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Humanas / Sociais

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Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP
Faculdade de Tecnologia – FT

Lean Startup:
Uma aplicação ao projeto neoTime Touch

Fernanda Yukari Yagima

Limeira
2012

Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP
Faculdade de Tecnologia – FT

Lean Startup:
Uma aplicação ao projeto neoTime Touch

Autora: Fernanda Yukari Yagima
Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto
Francisco Borges
Banca examinadora:
Prof. Marcos Augusto Francisco Borges
Profª. Ana Estela Antunes da Silva
Profª. Regina Lucia de Oliveira Moraes

Trabalho de Graduação Interdisciplinar
apresentado na Faculdade de Tecnologia –
FT como requisito parcial para a conclusão
do curso de Tecnologia em Análise e
Desenvolvimento de Sistemas.

Limeira
2012

A Deus e, principalmente, a minha família.

Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus, que me deu a vida, proporcionando todas as
experiências que me fazem crescer a cada dia que passa.

Especialmente aos meus pais, Maria Aparecida Kobayashi e Otávio Takeshi
Yagima, por todo o carinho e dedicação. Por estarem sempre ao meu lado, me
apoiando em todas as decisões e que desde cedo me deram a oportunidade de
estudar nas melhores escolas para poder entrar na melhor Universidade.

Ao meu namorado, André Reis Castiglioni, que em todos os momentos está
ao meu lado e me dá a coragem e força de seguir em frente, mesmo com tantos
obstáculos que a vida coloca no caminho.

Aos professores Marcos Augusto Francisco Borges, Ana Estela Antunes da
Silva e Regina Lucia de Oliveira Moraes por participarem da banca e pelas
maravilhosas aulas de empreendedorismo e engenharia de software. Aulas que me
mostraram quão amplas e interessantes essas áreas podem ser.

A todos os professores do curso de Tecnologia em Análise e
Desenvolvimento de Sistemas, pela transmissão do conhecimento e da prática nesta
área.

iii

The action of men are the best
interpreters of their thoughts.

(As ações dos homens são as melhores
intérpretes de seus pensamentos.)

John Locke

RESUMO

Este trabalho foi desenvolvido com objetivo de incentivar o
empreendedorismo entre os jovens e a aplicação dos conceitos de Lean Startup
para crescimento das pequenas empresas. Para isto, serão definidos os conceitos e
princípios dessa abordagem. A partir dessa definição, será desenvolvido um plano
de aplicação real dessa metodologia na empresa ClasTech Digital Multimídia, na
qual a autora do trabalho é sócia-proprietária. O plano consiste em utilizar os
princípios básicos do Lean Startup na criação, apresentação e desenvolvimento de
um novo projeto de mídia digital que será implantada pela ClasTech e por uma
empresa parceira, utilizando tablets como displays e o neoTime Touch, sistema de
gerenciamento de conteúdo para mídias digitais desenvolvido pela ClasTech.

ABSTRACT

This paper was developed with the aim of encouraging the entrepreneurship
among young people and the application of the concepts of Lean Startup to small
business growth. Concepts and principles of this approach will be defined. From this
definition, it will be developed a real application plan of this methodology in ClasTech
Digital Multimídia company, in which the author is a shareholder owning. The plan
consists to use the basic principles of Lean Startup in the creation, presentation and
development of a new digital signage project that will be implemented by ClasTech
and a partner company using tablets as displays and the neoTime Touch, content
management system for digital signage developed by ClasTech.

SUMÁRIO

ÍNDICE

Agradecimentos ......................................................................................................... ii
RESUMO .................................................................................................................. iv
ABSTRACT ............................................................................................................... iv
SUMÁRIO .................................................................................................................. v
ÍNDICE ...................................................................................................................... vi
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ vii
LISTA DE TABELAS ................................................................................................ viii
LISTA DE ABREVIATURAS ...................................................................................... ix
1. Introdução ........................................................................................................... 1
1.1. Motivação...................................................................................................... 1
1.2. Objetivos ....................................................................................................... 2
1.3. Metodologia .................................................................................................. 2
2. Contexto de aplicação ......................................................................................... 3
3. Embasamento teórico .......................................................................................... 7
3.1 Empresas startups ........................................................................................ 7
3.2 O Lean Manufacturing ................................................................................... 9
3.3 O Lean Startup ............................................................................................ 12
3.4 Metodologia ágil: Kanban ............................................................................ 15
4. Desenvolvimento: O Projeto neoTime Touch .....................................................17
4.1 Aplicação do Kanban .................................................................................. 19
4.2 Aplicação do Lean Startup .......................................................................... 21
5. Conclusão ......................................................................................................... 29
6. Referências bibliográficas .................................................................................. 31

vii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Exemplo de quadro de monitoramento online ............................................. 5
Figura 2: Processos de criação de uma empresa startup ........................................... 8
Figura 3: Princípio Construir-Medir-Aprender do Lean Startup. ................................ 14
Figura 4: Representação do quadro kanban da ClasTech. ...................................... 20
Figura 5: Reprodução do relatório de cliques por propaganda no primeiro mês de
testes ....................................................................................................................... 23
Figura 6: Reprodução do relatório da pesquisa de aceitação no primeiro mês de
testes. ...................................................................................................................... 24
Figura 7: Tela touch adquirida para testes - Visão traseira ...................................... 26
Figura 8: Tela touch adquirida para testes - Visão frontal ........................................ 27

viii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Exemplos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno ........................ 10
Tabela 2: Testes realizados nos tablets com os vídeos existentes no acervo
ClasTech .................................................................................................................. 18

LISTA DE ABREVIATURAS

CMS – Content Management System (Sistema de Gerenciamento de Conteúdo)
JIT – Just In Time

