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Implementando a Gestão de Riscos no Setor Público Prof. Rodrigo Fontenelle, CGAP, CRMA, CCSA Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento 1 DIA 1 Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento 1 – Apresentação dos Participantes Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento 3 Nome Órgão em que trabalha Função Experiência em Riscos Expectativa 4 Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento 2 – Dinâmica do Curso Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento Agenda 6 Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento 6 Implantação da Gestão de Riscos - CASE Introdução à Gestão de Riscos – Base Normativa, Conceitos, Base Teórica e Modelo de 3 linhas de defesa Processo de Gestão de Riscos – Estrutura do COSO ERM Instrumentos de Gestão de Riscos – MPP, Técnicas de Identificação, Matriz e Gerenciamento de Riscos 3 - Introdução à Gestão de Riscos - Base Normativa Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento IN MP/CGU Nº 01/2016 Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento Contextualização 9 Ministério do Planejamento Alinhamento Interno Fortalecer a Gestão Estratégica, por meio da geração de informações e indicadores de risco, assegurando a aderência regulatória e o auxilio à tomada de decisão, base para a governança eficaz Alinhamento Externo Responder às sinalizações dos órgãos de controle quanto à necessidade da melhoria da gestão de riscos na governança do Setor Público, com a incorporação de boas práticas, privilegiando ações preventivas Precisamos mesmo disso? 10 Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento Por que todos nós fazemos gerenciamento de riscos na nossa vida pessoal e a administração pública não faz? 10 Dispõe sobre.... IN Conjunta MP/CGU Nº 01, DE 10/05/2016 11 Ministério do Planejamento Conceitos Controles Internos da Gestão Gestão de Riscos Governança Comitê de Governança, Riscos e Controles Disposições Finais 12 Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento 12 Para garantir a MISSÃO INSTITUCIONAL... ... São definidos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. Para atingi-los, implementamos a GESTÃO DE RISCOS. Como resposta aos riscos avaliados, elaboramos CONTROLES INTERNOS. Para avaliar esses controles internos de forma independente, temos a AUDITORIA INTERNA. 1ª Linha (ou camada) de defesa das organizações públicas Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal deverão: Os controles serão operados por todos os agentes públicos responsáveis por macroprocessos finalísticos e de apoio Controles Internos 13 Ministério do Planejamento Implementar, manter, monitorar e revisar os controles internos da gestão Considerar os riscos que se pretende mitigar tendo em vista os objetivos das organizações públicas Ter controles adequados para mitigar a probabilidade de ocorrência dos riscos, ou o seu impacto nos objetivos organizacionais Ter por base a identificação, a avaliação e o gerenciamento de riscos Os componentes aplicam-se a todos os níveis, unidades e dependências do órgão ou da entidade pública Controles Internos 14 Ministério do Planejamento Os controles internos da gestão devem: Ser efetivos e consistentes de acordo com a natureza, complexidade, estrutura e missão do órgão ou da entidade pública Integrar as atividades, planos, ações, políticas, sistemas, recursos e esforços de todos que trabalhem na organização Ser implementados como uma série de ações que permeiam as atividades da organização Considerar os seguintes componentes: ambiente de controle, avaliação de riscos, atividade de controle, informação e comunicação, e monitoramento Basear-se no gerenciamento de riscos Instituir, em até 12 meses, Política de Gestão de Riscos, especificando ao menos: princípios e objetivos organizacionais diretrizes competências e responsabilidades Gestão de Riscos 15 Ministério do Planejamento Os órgãos e entidades do Poder Executivo federal deverão: implementar, manter, monitorar e revisar o processo de gestão de riscos, compatível com sua missão e objetivos estratégico, observando: Princípios da Gestão de Riscos Objetivos da Gestão de Riscos Estrutura do Modelo de Gestão de Riscos Responsabilidades Comitê de Governança, Riscos e Controles 16 Ministério do Planejamento Composto pelo dirigente máximo e pelos dirigentes das unidades a ele diretamente subordinadas Instituir nos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal: (maio/2017) Apoiado pelo Assessor Especial de Controle Interno Comitê de Governança, Riscos e Controles Internos promover práticas e princípios de conduta e padrões de comportamentos institucionalizar estruturas adequadas de governança, gestão de riscos e controles internos promover o desenvolvimento contínuo dos agentes públicos e incentivar a adoção de boas práticas de governança, de gestão de riscos e de controles internos garantir a aderência às regulamentações, leis, códigos, normas e padrões, com vistas à condução das políticas e à prestação de serviços de interesse público promover a integração dos agentes responsáveis pela governança, pela gestão de riscos e pelos controles internos promover a adoção de práticas que institucionalizem a responsabilidade dos agentes públicos na prestação de contas, na transparência e na efetividade das informações aprovar política, diretrizes, metodologias e mecanismos para comunicação e institucionalização da gestão de riscos e dos controles internos supervisionar o mapeamento e avaliação dos riscos-chave que podem comprometer a prestação de serviços de interesse público liderar e supervisionar a institucionalização da gestão de riscos e dos controles internos, oferecendo suporte necessário para sua efetiva implementação no órgão ou entidade estabelecer limites de exposição a riscos globais do órgão, bem com os limites de alçada ao nível de unidade, política pública, ou atividade aprovar e supervisionar método de priorização de temas e macroprocessos para gerenciamento de riscos e implementação dos controles internos da gestão emitir recomendação para o aprimoramento da governança, da gestão de riscos e dos controles internos monitorar as recomendações e orientações deliberadas pelo Comitê Comitê de Governança, Riscos e Controles - Competências Ministério do Planejamento 17 . A Política de Gestão de Riscos . Se os procedimentos de riscos estão de acordo com a Política de Gestão de Riscos . Os controles internos da gestão implementados pelos órgãos e entidades para mitigar os riscos, bem como outras respostas aos riscos avaliados A CGU poderá avaliar: Disposições Finais 18 Ministério do Planejamento Portaria MP 426/2016 Política de Gestão de Integridade, Riscos e Controles Internos de Gestão - PGIRC Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento PGIRC/MP – Disposições Preliminares 20 Ministério do Planejamento 20 Estabelecer os princípios, diretrizes e responsabilidades a serem observados e seguidos na gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão do MP (Art. 1º da PGIRC) Finalidade Aplica-se aos órgãos de assistência direta e imediata ao Ministro de Estado e aos órgãos específicos singulares do MP, abrangendo os servidores, prestadores de serviço, colaboradores, estagiários, consultores externos e quem, de alguma forma, desempenhe atividades no MP (Art. 2º da PGIRC) Abrangência Conceitos Descreve conceitos sobre integridade, riscos e controles internos da gestão (Art. 3º da PGIRC) PGIRC - MP 21 Ministério do Planejamento 21 Princípios (Art. 4º) Aderência à integridade e aos valores éticos Definição à alta administração do compromisso de atrair, desenvolver e reter pessoas com competências técnicas, em alinhamento com os objetivos institucionais Definição dos objetivos estratégicos que possibilitam a eficaz gestão de integridade, riscos e controlesda gestão Adequado suporte de tecnologia da informação para apoiar os processos de integridade, riscos e a implementação dos controles internos da gestão Utilização de informações relevantes e de qualidade para apoiar o funcionamento dos processos de integridade, riscos e dos controles internos da gestão Disseminação de informações necessárias ao fortalecimento da cultura e da valorização da gestão de integridade, riscos e dos controles internos da gestão Realização de avaliações periódicas para verificar a eficácia da gestão de integridade, riscos e dos controles internos da gestão, comunicando o resultado aos responsáveis pela adoção de ações corretivas, inclusiva a alta administração Gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão de forma sistemática, estruturada, oportuna e subordinada ao interesse público Integração e sinergia das Instâncias de Supervisão do MP, em todos os seus níveis, estabelecida por meio de modelos de relacionamento que considerem e compartilhem, quando possível, as competências, responsabilidades, informações e estruturas de supervisão Estruturação do conhecimento e das atividades em metodologias, normas, manuais e procedimentos Gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão suportada por níveis adequados de exposição a riscos Integração e utilização das informações e resultados gerados pela gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão na elaboração do planejamento estratégico, na tomada de decisões e na melhoria contínua dos processos organizacionais Aderência dos métodos e modelos de gerenciamento de riscos às exigências regulatórias PGIRC - MP Ministério do Planejamento Objetivos (Art. 5º) Suportar a missão, a continuidade e a sustentabilidade institucional, pela garantia razoável de atingimento dos objetivos estratégicos Proporcionar a eficiência, a eficácia e a efetividade operacional, mediante execução ordenada, ética e econômica dos processos de trabalho Assegurar a conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis, incluindo normas, políticas, programas, planos e procedimentos de governo e as normas internas do Ministério Salvaguardar e proteger bens, ativos e recursos públicos contra desperdício, perda, mau uso, dano, utilização não autorizada ou apropriação indevida Possibilitar que os responsáveis pela tomada de decisão, em todos os níveis, tenham acesso tempestivo a informações suficientes