Controladoria Book 1

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CONTROLADORIA
Profª Myrna Modolon Lima
Controladoria, teoria da 
agência e Sistema de 
Controle Gerencial (SCG)
1. Introdução
2. Teoria da agência
3. Sistemas de Controle Gerencial (SCG)
3.1. Decision-facilitating e decision-influencing
3.2. Abordagem contingencial da controladoria e do controle 
gerencial
SUMÁRIO
• Aprofundar a compreensão de conceitos referentes à controladoria 
e controle gerencial.
• Compreender a função da controladoria nas organizações. 
• Aprender os concetos de teoria e custos de agência e qual o 
papel da controladoria nesse processo. 
• Compreender os Sistemas de Controle Gerenciais (SCG) e suas 
funções para o gerenciamento e controle das organizações.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
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Segundo o dicionário Michaelis, a palavra “controle” tem os seguintes 
significados:
No âmbito organizacional, também podemos pensar o controle em 
diferentes acepções, como no dicionário. O controle gerencial, 
por exemplo, auxilia na direção, fiscalização e orientação de 
atividades organizacionais, funcionando também como uma 
forma de fiscalização (no caso do accountability). Otley e Soin 
(2014) definem controle gerencial como “o processo de guiar as 
organizações pelos ambientes em que operam, para atingir metas 
de curto e longo prazo”. Assim, com o intuito de conciliar o grande 
número de informações geradas pela organização, o controle 
gerencial é responsável pela tomada de decisões que geram os 
resultados esperados pelos líderes da organização. 
A controladoria, por sua vez, pode ser definida como a instância 
em que o controle gerencial acontece. Ou seja, ela é a parte da 
organização responsável por utilizar as informações fornecidas 
pelos outros setores com intuito de planejar, executar e controlar os 
objetivos da organização. Em suma, a área de controladoria de uma 
organização refere-se à tomada de decisões tanto estratégicas (como 
criação de metas e estabelecimento de indicadores de desempenho) 
quanto de controle (como a observância do cumprimento das metas 
e dos indicadores de desempenho). O profissional responsável 
pela área pode ser o controller, o diretor de finanças, o gerente de 
controladoria etc. 
Qual seria então papel da controladoria e do controle nas 
organizações? Complementarmente à gestão das empresas, o 
controle gerencial é a parte de processos de apoio a todos os outros 
componentes da gestão das empresas. A tabela a seguir mostra 
como as áreas de gestão se traduzem dentro da organização:
1. INTRODUÇÃO
con·tro·le
sm
1. Ato de dirigir qualquer atividade, fiscalizando-a e 
orientando-a do modo mais conveniente.
2. Aparelho que regula o mecanismo de certas máquinas; 
comando.
3. TECN Dispositivo ou sistema (como alavancas, cabos, 
partes móveis) que controla os movimentos de máquina, 
instrumento etc.
4. Fiscalização e domínio de alguém ou alguma coisa: 
Controle de si mesmo. Controle dos impulsos, das emoções, 
das paixões.
5. ECON Fiscalização das finanças.
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Tabela 1 - Áreas de gestão dentro da organização
Funções Recursos Processos
Desenvolvimento de 
produto e/ou serviço
Capital humano 
(pessoas)
Estabelecimento de 
objetivos
Operações Capital financeiro 
(dinheiro)
Formulação de 
estratégias
Vendas/marketing Equipamentos/máquinas Controle gerencial
Finanças Informação
Adaptado de Merchant; Van der Stede (2017).
Para uma gestão eficiente é imprescindível que as funções, recursos 
e processos funcionem juntos. Especificamente para a parte de 
processos, é necessário que se dê destaque para a parte de controle 
gerencial, uma vez que esta seria a responsável pela continuidade e 
sustentabilidade da empresa, principalmente quanto à execução de 
processos (Merchant; Van der Stede, 2017). 