1. Introdução

1.1. Motivação

Novas ideias surgem todos os dias e de mentes de pessoas cada vez mais
jovens. Cada vez mais cedo, os jovens estão sendo estimulados a empreender,
transformando suas ideias em negócios. O número de empresas startups vem
aumentando. Muitas vezes, as pessoas imaginam e criam um produto que elas
acreditam ser bom, mas durante o desenvolvimento do mesmo, cometem o erro de
não apresentá-lo ao público alvo, mesmo que seja apenas um protótipo. O Startup
Genome Report é um relatório com o resultado de uma análise aprofundada de
startups do Vale do Silício ao longo de três meses (Exame PME, 2011). Nessa
pesquisa foi mostrado que a falta de contato com o cliente em potencial e a urgência
em criar o produto final são os principais motivos de levar uma nova empresa ao
fracasso. Os clientes não se importam com a tecnologia utilizada no
desenvolvimento ou como o produto foi criado, eles apenas buscam uma solução
para seus problemas. É necessária uma forma organizada de transformar ideias
inovadoras em empreendimentos de sucesso. Existem diversas metodologias para
ajudar na administração desses negócios e uma delas é o Lean Startup.
A ClasTech Digital Multimídia, empresa da autora deste trabalho, atua na área
de Digital Signage (em português, Sinalização Digital), tendo como produto principal
o sistema de gerenciamento de conteúdo denominado neoTime. Em parceria com
uma startup de mídia digital, a ClasTech pretende iniciar um projeto batizado
neoTime Touch. A ideia consiste na instalação de displays, neste caso tablets, em
táxis da cidade de Campinas, com intuito de veiculação propagandas e informações
de forma interativa. Nesse formato de mídia, o passageiro poderá interagir com a
propaganda, tocando na tela do equipamento para visualizar promoções, notícias ou
quaisquer informações que o anunciante desejar inserir.
O desafio do projeto é aplicar uma forma de administração que seja adequada
a uma startup e fazer com que o projeto neoTime Touch seja atrativo aos futuros
anunciantes da mídia.

1.2. Objetivos

O objetivo do trabalho, além de um levantamento da teoria sobre Lean
Startup, é de aplicar os conhecimentos obtidos com a metodologia em uma situação
real.
Tendo a ClasTech, a empresa parceira e o projeto neoTime Touch como
estudo de caso, os princípios do Lean Startup serão aplicados no processo de
desenvolvimento do projeto neoTime Touch, como forma de administrar esse novo
negócio de mídia digital. O foco é utilizar o ciclo principal da metodologia Lean
Startup: Construir-Medir-Aprender, como forma de medir o aprendizado e o
progresso do projeto.
Também será utilizada a metodologia ágil Kanban como ferramenta de
comunicação entre os participantes do projeto.

1.3. Metodologia

O trabalho está estruturado da seguinte forma: o capítulo 2 apresenta todo o
embasamento teórico do trabalho, tais como as definições de empresa startup, uma
breve história do surgimento do Lean Manufacturing e, posteriormente, do Lean
Startup e seus princípios, a metodologia Kanban e a apresentação da empresa
ClasTech Digital Multimídia, seus produtos e serviços. O capitulo 3 apresenta o
desenvolvimento do projeto e os princípios do Kanban e do Lean Startup aplicados a
algumas situações reais da empresa. O capítulo 4 apresenta os resultados e as
conclusões.

2. Contexto de aplicação

Este capítulo apresenta o contexto de aplicação deste trabalho, explicando o que é a
ClasTech Digital Multimídia, seus produtos e serviços.
A ClasTech Digital Multimídia é uma empresa que presta serviços de mídia
indoor digital, com foco em cardápios digitais, televisões corporativas e som
ambiente.
A mídia indoor digital, ou Digital Signage (em português, Sinalização Digital),
é um meio de comunicação que utiliza displays (televisores, monitores, projetores,
painéis de LED etc.) com intuito de transmitir conteúdo publicitário, informativos,
anúncios e/ou quaisquer materiais que possam ser transmitidos digitalmente (fotos,
vídeos, textos etc.). Sendo digital, o Digital Signage oferece muito mais flexibilidade
de conteúdo, personalização e programação, transformando a mídia em um produto
inovador, dinâmico e atrativo. A principal característica da mídia indoor digital é o
dinamismo e interatividade com o público-alvo, pois a cada período de tempo uma
nova informação é exposta a ele, atraindo a atenção e a presença do mesmo.
Uma infraestrutura de Digital Signage geralmente é composta por um banco
de dados, um servidor central para a distribuição de conteúdo, uma estrutura de
rede de dados e um equipamento local para exibição do conteúdo. Dentro dessa
estrutura, também é necessário existir um CMS (Content Management System),
Sistema de Gerenciamento de Conteúdo, para organização, gerenciamento e
publicação do conteúdo em questão.
A ClasTech objetiva proporcionar este tipo de mídia indoor digital de forma
personalizada para cada cliente, fazendo com que ela seja única para cada um
deles. O sistema foi desenvolvido para que o cliente possa estruturar sua mídia, de
acordo com a cultura de sua empresa, tornando-a uma solução para as suas
necessidades. O sistema para gerenciamento do conteúdo da mídia indoor digital da
ClasTech Digital Multimídia é chamado neoTime e foi desenvolvido pela própria
empresa, ou seja, é um software próprio. O neoTime se encaixa no conceito de CMS
e trabalha justamente com a organização e transmissão do conteúdo do Digital
Signage.

Existem três vertentes do sistema, cada um deles voltado a um tipo específico
de negócio. Existem outros módulos, também desenvolvidos pela própria empresa,
que agregam mais valor ao sistema neoTime.
Todos os sistemas desenvolvidos pela ClasTech possuem layouts
personalizados com os padrões de cada cliente, tornando-seuma mídia única para
cada um. Os produtos da empresa são:

1. neoTime Cardápio Digital: tem como foco a divulgação dos principais itens do
cardápio do cliente através de diversos televisores. Este tipo de mídia é indicado
para estabelecimentos em locais fechados, como restaurantes fast food;

2. neoTime Televisão Corporativa: tem como objetivo a divulgação interna de
informações sobre a empresa do cliente. Geralmente são televisões situadas em
salas de espera, showrooms e/ou quaisquer locais onde possa haver divulgação
interna. Em geral são divulgados vídeos institucionais, notícias e informações
sobre a própria empresa, anúncios e comunicados para funcionários;

3. neoTime Som Ambiente: é a vertente do sistema que mescla a televisão
corporativa e/ou o cardápio digital com uma programação musical. Os clipes
musicais não param de tocar. Entre a programação musical podem ser inseridos
conteúdos informativos, propagandas etc. Esses conteúdos não interrompem as
músicas que estão tocando ao fundo, a não ser que possuam som próprio.

Os serviços da ClasTech são módulos que agregam valor ao produto
desenvolvido. A principio existia apenas o monitoramento online do sistema, módulo
desenvolvido para que o cliente possa ter acesso às informações e relatórios de seu
estabelecimento. Para acessar o monitoramento, cada cliente recebe um usuário e
uma senha para acesso ao site da ClasTech Digital Multimídia. Sendo um sistema
modulado, cada um tem acesso apenas ao seu próprio estabelecimento. Nesta área,
ele terá acesso às informações que estão sendo divulgadas em seus televisores. Se
desejar também poderá ver informações sobre as condições do computador, tais
como espaço livre no disco rígido, condições da memória e resolução dos
televisores, conforme ilustra a Figura 1.

Figura 1: Exemplo de quadro de monitoramento online
Fonte: ClasTech Digital Multimídia Área restrita.Disponível em: http://www.clastech.com.br/.

