AV Sistema Gerenciais de Apoi a Decisão

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Sistemas Gerenciais 
de Apoio à Decisão
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz Souza Lima
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Sistemas de Gestão Empresarial
• Introdução
• Sistemas Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais
• Integração de Sistemas e Processos
• Processos Empresariais
• Sistemas de Gestão Empresarial
• Considerações Finais
 · Esta Unidade tem como objetivo principal a descrição das atividades 
envolvidas nos Sistemas Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais. 
Além disso, tem como objetivos adicionais a questão da utilização da 
Tecnologia da Informação (TI) e a implementação dos Sistemas de 
Gestão Empresariais Contemporâneos, tais como: o Enterprise Resource 
Planning (ERP), o Customer Relationship Management (CRM), o Supply 
Chain Management (SCM) e o Business Intelligence (BI).
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, abordaremos quatro assuntos que envolvem os Sistemas 
Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais; a Integração de Sistemas e 
Processos; os Processos Empresariais e os Sistemas de Gestão Empresarial. 
Além disso, iremos fazer uma forte correlação entre o SIG e os Sistemas de 
Gestão nas Empresas contemporâneas.
Assim, a Unidade está estruturada em quatro tópicos que vão nos guiar em 
nossa Disciplina.
• Sistemas Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais;
• Integração de Sistemas e Processos;
• Processos Empresariais; 
• Sistemas de Gestão Empresarial.
A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização para introduzir os conceitos 
acima identificados. Também serão disponibilizadas outras indicações de leituras 
no espaço “material complementar” e em “documentos da Disciplina” e as 
referências bibliográficas utilizadas para elaboração desta Unidade.
ORIENTAÇÕES
Sistemas de Gestão Empresarial
UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Contextualização
Nesta Unidade, abordaremos quatro assuntos que envolvem os Sistemas 
Funcionais, Empresariais e Interorganizacionais, incluindo os seus conceitos 
fundamentais, o seu desenvolvimento e implementação, os seus níveis de 
abrangência, níveis de influência e condicionantes. 
Além disso, iremos fazer uma forte correlação entre os Sistemas de Informações 
Gerenciais (SIG) e o processo de tomada de decisões nas Empresas contemporâneas.
Vale ressaltar que o gestor contemporâneo deve utilizar o processo de tomada 
de decisões ancorado no SIG, bem como a moderna Tecnologia da Informação 
(TI), visando, assim à busca da vantagem competitiva
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Introdução
Em muitas Empresas, geralmente nas Empresas de médio e grande portes, 
os departamentos ou áreas podem ter funções separadas. No entanto, o novo 
paradigma Empresarial requer que os departamentos/áreas sejam integrados, ou 
seja, formem uma única Entidade. 
Uma missão importante da nova organização do século XXI é administrar o 
fluxo de entrada, interno e de saída e controlar o fluxo de dinheiro que entra, 
circula e saí da Organização. Essa é uma tarefa bastante ampla, já que o dinheiro 
está envolvido em todas as funções de uma Organização. 
A Tecnologia da Informação (TI) pode auxiliar quase todas as atividades envolvidas 
nos processos Empresariais, bem como a comunicação e a colaboração entre as 
funções com os ambientes internos e externos da Organização.
Hoje, as organizações modernas e bem sucedidas são aquelas que tratam a informação 
como um capital de valor estratégico, ou seja, a base da Inteligência Empresarial. 
São as informações qualificadas que permitem à Empresa uma visão mais 
abrangente do ambiente em que atua, facilitando o seu planejamento estratégico e a 
tomada de decisões em todos os níveis. Para tanto, é necessário dinamismo e agilidade. 
A informação não pode estar pulverizada e segmentada, isolada em departamentos e 
áreas, pois ela só será útil se estiver disponível, confiável e estruturada. 
O processamento, o armazenamento e a transmissão da informação permitiram 
a aplicação da TI em todos os aspectos que envolvem a sociedade. Estamos em 
uma nova era, na qual os computadores estão mais eficazes, mais potentes, mais 
baratos, mais poderosos e com amplas aplicabilidades. 
A informação é algo primordial na sociedade atual, o crescimento desta 
sociedade é constante e não é diferente no contexto Empresarial, sendo necessário 
o armazenamento e a triagem para a elaboração de relatórios sólidos. Com esse 
avanço, cria-se a necessidade de integrar as informações. Portanto, o que esta 
Unidade pretende mostrar é como os sistemas de gestão Empresarial podem 
atender a essa demanda e unificar os ambientes da Empresa de modo que as 
informações não se percam e sirvam de base para estabelecer relatórios sólidos, 
buscando fornecer aos administradores uma gestão integrada da Empresa, com 
foco principal no fluxo de informações necessárias que os auxiliam à tomada de 
decisão e ao planejamento estratégico. 
A estrutura geral de uma Organização do século XXI é apresentada na Figura 1 
e está dividida em três níveis: estratégico, tático e operacional.
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UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Ambiente Interno
• Alta Administração
• Operações/Produção
• Marketing
• Recursos Humanos
• Engenharia
Sistemas Táticos
• Preparação e Controle 
do Orçamento
• Controle de 
Investimentos
• Orçamento de Capital
• Análise e Controle 
de Custo
• Gerenciamento 
de Impostos
• Auditoria
• Planejamento 
Financeiro
Sistemas Operacionais
• Livro Razão Geral
• Vendas e Pedidos
• Contas a Pagar e 
a Receber
• Recebimento e 
Remessas
• Folha de Pagamento
• Controle de Estoques
• Relatórios e Balanços 
Periódicos
Sistemas Estratégicos
• Planejamento 
Estratégico
• Indicadores e 
Saúde �nanceira
• Análise de Fusão
 e Aquisição
Ambiente Externo
• Órgãos Reguladores
• CVM (Comissão de 
Valores Mobiliários)
• Clientes
• Fornecedores
• Consumidores
• Parceiros Comerciais
Figura 1 – Principais Atividades do Sistema de Contabilidade/Finanças.
Fonte: elaborada pelo autor
Sistemas Funcionais, Empresariais 
e Interorganizacionais
Transaction Processing System (TPS)
O Transaction Processing System – TPS (Sistema de Processamento de 
Transações) lida com os principais processos Empresarias repetitivos das 
organizações como, por exemplo, o preenchimento de pedidos, a folha de 
pagamentos, o faturamento, o financeiro etc.
