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INTRODUÇÃO 
Na gestão dos negócios, as técnicas e as ferramentas gerenciais 
ficam cada vez mais sofisticadas e complexas. Essa complexidade tem 
origem, em parte, na sofisticação das relações comerciais, na natureza e 
nas inovações que são incorporadas aos produtos e serviços, nas novas 
tecnologias, nos novos processos de manufatura e de prestação de 
serviços, nas exigências dos clientes e nos cenários econômicos e políticos 
com grande volatilidade. 
Em um cenário competitivo, destacam-se as empresas que 
conseguem antecipar-se a alterações do macroambiente, encontrando 
solução para problemas que possam vir a acontecer. 
As principais empresas que se dedicam à profissionalização da sua 
gestão já adotam os três instrumentos do planejamento empresarial, que 
são: planejamento estratégico, orçamento e controle orçamentário. Entre 
os três instrumentos, o orçamento empresarial e o controle orçamentário 
são as ferramentas mais usadas por essas empresas. É a função orçamento 
que prevê o resultado estimado a partir de cenários, abrangendo um 
determinado tempo que cobre o período operacional, dividindo-o em 
fases como: mês, trimestre, semestre, ano, de acordo com a peculiaridade 
das suas necessidades. 
Para os grandes desafios empresariais é fundamental ter um 
profissional que elabore, analise e controle o orçamento anual. Ele deve 
ser capaz de planejar e organizar as equipes de propostas, definindo as 
responsabilidades e metas intermediárias e finais. Além disso, deve 
elaborar o orçamento e controlar a sua execução, preparando relatórios, 
destacando os indicadores e as ações de melhoria. 
Depois da leitura deste material, o aluno deverá ser capaz de: 
▪ ter uma visão geral do planejamento empresarial e dos seus 
três instrumentos; 
▪ compreender todo o processo do planejamento 
orçamentário; 
▪ fazer distinção entre orçamento estático e orçamento 
flexível e aplicar uma fórmula orçamentária para preparar 
um orçamento flexível; 
 
 
� adotar a abordagem do orçamento flexível para calcular variação de comercialização e 
variação total devido a variações de preço e à ineficiência; 
� calcular a variação de preço e de eficiência para custos variáveis; 
� adotar a abordagem do orçamento flexível para explicar detalhadamente as variações dos 
custos variáveis operacionais; 
� distinguir valores orçados de valores padrão; 
� distinguir custos fixos comprometidos de discricionários, assim como os custos variáveis 
estruturados de discricionários e 
� avaliar um sistema de controle. 
 
A apostila está estruturada em quatro módulos. O primeiro – Planejamento e controle – 
apresenta o planejamento empresarial, que é constituído de três elementos fundamentais: o 
planejamento estratégico, o orçamento empresarial e o controle orçamentário. Discute as vantagens 
e limitações do planejamento. Destaca também a grande importância do alinhamento estratégico 
desses três elementos. 
O segundo módulo – Orçamento empresarial – apresenta a ferramenta do orçamento 
empresarial como um plano financeiro alinhado estrategicamente para o próximo período. Trata a 
evolução histórica dos métodos de orçamento bem como as vantagens e limitações de forma a gerar 
uma análise crítica para aplicação nas empresas de acordo com a necessidade e maturidade. Neste 
módulo, realiza-se a primeira prática orçamentária, que é o orçamento do comércio. 
O terceiro módulo – Processo orçamentário – apresenta todas as peças orçamentárias do 
ponto de vista da indústria, tendo em vista que o orçamento do comércio é a prática no módulo 
anterior. A prática deste módulo é a construção do orçamento da Indústria de Colchas Pontes, que 
trata do orçamento operacional e do orçamento financeiro. 
Finalmente, o quarto módulo – Controle orçamentário – demonstrará que só se gerencia 
aquilo que se controla. O planejamento financeiro da empresa não é garantia de resultados. Para 
alcançá-los é preciso aplicar o controle orçamentário, utilizando todas as ferramentas 
disponibilizadas neste módulo. Além disso, aqui se analisam as variações comerciais e operacionais 
bem como se detalham as variações de preço e de quantidade dos recursos utilizados. 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................................................................................ 9 
CONCEITOS GERAIS ......................................................................................................................... 10 
Decisões estratégicas .............................................................................................................. 10 
Decisões administrativas ........................................................................................................ 10 
Decisões operacionais ............................................................................................................. 10 
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO .................................................................................................. 11 
LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO .................................................................................................. 13 
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ...................................................................................................... 14 
Planejamento estratégico ....................................................................................................... 17 
Análise externa ................................................................................................................... 20 
Análise interna .................................................................................................................... 21 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 23 
MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL ........................................................................................ 25 
DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO .......................................................................................................... 26 
Forecast ...................................................................................................................................... 27 
Rolling forecast ou orçamento contínuo ................................................................................ 28 
MÉTODOS DE ORÇAMENTO ........................................................................................................... 29 
Orçamento empresarial ou estático ..................................................................................... 30 
Orçamento rolling ou contínuo .............................................................................................. 31 
Orçamento base zero (OBZ) ................................................................................................... 31 
Orçamento flexível ou ajustado ............................................................................................. 31 
Orçamento baseado em atividades (OBA) ........................................................................... 32 
Orçamento matricial ................................................................................................................ 32 
Beyond budgeting ...................................................................................................................... 33 
VANTAGENS DO ORÇAMENTO ....................................................................................................... 33 
LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO ....................................................................................................... 34 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 34 
MÓDULO III − PROCESSO ORÇAMENTÁRIO ...................................................................................... 35 
ORÇAMENTO DE VENDAS ...............................................................................................................37 
Métodos estatísticos ................................................................................................................ 38 
Métodos discricionários .......................................................................................................... 38 
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO ......................................................................................................... 39 
ORÇAMENTO DE MATERIAL DIRETO ............................................................................................. 39 
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA ...................................................................................... 40 
CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO ............................................................................................ 41 
Custos variáveis ....................................................................................................................... 41 
 
 
Custos fixos ............................................................................................................................... 42 
Custos semivariáveis ............................................................................................................... 42 
Processo de elaboração dos custos indiretos ..................................................................... 44 
ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS .......................................................................... 45 
Formulação do orçamento administrativo ........................................................................... 47 
ORÇAMENTO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO .................................................................... 48 
Projetos específicos ................................................................................................................. 49 
Orçamentos anuais ................................................................................................................. 49 
Considerações sobre orçamento de pesquisa e desenvolvimento .................................. 50 
ORÇAMENTO DE DESPESAS DE MARKETING................................................................................ 51 
Despesas após a venda ........................................................................................................... 51 
Despesas tipo administrativas ............................................................................................... 52 
Custos de obtenção dos pedidos .......................................................................................... 52 
Considerações sobre o orçamento de marketing ............................................................... 52 
Orçamento de compras .......................................................................................................... 53 
Materiais diretos ...................................................................................................................... 53 
Materiais indiretos ................................................................................................................... 54 
Materiais para projetos de investimentos............................................................................ 54 
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS ................................................................................................. 55 
FLUXO DE CAIXA PROJETADO ......................................................................................................... 55 
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO PROJETADO ........................................................................... 56 
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO ........................................................................................... 57 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 58 
MÓDULO IV – CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ...................................................................................... 59 
CONTROLE OPERACIONAL .............................................................................................................. 60 
VARIAÇÃO COMERCIAL .................................................................................................................... 64 
Estudo da variação da receita ................................................................................................ 64 
Variações comerciais no demonstrativo de resultado ....................................................... 67 
VARIAÇÕES OPERACIONAIS NO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ......................................... 69 
Variação na receita .................................................................................................................. 69 
Variações dos custos: eficiência operacional ....................................................................... 70 
RELATÓRIO DAS VARIAÇÕES NO DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ....................................... 70 
CONTROLE PELO CENTRO DE CUSTOS PADRÃO ......................................................................... 71 
CONTROLE DOS GASTOS DISCRICIONÁRIOS ............................................................................... 77 
Gastos fixos comprometidos ................................................................................................. 79 
Gastos fixos discricionários .................................................................................................... 79 
Gastos variáveis estruturados ............................................................................................... 79 
Gastos variáveis discricionários ............................................................................................. 80 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 83 
 
 
 
CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 85 
GLOSSÁRIO ........................................................................................................................................... 86 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 89 
PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 90 
 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, será abordada a importância do planejamento empresarial, apresentados os 
três instrumentos largamente utilizados, que são o planejamento estratégico, o orçamento 
empresarial e o sistema de controle orçamentário. De uma forma mais sucinta, será apresentada a 
importância do primeiro instrumento – planejamento estratégico – para o correto planejamento 
orçamentário. O objetivo é demonstrar, além da importância, a interdependência e a 
indissociabilidade entre eles para manter o alinhamento estratégico. 
Os termos “planejamento” e “controle” foram utilizados de maneira enfática, pois o que se 
pretende no mundo empresarial é garantir que o planejamento e as decisões tomadas sejam 
realmente implementadas, controladas, garantindo um alinhamento estratégico. Se a fase de 
planejamento é negligenciada, o controle é inócuo. Agora, se o planejamento é adequado, mas as 
ferramentas de controle são meramente voltadas para a constatação, ocorre falha importante de 
retroalimentação estratégica para ações corretivas. 
Cada empresa interpreta e define o modelo desejado para o planejamento bem como para o 
controle dos seus negócios. Na estrutura organizacional, quanto mais o profissional sobe, maior é 
o esforço despendido para o planejamento dos negócios. O contrário também acontece, pois quanto 
mais descemos na estrutura organizacional, maior o esforço dedicado ao controle. 
Dessa forma, na questão decisória, quanto mais alto o nível na pirâmide organizacional,maior 
o tempo dedicado às decisões. Dependendo do enfoque da administração, quando algo decidido 
não acontece da maneira planejada, o sistema gerencial depura e indica: a ocorrência, a magnitude, 
a responsabilidade e o espectro temporal. 
Para tratar melhor de todos os elementos, este módulo tem por objetivo descrever e discutir 
questões gerais sobre o planejamento e o controle empresarial. 
 
