2018-tcc-iadoliveira

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA 
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA 
 
 
 
 
 
ISABELA ALVES DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
METODOLOGIA KAIZEN NA MELHORIA DE PROCESSO: ESTUDO DE 
CASO EM UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE CERVEJA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2018 
ISABELA ALVES DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
 
METODOLOGIA KAIZEN NA MELHORIA DE PROCESSO: ESTUDO DE 
CASO EM UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE CERVEJA 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
Engenharia Mecânica do 
Departamento de Engenharia 
Mecânica da Universidade Federal 
do Ceará, como requisito parcial para 
a obtenção do título de Bacharel em 
Engenharia Mecânica 
 
Orientador: Prof. Dr. Luiz Soares Jr 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2018 
 
 
 
ISABELA ALVES DE OLIVEIRA 
 
 
 
 
METODOLOGIA KAIZEN NA MELHORIA DE PROCESSO: ESTUDO DE 
CASO EM UMA LINHA DE PRODUÇÃO DE CERVEJA 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Curso de 
Engenharia Mecânica do 
Departamento de Engenharia 
Mecânica da Universidade Federal 
do Ceará, como requisito parcial para 
a obtenção do título de Bacharel em 
Engenharia Mecânica 
 
 
Aprovada em ___/___/______ 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
___________________________________ 
Prof. Dr. Luiz Soares Jr (Orientador) 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
___________________________________ 
Prof. Dr. Francisco Elicivaldo Lima 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
___________________________________ 
Prof. Dr. Roberto de Araújo Bezerra 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
AGRADECIMENTOS 
 
Ao Prof. Dr. Luiz Soares Jr, pela paciência e orientação. 
Aos meus pais, Mário e Raimunda, e ao meu irmão, Thiago, pelo apoio 
incondicional. 
Aos meus amigos dos grupos El Pug e Barcelona, pelas conversas 
construtivas, risadas e apoio em momentos difíceis. 
Aos meus amigos e colegas de curso do Ciganos, pelas discussões e 
estudos coletivos que foram fundamentais para a minha aprovação em diversas 
disciplinas. Pela companhia, saídas, conversas e risadas que tornaram esses 
anos menos difíceis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Dê-me uma alavanca e um ponto de 
apoio, e eu moverei o mundo.” 
Arquimedes 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Com uma produção anual aproximada de 14 bilhões de litros, o Brasil é o terceiro 
maior produtor de cerveja no mundo. O estado do Ceará abriga três das grandes 
fábricas de cerveja no Brasil. Dentre os setores que constituem uma indústria 
cervejeira, a linha de envasamento requer um elevando nível de automatização 
e confiabilidade, mas por vezes surgem problemas que afetam a performance 
dessas linhas. Na região metropolitana da capital cearense, uma cervejaria 
possui uma linha de envasamento de garrafas de vidro retornáveis cujo indicador 
de performance operacional estava em torno de 40%, enquanto há linhas 
similares em outras fábricas que operam com quase 70%. Esse indicador é 
calculado dividindo o tempo em que a linha produziu pelo tempo em que havia 
pessoas trabalhando nela, produzindo ou não. Após análise da situação, optou-
se por focar em melhorar a performance do trecho mais crítico da linha. Esse 
trecho transporta garrafas vazias da saída da lavadora até a entrada da 
enchedora. Nele o principal problema era o tombamento dessas garrafas, que 
causavam travamentos no transportador e, consequentemente, paradas 
frequentes na produção, além de sobrecarregar os operadores. Utilizando uma 
abordagem de solução de problemas desenvolvida na própria empresa, cuja 
forma de trabalhar tem bases fortes no método de melhoria contínua japonês 
conhecido como TPM, optou-se por buscar minimizar esse problema através de 
uma metodologia chamada de kaizen. Essa metodologia é comumente utilizada 
na indústria como uma forma de melhorar a performance dos mais variados 
processos. Após uma sequência de passos pré-definidos, que incluíam, entre 
outros, restaurar as condições de base do trecho estudado e eliminar a causa 
raiz do problema através de uma análise detalhada, obteve-se uma melhoria de 
6,9% no indicador de performance operacional da linha e redução de 78% no 
tempo de parada devido a tombamentos de garrafas nesse trecho. Com a 
redução de paradas, que faziam com que o operador tivesse que intervir para 
retomar a produção, também se alcançou uma redução na sobrecarga 
operacional naquela estação de trabalho. 
 
Palavras-chave: Kaizen. Linha de envasamento. Melhoria de eficiência. 
 
ABSTRACT 
 
With an annual production of more than 14 billion of liters, Brazil is the third 
biggest beer producer in the world. The state of Ceará is the home of 3 of over 
800 breweries located in the country. One of those breweries owns a packaging 
line which operational efficiency was below the expected. A small group of people 
was designated to improve the efficiency in the most critical part of the production 
line. This stretch transports empty bottles from the exit of the bottle washer until 
the entrance of the bottle filler. The main problem in this stretch were fallen 
bottles, which caused crashes and, consequently, frequent interruptions in the 
production that also caused work overload in the operators. Using a problem 
solving approach developed in the company, which is based in the continuous 
improvement methods of the Japanese TPM, it was chosen to minimize this 
problem through a methodology called kaizen. This methodology is commonly 
used in industry to improve results and productivity. After a sequence of pre-
defined steps, which included restore of basic conditions and the elimination of 
the root cause of the problem through a detailed analysis, an improvement of 
1,9% in the efficiency and a reduction of 78% of the downtime of the line due to 
fallen bottles in this stretch were obtained. As a consequence of the downtime 
reduction, that needed operator's intervention to reestablish the production, a 
reduction of the work overload was also achieved. 
 