A Figura 1 mostra um exemplo do quadro de monitoramento. A imagem antes
do nome do estabelecimento indica em que estado se encontra o computador (item
1), podendo variar entre verde, vermelho e amarelo. Logo abaixo, são informados a
data e a hora da última informação recebida do computador (item 2). Os logs são
enviados a cada três minutos. Se o computador fica mais do que esse tempo sem
mandar informações, ele entra no estado amarelo de alerta. Se continuar sem enviar
informações, ele passa ao estado vermelho. Nesse mesmo intervalo de tempo são
tirados prints da tela para visualização do conteúdo (item 3). Também são
mostrados os vídeos que estão sendo exibidos em cada televisor. Neste exemplo
são quatro televisores, por isso são exibidos quatro nomes de vídeos (item 4). Para
facilitar o monitoramento do computador, é mostrada a situação do computador (item
5). Por fim, existe a área de abertura de chamados (item 6), onde o cliente pode
escrever suas dúvidas, sugestões, pedidos, críticas etc. As mensagens chegam
diretamente ao e-mail de suporte da ClasTech.
O monitoramento online foi o primeiro diferencial que a empresa pôde
oferecer ao cliente como uma facilidade no controle das informações da mídia indoor
do estabelecimento. Foi um módulo muito bem aceito e é constantemente utilizado.

Além do monitoramento online, existem mais dois módulos:
1. Alteração de grade de programação online

2. Alteração de tabela de preços online

Em qualquer um dos sistemas neoTime, o cliente pode alterar a grade de
programação e, caso exista, a tabela de preços do estabelecimento.

3. Embasamento teórico

Este capítulo apresenta a fundamentação teórica do trabalho. Na primeira
seção são apresentadas as definições de empresas startups e alguns exemplos de
sucesso. A seguir, há os conceitos e definições da metodologia Kanban e do Lean
Startup, também a descrição de seus princípios. Por fim, é apresentada a empresa
ClasTech Digital Multimídia, em que os conceitos dessas abordagens serão
aplicados.

3.1 Empresas startups

De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE, 2011), uma empresa startup é uma “organização de pequeno porte em
fase de constituição, praticando quaisquer tipos de pesquisas ou desenvolvimento
de ideias inovadoras”. São empresas com baixos custos de manutenção e que
possibilitem a geração de lucros. No entanto, deve-se ter em mente que uma startup
não é feita apenas de uma ideia. Além de uma ideia viável, a empresa também deve
apresentar potenciais de sucesso. Para isso, é importante que haja um modelo de
negócios mostrando como a empresa pretende administrar o negócio, a forma como
vê o potencial do mesmo e a prospecção financeira.
Um grande exemplo de startup atualmente é o Instagram. Essa empresa é
baseada em um aplicativo que surgiu há aproximadamente dois anos e hoje foi
comprada pelo Facebook, por cerca de U$ 1 bilhão. O aplicativo foi criado por Kevin
Systrom e pelo brasileiro Mike Krieger, inspirados pela paixão por fotografias.
O processo de abertura de uma empresa startup consiste basicamente de
cinco etapas, podendo ser divididas entre teoria e prática. Na parte teórica, estão a
iniciativa da ideia e a identificação das oportunidades. Na parte prática estão a
descoberta e a validação de clientes. Agregando tudo, encontra-se o plano de
negócios, elemento importantíssimo para apresentar a viabilidade e a
sustentabilidade do negócio (AgilCoop, 2012). A Figura 2 mostra os processos
necessários para abertura de uma startup.

Figura 2: Processos de criação de uma empresa startup
Fonte: IME-USP

Não basta apenas ter uma ideia. Ela tem que ser inovadora e viável. No geral,
ideias são formadas pelas mudanças na sociedade, tais como mudanças na
tecnologia e no mercado.
Identificar o tamanho da oportunidade é um pouco mais complexo, pois
envolve a análise de mercado, concorrências, necessidades dos clientes e do
mercado e o potencial de crescimento que a startup carrega.
O Modelo de Negócios consiste na elaboração de um projeto que englobará e
documentará todos os processos da abertura de uma startup. Analisará riscos,
viabilidade, sustentabilidade, aspectos jurídicos, operacionais, financeiros e de
mercado, plano de vendas, equipamentos, investimento, retorno, fluxo de caixa,
formação de preços de custo e de venda etc. (AgilCoop, 2012). Enfim, consistirá no
maior detalhamento possível do empreendimento. O objetivo final desde modelo é
apresentar a viabilidade do negócio juntamente com o potencial de geração de
lucros.
A Descoberta de Clientes consiste na localização dos clientes para o produto
oferecido e a importância do empreendimento para eles. Com essa identificação, é
possível avaliar se vale a pena desenvolver ou não este negócio. A fase de contato
com o cliente é de extrema importância, pois transforma hipóteses em fatos.
O objetivo da Validação de Clientes é ajustar o produto ao mercado. Será o
momento de fazer as primeiras vendas e verificar a aceitação dos clientes. Podem
ocorrer mudanças na direção da empresa e ajustes do publico alvo. Com isso é

necessário retornar ao modelo de negócios e à descoberta de clientes, até que o
produto esteja adequado ao mercado. Por fim, é o início da fase de geração de
lucros e a formalização oficial da empresa.

Segundo Eric Ries (Ries E. , 2012), são dois problemas principais que fazem
as startups fracassarem:

I. Suposições: sendo uma startup uma instituição formada pela incerteza, não há
um bom plano, boa estratégia ou pesquisa completa de mercado. Empreendedores
costumam tirar suas próprias conclusões, supondo que suas ideias estão corretas e
que há mercado para o produto que pretende desenvolver. Planejamentos e
previsões só conseguem ser precisos se forem baseados em um ambientebem
estruturado e em um histórico operacional longo e estável (Ries E. , 2012). Uma
startup ainda não possui isso. A administração tradicional nem sempre funciona para
elas.

II. “Simplesmente faça”: vendo a administração tradicional falhar, os
empreendedores costumam utilizar o método Just Do It (do inglês, “simplesmente
faça”). “Se a gestão é o problema, o caos é a resposta” (Ries E. , 2012). As startups
são estimulantes e dinâmicas, o oposto da gestão que é considerada
desinteressante, sendo deixada em segundo plano. Este é o segundo ponto que faz
muitas startups não darem certo.