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E CONTROLE 
 
10 
 
Conceitos gerais 
Das funções clássicas tratadas pelas escolas de administração, temos: organizar, planejar, 
formar equipe, dirigir e controlar. Planejar significa antecipar decisões. Decidir implica escolher 
uma alternativa em detrimento de outras disponíveis. São escolhas em função de preferências, 
disponibilidades e ponderação do grau de risco, entre outras. Então, estamos controlando o nosso 
próprio futuro quando se decide antecipadamente. Assim, a organização trabalha proativamente no 
que se refere ao processo de gestão. Considera que as empresas têm de tomar três tipos de decisões 
distintas: estratégicas, administrativas e operacionais. 
 
Decisões estratégicas 
Focadas nos problemas externos, mais especificamente relacionadas com a escolha do mix e 
dos mercados em que tais produtos ou serviços serão ofertados. Para esta apostila, o conceito de 
“estratégico” diz respeito a tudo o que se refere às relações entre a empresa e o seu ambiente, tendo 
por objetivo otimizar a função definida, que pode ser o retorno sobre o investimento, distribuição 
de lucros, etc. As decisões estratégicas devem preceder as demais. 
 
Decisões administrativas 
Representa a estruturação dos recursos da organização a fim de criar possibilidade de execução 
dos trabalhos com os melhores resultados. Consiste no desafio de estruturar os recursos da empresa 
para otimizar o desempenho e conseguintemente os resultados. São decisões sobre: 
� organização; 
� estrutura de conversão de recursos; 
� obtenção e desenvolvimento de recursos; 
� conflitos entre estratégias e operações; 
� conflitos entre objetivos pessoais e institucionais e 
� interações entre variáveis econômicas e sociais. 
 
Decisões operacionais 
São as decisões ligadas à obtenção dos indicadores almejados. Podemos citar alguns como: 
� objetivos e metas em nível operacional; 
� níveis de preços e produção; 
� níveis de operação; 
� políticas e estratégias de marketing; 
� políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento; 
� controle, etc. 
 
 11 
 
Essa classificação apresentada não deve ser compreendida como estática ou estanque, pois as 
decisões denominadas estratégicas são as únicas distintas das demais; as outras duas decisões podem 
ser mescladas. Destaca-se que toda organização requer os três tipos de decisão para desenvolver as 
suas atividades. A estratégica exige a eficácia das organizações, enquanto as duas últimas têm grande 
preocupação com o aumento da eficiência. Nesta apostila, o termo “plano” é utilizado sempre com 
o objetivo de indicar a formalização do processo de planejamento. 
 
Vantagens do planejamento 
As organizações, pelo seu plano estratégico, decidem o que devem ser e fazer dentro do espaço 
e do tempo em que estão inseridas. Elas controlam o seu próprio futuro, pois tomam decisões de 
forma antecipada. No ano 2020, ela planeja e decide o mix dos produtos que deve lançar em 2021, 
o volume de insumos de que vai precisar em 2021, o reajuste salarial dos funcionários a ser 
implementado em 2021, os investimentos em ativos imobilizados que deve fazer em 2021 e assim 
por diante. Ou seja, antes do momento requerido, as mais adequadas alternativas devem ser 
selecionadas. Então, as organizações têm inúmeras vantagens quando decidem antecipadamente. 
Qualitativamente, Welsch (2004) cita algumas, sendo as de maior importância: 
1. Coordenação de atividades – As atividades de uma organização devem ser coordenadas 
apropriadamente com base no processo de planejamento. Ou seja, se uma empresa 
produtora de mantimentos deseja aumentar a produção, precisa de suprimentos 
adicionais, equipamentos e pessoas. A coordenação entre atividades referentes a buscar e 
gerenciar recursos para atender a metas de output – vendas ou prestação de serviços – é 
vital, obtida a partir da elaboração de um instrumento formal como o projeto de 
planejamento de negócios ou projeto de ampliação dos negócios, evitando que uma 
atividade seja fator de não atingimento de outra. Impossível coordenar atividades e 
mesmo torná-las viáveis sem algum nível de planejamento prévio que possa antever os 
gargalos e mesmo as possibilidades. 
2. Decisões antecipadas – Em qualquer situação, o tempo é um bom conselheiro e permite 
pensar e amadurecer uma decisão. Isso pode revelar novas perspectivas ou permitir novas 
abordagens. Assim, a elaboração do planejamento faz com que decisões sejam tomadas 
antecipadamente. Se uma empresa planeja um processo de crescimento, e o seu produto 
possui componentes escassos, ao elaborar o plano, já se saberá que a rede de fornecedores 
deverá ser expandida. Essa situação demandará a perseguição de novas alternativas que 
atendam à necessidade, porém a empresa terá tempo suficiente para preparação, pesquisa, 
negociação e outros recursos em níveis significativos. Tal decisão é de suma importância 
para o bom desenvolvimento dos negócios, uma vez que deve ser tomada com antecedência, 
evitando situação em que a empresa deixe de atingir os seus objetivos maiores em função 
da falta de planejamento. 
 
12 
 
3. Comprometimento antecipado – O benefício do comprometimento é cumulativo em 
relação às vantagens apresentadas anteriormente. Como no exemplo anterior, o 
crescimento do volume de vendas deverá ser proposto e aceito pelo executivo da área 
comercial, já fica implícito o comprometimento com as metas consideradas. Quando a 
empresa não tem um sistema de planejamento, traz a dimensão do comprometimento para 
o instante em que se detecta a necessidade, ou seja, imediatamente antes da decisão e 
implementação. Decidir antecipadamente faz com que a percepção coletiva de 
comprometimento seja afetada positivamente. 
4. Maior transparência – No sistema de planejamento, os atores trabalham e discutem juntos 
todas as etapas, trazendo maior transparência entre as várias áreas da empresa. Quando a 
empresa possui uma postura centralizadora deixando de praticar uma abordagem 
participativa, o benefício da transparência não é atingido. Entretanto, nem sempre o 
benefício da transparência é obtido, já que a filosofia de disseminação de informações não 
necessariamente caminha ligada à filosofia de planejamento da organização. 
5. Definição de responsabilidades – Em uma organização, o planejamento e o controle exigem 
que as responsabilidades sejam definidas por departamento, filiais, unidade de negócio ou 
por centro de resultados, dependendo do conceito utilizado. Sem tal accountability – 
responsabilidade final. 
6. Destaque para eficiência – Uma vez desenvolvido o planejamento do negócio, não apenas 
a metodologia de avaliação financeira é implementada, mas todo o negócio. Assim, níveis 
de desempenho adequados devem ser perseguidos. É importante elaborar não apenas 
indicadores financeiros, mas também indicadores operacionais devem ser monitorados e 
identificados com frequência. Desempenho fraco ou inadequado é evitado na fase de 
planejamento, uma vez que o controle pressupõe zelar para o atingimento do nível 
planejado de eficiência. No momento de estabelecimento dos indicadores, o nível de 
desperdício normal e aceitável para o tipo de atividade pode ser aceito e incluso no plano. 
Dessa forma, os resultados considerados insatisfatórios e anormais devem ser avaliados e 
não aceitos pela organização no momento do planejamento. 
7. Maior entendimento mútuo – Este item é consequência do número 4. Ao ser mais 
transparente, a organização permite aos seus executivosinteração e conhecimento das áreas 
que não são da sua responsabilidade, sendo um importante benefício para a organização. 
Em alguns casos, eliminando problemas com a visão de outras pessoas que não estão 
envolvidas no problema e, em outros, fortalecendo o relacionamento interfuncional. 
8. Autoanálise periódica – Quando todas as áreas da empresa vislumbram o planejamento do 
negócio, podem autoavaliar-se em face dos desafios que precisarão superar no futuro. As 
deficiências percebidas podem ser relacionadas com perfil profissional, equipamentos, falta 
de treinamento, instalações inadequadas, softwares, etc. A área comercial, caso pretenda 
crescer em uma região, vai indicar a necessidade de acréscimo de vendedores para poder 
 