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Tem como objetivos aumentar a eficiência dos processos Empresariais 
fundamentais, a redução das despesas da corporação e a melhoraria do atendimento 
ao cliente.
Essas aplicações aumentam a produtividade, reduzem os custos, melhoram as 
relações com os clientes e, dE modo geral, aumentam a eficiência e o conhecimento 
dos gerentes sobre toda a organização. 
Sistema de Informações Funcionais
Consiste em vários sistemas de informação menores (subsistemas) que apoiam 
atividades específicas. Como exemplo, podemos citar o escalonamento de 
caminhões e o controle de estoques computadorizados, os quais respaldam o 
sistema de logística em algumas Empresas.
No entanto, os Sistemas de Informações Funcionais, quando são independentes 
entre si, geralmente são ineficazes. Por isso, uma solução interessante para a reso-
lução deste problema importante envolve o emprego de uma abordagem integrada.
Management Information Systems (MIS) – Sistemas de 
Informações Gerenciais
O termo MIS é usado ocasionalmente como um conceito genérico, ou seja, é 
válido para todos os Sistemas de Informação (SI) combinados. Sua principal função 
é fornecer informações aos gerentes nas áreas funcionais da Empresa.
Cada MIS gera relatórios na respectiva área funcional. Esses relatórios são usados 
para aplicações próprias do Data Warehouse (DW) da corporação e pode utilizar 
informações desse DW. Também englobam os Sistemas de Suporte a Decisões 
(Decision Support System – DSS).
Rastreamento de Transações Empresariais
Em toda Organização, existem os principais processos Empresariais que 
geram as atividades de missão crítica. Elas ocorrem quando uma Empresa fabricaum produto ou fornece um serviço. Como exemplo, podemos citar que, para 
produzir brinquedos, um fabricante compra materiais e peças, paga a mão de 
obra e todos os encargos. Isso tudo implica que todas as transações podem gerar 
transações adicionais.
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UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Processamento do TPS
Geralmente, as organizações tentam automatizar a entrada de dados do TPS o 
máximo possível, devido ao grande volume de dados e para reduzir os possíveis 
erros de operação.
O TPS se utiliza de três métodos básicos de processamento:
a. Processamento em Lote;
b. Processamento Online;
c. Processamento Híbrido.
No processamento em lote, a Empresa reúne transações à medida que ocorrem, 
insere-as em grupos ou lotes.
No processamento online, os dados são processados assim que ocorre uma 
transação.
No processamento híbrido, é realizada uma combinação dos dois processamentos 
(lote e online), permitindo, assim, a reunião dos dados quando ocorrem, mas os 
processa em intervalos especificados.
Entretanto, as informações contidas no Banco de Dados (BD) do TPS podem ser 
consultadas pelos usuários, transferidas e usadas em relatórios periódicos, suporte 
ao processo de tomada de decisões ou para outras finalidades.
Data Warehouse (DW): é um depósito de dados digitais que serve para armazenar 
informações detalhadas relativamente a uma Empresa, criando e organizando relatórios 
por meio de históricos que são depois usados pela Empresa para ajudar a tomar decisões 
importantes com base nos fatos apresentados.
Fonte: https://goo.gl/1qmS73
Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD): consiste num software que 
possui recursos capazes de manipular as informações do banco de dados e interagir com 
o usuário. Exemplos de SGBDs são: Oracle, SQL Server, DB2, PostgreSQL, MySQL, Access ou 
Paradox, entre outros.
Fonte: https://goo.gl/9h8Wi
Ex
pl
or
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Integração de Sistemas e Processos
Integração de Sistemas
Por que integrar?
A integração acaba com as barreiras existentes entre os próprios departamentos 
da Empresa, bem como entre as sedes e os departamentos e reduz a duplicação 
de esforços.
Como integrar?
Existem vários métodos para integrar sistemas funcionais e um sistema 
corporativo. A seguir, três deles:
a. Conectar os sistemas existentes;
b. Usar um software de gerenciamento da cadeia de suprimentos;
c. Usar o planejamento de recursos Empresarias, o Enterprise Resource 
Planning (ERP).
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Sistemas Integrados de Gestão 
Empresarial, conhecidos pela denominação Enterprise Resource Planning (ERP), 
têm como objetivo consolidar e aglutinar todas as informações necessárias para 
gestão do sistema maior denominado Empresa. Esses sistemas unem e integram 
todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos sistemas de 
apoio à gestão, por meio da Tecnologia da Informação (TI), permitindo que todos 
os processos de negócios da Empresa possam ser visualizados. Em resumo, o 
SIG/ERP consiste na arquitetura de um Sistema de Informação (SI) que integra as 
informações das Empresas como um todo. 
A Figura 2 apresenta Sistema ERP, que demonstra a integração e a alimentação 
das informações dos departamentos da Empresa. Todos os departamentos são 
identificados por meio da legenda apresentada na Figura 2. 
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UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
SIGA EDI
Fornecedor
Pedido 
de Compra
Cotação
Solicitação 
Compras
Projeção de 
Estoque
Previsão de
Vendas
Estatística
Clientes
Pedidos 
de Vendas
SIGA EDI - Cliente
Liberação
de Crédito
Liberação
de Estoque Faturamento Banco
Financeiro PCP
Contabilidade Folha e Ponto
Estoque Custos
Faturamento Compras
Livros Fiscais Man. Industrial
Importação Ativo Fixo
Movimento 
de Títulos
Contas a 
Receber
NF DP
LA Faturamento LA Contas a Receber
LA de Movimentos
LA de Rateios
Consulta
Banco de
Informação
Livros
Fiscais
Coletor 
Eletrônico 
Ordens de 
Produção
Contrato de 
Fornecimento
Importação
Banco
Lançamentos
Automáticos
Lançamentos
ContabilidadeApropriações
Razão
Balancete
Diário
Movimento 
de Títulos
Contas a
Pagar
Fluxo de
Caixa
Orçamento
Produção
Estoque 
Produto
Acabado
Faturamento
CMV
+Margem Bruta
Demonstração de L&P
Faturamento - CMV
Mensal
orçado real
Acumulado
orçado real
Manutenção
Industrial
Simulação
Financeira
Ativo Fixo
Simulação 
Preços de
Venda
Custos
Centros
Improdutivos
Folha de
Pagamentos
Ponto
Eletrônico
Fornecedor
Recebimento 
de Mercadoria
Controle de
Qualidade
Estoque 
MP / MC
Requisições
Carga Máquina
Controle de
Produção
LA de Folha
LA Depreciação
Figura 2 – Sistema ERP (Enterprise Resource Planning).