Isso se comprova com uma pesquisa realizada com 400 CEOS 
globais que evidenciou a execução como a principal preocupação 
desses líderes, ultrapassando outras questões como inovação, 
instabilidade geopolítica e crescimento do faturamento1. Em 
relação ao mesmo tema, a revista Fortune2 também publicou uma 
análise sobre como o mesmo problema relatado por 7 entre 10 
CEOs em 1999 – má execução – ainda é recorrente em 2012 com 
CEOs de empresas como Hewlett-Packard, Yahoo e Burger King. 
Diante dessa preocupação, é interessante diferenciar os chamados 
três pontos de processos, para que se possa entender o real 
significado de controle gerencial. São eles: o estabelecimento de 
objetivos, a formulação de estratégia e o controle gerencial. 
O estabelecimento de objetivos é basilar para o controle gerencial, 
pois por meio dele, serão elencadas responsabilidades para os 
atores da organização, o que servirá de guia para futuras ações 
desses mesmos atores para o cumprimento dos objetivos (Vancil, 
1973). O controle gerencial, portanto, inclui todas as ferramentas que 
são utilizadas para garantir que esses objetivos sejam cumpridos 
(Merchant; Van der Stede, 2017), como a utilização de orçamentos, 
avaliações de desempenho, BSC, entre outras. Apesar de algumas 
desvantagens que essas ferramentas podem apresentar (as 
desvantagens do orçamento), elas ainda são eficientes em garantir 
1. SULL, D.; HOMKES, R.; SULL, C. Why strategy execution unravels: 
and what to do about it. Harvard Business Review, mar., 2015, 
Disponível em: https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-
unravelsand-what-to-do-about-it
2. MAKOVSKY, K. The Reason CEOs fail: an update. Fortune 
Review, mar., 2012, Disponível em: https://www.forbes.com/
sites/kenmakovsky/2012/03/22/the-reason-ceos-fail-an-update 
/?sh=3e5461c21d6d
https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it
https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it
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que os objetivos da organização sejam atingidos (Merchant; Van der 
Stede, 2017).
A formulação de estratégia diz respeito a como uma organização 
usará os próprios recursos para atingir os objetivos formulados 
anteriormente. A estratégia da organização a guiará em direção 
aos resultados almejados, alinhada aos sistemas de controle 
que a empresa estabeleceu. Atrill e McLaney (2015) destacam a 
importância de avaliar as estratégias baseando-se nos objetivos 
preestabelecidos, elencando as melhores estratégias para o que 
a organização necessita. Cammann e Nadler (1976) afirmam que 
a estratégia também está ligada aos sistemas de controle que a 
organização escolhe adotar, assim como há também a necessidade 
de adequar a estratégia da organização ao tipo de gerenciamento 
que esta escolhe adotar. Por fim, Merchant e Van der Stede (2017) 
esclarecem que nem a estratégia mais bem elaborada consegue 
abarcar todos os possíveis riscos e contingências aos quais a 
organização será submetida, ainda que, para a elaboração dos SCG 
torna-se importante ter estratégias bem descritivas e específicas.
O controle gerencial, segundo Merchant e Van der Stede (2017), 
foca-se na execução e envolve responder perguntas como: nossos 
empregados se comportarão adequadamente? Essa pergunta 
pode ser também dividida em outras partes: i. nossos empregados 
entendem o que é esperado deles? ii. eles irão trabalhar duro e irão 
fazer o que é esperado deles, isso é, eles irão perseguir os objetivos 
da organização alinhados com a estratégia? iii. eles são capazes de 
fazer um bom trabalho? Se a resposta para qualquer uma dessas 
perguntas é negativa, o que pode ser feito para resolver os problemas 
de controle gerencial?. Em suma, ao endereçar os problemas de 
controle gerencial da organização, deve-se ter um foco interno com 
o seguinte objetivo: influenciar o comportamento de funcionários da 
maneira desejada.
