Slide IV - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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Prof. Julio Konevalik
UNIDADE IV
Administração Estratégica
 Caso Mastercard.
 Implementação das estratégias.
 Balanced Scorecard (BSC).
 Perspectiva financeira.
 Perspectiva do cliente.
 Perspectiva dos processos internos.
 Perspectiva de aprendizagem e crescimento.
 Design Thinking.
 Controle.
 Aprendizado estratégico.
Conteúdo da unidade IV
 Transformando a companhia em uma empresa de tecnologia. 
 Abandonando, aos poucos, o modelo de negócios adotado há mais de cinquenta anos.
 A ideia por trás desse produto financeiro é simples: o cliente compra em um estabelecimento 
credenciado para pagar em, até, trinta dias sem juros em uma fatura que totaliza as compras 
do mês. Se o cliente atrasar o pagamento fica devendo os juros e as taxas para pagar na
próxima fatura.
Caso Mastercard
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Um banco ou agente financeiro emite o cartão para o cliente após analisar o cadastro 
realizado. A análise de risco de crédito determina o limite mensal máximo que o cliente pode 
atingir em compras. 
 Os estabelecimentos comerciais, para aceitar o cartão, devem ter, previamente, um contrato 
com uma empresa denominada tecnicamente acquirer (ou bandeira), que captura o valor da 
transação nas maquininhas (ou terminais de transação), as quais transmitem 
eletronicamente os dados para o emissor (o banco ou agente financeiro), que, por sua vez, 
verifica eletronicamente se está tudo em conformidade e libera a compra.
Caso Mastercard
 Por meio das maquininhas ou de outro dispositivo habilitado como os smartphones, tudo 
ocorre em segundos. 
 As bandeiras mais conhecidas são: Mastercard, Visa, American Express e Elo, mas há 
outras bandeiras regionais em todo o mundo. Seu papel é credenciar os estabelecimentos 
comerciais para terem acesso às maquininhas e, com isso, viabilizar as transações 
de compra.
Caso Mastercard
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 As lojas pagam uma comissão percentual sobre cada transação, além de outras possíveis 
taxas menos frequentes. Esse valor é o que remunera a rede acquirer. Assim, uma compra 
de R$ 100 terá uma taxa entre 2% e 7%, dependendo da negociação com a bandeira, e a 
loja receberá o valor líquido (menos a taxa) em um prazo que varia de 2 a 30 dias. No pior 
dos casos, a loja vende um produto de R$ 100 e recebe R$ 92, em trinta dias. E, ainda 
assim, pode ser um bom negócio para o varejo; tanto é que o ramo de compras por cartão 
cresce no mundo inteiro.
Caso Mastercard
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Um detalhe importante é que, mesmo que o cliente não pague a fatura, o estabelecimento 
comercial recebe os valores pactuados. O motivo é simples: quem assume o risco de crédito 
é o emissor. Tanto a bandeira quanto o lojista vão receber a sua parte sem o risco de 
inadimplência. Observe a atratividade no processo para um estabelecimento comercial: 
pode-se vender a crédito (inclusive, parcelado, dependendo da bandeira e do contrato) sem 
assumir o risco de inadimplência. Para isso, basta aceitar pagar de 2% a 7% da transação e 
assumir algumas taxas.
Caso Mastercard
 A loja ganha dinheiro ampliando as suas vendas através da facilidade do cartão. O emissor 
ganha dinheiro quando o cliente atrasa o pagamento, ou quando paga um valor menor que o 
total da fatura (os juros de cartão de crédito são, extremamente, elevados). A bandeira 
ganha dinheiro cobrando as taxas de transação. Não é ao acaso que o modelo é bem-
sucedido no mundo inteiro.
 A tecnologia vem mudando o panorama das bandeiras. O 
plástico do cartão sendo substituído por cartões virtuais, 
pagamento entre os smartphones e transferência de valores 
eletrônicos em qualquer dispositivo naturalmente afetam o 
negócio. Além disso, a tecnologia cada vez mais barata 
incentiva a entrada de novos players no negócio, aumentando 
a concorrência.
Caso Mastercard
 O faturamento mundial da Mastercard, em 2019, foi da ordem de US$ 16,9 bilhões e o CEO, 
Ajay Banga, pretende mudar a operação e a estratégia. Mano (2015) aponta que uma das 
ações estratégicas foi criar o Mastercard Labs, um laboratório de inovação localizado em 
Dublin, Irlanda, com ramificações nos EUA e Singapura, que tem a missão de desenvolver 
novos meios eletrônicos de pagamento e novas aplicações que tragam a inovação
de processos.
Caso Mastercard
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Exemplo: foi feita uma parceria com a Whirlpool Corporation, maior fabricante de 
eletrodomésticos do mundo (faturamento de US$ 18 bilhões) e que, no Brasil, é dona da 
Brastemp e da Consul. Essa parceria é voltada para as lavanderias automáticas presentes 
em vários lugares do mundo (que, no Brasil, nunca deram certo), em que há uma série de 
máquinas de lavar/secar alinhadas em uma loja e o cliente coloca a sua roupa, pagando com 
cartão de crédito (ou dinheiro, dependendo do equipamento) na própria máquina e aguarda o 
ciclo completar para retirar a roupa da máquina.