Fonte: LIMA, 2003.
O Sistema ERP, apresentado na Figura 2, inicia sua funcionalidade por meio 
do pedido gerado pelo cliente, após a análise efetuada em um banco de dados 
para liberação e aprovação do crédito (consulta aos Serviços de Proteção ao 
Crédito – SPC ou SERASA, por exemplo). A partir daí, ele é direcionado para 
liberação do produto em estoque e para o faturamento, gerando automaticamente 
os lançamentos na contabilidade do registro de venda, forma de pagamento e 
baixa do estoque de mercadorias, influenciando o fluxo de caixa da Empresa e 
sua movimentação bancária. Caso o produto seja vendido por encomenda, as 
informações geradas pela venda também poderão ser processadas para a produção 
e a projeção de estoque. 
O processamento das informações da área de produção integra a solicitação e 
o pedido de compra de matéria prima e sua cotação no mercado, gerando para 
a contabilidade os lançamentos de contas a pagar, o recebimento de mercadorias 
e os registros fiscais. Essas operações influenciam o fluxo de caixa da Empresa, 
permitindo uma projeção de orçamento. Todas as ações geradas nesse sistema, 
estão diretamente interligadas à Contabilidade e permitem visualizar a integração 
dos departamentos, conforme demonstrado na Figura 2.
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Processos Empresariais
O processo consiste numa sequência lógica de atividades ou rotinas realizadas 
por uma Empresa, visando ao atendimento das necessidades dos clientes, desde 
o início do atendimento do pedido formulado até a entrega final do produto ou 
serviço requerido.
Em outras palavras, o processo é uma sequência de tarefas ou atividades que 
consome recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos etc.) resultando 
em produtos ou serviços que devem ir ao encontro das necessidades dos clientes 
internos ou externos a Empresa. A execução do processo deve agregar valor ao 
resultado do próprio processo.
No Quadro 1 apresenta-se o detalhamento dos 10 (dez) Processos Mercado-
lógicos existentes em uma Empresa típica, independente do seu segmento de 
mercado ou porte.
Quadro 1 – Processos Mercadológico-Logísticos
PROCESSO DESCRIÇÃO
Planejamento do Negócio Definir, atualizar e rever os planos estratégicos e táticos do negócio.
Conduzir Pesquisa
Investigar continuamente as forças do mercado e as tendências da indústria, de 
modo a identificar novos processos, tecnologias e serviços que venham a melhorar 
o produto final para o cliente. Inclui a revisão de processos e tecnologias em uso, 
visando à sua melhoria contínua. Não deve estar focalizado em melhorias de produtos 
ou processos específicos.
Definir Produtos
Identificar as necessidades dos clientes e definir os requerimentos e características 
do produto que venham a atendê-las. Especificar cronogramas de desenvolvimento, 
planos para manufatura, atendimento e distribuição dos produtos/serviços.
Desenvolver Produtos, Processos e 
Canais de Distribuição
Desenvolver produtos e serviços para as necessidades dos clientes. Definir e aperfeiçoar 
os processos e tecnologias necessárias à sua produção, além dos requerimentos de 
distribuição e atendimento.
Gerenciar o Relacionamento com 
os Fornecedores
Qualificar e desenvolver fornecedores e prestadores de serviço que forneçam à 
Empresa produtos e serviços nas fases de desenvolvimento de produtos, produção e 
suporte.O processo inclui a formação de parcerias, monitoramento de performance, 
estabelecimento de políticas, contato de fornecimento e compras avulsas.
Gerenciar o Relacionamento com 
os Distribuidores
Qualificar e desenvolver revendedores e distribuidores para os produtos da Empresa. 
Inclui o gerenciamento de contratos, monitoramento de performance etc.
Gerar a Demanda Divulgar e estimular o consumo de produtos e serviços da Empresa. Inclui campanhas de marketing, pesquisas, promoções etc.
Atender à Demanda dos Clientes
Receber, acompanhar e atender aos pedidos colocados, de acordo com as suas 
especificações. O processo realiza atividades associadas à abertura e fechamento de 
pedidos, expedição, distribuição e cobrança, assim como procedimentos relativos às 
devoluções de produto. Não inclui o gerenciamento de serviço/suporte pós-venda.
Fabricar Produtos
Determinar quando e quanto fabricar para atender à demanda dos clientes. 
Produzir com conformidade e a custos compatíveis com o valor entregue e no prazo 
estipulado. Compreende atividades desde a obtenção de materiais para produção 
(exceto negociação de compras), até a geração do produto acabado. Inclui, além 
disso, atividades de suporte à fabricação, entre elas: treinamento, manutenção de 
equipamentos produtivos e gestão de materiais.
Prover Serviço e
Suporte Pós-Venda
Atender às necessidades dos clientes quanto a suporte técnico, manutenção, reparos, 
diagnósticos, treinamento, provendo melhorias contínuas na aplicação do produto.
Fonte: LIMA, 1996.
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UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Na Figura 3 são demonstradas as interfaces e a integração entre os vários 
Processos Logísticos.
-$
Inventário do 
Fornecedor/
Pedido ao 
Fornecedor
Lead-Time
(tempo em dias)
Estoque de
Matérias-
-Primas
Estoque em
Materiais em
Processo
Estoque de
Produtos
Acabados
Pedido de
Clientes em
Processo
Inventário
do Cliente/
Canal de 
Vendas
+$
Suprimentos
Desenvolvimento de
fornecedores/Acordos
comerciais Serviço
Assistência técnica/
Suporte pós-vendaLogística (Entrada)
Programação de 
vendas/Movimentação/
Armazenagem
Planejamento
Planejamento da 
demanda/S&OP/
MPS/MRPCRP
Produção
Controle do
chão de fábrica
Marketing/Vendas
Promoção/Propaganda/
Relacionamento/
Merchandising
Logística (Saída)
Coleta de pedido/
Distribuição/Carteira
de pedidos
Fo
rn
ec
ed
or
es
Cl
ie
nt
es
/C
on
su
m
id
or
es
Figura 3 – Visão dos Processos Logísticos.
