Artigo Técnico Modelo AMO Novo

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Artigo Técnico Modelo AMO Novo Versão: <1.0> 
 
 
Confidencial ©PMIRIO, 2018 
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Agile PMO – Introdução à uma nova abordagem através do Modelo 
AMO 
Júnior Rodrigues1 
1 Agência Macro/Krush 
Diretor de Projetos – jr@gespro.com.br 
 
 
Resumo – Cada vez mais os modelos tradicionais de Escritórios de Gestão de Projetos (PMOs) são 
questionados sobre sua capacidade de lidar com os novos ambientes organizacionais. Dessa forma, 
este artigo propõe-se a apresentar um novo modelo de implementação e gestão de PMOs, 
demonstrando como estes podem se adequar aos ambientes ágeis, através de uma abordagem 
adaptativa e capaz de lidar com a complexidade atual que as empresas enfrentam. 
 
Palavras-chave: PMO, Agile, Agilidade, Projetos, APMO, AMO 
 
 
Introdução 
 
Em um mundo de constantes 
mudanças, as empresas buscam formas de se 
adequar a esse novo e mutante contexto. 
Esse ambiente ágil exige que se busque 
abordagens e metodologias de gestão 
adaptáveis, capazes de lidar com as 
incertezas e a complexidade que circundam as 
organizações. 
A capacidade de adaptação precisa se 
tornar um mantra tanto para as organizações, 
quanto para as suas áreas internas e os 
profissionais que nela atuam, fazendo com 
que os métodos ágeis, mormente mais 
aderentes à esse cenário de mudanças, 
ganhem cada vez mais relevância. 
Os escritórios de gestão de projetos 
(PMO, na sigla inglês para Project 
Management Office) também enfrentam essas 
questões, igualmente enfrentando um 
crescente questionamento sobre a sua própria 
relevância, principalmente devido à forma 
como são implementados e gerenciados, 
sobretudo com a aplicação de uma 
abordagem mais tradicional que pode não ser 
capaz de lidar com um ambiente ágil. 
Em adição, há um entendimento por 
parte da comunidade ágil de forma geral de 
que essa entidade não se encaixa nos 
ambientes ágeis, por sua associação à uma 
visão de gestão baseada em comando e 
controle, que se utiliza de um planejamento 
prévio e extensivo dos projetos, com uma 
documentação vasta e processos rígidos, o 
que vai de encontro com as práticas 
disseminadas pela agilidade. 
 
 
Sendo assim, quais são os desafios 
que um PMO (Escritório de Gestão de 
Projetos) enfrenta ao atuar em um ambiente 
ágil? 
 
Contexto 
 
Project Management Office 
 
Comumente se conceitua o PMO 
como uma unidade organizacional 
centralizada que supervisiona a gestão de 
projetos, programas e portfólio, com o intuito 
de: 
• Estabelecer e manter padrões e 
procedimentos metodológicos, e 
documentar os projetos 
• Gerenciar recursos designados para os 
projetos 
• Ser ponto de reporte para gerentes e 
membros de equipe 
• Suportar os projetos e treinar recursos em 
conceitos de Gestão de Projetos 
• Prover mentores ou consultores em 
planejamento, estimativas, entre outros. 
 
Mundo VUCA 
 
Os mercados cada vez mais estão 
atentos a esse novo contexto em que as 
organizações de encontram, o qual tem se 
convencionado chamar nos ambientes de 
negócio de mundo VUCA, termo criado pelo 
Colégio de Guerra das Forças Armadas dos 
Estados Unidos para denominar o mundo pós-
guerra fria. O termo é um acrônimo para tratar 
dos seguintes desafios que empresas 
enfrentam: 
• Volatilidade: o volume das mudanças e a 
agilidade com a qual elas têm ocorrido 
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tornam muito difícil prever cenários como 
era feito tempos atrás 
• Incerteza (Uncertainty): apesar da grande 
disponibilidade de informações atualmente, 
elas não necessariamente são úteis para 
compreender o futuro. Mudanças 
disruptivas pressupõem novos paradigmas 
• Complexidade: a conectividade e a 
interdependência são fatores que ampliam 
a complexidade. Os modelos tradicionais 
de tomada de decisão não são suficientes 
para lidar com isso 
• Ambiguidade: existem muitas formas de 
interpretar e analisar os contextos 
complexos, trazendo falta de clareza e 
concretude. 
 