Diferenças de gestão entre Brasil e o resto do mundo
Uma pesquisa da PwC (2016) com 1409 CEOs de 83 
países demonstra que os CEOs brasileiros elencam 
incentivos de desempenho mal alinhados (26%), dificuldade 
para executar com eficiência a estratégia (35%), conflito 
entre os interesses dos stakeholders eas expectativas de 
desempenho financeiro (37%) dentre as dificuldades que 
suas empresas enfrentam para atender as expectativas 
dos stakeholders. A pesquisa também mostra que “a 
capacidade de alinhar toda a força de trabalho em relação 
às metas de negócios e crescimento, no entanto, também é 
essencial à execução”, segundo a CEO e diretora geral do 
grupo australiano de gestão de ativos Mirvac, Susan Lloyd-
Hurwitz. Ou seja, demonstra-se a relevância do controle 
gerencial para a eficiência das organizações, visto que as 
dificuldades apontadas pelas empresas relacionam-se com 
as competências do controle gerencial. 
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Dentro das organizações, é necessário a criação de controles que 
guiem e auxiliem os indivíduos a agirem mais em prol dos interesses 
da organização, do que de seus próprios interesses. Jensen e 
Meckling (1976) definem a relação de agência como um contrato 
sob o qual uma ou mais pessoas (os principais) empregam uma 
outra pessoa (o agente) para executar em seu nome um serviço 
que implique a delegação de algum poder de decisão ao agente. 
Se ambas as partes da relação forem maximizadoras de utilidade, 
há boas razões para acreditar que o agente nem sempre agirá de 
acordo com os interesses do principal.
É importante ressaltar que a necessidade de um Sistema de Controle 
Gerencial que possa influenciar os comportamentos dos funcionários 
está ligada ao que chamamos de problemas (ou conflitos) de agência. 
Como afirmam Jensen e Meckling (1976), diante da possibilidade 
do agente e do principal não terem seus interesses alinhados, surge 
a necessidade de aplicarem-se incentivos necessários aos agentes 
e controles (como despesas de monitoramento, por exemplo) para 
limitar a possibilidade de atividades irregulares do agente. Outro 
ponto importante é que essa relação contratual estabelece que existe 
a possibilidade do principal pagar ao agente (incentivos financeiros 
para o cumprimento de metas orçamentárias, por exemplo) para que 
ele despenda recursos (esforço do funcionário, tempo despendido 
para realizar uma tarefa etc.). Os gastos realizados nessa situação 
seriam custos de concessão de garantias contratuais.
Esses custos, tanto do principal quanto do agente, podem ser 
pecuniários ou não pecuniários, ou seja, essa relação contratual não 
exige somente o dispêndio de dinheiro das partes. Por fim, visto que o 
principal sai de uma situação de bem-estar graças à essa divergência 
entre o que é maximização de lucro para o principal e para o agente, 
tem-se um custo residual. Nesse sentido, os chamados custos 
de agência são a soma de: despesas de monitoramento, custos de 
concessão de garantias contratuais e custo residual. 
Um exemplo de situação em que ocorrem custos de agência é a 
relação entre acionistas e CEO (ou qualquer administrador) da 
empresa. O acionista, no papel do principal, busca maximizar seu 
próprio lucro por meio do lucro da empresa, enquanto o CEO faz 
o mesmo, no papel de agente, com seus próprios interesses. A 
governança corporativa traz uma série de ferramentas que procuram 
dirimir esse problema e proteger os interesses dos acionistas 
do comportamento do gestor, como a criação de um conselho de 
2. TEORIA DA AGÊNCIA
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administração e a associação da remuneração do gestor às ações, 
opções de ações e incentivos associados ao valor da empresa.
Não faltam exemplos de conflitos de agência que desencadearam 
problemas gigantescos para as organizações, como o famoso caso 
da Enron, em que os gerentes responsáveis da época escondiam 
suas perdas (gerando uma dívida gigantesca posteriormente) por 
meio de truques de “contabilidade criativa”. O caso Enron foi muito 
significante por dar origem a muitos mecanismos de prevenção a 
esse tipo de problema (como a Lei Sarbanes Oxley e uma série de 
outros mecanismos de governança corporativa). 
