PORTFÓLIO 5 SEMESTRE CST - GESTÃO HOSPITALAR - enviar

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Curso Superior de Tecnólogo em Gestão Hospitalar
PAULO MARCELO DOS SANTOS ALMEIDA
Portifolio: Avaliação da SGA - Hospital Campo Florido
Lorena
 2022
PAULO MARCELO DOS SANTOS ALMEIDA
Portifolio: Avaliação da SGA - Hospital Campo Florido
Trabalho para Avaliação do Curso Superior de Tecnólogo em Gestão hospitalar com Análise da SGA do quinto semestre do curso sob orientação da Tutora e Professora Kamilla
Lorena 
2022
SUMÁRIO
1. Introdução ______________________________________________7
2. Desenvolvimento________________________________________8
2.1 SITUAÇÃO GERADORA DE PROBLEMA________________________8
3. DESAFIOS PROPOSTOS_____________________________________9
3.1 Sistemas de Informação Gerencial_____________________9
3.2 LOGISTICA_______________________________________________13
3.3 Auditoria em Saúde_____________________________________17 
3.3.1 Auditoria interna: importância e relevância__________18
3.3.2 A auditoria interna como meio de prevenção_________19
3.3.3 Auditoria e eficiência administrativa_________________20
3.3.4 Gestão da Qualidade e Acreditação Hospitalar_______21
3.3.5 O que é acreditação Hospitalar Nível 1, 2 e 3?________21
3.3.6 O que é ONA nível 1?__________________________________21
3.3.7 Quais são os padrões da ONA?_______________________21
3..3.8 O que a ONA avalia?_________________________________22
3.3.9 Quais são os níveis de acreditação hospitalar?____22
3.3.10 O que é acreditação hospitalar e quais são os seus níveis?_____________________________________________________22
3.3.11 Quais são os 3 níveis de acreditação hospitalar?______________________________________________22
3.3.9.3 O que é acreditação hospitalar para que serve e quais os níveis de acreditação e sua importância para o crescimento do hospital?_______________________________________________________22
3.3.12O que quer dizer ONA?_____________________________________23
3.3.13 O que é ONA nível 3?______________________________________23
3.3.14 Qual é o objetivo da ONA?________________________________23
3.3.15 Qual a importância da ONA?_______________________________23
3.3.16 Quais os três níveis de acreditação?_____________________23
3.3.17 Quais são os níveis da acreditação hospitalar?__________24
3.3.18O que é acreditação e qual sua importância?____________24
3.3.19 O que é a norma ONA?____________________________________24
3.3.20 Qual o objetivo da acreditação hospitalar?____________24
3.3.21 Qual o objetivo do processo de acreditação?__________24
3.3.22 Qual a importância em se ter a acreditação hospitalar?___________________________________________________25
3. 4 Bioética e Biossegurança__________________________________25
3.4.1 O que é o PGRSS___________________________________________25
3.4.2 Diretrizes legais do PGRSS________________________________26
3.4.3 O Objetivo do PGRSS_____________________________________27
3.4.4 Geradores de Resíduos de Saúde que devem fazer o PGRSS______________________________________________________28
3.4.5 que deve contar no PGRSS?____________________________29
3.4.6 Qual a validade do PGRSS?_____________________________31
3.4.7 O que são Resíduos de Serviços de Saúde - RSS? ___________32
3.4.8 Etapas do Manejo dos Resíduos de Serviço de Saúde no PGRSS________________________________________________________33
4. DESENVOLVIMENTO TEXTUAL 2: ______________________________34
4.1 Uma nova Gestão um novo Olhar _________________________34
4.2 RELATÓRIO DE MEDIDAS IMPLANTADAS._______________________35
5. cONCLUSÃO________________________________________________39
Referencial____________________________________________________40
LISTA DE ABREVIATURAS
SGA - SITUAÇÃO GERADORA DE APRENDIZADO.
ONA - ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO.
PTI - PRODUÇÃO TEXTUAL INDIVIDUAL.
Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG)
Sistemas de Processamento de Transações (SPT)
Planejamento de Recursos Empresariais (ERP)
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC)
Diagrama de Processos de Negócio - Business Process Diagram (BPD)
Radio-Frequency IDentification (RFID -Identificação por Rádio Frequência)
Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS)
Custo total de propriedade (TCO)
1. INTRODUÇÃO
		 Este trabalho tem como finalidade demonstrar a seus examinadores (professores e tutores) o nível de aprendizado e captação do conteúdo disponibilizado pela instituição e seus difusores.
	Para tanto foi elaborado uma Produção Textual Individual (P.T.I),Situação Geradora de Aprendizado (S.G.A.), onde os mesmos criaram um problema ao qual o seu aluno e mentorado deverá se manifestar demonstrando seu aprendizado e pensamento sobre este, buscando e apresentando resoluções, sugestões de forma clara e com embasamento intelectual, bibliográfico que deem uma estrutura sólida de seu aprendizado.
		 A S.G.A. traz como tema principal a necessidade de uma unidade hospitalar da Cidade de Campo Florido que passa por dificuldades administrativas e de Gestão Administrativa demandando assim a intervenção de um Gestor para propositura de soluções e implantação das mesmas para com isso vir a obter a certificação de qualidade nível ONA 2 .
Na busca deste pensamento será explanado uma hipotética contratação de um Gestor Hospitalar que deverá apresentar as soluções com embasamento nos desafios propostos contemplando as disciplinas estudadas no 5º semestre do Curso de Tecnólogo em Gestão Hospitalar. 
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 SITUAÇÃO GERADORA DE APRENDIZAGEM (SGA)
O Hospital Campo Florido é uma organização privada e de nível secundário de atendimento em saúde. Atualmente, encontra-se com dificuldades para atender sua demanda, que aumenta a cada dia. A Instituição não é a única da cidade com certificação. Atualmente o hospital conta com o título de ‘Acreditado’ (Nível 1), no entanto, o hospital já passou três auditorias para recertificação, válida 
por dois anos cada, e, anualmente, recebe auditores externos para uma visita periódica. A direção do Hospital então, preocupada com padrão de segurança e na efetividade dos atendimentos, quer receber o título de Acreditado Pleno (Nível 2), trabalhando, assim, para manter níveis elevados de qualidade na prestação de serviço. Diante da situação, o gerente do Hospital, contratou uma equipe de profissionais especializados em gestão da qualidade/acreditação e processos de auditoria, para avaliar a instituição como um todo. Vale lembrar, que a auditoria visa identificar as fragilidades, analisá-las e sugerir melhorias para o alcance dos objetivos desejados. Durante a auditoria externa, foram identificadas questões relevantes em algumas unidades: 
Farmácia
• Medicamentos com baixo estoque. 
• Problemas com alguns fornecedores (entrega, prazos, contratos de fornecimento, fornecedores não qualificados). 
• Problemas com o gerenciamento das informações com relação a controle de estoque (materiais de consumo, medicamentos e etc). 
• Problemas com a comunicação e gerenciamento das informações entre diferentes setores. Unidade de Terapia Intensiva
• Ausência de um protocolo de avaliação por gravidade ou atendimento. 
• Fragilidades no Plano de Gerenciamento de Resíduos por falta de local adequado para armazenar o lixo no local de geração.
• Dificuldade de comunicação entre a Unidade de Terapia Intensiva e os demais setores.
• Equipamentos (monitores, eletrocardiógrafo, esfigmomanômetro digitais e manuais, entre outros) apresentando falhas operacionais, evidenciando fragilidade no gerenciamento da unidade.