quanto aos riscos aos quais o Ministério está exposto, inclusive para determinar questões relativas à delegação, se for o caso Aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos institucionais, reduzindo os riscos a níveis aceitáveis Agregar valor por meio da melhoria dos processos de tomada de decisão e do tratamento adequado dos riscos e dos impactos negativos decorrentes de sua materialização Produzir informações íntegras e confiáveis à tomada de decisões, ao cumprimento de obrigações de transparência e à prestação de contas Diretrizes PGIRC - MP Ministério do Planejamento A gestão da integridade deve promover a cultura ética e a integridade institucional focada nos valores e no respeito às leis e princípios da Administração Pública O fortalecimento da integridade institucional do Ministério deve ser promovida por decisões baseadas no autoconhecimento e diagnose de vulnerabilidades Os cargos de direção do Ministério devem ser ocupados a partir da identificação de perfis e capacitação adequada A orientação de padrões de comportamento esperados dos agentes públicos no relacionamento com cidadãos, setor privado e grupos de interesses deve ser definida em políticas específicas O fortalecimento dos mecanismos de comunicação com o público externo deve estimular o recebimento de insumos sobre a implementação de melhorias e a obtenção de informações sobre desvios de conduta a serem apurados A disponibilidade de informações à sociedade deve primar pela atuação transparente, conforme legislação vigente Os mecanismos de preservação da integridade pública do Ministério devem ser dotados de critérios de identificação e punição dos responsáveis por possíveis desvios de conduta Integridade (Art. 6º) Gestão de Riscos Controles Internos da Gestão Diretrizes PGIRC - MP Ministério do Planejamento A medição do desempenho da gestão de riscos deve ser realizada mediante atividades contínuas ou de avaliações independentes ou a combinação de ambas A gestão de riscos deve ser sistematizada e suportada pelas premissas da estrutura do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – COSO e de boas práticas A atuação da gestão de riscos deve ser dinâmica e formalizada por meio de metodologias, normas, manuais e procedimentos As metodologias e ferramentas implementadas devem possibilitar a obtenção de informações úteis à tomada de decisão para a consecução dos objetivos institucionais e para o gerenciamento e a manutenção dos riscos dentro de padrões definidos pelas instâncias supervisoras A capacitação dos agentes públicos que exercem cargo, função ou emprego no Ministério, em gestão de riscos, deve ser desenvolvida de forma continuada, por meio de soluções educacionais, em todos os níveis O desenvolvimento e implementação de atividades de controle da gestão considera a avaliação de mudanças, internas e externas, que contribuam para identificação e avaliação de vulnerabilidades que impactam os objetivos institucionais A utilização de procedimentos de controles internos da gestão proporcionais aos riscos e baseada na relação custo-benefício e na agregação de valor à instituição Integridade Gestão de Riscos (Art. 7º) Controles Internos da Gestão Diretrizes Atenção: o modelo de gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão deve estabelecer método de priorização de processos e respectivos prazos para o gerenciamento dos riscos PGIRC - MP Ministério do Planejamento A implementação dos controles internos da gestão deve ser integrada às atividades, planos, ações, politicas, sistemas, recursos e em sinergia com os agentes públicos que exercem cargo, função ou emprego no Ministério, projetados para fornecer segurança razoável para a consecução dos objetivos institucionais A definição e operacionalização dos controles internos da gestão devem considerar os riscos internos e externos que se pretende gerenciar, tendo em vista a mitigação da ocorrência de riscos ou impactos sobre os objetivos institucionais do Ministério A implementação dos controles internos da gestão deve ser efetiva e compatível com a natureza, complexidade, grau de importância e riscos dos processos de trabalhos Os controles internos da gestão devem ser baseados no modelo de gerenciamento de riscos A alta administração deve criar condições para que a implementação de procedimentos efetivos de controles internos integrem as práticas de gestão de riscos Integridade Controles Internos Controles Internos da Gestão (Art. 8º) Instrumentos (Art. 9º PGIRC) PGIRC/MP – Dos Instrumentos 26 Ministério do Planejamento Instâncias de Supervisão Metodologia Capacitação Continuada Normas, Manuais e Procedimentos Solução Tecnológica Operacional Tático Estratégico Finalidade A composição, atribuições e responsabilidades estão estabelecidas nesta Política (Art. 14 a Art. 24) e no Regimento Interno do MP 2ª Linha de Defesa MP 1ª Linha de Defesa MP 3ª Linha de Defesa (Auditoria Interna) CGU Funções que gerenciam e têm a propriedade sobre os riscos (executar) Funções que supervisionam os riscos (supervisionar) Instâncias – Linhas de Defesas Funções que fornecem avaliações independentes (avaliar) Composição (Art. 13) PGIRC/MP – Das Instâncias de Supervisão 27 Ministério do Planejamento 27 Comitê de Gestão Estratégica Subcomitê de Gestão de Integridade, Riscos e Controles Núcleo de Gestão de Integridade, Riscos e Controles Internos da Gestão Unidade de Gestão de Integridade,Riscos e Controles Internos da Gestão Gestor de Processos Assessorar o Ministro na definição e implementação de diretrizes, políticas, normas e procedimentos para Gestão de Integridade, Riscos e Controles Internos da Gestão (Art. 11) Disposições Finais PGIR- MP 28 Ministério do Planejamento A implementação desta Política será realizada de forma gradual e continuada, com prazo de conclusão em 60 meses a contar da publicação da Portaria (Art. 25 da PGIRC) A instituição das Instancias de Supervisão deverá ser submetida à aprovação do Comitê de Gestão Estratégica, no prazo de 90 dias, contado da data de entrada em vigor da Portaria. (Art. 26 da PGIRC) 5 - Introdução à Gestão de Riscos – Conceitos 29 Ministério do Planejamento RISCO 30 Ministério do Planejamento Para pensar... “Fica claro que este acidente foi um desastre provocado pelo homem. Os governos anteriores e o da época, as autoridades reguladoras e a Tokyo Electric Power falharam no dever de proteger a população e a sociedade” “As análises do acidente apontaram para um sistema deficiente de desligamento de emergência, além de violações de procedimentos por parte do pessoal de operação” “Grande parte dessas mortes pode ser creditada à falta de preparação para esse tipo de emergência, tanto por parte das autoridades, como por parte da população” “Estudo de 2013 alertava para risco de barragem em Mariana romper” Ministério do Planejamento Objetivo: chegar ao trabalho até às 09:00 Exemplo cotidiano 32 Ministério do Planejamento Casa Metrô 25 min Trabalho 09:00 Caminhada 10 min Incertezas: Vai acordar no horário? O metrô vai passar no horário? A viagem vai durar realmente 25 minutos? Vai conseguir fazer a caminhada em 10 minutos? Exemplo cotidiano 33 Ministério do Planejamento 1º, 2º e 5º - eventos internos 3º e 4º - eventos externos 33 Eventos: Acordar tarde devido ao alarme não funcionar. Greve do metrô, fazendo com que os trens atrasem. Problemas no freio fazem com que o trem ande mais devagar, por segurança. Algumas ruas estão fechadas devido a uma manifestação. Exemplo cotidiano 34 Ministério do Planejamento 1º e 4º - eventos internos 2º e 3º - eventos externos 34 Consequência Não estar pronto para sair de casa no horário previsto. Não vai conseguir sair da estação no horário previsto. Não vai conseguir chegar no destino no horário previsto. Levará mais tempo para chegar no trabalho. Exemplo cotidiano 35 Ministério do Planejamento 1º, 2º e 5º - eventos internos 3º e 4º - eventos externos 35 Risco 36 Ministério do Planejamento Risco é o efeito da incerteza no atingimento do seu objetivo. 36 Incertezas Efeitos Objetivo ISO 31000: efeito da incerteza nos objetivos. COSO II: evento futuro e incerto que, caso ocorra, pode impactar negativamente o alcance dos objetivos da organização. IN 01/2016: possibilidade de ocorrência de um evento que venha a ter impacto no cumprimento dos objetivos. Conceitos 37 Ministério do Planejamento 37 6 - Introdução à Gestão de Riscos – Base Teórica 38 Ministério do Planejamento COSO II 39 Ministério do Planejamento A obra Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada (2004), amplia o alcance dos controles internos do COSO I (publicado em 1992 e atualizado em 2013), oferecendo um enfoque mais vigoroso e extensivo ao tema, com ênfase no gerenciamento de riscos corporativos. A estrutura de gerenciamento de riscos corporativos, embora não tenha por meta substituir a estrutura de controles internos das organizações, incorpora estrutura de controle interno em seu conteúdo e poderá ser utilizada, tanto para atender às necessidades de controle interno quanto para adotar um processo completo de gerenciamento de riscos. Fonte: COSO II COSO II - Processo de Gerenciamento de Riscos 40 Ministério do Planejamento Estrutura Integrada: O gerenciamento de riscos corporativos é um processo conduzido em uma organização pelo conselho de administração, diretoria e demais empregados, aplicado no estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-los compatíveis com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos. COSO II - Gerenciamento de Riscos Corporativos 41 Ministério do Planejamento Componentes: Ambiente Interno Fixação de Objetivos Identificação de Eventos Avaliação de Riscos Resposta a Riscos Atividades de Controle Informações e Comunicações Monitoramento Objetivos COSO II - Gerenciamento de Riscos Corporativos 42 Ministério do Planejamento COSO II – Categorias de Objetivos Na estrutura de gerenciamento de riscos corporativos, orientada a fim de alcançar os objetivos de uma organização, foi inserida mais uma categoria, a estratégica. Dessa forma, no COSO II as 4 categorias são: Estratégicos: objetivos e metas alinhados à missão da entidade Operacionais: utilização eficaz e eficiente dos recursos Comunicação: confiabilidade dos relatórios Conformidade: cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis 43 Ministério do Planejamento Categorias Operacionais Comunicação Conformidade Estratégicos ABNT NBR ISO 31000 e 31010 44 Ministério do Planejamento 45 Ministério do Planejamento ISO 31000 ISO/IEC 31010 ISO Guia 73 Destinatários: a) os responsáveis pelo desenvolvimento da política de gestão de riscos no âmbito de suas organizações; b) os responsáveis por assegurar que os riscos são eficazmente gerenciados na organização como um todo ou em uma área, atividade ou projeto específicos; c) os que precisam avaliar a eficácia de uma organização em gerenciar riscos; e d) desenvolvedores de normas, guias, procedimentos e códigos de práticas que, no todo ou em parte, estabelecem como o risco deve ser gerenciado dentro do contexto específico desses documentos. Ministério do Planejamento Princípios: a) Cria e protege valor. b) É parte integrante de todos os processos organizacionais. c) É parte da tomada de decisões. d) Aborda explicitamente a incerteza. e) É sistemática, estruturada e oportuna. f) Baseia-se nas melhores informações disponíveis. g) É feita sob medida. h) Considera fatores humanos e culturais. i) É transparente e inclusiva. j) É dinâmica, iterativa e capaz de reagir a mudanças. k) Facilita a melhoria contínua da organização. Ministério do Planejamento Processo de Gestão de Riscos: 48 Ministério do Planejamento Orange Book 49 Ministério do Planejamento Gestão de Riscos – Benefícios (Orange Book, 2004) Uma boa gestão de riscos permite à organização: 50 Ministério do Planejamento Aumentar a confiança em alcançar os resultados desejados Reduzir as ameaças para níveis aceitáveis de maneira efetiva Tomar decisões para explorar oportunidades de maneira adequada Gestão de Riscos – Benefícios (Orange Book, 2004) 51 Ministério do Planejamento 7 - Introdução à Gestão de Riscos – Modelo 3 linhas de defesa 52 Ministério do Planejamento Introdução As atividades relacionadas ao gerenciamento de riscos e controle estão sendo cada vez mais divididas entre diversos departamentos e setores, o trabalho deve ser coordenado com cuidado, para garantir que os processos de riscos e controle sejam conduzidos como intencionado. Responsabilidades claras devem ser definidas para que cada grupo de profissionais de riscos e controle entenda os limites de suas responsabilidades e como seus cargos se encaixam na estrutura geral de riscos e controle da organização 53 Ministério do Planejamento Introdução Os recursos limitados de riscos e controle podem não ser aplicados com eficácia e os riscos significantes podem não ser identificados e gerenciados de forma apropriada. O modelo de Três Linhas de Defesa é uma forma simples e eficaz de melhorar a comunicação do gerenciamento de riscos e controle por meio do esclarecimentodos papéis e responsabilidades essenciais. 54 Ministério do Planejamento 55 Ministério do Planejamento Principais Interessados Os órgãos de governança e a alta administração são as principais partes interessadas atendidas pelas “linhas” e são as partes em melhor posição para ajudar a garantir que o modelo de Três Linhas de Defesa seja aplicado aos processos de gerenciamento de riscos e controle da organização. O modelo de Três Linhas de Defesa é implementado melhor com o apoio ativo e a orientação do órgão de governança e da alta administração da organização. 56 Ministério do Planejamento 1ª Linha de Defesa: Gestão Operacional O modelo de Três Linhas de Defesa diferencia três grupos (ou linhas) envolvidos no gerenciamento eficaz de riscos: Funções que gerenciam e têm propriedade sobre riscos. Funções que supervisionam riscos. Funções que fornecem avaliações independentes. 57 Ministério do Planejamento 1ª Linha de Defesa: Gestão Operacional Os gerentes operacionais gerenciam os riscos e têm propriedade sobre eles. A gerência operacional é responsável por manter controles internos eficazes e por conduzir procedimentos de riscos e controle diariamente. A gerência operacional identifica, avalia, controla e mitiga os riscos. Deve haver controles de gestão e de supervisão adequados em prática, para garantir a conformidade e para enfatizar colapsos de controle, processos inadequados e eventos inesperados. 58 Ministério do Planejamento 2ª Linha de Defesa: Funções de Gerenciamento de Riscos e Conformidade Funções típicas da segunda linha de defesa Função (Comitê) de Gerenciamento de Riscos: Facilitar e monitorar a implementação de práticas eficazes de gerenciamento de riscos por parte da gerência operacional. Auxiliar os proprietários dos riscos a definir a meta de exposição ao risco e a reportar adequadamente informações relacionadas a riscos em toda a organização. 59 Ministério do Planejamento 2ª Linha de Defesa: Funções de Gerenciamento de Riscos e Conformidade Funções típicas da segunda linha de defesa Função de Conformidade Monitorar diversos riscos específicos, tais como a não conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis. Reporta diretamente à alta administração e, em alguns setores do negócio, diretamente ao órgão de governança. Múltiplas funções de conformidade existem frequentemente na mesma organização, com responsabilidade por tipos específicos de monitoramento da conformidade, como saúde e segurança, cadeia de fornecimento, ambiental e monitoramento da qualidade. 60 Ministério do Planejamento 2ª Linha de Defesa: Funções de Gerenciamento de Riscos e Conformidade Funções típicas da segunda linha de defesa Função de Controladoria: Monitorar os riscos financeiros e questões de reporte financeiro. 61 Ministério do Planejamento 2ª Linha de Defesa: Funções de Gerenciamento de Riscos e Conformidade Cada uma dessas funções tem seu nível de independência em relação à primeira linha de defesa, mas são, por natureza, funções de gestão. Não pode oferecer análises verdadeiramente independentes aos órgãos de governança acerca do gerenciamento de riscos e dos controles internos. 62 Ministério do Planejamento 2ª Linha de Defesa: Funções de Gerenciamento de Riscos e Conformidade As responsabilidades dessas funções variam em sua natureza específica, mas podem incluir: Apoiar as políticas de gestão, definir papéis e responsabilidades e estabelecer metas para implementação. Fornecer estruturas de gerenciamento de riscos. Identificar questões atuais e emergentes. Identificar mudanças no apetite ao risco implícito da organização. Auxiliar a gerência a desenvolver processos e controles para gerenciar riscos e questões. 63 Ministério do Planejamento 2ª Linha de Defesa: Funções de Gerenciamento de Riscos e Conformidade As responsabilidades dessas funções variam em sua natureza específica, mas podem incluir: Fornecer orientações e treinamento sobre processos de gerenciamento de riscos. Facilitar e monitorar a implementação de práticas eficazes de gerenciamento de riscos por parte da gerência operacional. Alertar a gerência operacional para questões emergentes e para as mudanças no cenário regulatório e de riscos. Monitorar a adequação e a eficácia do controle interno, a precisão e a integridade do reporte, a conformidade com leis e regulamentos e a resolução oportuna de deficiências. 64 Ministério do Planejamento 3ª Linha de Defesa: Auditoria Interna Os auditores internos fornecem ao órgão de governança e à alta administração avaliações abrangentes baseadas no maior nível de independência e objetividade dentro da organização. A auditoria interna provê avaliações sobre a eficácia da governança, do gerenciamento de riscos e dos controles internos. 65 Ministério do Planejamento 3ª Linha de Defesa: Auditoria Interna Escopo da avaliação da auditoria interna Eficiência e a eficácia das operações Salvaguarda de ativos Confiabilidade e a integridade dos processos de reporte Conformidade com leis, regulamentos, políticas, procedimentos e contratos Todos os elementos da estrutura de gerenciamento de riscos e controle interno A empresa como um todo (divisões, subsidiárias, unidades de operação e funções) 66 Ministério do Planejamento Linhas Adicionais de Defesa Auditores Externos Reguladores Outros órgãos externos 67 Ministério do Planejamento Coordenando as Três Linhas de Defesa 1ª Linha de Defesa 2ª Linha de Defesa 3ª Linha de Defesa Proprietários / Gestores de Riscos Controle de Risco e Conformidade Avaliação de Riscos - Gerência operacional Independência limitada Reporta primariamente à gerência Auditoria Interna Maior independência Reporta ao órgão de governança 68 Ministério do Planejamento Coordenando as Três Linhas de Defesa O gerenciamento de riscos, normalmente, é mais sólido quando há três linhas de defesa separadas e claramente identificadas. No entanto, em situações excepcionais que podem surgir, especialmente em pequenas empresas, certas linhas de defesa podem ser combinadas. 69 Ministério do Planejamento Práticas Recomendadas Os processos de riscos e controle devem ser estruturados de acordo com o modelo de Três Linhas de Defesa. Cada linha de defesa deve ser apoiada por políticas e definições de papéis apropriadas. Deve haver a coordenação apropriada entre as diferentes linhas de defesa para promover a eficiência e a eficácia. As funções de riscos e controle em operação nas diferentes linhas devem compartilhar conhecimento e informações apropriadamente, para auxiliar todas as funções a desempenhar melhor seus papéis de forma eficiente. 70 Ministério do Planejamento Práticas Recomendadas As linhas de defesa não devem ser combinadas ou coordenadas de uma forma que comprometa sua eficácia. Em situações em que as funções de diferentes linhas forem combinadas, o órgão de governança deve ser aconselhado a respeito da estrutura e seu impacto. Em organizações que ainda não tenham uma atividade de auditoria interna estabelecida, deve-se exigir que a gerência e/ou o órgão de governança explique e divulgue às suas partes interessadas que consideraram como será obtida a avaliação adequada da eficácia das estruturas de governança, gerenciamento de riscos e controle da organização. 