Caso Mastercard
 Outra ação é o investimento em startups promissoras em qualquer lugar do mundo, uma vez 
que trazem ideias inovadoras. Muitas delas usam a metodologia do Design Thinking
em seus projetos.
 A visão estratégica da Mastercard, para o longo prazo, é a de substituir em maior escala o 
uso de papel-moeda, que é considerado por Banga o maior concorrente da companhia.
Caso Mastercard
Para reduzir o risco de insucesso na implementação, Porter (1999) sugeriu a aplicação de um 
conjunto de três testes para avaliar outros aspectos da estratégia:
Implementação das estratégias
Fonte: livro-texto. Adaptado de: Porter (1999).
Testes Definição/Execução
Teste da atratividade
Procura avaliar qual é o grau de atratividade 
do setor. Os setores escolhidos devem ser 
estruturalmente atrativos ou capazes
de se tornar atrativos.
Teste do custo de entrada
Procura determinar qual é o custo de entrada
no setor e qual é a perspectiva de retorno
pelos lucros futuros.
Teste da melhoria
das condições
Procura avaliar se a organização melhorará as 
suas condições competitivas como um todo.
A unidade de negócio deve ganhar uma 
vantagem competitiva a partir dos seus elos 
com a corporação ou vice-versa.
Importante: 
 Em 1994, a Alpargatas adotou a estratégia de diferenciação de Porter (1986). Continuou 
vendendo dezenas de milhões de pares do produto básico e popular, mas lançou um novo 
produto, com nova embalagem, distribuição e comunicação diferentes, e significativa 
alteração no preço – para maior.
Implementação das estratégias
 Segundo Sobral e Peci (2013), implementar a estratégia é uma das etapas mais complicadas 
do processo. Você, certamente, pode intuir que colocar em prática tudo o que foi planejado é 
uma tarefa difícil.
 Exemplo: no caso das Havaianas, apresentado anteriormente, um aspecto operacional não 
foi discutido: a mudança da estratégia de produção em função da mudança da estratégia de 
nível de negócio.
Implementação das estratégias
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Importante: 
 Nos anos 2000, a IBM deixou de fabricar hardwares, após quase cem anos, e começou a 
focar a sua operação em serviços;
 IBM: por mais que tenha sido escalonada, a mudança foi profunda e alterou todos os 
parâmetros de trabalho. Setores inteiros foram eliminados, resultando em demissão ou 
realocação de pessoas. Áreas produtivas foram desativadas ou, até mesmo, vendidas 
(lembre-se que a chinesa Lenovo comprou a unidade de negócios de microcomputadores e, 
depois, a de servidores).
Implementação das estratégias
Importante: 
 Cargo e função não são a mesma coisa. Mesmo sem ter um cargo de gerente de marketing, 
uma empresa tem funções de marketing que devem ser executadas por alguém. Por 
exemplo, alguém define as características dos produtos que serão produzidos, ou os 
veículos que receberão a verba publicitária na forma de anúncios;
Implementação das estratégias
Fonte: https://www.maxpixel.net/Importante: 
 Centralização de poder é o quanto um cargo concentra o poder para tomar as decisões. 
Quando há a delegação de poder para os subordinados, ocorre a descentralização do poder; 
 Nesse instante, deve-se discutir o papel crucial da função de direção: liderar e motivar os 
integrantes da organização.
Implementação das estratégias
Considerando o exemplo da Mastercard e as outras empresas do segmento bancário nacional,
do ponto de vista de gestão estratégica, podemos afirmar que é fundamental para continuarem 
no mercado:
a) Massificarem o uso de um único produto ou serviço.
b) Buscarem a constante inovação vinculadas às novas 
tendências tecnológicas e de consumo.
c) Massificarem o uso do cartão de crédito.
d) Massificarem o uso do papel-moeda.
e) Neste momento, massificarem o uso de criptoativos, já que 
são, extremamente, confiáveis.
Interatividade
Considerando o exemplo da Mastercard e as outras empresas do segmento bancário nacional,
do ponto de vista de gestão estratégica, podemos afirmar que é fundamental para continuarem 
no mercado:
a) Massificarem o uso de um único produto ou serviço.
b) Buscarem a constante inovação vinculadas às novas 
tendências tecnológicas e de consumo.
c) Massificarem o uso do cartão de crédito.
d) Massificarem o uso do papel-moeda.
e) Neste momento, massificarem o uso de criptoativos, já que 
são, extremamente, confiáveis.
Resposta
Importante: 
 A direção é a função da administração relacionada com todas as atividades organizacionais, 
que envolvem a interação entre os gestores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os 
esforços individuais para um propósito comum. Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez 
que busca a harmonia em uma relação intrinsecamente conflituosa: a compatibilidade entre 
os objetivos e interesses individuais, com os objetivos e interesses da organização 
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 304).
Implementação das estratégias
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Importante: 
 Bourgeois e Brodwin (1984) contribuem para a discussão através da classificação da 
implementação da estratégia, em cinco modelos ordenados em função da profundidade de 
pensamento e complexidade de realização.
Implementação das estratégias
 Modelo de comando: no mais comum dos modelos de implementação, os responsáveis 
pela decisão estratégica apresentam o resultado aos executivos de topo e, após a 
aprovação, fazem os apontamentos necessários para colocar as coisas em prática, e 
acompanham o andamento e os resultados.