 13 
 
cumprir as suas metas, por exemplo. A área de controle da organização pode identificar que 
precisa desenvolver novos relatórios gerenciais para poder dar respostas adequadas à 
organização sobre os resultados apurados. 
9. Avaliação do progresso – Mesmo se todas as vantagens anteriormente apresentadas não 
fossem válidas, este o seria. A organização não deve considerar-se melhor ou pior em função 
da comparação com o período anterior, mas, sim, considerar que o seu desempenho foi 
adequado ou não comparado com o previsto e comprometido no plano. A comparação 
com o passado, histórico, permite um entendimento parcial dos fatores, mas não é o mais 
inadequado em termos de aonde se pretende chegar no ambiente percebido quando se 
planejou. Quando se comparam os resultados do mês corrente com os do mês anterior ou 
até com os do mesmo mês do ano anterior, os ambientes de negócios são distintos e podem 
ser influenciados por eventos como a volatilidade do macroambiente, o que dificulta que a 
ineficiência possa ser isolada, entendida e eliminada. Quando se compara o desempenho 
atual com o plano construído com base nas premissas e no nível de eficiência desejados e 
possíveis para o momento vivido, pode ser avaliado adequadamente. 
 
Limitações do planejamento 
Da mesma forma que Welsch (2004) destaca as vantagens também descreve que existem 
limitações importantes no desenvolvimento do processo de planejamento de um empreendimento. 
São elas: 
1. Base em estimativas – O plano de negócios considera movimentos do mercado 
consumidor, taxa de juros, nível de negociações com os sindicatos, todas as volatilidades 
do macroambiente, etc. Portanto, não se espera que o nível de assertividade seja pontual, 
mas, sim, razoável em termos de tendências. Assim, os gestores devem estar prontos para 
rever e ajustar metas ao longo do período de planejamento. 
2. Adaptação às circunstâncias – Um planejamento de negócios desenvolvido com base na 
percepção de um ambiente restritivo deve ser adaptado a um ambiente diferente, caso as 
expectativas se alterem. Isso mostra a necessidade de revisões periódicas dos planos, de 
maneira a manter a utilidade deles. Assim, quanto maior for a volatilidade do 
macroambiente com maior frequência devem ser feitas as revisões do planejamento a fim 
de adaptar-se às novas circunstâncias. Essas revisões poderão ser até mensais. Também 
são indicadas às empresas que trabalham com projetos e lançamentos de novos produtos 
com ciclo de vida muito curto. 
 
 
 
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3. Não autoexecutoriedade – Todo plano de negócios, depois de elaborado, somente pode ter 
utilidade se for efetivamente entendido e adotado por todos os colaboradores. Portanto, os 
executivos devem conhecer e compreender o plano, saber como atingir os seus objetivos e 
as suas metas, estar comprometidos com elas e sempre agir de acordo com o planejado. 
4. Não substituição do gestor – Durante a execução do plano de negócios, podem surgir 
atividades que não estão previstas e devem ser avaliadas pela administração e 
implementadas, no caso de avaliar que são adequadas aos seus objetivos e às suas metas. 
Podemos dizer que esta é uma limitação do ponto de vista do plano de negócios, mas 
demonstra uma grande dependência de um bom gestor, que pode ser comparado a um 
maestro diante da orquestra. É ele que mostra o andamento da música, marca e destaca a 
entrada de cada instrumento. Sem o seu comando, não seria a mesma coisa. Portanto, trata-
se de um delicado equilíbrio que deve ser perseguido. Deve-se evitar tanto desmoralizar o 
plano de negócios, inserindo nele qualquer tipo de alteração, como deixar de revisá-lo 
sempre que algo de importante o exigir. 
 
Planejamento empresarial 
Executivos gostam de falar que a sua administração é baseada em um sistema de planejamento 
empresarial, mas uma análise mais acurada, mediante alguns questionamentos, permite o 
entendimento do nível de maturidade da empresa em termos de planejamento. Nestes casos, 
observa-se que as suas preocupações são reais, mas especificamente ligadas às questões operacionais 
e táticas; ou é difuso, não tendo muita profundidade e maturidade, tanto no processo de 
planejamento, como no conteúdo dos planos. 
Contudo, uma coisa é certa: nenhum empreendimento pode sobreviver por muito tempo sem 
o mínimo de planejamento com um diagnóstico situacional, objetivos e metas de curto, médio e 
longo prazo e estratégias para o atingimento. Portanto, planejar é uma necessidade fundamental, 
como se alimentar para o ser humano. Quando o ser humano não se alimenta, o que ocorre é o 
enfraquecimento, e o mesmo ocorre com a organização caso o planejamento não afete o seu dia a dia. 
A figura 1 demonstra o relacionamento entre vários elementos que compõem o processo de 
planejamento das organizações. 
 
 
 15 
 
Figura 1 – Relacionamento entre os elementos no plano de negócios de uma organização 
 
Fonte: Pontes (2018, p. 17). 
 
O relacionamento entre os vários elementos que compõem o processo de planejamento é 
detalhado abaixo: 
1. A base de dados existente na organização possibilita visitar e analisar o desempenho passado. 
Essa base de informações pode ser estruturada e informatizada e estar disponível para ser 
utilizada quando necessário. Por si só, ela somente demonstra os fatos do passado e demonstra 
tendências, mas não permite atingir o objetivo do plano de negócios. Porém, baseado nela, é 
possível o desenvolvimento de análises subsidiando o processo de planejamento. 
2. As expectativas e pressões dos interesses externos, ou seja, de todos os stakeholders, 
pressionam os agentes internos. Entre os stakeholders, os acionistas, os clientes, a 
comunidade e o governo são os mais costumeiramente encontrados. Do ponto de vista 
dos acionistas, a expectativa é pela maximização do nível de retorno. Do ponto de vista 
da comunidade, a preservação do emprego é exteriorizada como reivindicação 
importante. Do ponto de vista do governo, o interesse é o aumento da arrecadação de 
impostos e taxas. 
3. As expectativas dos executivos que representam os interesses internos interagem 
sistematicamente com as pressões dos agentes externos. Normalmente, os executivos têm 
objetivos salariais, de carreiras e mesmo de poder, os quais são afetados pelas pressões externas. 
Entretanto, na definição do plano de negócios, é preciso que os objetivos e as metas da 
organização sejam equilibrados com os objetivos dos executivos, nem sempre harmônicos. 
 
 
16 
 
4. Sabe-se que, para um bom plano de negócios, é necessário fazer um planejamento 
estratégico demonstrando missão, visão, valores, mapeamento dos riscos, forças, 
oportunidade e ameaças, determinando os objetivos, e as metas de longo prazo devem 
preceder as ações de curto prazo. Nesse sentido, as estratégias e políticas devem ser 
definidas, revisadas e ajustadas à realidade. Tal procedimento permite ao gestor manter a 
coerência de atitudes e consistência no longo prazo. 
5. Baseado na visão estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento anual. Esse 
planejamento financeiro deve contemplar ações descritas no plano estratégico. Portanto, 
o orçamento é oinstrumento que implementa as decisões do planejamento estratégico 
dentro do horizonte temporal do próximo exercício. Esse processo orçamentário explicita 
em números os planos estratégicos da empresa e deve ser negociado com cada unidade de 
negócio ou departamentos à luz dos objetivos e das metas estabelecidos. 
6. Depois da elaboração, da negociação, da análise e da aprovação é realizada a divulgação 
do orçamento para todos os envolvidos. Assim que o orçamento começa a ser executado, 
o acompanhamento e o controle devem desenvolver-se. Em analogia ao orçamento, 
controle e monitoramento orçamentário são a forma de acompanhar a execução do plano 
estratégico no que se refere à sua parcela de horizonte orçamentário. Controle e 
monitoramento servem para avaliar, comparar e corrigir desvios e realimentar o seu 
processo de planejamento. 
 