Fonte: LIMA, 1996.
No Quadro 2 apresenta-se o detalhamento dos 10 (dez) Processos de 
Infraestrutura existentes numa Empresa típica, independente do seu segmento de 
mercado ou porte.
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Quadro 2 – Processos de Infraestrutura.
PROCESSO DESCRIÇÃO
Gerenciar os
Recursos Humanos
Planejar, coordenar e prover diretrizes para o desenvolvimento e a administração dos 
recursos humanos.
Gerenciar as
Operações Financeiras
Gerenciar os recursos financeiros da Empresa. Desenvolver e disseminar padrões de 
gerenciamento de custos. Executar o gerenciamento é atribuição de cada processo de negócio.
Suportar as
Decisões Gerenciais Gerar, planejar e controlar as Informações de Suporte à Decisão.
Gerenciar os
Documentos Fiscais
Preparar, analisar e documentar os resultados e statements financeiros da Empresa para 
atender às legislações vigentes.
Gerenciar as Relações
com os Acionistas Analisar e apresentar informações para os acionistas e o mercado financeiro.
Desenvolver a Infraestrutura 
de Qualidade
Identificar e desenvolver diretrizes, procedimentos, ferramentas, técnicas e treinamentos 
visando à melhoria da qualidade na Empresa. Planejar e coordenar a auditoria de processos 
e produtos.
Gerenciar a Infraestrutura 
Física
Gerenciar a aquisição, a manutenção e a melhoria dos imóveis e das instalações da Empresa.
Observação: não inclui a manutenção dos equipamentos produtivos.
Manter Relações com o 
Governo e a Comunidade Interagir com o governo, a comunidade, os sindicatos e as entidades de classe.
Prover o Direcionamento Estabelecer e comunicar os objetivos estratégicos para o negócio e acompanhar a sua evolução.
Gerenciar a Estrutura de 
Informações
Definir e comunicar os planos e diretrizes de informática, incluindo plataformas, 
arquiteturas, padrões etc.
Observação: Não inclui necessariamente o desenvolvimento e a execução de aplicações.
Fonte: LIMA, 1996.
Os Sistemas de Informações (SI) não são necessariamente todos computadori-
zados, embora a maioria deles seja. De acordo com Turban e outros (2005), um 
Sistema de Informação Baseado em Computador (SIBC) é um Sistema de Informa-
ção (SI) que utiliza a tecnologia de computador para realizar algumas ou todas as 
suas tarefas planejadas. Portanto, os processos Empresariais podem ser tratados 
por sistemas computadorizados ou por sistemas manuais. No entanto, a maioria 
das Empresas contemporâneas, utiliza a Tecnologia da Informação (TI).
Sistemas de Gestão Empresarial
A informação é algo primordial na sociedade atual; o crescimento dela é constante 
e não é diferente no contexto Empresarial, sendo necessário o armazenamento 
e a triagem para elaboração de relatórios sólidos. Com esse avanço, cria-se a 
necessidade de integrar as informações. 
Os Sistemas de Gestão Empresarial podem atender a essa necessidade e unificar 
os ambientes da Empresa de modo que as informações não se percam servindo 
de base para estabelecer relatórios sólidos, buscando fornecer aos administradores 
uma gestão integrada da Empresa, com foco principal no fluxo de informações 
necessárias que os auxiliam à tomada de decisão e ao planejamento estratégico. 
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UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
Enterprise Resource Planning (ERP)
Desde a época em que os computadores passaram a ser utilizados nos negócios 
Empresariais, as pessoas ambicionaram automatizar os processos ao longo da 
cadeia de suprimentos. Segundo Turban (2003, p. 340), “Os primeiros programas 
de computador surgiram nos anos 1950 e no início dos anos 1960, davam apoio 
a segmentos curtos ao longo da cadeia de suprimentos”. 
Antes do sistema ERP, no início da década de 1970, os sistemas eram 
chamados de Material Requirement Planning (MRPs), com o objetivo principal de 
planejamento e controle dos estoques e requisição de material para reposição. Este 
mesmo sistema foi modificado na década de 1980 devido ao avanço da eletrônica; 
com isso, os computadores ficaram mais populares e baratos. 
O MRP se transformou em Manufacturing Resource Planning (MRP II). O 
MRP II tinha como principal objetivo o planejamento dos recursos de manufatura, 
que agora também controlava outras atividades como mão de obra e maquinário. 
No início da década de 1990, os Sistemas Integrados de Gestão ou Enterprise 
Resource Planning (ERP) passaram a ser utilizados em larga escala pelas 
organizações. Possuíam um valor mais elevado, sendo viável somente para 
Empresas de grande porte. 
A Figura 4 mostra essa evolução.
 Figura 4 – Evolução do ERP.
Fonte: Turban, 2003.
O Enterprise Resource Planning (ERP) ou Sistema Integrado de Gestão 
Empresarial é um conjunto de soluções que possibilita o planejamento e o 
acompanhamento financeiro, logístico e produtivo de uma Empresa, de forma 
integrada e interativa. Sua principal função é integrar todos os departamentos e 
funções de uma Organização num único sistema informatizado.
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Para Turban (2003, p. 343), “O principal objetivo do ERP é integrar todos os 
departamentos e funções em uma Empresa em um único sistema de informações 
que possa atender a todas as necessidades da Empresa”. 
Esse modelo de administração normalmente é para aquelas Empresas que 
desejam facilitar as organizações a fim de ter um atendimento qualificado ao que 
concernem os pedidos que permitam acessos imediatos aos estoques, dados do 
produto, histórico de crédito dos clientes e informações anteriores ao pedido. 
Para Turban (2003), o sistema ERP é um processo de administrar todos os 
recursos e sua utilização em toda a Empresa de forma coordenada. 
A utilizaçãode um ERP pode aperfeiçoar o fluxo de informações e facilitar o 
acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais 
mais achatadas e flexíveis. Sua principal vantagem é favorecer a tomada de decisão 
por meio da real situação da Empresa por centralizar todas as informações em um 
único banco de dados. A estrutura típica de um sistema ERP pode ser visualizada 
na Figura 5.