Keywords: Kaizen. Packaging line. Efficiency improvement. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
AM Autonomous Maintenance 
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior 
CervBrasil Associação Brasileira da Indústria da Cerveja 
CNI Confederação Nacional da Indústria 
DCS Daily Control System 
DF Drucklos Forcierung 
ETENE Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste 
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance 
LT Leadership Team 
MAPA Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento 
MTBA Mean Time Between Assists 
OPI Operational Performance Indicator 
PM Planned Maintenance 
POD People and Organisational Development 
PQ Progressive Quality 
RCFA Root Cause Failure Analysis 
SA Safety 
SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung 
TPM Total Productive Maintenance 
TPM Total Productive Management 
TQM Total Quality Management 
UPS Unified Problem Solving 
5G Gemba, Gembutsu, Gemjitsu, Genri, Gensoku 
5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke 
6M Mão-de-obra, Método, Máquina, Meio ambiente, Medição, 
Matéria prima 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 12 
1.1 A produção de cerveja ............................................................................. 13 
1.2 Problemática ............................................................................................. 15 
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................ 17 
2.1 TPM – Total Productive Management ..................................................... 17 
2.2 Aplicações da metodologia kaizen ......................................................... 192.3 Abordagem de solução de problemas unificada – UPS ........................ 22 
3 METODOLOGIA ........................................................................................... 26 
3.1 Metodologia aplicada ............................................................................... 26 
3.2 Contexto .................................................................................................... 27 
3.2.1. Descrição do trecho .......................................................................................... 29 
3.2.2. Classificação das perdas.................................................................................... 33 
3.3 Identificação do problema ....................................................................... 35 
3.4 Escolha do tipo de processo ................................................................... 37 
4 IMPLEMENTAÇÃO ....................................................................................... 38 
4.1 Descrição do problema ............................................................................ 38 
4.2 Entendimento e Restauração das condições de base .......................... 38 
4.3 Análise de Falha ....................................................................................... 40 
4.4 Contramedidas e Acompanhamento ...................................................... 42 
4.5 Padronização ............................................................................................ 44 
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO .................................................................... 45 
5.1 Eficiência e Tempo de parada ................................................................. 46 
5.2 MTBA ......................................................................................................... 48 
6 CONCLUSÃO ............................................................................................... 50 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 51 
ANEXO A – LAYOUT DO TRECHO EM FOCO .............................................. 54 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Com o surgimento da indústria no século XVIII, a humanidade deixou para 
trás o período dos artesãos e iniciou a era da produção em larga escala. Cerca 
de 200 anos se passaram e as grandes fábricas e indústrias encontram-se por 
todo o planeta, com empresas concorrentes possuindo, por vezes, os mesmos 
equipamentos e processos, fazendo com que o foco dos empresários esteja em 
aumentar a produtividade e diminuir os custos de produção, sem abrir mão da 
qualidade do produto final, para assim, baratear os seus produtos e conquistar 
um público consumidor cada vez maior. 
No cenário industrial brasileiro, o setor cervejeiro se destaca pelo 
crescimento exponencial nos últimos anos, como apresentado na Figura 1. Com 
uma produção anual de aproximadamente 14 bilhões de litros de cerveja (IBGE, 
2018), mais de 830 unidades produtoras registradas e quase 17 mil produtos 
(MAPA, 2018), o país ocupa a terceira colocação no ranking de maiores 
produtores de cerveja do mundo, atrás apenas de China e Estados Unidos. 
 Figura 1 – Número de unidades produtoras de cerveja no Brasil 
Fonte: MAPA (2018) 
No contexto regional, o Nordeste é responsável por cerca de 23% da 
produção anual de cervejas no país (ETENE, 2016). O estado do Ceará possui 
3 das 17 fábricas localizadas na região, segundo a Associação Brasileira da 
13 
 
Indústria da Cerveja (CervBrasil), sendo esse segmento responsável por 3,5% 
do PIB Industrial do estado em 2015 (CNI, 2018). 
Em função da sua importância no setor industrial nacional e regional, 
apresenta-se a seguir uma breve descrição da cadeia produtiva da cerveja. 
 
1.1 A produção de cerveja 
 
Para melhor entendimento da grandiosidade e complexidade do processo 
produtivo cervejeiro, um fluxograma da produção é apresentado na Figura 2. 
Figura 2 – Cadeia produtiva da cerveja 
Fonte: ETENE (2018) 
Essa cadeia tem como elemento central a fabricação, precedida pelo 
fornecimento de insumos e seguida pela distribuição do produto acabado. De 
acordo com o Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste: 
“Referido segmento movimenta um conjunto de atividades desde a 
pesquisa, o cultivo agrícola, o processamento e a comercialização de 
insumos e matérias-primas até a entrega do produto ao consumidor 
nos estabelecimentos comerciais. ” ETENE (2016) 
 
14 
 
Como elo central do processo, as cervejarias são responsáveis por 
produzir, envasar e, por vezes, transportar os produtos finais, mas a operação 
de uma planta produtora é composta também por outros setores: 
 Utilidades e Tratamento de efluentes – área responsável pelo 
fornecimento de água, energia elétrica, vapor, 𝐶𝑂 , ar comprimido 
e amônia (para resfriamento) às demais áreas da planta. Além de 
tratar os resíduos industriais e enviá-los para a natureza. 
 Fabricação, Fermentação e Filtração – área conhecida como 
processo que abrange desde o recebimento da matéria-prima 
(malte, lúpulo...), até a filtração da cerveja, passando pelo 
cozimento, fermentação e maturação do produto. 
 Envasamento – área em que ocorre o enchimento dos vasilhames 
com cerveja, o empacotamento/encaixotamento e a paletização 
dos pacotes ou caixas para serem transportados. 
 Controle de Qualidade – área de laboratório onde são realizadas 
análises da cerveja produzida, bem como de todos os materiais 
utilizados na produção e no produto acabado: água, malte, filme 
para os pacotes, latas, tampas, rótulos, etc. 
 Manutenção – setor responsável pelas manutenções preventivas, 
corretivas e preditivas dos equipamentos presentes na planta, além 
das áreas externas aos setores produtivos (condicionadores de ar, 
iluminação, pintura, etc.) 
 Centro de Distribuição e Expedição – setor responsável pelo 
recebimento e descarregamento de todos os materiais utilizados 
na planta, assim como pelo carregamento e expedição do produto 
acabado. 
Sendo uma operação industrial complexa e que envolve a integração de 
diferentes áreas de expertise, é de se imaginar que problemas ocorram. Qual 
seria então a melhor solução para os eventuais inconvenientes em uma unidade 
produtiva? 
Ao pesquisar “kaizen AND industry improvement” no Portal de Periódicos 
CAPES, mais de 4000 artigos aparecem listados, comprovando que essa é uma 
15 
 
temática que desperta muitos estudos teóricos e aplicados de melhoria na 
indústria em geral, não apenas na cervejeira. 
 
1.2 Problemática 
 
Na cervejaria objeto desse estudo, localizada na região metropolitana da 
capital cearense operam duas linhas de envasamento, uma de garrafas de vidro 
retornáveis e outra de latas. Ao longo do ano de 2017 e começo de 2018 a linha 
de retornáveis apresentava o indicador de performance operacional (OPI), 
abaixo da esperada, aproximadamente 40%, enquanto linhas similares em 
outras plantas do mesmo grupo apresentavam indicador superior a 70%. 
Em uma análise de dois meses dos dados da linha, constatou-se um 
tempo de parada de 41 horas, sendo 25,7 horas em um trecho específico: saída 
da lavadora de garrafas até entrada da enchedora. 
Cada hora de parada desta linha de produção provoca em média uma 
perda de R$592,95, levando em consideração o consumo de vapor, água, 
energia elétrica e a mão-de-obra. 
Se o indicador de performance operacional das linhas de envasamento 
não atingir um nível adequado, acima de 50%, além da possível falta de produto 
no mercado, os demais setores da cervejaria também são impactados. A área 
de fabricação acaba não conseguindo utilizar a cerveja produzida, que 
envelhece no tanque e pode chegar a ser descartada. Alguns indicadores da 
fábrica, como consumo de água e de energia elétrica, que são calculados com 
base na quantidade de cerveja produzidae envasada (quanto mais litros de 
cerveja, melhor o indicador), também são afetados. 
Considerando os impactos financeiros e a sobrecarga que os problemas 
nessa estação de trabalho causam aos operadores, o que poderia ser feito para 
melhorar o indicador de performance e, consequentemente, reduzir a sobrecarga 
operacional dessa linha? 
 