Apesar desses mecanismos, ainda há recorrências mais recentes, 
como o caso do banco Wells Fargo, em que funcionários agiram 
de forma fraudulenta para atender às metas de vendas que eram 
impostas a eles. A fraude se deu quando funcionários criavam contas 
sem o conhecimento dos clientes, utilizando-se de seus dados e de 
sua assinatura eletrônica no sistema do banco, o que permitia total 
contato ao funcionário. Diante do ocorrido, a Wells Fargo concordou 
em pagar uma multa de 3 bilhões de dólares, com 500 milhões desse 
valor destinado a restituir os clientes que foram debilitados pelas 
fraudes (Kelly, 2020). 
Esses casos trazem situações relevantes quanto ao desalinhamento 
de interesses do principal (acionistas) e do agente (CEO, gerentes, 
funcionários). Apesar de casos marcantes, com fraudes bilionárias e 
problemas subsequentes que mancharam a reputação das empresas, 
é válido lembrar que as características dos conflitos de agência não 
necessitam dessa magnitude quanto à ilicitude dos atos ou, até 
mesmo, de comportamentos antiéticos. Primordialmente, a ideia 
geral dos conflitos de agência é que o indivíduo no papel do agente 
tem interesses distintos que precisam alinhar-se aos do principal. 
Desse modo, situações mais simples como o estabelecimento de 
remuneração variável com bônus para que o funcionário venda mais 
produtos são também controles gerenciais que atuam no conflito de 
agência. 
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Em 2008, o banco DBS de Singapura encontrava-se em maus 
lençóis; com muitas filas nos caixas eletrônicos e nas filiais, com 
alto turnover de gerentes de relacionamentos e um árduo processo 
de aplicação para cartão de crédito, o banco possuía um índice 
muito baixo de satisfação do cliente e contava com uma péssima 
reputação. Todavia, em 2019, juntamente ao CIO (Chief Information 
Officer) David Gledhill, a CEO Piyush Gupta e o CDTO (Chief Data 
and Transformation Officer) Paul Cobban observaram que deveriam 
entender que seus concorrentes não eram mais somente bancos, 
mas também empresas financeiras que tinham foco em tecnologia 
como fintechs. Decidiram então transformar-se tecnologicamente, de 
forma a alinhar a cultura corporativa do banco para que suportasse 
as inovações digitais. Para que isso acontecesse, esses executivos 
decidiram alterar o significado e mensuração de desempenho na 
empresa.
Problemas como esses são extremamente comuns para as empresas. 
De acordo com Merchant e Van der Stede (2017) algumas causas de 
problemas de controle gerencial são: falta de direcionamento (como 
objetivos mal definidos ou mal divulgados), problemas de motivação 
e outras limitações pessoais (como falta de treinamento suficiente). 
Nesse sentido, os Sistemas de Controle Gerencial (SCG) agem para 
encorajar, capacitar e forçar funcionários a agirem em concordância 
com os interesses da organização, de forma proativa. Ou seja, têm 
como sua função primária a de influenciar comportamentos na direção 
desejada para que os objetivos da organização sejam atingidos. 
Em outra definição, Chenhall (2003) compreende que sistemas 
de controle gerencial são a utilização sistemática de práticas e/
ou ferramentas de controle gerencial, como orçamento, custeio de 
produto, avaliação de desempenho, juntamente a controles culturais 
e pessoais, para que se atinjam os objetivos da organização. Cabe 
diferenciar, então, o conceito de sistemas de controle gerenciais de 
sistemas de gerenciamento contábil, uma vez que o primeiro exige 
algum tipo de monitoramento e controle, não sendo somente um 
sistema puramente de suporte informacional. Dessa forma, todo 
sistema de controle gerencial utiliza-se de um sistema de controle 
contábil para obter informações. 
Tatiana Sandino (2007) conduziu uma pesquisa com empresas 
varejistas em estágio inicial da sua fase de crescimento, ou seja, 
quando começam a investir na criação de sistemas de controle 
gerencial, para entender quais os tipos de SCG essas empresas 
escolhem, com qual finalidade e se isso se refletiu em suas 
3. SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL (SCG)11
estratégias. Os sistemas foram divididos em quatro categorias: 
SCG básicos (coleta informações para o planejamento, definição de 
padrões e estabelecimento de operações básicas), SCG de custos 
(aumenta a eficiência das operações e diminui custos), SCG de 
receitas (aumenta o crescimento e responsividade aos clientes) e 
SCG de risco (reduz riscos e protege os ativos). 