3.2 O Lean Manufacturing

Para entender como o Lean Manufacturing surgiu, é necessário conhecer o
sistema de produção em larga escala, ou Fordismo, idealizado por Henry Ford em
1913 (Blank, 2006). A vontade de Ford em produzir automóveis baratos que
pudessem ser acessíveis a qualquer um era tão grande que o levou a criar este
modelo de produção. A principal característica do fordismo era o aperfeiçoamento da
linha de montagem. O processo exigiu um grande investimento em maquinaria e

infraestrutura, mas permitiu que Ford produzisse mais automóveis com um menor
número de trabalhadores.
Comparado a outros modelos de produção, as despesas foram reduzidas e o
capital aumentado. Seu ápice foi após a II Guerra Mundial, na década de 50 (Blank,
2006).
Visando estudar essa forma de produção para ser aplicada ao mercado
japonês, Kiichiro Toyoda foi aos Estados Unidos pela primeira vez, em 1929. A
segunda visita foi realizada por Eiji Toyoda, sobrinho de Kiichiro, em 1950 (Blank,
2006). Este último estudou detalhadamente o sistema Ford de produção e concluiu
que poderia melhorá-lo. De volta ao Japão, ele e o engenheiro de produção Taiichi
Ohno constataram que este tipo de sistema não funcionaria no país, pois a
economia japonesa no pós-guerra estava devastada, tornando impossível o
investimento em tecnologias ocidentais mais novas. Nesse momento haviam muitas
montadoras espalhadas pelo mundo, dispostas a ir contra as exportações japonesas
para poderem defender seus próprios mercados. Foi a partir dessas dificuldades que
surgiu o Lean Manufacturing.
A partir da década de 50, Taiichi Ohno, já como executivo da Toyota, iniciou a
criação e implantação do Sistema Toyota de Produção, posteriormente denominado
Lean Production ou Lean Manufacturing (em português, “Produção Enxuta”). O
objetivo do Lean é identificar e eliminar desperdícios, reduzindo custos e
maximizando a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes
(Werkema, 2006).
A tabela mostra os sete tipos de desperdícios identificados por Ohno e alguns
exemplos desses desperdícios.

Tabela 1: Exemplos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno
Desperdício Exemplos
Defeitos Erros em faturas, pedidos, cotações de
compra de materiais
Excesso de produção Processamento e/ou impressão de
documentos antes do necessário,
aquisição antecipada de materiais

Estoques Material de escritório, catálogo de
vendas, relatórios
Processamento desnecessário Relatórios não necessários ou em
excesso, cópias adicionais de
documentos, reentrada de dados
Movimento desnecessário Caminhadas até o fax, copiadora,
almoxarifado
Transporte desnecessário Anexos de e-mails em excesso,
aprovações múltiplas de um documento
Espera Sistema fora do ar ou lento, ramal
ocupado, demora na aprovação de um
documento

Fonte: WERKEMA, Maria C. C. Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean
Manufacturing.

Através do Lean Manufacturing é possível melhorar a flexibilidade, qualidade,
segurança, ergonomia, motivação dos funcionários e a capacidade de inovação e,
por outro lado, diminuir custos, necessidade de espaço e exigências de trabalho.
De acordo com Womack (2004), o pensamento enxuto (Lean Thinking) é a
melhor forma de combater desperdícios. Esse pensamento é uma forma de
especificar valor a um produto, estudar a melhor sequência de ações para criar esse
valor, realizar essas ações sem interrupção quando solicitadas e do modo mais
eficaz possível. É uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos
clientes utilizando os recursos da melhor forma possível (Lean Institute Brasil).
O Lean Intitute Brasil especifica os cinco princípios do Lean Thinking:
I. Valor: o valor é definido pelo cliente. A necessidade que ele possui gera valor
a determinado produto e/ou serviço. Cabe à empresa determinar essa
necessidade e procurar satisfazê-la, cobrando um preço específico para
poder viabilizar o negócio e aumentar os lucros através da melhoria contínua
dos processos;
II. Fluxo de valor: consiste em dividir a produção e classificar seus processos
em três tipos: os que geram valor, os que não geram valor (mas são

importantes para a manutenção dos processos e da qualidade) e os que não
geram valor e devem ser eliminados;
III. Fluxo contínuo: eliminando os processos que não agregam valor, restam os
que são importantes, devendo-se dar fluidez a eles. É o fluxo que exige a
mudança de mentalidade da empresa e, consequentemente, a mais difícil de
ser aplicada. Tem objetivo de reduzir o tempo na concepção de produtos e
processamento de pedidos e de diminuir os estoques;
IV. Produção puxada: é a inversão do fluxo da produção. Ao invés de
“empurrar” o produto ao cliente através de promoções e/ou descontos, a
empresa passa a “puxar” a produção, dando valor ao produto e eliminando
estoques;
V. Perfeição: é o objetivo constante de todos os envolvidos no fluxo de valor. É
a busca pela perfeição que deve nortear os esforços da empresa. É
importante que cada um tenha conhecimento do processo da mentalidade
enxuta como um todo, para que o valor do produto possa ser sempre
melhorado.

3.3 O Lean Startup

O Lean Startup é uma abordagem científica criada por Eric Ries (Ries E. ,
2012) que orienta como iniciar e administrar uma empresa startup. Sua metodologia
não diz respeito apenas à diminuição dos principais desperdícios; também diz
respeito aos processos aplicados na produção de um produto (Ries E. , 2012).
Como o próprio Ries define, uma empresa startup é “uma organização humana
desenhada para criar um novo produto ou serviço sob condições de extrema
incerteza”. Foi a partir do fracasso de sua primeira empresa que o autor resolveu
estudar formas de empreender e administrar um negócio. Estudou o Lean
Manufacturing e constatou que aplicando as ideias da produção enxuta – com
algumas modificações – aos seus negócios eles começaram a funcionar. Esse
pensamento evoluiu até o Lean Startup, ou Startup Enxuta: a “aplicação do
pensamento enxuto ao processo de inovação” (Ries E. , 2012)

De acordo com Eric Ries (2012) o Lean Startup possui cinco princípios:

1. Empreendedores estão em todo lugar: como já citado, Ries considera que
uma startup é uma instituição humana e que empreendedores podem ser
encontrados em qualquer lugar. A abordagem da startup enxuta pode ser
aplicada a qualquer porte de empresa, seja pequena ou grande;

2. Empreendedorismo é administração: sendo uma instituição, uma startup
precisa de uma gestão específica para sua situação de incerteza;

3. Aprendizado validado: consiste em experimentar e validar cientificamente cada
elemento da visão do empreendedor. Não basta criar uma empresa para ganhar
dinheiro ou desenvolver produtos. O negócio também deve ser sustentável;

4. Contabilidade para inovação: é um novo tipo de contabilidade para startups.
Deve-se contabilizar o progresso, definir marcos e como priorizar o trabalho. É
uma abordagem que permite ao empreendedor observar e analisar se os
esforços para o desenvolvimento do produto estão trazendo resultados reais;

5. Construir-Medir-Aprender: é a atividade principal de uma startup. Esse
processo gera feedbackpor parte do cliente e essas informações são de extrema
importância para uma startup.
A Figura 3 exibe como é o ciclo de feedback deste princípio. As atividades
contidas na figura não tem grande importância em si. O importante é minimizar o
tempo total de produção através deste ciclo.