16 
 
 
O presente trabalho tem por objetivo geral a análise e aplicação da 
metodologia kaizen, em complemento aos métodos da própria empresa para 
solução de problemas. 
Como objetivos específicos se destacam: 
- identificação do problema no setor de envasamento e as causas; 
- proposição de ações de melhoria de eficiência no processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
2 REVISÃO DA LITERATURA 
 
Esta seção consiste em três partes. A primeira revisa a literatura sobre os 
conceitos do TPM. A segunda explora casos em que a metodologia Kaizen foi 
implementada. A terceira parte apresenta a abordagem de solução de problemas 
empregada neste trabalho. 
2.1 TPM – Total Productive Management 
 
A sigla TPM vem do inglês e pode ter mais de um significado. O adotado 
neste trabalho é Total Productive Management (Gestão da Produtividade Total). 
O TPM surgiu no Japão na década de 1950, e foi evoluindo como sistema 
ao longo dos anos. Seu objetivo é eliminar totalmente as perdas, buscando uma 
“cultura do zero”: zero acidentes, zero defeitos, zero quebras, etc. Pode-se dizer 
que desses zeros o mais importante é a quebra zero, uma vez que acidentes 
geralmente ocorrem durante as providências tomadas para sanar quebras. Já os 
defeitos de qualidade ocorrem, na sua maioria, quando há alteração nas 
condições operacionais estabelecidas ou transtornos nos serviços (JIPM, 2000). 
Esse conceito pode ser entendido como uma junção da forma de trabalhar 
da Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance), com a Gestão 
da Qualidade Total (Total Quality Management). 
A Manutenção Produtiva Total busca a melhoria das funções de 
manutenção em uma organização, envolvendo toda a mão de obra e reduzindo 
o investimento em manutenção, à medida que aumenta a produtividade (AL-
HASSAN; CHAN; METCALFE, 2000). 
A Gestão da Qualidade Total é definida como uma filosofia de gestão 
integrada que busca a melhoria contínua da qualidade dos produtos dentro de 
uma organização (SCHOTEN et al., 2016). 
Sendo assim, o TPM visa aumentar a produtividade e assegurar a 
qualidade dos produtos. É utilizado como complemento aos demais sistemas de 
gestão da qualidade (VRELLAS; TSIOTRAS, 2014), e busca aumentar a 
18 
 
eficiência dos processos e dos equipamentos através da participação ativa de 
todos os funcionários. 
A implementação e funcionamento do TPM se apoia tradicionalmente em 
8 pilares, grupos multidisciplinares com funcionários de todos os níveis da 
empresa, que se reúnem periodicamente para discutir análises de causa raiz de 
problemas e para identificar oportunidades de melhoria nos processos. Esses 
pilares são: Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada, Melhoria 
Específica, Educação e Treinamento, Segurança, Higiene e Meio ambiente, 
Manutenção da Qualidade, Controle Inicial e TPM Office (JIPM, 2000). 
A cervejaria estudada trabalhou por cerca de 5 anos com os pilares 
citados anteriormente, mas, a partir de 2018, começou a migrar para a nova 
estrutura apresentada na Figura 3. 
Figura 3: Pilares implementados na empresa estudada 
Fonte: Adaptado de TPM Next (2018) 
Essa mudança nos pilares ocorreu para dar mais foco às atividades do 
chão de fábrica e para garantir que o TPM seja utilizado como uma forma de se 
alcançar as metas e resultados, não como o resultado em si. 
Tem-se agora na fábrica pilares centrais, de Manutenção Autônoma, nas 
áreas produtivas e o restante dos pilares funcionando como apoio para o 
desenvolvimento dos pilares de AM, Manutenção Autônoma. 
19 
 
Na cervejaria em questão, trabalha-se atualmente com 7 pilares: 
 AM Envasamento e AM Processo – Manutenção autônoma nas 
áreas produtivas; 
 POD – Desenvolvimento organizacional e de pessoas; 
 PM – Manutenção planejada; 
 SA – Segurança e meio ambiente; 
 PQ – Qualidade progressiva; 
 LT – Time de liderança. 
Na base dos pilares encontram-se os fundamentos do TPM, como: 5S (do 
japonês - Utilização, Organização, Limpeza, Higiene, Disciplina), metodologia 
que busca desenvolver a disciplina e a organização do ambiente de trabalho; 
DCS (Daily Control System), reunião diária realizada por cada setor para definir 
contramedidas para os problemas que ocorreram no dia anterior e UPS (Unified 
Problem Solving), abordagem de resolução de problemas unificada, a ser 
apresentada em detalhes na seção 2.3. 
 
2.2 Aplicações da metodologia kaizen 
 
A palavra kaizen vem do japonês e significa “melhoria contínua”. O termo 
vem da junção da palavra “Kai” que significa “Mudar” e “Zen” que significa 
“Melhor”. Assim, esta filosofia visa a prática da melhoria contínua diariamente, 
através do envolvimento de todos os colaboradores em todas as áreas da 
organização (Dinis, 2016). 
Segundo Dinis (2016), o objetivo do kaizen é encontrar as causas dos 
problemas e resolvê-las, questionando tudo e não se atendo a paradigmas. 
Em seu trabalho, Kapuria, Rahman e Haldar (2017), definem o kaizen 
como uma análise científica básica em que os elementos do sistema são 
analisados para entender seu funcionamento. Eles também afirmam que o 
kaizen beneficia a empresa ao eliminar custos ocultos. Além disso, ele possibilita 
que mudanças maiores sejam feitas em áreas particulares com uma perda 
mínima do tempo de produção. 
20 
 
As atividades buscam alcançar a eficiência máxima do sistema produtivo 
identificando quais são as maiores perdas, analisando todos os fatores 
associados e fenômenos envolvidos e estabelecendo ações para a eliminação 
dessas perdas. 
Stefanic, Tosanovic e Martinceic (2009) aplicaram a metodologia kaizen 
em uma cervejaria croata a fim de reduzir o tempo de troca de produto na 
enchedora. Demorava-se cerca de duas horas para modificar os componentes 
da máquina e prepará-la para receber um tipo diferente de produto, o que era o 
ponto fraco da linha de produção. 
A primeira ação tomada foi enumerar e cronometrar os passos para a 
troca de produto, em seguida foram listados possíveis problemas e suas 
soluções, algumas dessas soluções foram aplicadas e tornou-se a cronometrar 
a atividade. Alguns passos foram excluídos e o tempo reduzido pela metade, 
mais uma vez foram levantados pontos de melhoria e, ao final do trabalho, o 
tempo de execução foi reduzido de 137 para 45 minutos. 
Prashar (2014) também utilizou a abordagem kaizen para melhorar o 
desempenho de uma linha de montagem de sistemas de direção de carros de 
passeio e utilitários indiana. Em seu trabalho ela realizou a coleta de dados e 
descrição do estado atual da linha, em seguida definiu qual era o estado 
desejado, fez uma “análise de falha” para encontrar a causa raiz do mau 
desempenho e executou pequenas melhorias nos gargalos da produção. 
Nesse processo obteve-se uma redução no espaço de estocagem e na 
distância percorrida pelos componentes de montagem, além de redução de 32% 
da taxa de defeitos. 
Também foi através da implementação do kaizen que em Bangladesh, 
Kapuria, Rahman e Haldar (2017), melhoraram em 15% a eficiência de uma linha 
de produção de uma fábrica de vestuário. Também foi alcançada uma redução 
nos defeitos nas peças e melhoria do clima organizacional. 
Trazendo para o cenário brasileiro, Radharamanan, Godoy e Watanabe 
utilizaram em 1996 a metodologia kaizen para alavancar a produtividade e 
qualidade de um fabricante de móveis projetados. 
21 
 