Em algumas empresas, um sistema deficiente de planejamento de curtíssimo prazo é tudo o 
que a organização orgulhosamente tem, e acha que é mais do que o suficiente para enfrentar os 
desafios imediatos. Isso acontece principalmente quando a pressão por resultados se torna o foco e 
a principal preocupação dos seus gestores. Essa é uma visão imediatista que procura resultados no 
curto prazo, renegando ações e estratégias que representariam resultados perenes de longo prazo. 
Aqui é importante aprender com o caso da Vale do Rio Doce, que, com o passar do tempo e 
com a privatização, implementou a lógica rentista e financeira de curto prazo. Ela começou a ser 
pautada pelas ações de curto prazo dos seus gestores, tentando atender aos interesses dos seus 
acionistas e do mercado financeiro, relegando para segundo plano gastos imediatos que poderiam 
evitar as tragédias de Mariana e Brumadinho, em Minas Gerais. Portanto, a área de planejamento 
tem de ter muita personalidade para não sair receitando ações de curtíssimo prazo que farão a alegria 
momentânea dos sócios ou acionistas, mas que serão mera cortina de fumaça, postergando ações e 
soluções que serão mais críticas em médio e longo prazo. 
Afinal, quais são os instrumentos mínimos de um planejamento empresarial? Pode-se dizer 
que os três principais instrumentos de planejamento empresarial, que devem estar presentes no 
planejamento de qualquer empresa, são: 
� planejamento estratégico; 
� orçamento anual e 
� controle orçamentário. 
 
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Na figura 2, apresentam-se esses três instrumentos e destaca-se a interligação estratégica entre eles. 
 
Figura 2 – Os três instrumentos do planejamento empresarial 
 
Fonte: Adaptado pelo autor (KAPLAN, 2000, p. 289) 
 
O mais importante a respeito da figura 2 é destacado por Kaplan (2000): dessa forma, o 
orçamento deixa de ser exercido mecanicamente, concentrado em números financeiros de curto 
prazo, e se transforma em ferramenta gerencial que converge a atenção e os recursos para projetos 
estratégicos críticos. Como se pode observar, o sistema gerencial estratégico de loop duplo – que 
inicia pelo planejamento estratégico, desdobra-se no orçamento e é controlado na sua execução 
retornando com um feedback estratégico em todos os níveis – fornece as bases para a conversão da 
estratégia em processo contínuo. Nenhuma empresa obtém sucesso sem ter esse alinhamento 
estratégico nos três níveis do planejamento empresarial, como demonstrado acima. Agora, vamos 
detalhar de forma prática esses três elementos. 
 
Planejamento estratégico 
O primeiro elemento – planejamento estratégico – será apresentado de forma prática e 
resumida, por não ser o foco desta disciplina, porém com ligações indissociáveis com os demais. 
Assim, no planejamento estratégico, deve-se: definir a missão e a visão da organização, bem como 
os seus objetivos de longo prazo; analisar os ambientes interno e externo; mapear os riscos, as forças, 
as oportunidades e as ameaças, além das estratégias gerais e específicas. 
 
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A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de planejamento. Explicita 
por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica 
a ser tratada e requer como características fundamentais: 
� ser definida à empresa pelos acionistas; 
� ser suficientemente simples e clara para ser entendida tanto pelos clientes como pelos 
colaboradores, fornecedores, etc. e 
� deve ter vida útil de longo prazo, ou seja, não se altera a missão de uma organização com 
frequência. 
 
Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas: 
� Quais produtos ou serviços estaria disponibilizando no mercado? 
� Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente? 
� Quem é o seu cliente? 
� Em que mercado atua? 
� Qual é o benefício auferido pelo acionista? 
 
Exemplo de missão de uma organização com fins lucrativos: 
“Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentícios 
dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado 
retorno para o acionista.” 
A missão põe foco sobre o que a organização pretende fazer e entregar, delimitando 
expectativas de longo prazo e orientando as operações. Ela tem utilidade não apenas para as 
organizações com fins lucrativos, mas também para outros tipos de organizações, como as do 
terceiro setor. 
A seguir, é apresentada a missão de uma entidade de caridade que tenha por finalidade o 
atendimento hospitalar em dado local: 
“Cuidar do bem-estar da comunidade, melhorando a 
qualidade de vida.” 
A declaração de missão da empresa pode ser relativamente específica ou ampla, isso define se 
a sua longevidade será maior ou menor. Uma organização que declarou na sua missão a 
exclusividade de produção e comercialização de máquinas de datilografia viu o seu negócio tornar-
se obsoleto com o advento dos computadores e das impressoras. Porém a organização que definia a 
sua missão como a produção e comercialização de produtos para escritório pôde ajustar-se aos novos 
tempos. O outro extremo também não é aconselhável: uma abrangência demasiada faz com que a 
organização perca o foco da sua atividade, dispersando energia no seu processo de gestão. 
 
 19 
 
Já os objetivos de longo prazo possibilitam o acompanhamento da missão da organização 
no longo prazo. As características principais dos objetivos de longo prazo são as seguintes: 
1. Devem ser analisadas e negociadas entre os acionistas e os executivos, pois se constituem 
em elementos que devem ser observados pelos executivos. 
2. O objetivo pode ser dividido em: 
a) Atributo – É o indicador escolhido para medir o desempenho. Exemplos: lucro 
líquido, geração de caixa, retorno sobre o investimento, distribuição de lucro, etc. 
b) Padrão – É a métrica com que se mede o atributo. 
c) Meta – É o valor determinado com que se deseja medir o objetivo. Exemplos: lucro 
líquido de 15% a.a., distribuição semestral do resultado de 20%, etc. O recorte 
temporal é fundamental para o estabelecimento da meta. Exemplo: lucro líquido de 
15% a.a. nos próximos dois anos, distribuição semestral do resultado de 20% para o 
próximo ano, etc. 
3. Por serem voltadas para o longo prazo, algumas metas podem ser ajustadas no período 
do planejamento. Uma empresa, ao iniciar o seu negócio, poderia estabelecer como 
objetivo para o primeiro ano atingir o ponto de equilíbrio – equilíbrio entre receita e 
despesa. Já no segundo, um lucro líquido de 5% a.a., no terceiro, um lucro líquido da 
ordem de 8%, e assim por diante. 
4. Devem conter indicadores financeiros e não financeiros de longo prazo. 
5. Não atingimento do objetivo, no longo prazo, pode gerar um desvio da visão almejada. 
 
Os objetivos de longo prazo para uma organização com fins lucrativos poderiam ser: 
� Lucro líquido de 17% a.a. para os próximos cinco anos; 
� Market share, ou seja, participação no mercado, do produto “Alfa” não inferior a 20% em 
três anos e 
� Crescimento da receita de serviços em, pelo menos, 15% a.a., nos próximos quatro anos. 
 
Os objetivosde longo prazo de uma organização assistencial poderiam ser: 
� redução da malária da região Nordeste em 30% em dois anos e 
� erradicação da chikungunya no estado em seis meses. 
 
Para a elaboração do orçamento anual, é importante que os objetivos definidos pela 
organização no planejamento estratégico sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra, 
o planejamento financeiro, ou seja, o orçamento deve ser revisado e ajustado, já que ele é o 
instrumento gerencial que quantifica valores para a realização das ações com o intuito de atingir os 
objetivos estratégicos. 
 
 
20 
 
Análise externa 
A análise externa é o instrumento pelo qual a empresa mapeia o ambiente externo 
identificando as oportunidades. Isso é feito com base na avaliação de cenários, levando em conta 
vários elementos, entre eles: 
� Cenário econômico – O cenário econômico pode trazer grandes volatilidades e 
consequências favoráveis ou desfavoráveis ao negócio? O setor específico da organização 
vai entrar em algum ciclo previsto de crescimento ou recessão? 
� Cenário político – Como o cenário político pode afetar os negócios favoravelmente ou 
não no próximo período? 
� Cenário legal – As normas legais em vigor ou em discussão podem afetar os seus 
negócios. Como isso vai ocorrer? Quais legislações e órgãos reguladores podem afetar 
a sua atividade? De que forma? 
� Tecnologia – Inteligência artificial (IA), internet das coisas, tendências tecnológicas 
disruptivas podem afetar o desenvolvimento dos negócios? Quais tecnologias podem acelerar 
o desenvolvimento dos negócios ou trazer ameaças? 
� Cenário social – As novas gerações X, Y, Z, possuem comportamento social e imprimem 
novo olhar para o mundo e as pessoas. Que tipos de tendências e impactos esses 
movimentos sociais podem trazer aos seus negócios? Esses impactos serão 
preponderantemente favoráveis ou desfavoráveis? 
� Meio ambiente – Em que os movimentos ecológicos afetam o negócio? Os efeitos do 
aquecimento do planeta podem afetar a sua atividade? Vão provocar aumentos ou 
reduções na rentabilidade? 
� Cenário fiscal – Diante da reforma tributária que está em tramitação no Congresso 
Nacional, que impactos são esperados para o negócio? 
� Fornecedores – Os fornecedores cadastrados são suficientes para dar suporte ao 
desenvolvimento dos negócios da empresa? 
� Concorrência – Quais são as barreiras de entrada no seu ramo de atividade para impedir a 
entrada de novos concorrentes? Quais são as expectativas em termos de concorrentes? Em 
que podem pegar a empresa em situação vulnerável? 
� Cenário demográfico – Qual é a escalabilidade do seu produto tendo em vista o cenário 
demográfico? A transformação da pirâmide demográfica nos últimos anos é fator 
importante para o negócio? Que tipo de tendência é esperado? No caso brasileiro, por 
exemplo, os fabricantes de produtos para bebês, na década de 1980, esperavam alto 
crescimento da população, que não se confirmou anos depois. Por outro lado, os 
fabricantes de produtos e serviços para pessoas acima dos 60 anos contam com crescimento 
de mercado em decorrência do aumento da sua longevidade. 
 