Figura 1 – VUCA Fragile 
 
Fonte: Johansen. 2012. 
 
Entretanto, organizações são sistemas 
complexos, cuja soma é maior que as partes, 
auto organizados, adaptativos e autônomos. 
Seu comportamento é sensível às condições 
iniciais e não linear, não podendo ser 
controlado, somente observado de fora. Não 
há volta a um estado anterior, pois trocam 
energia e informações com o exterior, de 
forma maximizada. Essa visão do mundo 
demonstra uma fragilidade em resolver tais 
questões, pois não endereça as tratativas 
necessárias para solucioná-las. 
 
Competências necessárias 
 
É preciso, portanto, dissolver 
abordagens à moda antiga em um conjunto de 
abordagens novas e mais ágeis, melhor 
adaptadas a um ambiente VUCA. Nesse 
contexto, as competências definidas no 
PMCDF (PMI, 2017) não são suficientes para 
os PMOs devido à essa complexidade, sendo 
necessário conhecer: 
• Ciências complexas - desenvolver técnicas 
para mudar com sistemas complexos 
adaptativos e dissipativos. Partes são 
explicadas somente por sua relação com o 
todo. O resultado não é diretamente 
proporcional à entrada. Comportamento 
caótico, sinérgico e de interferência entre 
componentes. Menos é mais! 
• Estratégias indiretas - estudar e 
desenvolver abordagens não diretas, sentir 
e capitalizar situações, avaliar potenciais e 
ter prontidão. 
• Dinâmica humana – entender o quanto as 
pessoas falham, e estudar ciências sociais, 
além da liderança. 
 
Desafios do PMO e sua importância 
 
Dentro desse cenário e das 
competências necessárias aos profissionais 
dos PMOs, faz-se premente que essa 
estrutura encontre novas práticas e tenha a 
capacidade de suportar os projetos, buscando: 
um propósito de fazer stakeholders e equipe 
brilharem; demonstrar valor em entregar 
resultados e benefícios; criar reputação em 
cumprir seu propósito e entregar valor para a 
organização; e não lutar contra a 
complexidade tentando simplificá-la. Em vez 
disso, explorar as características da 
complexidade e aprender a navegá-las com 
segurança. 
Apesar do número expressivo de 
PMOs nas organizações, muitos deles ainda 
falham, por diversos fatores, sendo que o 
primeiro e mais importante passo deve ser 
descobrir se a organização realmente precisa 
de um PMO (com perguntas como se a 
organização possui recursos para o PMO, 
quantos projetos são realizados por ano, quais 
problemas são enfrentados pelos projetos 
atualmente), podendo não fazer sentido sua 
implementação. 
 
PMO Tradicional 
 
O PMO pode ser avaliado de acordo 
com o seu estágio de evolução, iniciando por 
um Project Office com foco na gestão de 
iniciativas (composto de um gerente e poucos 
projetos) até um Centro de Excelência com 
alinhamento estratégico (com múltiplos 
projetos e uma estrutura composta por um 
diretor e equipe do PMO). Em adição, pode-se 
classificar o PMO através dos seguintes tipos 
básicos: Escritório de Projetos (Suporte -
funções de planejamento, monitoramento e 
controle de projetos); PMO departamental 
(Tático - integrando projetos em um ou mais 
portfólios de projetos, pool de recursos e 
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relatórios); e PMO organizacional (Estratégico 
- garantindo o alinhamento estratégico pela 
seleção e priorização de projetos, programas e 
portfólios). 
 