3. DESAFIOS PROPOSTOS
3.1 Sistemas de Informação Gerencial
Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) proporcionam aos gerentes o controle e monitoramento das operações, e apoiam o planejamento e a tomada de decisão. Os SIG geram informações das diversas áreas funcionais de uma organização, a partir da integração com os Sistemas de Processamento de Transações (SPT) e com os Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP). Considerando o contexto da SGA, o diretor do Hospital Campo Florido decidiu investir nareestruturação dos sistemas de informação e nas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), principalmente do setor da farmácia hospitalar, responsável pela gestão da aquisição e estoque dos medicamentos e equipamentos médicos, para controlar a entrada e distribuição dos produtos para as farmácias setoriais e centros cirúrgicos, e assim, assegurar e garantir o nível de Acreditado Pleno (Nível 2) do Hospital.
Agora, é o momento de você elaborar um plano para a implantação de um ERP, considerando os principais objetivos de um ERP, que possibilita a integração dos processos de negócio das diferentes áreas funcionais de uma organização de forma flexível e segura, para apoiarem a padronização dos processos de negócio e acreditação, garantindo a segurança dos pacientes e, consequentemente reduzindo custos e glosas médicas.
O sistema de gestão Enterprise Resource Planning (ERP) é um software que engloba todos os dados da empresa em um tipo de sistema unificado. Ele existe com o propósito de arquivar todas as informações com fácil acesso e de maneira simples. Destaca-se que existem aspectos favoráveis e desfavoráveis na implantação do sistema ERP nas organizações. Investir nesse sistema é algo um pouco complexo e, assim como outros investimentos realizados por qualquer empresa, exige um planejamento eficaz e bem implementado — havendo sempre fatores internos e externos diretamente ligados ao cotidiano da organização — como forma de sustentar esse planejamento. Pensando nisso a implantação dele junto a farmácia deverá ter uma equipe coesa no abastecimento das informações que serão utilizadas pela instituição.
O primeiro passo a se pensar deve ser sempre quais informações deverá conter no meu ERP, que irá facilitar minhas buscas e utilizações deste sistema de gerenciamento, como nome do produto nas suas mais diversas formas, data de fabricação e de validade de cada item, lote, empresa fornecedora, e talvez o dado mais importante para quem está sendo destinado este produto, sem contar ainda com dados básicos como quantidade disponível.
As vantagens na implantação deste sistema ERP seriam inicialmente as seguintes: 
1. Redução de fraudes e de erros,pois o sistema ERP possibilita uma análise completa de todos os processos da empresa. As decisões a respeito da manutenção dos estoques e de compras de material, podem ser tomadas com base nos dados da empresa, impedindo que compras mal planejadas sejam realizadas e que haja desperdício de dinheiro. 
2. Gestão completa e padronizada pois é possível englobar os dados de todos os departamentos por meio desse software, possibilitando uma análise mais ampla e consolidada dos resultados adquiridos.
3. Controle maior sobre o ciclo de distribuição, as ferramentas existentes no sistema ERP ajudam muito no planejamento da empresa e de todo o seu ciclo produtivo/distributivo, otimizando resultados e com maior satisfação, com uma avaliação constante do seu Gestor em todas as etapas do processo.
4. Modernização dos processos, estes processos empresariais passam a ser automatizados por meio do sistema ERP online dando fim aos velhos e vagarosos processos manuais e também à utilização de papéis e documentos por escrito.
Porém como todo benefício tem suas consequências , podemos dizer que a implantação de um sistema ERP também tem suas desvantagens que são elas:
Custo-benefício digamos que entre as desvantagens de um ERP, o custo-benefício pode significar desvantagem quando o assunto é desenvolver seu próprio sistema. Geralmente, o custo total de propriedade (TCO) para desenvolver e manter um novo sistema é maior do que o TCO para comprar e implementar um sistema de mercado, devemos somar não só o custo de desenvolvimento, mas também todos os custos do ciclo de vida (atualizações técnicas, recursos internos, melhorias, etc.) na equação, o que pode gerar um custo muito mais alto e não tão benéfico à empresa, pelo menos a princípio.
	Ainda temos como dificuldade a falta de cumprimento dos requisitos, tendo como um esforço maior desenvolver um sistema ERP é determinar o que o sistema deve executar de fato. Isso pode consumir muito tempo e demanda o olhar de profissionais como analistas de sistemas, gestores de projeto, designers de interface, arquitetos de soluções, entre outros,não conseguindo abranger esses aspectos, assim, detalhes essenciais correm o risco de ser deixados de lado — sendo lembrados apenas durante a implementação ou a utilização pelos usuários finais.
Sem contar as dificuldades com suporte e atualização deste sistema, pois devido a integração dele com outros sistemas o que ocasionaria uma atualização geral de todos os sistemas em conjunto, para isso seria necessário que o time de Tecnologia da Informação (TI), que deverá contar com pessoas dedicadas e inteiramente comprometidas com o projeto e a empresa.
Geralmente, o atendimento ofertado pela equipe de um fornecedor da solução ERP é melhor e mais ágil, pois a organização pode definir os níveis de serviços antecipadamente, de acordo com a necessidade de sua operação.
Por fim, vimos que implementar esse sistema definitivamente não é muito fácil, mas é de extrema importância para a segurança dos dados de seu negócio e a produtividade dos processos, devemos também salientar a necessidade de adequar a equipe e sua estrutura para que ambos possam extrair o máximo possível desse sistema bastante vantajoso para a organização.
Temos ainda que levar em conta o impacto com a implementação de um sistema ERP Segundo MESQUITA (2000), com a implementação de um sistema ERP existem três setores de uma empresa que enfrentarão o imediato impacto com esta implementação são estes: 
1. Aspectos Tecnológicos Os sistemas ERP´s, são sistemas que se baseiam na tecnologia cliente\servidor, com base de dados única que é acessada por diversos usuários. Na sua implementação os sistemas ERP geralmente fazem uso de uma linguagem de programação orientada a objetos (por exemplo, Delphi ou Visual Basic) e utilizam banco de dados relacionais. Os sistemas ERP vêm incorporando à sua tecnologia, a tecnologia utilizada pela rede de computadores mundiais. Alguns destaques são: a implementação dos sistema das telas de ajuda ou “help” e também as telas de navegação do usuário vem sendo feitas pelos browsers existentes no mercado (MS Internet Explorer, Netscape, etc.). É importante deixar claro que tanto a parte de rede como a parte de hardware da empresa devem ser compatíveis com o novo sistema a ser implementado, sendo que não são raras as vezes que é necessária a troca destes equipamentos. 
2. Impacto nas relações humanas A implantação de um sistema ERP impacta de dois modos de forma mais intensa na área de recursos humanos de uma empresa são eles: - O trauma que uma mudança deste porte provoca nos funcionários. - Qualificações requeridas e desejadas pelo novo sistema. Qualquer um dos dois modos vai oferecer um desconforto nos funcionários, mas MESQUITA (2000), oferece uma alternativa que segundo ele, seria o modo de minimizar os problemas encontrados com a implementação do sistema, esta alternativa consiste de modo preventivo oferecer aos funcionários palestras e cursos informativos sobre o novo sistema visando explicar porque ocorre da implementação deste sistema na empresa. Outro ponto a ser ressaltado no impacto das relações humanas, é que o perfil do funcionário para empresa deve mudar. A partir da implementação do novo sistema, passa a ser necessário para empresa funcionários com espírito de equipe e uma iniciativa maior. Por conta dessa maior autonomia dos funcionários é exigido que este conheça diversos assuntos para poder utilizar todo o potencial do sistema e extrair as informações necessárias do mesmo, com isto a empresa perde a presença do especialista e surge neste âmbito a presença do multiespecialista. A empresa deve fornecer a seus funcionários cursos e treinamento, visando um aprimoramento das habilidades dos mesmos. 