71 Ministério do Planejamento 71 DIA 2 Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento Implementando a Gestão de Riscos no Setor Público Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento COSO II – Committe of Sponsoring Organizations of The Treadway Commission Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada Ministério do Planejamento Ministério Planejamento Agenda Ministério do Planejamento 75 Atributos desejáveis para Gerenciar Riscos COSO II - Gerenciamento de Riscos Corporativos Objetivos da Gestão de Riscos no Poder Executivo Federal Desafios COSO II - Processo de Gerenciamento de Riscos A obra Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada, amplia o alcance dos controles internos do COSO I (publicadoem 1992 e atualizado em 2013), oferecendo um enfoque mais vigoroso e extensivo ao tema, com ênfase no gerenciamento de riscos corporativos. A estrutura de gerenciamento de riscos corporativos, embora não tenha por meta substituir a estrutura de controles internos das organizações, incorpora estrutura de controle interno em seu conteúdo e poderá ser utilizada, tanto para atender às necessidades de controle interno quanto para adotar um processo completo de gerenciamento de riscos. Fonte: COSO II Ministério do Planejamento COSO II - Gerenciamento de Riscos Corporativos Estrutura Integrada: O gerenciamento de riscos corporativos é um processo conduzido em uma organização pelo conselho de administração, diretoria e demais empregados, aplicado no estabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-los compatíveis com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável do cumprimento dos seus objetivos. Ministério do Planejamento COSO II - Gerenciamento de Riscos Corporativos Componentes: Ambiente Interno Fixação de Objetivos Identificação de Eventos Avaliação de Riscos Resposta a Riscos Atividades de Controle Informações e Comunicações Monitoramento Categorias Ministério do Planejamento COSO II – Categorias de Objetivos Na estrutura de gerenciamento de riscos corporativos, orientada a fim de alcançar os objetivos de uma organização, foi inserida mais uma categoria, a estratégica. Dessa forma, no COSO II as 4 categorias são: Estratégicos: objetivos e metas alinhados à missão da entidade Operacionais: utilização eficaz e eficiente dos recursos Comunicação: confiabilidade dos relatórios Conformidade: cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis Ministério do Planejamento Categorias Operacionais Comunicação Conformidade Estratégicos COSO II – 1º Componente: Ambiente Interno O ambiente interno compreende o tom de uma organização e fornece a base pela qual os riscos são identificados e abordados. Ministério do Planejamento Filosofia de gerenciamento de riscos Atribuição de autoridade e de responsabilidade Apetite a risco Comprometimento da alta administração Integridade e valores éticos Compromisso com a competência COSO II – 1º Componente: Ambiente Interno ¹ COSO 2013 Ministério do Planejamento Princípios¹ Compromisso perante valores éticos e de integridade Exercício de responsabilidade pela supervisão Definição da estrutura, autoridade e responsabilidade Compromisso com a competência Atribuição de responsabilidades COSO II – 2º Componente: Fixação dos Objetivos É uma precondição à identificação de eventos, à avaliação de riscos e às respostas a esses riscos. Definidos pela alta administração, devem ser divulgados a todos os componentes da organização, antes da identificação dos eventos que possam influenciar na consecução dos objetivos. Os objetivos devem estar alinhados à missão da entidade e devem ser compatíveis com o apetite a riscos. Objetivos Estratégicos Objetivos Correlatos (operacional, comunicação e conformidade) Apetite e Tolerância a risco Ministério do Planejamento COSO II – 2º Componente: Fixação dos Objetivos Objetivos Estratégicos: relacionado à sobrevivência, continuidade e sustentabilidade. Metas de alto-nível, alinhadas à missão e visão da organização. Objetivos Correlatos operacional - efetividade e eficiência na utilização dos recursos, mediante operações ordenadas, éticas, econômicas e adequada salvaguarda contra perdas, mau uso ou dano. Comunicação- confiabilidade da informação produzida e sua disponibilidade para a tomada de decisões e para o cumprimento das obrigações de accountability Conformidade aderência às leis e regulamentações aplicáveis à entidade, e às normas, políticas, aos planos e procedimentos da própria organização. Apetite a risco aspectos qualitativos (elevado, moderado e baixo), aspectos quantitativos (equilibra as metas de crescimento e retorno aos riscos). Tolerância a riscos mensurais de preferência, nas mesmas unidades que os objetivos correlatos e alinham-se ao apetite a riscos. Ministério do Planejamento COSO II – 2º Componente: Fixação dos Objetivos Objetivo Baixa tolerância a riscos Alta tolerância a riscos Tolerância a riscos representa o nível aceitável de variação em relação à meta para o cumprimento de um objetivo específico. Tolerância a Riscos Ministério do Planejamento COSO II – 2º Componente: Fixação dos Objetivos Ministério do Planejamento Exercício Objetivo 1: Churrasco no Parque da Cidade Objetivo 2: Acampamento de escoteiros Objetivo 3: Luau de formatura na praia COSO II – 3º Componente: Identificação de Eventos Eventos: situações em potencial, que ainda não ocorreram, mas que podem causar impacto na consecução dos objetivos da organização, caso venham a ocorrer. Os eventos internos e externos que influenciam o cumprimento dos objetivos de uma organização devem ser identificados e classificados entre riscos e oportunidades. As oportunidades são canalizadas para os processos de estabelecimento de estratégias da administração ou de seus objetivos. Enquanto os riscos afetam negativamente a realização dos objetivos. Internos e Externos Ministério do Planejamento EVENTOS Positivos (Oportunidades) Negativos (Riscos) COSO II – 3º Componente: Identificação de Eventos Ministério do Planejamento Eventos Externos Econômicos Meio Ambiente Políticos Sociais Tecnológicos Eventos Internos Infra-estrutura Processo Tecnologia Pessoal S – Strengths (Forças) W – Weaknesses (Fraquezas) O – Opportunities (Oportunidades) T – Threats (Ameaças) Ambiente externo: oportunidades e ameaças (SWOT) Ambiente interno: pontos fortes e fracos (SWOT) Análise de SWOT COSO II – 3º Componente: Identificação de Eventos Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente). As informações obtidas sobre o ambiente interno e externo, contribuem na identificação dos riscos e na escolha das respostas aos riscos. Ministério do Planejamento COSO II – 3º Componente: Identificação de Eventos Ministério do Planejamento Exercício Identifique os eventos de risco que podem atrapalhar o atingimento do seu objetivo. COSO II – 4º Componente: Avaliação de Riscos Os riscos são analisados, considerando a probabilidade e o impacto como base para determinar o modo pelo qual deverão ser geridos. Também são avaliados quanto à sua condição de inerentes e residuais Análise dos riscos relevantes para o alcance dos objetivos e metas da entidade, com vistas a dar a resposta apropriada. Risco: evento futuro e incerto que, caso ocorra, pode impactar negativamente o alcance dos objetivos da organização. Risco: possibilidade de ocorrência de um evento que venha a ter impacto no cumprimento dos objetivos. (IN Conjunta MP/CGU Nº 01/2016) Ministério do Planejamento COSO II – 4º Componente: Avaliação de Riscos ¹ COSO 2013 Ministério do Planejamento Princípios¹ Define objetivos relevantes Identifica e analisa riscos Avalia o risco de fraude Identifica e analisa alterações que podem impactar significativamente o sistema de controle interno COSO II – 4º Componente: Avaliação de Riscos Ministério do Planejamento Identificar riscos de negócio relevantes para os objetivos da organização Estimar a significância dos riscos Avaliar a probabilidade de sua ocorrência Decidir sobre ações em resposta a esses riscos Baixo Alto Alta I M P A C T O PROBABILIDADE Risco Alto Sob avaliação Sob Avaliação Risco Baixo COSO II – 4º Componente: Avaliação de Riscos Ministério do Planejamento COSO II – 4º Componente: Avaliação de Riscos Os riscos são avaliados com base em suas características inerentese residuais Ministério do Planejamento Risco Inerente é o risco que uma organização terá de enfrentar na falta de medidas que a administração possa adotar para alterar a probabilidade ou o impacto dos eventos. Risco Residual é aquele que ainda permanece após a resposta da administração. A avaliação de riscos é aplicada primeiramente aos riscos inerentes. COSO II – 4º Componente: Avaliação de Riscos Exemplo de avaliação de Riscos: Um ganho certo de R$ 250,00 ou 25% de chance de ganhar R$ 1.000,00, e 75% de chance de não ganhar nada. Um prejuízo certo de R$ 750,00, ou 75% de chance de perder R$ 1.000,00 e 25% de chance de não perder nada. Segundo a Teoria das Expectativas, as pessoas não desejam colocar em risco o que já tem ou pensam que podem ter, mas apresentam maior tolerância a riscos quando podem minimizar prejuízos. Ministério do Planejamento COSO II – 4º Componente: Avaliação de Riscos Ministério do Planejamento Exercício Avalie os riscos a partir dos eventos identificados. COSO II – 5º Componente: Resposta a Risco Respostas aos riscos: evitar, reduzir ou compartilhar/transferir ou aceitar, desenvolvendo uma série de medidas para alinhar os riscos com a tolerância e com o apetite a risco. Após a avaliação dos riscos, a Administração determina como responderá aos riscos. As respostas incluem evitar, reduzir, compartilhar ou aceitar os riscos. Identifica as oportunidades e chega a uma visão de toda organização – visão de portfólio, determinando se os riscos residuais gerais são compatíveis com a tolerância a riscos e com o apetite a riscos da organização. Ministério do Planejamento COSO II – 5º Componente: Resposta a Risco Ministério do Planejamento Evitar Suspensão das atividades. Reduzir Adoção de procedimentos de controle para minimizar a probabilidade e/ou o impacto do risco. Compartilhar Redução da probabilidade ou do impacto por meio de transferência. Aceitar Não adotar medidas mitigadoras. COSO II – 5º Componente: Resposta a Risco Alto Impacto / Baixa Probabilidade Compartilhar Alto Impacto / Alta Probabilidade Evitar Compartilhar Reduzir Baixo Impacto / Baixa Probabilidade Aceitar Baixo Impacto / Alta Probabilidade Reduzir Impacto Probabilidade Ministério do Planejamento COSO II – 5º Componente: Resposta a Risco Ministério do Planejamento Exercício Escolha respostas aos riscos