Banco de
Danos
Força de vendas a
serviço do cliente
Vendas e 
Distribuição
Apoio a
Serviços
Finanças e 
Controladoria
Manufatura
Gerenciamento
de MateriaisGerenciamento de 
Recursos Humanos
Relatórios
Diretoria e Acionistas
Cl
ie
nt
es
Fo
rn
ec
ed
or
es
Funcionários
Pessoal de suporte 
administrativo
Figura 5 – Sistema ERP.
Fonte: Adaptado Turban, 2003.
No entanto, também existem desafios que as Empresas que resolvem adotar 
esse tipo de sistema talvez encontrem:
• A decisão sobre a adoção de ERP tem sido tomada de forma apressada, 
alimentada pelo marketing dos fornecedores;
• Muitas Empresas calculam de forma errada os custos relativos à implantação 
de um ERP. Os custos devem incluir: licenças do software; hardware; 
serviços de consultoria e treinamento e ajustes após a implantação;
• Atualização constante do sistema e gerenciamento das versões. Mesmo após 
a implantação, o sistema mantém-se em evolução contínua, a fim de refletir 
os processos da Empresa;
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UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
• O redesenho de processos e as mudanças organizacionais são essenciais 
para alcançar os objetivos;
• A interface do ERP com outros sistemas não é fácil, pois, em geral, eles 
apresentam interfaces proprietárias e adaptá-las ou adaptar os sistemas 
existentes a essas interfaces requer esforço de desenvolvimento e programação 
de testes que pode se tornar algo muito oneroso para a Empresa;
• A implantação de um ERP tem sido problemática por duas razões: a 
Empresa não faz antes as escolhas estratégicas para configurar os sistemas e 
os processos, assim a implantação escapa do controle da Empresa;
• O projeto é amplo, muitas Empresas perdem de vista as motivações originais 
e naufragam diante das dificuldades encontradas;
• Implantar um ERP requer cuidados como: escolher o mais adequado às 
peculiaridades da Organização e selecionar os parceiros envolvidos na 
implantação, como uma consultoria experiente no assunto;
• O sucesso na adoção de um ERP se inicia na seleção. 
Customer Relationship Management (CRM) 
A utilização da Tecnologia de Informação para atender a interligação do 
marketing, vendas e serviços de produtos com principal foco no cliente torna-
se imprescindível para se chegar à melhor exploração desse mecanismo. No 
entanto, o contato com o público não é tão simples como se imagina; para se 
chegar aos benefícios será necessário conhecer as interfaces desse sistema, desde 
a implantação, ou melhor, dizendo, desde o orçamento e o conhecimento do 
Sistema como um todo. O preço é alto para se conseguir um cliente novo; é com 
base nesse ponto que as Empresas estão se voltando para o Sistema de Gestão 
do Relacionamento com o Cliente (CRM) como principal estratégia da Empresa 
centrada no cliente (O’BRIEN, 2004). 
O sistema de CRM ideal cuida do cliente de ponta a ponta, desde o recebimento 
de um pedido até a entrega do produto e o atendimento (LAUDON e LAUDON, 
2007). A partir disso, é preciso saber qual o entendimento da importância que o 
cliente tem para a Empresa, se vai ser fator preponderante saber um pouco mais 
do cliente, o que a organização espera saber do cliente o seu status, qual o valor 
que o cliente tem para a Empresa e quais os meios de comunicação o cliente utiliza 
para se chegar à Empresa. 
Enfim, talvez o mais importante fosse responder às questões anteriormente 
apresentadas antes de fechar um pacote de CRM, isso porque a implantação 
de um CRM pode ter um tempo de quatro anos e o custo girar em torno de um 
milhão de dólares.
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Segundo Laudon e Laudon (2007), o conceito de CRM está na forma interativa 
de determinados departamentos dentro de uma organização que estão ligados 
diretamente com o resultado positivo ou negativo na receita da Empresa, assim, 
melhor dizendo, a forma como a Empresa trata seus clientes existentes e aqueles 
clientes que geram maior receita que outros, e qual o grau de qualidade é destinado 
a estes clientes potenciais. 
Para O’Brien (2004), custa seis vezes mais vender a um novo cliente que vender 
a um cliente antigo. Normalmente, um cliente insatisfeito com a Empresa contará 
sua má experiência para oito a dez pessoas. É possível conferir na Figura 6, os 
principais agrupamentos de aplicações na administração do relacionamento com o 
cliente, conforme citado pelo autor:
Vendas
Marketing
Atendimento do cliente
Vendas por telefone
Vendas pela Web
Vendas em campo
Vendas em varejo
Dados de campanha
Conteúdo
Análise de dados
Central de atendimento
Dados de auto-atendimento pela web
Dados de atendimento em campo
Dados por equipamento sem �o
Visão uni�cada dos clientes
Mensagem consistente aos clientes
Cuidado ponta a ponta com os clientes
Relacionamentos duradouros com os clientes
Identi�cação dos melhores clientes
Figura 6 – Aplicações do CRM.
Fonte: Adaptado de O’Brien (2004).
Uma boa administração de contato tem como centro o cliente potencial ou 
cliente, vislumbra o marketing e a satisfação, o apoio e o atendimento ao cliente, 
vendas – vendas cruzadas, crescimento das vendas, televendas, atendimento de 
campo e de frente da loja, programa de fidelidade e retenção. Para ampliar o 
entendimento desse software vamos por parte, seguindo a desfragmentação 
explicitada por O’Brien (2004): 
• Vendas, o software de CRM processa os contatos com os clientes, Empresas 
e eventos do ciclo de vida de clientes por vendas cruzadas e aumentos de 
vendas. O CRM, por exemplo, alertaria um vendedor de Banco para fazer 
contato direto com clientes que fazem grandes depósitos para vender-lhes os 
principais programas de crédito ou serviços de investimento;
• Marketing direto e satisfação, o CRM pode sistematizar tarefas como 
qualificação de clientes, controle de reações, programação de contatos de 
vendas e fornecimento de informações para clientes e clientes potenciais;
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UNIDADE Sistemas de Gestão Empresarial
• Atendimento e suporte ao consumidor, o CRM ajuda de imediato os gerentes 
do atendimento ao consumidor a criar, nomear e administrar pedidos de 
serviços. O software help desk ajuda os representantes do atendimento 
ao consumidor a auxiliarem os clientes que estão tendo problemas com um 
produto ou serviço, fornecendo dados de serviço relacionados e sugestões 
para solucionar os problemas.