 
 21 
 
Análise interna 
A análise interna é o processo em que a empresa se volta para dentro dos seus muros e 
identifica todas as necessidades requeridas para que possa atingir os seus objetivos. Ela deve avaliar 
recursos humanos, instalações, sistemas de informações, maquinário, tecnologia, metodologia, 
procedimentos, políticas internas, recursos materiais, etc. Nesse caso, avaliam os seus pontos fracos 
e os seus pontos fortes. A expectativa aqui é preservar e melhorar os pontos fortes e tentar eliminar 
os pontos fracos. 
As estratégias explicitam como os objetivos podem ser atingidos. Especificam e detalham as ações 
a serem implementadas. Esse processo de análise interna é uma das metodologias mais empregadas para 
a identificação das melhores ações e estratégias a executar. É um modelo tradicional, mas de grande 
utilidade prática. Pode ser assim analisado: 
� Ameaças e oportunidades – É o olhar da organização para fora dos muros, identificando 
as oportunidades que estão à disposição, bem como analisando as ameaças existentes no 
ambiente. Um exemplo de oportunidade: crescimento do mercado pelo aumento de renda 
das famílias. Exemplo de ameaça: entrada de novos concorrentes pela queda de algumas 
barreiras de entrada. 
� Pontos fortes e fracos – É a empresa olhando para dentro dos muros, apresenta o lado 
interno, quais são suas forças e suas vulnerabilidades. O importante desta ferramenta é o 
gestor perseguir eliminar ou reduzir os impactos dos pontos fracos e a preservar ou ampliar 
os pontos fortes. Um exemplo de ponto forte seria: uma imagem institucional sólida da 
empresa e grande confiabilidade dos clientes. Exemplo de ponto fraco: poucos 
fornecedores de matérias-primas, os quais formam um oligopólio. 
 
A Análise Fofa (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), também conhecida como Swot – 
sigla oriunda do idioma inglês, acrônimo de forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades 
(opportunities) e ameaças (threats) – é uma ferramenta muito utilizada na composição das estratégias. 
Do cruzamento dos pontos fortes e fracos com os pontos de oportunidades e as ameaças podemos 
definir ações e planos estratégicos. A intenção agora é definir ações com relação aos pontos fortes: o 
que a empresa faz bem (ações de preservação); aos pontos fracos: o que a empresa não faz bem (ações 
de eliminação); às ameaças: ações para reduzir os seus impactos; e às oportunidades: ações para 
aproveitá-las ao máximo. 
 
 
22 
 
O formato do relatório de Análise Fofa é o apresentado o quadro a seguir. 
 
Quadro 1 – Modelo de análise de estratégias: análise pela Matriz Fofa 
 
pontos fortes: 
� imagem institucional 
sólida 
� Top of Mind cinco 
anos consecutivos 
pontos fracos: 
� pessoal de produção 
causando muitas perdas 
de matéria-prima 
� maquinário precisando 
de frequente 
manutenção 
oportunidades: 
� crescimento do 
mercado potencial 
por causa do 
aumento da renda 
do público-alvo 
estratégias Fo x 0: 
� novos produtos 
destinados ao 
segmento em 
cresicmento 
� crescimento do 
volume de vendas do 
produto atual 
estratégias Fr x 0: 
� aumento da 
produtividade com 
capaticação do pessoal 
de produção 
� projeto para troca das 
máquinas em três anos 
ameaças: 
� entrada de novos 
concorrentes 
� fornecimento de 
matérias-primas 
com poucos 
fornecedores 
estratégias Fo x A: 
� campanha 
publicitária com base 
na imagem 
institucional 
suportando os novos 
produtos 
estratégias Fr x A: 
� desenvolvimento de 
novos fornecedores 
� projeto de manutenção 
preventiva 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
No exemplo acima, os pontos fortes “imagem institucional” e “top of mind” permitem à 
empresa o lançamento de novos produtos e incentivam o crescimento do produto atual, e assim por 
diante analisam-se pontos fortes x oportunidades, pontos fortes x ameaças, pontos fracos x 
oportunidades e pontos fracos x ameaças. Para cada cruzamento é analisado e especificado um plano 
ou uma ação estratégica, conforme a Quadro 1. 
Desenvolver tais instrumentos sem todo um aparato técnico que permita monitorar os 
resultados provoca imensa frustração nos gestores. 
A análise de todos esses elementos proporcionará a oportunidade de realmente avaliar o 
negócio e eliminar perda de recursos e energia e focar as ações principais e urgentes. Traz também 
a percepção dos recursos disponíveis e faltantes, alargando o horizonte temporal e despertando 
novos interesses. 
 
 23 
 
Como foi dito, são três os instrumentos do planejamento empresarial: o plano estratégico 
apresentado acima, que alimenta de metas, objetivos, ações e projetos estratégicos o orçamento 
anual. Por fim, para garantir o alinhamento estratégico vem o controle orçamentário. 
Por sua vez,o orçamento surge como sequência à montagem do plano de negócios, 
permitindo colocar foco e identificar em um horizonte menor – ou seja, um ano – as suas ações 
mais importantes. Nesse sentido, uma vez tendo feito um trabalho adequado na montagem do 
plano estratégico, o orçamento tem muita chance de ser elaborado com coerência e consistência. 
Caso os conceitos estejam claros e entendidos pelos profissionais, o orçamento poderá ser elaborado 
de maneira adequada. 
 
Considerações finais 
Como visto neste módulo, o planejamento empresarial vai muito além do planejamento 
estratégico. Para o atingimento dos objetivos e das metas estratégicas de longo prazo é fundamental 
o alinhamento estratégico das três ferramentas: planejamento estratégico, orçamento empresarial e 
controle orçamentário. Nenhum desses três elementos sozinho garante um desempenho otimizado. 
É importante destacar que todas as ações e os projetos estratégicos elencados na Matriz Swot ou 
Fofa têm impactos financeiros no orçamento da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
Neste capítulo, será apresentado o segundo elemento do planejamento empresarial, que é o 
orçamento empresarial, bem como conceitos, evolução histórica, métodos orçamentários, vantagens 
e limitações. 
No passado, os controles financeiros das empresas eram bem simples. Por certo por causa do 
tamanho dos negócios, os proprietários utilizavam-se principalmente de observações pessoais se 
valendo da experiência como principal meio de controle financeiro. Normalmente os 
colaboradores, os processos e os recursos estavam ao alcance das mãos e dos olhos. 
Com o passar dos tempos e com o crescimento das demandas, o desenvolvimento dos negócios, 
a complexidade crescente das transações, o aumento dos níveis hierárquicos e a abertura de filiais aquele 
tipo de controle tornou-se inviável. 
Agora o gestor se distanciara do local das operações. Precisou passar a medir o desempenho de 
cada unidade para informar ao proprietário. Agora o gestor dispunha de informações de desempenho 
atual que eram comparadas com os desempenhos históricos, ou seja, de períodos anteriores, mas esse 
tipo de controle e acompanhamento tinha um problema. Considerando que tanto o ambiente interno 
como o externo das empresas, em períodos distintos, não eram iguais, seria possível comparar 
desempenhos atuais com desempenhos passados? Seria possível avaliar e medir a eficiência e o 
desempenho dos diversos setores da empresa? 
Esse tipo de comparação do atual com o passado servia para medir a evolução ou involução devido 
aos fatores ambientais diferentes. Então, os administradores passaram a utilizar o orçamento como 
instrumento de comparação de desempenhos ocorridos com desempenhos esperados, segundo cenários 
estimados e desempenhos estabelecidos para cada unidade de negócios e departamento. 
 
MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
26 
 
A partir desse momento, as empresas passaram a usar sistemas orçamentários baseados nos 
benefícios gerados com a previsão de desempenhos, coordenação de recursos e antecipação de problemas 
potenciais para o cumprimento dos seus objetivos segundo o planejamento financeiro operacional 
estimado para o próximo período. 
 