 A equipe responsável não participa da implementação, somente, faz as indicações 
necessárias. Muitas vezes, essas equipes que elaboram na estratégia são externas, na 
forma de consultoria. Outras vezes, trata-se, simplesmente, de uma decisão autocrática de 
como será a estratégia. Esse modelo discrimina os pensadores e executantes. Ou seja, 
quem cria a estratégia não tem responsabilidade por executá-la, e quem a executa não 
participa da criação.
Implementação das estratégias
 Modelo de mudança: a partir do desenho do modelo de comando (decisão estabelecida), a 
complexidade aumenta. A equipe responsável pela estratégia não só decide e obtém a 
aprovação, como, também, planeja as alterações estruturais que aumentem a chance de 
sucesso da implementação.
 Note que o ponto aqui é melhorar a implementação. Fazem parte dessas alterações as 
mudanças de pessoal (realocação, promoção, demissão), a mudança de processos, a 
melhoria de sistemas de informação etc. É comum que esse modelo esteja amarrado com os 
processos de remuneração variável ou as taxas de sucesso. Por ser mais complexo e 
envolver as alterações da estrutura, tem um tempo de maturação maior. Esse modelo 
também discrimina os pensadores e executantes.
Implementação das estratégias
 Modelo colaborativo: como o próprio nome indica, esse modelo prevê um esquema 
participativo envolvendo os níveis de gestão (gerenciais) na tomada de decisão da estratégia 
e dos passos da implementação. A complexidade e profundidade aumentam bastante, pois é 
preciso ponderar os diversos estilos e pontos de vista. Técnicas comuns, como: dinâmicas 
de grupo, brainstorming e discussões de grupo são utilizadas. 
 Esse modelo é mais avançado, certamente, por incorporar as percepções e visões dos 
gestores, mas deve ser cuidadosamente conduzido para evitar as influências políticas dos 
grupos de poder que, normalmente, surgem nas empresas. Também discrimina os 
pensadores e executantes, muito embora a quantidade de pensadores aumente.
Implementação das estratégias
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Modelo cultural: de alta complexidade, visa ter unicidade e identidade comuns à estratégia. 
 A premissa é criar uma cultura corporativa de decisões compartilhadas por todos os 
integrantes, não, apenas, o corpo gestor. O alto executivo na pirâmide hierárquica busca 
comprometer todos os funcionários e gestores, com os objetivos e as estratégias. Esse 
modelo não discrimina os pensadores de executantes, uma vez que todos participam.
Implementação das estratégias
 Modelo crescente: é o mais complexo, pois a elaboração e a implantação da estratégia vêm 
de baixo para cima. Ou seja, o incentivo à inovação é total, pois parte da premissa de que 
todos os funcionários e gestores podem contribuir no caminho futuro. 
 A responsabilidade do topo da pirâmide é, além de assegurar o fluxo de informações 
constante, selecionar as melhores alternativas de estratégia que surgirem. Esse modelo 
também não discrimina os pensadores de executantes.
Implementação das estratégias
 Observe que há várias alternativas para o desenvolvimento e a implementação da 
administração estratégica. Cada empresa, por força das circunstâncias, faz do seu jeito. O 
primeiro modelo, o de comando, é bastante comum por confiar na expertise de consultorias, 
mas é custoso. 
 O último modelo, por outro lado, só pode ser feito se a empresa já tiver consolidada a ideia 
de participação conjunta nas decisões.
 Ferramentas metodológicas: Balanced Scorecard e o Design Thinking.
Implementação das estratégias
 Na década de 1980, várias organizações de grande porte foram prejudicadas pelo foco dos 
gestores no retorno em curto prazo. Isso ocorria por causa dos métodos adotados de 
remuneração variável.
 Os executivos poderiam receber bônus milionários se contentassem os acionistas através de 
grandes margens de lucro. Pagar mais aos executivos que trazem mais lucros não é a 
grande questão. O problema é que essa situação amarrava as decisões dos executivos no 
curto prazo e, não, no longo prazo.
 Exemplo: redução brutal de custos através da oferta de produtos com menos qualidade, da 
troca de funcionários caros e experientes, por novos funcionários baratos e inexperientes.
Balanced Scorecard (BSC)
 Na prática, essas organizações não estavam seguindo as estratégias de longo prazo: 
estavam confinadas às estratégias de curto prazo que beneficiavam os executivos, e não os 
acionistas. Notícias da época mostram os altos executivos recebendo milhões de dólares por 
terem, na verdade, travado as possibilidades futuras das empresas que dirigiam. É uma 
discussão clássica: autointeresse dos gestores versus interesses dos acionistas.
Balanced Scorecard (BSC)
 Em 1992, os teóricos acadêmicos Robert Kaplan e David Norton propuseram uma 
abordagem inovadora para reduzir os danos causados por executivos focados no 
autointeresse: o BSC. O ponto de partida para o desenvolvimento dessa ferramenta foi a 
conclusão de um estudo que indicava a inadequação dos métodos de avaliação do 
desempenho empresarial, pois eram baseados, somente, em indicadores 
contábeis/financeiros. 