3. Impacto na cultura da empresa Segundo Mesquita (2000), uma empresa que passou por uma implantação bem sucedidade um ERP, passa a se orientar pelo resultado, sendo que todos passam a trabalhar a favor do processo. Um sistema ERP elimina de certa forma as barreiras entre departamentos, tornando o fluxo de informações mais ágil, transparente e padronizado. As pessoas passam a se preocupar com o resultado final do processo, ao invés de apenas se preocuparem pelo desempenho de suas tarefas individuais. 
3.2 LOGISTICA
	Resolvida a questão sobre a implementação ou não do ERP, cabe nos pensar agora na sua logística, pois os processos logísticos são um conjunto de atividades que integra, coordena e controla o fluxo físico de materiais e de informações nas fases de: compra, armazenagem, manipulação de material, movimentação, distribuição e transporte. Dentre os subprocessos consta a logística de suprimentos que é responsável pela entrada de todos os suprimentos, ou seja, todos os insumos necessários para atender a demanda, medicamentos, gases, equipamentos e mão de obra, até a liberação para que possam ser efetivamente consumidos. Envolve ainda as atividades de seleção de fornecedores, aquisição, definição dos meios de transporte, processos de armazenagem, a gestão e ainda coordena o fluxo de informações relacionados a estes insumos. Como mencionado na Situação Geradora de Aprendizagem (SGA), o Hospital Campo Florido apresenta problemas com alguns fornecedores (entrega, prazos, contratos de fornecimento, fornecedores não qualificados). Deste modo, cabe a você neste momento desenvolver um manual que servirá para orientar o desenvolvimento, avaliação e cadastro de novos fornecedores. Isso significa dizer que nenhum fornecedor poderá trabalhar com o Hospital San Martín caso todos os requisitos e critérios não estejam de acordo com este manual.
A seleção de fornecedores sempre foi importante, mas nunca como na atualidade. No cenário atual, é muito difícil desenvolver uma operação de excelência podendo ser eficaz em entregar um valor superior para os clientes, ainda mais sem o apoio e envolvimento desses importantes parceiros. A atividade empreendedora é hoje muito mais sofisticada e, antes de tudo, implica em compreender que a atividade produtiva ocorre em cadeia, e não apenas isolada em cada negócio.No entanto, essa compreensão não é suficiente. O verdadeiro desafio está em criar um alto nível de sinergia entre os agentes dessa cadeia, especialmente com os nossos fornecedores.
Essa estratégia não pode obter sucesso sem uma boa seleção. Afinal, é muito mais fácil conseguir um bom alinhamento a partir de uma compatibilidade prévia. Antes de tratar propriamente dos critérios, vamos nos deter por mais algumas linhas sobre a importância da seleção de fornecedores. Essa é uma reflexão pertinente e que você deve fazer continuamente. Isso porque, compreender os motivos dessa relevância ajuda a determinar a prioridade de cada critério.
Ou seja, a seleção é importante para garantir o cumprimento de prazos, deduzimos automaticamente que o comprometimento e a capacidade do fornecedor de atender essas necessidades devem estar entre os pontos considerados.
Além do aspecto essencial que citamos na introdução, considere também que existe uma enorme distância entre o processo de negociação e o de seleção. Por mais que um fornecedor nos pareça comprometido, adequado e com uma boa proposta de negócio, a negociação pode ser mais focada na obtenção de uma condição favorável quando os fornecedores foram previamente selecionados.
Em outras palavras, no momento da compra, você não precisa se preocupar em deduzir se o fornecedor está em condições de honrar sua promessa, pois já fez isso antes. A seleção fornece informações precisas sobre o grau de confiabilidade de cada fornecedor, permitindo que o departamento de compras faça a sua opção com a segurança de baseá-la em fatos, no lugar de impressões.
Alguns critérios devem ser levados em consideração na escolha dos fornecedores, que são:
1. Histórico da empresa no mercado; esse é um dos critérios mais importantes de seleção, pois fornece informações de desempenho com base em fatos perfeitamente verificáveis. Se um determinado fornecedor pode comprovar que atendeu empresas semelhantes a sua, com eficiência, é justo supor que ela está em condições de fazer o mesmo no seu caso.
Isso não significa que você deva negar uma chance para empresas novas no mercado, especialmente quando elas oferecem serviços inovadores. Contudo, você pode fazer essa experiência com a cautela devida. Além disso, os critérios funcionam quando usados de forma combinada. Desse ponto de vista, um histórico pequeno pode ser compensado por um alto grau de inovação, pela comprovação da capacidade produtiva e da capacidade financeira.
2. Saúde financeira do fornecedor; por melhor que pareça um fornecedor, pode ter dificuldades de cumprir seus compromissos, se estiver com dificuldades de caixa. Problemas pontuais podem atingir qualquer empresa, mas um histórico contínuo (de dívidas e atrasos) compromete o seu funcionamento e se agrava com o tempo. Por isso, esse é um critério que precisa ser monitorado continuamente, mas especialmente importante no momento de seleção. A consulta é simples e, em razão disso, esse é um critério bastante objetivo — o que é sempre uma vantagem.
3. Capacidade produtiva; uma empresa com excelente qualidade, mas pouca capacidade produtiva pode ser uma ótima parceira no fornecimento de matéria prima e insumos para produtos com baixa demanda, mas pode comprometer seus prazos e sua receita, no caso dos que têm alta rotatividade.
Poucos problemas são mais prejudiciais do que a produção parada por atrasos de entrega e itens em falta. Por isso, é fundamental que se investigue a capacidade de entrega de acordo com as suas demandas de quantidade e prazo.
4. Nível de adoção de boas práticas; a qualidade é outro requisito primordial. Dissemos o requisito porque esse critério deixou de ser um diferencial há muito tempo. Quem não tem qualidade está destinado a ficar fora do mercado. Levantar indicadores sobre a qualidade dos produtos de cada fornecedor e investigar os resultados de implantação de programas de qualidade deve ser um critério eliminatório.
5. Competências em gestão da inovação; não é muito fácil definir o que é uma empresa inovadora. A inovação só é comprovada quando ela é aceita pelo mercado. Antes disso, é apenas uma invenção. Mas, quando uma empresa tem propostas inovadoras resultando de uma política de gestão da inovação, é mais seguro que elas alcancem sucesso no mercado.
Isso significa que o seu critério para medir o quanto um fornecedor é inovador é mais seguro quando identifica que ele aplica uma metodologia testada que favoreça a inovação. Ou seja, não bastam boas ideias.
6. Custos e flexibilidade; O preço é sempre um critério importante. Afinal, influencia diretamente na sua competitividade, uma vez que impacta nos seus custos e, consequentemente, no seu preço final.
Mas o critério de preço é mais valioso quando avaliado considerando todos os custos indiretos. Um fornecedor geograficamente distante, por exemplo, costuma significar um frete mais alto. Do mesmo modo, a flexibilidade de negociação faz bastante diferença, especialmente nos momentos em que a empresa implanta novos projetos e produtos, que precisam ser testados no mercado antes de proporcionar lucros, inclusive para o fornecedor.
Para ter uma atividade mais focada no resultado e sem prejuízo financeiro devemos levar em consideração todos esses critérios que só podem ser aplicados na prática e em toda a sua utilidade se as informações sobre a seleção estiverem organizadas e forem confiáveis e acessíveis.Por este motivo, você precisa de um cadastro para se beneficiar ao máximo da seleção.