PMO Ágil de Alto Impacto 
 
Gerenciar um projeto é como prever a 
solução de um problema de três corpos 
influenciado por outros sistemas de corpos. 
Um PMO Ágil de Alto Impacto deve 
desenvolver uma compreensão global do todo 
que é formado por três sistemas: #1 (os 
benefícios do projeto); #2 (triângulo de ferro do 
projeto); #3 (o ambiente do projeto). 
Faz-se necessário, portanto, buscar 
formas de adaptar os PMOs às necessidades 
específicas das empresas e seus 
stakeholders, principalmente em ambientes 
onde a agilidade se faz cada vez mais 
presente. A adoção de um modelo rígido, 
tradicionale pré-estabelecido de PMO não 
permite essa adaptação e vai de encontro às 
tendências atuais de agilidade na gestão de 
projetos. 
 
Figura 2 – PMO anti-ágil 
 
Fonte: Autor. 
 
Algumas características desses PMO 
tradicionais são: 
• Cascata 
• Inflexível 
• Rígido 
• Planejar adiante 
• Retrabalho 
• Desperdício 
• Não focado em valor 
 
Ainda, devido às falhas observadas 
em diversas implementações de PMOs, à 
essa visão tradicional prevalente até o 
momento e à uma incorreta identificação do 
modelo mais adequado à cada organização, 
acredita-se que a maioria dos PMOs fracassa 
por falta de patrocínio. Outros pontos críticos 
herdados do modelo de PMO tradicional se 
referem à visão de que se deve escolher um 
tipo de PMO ideal para a organização, prover 
metodologias e ferramentas, e que PMOs 
maduros estão diretamente envolvidos com a 
estratégia, entre outros. 
 
Agile PMO 
 
Figura 3 – PMO Value Ring 
 
Fonte: PMOGA, 2018. 
 
Com intuito de se obter uma 
abordagem adaptativa para a implantação dos 
PMOs, foi desenvolvido pela PMO Global 
Alliance um modelo chamado PMO Value 
Ring, que se baseia em uma série de artigos e 
pesquisas realizadas com inúmeros 
profissionais da área em todo mundo, e que se 
utiliza do conceito de inteligência coletiva (a 
qual é a capacidade das comunidades de 
cooperar intelectualmente na criação, na 
inovação e na invenção) para a geração desse 
conhecimento. Esse modelo prevê a execução 
de oito passos que permitem a adequação do 
PMO à necessidade de qualquer organização: 
• Levantar as funções mais indicadas a partir 
das necessidades dos stakeholders 
• Equilibrar o conjunto de funções para gerar 
valor 
• Desenhar os processos 
• Criar e monitorar KPIs, bem como a 
qualidade 
• Avaliar a sua equipe, e definir a melhor 
alocação e PDIs (Planos de 
Desenvolvimento Individual) 
• Avaliar a maturidade do seu PMO e 
planejar a evolução 
• Descobrir qual o ROI (Retorno sobre 
Investimento) 
• Definir um painel com indicadores 
estratégicos 
 
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Independente das funções que o PMO 
irá executar para atender às expectativas de 
seus stakeholders e entregar os benefícios 
esperados, pode-se adotar um modelo ágil - 
como o PMO Ágil de Fábio Cruz (CRUZ, 2016) 
- que permita sua implementação através de 
ciclos independentes, um para a 
estruturação/revisão, outro para a 
execução/monitoramento de sprints multi-
projetos. 
 
Figura 3 – PMO Ágil 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: CRUZ, 2016. 
 
Mais do que um framework (como o 
seu popular representante Scrum) a agilidade 
se traduz através de um mindset, que deve 
estar permeado em toda a organização. Ser 
ágil não é sinônimo de ser rápido, mas sim de 
ser flexível e adaptável às mudanças, e às 
necessidades do projeto e do contexto em que 
está inserido. 
O PMO precisa atuar interagindo com 
as equipes ágeis (incluindo Scrum Master, 
Product Owners e Gerentes) de forma a 
garantir o alinhamento necessário com os 
objetivos de negócio, bem como em permitir a 
autonomia de seus colaboradores, buscando 
um nível máximo em cada frente para que se 
obtenha entregas de valor. 
 
Figura 4 – Alinhamento x Autonomia 
 
Fonte: Marco Mendes 
 
Os benefícios e resultados esperados 
de um PMO adaptado às expectativas dos 
stakeholders, passa por uma identificação das 
expectativas de seus stakeholders e, então, a 
definição das funções necessárias ao 
atendimento desses pontos identificados. 
 