Figura 3: Princípio Construir-Medir-Aprender do Lean Startup.
Fonte: RIES, Eric A Startup Enxuta – Como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. 1ª edição. Editora Leya. 2012. pág. 69.

Uma vez que a ideia de criar determinado produto é clara, deve-se iniciar a
fase “Construir”, trabalhando o mais rápido possível na construção do MVP
(Minumum Viable Product – Produto Mínimo Viável). O MVP é o protótipo de um
produto e que permite uma volta completa no ciclo Construir-Medir-Aprender com o
mínimo esforço e o menor tempo de desenvolvimento possível (Ries E. , 2012). O
objetivo não é criar um produto perfeito, mas sim um produto cujo impacto possa ser
medido.
Com um protótipo pronto, ingressa-se na fase “Medir”. Nessa fase, entra o
princípio da Contabilidade para Inovação, onde é determinado se os esforços no
desenvolvimento do produto levarão a um progresso real ou não. Com os dados da
contabilidade em mãos, entra-se no último estágio, o “Aprender”, onde há o pivô. Ao
final do ciclo “Contruir-Medir-Aprender”, é esse pivô que ajuda a determinar se o

empreendedor deve alterar ou perseverar na estratégia inicial. Se alguma das fases
apresentou um resultado contrário ao que era esperado, poderá ser o momento de
repensar a estratégia, caso contrário, poderá perseverar-se na ideia e melhorá-la.

3.4 Metodologia ágil: Kanban

As metodologias ágeis voltadas ao desenvolvimento de sistemas vieram a
tona apenas no final de 1990, como uma nova estratégia para organizar as fases de
um projeto de software (Ries E. , 2012). Um cliente não sabe ao certo o que deseja
de um software até que tenha suas funcionalidades em mãos para serem testadas
em uma situação real. Esse fator leva a diversas alterações e manutenções de
código, tornando o desenvolvimento do sistema um processo que muda
constantemente.
Visando acompanhar a constante mudança, as metodologias ágeis surgiram
com intuito de serem rápidas e adaptativas. Isso faz com que todos os integrantes
do projeto se comuniquem melhor e tenham um contato maior com o cliente e sua
real necessidade. O cliente consegue acompanhar todas as fases do projeto,
mantendo-se informado de tudo o que a equipe de desenvolvimento está realizando.
Trabalhar em ciclos curtos faz com que as mudanças de requisitos possam ser
desenvolvidas de forma organizada, minimizando o tempo de desenvolvimento e
maximizando o valor do produto.
O termo “Kanban” vem do japonês e significa “cartão/etiqueta”. É uma
ferramenta extremamente visual que utiliza cartões e/ou sinalizadores que controlam
os fluxos de produção de um produto. O sistema Kanban foi criado no Japão em
1953, pela Toyota (Pace, 2003) e está intimamente ligada com a produção Just in
Time (JIT) que visa, basicamente, a redução dos estoques e agilização da produção.
No desenvolvimento de software o método kanban visa mudar a organização
e o processamento das informações, não possuindo necessariamente papéis
específicos definidos como os aplicados na produção em série criada pela Toyota.
Sendo uma ferramenta visual, o kanban consiste em um quadro com três colunas
principais:

 A fazer
 Em progresso
 Concluído
Cada coluna pode ser subdividida conforme as necessidades do projeto (por
exemplo: implementação, configuração do sistema, testes, montagem de hardware
etc.). As tarefas são definidas e escritas em um cartão e posicionadas conforme sua
situação, podendo ser deslocadas entre as três colunas.
Para facilitar a visualização das prioridades das tarefas, o Kanban também
trabalha com cores. Seu objetivo é destacar a prioridade de cada tarefa. Por
exemplo, a cor vermelha pode ser utilizada para indicar tarefas atrasadas e/ou com
prioridade máxima, enquanto a cor verde pode indicar que a tarefa já está concluída.
Para que o kanban seja bem sucedido, é necessário que todos os membros
da equipe estejam comprometidos com a melhoria contínua de todos os processos
do projeto (Ries E. , 2012).

4. Desenvolvimento: O Projeto neoTime Touch

Em abril de 2012, uma empresa parceira da ClasTech Digital Multimídia
apresentou a ideia de implantação do sistema neoTime em dispositivos portáteis. O
objetivo era implantar tablets em táxis, para exibição de propagandas comerciais.
Os sócios da empresa já possuíam contatos com uma cooperativa de taxis
para iniciar o projeto e a urgência era grande. Devido a esse fator, o processo de
decisão e adaptação do sistema deveria ser rápido. Sendo o projeto uma
organização de grande incerteza, o Lean Startup foi escolhido como metodologia
para empreender o novo negócio. No primeiro mês de conversas e reuniões, foram
feitas diversas sessões de brainstorm, cerca de 2 a 3 reuniões por semana. A
empresa parceira entrou com três integrantes (os três sócios) e a ClasTech com
quatro (os dois sócios, um desenvolvedor e um engenheiro). O intuito foi de
apresentar todas as ideias, independente de serem viáveis ou não. A partir dessas
ideias, foram filtradas as prioridades e pré-requisitos do projeto, também como foram
definidos os problemas iniciais a serem resolvidos, tanto na área operacional quanto
técnica.
O plano de negócios inicial era começar o projeto com uma frota de cinquenta
táxis. Através de análises de viabilidade, tais como riscos (o neoTime nunca havia
sido implantado em bases móveis) e custos (tablets, internet 3G para atualização do
sistema, encosto protetor para o tablets etc.), contatou-se que esse número seria
muito arriscado. O projeto foi iniciado com uma frota de dez automóveis e cada um
teria um tablet implantado no encosto do banco do passageiro.
Além dos riscos, foram encontrados três problemas principais. Através das
reuniões semanais, foram definidas as soluções, mesmo que temporárias.
O primeiro problema foi o fato do sistema neoTime não ter sido desenvolvido
para tablets. Sendo um sistema para funcionamento em desktops Windows, ele não
seria compatível com o sistema operacional mais utilizado em dispositivos móveis: o
Android. Foi o primeiro fator limitante do projeto. Havia duas soluções: desenvolver
um sistema compatível com Android (tablets com custo mais baixo e com maior
opção de mercado que os tablets iPad da Apple) ou utilizar tablets com a plataforma
Windows. Levando em conta o tempo curto, optou-se por utilizar tablets com
Windows (CCE 10”, com Windows 7 Home Premium).