Entende-se que certas informações são fundamentais para obter benefícios do 
gerenciamento das relações com clientes, pois são inúmeras as vantagens que se 
tem por meio desse software. Entretanto, dar ênfase a certas informações que se 
pretende ter dos clientes será fator indispensável para o sucesso do software. 
Eis algumas, conforme Laudon e Laudon (2007): 
• Status do cliente: a Empresa quer saber mais dos clientes novos, os 
existentes, os dois?; 
• Valor do cliente: o quanto este cliente representa para a Empresa em números?; 
• Canais: por meio de quais mecanismos os clientes interagem com a Empresa 
– é via telefone, e-mail, site corporativo, representantes de vendas, quais são 
os canais mais importantes?; 
• Natureza da interação: o que impulsionou o cliente a interagir com a 
Empresa foi para comprar um produto, ou solicitar atendimento devolver 
mercadoria? O que se espera desta interação?; 
• Sistema de medição: o ideal para a Empresa é medir o valor de sua interação 
com o cliente? Em termos de economia de custo, aumento de receita ou 
níveis mais altos de satisfação do cliente? 
Entretanto, os mesmos autores alertam para as surpresas negativas que podem 
surgir com esse processo, pois não basta simplesmente investir em software de 
CRM e não ter alterações nos processos de vendas,marketing e atendimento do 
cliente, é fundamental o apoio da alta gerência, e ter clareza e conhecimento sobre 
o que verdadeiramente o CRM trará de benefícios com essa consolidação de dados 
dos clientes. 
Na medida em que a implantação do CRM é bem sucedida, algumas Empresas 
já pensam na sua integração com os Sistemas Integrados de Gestão (ERP).
A Figura 7 demonstra a integração entre o ERP e o CRM.
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ERP
processos
internos
Banco 
de Dados
CRM
relacionamentos
com os 
consumidores
empresa consumidores
 Figura 7 – Integração do CRM ao ERP.
Fonte: Adaptado Laudon & Laudon (2007).
Supply Chain Management (SCM) 
Para aumentar seu potencial competitivo, as Empresas precisam se adaptar às 
constantes mudanças do mercado e otimizar seus resultados. O gerenciamento 
da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management (SCM), que envolve 
o planejamento e o controle de matéria-prima, manufatura e distribuição ao 
consumidor final é uma ferramenta da administração que propõe essa otimização. 
A Logística é a área da administração que cuida do transporte e armazenamento 
das mercadorias e teve sua interpretação inicial ligada à estratégia militar quando 
foi relacionada à movimentação de transporte para abastecimento de armamentos 
e munições das tropas militares. 
No Brasil, o conceito de logística é bastante recente. Seu processo de difusão 
teve início nos primeiros anos da década de 1990 com o processo de abertura 
comercial e, mais fortemente, a partir de 1994 com a estabilização econômica, 
propiciada pelo Plano Real. 
O ambiente inflacionário e a economia fechada do país no início da década 
de 1990 levou as Empresas a negligenciarem o processo logístico e o processo 
revolucionário de mudanças que precederam esse período foram fundamentais 
para o aprimoramento das práticas empresariais quanto à eficiência, qualidade 
e disponibilidade da infraestrutura de transportes e comunicações, elementos 
fundamentais para a existência de uma logística moderna. 
O termo inglês Supply Chain Management (SCM) significa Gerenciamento da 
Cadeia de Suprimentos e começou a se desenvolver no Brasil a partir da propulsão 
da logística integrada na década de 1990. A desestabilização econômica tornava 
impossível qualquer tentativa de controle de estoque, visto que o processo inflacionário 
gerava uma constante especulação no mercado. Logo após a abertura comercial e 
o fim da inflação, as Empresas estavam despreparadas para o novo mercado que 
surgia e exigia uma mudança radical no gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Com a evolução das práticas de segmentação de mercado e do lançamento 
contínuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novas e variadas 
formas de varejo, os canais de distribuição foram se tornando cada vez mais 
complexos e este processo continua até hoje. Esse aumento da competição e a 
instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização. 
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Nesse cenário, surge o Supply Chain Management (SCM) que, de acordo com 
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 42) é:
O esforço de coordenação nos canais de distribuição, por meio da 
integração de processos de negócios que interligam seus diversos 
participantes do canal de distribuição por meio da administração 
compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas 
unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final 
até o fornecedor inicial de matérias-primas. 
Os processos de implantação do SCM são basicamente: 
• Relacionamento com os clientes: desenvolvimento de equipes focadas 
nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre 
as características dos produtos e serviços a fim de torná-los atrativos para 
aquela classe de clientes; 
• Serviço aos clientes: implementação de um ponto único para todos os clien-
tes, atendendo de forma eficiente suas reclamações, consultas e solicitações; 
• Administração da demanda: realizar pesquisas para captar e atualizar os 
dados de demanda a fim de conseguir um equilíbrio entre demanda e oferta; 
• Atendimento dos pedidos: atender a todos os pedidos, sem erros e de 
acordo com o prometido;
• Administração do fluxo de produção: desenvolvimento de sistemas flexíveis 
de produção capazes de adaptar rapidamente as mudanças do mercado;
• Compras/suprimento: consolidar parcerias com fornecedores para garantir 
melhores negociações e melhor desempenho;
• Desenvolvimento de novos produtos: acompanhar o mercado e buscar o mais 
rapidamente possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de 
novos produtos. 
Diante dessas funções básicas, a atividade mais difícil tem sido a montagem de 
equipes para o gerenciamento desses processos. Cada etapa exige um esforço 
individual das pessoas envolvidas e essa dedicação faz toda a diferença ao final 
do conjunto. Os membros dessas equipes devem ser coordenados por meio da 
comunicação e cooperação de forma intensa e, ainda assim, o processo só será bem 
sucedido se houver também a participação dos externos à cadeia de suprimentos 
que são os fornecedores, os distribuidores, os prestadores de serviços e também 
os clientes. 
