Gerenciamento da rotina diária

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Gerenciamento da rotina diária 
 
Antes de iniciar o gerenciamento da rotina de um projeto precisamos entender que as funções 
das pessoas na organização podem ser divididas em duas categorias: 
 
1. Funções gerenciais 
 
A. Direção 
B. Gerenciamento 
C. Assessoria 
 
2. Funções operacionais 
 
A. Supervisão 
B. Operação 
 
Para alcançar a excelência na gestão da rotina de um projeto é preciso ter em mente que isso 
acontece quando se segue as 3 etapas a seguir: 
1. Planejar a qualidade: Definir os padrões de processo e produto para alcançar as metas 
2. Manutenção da qualidade: Cumprir com os padrões, corrigir desvios e dar perpetuidade ao 
processo 
3. Melhoria da qualidade: Alterar o padrão para níveis mais altos de exigência 
 
Sim, mas por qual motivo então devemos organizar a rotina diária do Haras? 
Devemos organizar a rotina diária de trabalho, pois em empresas nas quais as pessoas gastam 
muito tempo com a operação é muito difícil que as funções gerenciais sejam desempenhadas 
com eficácia, por isso a operação precisa rodar em um nível ótimo. As funções gerenciais é que 
garantem a sobrevida do projeto no médio longo prazo. 
 
 
Para iniciar o trabalho em um novo projeto é preciso que se passe por uma etapa fundamental 
que é arrumar e organizar o cenário que ali se apresenta. Nesse momento é interessante que 
antes de tudo é necessário organizar para que as condições de trabalho sejam ideais e que as 
pessoas sejam treinadas para serem excelentes naquela operação que exercem. 
Para isso siga as etapas: 
1. Implantar o 5S (descrito no item) 
2. Elimine as anomalias percebidas 
Relatar as anomalias e definir as ações corretivas via melhoria dos processos e treinamento 
dos colaboradores. 
3. Padronize os trabalhos repetitivos e os críticos 
Definir os fluxogramas, os procedimentos operacionais padrão e treinar os colaboradores para 
executá-los. (ver: Fluxograma de processos) 
4. Estabeleça os itens de controle e implante o PDCA. 
Defina quais itens irá controlar. (foque onde gera @) 
Defina como irá controlar. 
 
PDCA 
Planejamento: 
 Qual a meta do projeto? 
Qual o método? Quais são os padrões que irá seguir! 
Execução: 
Seguir os padrões (Pops) 
Implantar o 5S. 
Controle: 
Comparar os resultados obtidos até aqui com as metas pré-estabelecidas. 
Ação: 
Atuar no método para melhorar os resultados. 
 
“O que precisa ser mudado na sua área? Se as mudanças ocorressem ao acaso já estaríamos 
no melhor cenário... Qual o seu papel para a mudança?” 
 
Anomalias em projeto 
A anomalia é aquilo que foge a normalidade, algo anormal. Exemplo aquilo que saia do padrão 
de qualidade desejado, má função de algum equipamento ou estrutura, entre outras coisas. 
As anomalias não são desejadas e quando são informadas pelo operador ao supervisor é 
necessário que se faça a remoção do sintoma (fato resultante da anomalia). Exemplo substituir 
uma boia quebrada no cocho ou a tramela de uma porta de baia para que eles passem a 
funcionar novamente em plenitude. 
Em seguida deve-se avaliar o fenômeno para identificar a causa daquela anomalia. Exemplo, 
falta de qualidade do material, manutenção inexistente, instalação de forma inadequada para 
realidade do haras. 
Dica: Utilizar o diagrama causa efeito “Ishikawa” irá auxiliar na identificação da causa da 
anomalia. 
Fazer uso dessa ferramenta junto aos operadores no local de ocorrência poderá permitir um 
resultado imediato e mais preciso como também a valorização dos operadores e um plano de 
ação emergencial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que deve fazer o gerente? 
Anomalia 
Remova o 
sintoma 
Existe padrão 
de processos? 
Defina a 
causa 
O padrão é 
factível? 
O Padrão foi 
respeitado? 
Faça um e treine 
os colaboradores 
Faça outro que garanta a 
compreensão dos colaboradores e o 
a excelência da técnica 
Há compreensão 
do padrão 
Há Habilidade e 
motivação para 
cumprir o padrão 
Há condições 
para o trabalho 
Há 
equipamentos 
Melhore as 
condições 
Forneça os 
equipamentos 
Treine as pessoas Treine as pessoas 
Não 
Não 
Não 
Sim 
O gerente deve dividir seu tempo das três atividades abaixo: 
1. Treinamento da equipe 
2. Solucionar as anomalias 
3. Planejar junto a chefia e garantindo que as metas sejam atingidas. 
 