avaliados. COSO II – 6º Componente: Atividades de Controle As políticas e procedimentos são estabelecidos e implementados para assegurar que as respostas aos riscos sejam executadas com eficácia. São as políticas e procedimentos que contribuem para assegurar se: os objetivos estão sendo alcançados as diretrizes administrativas estão sendo cumpridas estão sendo realizadas as ações necessárias para gerenciar os riscos com vistas à consecução dos objetivos da entidade Se estabelecidas de forma tempestiva e adequada, podem vir a prevenir ou administrar os riscos inerentes ou em potencial da entidade. Não são exclusividade de determinada área da organização, sendo realizadas em todos os níveis. Ministério do Planejamento COSO II – 6º Componente: Atividades de Controle ¹ COSO 2013 Ministério do Planejamento Princípios¹ Seleciona e implementa atividades de controle Seleciona e implementa atividades de controle sobre a tecnologia Baseia-se em políticas e procedimentos Atribuição de autoridade e limites de alçada Revisões da Alta Administração Revisão de superiores Normatização Interna Autorizações e Aprovações Controles Físicos Segregação de Funções Capacitação e Treinamento Verificações Conciliações Indicadores de Desempenho Revisão de Desempenho Operacional Programas de Contingência Planos de Continuidade dos Negócios São exemplos de tipologias de atividades de controle: COSO II – 6º Componente: Atividades de Controle Ministério do Planejamento COSO II – 6º Componente: Atividades de Controle Ministério do Planejamento Exercício Será necessária a implementação de atividades de controle? Se sim, quais? COSO II – 7º Componente: Informação e Comunicação A comunicação eficaz também ocorre em um sentido mais amplo, fluindo em todos níveis da organização. Identificação e comunicação oportuna das informações permite: cumprimento das responsabilidades; tomada de decisões tempestivas; o melhor aproveitamento de recursos; ganhos operacionais. As informações devem ser coletadas e comunicadas de forma coerente e tempestiva. TODOS os níveis de uma organização devem receber informações, para identificar, avaliar e responder a riscos. Ministério do Planejamento COSO II – 7º Componente: Informação e Comunicação ¹ COSO 2013 Ministério do Planejamento Princípios¹ Usa informação relevante Comunica internamente Comunica externamente COSO II – 7º Componente: Informação e Comunicação Ministério do Planejamento As informações são necessárias em todos os níveis de uma organização, para identificar, avaliar e responder a riscos Requisitos: pontualidade e profundidade Comunicação interna: papéis e responsabilidades Comunicação externa: stakeholders (clientes, fornecedores, sociedade) Infra-estrutura de TI: suporte à conversão de dados em informações COSO II – 7º Componente: Informação e Comunicação Ministério do Planejamento Exercício Quais as informações e comunicações desejáveis no processo? COSO II – 8º Componente: Monitoramento Atividades gerenciais contínuas ou avaliações independentes ou de ambas as formas. A integridade da gestão de riscos corporativos é monitorada e são feitas as modificações necessárias. O monitoramento é realizado através de: Atividades gerenciais contínuas Avaliações independentes. Auto avaliações. Ministério do Planejamento COSO II – 8º Componente: Monitoramento ¹ COSO 2013 Ministério do Planejamento Princípios¹ Concebe e realiza avaliações contínuas e/ou autónomas Avalia e comunica eventuais deficiências COSO II – 8º Componente: Monitoramento Objetiva verificar se os Controles Internos são adequados e eficientes, examinando: Compreende o acompanhamento da qualidade do controle interno, visando assegurar a sua adequação aos objetivos, ao ambiente, aos recursos e aos riscos. Ministério do Planejamento os 8 componentes estão presentes e funcionando como planejado o alcance dos objetivos operacionais as informações dos relatórios e sistemas corporativos confiáveis o cumprimento de leis, normas e regulamentos COSO II – 8º Componente: Monitoramento Indicadores-chave de Risco (KRI) São indicadores definidos para dar maior visibilidade às principais fontes de riscos da organização. KRI X KPI. Habilitam a prevenção de potenciais riscos elevados. Ajudam a identificar fraquezas em processos e/ou controles de forma a permitir ações a serem tomadas com objetivo de fortalecer o controle e resolver casos específicos. Ministério do Planejamento COSO II – 8º Componente: Monitoramento Indicadores-chave de Risco (KRI) devem ser: Mensuráveis. Previsíveis. Comparáveis. Informativos. Ministério do Planejamento • Mensuráveis - as métricas devem ser quantificáveis (por exemplo, número, contagem, porcentagem, volume em dólar, etc.). • Previsível - fornecer sinais de aviso prévio. • Comparável - faixa durante um período de tempo (tendências). • Informativo - mede o status do risco e controle. 113 COSO II – 8º Componente: Monitoramento Ministério do Planejamento Baixa alienação de ativos – frustração de receitas extraordinárias – não cumprimento da meta 114 Causa - Raiz KRI Evento de Risco Resposta ao Risco Efeito KPI COSO II – 8º Componente: Monitoramento Ministério do Planejamento Objetivo: longevidade Risco: Infarto Fatores de Risco Obesidade KRI IMC>35 Pressão Alta Colesterol Alto > 14 por9 >200 mg/dl COSO II – 8º Componente: Monitoramento Ministério do Planejamento Objetivo: construção de uma escola por meio de convênio Risco: execução irregular Fatores de Risco Recursos parados na maior parte da execução do convênio KRI % de recursos executados versus % de recurso previsto para o período no plano de trabalho Demora na conclusão do processo licitatório Número de recursos de licitantes Documentação inidônea para comprovação de despesas Número de comprovações de despesas inidôneas COSO II – 8º Componente: Monitoramento Ministério do Planejamento Exercício O que deverá ser monitorado? Com qual frequência? DIA 3 Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento Método de Priorização de Processos Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento Ministério Planejamento Agenda Objetivo Avaliação Quantitativa Avaliação Qualitativa Próximos Passos Aplicação Classificação – Processos x Prazos Ministério Planejamento Objetivo Classificar processos de uma unidade visando a priorização e o estabelecimento de prazos para o levantamento e gerenciamento de riscos, sob a ótica de integridade, riscos e controles internos da gestão, considerando a avaliação quantitativa e qualitativa. Classificação Estabelecimento de Pesos Quantitativa Critérios Materialidade (38%) Recursos Humanos (45%) Qualitativa Fatores de Análise Processo Estratégico (29%) Demandas TCU (19%) Recursos Tecnológicos (17%) Demandas CGU (13%) Relevância do Processo (21%) Valor Não Orçamentário (11%) Reclamações Registradas na Ouvidoria (7%) Essencial Relevante Moderado Ministério Planejamento Avaliação Quantitativa Nota Quantitativa Final Média ponderada dos critérios: Materialidade; Recursos Humanos e Recursos Tecnológicos Atenção Os pesos foram definidos com uso da ferramenta AHP Avaliação Quantitativa Avaliação Qualitativa Materialidade (38%) Nota 3 - ≥ 20% do Orçamento da Unidade Nota 2 - ≥ 10% < 20% do Orçamento da Unidade Recursos Humanos (45%) Qual a dependência de servidores com qualificação técnica especifica para a execução do processo? A execução do processo é: Nota 3: Totalmente Dependente de qualificação técnica específica Recursos Tecnológicos (17%) Qual o nível de dependência de recursos tecnológicos para a execução do processo? A execução do processo é: Nota 3: Totalmente Dependente recursos tecnológicos Nota 1 - < 10% do Orçamento da Unidade Nota 1: Não Depende de qualificação técnica específica. Nota 1: processo Não Depende de recursos tecnológicos Nota 2: Parcialmente Dependente de recursos tecnológicos Ministério Planejamento Avaliação Qualitativa Peso: 29% Peso: 19% Peso: 11% Peso: 21% Peso: 13% Peso: 7% (3) Existe determinação (2) Existe recomendação (1) Não existe determinação / recomendação (3) Processo Vinculado aos objetivos de contribuição da unidade (1) Processo Não vinculado aos objetivos de contribuição da unidade (3) Existe recomendação vencida (2) Existe Recomendação a vencer (1) Não existe recomendação (3) Macroprocesso finalístico (1) Macroprocesso meio (3) Processo COM recursos não orçamentário (1) Processo SEM recursos não orçamentário (3) Existe registro de reclamação registrada na Ouvidoria (1) Não Existe registro de reclamação registrada na Ouvidoria Nota Qualitativa Final Média ponderada pesos de cada fator de análise Atenção Os pesos foram definidos com uso da ferramenta AHP Processo Estratégico Demandas TCU Demandas CGU Relevância do Processo Valor Não Orçamentário Reclamação Registradas na Ouvidoria Avaliação Quantitativa Avaliação Qualitativa Ministério Planejamento Aplicação Atenção Os pesos foram definidos com uso da ferramenta AHP Avaliação Quantitativa Avaliação Qualitativa Ministério Planejamento Classificação/Prazos Nota: o Método de Priorização de Processo é parte integrante do Modelo de Gestão de Riscos e Controles Internos da Gestão – MGIRC/MP. E Em 02 anos R Até 03 anos M Até 05 anos Avaliação Quantitativa Avaliação Qualitativa Processos classificados em: Prioridade e prazos para a realização do levantamento de riscos E Essencial R Relevante M Moderado Ministério Planejamento Analytic Hierarchy Process - AHP AHP-OS é uma ferramenta livre para apoiar a tomada de decisão racional baseada na Analytic Hierarchy Process (AHP). Trata-se de um método de apoio de multicritério para a tomada de decisão, originalmente desenvolvido pelo Prof. Thomas L. Saaty. Todos os índices de critérios (pesos) estabelecidos na avaliação quantitativa ou qualitativa foram definidos com auxilio da ferramenta AHP, a partir do julgamento dos membros do Comité Técnico, formado por representantes de cada uma das secretarias do MP. Julgamento “A” Julgamento “B” Julgamento “N” Índice de Consistência Ferramentas para identificação e/ou avaliação de riscos Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento SWOT Ameaças (Situações externas, sobre as quais se tem pouco controle, que representam dificuldades para o cumprimento da Missão da Unidade) Forças (Características internas que representam uma facilidade para o alcance dos objetivos) Oportunidades (Situações positivas do ambiente externo que permitem o cumprimento da Missão da Unidade) Fraquezas (Fatores internos que oferecem risco à execução do processo) Ambiente Interno Ambiente Externo 128 Ministério do Planejamento Evento de Risco Causa Causa Causa Causa Causa Causa Espinha de peixe 129 Ministério do Planejamento Causas Causas Causas Medidas de mitigação Consequências Consequências Consequências Medidas preventivas Evento de Risco Bow-tie 130 Ministério do Planejamento Matriz de Riscos 131 Ministério do Planejamento Ministério Planejamento Agenda Objetivos Avaliação Impacto x Probabilidade Níveis de Risco Aplicação da Matriz Resposta a Risco Ministério Planejamento Objetivos Mensurar, avaliar e ordenar os eventos de riscos que podem afetar o alcance dos objetivos do processo da unidade e, consequentemente os objetivos estratégicos do MP, sob duas perspectivas, impacto e probabilidade. 