Outro aspecto necessário à gestão da cadeia de suprimentos é a existência de 
um canal de informações que conecte todos os participantes para que exista a 
constante troca de informações. Porém, não se trata de uma simples comunicação, 
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mas de uma troca de informações de tal modo que, no exato momento em que 
o cliente efetua uma compra, todos os participantes recebam as informações, ou 
seja, transportadores, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-
prima etc.
Pelo grau de compartilhamento dessas informações e pela rapidez que o processo 
exige é que a implantação da SCM é considerada complexa, principalmente no 
envolvimento imediato dos participantes externos. 
A cultura existente nas organizações também são barreiras a serem quebradas, 
no sentido de demonstrar aos gerentes que o conjunto é mais importante que o 
individual, que o sistema exige uma interação, uma sinergia entre os departamentos 
para que haja sucesso em sua implantação. 
Por fim, a maior barreira para implementação do conceito logístico é 
organizacional. Em outras palavras, o maior impedimento para a mudança, nessa 
área vital, é a estrutura entrincheirada e rígida, que se constitui num peso para 
a maioria das organizações. Se o processo do sistema SCM é interação com os 
departamentos, agindo sinergicamente, as bases devem ser multifuncionais.
A Figura 8 apresenta um Sistema CRM.
Solução 
Integrada 
de SCM
Ciclo da
Cadeia de
Suprimentos
Administração Interconectada da Cadeia de Suprimentos
Encomenda Programação Fabricação
Contrato de
encomenda
Planejamento
da demanda
Planejamento da
produção
Programação 
futura
Planejamento 
do transporte
Planejamento da
distribuição
 
Figura 8 – Sistema SCM.
Fonte: Adapatado de Fleury, Wanke e Figueiredo (2000).
Business Intelligence (BI) 
Um dos principais conceitos disponíveis atualmente no que diz respeito à 
Gestão Empresarial é o Business Intelligence. Um Sistema de BI é o processo 
organizacional pelo qual a informação é sistematicamente coletada, analisada e 
disseminada como inteligência aos usuários que possam tomar ações a partir dela. 
Inteligência é o resultado de um processo que começa com a coleta de dados. 
Esses dados são organizados e transformados em informação, que depois de 
analisada e contextualizada se transforma em inteligência. Essa, por sua vez, 
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quando aplicada a processos de decisão, gera vantagem competitiva para a 
organização. Assim, conhecimento do negócio na era da competição global e 
das comunicações online passou a ser chamado de Business Intelligence (BI) ou 
Inteligência de Negócios (IN).
O Sistema de Business Intelligence (BI) é um processo que envolve a coleta, 
análise e validação de informações sobre concorrentes, clientes, fornecedores, 
candidatospotenciais à aquisição e alianças estratégicas. Incluem, também, eventos 
econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios 
da Empresa. O processo de BI analisa e valida todas essas informações e as 
transformam em conhecimento estratégico. 
O principal objetivo de um Sistema de BI é aprender sobre o ambiente 
competitivo externo, visando ao conhecimento do posicionamento competitivo da 
Empresa, o que impulsionará mudanças internas e facilitará decisões estratégicas. 
O Business Intelligence (BI) pode ser entendido como um sistema conceitual que 
envolve a Inteligência Competitiva, Gerência de Conhecimento, pesquisa e análise 
de mercados relacionados à nova era da economia da informação; dedicada a 
captura de dados, informações e conhecimentos, que permitem as organizações 
competirem com maior eficiência no contexto atual. 
Business Intelligence (BI) é um fenômeno que ocorre dentro das Empresas. 
Um conjunto de atividades realizadas na Empresa, utilizando seus recursos e 
organização. Deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente 
está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem 
definidos. Como recurso entende-se técnicas, métodos, ferramentas, sistemas 
de informação, recursos financeiros e todo o conhecimento envolvido na sua 
utilização. Engloba não somente os aspectos organizacionais e estruturais 
das Empresas, como também os seus agentes, ou seja, as pessoas com suas 
qualificações e motivações. A capacidade de aprendizado da Empresa também é 
um dos elementos do Sistema de BI. 
Segundo o Gartner Group (1992), Business Intelligence é um conjunto de 
conceitos, métodos e recursos tecnológicos que habilitam a obtenção e distribuição 
de informações geradas a partir de dados operacionais históricos e externos, visando 
a proporcionar subsídios para a tomada de decisões gerenciais e estratégicas. 
Em outras palavras, BI é um conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma 
massa de dados operacional, em busca de informações essenciais para o negócio. 
Assim, com os sistemas de Business Intelligence consegue-se gerenciar os negócios 
de uma forma mais efetiva, focalizando-se nas exigências dos clientes. Outro aspecto 
fundamental: informação bem trabalhada e de fácil acesso aumenta a agilidade na 
tomada de decisões e permite que a Empresa responda mais rapidamente ao atual 
ambiente de negócios, que tem mudanças cada vez mais velozes.
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Os Sistemas de BI têm as seguintes características: 
• Extrair e integrar dados de múltiplas fontes;
• Analisar dados contextualizados; 
• Trabalhar com hipóteses; 
• Procurar relações de causa e efeito; 
• Transformar os registros obtidos em informação útil para o conhecimento 
Empresarial.
Além de possibilitar o acesso instantâneo de seus usuários às informações 
necessárias para tomar melhores decisões, o BI ajudará a organização a ter 
operações mais efetivas e eficientes, possibilitando um retorno imediato sobre 
o investimento. 
Os bancos de dados são vitais para as organizações, mas tem-se observado que 
sempre foi difícil analisar os dados neles existentes. Tudo isso porque, geralmente, 
as organizações detêm um volume enorme de dados e esses não estão integrados. 
Nesses casos não é possível buscar informações que permitam a tomada de decisões 
baseadas num histórico dos dados.