Em seu trabalho, eles comparam a aplicação da metodologia kaizen com 
a reengenharia e chegam à conclusão que o kaizen não necessita de grandes 
investimentos e que, mesmo assim, os resultadospodem melhorar 
significativamente. 
É oportuno citar também que em 2017, na cervejaria em que foi 
desenvolvido este trabalho, um Time Kaizen melhorou a eficiência e as 
condições de trabalho nas máquinas responsáveis pela rotulagem das garrafas 
da linha de retornáveis. 
Da análise foi constatado que o principal problema era que as máquinas 
não operavam na função automática. Quando havia acúmulo de garrafas na 
saída ou falta de garrafas na entrada, o operador parava os equipamentos e 
aguardava a situação normalizar para acioná-los novamente. Isso ocorria porque 
quando estão na função automática, as rotuladoras continuam a funcionar por 
30 segundos, mesmo vazias, e isso causava defeitos de rotulagem devido ao 
acúmulo de cola nos rótulos quando as garrafas voltavam a entrar nas máquinas. 
Esse inconveniente causava grande estresse ao operador, uma vez que 
ele deveria estar sempre atento caso houvesse falta ou acúmulo de garrafas 
para desligar as máquinas. Isso atrapalhava suas atividades de rotina, como 
inspeções, limpeza e registro de dados de produção. 
No decorrer do trabalho, em 2017, identificou-se algumas causas do 
problema, entre essas, a falta de padrão de posicionamento do regulador de cola 
dos rótulos e sensores danificados nos transportadores, que por vezes paravam 
os transportes de entrada das máquinas mesmo quando não havia acúmulo de 
garrafas. 
Ao final da execução do trabalho, as máquinas voltaram a funcionar em 
automático, diminuindo de forma significativa a carga de atividades do operador 
e melhorando o resultado da linha, visto que a grande dependência de ação 
humana para o funcionamento dos equipamentos abria margem para erros 
operacionais. 
 
 
22 
 
2.3 Abordagem de solução de problemas unificada – UPS 
 
A capacidade de resolver problemas é um dos elementos fundamentais 
do TPM e para se chegar a uma organização de classe mundial é necessário 
focar na aplicação efetiva e eficiente da solução de problemas. 
A solução de problemas deve funcionar de tal forma que engaje todos os 
membros da organização a eliminar as perdas de forma autônoma. Embora seja 
fácil fazer essa afirmação, alcançar isso na prática pode ser bem desafiador. 
O Handbook UPS (2015), faz uma analogia entre a aplicação da solução 
de problemas e a solução de um cubo mágico. No início pode ser difícil e lento, 
o que pode gerar desmotivação se o problema não for resolvido e fazer com que 
a pessoa trabalhando no caso perca o interesse e desista. Mas, assim como 
funciona com um cubo mágico, a saída é entender a técnicas para resolver o 
problema e praticar de forma incansável. Eventualmente, pelo aprendizado e 
prática, um alto nível de rigor e velocidade de solução de problemas se torna um 
estilo de trabalho 
Nesse contexto, a UPS (do inglês, Unified Problem Solving), surge como 
uma estrutura criada para ajudar indivíduos, times e liderança a alcançar esse 
objetivo. 
A UPS tem por meta desenvolver a solução de problemas como uma 
competência básica e é implementada para fornecer uma abordagem e 
linguagem únicas, dando ênfase aos princípios e à lógica da solução de 
problemas, unificando os métodos e ferramentas em um único processo lógico 
(Handbook, 2015). 
Os 5 passos da UPS são apresentados na Figura 4. 
23 
 
Figura 4: Etapas da abordagem de solução de problemas unificada 
Fonte: Adaptado de Handbook UPS (2015) 
Algumas características de uma abordagem de resolução de problemas 
pobre são: não utilizar os fatos, não identificar o problema de forma clara, pular 
para conclusões, não entender como o equipamento funciona, não chegar à 
causa raiz do problema e não apresentar uma solução sustentável. Com a 
aplicação adequada da UPS, todos esses pontos podem ser evitados. 
Em uma cadeia de fornecimento de produtos, as falhas se manifestam de 
duas formas: perdas esporádicas ou crônicas. Para eliminar as perdas, antes de 
tudo é necessário entender esses dois tipos (Handbook, 2015). 
 Perdas esporádicas (uma causa): são indicadas por desvios 
grandes, repentinos e pouco frequentes, geralmente são resultado 
de uma única causa. Como essa causa costuma ser relativamente 
clara, são mais fáceis de identificar e combater usando ferramentas 
simples. 
 Perdas crônicas (múltiplas causas): esse tipo de perda raramente 
tem uma única causa e tende a ser consequência de relações 
complexas de causa e efeito. Podem ser categorizadas em dois 
tipos: o problema é causado por uma falha, dentre um número de 
falhas, que varia de uma ocorrência a outra, ou o problema é criado 
por uma combinação de um número de falhas que também varia 
de uma ocorrência a outra. 
24 
 
A Figura 5 ilustra essas definições. 
Figura 5: Dificuldade de identificar a causa dos problemas 
Fonte: Adaptado de Handbook UPS (2015) 
Há alguns princípios que são comuns a todas as abordagens de solução 
de problemas: os 5G’s. Eles também vêm do Japão e são um conjunto de regras 
para assegurar que não se pule para conclusões inapropriadas sobre o 
problema. As ferramentas da UPS são simplesmente uma forma estruturada de 
se aplicar os 5G’s. Resumidamente, esses princípios são: 
Tabela 1: Os 5G’s da solução de problemas 
Fonte: Adaptado de Handbook UPS (2015) 
Gemba Local – ir ao equipamento 
O local de trabalho, onde tudo 
acontece. 
D
e
fi
n
iç
ã
o
 d
o
 p
ro
b
le
m
a
 
Gembutsu 
Fatos – checar fatos e 
números 
O que realmente aconteceu, o 
que se observa, sem nenhuma 
ideia pré-concebida. 
Genjitsu 
Coisas – examinar os 
objetos 
O equipamento, material, 
produto, método ou processo 
envolvidos. 
Genri 
Princípios – entender a 
teoria da 
máquina/método/processo 
Os princípios de como a 
máquina, método ou processo 
deve funcionar em condições 
ótimas 
E
n
te
n
d
im
e
n
to
 d
o
 
s
is
te
m
a 
Gensoku 
Padrões e parâmetros – 
buscar os padrões 
As condições que devem existir 
para o atingimento da condição 
ótima 
25 
 
A UPS possui várias ferramentas para se tratar um problema, cada uma 
com seus próprios passos a serem seguidos, baseados nos 5 passos da UPS. 
O diagrama a seguir mostra as diferentes ferramentas que podem ser utilizadas 
em cada um dos passos. À medida que o problema se torna mais complexo, 
mais aprofundada se torna a análise e mais sofisticada será a ferramenta 
aplicada. 
Figura 6: Ferramentas da UPS 
Fonte: Adaptado de Handbook UPS (2015) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
3 METODOLOGIA 
 
Esta seção inicia-se com a descrição da metodologia de pesquisa 
adotada neste trabalho. Explicita também o ambiente no qual o trabalho foi 
desenvolvido, explicando os princípios de funcionamento da linha de 
envasamento estudada, detalhando o trecho em foco e como se deu a 
identificação do problema a ser atacado. 
 