133 É uma ferramenta que classifica qualitativamente o resultado dos pesos atribuídos ao impacto e a probabilidade. Matriz de Riscos Está particionada em quatro áreas que caracterizam os níveis de riscos. Ministério Planejamento Probabilidade Para auxiliar na atribuição de pesos considerar a escala/definições, além da frequência observada/esperada para avaliar a probabilidade do evento de risco sob análise Evento esperado que ocorra na maioria das circunstâncias > = 90% Evento provavelmente ocorra na maioria das circunstâncias > = 50% < 90% Evento deve ocorrer em algum momento > = 30% < 50% Evento pode ocorrer em algum momento > = 10% < 30% Evento pode ocorrer apenas em circunstâncias excepcionais < 10% Escala Definições da Escala Frequência Observada/Esperada 5 1 2 3 4 Muito alta Alta Possível Muito baixa Baixa Ministério Planejamento Impacto Para auxiliar na atribuição de pesos deve considerar os aspectos de ordem estratégico-operacional e econômico-financeiro para avaliar o impacto do evento de risco sob análise. 5 4 3 2 1 Atenção Os pesos foram definidos com uso da ferramenta AHP 135 Catastrófico Grande Moderado Pequeno Insignificante Ministério Planejamento Nível de Risco Expressa a magnitude de um determinado evento de riscos em termos da combinação impacto e probabilidade. Ministério Planejamento Exemplo: o mesmo “Evento de Risco 1” é mensurado considerando as possíveis frequências observadas/esperadas previstas na Matriz, que será o peso atribuído à probabilidade. No exemplo foi atribuído peso “3 – Possível”. Cálculo da Probabilidade Aplicação da Matriz de Riscos137 Ministério Planejamento Aplicação da Matriz de Riscos Exemplo: O “Evento de Risco 1” é mensurado observando os aspectos avaliativos previstos na Matriz. O peso atribuído ao impacto, no exemplo, é a média ponderada dos pesos atribuídos, ou seja, “5 – Catastrófico”, uma vez que foram atribuídos peso 5 para todas os aspectos avaliativos (estratégico-operacional e econômico-financeiro). Cálculo do Impacto Atenção Os pesos foram definidos com uso da ferramenta AHP 138 Ministério Planejamento Aplicação da Matriz de Riscos Impacto x Probabilidade Ministério Planejamento Resposta a Risco Após mensuração dos eventos de riscos, o gestor responderá aos riscos. As respostas incluem: evitar, reduzir, compartilhar ou transferir e aceitar o evento de risco Evitar Reduzir Compartilhar ou transferir Aceitar Critico Alto Moderado Pequeno Nível de Risco Evitar: Promover ações que evitem/eliminem as causas e/ou efeitos Reduzir: Adotar medidas para reduzir a probabilidade ou impacto dos riscos, ou ambos Compartilhar/transferir: Reduzir a probabilidade ou impacto pela transferência ou compartilhamento de uma parte do risco. (seguro, transações de hedge ou terceirização da atividade). Aceitar: Conviver com o evento de risco mantendo práticas e procedimentos existentes. Nível de Riscos Apetite a Risco Manual de Gerenciamento de Riscos 141 Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento Etapas do Gerenciamento de Riscos Avalia: Ambiente Interno/Externo e a Fixação dos Objetivos Identifica: Eventos de Riscos Causas Consequências Mensura Risco Inerente Identifica e avalia os controles atuais Mensura Risco Residual Define: Ações para responder aos eventos em função do nível de risco e do apetite a risco Coleta e reporta as informações Acompanha as ações de controle e avalia a gestão de riscos (atividades contínuas e independentes) 142 Ministério do Planejamento 1ª Informações do ambiente Interno/Externo e dos Objetivos 2ª Identificação de Eventos de Riscos 3ª Avaliação de Riscos e Controles 4ª Resposta a Riscos 5ª Informação, Comunicação e Monitoramento Ministério do Planejamento 1ª Etapa – Informações do Ambiente Interno/Externo e dos Objetivos Sobre o Ambiente Interno: inclui verificar: Valores éticos e competência das pessoas; Maneira pela qual a gestão delega autoridade e responsabilidades; Estrutura de governança organizacional; Políticas e práticas de recursos humanos; Normas internas. Qual a filosofia e cultura interna? Sobre o Ambiente Externo e Análise de SWOT: a Análise de SWOT permite complementar a análise do ambiente interno, no que se refere a forças e fraquezas (pontos fortes e pontos fracos), bem como permite a analisar as influências do ambiente externo, no que se refere a oportunidades e ameaças (pontos fortes e pontos fracos). Sobre a Fixação de Objetivos: todos os níveis da organização (departamentos, divisões, processos e atividades) devem ter objetivos fixados e comunicados. Inclui a verificação da existência de missão, visão e objetivos. Essa verificação é necessária para permitir a identificação de eventos que potencialmente impeçam sua consecução. O que queremos atingir? Sobre o Macroprocesso/Processo: deve-se registrar o objetivo geral do macroprocesso/processo, as leis e regulamentos e os sistemas utilizados na sua execução. A obtenção dessas informações tem a finalidade de apoiar o levantamento de eventos de riscos, bem como escolher as ações mais adequadas para o alcance dos objetivos. 143 Ministério do Planejamento 143 Ministério do Planejamento 1ª Etapa – Informações do Ambiente Interno/Externo e dos Objetivos Pontos de Atenção Macroprocesso/Objetivo do Macroprocesso: essas informações deverão ser coletadas da Cadeia de Valor ou do mapeamento do processo. Leis e Regulamentos: listar todas as leis, regulamentos e normas que afetam ou influenciam o macroprocesso/processo. Essas informações são importantes para verificar se há riscos e descumprimento de leis, regulamentos e normas, bem como auxilia na adoção de ações de controle. Sistemas: listar os sistemas e outras ferramentas (ex: planilhas) que operacionalizam o processo. Essas informações são importantes para verificar se os controles são manuais ou eletrônicos. 144 Ministério do Planejamento Inserir hiperlink 144 Ministério do Planejamento 2ª Etapa – Identificação de Eventos de Riscos Identificar e registrar no Mapa de Riscos os eventos de riscos relevantes que comprometem o alcance do objetivo do processo, suas causas e efeitos e sua categoria e natureza. O que pode nos impedir de alcançar os objetivos? Fontes / Vulnerabilidades Incidente / Irregularidade Impacto em um objetivo Evento de Risco: possibilidade de ocorrência de um evento que venha a ter impacto no cumprimento dos objetivos Causas: condições que dão origem à possibilidade de um evento ocorrer, também chamadas de fatores de riscos e podem ter origem no ambiente interno e externo Consequência: o resultado de um evento de riscos sobre os objetivos (estratégicos, operacionais, comunicação, conformidade – COSO II) Categoria dos Riscos: Estratégico, Orçamentário, Integridade, Conformidade, Fiscal, Operacional ou Reputacional. Natureza: Orçamentária Financeira, Não Orçamentária Financeira. Categoria e Natureza Devido a <CAUSA/FONTE>, poderá acontecer <DESCRIÇÃO DO EVENTO DE RISCO>, o que poderá levar a <DESCRIÇÃO DO IMPACTO/EFEITO/CONSEQUÊNCIAS> impactando no/na <OBJETIVO DE PROCESSO > 145 Ministério do Planejamento 145 Efeito Consequência Evento de Risco Evento Causa "n" Causa 2 Causa 1 Causas Ministério do Planejamento 2ª Etapa – Identificação de Eventos de Riscos Como identificar os eventos de riscos? O processo de identificação de riscos requer a participação de servidores com conhecimento do processo e de servidores com conhecimento da Metodologia de Gerenciamento de Integridade, Riscos e Controles. A técnica a ser utilizada na identificação de eventos de risco deve ser a que melhor se adapta ao grupo. Dentre as principais técnicas estão: questionários e checklist; whorkshop e brainstorming; inspeções e auditorias, fluxogramas, diagrama de causa e efeito, bow-tie, etc. Problema (efeito) Causa Causa Causa Causa Causa Causa Causas Causas Causas Medidas de mitigação Consequências Consequências Consequências Medidas preventivas Evento de Risco 146 Ministério do Planejamento 146 Ministério do Planejamento 2ª Etapa – Identificação de Eventos de Riscos Escolha a técnica que favoreça a realização desta atividade e registre as seguintes informações na aba Mapa de Riscos 147 Ministério do Planejamento Inserir hiperlink 147 Ministério do Planejamento 3ª Etapa - Avaliação de Eventos de Riscos e Controles Avaliar os eventos de riscos identificados considerando os seus componentes (causas e consequências). Os eventos devem ser avaliados sob a perspectiva de probabilidade e impacto. Normalmente as causas se relacionam à probabilidade de o evento ocorrer e as consequências ao impacto, caso o evento se materialize. 1º Passo - Mensurar Risco Inerente Risco inerente é o risco a que uma organização está exposta sem considerar quaisquer ações gerenciais que possam reduzir a probabilidade de sua ocorrência ou seu impacto. (Art. XIV, IN Conjunta MP/CGU Nº 01/2016). O resultado do risco inerente será automaticamente registrado na aba Mapa de Riscos. 