Em todas as Empresas há desafios e dificuldades em capturar, armazenar, 
gerenciar, compartilhar e principalmente documentar os dados circulantes, para, em 
seguida, torná-los acessíveis por meio dos seus sistemas de informações gerenciais 
e sistemas de BI. Diariamente, uma Empresa gera um grande volume de dados, 
advindos das operações que ficam armazenadas em bancos de dados. Muitas vezes, 
esses dados permanecem na sua forma bruta, original, sem gerar informações 
que possam ser utilizadas nos processos de tomada de decisão. Outras vezes, 
esses dados não são adequadamente combinados e muito menos compartilhados 
pelos diversos departamentos de uma Empresa. Resultado: várias “realidades” e 
“versões” sobre o andamento de um mesmo negócio. 
Outro grande problema enfrentado é o de ter todos os dados espalhados 
por inúmeros sistemas. Na hora de emitirem um relatório com informações do 
departamento comercial, cruzando-se com os dados do sistema de faturamento, 
isso se tornava uma tarefa que demorava semanas, pois se imprimia os relatórios 
de cada departamento e depois os juntava em uma planilha Excel, para se obter 
o relatório gerencial que tanto se desejava. Porém, esquecia-se de que as decisões 
estratégicas devem ser tomadas em pouco tempo, pois o mercado movimenta-se 
rapidamente e é muito dinâmico, e um dia pode representar grandes prejuízos para 
uma Empresa. 
Diante dessa dificuldade, surgiu o Sistema de Business Intelligence (BI), um 
conjunto de conceitos e métodos que seja capaz de apoiar a tomada de decisões. 
Por meio da utilização de BI, a Empresa pode:
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• Aumentar a sua rentabilidade; 
• Obter maior agilidade nos negócios; 
• Reduzir custos operacionais; 
• Fidelizar os clientes; 
• Ser administrada de maneira mais eficaz, com foco nos resultados; 
• Permitir uma base sólida para a tomada de decisões, entre outros inúmeros 
benefícios. 
Gestores que encaram a informação como um importante ativo da Empresa, 
geram oportunidades de negócio. Enfim, transformar dados em informações não é 
novidade. Porém, recentes estratégias, modernas ferramentas de análise e casos de 
sucesso estão presentes no mercado, para serem vistos e tomados como referência 
para aqueles que querem ser competitivos, embora seja importante manter sempre 
em mente os objetivos para tais investimentos. Por tudo isso, o sistema de Business 
Intelligence é também sinônimo de aumento de competitividade, lucratividade, 
eficiência e satisfação dos clientes. 
A Figura 9 mostra como o BI pode promover a integração de todos os dados 
existentes nos diversos sistemas existentes na Empresa, proporcionando uma visão 
única do negócio.
Bi Integração
 
Figura 9 – Integração do BI, SCM, ERP e SCM.
Fonte: elaborada pelo autor (2015).
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Considerações Finais
O Enterprise Resource Planning (ERP) é um termo genérico que pretende 
identificar o conjunto de atividades executadas por meio de software modular, 
tendo por objetivo, o auxílio dos processos de gestão de uma Empresa nas fases 
mais importantes do negócio.
Esses sistemas proporcionam lucros quando permitem que maior quantidade 
de bens seja produzida; maior quantidade de clientes seja atendida; a satisfação e 
fidelização dos clientes sejam conquistadas; e, finalmente, permite melhor alocação 
dos recursos disponíveis, gerando economia e maximização dos lucros. 
Já o CRM ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente é a integração 
do Marketing e da Tecnologia da Informação para prover a Empresa com meios 
mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo 
real e transformar esses dados em informações que permitem que o cliente seja 
“conhecido” e tenha um tratamento personalizado. Obtendo essas informações 
rapidamente e de forma estruturada, a Empresa sairá na frente, descobrindo os 
problemas com seus produtos e possibilitando corrigi-los com mais velocidade. 
Irá saber se seus clientes estão satisfeitos e poderá definir novas estratégias para 
expansão no mercado. 
O Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos é uma tecnologia de administração orientada para a integração entre 
os principais processos de negócios que existem entre os elementos de uma cadeia 
logística, desde os consumidores finais até os fornecedores iniciais. 
É tecnologia para coordenar e aperfeiçoar processos de negócios em cada um 
dos setores da sua Empresa, desde o fornecedor do seu fornecedor até o cliente 
do seu cliente. 
Um Sistema de Business Intelligence (BI) é o processo organizacional pelo 
qual a informação é coletada, analisada e disseminadacomo inteligência aos 
usuários que possam tomar ações a partir dela. Assim, o BI representa o poder 
da informação, transformando-a em conhecimento, tendo como resultado um 
Instrumento da Inteligência. 
Os gerentes e diretores podem acessar as informações rapidamente. Têm mais 
tempo para melhorar todos seus processos e analisar mais os seus dados, que 
passarão a ser valiosas informações. Dessa forma, a Tecnologia da Informação (TI) 
estará exercendo seu grande papel, que é o de fornecer informações de qualidade.
O ERP é uma evolução do método de controle integral de informações, que 
possibilita o controle total dentro do ambiente corporativo a partir da utilização de 
bancos de dados que se integram, organizando, estruturando e automatizando as 
funções financeiras, administrativas e produtivas da Empresa.
A Organização do Século XXI, portanto, passou a se utilizar da TI e dos Sistemas 
ERP para aprimorar a apuração da evolução do seu patrimônio, ou seja, passou 
a criar instrumentos modernos e eletrônicos para realizar a gestão do dia a dia, 
visando, assim, à acuracidade online das necessidades econômico-financeiras do 
gestor organizacional.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
SAP
Institucional da SAP Brasil (uma das maiores Empresas do mundo em sistemas de gestão.
http://go.sap.com/brazil/index.html
TOTVS
Institucional da Totvs (a maior Empresa de sistemas Empresariais do Brasil
https://www.totvs.com/
 Livros
Sistemas de Informação
BIO, Sérgio. Sistemas de Informação. São Paulo: Atlas, 1997;
Sistemas de Informações Gerenciais
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de Informações Gerenciais. São 
Paulo: Atlas, 2010.
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Referências
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gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
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CRUZ. Tadeu. Sistemas, Organização e Métodos: estudo integrado das novas 
tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 2011. 
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2010. 
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São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.
LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informações Gerenciais. 
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MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 2011. 
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de informação gerencial. São 
Paulo: Atlas, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização e métodos: uma 
abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
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9.ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011. 
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VALENTIM, Marta. Gestão, Mediação e Uso da Informação. São Paulo: 
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