 
Conclusões e Lições aprendidas 
 
Diante do exposto nesse artigo, é 
possível concluir que a adoção de modelos 
que permitam a adaptação do PMO às novas 
tendências de agilidade e foco no produto, 
sempre tendo como base as expectativas dos 
stakeholders para a definição das funções que 
serão capazes de entregar os benefícios 
esperados, entregando valor de forma perene. 
A solução passa, portanto, pela utilização de 
uma abordagem nova e disruptiva, através da 
coordenação e colaboração de esforços, 
juntamente com um método consistente, 
adaptável e flexível, para entregar resultados 
de qualidade que atendam aos requisitos 
específicos da organização. 
 
Modelo AMO 
 
Com base nos modelos apresentados 
e estudos realizados, foi criada uma proposta 
para a implantação e gestão de PMOs, capaz 
de lidar de forma ágil ao contexto VUCA. 
Essa nova abordagem foca em um 
Escritório de Gestão Ágil (AMO - Agile 
Management Office), denominado dessa 
forma pois prevê uma estrutura que atue em 
um contexto tanto de projetos (ágeis, híbridos 
ou tradicionais) quanto em uma organização 
focada em produtos (como o modelo de 
tribos). Considera como ponto de partida uma 
análise do contexto em que a organização 
está inserida e a visão do mundo VUCA para 
estabelecer formas de lidar com esses 
desafios. 
Usa como quatros 
elementos/resultados principais o: backlog da 
Organização; backlog do PMO; backlog da 
Sprint; e as Entregas Válidas. Estes são 
encadeados e intrinsicamente ligados na 
sequência apresentada, e gerados através de 
três etapas principais, a fim de entregar o 
máximo de valor para os clientes: 
 
Figura 5 – Modelo AMO 
 
Fonte: Autor 
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Dessa forma, entende-se que as 
organizações podem estar melhor preparadas 
para enfrentar os desafios do mundo VUCA, 
no que tange a execução de seus projetos e 
alcance dos objetivos estratégicos, através de 
uma nova abordagem completa e adaptável 
para a implementação e gestão de seu Agile 
Management Office (Modelo AMO). 
Referências 
1. CRUZ, FÁBIO. PMO Ágil: Escritório Ágil 
de Gerenciamento de Projetos. Brasport, 
2016. 
2. HILL, G. M. Evolving the Project 
Management Office: A Competency 
Continuum. Information Systems 
Management, 2004. 
3. HUSSER, PHILIPPE. The High Impact 
PMO: How agile project management 
offices deliver value in a complex 
world. CIPP, 2017. 
4. JOHANSEN, ROBERT. Leaders Make 
the Future: Ten New Leadership Skills 
for an Uncertain World. Berrett-Koehler 
Publishers, 2012 
5. MENDES, MARCO. Os três princípios 
fundamentais dos métodos ágeis e do 
DevOps. marco-mendes.com/2018/07/, 
2018 
6. PMOGA - PMO Global Alliance. PMO 
Value Ring. www.pmoga.com, 2018. 
7. PMI - PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE. Project Manager 
Competency Development Framework – 
Third Edition. Newtown Square, 
Pennsylvania, USA: Project Management 
Institute, 2017. 
 
Sobre o Autor: 
 
Júnior Rodrigues 
Gerente de PMO 
jr@gespro.com.br 
 
 
 
 
Mini currículo 
Experiência de +7 anos em Gestão de Projetos e 
Processos e +15 anos no total entre Consultoria, 
Cargos Gerenciais e Educação Acadêmica, em 
Serviços, TIC e Mineração. 
Mestrado Profissional em Administração no 
IAG/PUC-RJ. Com MBA em Gerenciamento de 
Projetos e especializações na área de TI, como Pós-
graduação em Redes. 
Implantação e Gestão de PMOs, Portfólios e 
Projetos de grande porte (incluindo de 
Transformação Ágil e Digital, Sistemas ERP, 
CRM) e Processos. Idealizador e mantenedor do 
site Gespro.com.br. 
Possui as certificações PMP, PMO-CP, ASM, CI-
ASP, SFC e ITIL V3.