 Como o desempenho era medido, apenas, em indicadores financeiros, os executivos 
focavam no resultado de curto prazo para embolsar grandes bônus ao final do exercício.
Balanced Scorecard (BSC)
 Claro que, após alguns anos, o valor de mercado dessasorganizações cairia, pois não havia 
uma estratégia de longo prazo. Ou, caso houvesse, a implantação era delimitada aos 
resultados de curto prazo que interessavam aos executivos. Muitos desses executivos 
acabavam sendo demitidos após alguns anos, com gordas compensações financeiras, e se 
recolocavam em outras empresas porque “traziam resultados para os acionistas”, mantendo 
o modus operandi.
 O BSC veio como uma resposta a esse modelo, procurando privilegiar os interesses dos 
acionistas e incentivar o pensamento estratégico de longo prazo dos executivos.
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
 Focaliza a gestão da estratégia através de objetivos, iniciativas e indicadores ligados a 
quatro perspectivas: clientes, processos internos, aprendizagem/desenvolvimento 
organizacional e financeira. Note que são três perspectivas não financeiras! A ideia é poder 
gerenciar diversos fatores, financeiros e não financeiros, alinhados com o futuro
da organização;
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
 Incentiva a comunicação, e o alinhamento dos funcionários e gestores para poder balancear 
o uso dos recursos da organização dentro da estratégia formulada;
 Acompanha as relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas trazendo a 
sinergia nas ações tomadas, tanto de curto quanto de longo prazo;
 Garante o feedback das ações e dos resultados, facilitando a aprendizagem e correção de 
rota da estratégia;
Balanced Scorecard (BSC)
O BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), tem como características:
 Assim, passou a ser possível adotar as formas de avaliar as estratégias além dos tradicionais 
indicadores financeiros;
 O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e 
organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genéricas e integradas que 
vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas 
ao sucesso financeiro a longo prazo.
Balanced Scorecard (BSC)
Formulada a estratégia, o BSC define os quatro pontos focais (as chamadas perspectivas) e 
estabelece os objetivos, os indicadores, as metas e as ações de curto, médio e longo prazo.
Observe a sua estrutura: 
4 perspectivas de um BSC:
Balanced Scorecard (BSC)
Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores.
Cliente
Para alcançar a nossa
visão, como devemos
ser vistos pelos
clientes?
Processos
internos do negócio
Para satisfazer os
clientes, em quais
processos devemos
nos sobressair?
Visão e
estratégia
Aprendizado
e crescimento
Para alcançar a nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir? Fonte: Adaptado 
de: livro-texto.
Considerando os conceitos relacionados ao Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa 
que melhor descreve o que é um BSC:
a) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores de Recursos Humanos
e processos internos.
b) É um cartão balanceado de indicadores comerciais e financeiros.
c) É uma matriz de metas e indicadores financeiros.
d) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores, metas e objetivos sob a ótica de 
quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes, e aprendizado e crescimento.
e) É o mapa da estratégia financeira de uma organização.
Interatividade
Considerando os conceitos relacionados ao Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa 
que melhor descreve o que é um BSC:
a) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores de Recursos Humanos
e processos internos.
b) É um cartão balanceado de indicadores comerciais e financeiros.
c) É uma matriz de metas e indicadores financeiros.
d) É uma matriz (dashboard) balanceada de indicadores, metas e objetivos sob a ótica de 
quatro perspectivas: financeira, processos internos, clientes, e aprendizado e crescimento.
e) É o mapa da estratégia financeira de uma organização.
Resposta
Perspectiva financeira: 
 A perspectiva financeira é naturalmente a que mais atrai a atenção do acionista. Dentro do 
tradicional horizonte de tempo – curto, médio e longo prazos –, toda estratégia precisa 
atender a essa perspectiva. Note que é possível projetar baixo retorno no curto prazo, desde 
que a estratégia permita maximizá-lo no médio e longo prazo.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva financeira – Objetivos mais comuns:
 Faturamento: total de dinheiro que entrou na empresa em determinado período em função 
da venda de produtos ou serviços. Ou seja, é a receita bruta do negócio; 
 Margem bruta: segundo Farris et al. (2007), é a diferença entre o preço de venda e o custo, 
sendo tipicamente expressa em percentagem do preço de venda; 
 Margem de contribuição: diferença entre a receita da venda de produtos, e dos custos e 
das despesas variáveis. É o quanto vai restar do preço de venda após remover os custos e 
as despesas variáveis, e vai ser usado para quitar os custos fixos;
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva financeira – Objetivos mais comuns:
 Retorno sobre o patrimônio (Return on Equity – ROE): indicador que mede a capacidade 
de uma empresa para gerar valor a partir dos recursos que a empresa possui;
 Lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA – Earnings Before 
Interest, Taxes, Depreciation and Amortization): indicador financeiro com o lucro antes de ser 
descontado o que a empresa gastou em juros e impostos, e perdeu em
depreciação e amortização;
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva financeira – Objetivos mais comuns:
 Retorno sobre o investimento (ROI): de acordo com Farris et al. (2007), é uma métrica que 
descreve como os ativos estão sendo utilizados. Consiste na razão entre o lucro líquido
e os investimentos.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva financeira:
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Perspectiva
financeira
Metas Ações Indicadores
Reduzir os
custos
Diminuir os
custos operacionais
em x%
Buscar os fornecedores
alternativos
Redução do valor
das contas com os
fornecedores
Criar um programa
de uso consciente
de recursos
de materiais
Redução do valor
de pagamento
Elevar a
receita
Aumentar
em x% a
receita líquida
Aprimorar o
conhecimento na
identificação das vendas
mais lucrativas
Demonstração do
resultado do exercício
Reavaliar o prazo de
concessão de crédito
a clientes com a
liquidação duvidosa
Demonstração do
resultado do exercício
Perspectiva do cliente: 
O foco é acompanhar os indicadores não financeiros, voltados para o lado externo da empresa, 
visando identificar o nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Norton (1997) estabelecem
três categorias:
 Serviço/produto: funcionalidade, benefícios, preço, qualidade etc.;
 Relacionamento com o cliente: entrega, acesso às informações, feedback;
 Imagem e reputação: apresentação, valoração de marca. 