Algumas classes de dados de cadastro são indispensáveis, como:
· os cadastrais: CNPJ, endereço etc.;
· os de histórico: pedidos, devoluções, valores, descontos etc.;
· os de seleção: sobre o atendimento de critérios.
Contudo, o mais importante do seu cadastro é garantir que esses dados permaneçam seguros e acessíveis. Se você precisar fazerum levantamento a cada vez que precisar de informação, vai comprometer a produtividade do departamento de compras e limitar o seu acesso à informação.
Por isso, o ideal é utilizar a tecnologia para automatizar esses levantamentos, desse modo, fazer com que o cadastro trabalhe a seu favor, e não o contrário. Deixar de investir em um bom sistema de gestão de fornecedores é um prejuízo certo.
Mesmo que você possa definir medidas para se proteger em relação à adoção de certos valores por parte do fornecedor, aqueles que você considera inaceitáveis, o relacionamento fica muito mais fácil quando você não precisa se preocupar demasiadamente com isso e pode focar em questões mais importantes para a melhor seleção de fornecedores.
3.3 Auditoria em Saúde
Assim como o processo de acreditação contribui para a melhoria da qualidade e da segurança na área da saúde, a auditoria também contribui a estes aspectos por meio do planejamento e execução dos trabalhos de auditoria que permitem que o auditor avalie uma situação para recomendar melhorias. Em razão dos problemas mencionados na Situação Geradora de Aprendizagem (SGA), está sendo feita uma auditoria plena em todo o hospital, no entanto, você e sua equipe de profissionais de Auditoria, preocupados com qualidade da saúde e dos trabalhos, foram designados para o trabalho de auditoria no hospital na Farmácia. Durante a execução da auditoria, foram registradas nos papéis de trabalho os achados e as evidências, os quais são elementos fundamentais para embasar a opinião da auditoria sobre as atividades e os processos do hospital e permitir que ela forneça recomendações, levando, esta avaliação, ao aumento da qualidade e da segurança dos atendimentos na saúde. 
Os achados identificados foram:
Medicamentos com baixo estoque;
 b) Problemas com alguns fornecedores (entrega, prazos, contratos de fornecimento, fornecedores não qualificados);
 c) Problemas com o gerenciamento das informações com relação a controle de estoque (materiais de consumo, medicamentos e etc). 
Assim, com base nas informações obtidas e apresentadas a respeito da Farmácia Hospitalar, comente o papel do programa de auditoria nesta situação e liste pelo menos cinco recomendações, de modo, a sugerir as ações que o hospital poderia tomar para resolver os problemas identificados. 
3.3.1Auditoria interna: importância e relevância
O processo de auditoria interna visa desenvolver um plano de ação que auxilie os gestores administrativos a alcançarem os objetivos traçados pela organização que são eles previamente identificados; um controle melhor sobre a contratação dos fornecedores prazos e entregas de insumos para a farmácia, bem como acompanhar e orientar a implementação do SIG de forma que possam obter as informações claras com o ERP para evitar retrabalho, perda de informações e ainda mais de dados, assumindo a importante responsabilidade de avaliar os controles contábeis, financeiros e operacionais da empresa, avaliando os riscos e assegurarando o cumprimento das normas e políticas de procedimentos internos, certificando a integridade e a eficácia dos controles.
 
O aumento da preocupação com o cumprimento de normas e processos internos está, em geral, relacionado à expansão das atividades das empresas e dos próprios processos organizacionais e ao avanço tecnológico, podendo ocorrer durante os processos de expansão que o administrador fique mais distante de uma supervisão direta de todos os setores da organização, o que, consequentemente, compromete a garantia da qualidade das atividades executadas. Enfatiza-se, assim, a importância de desenvolver um departamento de auditoria interna na empresa.
 
Uma equipe de auditoria externa contratada também pode emitir o parecer dos problemas detectados, com sugestões e recomendações para a resolução dos apontamentos. Esse estudo, destinado ao levantamento de documentos e informações que possam servir de embasamento para entender a estrutura dos processos, demanda bastante tempo.
 
3.3.2 A auditoria interna como meio de prevenção
A finalidade da auditoria interna é amparar e garantir aos gestores administrativos que as informações geradas pela contabilidade estão de acordo com os aspectos legais, empenhando-se na melhoria dos processos organizacionais internos, minimizando os erros e riscos de fraudes, para que a organização possa ajustar seus processos repassando confiabilidade ao mercado. Neste sentido, pode-se dizer que sua finalidade é:
· Garantir a integridade das informações e registros;
· Verificar a eficácia e eficiência dos controles internos.
 
Neste cenário, a auditoria se apresenta como método de confirmar a fidedignidade das informações registradas, proporcionando confiabilidade nos dados levantados e consequentemente garantindo melhor embasamento para tomadas de decisões, contratações, licitações e montagem da sua cartela de fornecedores e clientes.
3.3.3 Auditoria e eficiência administrativa
A diretoria administrativa tem a possibilidade, através da auditoria interna, de otimizar sua eficiência no mercado. Para isso, é necessário que os gestores entendam a relevância do processo de auditoria interna e estimulem o seu desenvolvimento dentro da empresa, auxiliando no planejamento para que o trabalho da auditoria tenha finalidades bem definidas e seja útil à gestão. Ficando assim, evidenciada a importância da auditoria interna no processo de gestão das organizações em um ambiente globalizado e cada vez mais competitivo. A globalização e a crescente competitividade do mercado financeiro tornaram a auditoria um mecanismo capaz de fornecer apoio e segurança aos seus gestores em todos os processos da empresa.
3.3.4 Gestão da Qualidade e Acreditação Hospitalar
O processo de acreditação está intimamente relacionado com a qualidade e com a segurança do atendimento em saúde. Desse modo, as Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde podem solicitar o processo de Acreditação, realizado por organizações não governamentais, com ou sem fins lucrativos. A principal entidade mantenedora da Acreditação brasileira é a Organização Nacional de Acreditação (ONA), criada em 1999, responsável por credenciar Instituições Acreditadoras para realizar avaliações pela metodologia do Sistema Brasileiro de Acreditação - ONA. 
Considerando que o Hospital Campo Florido deseja ser um Hospital “Acreditado Pleno (Nível 2)’’, ele precisa submeter-se a fase de avaliação, compreendida pela vistoria de todos os setores e unidades hospitalares. Para que o hospital seja avaliado é importante que todos os colaboradores sejam informados e preparados para tal processo. A visita, propriamente dita, deve ser voluntária e solicitada formalmente à Instituição Acreditadora Credenciada pela ONA. 
Diante deste contexto e da situação-problema, é importante que você, enquanto futuro gestor hospitalar, compreendam o processo de acreditação. Por isso:
Destaque as principais características do “Nível 2 – Acreditado Pleno", além de identificar quais estratégias podem ser realizadas pelo hospital frente às fragilidades encontradas. Ressalte o período em que a instituição pode permanecer com este Nível de Acreditação, ou seja, a validade dele.
Antes da abordagem sobre como manter o nível de acreditação 2 , precisamos melhor entender o que vem a ser, quais seus níveis para podermos traçar objetivos a serem alcançados com excelência e qualidade e segurança para todos.
3.3.5 O que é acreditação Hospitalar Nível 1, 2 e 3?
O nível 1 manteve o foco nos padrões e requisitos que envolvem segurança; o 2 é dedicado aos processos e à gestão integrada; já a fase 3 atesta a excelência em gestão da instituição.