3.1 Metodologia aplicada 
 
Gil (2010) afirma que é natural classificar pesquisas, uma vez que elas 
tratam dos mais variados temas e buscam os mais variados objetivos. Outro 
ponto natural das pesquisas é que elas são diferentes umas das outras e por 
isso podem ser classificadas de diferentes maneiras. 
Em seu trabalho, Gil (2010) classifica 13 delineamentos de pesquisa 
levando em consideração seu ambiente, a abordagem teórica e as técnicas de 
coleta e análise de dados. 
Um desses delineamentos é o Estudo de Caso, que é aplicado no âmbito 
das ciências com diferentes propósitos: explorar situações da vida real cujos 
limites não estão claramente definidos, descrever a situação do contexto em que 
está sendo feita determinada investigação, explicar as variáveis causais de 
determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a 
utilização de experimentos, entre outros. 
Um estudo de caso tem etapas mais flexíveis e por vezes o resultado de 
uma etapa implica em alterações na seguinte (Gil, 2010). São elas: formulação 
do problema, definição e seleção do(s) caso(s), coleta de dados, análise e 
interpretaçãodos dados e redação do relatório. 
Devido ao fato deste trabalho consistir em um estudo aprofundado de um 
objeto específico e explorar uma situação da vida real buscando entender as 
causas de determinado fenômeno, o delineamento de pesquisa do estudo de 
caso apresenta a metodologia mais apropriada para a investigação. É também, 
27 
 
sob o ponto de vista dos objetivos, um estudo exploratório, uma vez que tem o 
propósito de dar maior familiaridade com o problema e com vista a construir 
soluções. 
A coleta dos dados, tanto para a verificação de qual ponto apresenta 
maior impacto negativo na produção, bem como a quantificação desse impacto 
(ver seção 3.3), quanto para verificar a melhora na eficiência após a tomada das 
ações, é feita por um sistema chamado SAP ERP. 
SAP é um software voltado para gestão empresarial e integra todos os 
departamentos de uma empresa, desde os dados de produção, até a venda e 
compra de itens. Foi desenvolvido por uma empresa alemã e a sigla significa 
"Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung". Em 
português, "Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados". 
Os comandos desse sistema são chamados de transações e utilizados 
desde o acompanhamento da produção até o faturamento de produtos. 
A transação utilizada para coleta dos dados das linhas de envasamento, 
setor onde, entre março e outubro deste ano, foi elaborado este estudo, é a 
zheipack. Os operadores das enchedoras alimentam o sistema com o tempo e a 
descrição da causa de cada parada dessas máquinas e a transação zheipack 
fornece as informações de desempenho da linha, como porcentagem de 
indisponibilidade por causas externas e eficiência. Com esses dados é possível 
identificar quais as causas que mais ocorrem e as que mais causam tempo de 
parada. 
3.2 Contexto 
 
O setor de envasamento é aquele que contém o sistema responsável por 
preparar o produto final para o transporte, estocagem, venda e consumo. 
28 
 
Figura 7: Fluxograma com os principais elementos da linha de 
envasamento em estudo 
Fonte: Próprio autor 
De acordo com a fabricante de equipamentos e sistemas de envasamento 
alemã, KHS GmbH, os critérios para o projeto do layout de uma linha de 
envasamento de garrafas de vidro são: 
 Dimensionamento dos equipamentos (gráfico-V); 
 Dimensionamento dos tempos de acúmulo dos 
transportadores; 
 Otimização do fluxo de materiais (produtos e insumos); 
 Acessibilidade de operação, limpeza e manutenção; 
 Separação das áreas úmida e seca (vasilhames vazios e 
vasilhames cheios); 
 Distribuição dos transportadores de forma compatível com a 
automação; 
 Redução do nível de ruído; 
 Máxima produtividade. 
O gráfico-V é um diagrama que descreve a velocidade com a qual cada 
equipamento deve operar para garantir que a produção ocorra de forma 
contínua. Nele tem-se o conceito de máquina crítica, que é o equipamento 
segundo o qual é medida a produção da linha (Figura 8). Em linhas de 
29 
 
envasamento, a máquina crítica costuma ser a enchedora. O tempo em que a 
enchedora permanece funcionando é o tempo de produção da linha, qualquer 
parada dela significa perda de produção e, consequentemente, de eficiência. 
Figura 8: Gráfico-V com representação da velocidade dos equipamentos 
tomando como base a velocidade da máquina crítica 
Fonte: Próprio autor 
No gráfico-V da Figura 8, verifica-se que os equipamentos localizados 
antes da máquina crítica no ciclo produtivo devem ter velocidades maiores que 
a desta máquina, bem como os chamados “pulmões”, transportadores 
destinados ao acúmulo de garrafas. Isso se dá para que, ao ocorrer a parada de 
algum equipamento anterior à enchedora, esta não pare imediatamente e, em 
vez disso, utilize o “pulmão” de garrafas para continuar a produzir, dando aos 
técnicos da operação alguns minutos para resolver o problema. 
Os equipamentos e transportadores posteriores à máquina crítica também 
funcionam em velocidades mais elevadas e possuem “pulmões” por motivo 
similar. Nesse caso, os pulmões servem para acumular as garrafas cheias que 
saem da enchedora, evitando, assim, que ela pare caso algum equipamento 
posterior venha a parar. A velocidade mais alta dá maior vazão e elimina esse 
acúmulo rapidamente. 
3.2.1. Descrição do trecho 
 
O trecho estudado é composto em sua maioria por transportadores de 
esteiras metálicas, com guias laterais de plástico rígido. Nele tem-se duas mesas 
30 
 
de acúmulo (pulmões), duas mesas alinhadoras (DF), trechos de transporte 
unifilar e um inspetor eletrônico. 
As mesas alinhadoras são as Mesas de aceleração sem pressão, 
chamadas de Mesas DF, cujo esquema é apresentado na figura 9. Como o 
próprio nome indica, têm a função de alinhar os vasilhames, para que estes 
sigam um trajeto unifilar, seja para a passagem pelo inspetor eletrônico, seja 
para a entrada das garrafas na enchedora. As mesas cumprem esse papel 
utilizando diferentes velocidades nas suas esteiras, que fazem com que os 
recipientes afunilem até que sigam em fila única. 
Figura 9: Esquema de funcionamento de uma Mesa DF 
Fonte: KHS (2003) 
O inspetor eletrônico utilizado nessa linha é o Controlador de garrafas 
vazias HEUFT InLine. Este aparelho faz o controle à distância da existência de 
danos, impurezas e líquidos residuais em recipientes vazios, são feitas 
inspeções para detecção de erros no fundo, na embocadura e na parede lateral 
dos recipientes. O controlador comanda a expulsão automática de recipientes 
contendo impurezas ou com erro (HEUFT, 2010). 
31 
 