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva do cliente: 
 Essa perspectiva se inicia com a definição dos segmentos de mercado a serem atendidos 
com o alinhamento aos objetivos da perspectiva financeira. Cada segmento tem 
características a serem consideradas na elaboração das metas, dos indicadores de 
resultados e ações.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva de processos internos:
 Trata-se de indicadores não financeiros voltados para o ambiente interno da organização, 
identificando os processos essenciais para atingir os objetivos. Kaplan e Norton (1997, p. 67) 
pontuam que “as medidas dos processos internos estão voltadas para os processos que 
terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros
da empresa”. 
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/Perspectiva de processos internos:
Exemplo: 
Balanced Scorecard (BSC) 
Perspectiva de
processos internos
Metas Ações Indicadores
Melhoria no
planejamento de
entrega de mercadoria
Diminuir o tempo
de entrega do
produto em um dia
Automatizar o
transporte
dentro do
estoque
Diminuição entre a
data do pedido
e a data de
entrega do produto
Qualidade e
eficiência no
atendimento 
aos clientes
Diminuição de
reclamações no
atendimento em x%
Ampliar a central
de atendimento e
treinar 
os atendentes
Baixo índice
de perda
de clientes
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:
 Essa perspectiva tenta otimizar o potencial intelectual e operacional da organização. Assim, 
busca identificar como os funcionários devem aprimorar as suas atividades. Trata-se de uma 
aprendizagem com os erros e acertos.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:
 Organizações são, essencialmente, as pessoas trabalhando em conjunto e com um objetivo 
em comum. Essa perspectiva aborda, exatamente, a necessidade de manter a equipe coesa, 
capacitada e motivada para atingir as suas metas. Portanto, é preciso lançar mão de 
programas de treinamento, capacitação, qualificação, certificação, motivação, atração e 
retenção de pessoas. Também fazem parte dessa perspectiva os sistemas de comunicação 
interna para que não haja gargalos no fluxo de informações. Por fim, deve-se ter processos 
ajustados de coleta, processamento, armazenamento e disseminação do conhecimento 
gerado pelas atividades.
Balanced Scorecard (BSC) 
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:
Exemplo: 
Balanced Scorecard (BSC) 
Objetivos da 
perspectiva
do cliente
Metas Ações Indicadores
Desenvolver a
conscientização dos
colaboradores quanto 
ao conhecimento total 
das normas internas 
da empresa
Instruir todos os
colaboradores 
quanto às normas 
da empresa
Programar os 
cursos e 
treinamentos 
internos, em
dias e horários 
adequados
a todos os turnos
Redução de
advertências, 
multas e
acidentes
Capacitar os 
funcionários
em suas áreas 
específicas
Aumentar o número
de funcionários
com capacitação
Fornecer os 
cursos e
treinamentos 
ligados às
áreas funcionais
Melhoria no
desempenho dos
colaboradores
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
 Você, certamente, já ouviu elogios ou críticas ao design de produtos. Um automóvel Ferrari 
com design arrebatador, um clássico relógio Rolex e uma mesa de jantar inovadora são 
expressões fáceis de ser entendidas.
 Design é idealizar, criar, conceber e especificar os produtos, normalmente, produzidos em 
série, o que exige a padronização em um desenho técnico que será usado na replicação. O 
desenho técnico é a base para a reprodução em massa do produto.
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Note que essa definição permite entender que alguém (ou um conjunto de pessoas) 
desenhou o modelo e as peças da Ferrari, do Rolex e da mesa de jantar. São os chamados 
designers, profissionais do design.
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Contudo, qual é a relação entre o design e a estratégia? Torquato, Willerding e Lapolli (2015) 
afirmam que “o Design Thinking pode ser definido como uma abordagem centrada no ser 
humano para a inovação que integra as necessidades individuais, as possibilidades 
tecnológicas e os requisitos para o sucesso”. Ou seja, gente criando as inovações para ter 
sucesso. No mundo globalizado de rápidas mudanças em que vivemos, a inovação é uma 
necessidade e não um diferencial. 
 A ideia da abordagem do Design Thinking é experimentar novos caminhos sem temer o erro, 
pois o erro cria o aprendizado, que é usado para melhorar o projeto.