O segundo problema dizia respeito à atualização do sistema (conteúdo e
informações), pois o sistema é atualizado via internet, tornando necessária uma
conexão. A princípio foram contratados planos de banda larga móvel 3G de 2Mb, um
modem para cada tablet. Sendo um serviço instável e devido à capacidade limitada
de memória de um tablet, surgiu a preocupação de como o conteúdo seria passado
a cada equipamento e se a banda suportaria o tráfego de informações. Foram
realizados diversos testes com vídeos já existentes no acervo da ClasTech. A
Tabela 2 mostra os testes realizados na empresa.

Tabela 2: Testes realizados nos tablets com os vídeos existentes no acervo ClasTech
Nº Teste Resultado Descrição
01 Vídeo em alta
resolução
Falha O vídeo era muito pesado para a conexão
de internet. O tempo de download foi muito
alto. Além disso, o hardware do tablet não
conseguiu rodar o vídeo de forma fluida.
02 Renderização do
vídeo para uma
qualidade mais
baixa
Falha Mesmo renderizando o vídeo para que ele
ficasse com uma qualidade menor,o tablet
não conseguiu rodar o vídeo com fluidez. O
tamanho do arquivo ainda apresentou
problemas para ser passado, via 3G, aos
tablets.
03 Renderização do
vídeo para uma
qualidade
mediana
Sucesso A qualidade do vídeo ficou mediana, mas o
tablet conseguiu rodá-lo com fluidez. O
tamanho do arquivo ficou compatível com a
conexão 3G, não demorando tanto para ser
transmitidos aos equipamentos.

O terceiro problema foi em relação a como os tablets seriam mantidos ligados
durante um dia inteiro sem que sua bateria descarregasse. Optou-se por conectá-los
à partida do carro, ou seja, quando o automóvel é ligado, o tablet liga junto. Para que
o Windows não fosse finalizado de forma incorreta toda vez que o carro é desligado,
foi instalado um aplicativo para detectar se o dispositivo estava ligado na bateria ou

na energia. Se o tablet fica ligado somente na bateria, o aplicativo se encarrega de
finalizar o sistema neoTime e hibernar o Windows até que o automóvel seja ligado
novamente.
Definidos os pontos principais, foram iniciadas as reuniões com clientes. Os
meses de maio, junho e julho foram quase que totalmente voltados para reuniões e
apresentações a clientes. Em paralelo, foram realizados testes de funcionamento e
energização dos tablets nos carros.

4.1 Aplicação do Kanban

Como forma de organizar o projeto, a ClasTech adotou o método Kanban.
Antes do projeto, já existia um quadro de avisos na empresa, como forma de
comunicação interna. Uma área desse quadro foi utilizada para o uso do kanban.
Ao invés de dividir o quadro em três colunas, ele foi divido em três linhas: “a
fazer”, “em progresso” e “concluído”.
Sendo um quadro onde a equipe podia escrever, a primeira tentativa de
aplicação do kanban, consistiu em escrever as tarefas nas respectivas linhas da
lousa. Conforme o andamento de cada tarefa, apenas apagava-se a mesma de uma
linha e colocava-se em outra. Foram utilizadas canetas coloridas nas cores,
vermelho, azul e verde. A cor vermelha indicavam as tarefas pendentes e/ou
atrasadas, a verde as tarefas concluídas e a azul as tarefas em progresso. Essa
forma de aplicação do kanban não funcionou de forma efetiva, pois houve muitas
falhas ao deslocar as tarefas de posição. O fato de ter que ficar escrevendo e
apagando a tarefa da lousa gerou confusão em alguns membros da equipe.
Algumas tarefas foram apagadas e, consequentemente, esquecidas. Observando
essas falhas, a forma de aplicação foi alterada de imediato.
Na segunda tentativa foram utilizados cartões para sinalização das tarefas. A
representação do quadro, já com as fichas dispostas, pode ser vista a na Figura 4.

Figura 4: Representação do quadro kanban da ClasTech.
Fonte: Foto tirada na empresa.

A segunda tentativa funcionou melhor, pois o deslocamento das tarefas
tornou-se mais fácil. A princípio não foram utilizados cartões coloridos. Todos eram
brancos, continham o nome do respectivo táxi e as observações que a equipe
achava que eram necessárias. Por serem somente dez táxis, foi possível organizar
as tarefas em ordem de prioridade, colocando à esquerda aquelas com prioridade
maior e mais à direita aquelas com prioridade menor.
Após um tempo de uso, foram inclusos adesivos coloridos como forma de
sinalizar as tarefas mais importantes e/ou atrasadas. Essas últimas eram destacadas
em vermelho, enquanto as tarefas com menor prioridade eram destacadas com

amarelo e/ou verde, sendo o amarelo a tarefa que estava próxima à data limite de
conclusão e o verde a tarefa quase concluída. O fato de utilizar cores ajudou muito a
identificar a prioridade das tarefas e o processo de pedido, configuração e testes dos
tablets passou a ficar muito mais organizado e sem atrasos. Por ser uma ferramenta
visual, todos os envolvidos no projeto, inclusive a empresa parceira, puderam
acompanhar o fluxo do andamento do projeto.
Atualmente, o kanban foi totalmente incorporado à empresa e não está sendo
utilizado somente ao projeto neoTime Touch. O método está sendo aplicado a todos
os clientes que a ClasTech possui, acompanhando desde o pedido até os testes
finais dos equipamentos que chegam na empresa. Para facilitar a visualização dos
clientes, foi estipulado que cada rede possua uma cor. Por exemplo:
estabelecimentos da rede de lojas do “Cliente 1” tem uma faixa de uma determinada
cor na ficha, enquanto estabelecimentos da rede de lojas do “Cliente 2” possui outra
cor. Dessa forma, é possível diferenciar os clientes através das cores das fichas e as
prioridades através das cores dos adesivos.
O próximo passo para melhorar o kanban da empresa é instalar um quadro
metálico e, ao invés de adesivos, utilizar imãs coloridos como forma de indicar a
prioridade das tarefas.

4.2 Aplicação do Lean Startup

O primeiro conceito de Lean Startup aplicado foi o desenvolvimento de um
produto viável mínimo (MVP) para que a reação dos clientes pudesse ser analisada.
Também foi um dos pontos mais críticos do projeto, pois era o que o cliente deveria
ver e aprovar. Sendo um produto mínimo, o sistema não estava totalmente funcional.
Ainda não existiam canais informativos que pudessem ser alimentados e
atualizados, por exemplo. Para que o cliente pudesse visualizar o funcionamento do
sistema, foram colocados apenas vídeos que simulavam o sistema. O MVP foi,
basicamente, uma sequencia de vídeos. Foi criada uma grade especial para ser
apresentada, intercalando simulações de vídeos informativos, vídeos institucionais
da ClasTech, da empresa parceira e propagandas do cliente.