Definição de orçamento 
O orçamento é uma expressão quantitativa dos planos operacionais e estratégicos da empresa. 
O orçamento global resume os objetivos e as metas de todos os departamentos, centros de 
responsabilidade e filiais. 
Como ferramenta básica de estruturação de todo o processo administrativo, o orçamento 
projeta além de todo o planejamento das atividades operacionais de todos os departamentos e filiais 
e ainda projeta os resultados econômico e financeiro para o período de planejamento. 
O orçamento é uma ferramenta do planejamento empresarial e deve contemplar, além das 
atividades operacionais, todos os planos estratégicos para o atingimento dos objetivos e das metas 
estratégicas. Uma das vantagens do orçamento é a disponibilização de informações e dados que 
possibilitam promover constantes confrontos entre os resultados alcançados e os números 
antecipadamente orçados. 
Para os administradores, o orçamento é o instrumento de que as empresas lançam mão para 
definir quantitativamente os objetivos e as metas e, também, promover a especificação dos fatores 
necessários para alcançá-los. Assim, o orçamento é a expressão quantitativa dos planos de ação 
operacional e estratégico e como instrumento adequado ao exercício do controle das referidas ações. 
O orçamento é um plano para o próximo período, mas não substitui a administração. Este 
plano precisa de um maestro, ou seja, do gestor que vai conduzir todas as ações nele previsto. 
É definido também como o instrumento que detalha um plano geral de operações 
operacionais, de investimentos e estratégicos por um período determinado, condicionado pelas 
metas estabelecidas pela alta administração. 
Assim, pode-se conceituar o orçamento como um instrumento de planejamento e de controle 
intimamente relacionado aos planos de produção, de investimento e estratégicos, com o propósito 
de maximizar o resultado do emprego dos recursos colocados à disposição da empresa. 
Por outro lado, percebe-se que a gestão orçamentária se apoia em previsões, as quais decorrem 
de fatores internos e externos à empresa. Baseados nessas previsões e na leitura do ambiente interno 
e externo, metas e objetivos são conferidos aos responsáveis pela empresa e pelos seus 
departamentos, que deverão ser atingidos por meio dos planos operacionais, limitados a um período 
e quantificados em valor. No momento de preparação do orçamento, as empresas levam em 
consideração todos os fatores que poderão influir no período planejado. Todos os fatores previsíveis 
são mensurados, porém outras variáveis, tais como os casos fortuitos e riscos não identificados, são 
passíveis de ocorrência. Na elaboração, o orçamento deve dispor de uma memória de cálculo para 
cada valor orçado. 
 
 27 
 
Finalizada uma parte – mês, bimestre ou trimestre – preestabelecida, é levado a efeito o 
controle por meio da comparação entre os orçamentos aprovados e as realizações efetivas, com o 
propósito de se levantarem as discrepâncias ocorridas, cabendo ao controle juntamente com cada 
departamento a explicação dessas diferenças. 
O orçamento consiste em um modelo de mensuração dos planos que se propõe a demonstrar 
e avaliar tanto as projeções dos resultados econômicos e financeiros de uma organização como os 
relacionados às unidades menores que a compõem, como departamentos ou filiais. 
Como apresentado até aqui, podemos resumir que o orçamento é a parte do plano financeiro 
estratégico que contém as previsões de receitas e despesas de um determinado exercício, ou seja, um 
período. Na prática e no dia a dia, muitas pessoas fazem confusão com o termo “orçamento”. 
Muitos falam assim: “Você poderia fazer um orçamento deste material?”. O que na realidade se 
quer dizer é: “Qual é o preço do material?”, “Quanto custa este material?” ou ainda “Qual é a 
estimativa de custo deste material?”. Nesse caso, o que se quer é um levantamento de preço, 
estimativa de custo, previsão de gasto. A palavra “orçamento” leva em consideração as estimativas 
de receitas e custos em um determinado tempo, e não simplesmente uma cotação de preços. 
No planejamento e no controle empresarial, é comum a citação de palavras específicas como 
forecast e rolling forecast, e muitos acabam tendo dúvidas quanto ao significado de tais expressões, 
principalmente aqueles que não atuam diretamente em departamentos contábeis ou financeiros. 
Para esclarecer o significado de cada expressão, serão apresentados os principais conceitos 
relacionados, ressaltando os seus usos e benefícios para a gestão orçamentária. 
 
Forecast 
Para viabilizar o adequado uso da técnica orçamentária, é importante a adoção de dois 
atributos essenciais: a flexibilidade e a agilidade. 
A agilidadeé imprescindível em cenários de grande volatilidade, normalmente, se constatada 
a variação ou a ocorrência de um fato novo. Desse modo, o orçamento deve ser ágil o suficiente 
para ajustar-se a estes novos elementos, resultando, assim, uma nova posição orçamentária. 
Este processo é conhecido como forecast e tem como objetivo revisar as projeções da empresa 
diante da sua atuação e das condições de volatilidade do mercado, visando estimar o resultado 
financeiro mais provável e também mais próximo das metas estabelecidas. Assim, podem ser 
revisados não somente a demonstração do resultado do exercício, mas também o fluxo de caixa, o 
balanço patrimonial e qualquer outro relatório gerencial da empresa. 
Ao realizar o processo de forecast, a empresa analisa os períodos já realizados e ajusta a projeção 
para aqueles períodos que ainda restam para encerrar o ciclo orçamentário. 
Caso a empresa já esteja com o mês de março encerrado, já possui informações financeiras do 
primeiro trimestre e uma visão atualizada do cenário para o restante do período orçamentário. 
 
28 
 
Assim, são revisadas as projeções para os três últimos trimestres do mesmo ano, gerando uma 
previsão atualizada do resultado ao final do período orçamentário. 
O grande benefício para a gestão orçamentária derivado do processo de forecast é possibilitar 
que a organização avalie passo a passo a tendência de resultado das suas ações. Isso permite que 
sejam identificadas necessidades de mudança ou mesmo oportunidades surgidas a serem 
aproveitadas durante todas as etapas da execução orçamentária. 
Por isso as empresas já programam forecast ou revisões trimestrais no orçamento. O forecast é 
utilizado pelos gestores financeiros para fazer a revisão periódica do orçamento anual, por meio do 
qual realizam os ajustes necessários nos valores e, assim, não alteram o que foi determinado como 
meta no planejamento financeiro. Realizado a cada três meses ou a cada semestre, já agendado 
previamente durante o desenvolvimento do planejamento orçamentário. 
 O sistema orçamentário, uma vez preparado, deve ser passível de atualização sempre que 
surgirem novos dados, cenários ou variáveis, originando uma nova posição do orçamento. Veja na 
figura 3 o exemplo do forecast ou revisão. 
 
Figura 3 – Exemplo de revisão ou forecast 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Rolling forecast ou orçamento contínuo 
O rolling forecast é também conhecido como orçamento contínuo. Esta ferramenta não se 
limita ao planejamento anual fechado, como é a característica dos processos orçamentários 
tradicionais. Neste, a tendência futura da atuação da empresa, em consequência da volatilidade do 
mercado e das decisões tomadas, é continuamente revisada. Isso permite que, a cada etapa do 
processo, para os problemas identificados são tomadas ações corretivas para minimizar os efeitos ou 
para que oportunidades sejam aproveitadas. 
No rolling forecast, a empresa sempre terá a projeção dos próximos 12 meses, 
independentemente do encerramento do ano. A metodologia define que, em cada revisão do 
planejamento orçamentário, o período realizado seja analisado e excluído enquanto outro adicional 
é acrescido ao final. 
 
 29 
 
Um dos benefícios na implementação do rolling forecast é a possibilidade de a empresa 
identificar e responder rapidamente aos desafios e às oportunidades de mercado, indo além de um 
planejamento fechado para um ano somente. 
No forecast, havendo alguma situação de risco após o seu limite anual de projeção, 
possivelmente não será observada. Já no rolling forecast, a visualização contínua para os próximos 
12 meses possibilita essa identificação de maneira antecipada. 
Um exemplo de importância do rolling forecast pode ser citado em empresas que possuem 
produtos ou atividades com ciclo de vida muito curto e lançamentos de novos produtos a cada 
trimestre ou semestre. Assim, por meio desta ferramenta, estará sempre com um planejamento 
atualizado para os próximos 12 meses, independentemente do ciclo orçamentário. 
Por fim, deve-se observar que os dois conceitos são complementares. Essas ferramentas 
têm objetivos específicos e podem servir de apoio a diferentes processos de decisão na gestão 
dos planos financeiros. 
 
Métodos de orçamento 
Ao longo da história dos negócios, as estruturas organizacionais foram evoluindo, fazendo 
com que os modelos orçamentários também evoluíssem. Em virtude disso, diversos tipos e modelos 
de orçamentos empresariais ou planos financeiros foram desenvolvidos e utilizados de acordo com 
as particularidades de cada segmento ou modelo de gestão. Independentemente da elaboração, o 
orçamento deve sempre ser planejado com base nas previsões – focado no cenário do próximo 
período – nunca limitado ao histórico, aos resultados e pressupostos passados. 
Os modelos e métodos de orçamento podem ser apresentados em uma evolução temporal. O 
primeiro modelo de orçamento que surgiu em 1919 foi o orçamento empresarial. A partir de então, 
o sistema empresarial e as suas demandas foram criando vários métodos de orçamento até chegar 
ao Beyond Budgeting. 
Veja a seguir a figura 4 com a evolução dos métodos de orçamento. 
 