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Um designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Na verdade, ele pensa e 
refaz o pensamento criando as alternativas, eliminando algumas, refinando outras, até ter um 
projeto completo.
 E se essa lógica difusa fosse usada na criação de estratégias? Torquato, Willerding e Lapolli 
(2015) dizem que o Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano que 
possibilita a geração de ideias em diversos contextos. Assim, essas ideias podem ser 
focadas em inovação e estratégia, em vez de, simplesmente, em produtos.
 Design Thinking: moldar com as ideias e os conceitos 
criando os protótipos e produtos.
Design Thinking
Exemplos: 
 A Nokia, empresa finlandesa, já foi o maior fabricante de celulares do mundo. Em 2008, no 
auge da liderança, investiu U$ 8 bilhões na compra da Navteq, uma empresa de navegação 
por mapas em GPS, que coletava os dados por sensores físicos fixados em esquinas de 
grandes cidades, além de sensores alocados em carros de frota própria. A ideia era ser a 
principal fornecedora de dados de trânsito, e a estrutura seria de milhões de sensores 
espalhados pelo mundo. Porém, no mesmo ano, a empresa Waze foi criada em Israel, que 
oferecia o mesmo serviço sem necessitar de investimentos em sensores, pois os 
smartphones coletavam os dados e os apresentavam ao mesmo tempo.
Design Thinking
Exemplos:
 Os projetos mais inovadores do carro elétrico (Tesla) ou do autônomo (Google) nasceram 
fora da centenária indústria automotiva. A maior rede de hotéis (Airbnb) não tem um ativo 
sequer. É inegável que a influência de tendências como a Inteligência Artificial e a economia 
compartilhada entre nas reflexões sobre a estratégia das empresas. Ao conectar as 
tendências e especular os futuros criam-se territórios e os projetos que deles decorrem. Este 
exercício provocativo permite às organizações explorar os espaços de oportunidade, fazer as 
suas apostas sobre o futuro e trazê-las ao presente por meio de experimentos que 
promovam a aceleração de ideias.
Design Thinking
Com base na perspectiva financeira de um Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa 
correta que contempla os indicadores financeiros em um BSC:
a) São indicadores financeiros: número de novos clientes/número total de prospects. 
b) São indicadores financeiros: número de reclamações de clientes/número total de clientes. 
c) São alguns indicadores financeiros: receita bruta, lucro líquido e margem líquida. 
d) São alguns indicadores financeiros: número de treinamentos realizados e giro
de profissionais.
e) São alguns indicadores financeiros: receita bruta e número de reclamações de clientes.
Interatividade
Com base na perspectiva financeira de um Balanced Scorecard (BSC), assinale a alternativa 
correta que contempla os indicadores financeiros em um BSC:
a) São indicadores financeiros: número de novos clientes/número total de prospects. 
b) São indicadores financeiros: número de reclamações de clientes/número total de clientes. 
c) São alguns indicadores financeiros: receita bruta, lucro líquido e margem líquida. 
d) São alguns indicadores financeiros: número de treinamentos realizados e giro
de profissionais.
e) São alguns indicadores financeiros: receita bruta e número de reclamações de clientes.
Resposta
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 
 A primeira etapa é a da descoberta, fase em que a equipe procura entender o contexto da 
situação e compreender os objetivos a serem atingidos, observando os clientes, mapeando 
os processos relevantes, conversando com os agentes externos especialistas etc.; 
 A segunda etapa é a interpretação, quando os dados coletados são analisados e 
interpretados, buscando os padrões relevantes. Ideias, percepções e experiências são 
levadas em consideração para interpretar as descobertas;
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 
 A terceira etapa é a ideação. Ideias e soluções são geradas a partir das descobertas e 
interpretações.É uma boa iniciativa envolver as pessoas de perfis diferentes, pois da 
variedade surgem os múltiplos insights;
 A quarta etapa é a da experimentação, quando as ideias e soluções saem do plano 
abstrato, e se consubstanciam em protótipos e testes para verificar se são boas alternativas. 
Nessa etapa, são experimentadas algumas possibilidades de solução. Os erros cometidos 
emergem e geram o aprendizado, podendo refinar as ideias e melhorar a aplicabilidade;
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
O processo defendido por Brown (2010) tem cinco etapas: 
 A última etapa é a da evolução, que parte da aceitação das ideias e de sua implementação. 
Trata-se do feedback da implementação da estratégia. Dentro da lógica de melhoria 
contínua, são observados os aspectos positivos e negativos, sendo que estes servem como 
ponto de partida para as melhorias.
Design Thinking
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 A última etapa do processo de administração estratégica é o controle. Após planejar e 
implementar, cabe aos gestores a tarefa de verificar se o planejado está sendo, realmente, 
executado, se os resultados estão em conformidade com o esperado e se há a necessidade 
de correção de rota.
 Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra em 
monitorar e avaliar o processo de administração estratégica garantindo que esta funcione 
apropriadamente. Em essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que 
todos os resultados planejados durante o processo de administração estratégica tornem-se 
uma realidade. Apesar desta definição simplificá-lo demais e fazer com que pareça um tanto 
mecânico, na prática, se percebe o quanto ele é desafiador e intrincado.
Controle
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 O controle estratégico também tem por função gerar um feedback que serve tanto de 
aprendizado quanto de estímulo às ações corretivas que se façam necessárias.