3.3.6 O que é ONA nível 1?
Nível 1 – ACREDITADO A organização de saúde deve cumprir ou superar em 70% ou mais os padrões de qualidade e segurança definidos pela ONA. São avaliadas todas as áreas de atividades da instituição, incluindo aspectos estruturais e assistenciais. Neste nível, o certificado tem validade por dois anos.
3.3.7 Quais são os padrões da ONA?
Os padrões ONA podem ser adotados e avaliadosnos seguintes tipos de prestadoras de serviços de saúde: ... Serviços de Nefrologia e Terapia Renal Substitutiva. Serviços de Diagnóstico por Imagem, Radioterapia e Medicina Nuclear. Serviços Odontológicos.
3.3.8 O que a ONA avalia?
A ONA é uma instituição privada sem fins lucrativos que avalia e atesta a qualidade das Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde (OPSS) do Brasil.
3.3.9 Quais são os níveis de acreditação hospitalar?
Quais são os níveis de acreditação hospitalar ONA?
· Acreditação Ona Nível 1 — Acreditado: princípio segurança,
· Acreditação Ona Nível 2 — Acreditado Pleno: princípio gestão, e.
· Acreditação Ona Nível 3 — Acreditado com Excelência: princípio excelência em gestão.
3.3.10 O que é acreditação hospitalar e quais são os seus níveis?
Uma acreditação hospitalar é a prova de que a instituição de saúde está no caminho certo para conquistar um modelo de negócio sustentável e rentável. Além disso, ela também pode funcionar como uma prova pública de qualidade e comprometimento da gestão.
3.3.11 Quais são os 3 níveis de acreditação hospitalar?
Quais são os níveis de acreditação hospitalar ONA?
· Acreditação Ona Nível 1 — Acreditado: princípio segurança,
· Acreditação Ona Nível 2 — Acreditado Pleno: princípio gestão, e.
· Acreditação Ona Nível 3 — Acreditado com Excelência: princípio excelência em gestão.
3.3.12 O que é acreditação hospitalar para que serve e quais são os níveis de acreditação e sua importância para o crescimento do hospital?
Uma acreditação hospitalar é a prova de que a instituição de saúde está no caminho certo para conquistar um modelo de negócio sustentável e rentável. Além disso, ela também pode funcionar como uma prova pública de qualidade e comprometimento da gestão.
3.3.13 O que quer dizer ONA?
A Organização Nacional de Acreditação (ONA) é responsável pelo desenvolvimento e gestão dos padrões brasileiros de qualidade e segurança em saúde. Desde 1999, a ONA trabalha para que as instituições de saúde no Brasil adotem práticas de gestão e assistenciais que levem à melhoria do cuidado para o paciente.
3.3.14 O que é ONA nível 3?
NÍVEL 3 – ACREDITADO COM EXCELÊNCIA 3) cumprir ou superar, em 70% ou mais, os padrões ONA de Excelência em Gestão, demonstrando uma cultura organizacional de melhoria contínua com maturidade institucional.
3.3.15 Qual é o objetivo da ONA?
A ONA tem o objetivo de disseminar um atendimento de saúde dentro dos padrões de qualidade e segurança. Por este motivo aplicamos as melhores práticas e a máxima transparência também no processo de governança corporativa.
3.3.16 Qual a importância da ONA?
A ONA atua, principalmente, na implantação de padrões e normas técnicas, credenciamento de instituições acreditadoras e capacitação de avaliadores. A saber, a acreditação é um método de avaliação e certificação, com padrões e requisitos previamente definidos.
3.3.17 Quais os três níveis de acreditação?
Acreditação Ona Nível 1 — Acreditado: princípio segurança, Acreditação Ona Nível 2 — Acreditado Pleno: princípio gestão, e. Acreditação Ona Nível 3 — Acreditado com Excelência: princípio excelência em gestão.
3.3.18 Quais são os níveis da acreditação hospitalar?
Quais são os níveis de acreditação hospitalar ONA?
· Acreditação Ona Nível 1 — Acreditado: princípio segurança,
· Acreditação Ona Nível 2 — Acreditado Pleno: princípio gestão, e.
· Acreditação Ona Nível 3 — Acreditado com Excelência: princípio excelência em gestão.
3.3.19 O que é acreditação e qual sua importância?
A saber, a acreditação é um método de avaliação e certificação, com padrões e requisitos previamente definidos. O método promove a qualidade e a segurança da assistência no setor de saúde. Em suma, é o resultado de um processo de autoavaliação e avaliação externa, por pares.
3.3.20 O que é a norma ONA?
A ONA – Organização Nacional de Acreditação é uma organização não-governamental de abrangência em todo o território nacional, responsável pelo desenvolvimento e gerenciamento dos padrões e requisitos de qualidade e segurança aplicáveis a diversos tipos de organizações e serviços de saúde.
3.3.21 Qual o objetivo da acreditação hospitalar?
A acreditação hospitalar visa promover um serviço de qualidade e a segurança do paciente. Devem ser os objetivos principais das instituições de saúde.
3.3.22 Qual o objetivo do processo de acreditação?
A acreditação é um processo de revisão que permite que as organizações de saúde demonstrem sua capacidade de atender aos requisitos e padrões regulamentares estabelecidos por uma organização de acreditação reconhecida.
3.3.23 Qual a importância em se ter a acreditação hospitalar?
Nesse estudo foi possível identificar que, a acreditação visa, fundamentalmente, a melhoria da qualidade dos cuidados aos pacientes e proporcionar um ambiente livre de riscos para todos aqueles que circulam no Hospital, dentro de padrões de excelência reconhecidos nacionalmente e internacionalmente.
3.4 Bioética e Biossegurança
Todas as instituições geradoras de resíduos de serviços de saúde devem elaborar um Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde, também conhecido pela sigla PGRSS. Esse plano deve ser baseado nas características dos resíduos gerados e na classificação destes, estabelecendo as diretrizes para o seu manejo. 
Percebe-se que a Unidade de Terapia Intensiva apresenta fragilidades no Plano de Gerenciamento de Resíduos por falta de local adequado para armazenar o lixo no local de geração. Diante desse problema identificado na Situação Geradora de Aprendizagem (SGA), conceitue o que é Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS) e qual o seu objetivo. Após isso, pensando enquanto gestor hospitalar, pontue e explique o passo-a-passo da elaboração do PGRSS.
3.4.1 O que é o PGRSS
PGRSS (Plano de Gerenciamento de Resíduos do Serviço de Saúde) é um conjunto de documentos que, assim como o PGRS, apresentam ações exigidas pelos órgãos ambientais e vigilância sanitária por parte dos geradores de resíduo de qualquer estabelecimento ligado a área da saúde.
De acordo com o Artigo 3° da Resolução CONAMA n° 358, de 29 de abril de 2005,
Art. 3° Cabe aos geradores de resíduos de serviço de saúde e 	ao Responsável legal, (…) o gerenciamento dos resíduos desde a geração até a disposição final, de forma a atender aos requisitos ambientais e de saúde pública e saúde ocupacional, sem prejuízo de responsabilização solidária de todos aqueles, pessoas físicas e jurídicas que, direta ou indiretamente, causem ou possam causar degradação ambiental, em especial os transportadores e operadores das instalações de tratamento e disposição final (…)
Também descreve as ações relativas ao manejo dos resíduos da saúde, identificando características e riscos, contemplando os aspectos referentes à geração, segregação, acondicionamento, coleta, armazenamento, transporte, tratamento e disposição final, bem como as ações de proteção à saúde pública e ao meio ambiente.