O gerente possui dois cenários para trabalhar: 
A. Situação normal: 
 
Em uma situação normal o gerente então atua como educador dos subordinados 
(supervisores) e como facilitador para que as metas sejam atingidas. Ele também 
avalia os resultados prévios, identifica fraqueza e faz os ajustes necessários para 
alcançar as metas. 
 
B. Situação anormal 
 Em uma situação anormal o gerente então atua como facilitador da comunicação dos 
supervisores sobre as anomalias e identificando quais são as principais delas para 
atuar no treinamento da equipe. 
 
Monitoramento dos resultados do processo 
 
Monitoramento dos processos 
 
O controle é a ação de buscar os motivos da não realização de uma meta (entrega do produto 
do processo no padrão de qualidade e qualidade desejado). 
 
Os itens de controle devem ser variáveis numéricas que além de identificar não conformidades 
também permite identificar em quais pontos é possível realizar melhorias. 
 
Como implementar medidas de controle? 
 
Para facilitar a identificação de quais intenso de controle você deve focar no seu plano de ação 
siga as etapas abaixo: 
 
1. Comece pelas coisas que estão lhe gerando problemas. 
2. Foque naquelas coisas que estão diretamente relacionadas com o produto fim do seu 
processo. 
3. Revise os itens de controle que possuem maior dispersão em relação a meta. 
 
Em um primeiro momento pode ser complicado para você estabelecer metas com melhor 
acurácia, principalmente se anteriormente os números relativos a ela não foram levantados. 
 
Nesse cenário você tem duas oportunidades para referenciar seus resultados obtidos: 
 
1. Primeiro momento: comparar seus resultados com os de outras propriedades seja 
vizinhos ou dados apresentados em trabalhos científicos. 
2. Segundo momento: com o avançar do projeto você poderá comparar seus resultados 
com você mesmo ao longo do tempo. Ex. Comparar os resultados do ano presente 
com os do ano anterior. 
 
Dicas: 
1. Defina uma meta de longo prazo. 
Aquela que você deseja alcançar no melhor dos mundos. 
2. Desdobre a meta de longo prazo em metas menores. 
3. Ajuste a meta de longo prazo em metas para o próximo semestre ou ano hípico, por 
exemplo. 
 
Observação: ao definir metas menores de curto prazo você irá fazer uma sequência de degraus 
que te levarão, da sua realidade, para metas maiores de longo prazo. 
 
Para treinar: 
 
1. Defina os itens de controle. 
2. Identifique no seu Haras/ CTE qual item de controle você deseja manter e quais você deseja 
melhorar. 
 
 
Qual atuação do gerente de um Haras? 
 
1. Padronizar as tarefas 
2. Corrigir as anomalias dos processos 
3. Incluir na rotina o monitoramento os resultados dos processos. 
 
O controle pode apresentar três cenários: 
a. Controle para corrigir 
b. Controle para manter 
c. Controle para melhorar 
 
Quando um projeto ainda não está maduro é comum ter muito mais itens para corrigir e 
quando é trabalhado nesse cenário normalmente há um alto custo em tempo para correção e 
anomalias urgentes. 
Para pensar: 
Outro fator, tão grave quanto, cuja gera custo e que não é facilmente percebido é que quando 
se dedica muito tempo a operação de correção de itens urgentes esse tempo concorre com 
aquele necessário para planejamento estratégico e tático que são dois níveis de fundamental 
importância para longevidade de qualquer projeto. 
 
 
Etapas do monitoramento 
 
1. Planejamento: 
 
Base de trabalho: Estabelecer a meta 
Diagnóstico:Levantar os dados e fatos 
Análise: identificar os gargalos 
Ação: como atuar nos gargalos (causa raiz dos problemas) para melhorá-los. 
 
2. Execução: 
 
Treinamento de equipe para executar o plano de ação. 
Agir efetivamente sobre o plano de ação 
 
3. Controle: 
 
Definir o que ser monitorado 
Definir quais são as metas desejadas 
Verificar se o plano de ação funcionou. 
 
4. Ação: 
 
O plano de ação funcionou? 
Sim: padronize o processo 
Não: verifique se as causas raiz identificadas são pertinentes. 
 