Controle
Fonte: livro-texto. Adaptado de: Sobral (2013).
Continuar
a execução
da tarefa
Comparar o
desempenho
com parâmetros
Medir o
desempenho
real
Estabelecer os
parâmetros de
desempenho
Implementar as
medidas
corretivas
Feedback sobre o processo
Dentro dos
limites
Fora dos
limites
Ajustar o
desempenho
Revisar os
parâmetros
A ação corretiva pode ser tomada de duas formas:
 Ajustar o desempenho: consiste em melhorar o resultado da ação realizada, buscando 
atingir os parâmetros (objetivos). Exemplos: reforço de equipe de vendas, mudança de 
fornecedor, retirada do produto, melhoria do produto;
 Revisar os parâmetros: ocorre quando se conclui que os parâmetros são inadequados. Ou 
seja, os objetivos foram super ou subdimensionados. Assim, devem-se revisar os objetivos, 
de acordo com os resultados julgados insatisfatórios.
Controle
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 A medição de desempenho adquiriu um papel fundamental dentro das organizações nas 
últimas décadas. Fornecendo as informações cruciais para a gestão das atividades 
organizacionais mesmo estando alicerçada, historicamente, na contabilidade aplicada, 
principalmente, no processo de manufatura. Indicadores como o ROI (retorno sobre o 
investimento), custo de mão de obra, custos de processos, custos de materiais, entre outros, 
foram os primeiros indicadores utilizados.
Controle
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 A estratégia de uma empresa nunca será, totalmente, conhecida em seus mínimos detalhes, 
uma vez que o processo competitivo é dinâmico. As estratégias realizadas são o resultado 
de estratégias deliberadas e estratégias emergentes, como vimos anteriormente. 
 Hábitos de consumo mudam, o ritmo econômico se altera, as concorrentes atuam no sentido 
contrário e os humores da política governamental interferem na vida da sociedade. Autores 
como Quinn, Senge e Mintzberg defendem a ideia de que, durante a implementação, ainda 
não é possível conhecer a estratégia total. Somente após os fatos é que se pode saber
do todo.
Aprendizado estratégico
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Algumas premissas para o aprendizado:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente das organizações, associada à difusão do 
conhecimento necessário à implantação da estratégia, exclui a possibilidade de um controle 
absoluto. Assim, o processo de definir as estratégias é um processo de aprender ao longo
do tempo; 
2. Embora os líderes possam aprender, o mais comum é que a organização, como um 
sistema coletivo, é que aprenda; 
3. O papel do líder não é conceber e prescrever as estratégias, mas administrar o processo 
estratégico, de forma que o aprendizado ocorra mais rapidamente.
Aprendizado estratégico
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 Peter Senge, professor e diretor do MIT (Massachusetts Institute of Technology), 
desenvolveu o conceito da learning organization (organização que aprende), que são 
aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente as suas capacidades para criar o 
futuro que, realmente, gostariam de ver surgir. 
Ou seja, para sobreviver e crescer é preciso aprender continuamente. Para Senge (1990), o 
processo de aprendizagem ocorre a partir de cinco disciplinas:
 Domínio pessoal: as características pessoais dos funcionários e gestores auxiliam o 
aprendizado. Paciência, foco, ser realista nas observações, saber ouvir o outro etc. são as 
qualidades recomendáveis para o trabalho em equipe em uma organização que aprende;
Aprendizado estratégico
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 Modelos mentais: crenças arraigadas, paradigmas e ideias/valores afetam a visão de 
mundo e as percepções das pessoas. No mundo da política, os líderes, os partidos e as 
organizações sociais propagam as ideias e os conceitos que afetam os modelos mentais das 
pessoas, sejam contra, sejam a favor. No mundo dos negócios, os modelos mentais se 
constituem nas crenças compartilhadas e disseminadas na empresa, e, até mesmo, no ramo 
de atividade. Por exemplo, na virada do século XIX para o XX, grandes fortunas americanas 
eram ligadas ao transporte ferroviário, e fortes investimentos eram feitos, para melhorar a 
malha ferroviária e os trens. O modelo mental dos acionistas dessas companhias era voltado 
para as ferrovias; já no início do século XX, era voltado para o transporte de carros;
Aprendizado estratégico
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 Objetivo comum: envolve as metas, os valores e os compromissos compartilhados em 
conjunto por membros da organização. Quando a empresa e os funcionários/gestores 
compartilham um objetivo comum e legítimo, o esforço espontâneo para cumpri-lo gera o 
aprendizado de maneira natural;
 Aprendizagem em grupo: a força de um grupo é superior à soma das forças individuais. 
Aprendizado em grupo também é superior. Quando o aprendizado é só do funcionário, sem o 
compartilhamento, ele pode ser contratado pelo concorrente e levar o aprendizado junto. 
Quando ocorre a aprendizagem em grupo, o resultado é da organização e não pode ser 
copiado de fora; 
Aprendizado estratégico
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 Raciocínio sistêmico: é a base da teoria sistêmica o fato de ser possível entender um 
sistema observando-o como um todo e, não, por suas partes. Qualquer organização é um 
sistema aberto que interage com o ambiente. Assim, a organização deve ser analisada como 
um todo. De acordo com Senge (1990), o raciocínio sistêmico é uma estrutura de 
conhecimentos e instrumentos, que permite observar e intervir nesse todo, com vistas a 
aprimorá-lo. Essa disciplina cria a integração das outras quatro porque observa o conjunto 
integral da organização.