3.4.2 Diretrizes legais do PGRSS
O primeiro passo para a elaboração do PGRSS é conhecer os resíduos de saúde que o empreendimento gera. A partir deste ponto, analisar quais são os requisitos legais aplicáveis. Listamos algumas que devem ser consultadas dentre diversas outras.
A Lei nº 12.305/2010, a Resolução da Anvisa Nº 306/2004 e a Resolução CONAMA nº 358/2005 são as principais normas legais relacionadas ao Gerenciamento de Resíduos de Serviço De Saúde.
· A Lei nº 12.305/2010 institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos, dispondo sobre seus princípios, objetivos e instrumentos, bem como sobre as diretrizes relativas à gestão integrada e ao gerenciamento de resíduos sólidos – incluídos os perigosos –, às responsabilidades dos geradores e do poder público e aos instrumentos econômicos aplicáveis.
· A RDC nº 306/2004 da Anvisa traz as normas para a elaboração de um Plano de Gerenciamento de Resíduos, destacando as orientações para o manejo dos resíduos. Preocupa-se principalmente com a prevenção de acidentes e a preservação da saúde pública.
· A Resolução Conama nº 358/2005 destaca osprocedimentos que se referem à disposição final dos Resíduos de Serviço de Saúde (RSS), preocupando-se com os riscos ao meio ambiente.
Além disso, existem normas Estaduais e Municipais que também devem ser consultadas. Podem conter outras exigências legais acerca do Resíduo de Serviço de Saúde (RSS) como acondicionamento, transporte, armazenamento temporário, disposição final, entre outros.
3.4.3 Objetivo do PGRSS
O objetivo do PGRSS é minimizar ou eliminar a geração de resíduo e garantir que os resíduos, uma vez produzidos, recebam encaminhamento correto e eficiente, tendo em vista a proteção não só dos trabalhadores, como também do meio ambiente e da saúde pública.
Além disso, proporcionar que toda a cadeia de geração do resíduo, da geração até sua disposição final seja monitorada, que os riscos em cada etapa sejam levantados e que planos emergências em caso de acidentes sejam prontamente e corretamente aplicados para miniminar os riscos à saúdes das pessoas e os danos ao meio ambiente.
3.4.4 Geradores de Resíduos de Saúde que devem fazer o PGRSS
Segundo a Resolução da Anvisa Nº 306/2004, definem-se como Geradores de Resíduos de Serviço de Saúde (RSS) qualquer serviço oferecido à saúde humana ou animal, inclusive assistência domiciliar, instituições de ensino e pesquisa da área da saúde e, até mesmo, unidades móveis de atendimento são designadas como geradores de resíduos de serviço de saúde.
· Hospitais, Clínicas, Unidades de Saúde, Serviços que prestam assistência à saúde humana ou animal, incluindo os prestadores de programas de assistência domiciliar (hospitais, clínicas, serviços ambulatoriais de atendimento médico e odontológico, serviços veterinários);
· Serviços de ensino e pesquisa na área de saúde;
· Serviços de acupuntura e de tatuagem;
· Serviços de atendimento radiológico, de radioterapia, de medicina nuclear e de tratamento quimioterápico;
· Serviços de hemoterapia e unidades de produção de hemoderivados;
· Laboratórios de análises clínicas e de anatomia patológica;
· Necrotérios e serviços que realizam atividades de embalsamamento e de medicina legal;
· Drogarias, farmácias, inclusive as de manipulação;
· Unidades de controle de zoonoses;
· Indústrias farmacêuticas e bioquímicas;
· Unidades móveis de atendimento à saúde;
· Demais serviços relacionados ao atendimento à saúde, que gerem resíduos perigosos.
Qualquer uma destas atividades, passíveis de obtenção de alvará sanitários necessitam do Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde – PGRSS.
3.4.5 Quem elabora o PGRSS?
O PGRSS deverá ser elaborado por profissional competente e que detenha os conhecimentos necessários para a sua elaboração e implementação. Este profissional deverá ter registro ativo junto ao seu Conselho de Classe, e deverá apresentar a Anotação de Responsabilidade Técnica – ART, ou Certificado de Responsabilidade Técnica ou documento similar, quando couber, para exercer a função de Responsável pela elaboração e implantação do PGRSS.
3.4.6 O que deve contar no PGRSS?
De acordo o Capítulo V da Resolução da Anvisa Nº 306/2004, o PGRSS tem o seguinte conteúdo mínimo obrigatório:
1 - Diagnóstico dos resíduos gerados ou administrados no local
Este diagnóstico deve apresentar quais os resíduos que a empresa gera e sua classificação, de acordo com o Apêndice I da Resolução da Anvisa Nº 306/2004.
2 - Ações relativas ao manejo dos Resíduos Sólidos
São aspectos referentes à geração, segregação, acondicionamento, coleta, armazenamento, transporte, tratamento e disposição final, bem como as ações de proteção à saúde pública e ao meio ambiente. Na hipótese de reciclagem (apenas para os grupos B e D), descrever as práticas adotadas.
Para resíduos radioativos, deve-se atender à norma CNEN-NE 6.05 e que materiais radioativos possuem legislação específica.
3 - Rotinas e processos de higienização e limpeza
Devem contemplar ações referentes às formas de higienização e limpeza das áreas onde se produzem os resíduos de saúde e também contemplar os processos de prevenção de saúde do trabalhador com indicação de uso de EPIs, treinamentos obrigatórios, imunizações necessárias, entre outros.
4 - Ações preventivas e corretivas em situações de gerenciamento incorreto ou acidente com o RSS
Deve descrever de forma completa as ações preventivas para o manejo dos resíduos de saúde e corretivas em caso de acidentes com os resíduos, além dissoindicar como agir ou quem contactar (se necessário). Também deve estabelecer medidas preventivas e corretivas em caso de infestação de vetores (insetos, roedores, etc) no local de geração e armazenamento dos resíduos.
5 - Monitoramento e avaliação do PGRSS
O monitoramento visa checar e avaliar periodicamente se o PGRSS está sendo executado conforme o planejado, consolidando as informações por meio de indicadores e eventualmente elaborando relatórios, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Os resíduos devem ser quantificados anualmente.
Devem-se constar os seguintes indicadores mínimos, com frequência anual:
· Taxa de acidentes com resíduos perfurocortantes;
· Variação da geração de resíduos;
· Variação da proporção de resíduos do grupo A;
· Variação da proporção de resíduos do grupo B;
· Variação da proporção de resíduos do grupo C;
· Variação da proporção de resíduos do grupo D;
· Variação da proporção de resíduos do grupo E;
· Variação do percentual de resíduos encaminhados para a reciclagem;
· Pessoas capacitadas em gerenciamento de resíduos;
· Custo com RSS.
6 - Desenvolvimento e implantação de programas de capacitação
Estabelece um procedimento de programas de capacitação e também de atualização de todos os colaboradores e voltado a todos os setores do empreendimento (local de geração dos resíduos, limpeza, administração, tranporte dos resíduos, etc).
7 - Periodicidade de revisão
O prazo de vigência da respectiva licença de operação é que determina a periodicidade de revisão do PGRSS, visto que na obtenção da renovação da licença de operação, um novo PGRSS ou sua atualização deverá ser anexado ao pedido de renovação. Entretanto, em caso de reformas que modifiquem o layout do local (ex.: retirada de paredes, abertura de janelas, etc) ou em caso de ampliação do local, deve-se rever e atualizar o PGRSS.