148 Risco Inerente Risco Residual CONT ROL E Controle Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento 3ª Etapa – Avaliação de Eventos de Riscos e Controles 2º Passo – Identificar e Avaliar Controles Identificar os controles atuais que respondem ao evento de risco selecionado e avaliar esses controles quanto ao desenho e quanto à sua operação. Desenho do Controle Operação do Controle Registrar no Mapa de Risco 149 Não há procedimentos de controle; Há procedimentos de controle, mas não são executados; Os procedimentosde controle estão sendo parcialmente executados; Os procedimentos de controle são executados, mas sem evidência de sua realização; Procedimentos de controle são executados e com evidência de sua realização. Não há procedimento de controle; Há procedimentos de controles, mas não são adequados e nem estão formalizados; Há procedimentos de controles formalizados, mas não estão adequados (insuficientes); Há procedimentos de controles adequados (suficientes), mas não estão formalizados; Há procedimentos de controles adequados (suficientes) e formalizados. Ministério do Planejamento 149 Ministério do Planejamento 3ª Etapa - Avaliação de Eventos de Riscos e Controles 3º Passo - Mensurar Risco Residual Risco residual é risco a que uma organização está exposta após a implementação de ações gerenciais para o tratamento do risco. (Art. XIV, IN Conjunta MP/CGU Nº 01/2016). Utilize a planilha para aplicar a Matriz de Risco (probabilidade x impacto) e mensurar o risco residual, considerando os controles identificados e o resultado da sua avaliação. Automaticamente o valor será registrado no Mapa de Riscos. 150 Ministério do Planejamento 150 Ministério do Planejamento 4ª Etapa – Resposta a Risco A definição de uma resposta a risco tem como finalidade evitar, reduzir, compartilhar/transferir ou aceitar em relação aos riscos identificados e avaliados. Conhecido o nível de risco residual, verifique qual estratégia a ser adotada para responder ao evento de risco. A escolha da estratégia dependerá do nível de exposição a riscos previamente estabelecido pela organização em confronto com a avaliação que se fez do risco. 151 Evitar Reduzir Compartilhar ou transferir Aceitar Critico Alto Moderado Pequeno Nível de Risco Evitar: Promover ações que evitem/eliminem as causas e/ou efeitos Reduzir: Adotar medidas para reduzir a probabilidade ou impacto dos riscos, ou ambos Compartilhar/transferir: Reduzir a probabilidade ou impacto pela transferência ou compartilhamento de uma parte do risco. (seguro, transações de hedge ou terceirização da atividade). Aceitar: Conviver com o evento de risco mantendo práticas e procedimentos existentes. Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento 4ª Etapa – Resposta a Risco Plano de Ação é um conjunto de ações necessárias para adequar os níveis de riscos, por meio da adoção de novos controles ou a otimização dos controles atuais do processo. Para responder aos eventos de riscos é necessária a elaboração de um plano de implementação de controles estabelecendo atividades de controles para assegurar que a resposta seja conduzida. 152 Ministério do Planejamento Inserir Hiperlink 152 Ministério do Planejamento 4ª Etapa – Resposta a Risco O que são Controles? Controles Internos da Gestão¹ são um conjunto de regras, procedimentos, diretrizes, protocolos, rotinas de sistemas informatizados, conferências e trâmites de documentos e informações, entre outros, operacionalizados de forma integrada pela direção e pelo corpo de servidores das organizações, destinados a enfrentar os riscos e fornecer segurança razoável de que, na consecução da missão da entidade, os seguintes objetivos gerais serão alcançados: O estabelecimento de controles internos no âmbito da gestão pública visa essencialmente aumentar a probabilidade de que os objetivos e metas estabelecidos sejam alcançados, de forma eficaz, eficiente, efetiva e econômica ¹IN Conjunta MP/CGU Nº 01/2016, Ar. 2º, item V 153 Ministério do Planejamento Execução ordenada, ética, econômica, eficiente e eficaz das operações Cumprimento das obrigações de accountability Cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis Salvaguarda dos recursos para evitar perdas, mau uso e danos Ministério do Planejamento 5ª Etapa – Informação, Comunicação e Monitoramento As informações relevantes devem ser identificadas, coletadas e comunicadas, a tempo de permitir que as pessoas cumpram suas responsabilidades, não apenas com dados produzidos internamente, mas, também, com informações sobre eventos, atividades e condições externas, que possibilitem o gerenciamento de riscos e a tomada de decisão 154 Confiáveis, íntegras e tempestivas Entre instâncias de supervisão de gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão ocorre por meio dos níveis de relacionamento delineados no Modelo de Relacionamento. Flui em todas as direções, e que os direcionamentos estratégicos, vindos do Comitê de Gestão Estratégica, alcance todo o MP Informações Comunicação Comunicação Ministério do Planejamento O nível operacional, representado pelo UIRC e pelo gestor do processo, poderá acionar o nível tático, representado pelo NIRC, para orientações técnicas relativas ao modelo de gestão de integridade, riscos e controles internos da Gestão. Ainda, o nível operacional será responsável pelo reporte ao nível tático sobre o monitoramento das ações definidas no plano de implementação de controles e das ações de gestão de integridade, riscos e controles de forma ampla. O nível tático, representado pelo NIRC, poderá acionar o nível operacional durante o monitoramento das ações de integridade, riscos e controles. Ainda, será responsável pelo reporte realizado ao SIRC sobre o andamento das ações definidas para o modelo de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. O nível tático, representado pelo SIRC, poderá acionar e ser acionado pelo nível estratégico, representado pelo CGE, para o monitoramento das ações definidas na política de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. 154 Ministério do Planejamento 5ª Etapa – Informação, Comunicação e Monitoramento Instâncias de supervisão 155 Ministério do Planejamento O nível operacional, representado pelo UIRC e pelo gestor do processo, poderá acionar o nível tático, representado pelo NIRC, para orientações técnicas relativas ao modelo de gestão de integridade, riscos e controles internos da Gestão. Ainda, o nível operacional será responsável pelo reporte ao nível tático sobre o monitoramento das ações definidas no plano de implementação de controles e das ações de gestão de integridade, riscos e controles de forma ampla. O nível tático, representado pelo NIRC, poderá acionar o nível operacional durante o monitoramento das ações de integridade, riscos e controles. Ainda, será responsável pelo reporte realizado ao SIRC sobre o andamento das ações definidas para o modelo de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. O nível tático, representado pelo SIRC, poderá acionar e ser acionado pelo nível estratégico, representado pelo CGE, para o monitoramento das ações definidas na política de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. 155 Ministério do Planejamento 5ª Etapa – Informação, Comunicação e Monitoramento 156 Avaliações contínuas Os controles operacionais devem ser continuamente avaliados no que diz respeito ao seu desenho e operação. Essa avaliação deverá ser efetuada, inicialmente, pelo gestor, de uma forma contínua, assegurando que o controle esteja presente e funcionando. Avaliações Independentes As avaliações independentes garantem a eficácia do gerenciamento dos riscos ao longo do tempo. Embora os riscos mais prioritários sejam objeto de avaliação contínua ou independente, a avaliação independente pode trazer um feedback sobre o resultado das avaliações contínuas. Monitoramento Ministério do Planejamento O nível operacional, representado pelo UIRC e pelo gestor do processo, poderá acionar o nível tático, representado pelo NIRC, para orientações técnicas relativas ao modelo de gestão de integridade, riscos e controles internos da Gestão. Ainda, o nível operacional será responsável pelo reporte ao nível tático sobre o monitoramento das ações definidas no plano de implementação de controles e das ações de gestão de integridade, riscos e controles de forma ampla. O nível tático, representado pelo NIRC, poderá acionar o nível operacional durante o monitoramento das ações de integridade, riscos e controles.Ainda, será responsável pelo reporte realizado ao SIRC sobre o andamento das ações definidas para o modelo de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. O nível tático, representado pelo SIRC, poderá acionar e ser acionado pelo nível estratégico, representado pelo CGE, para o monitoramento das ações definidas na política de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. 156 Ministério do Planejamento 5ª Etapa – Informação, Comunicação e Monitoramento Meios de Monitoramento O Mapa de Risco será a principal ferramenta de monitoramento do processo de gestão de integridade, riscos e controle da unidade. Além dele, o Relatório de Implementação do Plano de Controles, construído na periodicidade definida pelas instâncias de supervisão, será de suma importância para o acompanhamento dos trabalhos realizados pela unidade. O relatório deve conter minimamente as seguintes seções: introdução; estrutura organizacional da unidade; processos da unidade; metodologia aplicada; documentos de referência; gestão de integridade, riscos e controles com inventário de riscos, avaliação dos riscos e ações de controle propostas; considerações finais e anexos. É importante que as informações apresentadas nos meios de monitoramento possuam qualidade contextual e de representação como base nos critérios a seguir: Relevância: a informação deve ser útil para o objetivo do trabalho; Integralidade: as informações importantes e suficientes para a compreensão devem estar presentes; Adequação: volume de informação adequado e suficiente; Concisão: informação deve ser apresentada de forma compacta; Consistência: as informações apresentadas devem ser compatíveis; Clareza: informação deve ser facilmente compreensível; Padronização: informação deve ser apresentada no padrão aceitável. 