Aprendizado estratégico
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Lampel (apud FERNANDES; BERTON, 2014) incentiva as atitudes favoráveis
à aprendizagem: 
 Fracasso e sucesso geram o aprendizado, e as empresas devem aproveitá-lo; 
 O ditado “em time que está ganhando não se mexe” deve ser rejeitado, uma vez que as 
estratégias e a sua implementaçãomerecem ser reexaminadas, frequentemente; 
 Os gestores e funcionários das áreas funcionais ligadas à produção/operação e às/ao 
vendas/marketing, em geral, têm muito mais conhecimento de suas áreas do que os seus 
superiores do alto escalão, e esse conhecimento é imprescindível;
Aprendizado estratégico
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Lampel (apud FERNANDES; BERTON, 2014) incentiva as atitudes favoráveis
à aprendizagem: 
 As empresas devem disseminar ativamente o conhecimento em todas as áreas funcionais;
 As empresas devem ir além das próprias fronteiras do seu conhecimento e buscar mais, sem 
se darem por satisfeitas. Ou seja, há muito a aprender na concorrência, com os fornecedores 
e com os clientes.
Aprendizado estratégico
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Visando contribuir para o processo, Mumford (2001) postula que as pessoas adotam 
os estilos de aprendizagem em função de suas características pessoais.
Aprendizado estratégico
Fonte: Adaptado de: livro-texto.
Ativista
Realizando a
experiência
Teórico
Concluindo
a partir da
experiência
Pragmático
Planejando as
próximas etapas
Reflexivo
Reavaliando
a experiência
 Cada um tem um pouco de cada estilo, variando de intensidade. A maior parte tem um estilo 
dominante e um secundário, ficando outros dois em menor escala. De qualquer modo, os 
gestores de uma organização focada no conhecimento devem identificar os estilos de seus 
colaboradores para otimizar o processo.
Aprendizado estratégico
Fonte: https://www.maxpixel.net/
 Nesta última unidade, foram apresentados os conceitos importantes relacionados ao 
aprendizado estratégico. 
 Ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC), o Design Thinking e outros métodos para 
uma boa gestão estratégica dos negócios empresariais. 
Em um mundo em constante mudança estratégia é tudo dentro das organizações!
Unidade IV – Conclusão
Nível estratégico 
operacional
Nível estratégico 
tático
Fonte: https://www.maxpixel.net/
Assinale a alternativa correta em relação ao processo estratégico conhecido como
Design Thinking:
a) Consiste na estratégia estruturada de comunicação e divulgação. 
b) É uma estratégia específica para os produtos e serviços de tecnologia avançada. 
c) É a estratégia exclusiva de custos e insumos de produção com foco na eficiência. 
d) É um processo de criação de atendimento do cliente. 
e) É um processo onde o designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Ele 
pensa e refaz o pensamento criando alternativas, eliminando algumas, refinando outras, até 
ter um projeto completo.
Interatividade
Assinale a alternativa correta em relação ao processo estratégico conhecido como
Design Thinking:
a) Consiste na estratégia estruturada de comunicação e divulgação. 
b) É uma estratégia específica para os produtos e serviços de tecnologia avançada. 
c) É a estratégia exclusiva de custos e insumos de produção com foco na eficiência. 
d) É um processo de criação de atendimento do cliente. 
e) É um processo onde o designer de produto não cria um design na primeira tentativa. Ele 
pensa e refaz o pensamento criando alternativas, eliminando algumas, refinando outras, até 
ter um projeto completo.
Resposta
 BOURGEOIS, L. J.; BRODWIN, D. R. Strategic implementation: five approaches to an elusive 
phenomenon. Strategic Management Journal, v. 5, n. 3, p. 241-264, jul./set., 1984. Disponível 
em: https://bit.ly/38xFRPd. Acesso em: 16 mai. 2022.
 BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas 
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
 FARRIS, P. W. et al. Métricas de marketing. Porto Alegre: Bookman, 2007.
 FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica. São Paulo: 
Saraiva, 2014.
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: 
Balanced Scorecard. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
 MANO, C. Para a Mastercard as opções são mudar ou morrer. 
Exame, 27 nov. 2015. Disponível em: https://bit.ly/3yGKaCC. 
Acesso em: 16 mai. 2022.
 MUMFORD, A. Aprendendo a aprender. São Paulo: 
Nobel, 2001.
Referências
 PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999.
 PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining competitive performance. 
New York: The Free Press, 1986.
 SENGE, P. The fifth discipline: the art & practice of the learning organization. New York: 
Doubleday Currency, 1990.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2013.
 TORQUATO, M.; WILLERDING, I. A. V.; LAPOLLI, É. M. A 
ferramenta Design Thinking: uma estratégia da gestão 
empreendedora da inovação para o despertar criativo em 
organizações. In: XVI CONGRESSO LATINO-
IBEROAMERICANO GESTÃO DA TECNOLOGIA. Porto 
Alegre, 2015.
Referências
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