3.4.7 Qual a validade do PGRSS?
A validade do PGRSS é a mesma estabelecida na Licença de Operação do estabelecimento. Ou seja, no momento do pedido de renovação da licença, um novo PGRSS deverá ser apresentado a fim de se obter a renovação do documento.
Qual a penalidade para as empresas que não possuem o PGRSS?
A ausência do PGRSS nos estabelecimentos acarretará em uma série de sanções, das quais podemos destacar o Art.29 da Resolução CONAMA nº 358/2005: O não cumprimento do disposto nesta Resolução sujeitará os infratores às penalidades e sanções previstas na legislação pertinente, em especial na Lei nº 9.605/98 (Crimes Ambientais)
O art. 72 da Lei nº 9.605/98 estabelece as penalidades administrativas, que vão de uma advertência a multas, suspensão parcial ou total das atividades a penas restritivas de direitos (perda da licença, incentivos fiscais, contratar com serviço público, etc.).
Além disso, existe a possibilidade de aplicação na esfera penal de penas de detenção e reclusão aos responsáveis das empresas que se omitirem de fazer o PGRSS ou não realizarem de forma correta as etapas do manejo dos resíduos de saúde e assim provocarem um crime ambiental.
3.4.8 O que são Resíduos de Serviços de Saúde - RSS?
Os Resíduos de Serviços de Saúde (RSS) são todos aqueles resultantes de atividades exercidas nos serviços relacionados com o atendimento à saúde humana ou animal. Por suas características, necessitam de processos diferenciados em seu manejo, exigindo ou não tratamento prévio à sua disposição final.
As normas seguidas na elaboração de um Plano de Gerenciamento de Resíduos estão contidas na resolução RDC ANVISA 306/2004. Os resíduos originados da área da saúde são divididos entre cinco grupos:
· Grupo A:Resíduos com a possível presença de agentes biológicos (vírus, bactérias, fungos) que podem apresentar risco de infecção. Exemplos: algodão, gaze, espátula, absorvente e cotonete contaminados com materiais biológicos, entre outros.
· Grupo B: resíduos contendo substâncias químicas que podem apresentar risco à saúde ou ao meio ambiente, dependendo de suas características quanto a inflamabilidade, corrosividade e toxicidade, contendo substâncias químicas que podem apresentar risco à saúde pública ou ao meio ambiente.
· Grupo C: resíduos contaminados com radionuclídeos, provenientes de laboratório de análises clínicas, serviços de medicina nuclear e radioterapia.
· Grupo D: resíduos que não apresentam risco biológico, químico ou radiológico à saúde ou ao meio ambiente. Suas características são similares às dos resíduos domiciliares. Podem ser subdivididos em recicláveis e não recicláveis.
· Grupo E: materiais perfuro cortantes ou escarificantes, tais como agulhas e lâminas de vidro, contaminados ou não.
3.4.9 Etapas do Manejo dos Resíduos de Serviço de Saúde no PGRSS
O manejo dos resíduos de serviços de saúde é o conjunto de ações voltadas ao gerenciamento dos resíduos gerados. Deve focar os aspectos intra e extra-estabelecimento, indo desde a geração até a disposição final, respeitando as diretrizes do PGRSS e devem incluir as seguintes etapas:
1 - Segregação dos RSS
Consiste na separação dos resíduos no momento e local de sua geração, de acordo com as características físicas, químicas, biológicas, o seu estado físico e os riscos envolvidos.
Assim, por exemplo, os resíduos biológicos (grupo A) devem ser separados em coletores de cor branca com o símbolo de substância infectante. Já os recicláveis (grupo D) devem ser separados em seus respectivos coletores (azul para papel, vermelho para plástico, etc). Para os resíduos perfurocortantes (grupo E), como agulhas e objetos contendo cantos ou bordas rígidas capazes de cortar ou perfurar, devem ser separados na caixa de cor amarela com o símbolo de substância infectante.
2 - Acondicionamento dos RSS
Consiste no ato de embalar os resíduos segregados, em sacos ou recipientes que evitem vazamentos e resistam às ações de punctura e ruptura. A capacidade dos recipientes de acondicionamento deve ser compatível com a geração diária de cada tipo de resíduo.
Por exemplo, os resíduos sólidos devem ser acondicionados em sacos resistentes à ruptura e vazamento e impermeáveis, de acordo com a NBR 9191/2000 da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Deve ser respeitado o limite de peso de cada saco, além de ser proibido o seu esvaziamento ou reaproveitamento.
Já os resíduos perfuro-cortantes devem ser acondicionados em recipientes resistentes à punctura, ruptura e vazamento, e ao processo de descontaminação utilizado pelo estabelecimento.
4DESENVOLVIMENTO TEXTUAL 2: 
4.1 -Uma nova Gestão um novo Olhar 
		Em 01 de Março de 2022 foi chamado a contratação do Hospital Campo Florido, onde devo desenvolver a função de Gestor Hospitalar, ao ser chamado pela Equipe Diretora da Instituição, foi me passado a seguinte situação:
		A instituição tem certificado de acreditação nível ! (Bronze) pela Organização Nacional de Acreditação Hospitalar, e vem tentando pleitiar a certificação de nível 2 (Silver), porém, foram constatados pela equipe independente da ONA alguns problemas que adiaram esta certificação, e agora devo verificar estes problemas e buscar uma solução permanente onde seja conseguido a certificação de nível dois e possamos investir numa pretensa certificação nível 3 (Gold) .
		Ao tomar ciência dos problemas, de imediato montei uma equipe de Auditores internos para apresentação da real condição das contas da instituição, solicitei também aos setores diversos da instituição que apresentem um inventário completo de todos os itens, bens e produtos alocados em cada unidade.
Realizei reunião com a Equipe de Saúde para entender suas dificuldades e problemas, bem como ouvir possíveis soluções, e inteirá-los de todo o processo que estamos implementando na Instituição de Saúde de Campo Florido.
		Solicitei que me fosse apresentado o(s) protocolos da instituição, e pude verificar que existem também algumas falhas no mesmo, e em parceria com esta equipe vamos buscar a implementação e sistematização dos protocolos existentes e dos novos que serão para buscar a certificação que a instituição procura alcançar.
	 Realizei também uma reunião com as demais equipes de Zeladoria, Portaria , Segurança e Administrativas, para apresentação pessoal e de todas as nossas ideias, metas e objetivos a serem conquistados nesta Gestão.
	 Solicitei a Equipe de Tecnologia da Informação (TI), que me apresenta-se um conjunto de medidas que dentro do programa utilizado pela instituição possa vir a oferecer mais e melhores condições de trabalho seguro e com total confiabilidade e resolubilidade, respeitando a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).
4.2 RELATÓRIO DE MEDIDAS IMPLANTADAS.
	A primeira coisa apurada ainda no processo de acreditação pela ONA, foi sobre a farmácia, onde apresentava baixo estoque de medicamentos devido a contratos falhos, dificuldade de um controle e gerenciamento de estoque.
Solução apresentada é implantada; na Farmácia ao iniciar meus trabalhos solicitei um inventário completo de todos os insumos na farmácia e em cada setor da instituição hospitalar Campo Florido, pude verificar em apenas um mês decorrido que alguns setores tinham diversos insumos sem uso ou utilidade no setor, foi solicitado que fossem feito uma relação de devolução para a farmácia onde deveria conferir a integralidade dos mesmos , data da fabricação e de validade dos produtos.
Com esta simples medida foi reduzido o estoque de cada setor e aumentado o da farmácia, melhorando assim o controle interno de insumos; outro problema foi o dos contratos não cumpridos ou com falhas, a equipe da auditoria verificou junto ao jurídico a possibilidade de encerrar o mesmo e refazer os que não poderiam de imediato serem cancelados, com cláusulas mais severas para o cumprimento destes.