Os resultados da pesquisa mostraram que as varejistas buscam, 
primordialmente, a funcionalidade do sistema de controle. Isso 
significa que uma mesma ferramenta gerencial poderia ser utilizada 
de maneiras diferentes, com intuito de atingir os objetivos traçados. 
Por exemplo, a criação de um sistema de controle focado no 
inventário da empresa poderia servir tanto para evitar furtos dos 
funcionários quanto para que a empresa tivesse mais informações 
sobre o consumo dos clientes. A pesquisa mostrou ainda que as 
empresas escolheram seus primeiros SCG baseados em sua própria 
estratégia de crescimento e que, as que escolheram melhores SCG, 
que estavam mais alinhados à estratégia, tiveram desempenhos 
melhores comparadas às outras. 
3.1. Decision-facilitating e decision-influencing
Os sistemas de controle gerencial possuem papéis diferentes que 
podem ser divididos em decision-facilitating (facilitadores de decisão) 
e decision-influencing (influenciadores de decisão). Esses termos 
foram cunhados pela forma como a informação contábil é utilizada 
e pelo seu valor para o usuário. Bisbe e Sivabalan (2017) definem 
o papel de decision-facilitating como fornecimento de informações 
oportunas e relevantes para os membros da organização antes de 
suas escolhas de ação, para estes que possam fazer julgamentos 
e decisões mais fundamentados. O efeito informativo desejado visa 
reduzir a incerteza pré-decisão e, com isso, melhorar as opções de 
ação.
Já o papel de decision-influencing, também de acordo com Bisbe e 
Sivabalan (2017), fundamenta-se em dar aos gerentes a oportunidade 
de produzir um efeito motivacional que possa direcionar ou mudar o 
comportamento dos gerentes e funcionários. Esse efeito visa mitigar 
os conflitos de interesse entre os membros da organização que, de 
outra forma, poderiam agir apenas em seus próprios interesses, 
arriscando com isso a redução do valor da empresa. Seu resultado 
esperado é a congruência de metas, ou seja, o alinhamento entre 
as metas organizacionais e o interesse próprio, o que é a ideia 
precursora do comportamento congruente real.
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Assim, percebemos a importância dos sistemas de controle 
gerencial tanto para munir o gestor com informações que possam 
ajuda-lo a tomar decisões mais embasadas, quanto para direcionar 
o comportamento dos atores da organização na direção desejada.
3.2. Abordagem contingencial da controladoria e do controle 
gerencial
A abordagem contingencial da contabilidade gerencial, como 
entende Chenhall (2003) pauta-se na ideia de que empresas 
escolhem e planejam seus SCG baseados em contingências 
como estratégia, ambiente (interno e externo), tecnologia, 
organização estrutural e tamanho da empresa. Isso significa 
que os gestores observam características e particularidades de 
suas organizações e constroem seus SCG de acordo com essas 
contingências. O principal problema associado a essa escolha é 
que nem sempre os gestores entendem quais os melhores SCG 
para o desenvolvimento dos objetivos escolhidos ou qual/quais as 
contingências mais relevantes para a escolha e construção dos 
SCG. 
Como demonstram os resultados da pesquisa de Tatiana Sandino 
(2007), uma mesma ferramenta gerencial poderia ser utilizada de 
maneiras diferentes, com intuito de atingir os objetivos traçados. No 
caso da conclusão sobre a rede varejista, a criação de um sistema de 
controle focado no inventário da empresa poderia servir tanto para 
evitar furtos dos funcionários quanto para que a empresa tivesse 
mais informações sobre o consumo dos clientes. Este é um exemplo 
do resultado geral da pesquisa que, como mencionado, mostrou que 
algumas empresas escolheram seus primeiros SCG baseados em 
sua própria estratégia de crescimento. Nesses casos, as escolhas dos 
melhores SCG consideraram aqueles que estavam mais alinhados 
às suas estratégia, o que resultou em melhores desempenhos em 
comparação com outras empresas.
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