O que fazer em cada um dos casos? 
Caso sejam, treine os colaboradores e forneça as ferramentas necessárias. 
Caso não, faça um diagnóstico mais aprofundado na etapa de planejamento 
 
Para treinar: 
 
1. Cite o processo que você quer padronizar 
2. Liste os itens abaixo: 
A. Equipamentos 
B. Estrutura 
C. Pessoas 
 
3. Defina os insumos (árvore) 
4. Descreva o padrão de qualidade desejado 
5. Defina fornecedores 
6. Dívida em etapas do insumo ao produto 
7. Estabeleça pontos de verificação 
8. Defina o cliente 
9. Descreva o padrão de qualidade que ele deseja 
(Fazer um quadro modelo para preencher) 
 
Para treinar: 
Qual a importância daquele produto (resultado do processo) para a missão do haras? 
➔ Assim você consegue comunicar para cada colaborador a sua importância no resultado 
do negócio que ele participa. 
 
ANEXO: 
Itens de controle (Item 3) 
Os itens de controle de um processo podem estar relacionados as seguintes variáveis: 
qualidade, custo, entrega, equipe e segurança. 
 
Qualidade 
NPS 
Devoluções 
Reclamações 
Não conformidade (não aceito) 
 
Custo 
Valor por unidade produzida 
Valor por unidade vendida 
 
Entrega 
% entrega no prazo x fora do prazo 
Número de entregas fora do local 
Número de entrega quantidade errada 
% entrega quantidade errada 
 
Equipe 
Rotatividade 
Faltas 
Atendimento médico 
Reclamações 
Causas trabalhistas 
 
Segurança 
Acidentes na equipe 
Gravidade do acidente 
Acidente usuários 
 
 
Para treinar: 
1. Faça a descrição do seu "negócio" (Ver Tabela 8.2). 
2. Defina seus produtos prioritários (o que toma mais tempo, o que dá mais problemas, 
etc). 
3. Faça o fluxograma de cada processo começando sempre 
4. pelo produto mais prioritário (ou crítico) 
5. Promova a padronização das tarefas prioritárias, 
6. Defina os itens de controle 
7. Para cada produto do seu negócio (qualidade, custo, entrega e segurança), 
8. Para as pessoas que trabalham no seu negócio (moral e segurança). 
9. Defina as metas para cada item de controle consultando seus clientes de cada produto 
e as necessidades da empresa 
10. Vá estabelecendo seus valores de "benchmark" 
11. Faça gráficos para os seus itens de controle 
12. Padronize seus gráficos. 
13. Padronize cada processo 
 
 
ANEXO: fluxograma resolução de problema 
 
Planejamento 
1. Identificação do problema: ter clareza sobre o problema real é sua importância 
2. Análise: descobrir as causas desse problema 
3. Definir um plano de solução para o problema 
A. O que se pretende fazer? 
B. Quais os resultados esperados? 
C. Como irá avaliar esses resultados? 
 
Execução 
Treinar a equipe sobre o método de solução 
Executar o método para bloqueio do problema 
 
Checagem 
Verificar se o bloqueio foi efetivo 
Sim- siga para padronização 
Não - O planejamento foi executado? 
 
Dica: Observar se o processo é realmente factível, se as metas estão corretas ou muito 
exigentes. 
Dica: aplicar Ishikawa para identificar onde há as anomalias 
 
Ação 
Padronização do método para prevenir nova ocorrência do problema 
 
Estratégia para realizar a verificação de um plano: (checagem) 
 
A. Confrontar o que foi planejado com aquilo que foi realizado. 
B. Verificar resultados 
C. Levantar os problemas encontrados 
D. Propor ações de correção e melhoria 
 
 
Para pensar: 
 
Os projetos precisam evitar o desperdício, a insuficiência e inconsistência. 
O desperdício: 
Qualquer coisa que não ajuda no alcance do objetivo. 
Ex: Focar esforços em algo que não está alinhado com o propósito fim do seu projeto. 
Focar em algo que o cliente não importa. 
Dedicar tempo em relatórios e treinamentos que pouco importam ou são pouco uteis. 
Adquirir um equipamento superdimensionado sem necessidade. 
Levantar dados cuja informação não é utilizada. 
Movimentos no processo que não são necessários. 
Perda de matéria prima. 
Há equipamentos e estrutura que não estão sendo utilizadas. 
 
A insuficiência: 
Quando não levantamos dados suficientes para tomada de decisão ou deixamos de gerar um 
relatório ou treinamento que iria contribuir na melhoria do resultado. 
Não entregar na qualidade que o cliente deseja. 
Sobrecarregar máquinas e equipamentos que foram subdimensionados. (estragam muito ou 
consomem muito combustível) 
Colaborador muito cansado da execução das tarefas. 
Há tarefas que podem ser substituídas ou facilitadas por máquinas? 
 
A inconsistência: 
Quando há alta dispersão (oscila no padrão de qualidade) nos resultados alcançados. 
Quando há pessoas com muitas tarefas e pessoas com poucas tarefas. 
Quando há horas do dia/ mês com alto volume de serviço e dia com pouco volume.