Figura 10: HEUFT InLine e seus componentes essenciais 
Fonte: HEUFT (2010) 
Os recipientes são transportados por esteiras nas zonas de entrada e a 
saída (ver figura 10). Na zona central, o transporte é feito por correias 
transportadoras, que permitem também a rotação do recipiente. 
O controle de entrada impede a inserção de recipientes que possam 
danificar o equipamento (ex. recipientes muito altos, deitados, com diâmetro 
excessivo). Sempre que for detectado um recipiente nessas condições, este é 
expulso pelo rejeitor de controle de entrada. 
Depois de entrar no controlador, os recipientes de produção são 
transportados ao longo de diversas fases de inspeção. Os sistemas de 
processamento de imagens no aparelho básico disparam flashes para iluminar 
os recipientes, captam imagens dos recipientes que vão passando através de 
câmaras com módulos ópticos e analisam essas imagens. 
32 
 
Figura 11: Tela no inspetor onde são apresentados os erros encontrados 
nas garrafas e a porcentagem de rejeição 
Fonte: Próprio autor 
Segundo o manual de operação do inspetor eletrônico, para cada 
recipiente de produção é emitido um resultado da avaliação por parte do sistema 
de processamento de imagens. Os resultados da avaliação de cada recipiente 
são reunidos numa folha de dados eletrônica, como apresentado na figura 11. 
Os recipientes registrados na folha de dados como apresentando erros são 
removidos do fluxo de produção com ajuda de um rejeitor. 
Figura 12: Rejeitor de saída Delta-K 
Fonte: HEUFT (2010) 
33 
 
Em sua saída há três caminhos: ir para a enchedora, ir novamente para a 
lavadora ou ir para o descarte. De forma geral, se a garrafa apresentar alguma 
sujeira, irá retornar à lavadora para passar mais uma vez pelo processo de 
lavagem, se estiver trincada ou quebrada irá para o descarte e se estiver em 
condições adequadas, segue para a enchedora. A movimentação das garrafas 
para cada um desses caminhos é feita pelo rejeitor Delta-K mostrado na figura 
12. Suas hastes de comprimento crescente se movimentam de forma sequencial 
e movem o recipiente para o trecho designado. 
3.2.2. Classificação das perdas 
 
As perdas que reduzem a performance operacional de uma linha de 
envasamento podem ser planejadas, como paradas para troca do tipo de produto 
envasado, para limpeza e manutenção, ou não planejadas,onde entram as 
paradas por problemas operacionais, mecânicos, elétricos, de automação, 
qualidade ou logística. 
Na cervejaria em questão, a eficiência é medida dividindo-se a quantidade 
de horas de produção teórica, pela quantidade de horas de produção real. Sendo 
assim, para o cálculo da eficiência da linha, não são contabilizadas as paradas 
externas, paradas para troca de produto, início e encerramento de produção 
(change-over), paradas programadas e paradas para manutenção não 
operacional (ver Figura 13). 
Figura 13: Classificação de horas na linha de produção 
 
Fonte: Próprio autor 
 
 
34 
 
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑛ℎ𝑎 = (1) 
 
Há também um indicador chamado OPI (Operational Performance 
Indicator, ou Indicador de Performance Operacional), que leva em consideração 
também as perdas causadas por paradas planejadas. Ele é calculado da 
seguinte forma: 
𝑂𝑃𝐼 = (2) 
No presente trabalho, o foco está nas perdas causadas por tombamentos, 
travamentos e atolamentos (crash) de garrafas, definidas como: 
 Perdas de velocidade: quando se tem a máquina crítica 
operando a uma velocidade abaixo da nominal; 
 Pequenas paradas: quando a máquina crítica para por 
menos de 5 minutos; 
 Quebras: quando a máquina crítica para por períodos acima 
de 5 minutos. 
Além das perdas relacionadas aos equipamentos, também foi citado 
anteriormente que há sobrecarga de atividades no nível operacional. O 
indicador utilizado para medir essa sobrecarga é chamado de MTBA, do 
inglês Mean Time Between Assist, ou Tempo Médio Entre Assistências. 
Esse indicador é medido semanalmente pelos próprios operadores. 
Durante duas horas eles anotam no caderno de produção todas as atividades 
não rotineiras, chamadas de assistências, que eles têm que executar. Por 
exemplo, levantar uma garrafa tombada, resetar um sensor em falha, etc. Os 
registros são coletados pelos estagiários do setor e inseridos em uma planilha 
de Excel que calcula o MTBA de cada máquina através da seguinte fórmula: 
𝑀𝑇𝐵𝐴 =
 
º ê
 (3) 
Com essa informação é possível saber se determinado equipamento 
está apresentando muitas falhas e sobrecarregando os operadores. Quanto 
maior o MTBA, menos assistências estão sendo efetuadas pela operação, 
35 
 
que tem então mais tempo para realizar atividades de maior valor agregado, 
como sugestões de melhoria e análises de falha. 
3.3 Identificação do problema 
 
Nessa etapa é feita a coleta dos dados no SAP referentes a um 
período de 2 meses da linha de garrafas. Através da geração e análise do 
gráfico da figura 14, identifica-se que o trecho que apresenta a maior 
ineficiência na linha é o de saída da Lavadora até a entrada da Enchedora. 
Prosseguindo agora para a análise das perdas nesse trecho, é 
possível notar que as paradas ocorrem mais frequentemente por motivos 
operacionais (figura 15). A figura 16, por sua vez, apresenta o desdobramento 
das perdas apontadas como operacionais e nesse ponto chega-se à 
conclusão de que os travamentos, tombamentos e crashes de garrafas são 
os principais problemas. 
 Figura 14: Tempo, em horas, de paradas ou perdas de velocidade na 
linha por trecho 
 
 Fonte: Próprio autor 
 
 
36 
 
Figura 15: Definição das classes das paradas no trecho em questão 
 
 Fonte: Próprio autor 
Figura 16: Tipos de problemas apontados como “Operacional” 
 
Fonte: Próprio autor 
Com base nos dados coletados e relatos do time operacional, os 
travamentos e atolamentos são muitas vezes causados pelo tombamento de 
garrafas. Sendo assim, o foco deste trabalho é na redução dos tombamentos. 
Com essa quantidade de horas de parada, é de se imaginar que o 
MTBA da estação não está em nível satisfatório. De fato, a média de MTBA 
37 
 
de 3 meses é de 3,24, ou seja, 37 assistências a cada 2 horas, enquanto a 
meta é de 8,57 ou 14 assistências. 
3.4 Escolha do tipo de processo 
 
Conforme dito anteriormente, o trecho estudado vem sendo um 
gargalo da linha de produção há mais de um ano. Várias pequenas ações 
foram tomadas e até uma RCFA foi realizada, mas o problema de 
tombamentos persistiu causando transtornos aos operadores daquela 
estação de trabalho todos os dias. 
Portanto, trata-se de um problema crônico e, conforme identificado em 
campo, é causado por diferentes falhas, que se alternam a cada ocorrência. 
Assim, seguindo a metodologia da UPS, optou-se por utilizar o Kaizen no 
trecho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
4 IMPLEMENTAÇÃO 
 
Nesta seção são descritas em detalhe as etapas de aplicação do 
kaizen, mostradas na seção 2.3. 
 