157 Ministério do Planejamento O nível operacional, representado pelo UIRC e pelo gestor do processo, poderá acionar o nível tático, representado pelo NIRC, para orientações técnicas relativas ao modelo de gestão de integridade, riscos e controles internos da Gestão. Ainda, o nível operacional será responsável pelo reporte ao nível tático sobre o monitoramento das ações definidas no plano de implementação de controles e das ações de gestão de integridade, riscos e controles de forma ampla. O nível tático, representado pelo NIRC, poderá acionar o nível operacional durante o monitoramento das ações de integridade, riscos e controles. Ainda, será responsável pelo reporte realizado ao SIRC sobre o andamento das ações definidas para o modelo de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. O nível tático, representado pelo SIRC, poderá acionar e ser acionado pelo nível estratégico, representado pelo CGE, para o monitoramento das ações definidas na política de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. 157 Ministério do Planejamento 5ª Etapa – Informação, Comunicação e Monitoramento Indicadores de Monitoramento de Implementação da Metodologia As unidades devem estabelecer indicadores de acompanhamento da implementação da metodologia de gestão de integridade, riscos e controles internos da gestão. Lista exemplificativa e não exaustiva de Indicadores Indicador Fórmula % processos mapeados por unidade processos mapeados/total de processos % processos essenciais mapeados por unidade processos essenciais mapeados/processos essenciais % processos relevantes mapeados por unidade processos relevantes mapeados/processos essenciais % processos moderados mapeados por unidade processos moderados mapeados/processos essenciais % processos essenciais com riscos mapeados por unidade processos essenciais com riscos mapeados/processos essenciais % processos relevantes com riscos mapeados por unidade processos relevantes com riscos mapeados/processos relevantes % processos moderados com riscos mapeados por unidade processos moderados com riscos mapeados/processos moderados % controles implementados por processo controles concluídos/total de controles do processo % controles em andamento por processo controles em andamento/total de controles do processo % controles atrasados por processo controles atrasados/total de controles do processo % controles não iniciados por processo controles não iniciados/total de controles do processo 158 Ministério do Planejamento O nível operacional, representado pelo UIRC e pelo gestor do processo, poderá acionar o nível tático, representado pelo NIRC, para orientações técnicas relativas ao modelo de gestão de integridade, riscos e controles internos da Gestão. Ainda, o nível operacional será responsável pelo reporte ao nível tático sobre o monitoramento das ações definidas no plano de implementação de controles e das ações de gestão de integridade, riscos e controles de forma ampla. O nível tático, representado pelo NIRC, poderá acionar o nível operacional durante o monitoramento das ações de integridade, riscos e controles. Ainda, será responsável pelo reporte realizado ao SIRC sobre o andamento das ações definidas para o modelo de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. O nível tático, representado pelo SIRC, poderá acionar e ser acionado pelo nível estratégico, representado pelo CGE, para o monitoramento das ações definidas na política de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. 158 Ministério do Planejamento 5ª Etapa – Informação, Comunicação e Monitoramento Avaliação de Qualidade e Desempenho dos Controles Implementados Após implementados, os controles devem ser continuamente avaliados ao longo do tempo no que diz respeito ao seu desenho e operação. Como fonte de entrada para as avaliações, poderão ser utilizados reclamações e denúncias registradas na ouvidoria, relatórios, recomendações ou demandas do Ministério da Transparência, Fiscalização e Controle – Controladoria Geral da União e do Tribunal de Contas da União, mudanças nos objetivos estratégicos, mudanças de normas e regulamentações, entre outras fontes. 159 Ministério do Planejamento O nível operacional, representado pelo UIRC e pelo gestor do processo, poderá acionar o nível tático, representado pelo NIRC, para orientações técnicas relativas ao modelo de gestão de integridade, riscos e controles internos da Gestão. Ainda, o nível operacional será responsável pelo reporte ao nível tático sobre o monitoramento das ações definidas no plano de implementação de controles e das ações de gestão de integridade, riscos e controles de forma ampla. O nível tático, representado pelo NIRC, poderá acionar o nível operacional durante o monitoramento das ações de integridade, riscos e controles. Ainda, será responsável pelo reporte realizado ao SIRC sobre o andamento das ações definidas para o modelo de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. O nível tático, representado pelo SIRC, poderá acionar e ser acionado pelo nível estratégico, representado pelo CGE, para o monitoramento das ações definidas na política de gestão de integridade, riscos e controles de gestão. 159 Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão – MP Chefe da Assessoria Especial de Controle Interno – AECI Rodrigo Fontenelle de Araújo Miranda, CGAP, CRMA, CCSA rodrigo.miranda@planejamento.gov.br Fone: 2020.4020 QUEM FAZ O CONTROLE INTERNO É VOCÊ! “Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você não pode deixar de correr.” (Peter Drucker) OBRIGADO! Ministério do Planejamento Ministério do Planejamento 160 38%45%17% 100% 29%19%13%21%11% 7% 100% 50%50% 100% Processo AR$ 1.931.876.7113132,1Processo A3121111,7Processo A2,11,71,9R Processo BR$ 892.012.6941332,2Processo B1213131,8Processo B2,21,82,0R Processo CR$ 965.938.3572312,3Processo C3331132,4Processo C2,32,42,3E Processo DR$ 600.000.2551332,2Processo D1311311,6Processo D2,21,61,9R Processo ER$ 1.000.000.0002312,3Processo E3223332,7Processo E2,32,72,5E Processo FR$ 350.000.0001311,9Processo F1131311,5Processo F1,91,51,7R Processo GR$ 800.000.0001311,9Processo G3133112,3Processo G1,92,32,1R Processo HR$ 999.000.0002312,3ProcessoH1223131,9Processo H2,31,92,1R Processo IR$ 400.555.5361332,2Processo I3313312,6Processo I2,22,62,4E Processo JR$ 970.000.0002131,7Processo J1323332,3Processo J1,72,32,0R Processo LR$ 750.000.0001131,3Processo L3233332,8Processo L1,32,82,1R Processos Nota Qualitativa Pontauação Final (QuantiXQuali) AVALIAÇÃO QUANTITATIVA Processos Critérios de Avaliação Orçamento Macroprocesso Nota Quantitativa Processos Recursos Tecnologícos Recursos Humanos (Qualificação Técnica EspecífiIca) Materilidade Nota Quantitativa Nota Qualitativa Valores Não OrçamentárioReclamações Registradas na Ouvidoria CLASSIFICAÇÃO DE PRIORIZAÇÃO DE PROCESSOS Faixas de Classificação AVALIAÇÃO QUALITATIVA Processo EstratégicoDemandas da CGURelevância do Processo Fatores de Análise de Processos Demandas do TCU E - Essencial R - Relevante M - Moderado Faixas de Classificação de Priorização de Processos Resultado maior ou igual a 2,2 Resultado maior ou igual a 1,6 e menor que 2,2 Resultado menor que 1,6 Econômico- Financeiro Esforço de GestãoRegulaçãoReputação Negócios/Serviços à Sociedade Intervenção Hierárquica Orçamentário 15%17%12%18%13%25%100% Evento com potencial para levar o negócio ou serviço ao colapso Determina interrupção das atividades Com destaque na mídia nacional e internacional, podendo atingir os objetivos estratégicos e a missão Prejudica o alcance da missão do MP Exigiria a intervenção do Ministro > = 25%5-Catastrófico Evento crítico, mas que com a devida gestão pode ser suportado Determina ações de caráter pecuniários (multas) Com algum destaque na mídia nacional, provocando exposição significativa Prejudica o alcance da missão da Unidade Exigiria a intervenção do Secretário > = 10% < 25%4-Grande Evento significativo que pode ser gerenciado em circunstâncias normais Determina ações de caráter corretivo Pode chegar à mídia provocando a exposição por um curto período de tempo Prejudica o alcance dos objetivos estratégicos Exigiria a intervenção do Diretor > = 3% < 10%3-Moderado Evento cujas consequências podem ser absorvidas, mas carecem de esforço da gestão para minimizar o impacto Determina ações de caráter orientativo Tende a limitar-se às partes envolvidas Prejudica o alcance das metas do processo Exigiria a intervenção do Coordenador > = 1% < 3%2-Pequeno Evento cujo impacto pode ser absorvido por meio de atividades normais Pouco ou nenhum impacto Impacto apenas interno / sem impacto Pouco ou nenhum impacto nas metas Seria alcançada no funcionamento normal da atividade < 1% 1-Insignificante Estratégico-Operacional Orientações para atribuição de pesos Impacto - Fatores para Análise Peso >=15<=25 >=8<=12 >=4<=6 >=1<=3 Pontuação RC - Risco Crítico RA - Risco Alto RM - Risco Moderado RP - Risco Pequeno Níveis Cadastrófico 5 Risco Moderado Risco Alto Risco Crítico Risco Crítico Risco Crítico Grande 4 Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Risco Crítico Risco Crítico Moderado 3 Risco Pequeno Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Risco Crítico Pequeno 2 Risco Pequeno Risco Moderado Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Insignificante 1 Risco Pequeno Risco Pequeno Risco Pequeno Risco Moderado Risco Moderado 1 2 3 4 5 Rara Improvável Possível Provável Quase Certo IMPACTO PROBABILIDADE 1 2 5 4 3 2 10 8 6 4 3 15 12 9 6 4 20 16 12 8 5 25 20 15 10 Evento 1C 1E/C 1 Evento 2C 2E/C 2 Evento 3C nE/C n Evento 1C 1E/C 1 Evento 2C 2E/C 2 Evento 3C nE/C n Evento 1C 1E/C 1 Evento 2C 2E/C 2 Evento 3C nE/C n Evento 1C 1E/C 1 Evento 2C 2E/C 2 Evento 3C nE/C n Evento 1C 1E/C 1 Evento 2C 2E/C 2 Evento 3C nE/C n Evento 1C 1E/C 1 Evento 2C 2E/C 2 Evento 3C nE/C n Evento 1C 1E/C 1 Evento 2C 2E/C 2 Evento 3C nE/C n Evento 1C 1E/C 1 Evento 2C 2E/C 2 Evento 3C nE/C n Evento 1C 1E/C 1 Evento 2C 2E/C 2 Evento 3 C nE/C n Processo / Atividade Eventos de RiscoCausasEfeitos / Consequências Identificação de Eventos de Riscos Categoria do Risco Natureza do Risco Reputação Não Orçamentétio Financeiro Não Orçamentétio Financeiro Reputação Fiscal Operacional Operacional Integridade Estratégico Orçamentário Fiscal Orçamentário Financeiro Orçamentário Financeiro Não Orçamentétio Financeiro Orçamentário Financeiro Não Orçamentétio Financeiro Orçamentário Financeiro Orçamentário Financeiro Subprocesso/ Atividade 9 Subprocesso/ Atividade 1 Subprocesso/ Atividade 2 Subprocesso/ Atividade 3 Subprocesso/ Atividade 4 Subprocesso / Atividade 5 Subprocesso / Atividade 6 Subprocesso / Atividade 7 Subprocesso/ Atividade 8
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