Dentro da visão da ClasTech e da empresa parceira, tudo estava
perfeitamente apresentável. Junto com a grande expectativa, veio a primeira grande
decepção: o produto não era o que o cliente imaginava. O que ele queria (e
esperava) era que, sendo um produto que funciona em tablets, pudesse ser
interativo, ou seja, que as pessoas pudessem interagir com sua propaganda. Na
reunião semanal, posterior à reunião com o cliente, foi apresentado o
posicionamento do mesmo em relação ao produto.
Nessa situação, pôde-se enxergar claramente o ciclo de feedback “Construir-
Medir-Aprender”. Foi desenvolvido um MVP simples a partir da ideia que a ClasTech
e a empresa parceira tiveram, com o mínimo de esforço e tempo de
desenvolvimento. Pôde-se medir o impacto que o produto teve e coletar dados,
diretamente com um cliente em potencial, sobre como o mesmo esperava que ele
funcionasse. Com esses dados, foi possível chegar a uma conclusão: era o
momento de pivotar.
A decepção virou uma nova ideia: o sistema poderia ser interativo. Com essa
ideia, foi traçada uma nova estratégia e construído um novo MVP, fazendo com que
o ciclo se iniciasse novamente.
Nesse segundo MVP, foi criado um modelo de vídeo interativo.
Primeiramente, era exibida uma propaganda do cliente em potencial e logo em
seguida eram mostradas duas opções ao público-alvo: produto01 ou produto02,
onde o mesmo poderia interagir optando por clicar sobre uma ou outra opção.
Selecionando uma delas, mais informações sobre o produto escolhido eram
exibidas. Após visualizar as informações sobre esse produto, ele poderia escolher
fechar essa tela e voltar ao menu inicial ou simplesmente deixar a interação terminar
e ver a próxima propaganda. O vídeo foi programado para ser exibido por trinta
segundos. Caso o passageiro do táxi não interaja, automaticamente se inicia outra
propaganda. Caso ele interaja, cada interação na tela dá ao passageiro mais quinze
segundos para visualizar a nova informação. Além disso, foi criado um botão no
canto inferior da tela para que o passageiro pudesse selecionar caso quisesse mais
quinze segundos na propaganda exibida naquele momento.
Através de reuniões com clientes em potencial, pôde-se medir que esse
segundo produtoteve uma maior aceitabilidade e causou mais impacto a eles,

justamente pelo dato de existir uma interação real com o público-alvo das
propagandas.
A partir da ideia de interatividade foi criada a pesquisa de aceitação da nova
mídia. Foi criado um canal exclusivo para saber o que os passageiros dos taxis
estavam achando do produto. Neste canal, foram colocados os seguintes itens:
 Faixa etária (Menos que 18, 18 a 25, 26 a 45, 45 a 60, Mais que 60)
 Sexo (Feminino ou Masculino)
 Se aprova a mídia no taxi (Sim ou Não)
Juntamente com esse canal, foi implantado um contador de toques, para
servir como feedback para saber, primeiramente, se os passageiros estavam
realmente interagindo com os vídeos e, posteriormente, como forma de contabilizar
quais propagandas estavam sendo mais acessadas. A Figura 5 ilustra o relatório de
cliques desenvolvido ao neoTime Touch.

Figura 5: Reprodução do relatório de cliques por propaganda no primeiro mês de testes
Fonte: www.clastech.com.br [área interna]

Com essas primeiras funcionalidades prontas, deu-se inicio ao projeto piloto
nos taxis. No final do mês de julho foram feitas as instalações em dez automóveis
iniciais para que pudessem entrar em funcionamento em agosto. Para que a mídia
tivesse conteúdo, a ClasTech ofereceu como cortesia aos seus clientes, um mês de
anúncio gratuito. A estratégia funcionou e a grade de programação ficou completa,
ao menos para o primeiro mês de testes nas ruas. Entre as propagandas, foi
inserida a pesquisa de aceitação.

A pesquisa de aceitação também gera um relatório, mostrando o que cada
passageiro selecionou como opção às perguntas.

Figura 6: Reprodução do relatório da pesquisa de aceitação no primeiro mês de testes.
Fonte: arquivo baixado de www.clastech.com.br [área interna]

Hoje, o relatório da pesquisa de aceitação é uma das principais ferramentas
do neoTime Touch e mostra aos clientes a viabilidade e aceitação da mídia.
Todas as ideias, problemas e soluções foram documentados, de forma a
validar todo o aprendizado obtido com o projeto. No Lean Startup existe o conceito
de Aprendizado Validado, que consiste experimentar e validar cientificamente todos
os elementos da visão do empreendedor, coletando dados dos clientes em potencial
reais. No projeto neoTime Touch esse conceito foi utilizado para validar todo e
qualquer experimento que foi realizado. Todos os problemas foram listados
juntamente com suas devidas resoluções e propostas de melhoria.
Com essa base de informações, foi possível constatar uma situação não
imaginada no inicio do projeto: o tablet não é o melhor hardware para trabalhar com
o sistema neoTime Touch.
Os principais motivos:

1. Bateria: o sistema de ligar e desligar automaticamente o sistema neoTime
não estava funcionando de forma correta. Quando o carro fica desligado
por muito tempo, a bateria descarrega e não reconhece quando é ligada
na energia novamente. Na BIOS, não existe a opção de PowerOn que
existe nas placas mães de desktop. Essa opção permite que o computador
seja ligado automaticamente assim que uma fonte de energia é detectada.
2. Desempenho: os vídeos com interação, mesmo que fossem renderizados
em uma qualidade menor, apresentaram um pouco de lentidão.
3. Qualidade do toque: A sensibilidade de toque do tablet (seja pela marca,
ou pela qualidade da tela), não estava sendo satisfatória,
4. Botão de ligar: O botão de ligar, acoplado ao equipamento, é um fator com
duas faces. Era necessário para ligar o tablet, caso sua bateria se
esgotasse, mas também era uma forma do passageiro desliga-lo, o que
não poderia acontecer por se tratar de exibição de propagandas. Sendo
acoplado, não há uma forma de fazer com que somente o taxista tenha
acesso ao botão.
5. Modem 3G: O modem, tendo que ser colocado ao lado do tablet, acabou
por ocupar mais espaço do que o esperado no suporte do encosto do
banco.
Esses fatores não impedem que o sistema funcione, mas ele poderia
funcionar melhor com um hardware um pouco mais avançado. Neste ponto, foi
decidido que era o momento de pivotar novamente.
Para resolver esse problema um segundo equipamento está sendo testado.
Ele consiste de peças de notebook, com uma tela touch acoplada via USB.