4.1 Descrição do problema 
 
Neste ponto define-se o tema do trabalho como “Redução do 
tombamento de garrafas no trecho de saída da Lavadora até entrada da 
Enchedora”. É necessário que o tema seja específico e que o foco seja em 
eliminar uma única falha. 
Para assegurar as pessoas certas envolvidas, deve-se ter todos os 
que interagem com a máquina representados, assim, os integrantes 
escolhidos são um mecânico, um eletrotécnico e o operador de cada turno 
desse trecho. 
A classificação e desdobramento das perdas foram apresentados na 
seção anterior. Os objetivos do time são definidos como: aumentar em 2% a 
eficiência geral da linha e aumentar o MTBA para 8,57. 
 
4.2 Entendimento e Restauração das condições de base 
 
Uma vez descrito o problema, é necessário que o time aprofunde seus 
conhecimentos no entendimento do sistema. O mais importante nessa etapa 
é limitar os novos conhecimentos necessários para resolver o problema, 
sendo assim, o foco dos esforços é nas mesas alinhadoras e na saída do 
inspetor eletrônico, locais onde há transferência de garrafas entre esteiras e, 
por conta disso, onde ocorre a maior parte dos tombamentos. 
Como parte da investigação, são identificados os pontos que estão 
fora das especificações de funcionamento. Na Tabela 2 tem-se as ações 
tomadas para voltar o sistema às suas condições básicas. 
39 
 
Tabela 2: Não conformidades relacionadas às condições básicas de 
funcionamento e ações corretivas tomadas 
Fonte: Próprio autor 
Figura 17: Divisórias das esteiras de saída do inspetor recolocadas 
Fonte: Próprio autor 
Das não conformidades apresentadas acima, a que mais influencia no 
tombamento de garrafas é a esteira transportadora inadequada. A esteira de 
saída do trecho é do tipo utilizada nos transportes chamados de glideliner, 
um tipo específico de transportador de alinhamento inclinado utilizado na 
Local Não conformidade Ação tomada pelo time 
Saída do 
inspetor 
HEUFT 
Modelo de esteira 
transportadora não adequado 
para o tipo de transporte 
Substituição da esteira por 
outra adequada ao tipo de 
transporte 
Saída do 
inspetor 
HEUFT 
Perfis desgastados Substituição dos perfis 
Mesa DF1 
Rolamento danificado por falta 
de lubrificação 
Substituição do rolamento 
Mesa DF1 Engrenagens folgadas Reaperto das engrenagens 
Saída do 
inspetor 
HEUFT 
Ausência de divisórias das 
esteiras 
Reposição das divisórias 
faltantes 
40 
 
entrada das rotuladoras, também conhecidos como alinhadores de 
deslizamento. A inclinação do transporte tem por objetivo tanto o alinhamento 
dos vasilhames, quanto a remoção de garrafas tombadas. Na lateral desse 
tipo de transporte são utilizados limitadores de plástico rígido a uma altura 
suficiente que permite que garrafas tombadas deslizem para fora do trecho e 
caiam nas bandejas coletoras presentes na lateral do transporte. 
A diferença fundamental desse tipo de esteira de deslizamento para 
as que operam sem inclinação é que estas são porosas enquanto aquelas 
são polidas. A esteira interna ao inspetor eletrônico é do tipo porosa, logo, 
quando a garrafa sai do inspetor e passa para a esteirapolida, ela perde 
estabilidade e tomba com mais facilidade. 
 
4.3 Análise de Falha 
 
Baseado na descrição do problema e na identificação da falha a ser 
tratada, uma análise de 5 porquês é aplicada para determinar a causa raiz do 
problema. 
Durante o processo de aplicação do método dos 5 porquês, um 
levantamento de todas as possíveis causas do problema é feito pelo grupo. 
Para cada uma dessas possíveis causas é desdobrada uma análise de até 5 
porquês para identificar a causa raiz. 
Com base na experiência dos operadores da área e nos dados 
coletados, os pontos críticos do trecho: 
 Saída do inspetor HEUFT 
 Mesa DF1 
 Mesa DF2 
O layout detalhado do trecho estudado encontra-se em anexo. 
 
41 
 
Figura 18: Layout simplificado do trecho 
Fonte: Próprio autor 
Usa-se a ferramenta conhecida como espinha de peixe, ou Ishikawa, 
para levantar as possíveis causas, bem como relaciona-las com os 6M (mão 
de obra, máquina, meio ambiente, método, matéria prima e medição). 
Figura 19: Levantamento de possíveis causas e sua relação com os 
6M 
Fonte: Próprio autor 
Em seguida é feita uma análise de 5 porquês das possíveis causas 
levantadas. Essa análise é apresentada a seguir. 
Diagrama de Causa e Efeito e possíveis Causas
Efeito 
(Falha Funcional + Modo de Falha)
Meio Ambiente
Método Matéria Prima Medição
-Falta de cumprimento das rotinas de 
inspeção e subsituição
-Sujeira nos transportes
-Excesso de rótulos nas garrafas
Tombamento de garrafas no 
trecho Lavadora/Enchedora
Mão-de-Obra Máquina
-Perfis móveis saída do inspetor 
desgastados/danificados
-Rejeitores fora de posiçao
-Rejeição excessiva
-Velocidade das esteiras inadequada
-Pressão inadequada nos rejeitores
-Desgaste das esteiras
-Esteiras de saída do inspetor inadequadas
42 
 
Figura 20: Análise de 5 porquês 
Fonte: Próprio autor 
Com base na evidência ou não das possíveis causas levantadas, 
algumas contramedidas são definidas. Essas contramedidas são descritas 
na próxima seção. 
 
4.4 Contramedidas e Acompanhamento 
 
Uma vez identificadas as causas raiz, as contramedidas devem ser 
implementadas e sua eficácia comprovada pelo time. 
Além das contramedidas da análise de falha, uma melhoria foi 
proposta para a saída do inspetor eletrônico que visa reduzir o impacto dos 
Velocidade inadequada 
do transporte
7 Desgaste das esteiras
Cacos de vidro 
embaixo do 
transporte
S
Garrafas quebradas 
na lavadora
S
Garrafas entrando na 
lavadora com tampa
8
9
Garrafas fragilizadas após 
várias lavagens
Sujeira nos transportes Sujeira nas garrafas S Lavagem ineficaz S
Baixa concentração de 
produto de limpeza no tanque 
3 da lavadora
S SS Rótulos nas garrafas
N
N
S
N
S
E
2
Perfis móveis de saída 
do inspetor 
desgastados/danificad
os
5
Sensor sujo/fora de 
foco
Sujeira nos cilindros
Rejeição excessiva
6 N
Pressão inadequada 
dos rejeitores
Falta de cumprimento 
das rotinas de inspeção 
e substituição
Priorização 
inadequada
Rótulos mofados
Tempo de uso
Falsa rejeição
Parâmetros 
alterados
Velocidade mais alta 
do que o transporte 
suporta nas 
condições atuais
N
Esteira de saida do 
inspetor inadequada
Falta de esteira 
adequada na 
montagem
S
1º Por quê E 2º Por quê E 3º Por quê E 4º Por quê 5º Por quê
Meio 
Ambiente
Máquina
Método
Máquina
6ME
10
Excesso de rótulos nas 
garrafas
Nº
1
4
Possíveis Causas
Materiais presos às 
garrafas
S Lavagem ineficaz S
Baixa concentração de 
produto de limpeza no tanque 
3 da lavadora
S
Método
MétodoS
Análise de 5 Porquês das possíveis causas identificadas e priorizadas (E - Evidência: Escrever "S" se o problema foi evidenciado ou 
"N" se o problema não foi evidenciado)
3
Rejeitores fora de 
posição
Vibração dos 
transportes
N
Atolamentos 
frequentes de 
garrafas
S
N
43 
 