 
 
30 
 
Figura 3 – Evolução dos processos orçamentários 
 
Fonte: adaptado e ampliado a partir de Lunkes (2010) 
 
Orçamento empresarial ou estático 
A partir de 1919, o orçamento empresarial começou a ser implementado nas grandes 
empresas com excelentes resultados. As empresas agora conseguiam fazer um planejamento 
financeiro e determinar os resultados e as metas esperados para todos os departamentos e filiais. 
O orçamento empresarial era também conhecido como orçamento estático, pois era feita a 
projeção dos recursos na estrutura organizacional, e depois era acompanhado por todos os 
departamentos. Elaborado para projetar o próximo período, era a referência para o controle das 
operações ao longo do ano. Consistia na principal base para avaliação de desempenho dos gestores. 
Ele pode ser elaborado tanto pelo método bottom-up quanto pelo método top-down, 
sempre levando em consideração as estratégias do negócio. 
É considerado estático por ser uma importante referência para a comparação com o 
planejamento financeiro estabelecido, por isso esse tipo de orçamento não é alterado durante todo 
o período de execução. Assim, possibilita a identificação dos eventuais desvios das estratégias e a 
busca por alternativas, ações corretivas que sejam necessárias. Outro motivo é a sua utilização como 
parâmetro para a definição de remuneração variável dos gestores. 
 
 31 
 
Orçamento rolling ou contínuo 
Com o passar dos anos, as empresas evoluíram na prática do orçamento e começaram da 
preparar o orçamento rolling ou contínuo. Neste método, a cada mês do orçamento que era 
concluído, depois da comparação do orçado versus o realizado, era preparado com os devidos ajustes 
o mesmo mês para o ano seguinte. Dessa forma, a empresa sempre teria 12 meses de orçamento 
preparado. Acabou por se tornar uma prática que pode ser adotada complementarmente em outros 
tipos de orçamento. 
 
Orçamento base zero (OBZ) 
Entre 1960 e 1970, apareceu um método de orçamento desenvolvido para fazer a empresa 
repensar e analisar todos os seus gastos, e a primeira a adotá-lo foi a Texas Instruments. Naquela 
época, existia uma crítica ao processo orçamentário praticado pelas diversas organizações: a 
utilização dos valores do período anterior corrigidos pela inflação como base de projeção do 
próximo período. Este conceito era conhecido como orçamento incremental. O princípio 
fundamental deste orçamento é elaborar as projeções como se estivesse iniciando a empresa no 
próximo ano, por isso todos os departamentos têm os gastos rigorosamente avaliados de maneira 
isenta, independentemente dos gastos passados e com justificativas razoáveis em relação aos 
objetivos e às metas da organização. 
No OBZ, as atividadesde cada departamento são classificadas em pacotes de decisão, os quais 
são identificados e avaliados com o objetivo de classificá-los por ordem de prioridade. Em seguida, cada 
departamento faz a apresentação dos seus pacotes de decisão para que seja decidido sobre a sua aprovação 
ou recusa. Assim, possibilita uma revisão de todos os processos da empresa com foco nos objetivos e nas 
metas, fazendo com que tudo aquilo que seja ineficiente ou desnecessário possa ser excluído. 
O OBZ não permite a simples continuidade dos gastos do passado, obriga a revisão de tudo, 
além de exigir que qualquer pacote a ser inserido no orçamento deva ser devidamente justificado. 
 
Orçamento flexível ou ajustado 
Uma das principais críticas ao orçamento estático era que, havendo grandes variações no 
volume de produtos ou atividades da empresa em relação ao projetado inicialmente, poderiam ser 
criadas distorções no processo de controle real versus orçado. Assim, em 1970, com o crescimento 
e o dinamismo das empresas com lançamentos de vários novos produtos no período orçamentário 
nasce o orçamento flexível ou ajustado. 
Neste método, é feita a projeção dos recursos para vários níveis de atividade. Assim, um 
segundo orçamento passaria a vigorar quando o volume de produtos ou atividades aumentasse. Ou 
seja, aumentando as receitas pelo aumento das atividades, mais recursos são liberados a cada 
departamento. 
 
32 
 
O orçamento flexível também é utilizado no momento de controle dos planos financeiros, 
pois, antes de realizar qualquer comparação de orçado versus realizado, atualizam-se as projeções 
orçamentárias para os volumes reais praticados. 
Dessa forma, pode-se comparar o orçamento geral inicial com o ajustado ao nível dos 
produtos ou das atividades, evidenciando a eficiência ou ineficiência operacional. Uma vez que a 
variação de volume de produtos e atividades não será considerada. Isso será tratado no quarto 
módulo, sobre controle orçamentário. 
 
Orçamento baseado em atividades (OBA) 
Em 1980, foi desenvolvido o método orçamento por atividade, em que a projeção dos 
recursos é analisada levando em consideração as atividades dos departamentos. Primeiro cada 
departamento descreve as atividades que realiza e mensura os recursos necessários. A alocação dos 
recursos é feita por meio dos direcionadores de custos. 
Este orçamento é inspirado e desenvolvido na metodologia de custeio baseado por atividade 
(ABC) criada por Kaplan e Cooper. No momento do planejamento, a administração deve analisar 
o custo-benefício de todas as atividades que cada departamento pretende realizar, alocando recursos 
somente nas atividades necessárias para o atingimento das metas. 
 
Orçamento matricial 
Esta é a metodologia que ganha cada vez mais adeptos entre as médias e grandes empresas. É 
um método que nasce principalmente para o controle das despesas e dos custos de todos os 
departamentos. 
Em 1998, a Ambev S/A preparou o orçamento matricial para 1999. Os resultados alcançados 
geraram uma economia de R$ 152 milhões no orçamento dos gastos fixos em relação ao ano de 
1998. O método tem esse nome exatamente por ser derivado de uma matriz, a qual tem dois eixos: 
no eixo dos “pacotes”, estão os grupos de receitas, despesas, custos ou investimentos da empresa; 
no eixo das “entidades”, estão representadas as subdivisões da empresa – físicas ou virtuais – como 
unidades de negócios, centros de custos ou departamentos. 
Dessa forma, para cada pacote existe um gestor que trabalha na fase de planejamento do 
orçamento, para reduzir os gastos do seu pacote implementando políticas e procedimentos para 
todos os departamentos da empresa. Esse colaborador é escolhido dentro da estrutura 
organizacional e passa a atuar também como gestor ou dono de pacote. Atua também na fase de 
controle, monitorando os gastos de todos os departamentos. 
 
 
 33 
 
Assim, para cada tipo de gasto podem ser observados dois responsáveis que atuam tanto na fase 
de planejamento como na de controle, ou seja, o primeiro – gestor de pacote ou dono do pacote – 
tem a gestão dos gastos relativos ao pacote em toda a organização, enquanto o segundo – gestor do 
departamento ou filial – tem a visão limitada à sua entidade. A origem do nome matricial vem dessa 
responsabilidade cruzada formando a matriz de gastos da empresa. 
Este método tem aplicabilidade principalmente para o controle de todas as despesas e custos 
e pode ser utilizado por qualquer empresa, de qualquer ramo. 
 
Beyond budgeting 
Por fim, a partir de 2000, aparece no cenário do planejamento financeiro o beyond budgeting, 
que significa “além do orçamento”. Este método nasce em Londres quando as empresas começaram 
a questionar o sistema de fixar metas, o custo do processo orçamentário e os efeitos disfuncionais 
como a prática de cada departamento inflacionar os seus gastos para gerar metas fáceis. 
Assim, nasceu uma nova metodologia, conhecida como beyond budgeting round table (BBRT), 
um método descentralizado de gestão, pois abandona o modelo tradicional de hierarquia e liderança 
centralizada, permitindo a tomada de decisão e o comprometimento de desempenho, desenvolvido 
pelos gerentes operacionais com base nos valores organizacionais. 
Dessa forma, torna a empresa mais maleável e adaptável, além de criar um ambiente bem 
gerenciado de trabalho e uma cultura de responsabilidade pessoal comprometida com os valores. Isso 
acaba gerando motivação maior, alta produtividade e melhoria nos serviços prestados aos clientes. 
Depois dessa breve evolução histórica dos métodos de orçamento, uma pergunta recorrente 
deve estar na sua mente: qual é o melhor método de orçamento? Ou, então: qual é o melhor modelo 
para a minha empresa? 
Como vimos, são vários os métodos, e cada um tem vantagens e limitações. O ideal é fazer 
uma avaliação das necessidades e da maturidade da gestão financeira da empresa, levando em 
consideração a cultura organizacional. Podem-se adaptar os diversos modelos apresentados e até 
mesclar modelos para atender às necessidades de cada organização. Cada organização deve adotar o 
modelo e as etapas que considerar mais adequados à sua realidade e às suas necessidades específicas. 
 