Figura 7: Tela touch adquirida para testes - Visão traseira
Fonte: Foto tirada na empresa.

Figura 8: Tela touch adquirida para testes - Visão frontal
Fonte: Foto tirada na empresa.

Neste caso, o equipamento ficaria no porta-malas ou sob o banco do
passageiro. O botão de ligar poderá ser desacoplado, ficando disponível somente ao
taxista, haverá a opção de PowerOn na BIOS, haverá uma placa de vídeo e um
processador melhor, melhorando a qualidade dos vídeos e o desempenho, o modem
ficará escondido, junto ao equipamento e a tela será própria para o toque, possuindo
uma sensibilidade melhor. Todo o processo de validação será feito para este novo
equipamento.
Após o período de testes com o equipamento inicial, foram realizadas novas
reuniões com os clientes. A aceitabilidade foi alta, mas foi encontrado um novo
obstáculo: o número de táxis nas ruas. Para testes, dez foram suficientes. Para o
cliente que quer divulgar sua marca, esse número já deixa de ser atrativo. O que
eles buscam é uma frota ampliada de taxis com o sistema para que seu investimento
na mídia valha a pena.
Por ora o projeto está funcionando nos dez taxis iniciais com alguns clientes
regionais. O objetivo é realizar os testes com o novo equipamento para iniciar a
segunda etapa de investimento em equipamentos.
Com o modelo de negócios, o sistema neoTime Touch e a resposta dos
clientes em mãos, a empresa parceira está em busca de investidores. Já existe um
investidor em potencial e estão em processo de negociação.

5. Conclusão

A aplicação do Lean Startup foi feita, a principio, somente no projeto neoTime
Touch, não sendo aplicado a toda empresa. Esse projeto foi uma oportunidade de
testar alguns processos do Lean Startup, possibilitando a coleta de resultados de
forma rápida.
O ciclo de feedback “Construir-Medir-Aprender” foi muito útil para enxergar a
importância de ter um protótipo antes de ter um produto final, fazendo com que o
cliente possa ver e opinar, conforme o mesmo é desenvolvido, tornando mais fácil as
adaptações e atualizações de sistema. O ciclo foi o conceito mais utilizado na
aplicação do Lean Startup. Anteriormente à aplicação do conceito de MVP, a
ClasTech praticava uma política muito rigorosa em relação a protótipos, sempre
apresentado um produto quase totalmente desenvolvido e pronto para uso, mesmo
sem saber o feedback dos potenciais clientes. Com esse ciclo, pôde-se constatar
que um produto pode ser bom e viável, mesmo que em forma de protótipo. Nessa
experiência, os clientes gostaram do que foi apresentado, mesmo que em forma de
protótipo não funcional. O aprendizado mais importante que esse ciclo trouxe à
empresa foi que, através dele, pôde-se constatar o que o cliente em potencial
realmente esperava do produto, antes mesmo que ele estivesse concluído. Com
essa percepção, foi possível economizar tempo de desenvolvimento e posteriores
correções.
Também foi com o MVP que a empresa percebeu que a estratégia de passar
apenas propagandas, sem interatividade alguma, faria com que o projeto que não
utilizasse seu potencial total. Com a descoberta desse fator no início, foi possível
alterar o rumo do projeto sem grandes perdas, já que o produto final ainda não
estava totalmente desenvolvido.
O conceito de aprendizado validado foi adaptado às necessidades da
empresa. No Lean Startup, isso diz respeito somente à validação das hipóteses
junto ao cliente, mas a ClasTech adaptou o aprendizado à todas as fases do projeto,
documentandoos problemas e suas respectivas soluções, também como todas as
alterações e melhorias. Essas informações formaram uma base de dados sólida,
pela qual foi possível medir o progresso que cada etapa conquistava. Foi uma

maneira organizada e interessante de visualizar todos os obstáculos e inovações
contabilizados no projeto.
O kanban foi uma ferramenta extremamente importante para a organização
do projeto. No início houve falhas humanas principalmente no deslocamento das
tarefas de uma linha para outra. A equipe ainda não estava habituada com essa
nova forma de trabalho. Porém, sendo uma empresa que trabalha com comunicação
visual, a ClasTech teve facilidade em adaptar-se com o método. Ele possibilitou a
visualização de todas as tarefas que deveriam ser cumpridas. Quando o projeto
progredir e demandar um uso mais organizado do quadro, pretende-se utilizar o e-
Kanban (Pace, 2003), que subsitui o kanban físico por um kanban eletrônico,
facilitando a organização de múltiplas tarefas e evitando a perda de informações.
O Lean Startup, juntamente com a aplicação do kanban, foram boas
abordagens para o projeto e para a empresa parceira, já que se enquadrou bem na
definição de “incerteza” que é uma startup. Foi possível utilizar um pouco de cada
um dos cinco princípios do Lean Startup e tirar grande proveito do sistema visual
kanban.

6. Referências bibliográficas

RIES, Eric A Startup Enxuta – Como os empreendedores atuais utilizam a
inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. 1ª
edição. Editora Leya. 2012.
BLANK, Steve. G. The Four Steps to the Ephifany – Sucessful strategies for
products that win. 3rd edition. Cafepress.com. 2006.
The Lean Startup. Disponível em: http://theleanstartup.com. Acesso em: 14 de abril
de 2012.
PACE, J. H. O Kanban na prática. 1ª edição. QualityMark. 2003.
WERKEMA, Maria C. C. Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean
Manufacturing. 1ª Edição. Editora Werkema. 2006.
WOMACK, James P., JONES, Daniel T. A máquina que mudou o mundo. Editora
Campus. 11ª Edição. 2004.
Instagram – Fast beautiful photo sharing. Disponível em: http://instagr.am. Acesso
em: 14 de abril de 2012.
Exame PME. Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/startups/noticias/o-que-
determina-o-sucesso-de-uma-startup. Acesso em: 21 de maio de 2012.
Lean Enterprise Institute. Disponível em: http://www.lean.org/. Acesso em: 12 de
junho de 2012.
Lean Institute Brasil. Disponível em: http://www.lean.org.br/. Acesso em: 12 de
junho de 2012.
ClasTech Digital Multimídia. Disponível em: http://www.clastech.com.br/. Acesso
em: 22 de junho de 2012.
IME-USP – AgilCoop – Desenvolvimento ágil de software. Disponível em:
http://www.agilcoop.org.br. Acesso em: 08 de novembro de 2012.Portal Digital
Signage. Disponível em: http://www.portaldigitalsignage.com.br. Acesso em: 07 de
dezembro de 2012.

http://www.lean.org/
http://www.lean.org.br/

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