Como a instituição é a única da saúde no município vimos a possibilidade de uma parceria com a Prefeitura para distribuição de medicamentos pertencentes a rede diretamente na nossa instituição, pois como temos um Pronto Socorro onde todos os munícipes passam, seria mais rápido a distribuição destes medicamentos e por consequência não teríamos tanta perda de medicamentos de uso continuo da instituição já que o município recebe do Sistema Único de Saúde - SUS.
Junto a TI implantamos o prontuario eletronico UNICO na instituição, onde o Paciente ao dar entrada na instituição suas informações são cadastradas uma única vez e todas as informações posteriores só são anexadas durante sua permanência, de forma a todos os envolvidos possam ter acesso com senha particular e individual e intransferível, desta forma mantemos a segurança do paciente e de toda a equipe multi-profissional que trabalha na instituição preservada de qualquer extravio, falha ou divulgação de informação privilegiada.
Com a intenção ainda de dar maior segurança a nossos clientes e funcionários colaboradores, implantamos inicialmente este processo no Pronto Socorro, onde pudemos ver que tínhamos um problema de atendimento e Glosa de contas pois os convênios que conosco trabalhavam recusavam pagar por contas ou procedimentos visto que o paciente/ cliente deles deu entrada via SUS e não tihamos uma separação para acomodar melhor estes, e na correria do dia a dia alguns documentos essenciais, tais como relatórios de justificativa de procedimentos eram deixados de preencher pois no SUS pouco se cobra isso. Foi observado pela Auditoria interna que grande parte das GLOSAS tinham como principal motivo a falta de justificativa do procedimento preenchida de forma correta a clara , providenciamos então a separação dos atendimentos de convênios e SUS, onde os profissionais administrativos de enfermagem e Médicos estariam mais atentos a todo este processo paraevitar as glosas.
Os insumos utilizados neste setor passou a ser justificado e liberado diretamente em nome do cliente e não mais do setor como era antes.
No setor do SUS o processo passou a ser o mesmo, mais com um diferencial, os profissionais poderiam utilizar o estoque do setor e ao repor deveria repor em nome do paciente que usou e ter justificado em prontuário o mesmo insumo.
Com esta medida a Farmácia também pode controlar melhor sua dispensação e controle de estoque, liberando e repondo apenas os materiais de maior necessidade.
	O sistema de informatização do estoque funcionando e com maior controle dos insumos junto a farmácia, foi conversado com o departamento de compras para priorizar compras com maior desconto e qualidade, porém deveria dar maior prioridade as fornecedoras municipais onde auxiliamos na impulsão do comércio local.
	O próximo passo a ser implantado foi o controle de insumos junto as unidades clínicas que também passaram a liberar estes em nome do paciente/cliente, com justificativa em prontuários, na Unidade de Terapia Intensiva os insumos passaram a ficar locados o mínimo no setor e seu controle repassado diariamente para a farmácia ao inicio e termino de plantão de cada equipe.
	Foi implantando ainda no sistema para uso da enfermagem e da recepção o controle de gerenciamento de Leitos, onde na recepção já se sabe qual leito esta ocupado por quem e quantos dias, bem como que tipo de leito é esta acomodação, como por exemplo ; convênios, coletivo, ou SUS, masculino ou feminino, adulto ou infantil, para que assim se necessário fazer movimentação de pacientes seja mais fácil e de conhecimento de todos imediatamente, sem mais burocracia.
 	Assim quando o paciente/cliente foi transferido para Unidade de Terapia Intensiva ou inverso possa se saber para onde vai, tipo de leito que vai ocupar, bem como mudança no plano de pagamento e tipo de tratamento. Estas alterações e informações também podem ser acessadas pelo departamento de faturamento da instituição, bem como todos os insumos gastos durante o processo de internação já disponibilizado para faturar, relatórios feitos on-line
	A equipe de saúde junto com a equipe de educação continuada criou os Protocolos de classificação de risco e o mesmo passou a ser utilizado e revisto como rotina a cada vez que um paciente é abordado por uma equipe, Foi criado o protocolo para os tipos mais comuns de comorbidades hospitalares, os tipos de maior gravidade e todos com implemento de cores na sua classificação, iniciado já na admissão do paciente.
	Para um controle melhor do destinamento dos resíduos hospitalares, foi montada uma Comissão de Biossegurança e de Bioética com um membro de cada setor e com participação do Engenheiro de Segurança, Técnico de Segurança do Trabalho para juntos criar um Plano de Gerenciamento de Resíduos Hospitalares, participando ainda esta Comissão o Engenheiro de Segurança e o Técnico de Segurança do Trabalho, onde os mesmos irão traçar um Plano para os resíduos, um mapa de fluxo Biológico em parceria com a CIPA, com a visão de diminuição dos riscos ou ainda a eliminação destes para o colaborador e terceiros envolvidos, criação de programas de coleta seletiva do lixo reciclável , separação dos tipos de lixos dentro das unidades, buscando minimizar a quantidade de lixo limpo eliminada junto com os demais contaminados e podendo reverter este lixo limpo/ reciclável para a comunidade como forma de renda extra, Esta equipe e comissão ainda deverá avaliar condutas e procedimentos que venham a atingir de forma ética qualquer preceito social ou institucional com autonomia para indicar causa, efeito e consequência aos atos relacionados a ética.
	 Já relação aos equipamentos de uso hospitalar e essenciais para controle e manutenção da vida, foi feita uma parceria com uma empresa fornecedora de equipamentos e vencedora de processo licitatório a concessão de equipamentos novos e modernos para reposição dos que não estavam funcionando corretamente, quanto a estes foram encaminhados ao departamento de engenharia de manutenção para verificar a viabilidade de concerto, calibragem e regulagem correta dos mesmos para poderem retornar a uso na instituição.
5 CONCLUSÃO
A importância deste processo de auditoria interna bem como da qualidade visa principalmente educar para uma nova concepção de mercado que vem evoluindo a cada dia com conceitos mais seguros para seus clientes/pacientes/usuários , bem como para as instituições que visam a qualidade e a humanização como sua principal marca, OFERECER O MELHOR SEMPRE QUE O MELHOR FOR POSSÍVEL E QUANDO NÃO FOR , BUSCAR RECURSOS PARA MELHORAR AINDA MAIS, com um pensamento nesta linha que se pode estar e deve estar sempre em constante melhoria.
REFERÊNCIAS
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· https://portaldeauditoria.com.br/procedimentos-de-auditoria-auditoria-interna/
· https://www.ifb.edu.br/attachments/article/3285/P_ANEXO_NORMATIVA__001_Aprova%20o%20Manual%20de%20auditoria%20interna%20do%20IFB%20e%20d%C3%A1%20outras%20provid%C3%AAncias.%20(5).pdf
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· https://www.siteware.com.br/processos/o-que-e-acreditacao-ona/
· https://www.ibes.med.br/quais-sao-e-o-que-significam-os-niveis-da-acreditacao-ona/
· https://www.estrategiaparaacao.com.br/como-funciona-o-processo-de-acreditacao-ona-e-qual-a-sua-importancia/
· https://nexxto.com/ona-como-conquistar-a-certificacao-do-nivel-maximo-de-acreditacao/
· https://www.ona.org.br/20anos/evolucao-em-niveis/#:~:text=O%20n%C3%ADvel%201%20manteve%20o,excel%C3%AAncia%20em%20gest%C3%A3o%20da%20institui%C3%A7%C3%A3o.
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