Vantagens do orçamento 
Entre as várias vantagens do orçamento, podemos citar: 
� A formalização do planejamento financeiro obriga os administradores a pensar no futuro. 
� Possibilita que a visão do futuro da empresa seja integrada à ação direcionada em busca 
dos objetivos no próximo período orçamentário. 
� Estabelece padrões, objetivos e metas de desempenho esperados para os setores da empresa. 
 
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� A avaliação de desempenho possui metas claras a mensurar de forma participativa, o que 
aumenta o comprometimento de todos. 
� As regras do jogo são conhecidas antecipadamente. 
� Possibilita o controle gerencial eficaz, pois os esforços e a coordenação de recursos são 
previamente planejados. 
� Estimula a administração da empresa a empreender, de modo econômico, o planejamento 
do emprego dos seus recursos, contribuindo para a redução dos custos e a maximização 
dos resultados. 
 
Quanto mais arraigado na cultura organizacional das empresas, melhor será o orçamento e 
maiores serão os benefícios advindos. 
Apesar de todas essas vantagens, o orçamento possui também algumas limitações. 
 
Limitações do orçamento 
O orçamento é uma ferramenta de apoio à administração. Em nenhuma hipótese pode ser 
confundido com a própria administração. Nenhum processo orçamentário, por melhor que seja, 
substitui a gestão. Dependente da qualidade das previsões em que está alicerçado. Por tanto, a 
grande volatilidade do macroambiente representa mais uma limitação. As empresas devem dedicar 
especial atenção ao processo de planejamento para que a construção de cenários seja de qualidade. 
O orçamento depende do apoio da alta administração, tanto na fase de planejamento e execuçãoquanto no processo de controle. Ele também não pode ser implementado como um remédio para 
todos os males. 
Apesar de existirem críticas em relação a alguns aspectos do processo orçamentário, os 
benefícios para as organizações são inegavelmente superiores. 
No próximo módulo, será apresentado o processo orçamentário, destacando de forma 
detalhada cada etapa tanto do orçamento operacional como do financeiro. 
 
Considerações finais 
O orçamento empresarial é o plano financeiro que necessita manter o alinhamento 
estrategicamente para que possa garantir o atingimento das metas e dos objetivos de longo prazo. 
Os vários tipos de orçamento apresentam uma evolução do processo orçamentário que veio suprir 
necessidades e cobrir deficiências nos planejamentos financeiros das empresas. Cada empresa precisa 
avaliar a sua cultura organizacional e maturidade financeira para adaptar os melhores modelos de 
orçamento à sua realidade. Dessa forma, este módulo também apresentou as vantagens e limitações 
do planejamento financeiro. 
 
 
 
Neste módulo, será apresentado todo o processo orçamentário, demonstrando a estrutura 
básica do orçamento no comércio e na indústria bem como todos os demonstrativos que precisam 
ser preparados para o sucesso deste plano financeiro. 
A elaboração do orçamento da empresa pressupõe a execução sistemática de ações de 
responsabilidade dos diversos departamentos. Essa fase de planejamento de forma participativa 
possui duas vantagens: a construção prévia das metas e dos objetivos dos departamentos e o 
comprometimento gerado de todos os gestores. 
Existem diversos modelos de processo orçamentário. Eles variam de empresa para empresa, 
não havendo um modelo padrão. É importante destacar que a elaboração e a estrutura do 
orçamento devem ser adaptadas ao nível de detalhamento e complexidade necessário, levando em 
consideração a área de atuação da empresa, o seu porte e principalmente a cultura organizacional. 
Se uma organização ainda não possui um processo orçamentário organizado, não precisa 
desesperar-se, pois não há limites para a imaginação. O importante é que o processo cumpra os 
objetivos de suportar a montagem do orçamento em que as ações de planejamento, organização 
dos recursos e coordenação das ações estejam sendo executadas em favor da consecução das metas 
e dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. 
O processo da montagem do orçamento tem início nas premissas e nos objetivos 
estabelecidos no planejamento estratégico aprovado com os seus planos e projetos de ações 
estratégicas. Assim, ficam definidos os objetivos, as metas e as políticas orçamentárias para a 
organização para o próximo período. 
Definidas essas premissas, cada departamento ou filial define os seus planos de ação, os 
quantifica em planilhas orçamentárias e envia ao setor da controladoria responsável para 
consolidar e fazer a simulação do orçamento geral da empresa. Se o resultado da simulação não 
 MÓDULO III − PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
 
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atender às metas de resultados estabelecidos, serão realizadas negociações com cada departamento 
para redução de gastos ou definição pela diretoria de novas metas. Depois desse processo de 
negociação, se a nova simulação atender às metas e aos objetivos estabelecidos, o orçamento será 
apresentado para aprovação pelo conselho administrativo e pela presidência e, em seguida, é 
divulgado para toda a empresa. 
A partir da aprovação e depois do início do período de execução do orçamento, o 
departamento responsável começa a fazer o monitoramento e controle. 
A estrutura básica desse planejamento financeiro conhecido como orçamento é constituída 
das planilhas de projeções dos recursos necessários para cada departamento ou filial, 
consolidando-se em um orçamento geral para determinado período. 
O plano financeiro global das empresas é composto da parte do orçamento operacional e 
do orçamento financeiro. 
Nas figuras a seguir, apresentamos a estrutura básica do orçamento da indústria e do comércio. 
 
Figura 6 – Estrutura básica do orçamento na indústria 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
 
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Figura 4 – Estrutura básica do orçamento no comércio 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Como apresentado nas figuras acima, o processo de elaboração do orçamento na indústria é 
mais complexo do que no comércio. Assim, vamos detalhar cada orçamento da parte operacional e 
financeira da indústria. 
 
Orçamento de vendas 
O orçamento de vendas, também conhecido como orçamento das receitas, tem como objetivo 
estimar o mix, a qualidade e as quantidades dos produtos a serem comercializados pela empresa 
durante o período de planejamento. Este orçamento representa o ponto inicial de todo o processo 
orçamentário e precisa ser estimado com atenção, pois os demais são dependentes das informações 
nele contidas. 
A qualidade do orçamento geral da empresa está intimamente ligada à qualidade das 
estimativas de vendas efetuadas. Quando as vendas são superestimadas, forçam o orçamento de 
produção a um volume que não ocorrerá na prática. Com isso, ocorre alocação e aquisição de 
recursos em um nível acima das reais necessidades. Assim, os custos operacionais ficam acima do 
necessário, impactando a diminuição dos lucros. Agora, quando subestimadas, a empresa prepara-
se para um volume de produção abaixo das reais necessidades, perdendo oportunidades de negócio 
e de aumento dos lucros. 
 
 
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Existem algumas dificuldades na sua elaboração, como: 
� Falta de bases estatísticas – O nosso País possui, ainda, poucas estatísticas confiáveis sobre 
vendas das indústrias e dos serviços; 
� Diversidade de produtos e serviços – As empresas, normalmente, operam com muitos 
produtos e serviços o que, na prática dificulta a previsão; 
� Oscilações do mercado – O mercado consumidor nem sempre se comporta como o 
esperado, nem sempre dados de períodos passados representam base sólida para previsões 
sobre vendas futuras; 
� Diversidade de fatores – Outros fatores a considerar na previsão de vendas são: padrões de 
vendas de exercícios anteriores, volatilidade do macroambiente, estimativas de vendedores, 
condições gerais do mercado e concorrência, sazonalidades de produtos, planos de 
propaganda e promoção de vendas da empresa e da concorrência, etc. 
 
Para melhorar a assertividade na previsão de vendas, cada organização precisa desenvolver 
ferramentas que auxiliam essa tarefa. Existem dois métodos de estimativa de vendas: métodos 
estatísticos e métodos discricionários. 
 
Métodos estatísticos 
Os métodos estatísticos são aqueles que utilizam as ferramentas da estatística, como: 
correlação, análise vetorial, análise de tendências com regressão linear, pesquisa de mercado e market 
share. Estes são indicados para empresas que vendem para um número considerável de clientes, pois 
a decisão isolada de um cliente não afeta o resultado da empresa nem altera substancialmente as 
suas previsões de vendas. Como exemplo de empresas que usam esses métodos, temos: 
supermercados, transporte público, lojas de shopping, hospitais, etc. 
 
Métodos discricionários 
Estes métodos baseiam-se no julgamento e na expertise das pessoas envolvidas no processo de 
geração da receita. São apropriados para as empresas que vendem para um número reduzido de 
clientes, pois a decisão isolada de um cliente de deixar de comprar vai afetar o resultado. Um dos 
métodos discricionários é a coleta de dados nas fontes de origem das vendas. 
Essa coleta pode ser por meio de entrevistas com: equipes de vendas, gerentes de filiais, 
franqueados, concessionárias, etc. ou por meio de coleta dados do usuário final do produto. Assim, 
busca maior interação com os clientes para saber como serão as suas vendas. É o caso das montadoras 
que fornecem a previsão de produção para as indústrias de cabos elétricos automotivos. 
Cada empresa deve desenvolver um método e adaptá-lo