tombamentos de garrafas na performance da linha. A melhoria consiste em 
fixar uma das extremidades de um fragmento de 1,2 m de perfil lateral de 
plástico rígido usado na lateral dos transportes, na lateral do transporte de 
saída do inspetor e deixar a outra extremidade livre. Assim, quando 
porventura uma garrafa tombar, ela será alinhada por esse perfil e não travará 
no transportador nem causará atolamento de garrafas. 
Figura 21: Ações definidas para as causas evidenciadas 
Fonte: Próprio autor 
Figura 22: Melhoria para evitar o travamento de garrafas tombadas 
 
Fonte: Próprio autor 
Ações 
2
Nº
Plano de Ações
Restabelecer adição de produto químico no tanque 3 da lavadora
Criar série de instruções curtas descrevendo as consequências de 
pequenas alterações nos padrões das máquinas
5
8
#
Fazer by-pass em um dos sensores de acúmulo que aumentam a 
velocidade dos transportes quando há poucas garrafas (limitando a 
velocidade a 40.000 garrafas/hora)
Trocar esteira por modelo adequado
N
um
er
ar
 d
e 
ac
o
rd
o 
co
m
 P
o
s
s
ív
e
is
 C
a
u
s
a
s
44 
 
Após a conclusão de todas as ações, o desempenho da linha foi 
acompanhado por mais 2 meses. Os resultados desse acompanhamento e 
do MTBA são apresentados nas seções 5.1 e 5.2. 
 
4.5 Padronização 
 
Após comprovar a eficácia das ações tomadas, o próximo passo é 
garantir que essa melhora no resultado permaneça. Isso deve ser feito 
através da criação/alteração de parâmetros operacionais e gestão visual, 
entre outros. 
A desativação do sensor (figura 21), não altera a forma de trabalhar 
das pessoas naquela estação, apenas evita que os transportadores 
funcionem a velocidades muito elevadas. Portanto, neste trabalho, nenhum 
procedimento operacional precisou ser modificado, o que houve foi a 
necessidade de restauração de condições básicas e a implementação de 
algumas melhorias simples que não requerem alterações nos parâmetros dos 
equipamentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Durante o estudo realizado, um ponto que foge do escopo do time, 
mas tem muita influência no tombamento de garrafas na linha de produção, 
foi o excesso de rótulos presentes nas garrafas após a passagem pela 
lavadora. 
Os rótulos ocasionam o tombamento de garrafas no transporte de três 
formas: 
 Aumentam o atrito entre uma garrafa e outra e entre as garrafas 
e os perfis; 
 Desequilibram as garrafas se estiverem posicionados no fundo 
destas; 
 Caem no espelho do inspetor eletrônico HEUFT, causando 
falsas rejeições seguidas, uma vez que o inspetor identifica 
erroneamente que há algum problema nas garrafas. 
Foi constatado que a falha na remoção dos rótulos não era causada 
por problemas na Lavadora, e sim pela grande quantidade deles e pela forma 
de armazenamento das garrafas tanto no mercado, como na fábrica. As 
garrafas são armazenadas em caixas, geralmente descobertas, portanto se 
estiverem a céu aberto estarão suscetíveis às ações do clima, que favorecem 
a formação de mofo nos rótulos e dificultam sua remoção. 
Buscou-se alguma solução para esse problema em outras cervejarias 
da companhia, mas todas as que têm linhas de envasamento de garrafas 
retornáveis enfrentam esse problema devido aos fatores citados no parágrafo 
anterior. Uma solução para este ponto teria, portanto, que trabalhar na 
logística e estrutura das fábricas, o que envolve planejamento e investimento 
da área corporativa. 
Uma sugestão para trabalhos futuros é o desenvolvimento de um 
estudo para reduzir a quantidade de rótulos mofados nos vasilhames de 
cerveja, através de um trabalho integrado das áreas de armazenamento e 
distribuição. 
46 
 
5.1 Eficiência e Tempo de parada 
 
 
Apesar de não ter sido possível diminuir a quantidade de rótulos 
presente nas garrafas, alcançou-se uma melhoria de 1,9% na eficiência da 
linha e de 6,9% no OPI, ao se comparar os dados atuais com os do início da 
investigação, em março. 
Figura 23: Eficiência mensal de 2018 
 
Fonte: Próprio autor 
Figura 24: OPI mensal de 2018 
Fonte: Próprio autor 
47 
 
Nos gráficos anterioresvale destacar que os resultados do mês de 
setembro, tanto para eficiência quanto para OPI, foram os melhores do ano. 
Abaixo são apresentados os dados referentes ao tempo de parada da 
linha devido a tombamentos, travamentos e atolamentos de garrafas no 
trecho estudado. 
Figura 25: Tempo, em horas, de paradas ou perdas de velocidade na 
linha por trecho 
 
Fonte: Próprio autor 
Figura 26: Definição das classes das paradas no trecho em questão 
 
48 
 
Fonte: Próprio autor 
 
Figura 27: Tipos de problemas apontados como “Operacional” 
 
Fonte: Próprio autor 
Comparando os resultados acima com aqueles apresentados na 
seção 3.3, nota-se uma redução de 86% nas horas de parada da linha devido 
aos 3 motivos apresentados. 
5.2 MTBA 
 
Com relação ao MTBA, é visível a evolução desse indicador no trecho 
em estudo, conforme mostrado nas figuras a seguir. 
49 
 
Figura 27: MTBA 2017 
 Fonte: Próprio autor 
Em todo o ano de 2017, os problemas relacionados a garrafas 
tombadas somaram mais de 700 assistências. Com relação a 2018, conforme 
mostrado na figura 27, faltando 10 semanas para acabar o ano, o número de 
assistências relacionadas a esse problema é inferior a 250. 
Figura 28: MTBA 2018 
 Fonte: Próprio autor 
50 
 
6 CONCLUSÃO 
 
Após a análise e aplicação da metodologia kaizen, a principal causa 
da baixa performance operacional da linha, tombamento de garrafas no 
trecho de saída da lavadora até entrada da enchedora, foi identificada e 
tratada, obtendo-se uma melhoria no indicador de performance operacional, 
OPI, e redução da sobrecarga da estação de trabalho, evidenciada pela 
diminuição de assistências não planejadas nessa estação e consequente 
aumento do MTBA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANEXO A – LAYOUT DO TRECHO EM FOCO