GESTÃO DE ARMAZENAMENTO, ESTOQUE E DISTRIBUIÇÃO

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GESTÃO DE 
ARMAZENAMENTO, 
ESTOQUE E 
DISTRIBUIÇÃO
Isis Boostel
 
Cadeia de valor e logística 
de armazenagem
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer o conceito da cadeia de valor.
  Explicar a influência da logística na cadeia de valor.
  Identificar os impactos de custo-preço na cadeia de valor.
Introdução
O valor de um produto ou serviço diz respeito ao benefício percebido 
pelo cliente, levando-se em conta a qualidade do serviço, o custo e o 
tempo de atendimento e entrega. Quanto maior a qualidade da oferta 
e quanto melhor o serviço prestado, maior o benefício percebido. A 
logística se apresenta como meio essencial para agregar valor ao pro-
duto ou serviço oferecido ao cliente, proporcionando disponibilidade do 
produto, confiabilidade e qualidade no serviço ao cliente e resultando 
em vantagem competitiva.
Neste capítulo, você vai estudar o conceito de cadeia de valor, que 
tem como objetivo determinar os principais pontos a serem trabalhados 
nas atividades de entrada e saída de uma empresa para se agregar valor a 
um produto ou serviço. Você vai verificar também quais são as atividades 
primárias e de apoio que compõem essa cadeia. Você também vai estu-
dar o papel da logística na cadeia de valor e o impacto de custo, preço, 
embalagem e outros elementos na construção do valor para o cliente. 
Cadeia de valor
A cadeia de valor é um modelo estratégico que ajuda a determinar quais 
atividades internas ou externas de uma empresa criam valor para os clientes 
e resultam em vantagem competitiva. Esse conceito foi criado por Michael 
Porter e consiste em determinar um fl uxograma de atividades essenciais para 
agregar valor a um produto ou serviço. O modo de realização dessas atividades 
determina os custos e afeta os lucros da organização. Porter (1990) defi niu uma 
cadeia de atividades comuns a todas as empresas e dividiu-as em atividades 
primárias e de apoio, conforme mostra a Figura 1.
Figura 1. Cadeia de valor segundo Porter.
Fonte: Serafim (2013, documento on-line). 
Infraestrutura
Gestão de recursos humanos
Desenvolvimento tecnológico
Aquisição/compras Margem
Serviços
Atividades primárias
Marketing
e vendas
Logística
de saída
OperaçõesLogística
de entrada
A
tiv
id
ad
es
 d
e 
ap
oi
o
As atividades primárias se relacionam diretamente com a criação física, 
a venda, a manutenção e o suporte de um produto ou serviço e dividem-se 
nas categorias abaixo:
  Logística interna ou de entrada: envolve as atividades de entrada de 
produtos e matéria-prima e o controle de inventário. Nessa etapa, a 
relação com os fornecedores é fundamental para a criação de valor.
  Operações: envolve a produção, o maquinário, a montagem, a manu-
tenção de equipamentos, a embalagem, os testes e outras atividades que 
criam valor na transformação das entradas no produto final. 
  Logística externa ou de saída: é a atividade de entrega de produto ou 
serviço ao cliente. Inclui as etapas de armazenamento, separação de 
pedidos e distribuição. Essa etapa pode ser própria ou terceirizada. 
  Marketing e vendas: nessas atividades, a empresa convence o cliente a 
adquirir o seu produto ou serviço. O valor pode ser criado com base nos 
benefícios, na qualidade ou na facilidade que os produtos ou serviços 
oferecem, entre outros aspectos.
  Serviços: o valor é agregado nessas atividades de acordo com o modo 
como o cliente é atendido após comprar o produto. Incluem as etapas 
Cadeia de valor e logística de armazenagem2
de Serviço de Atendimento ao Consumidor(SAC), serviços de reparo, 
manutenção e instalação, atualizações do produto, programas de fi-
delidade, etc. 
Já as atividades de apoio são aquelas que auxiliam as atividades primárias:
  Infraestrutura: são os setores de que a empresa necessita para manter 
as operações. Podemos citar as áreas administrava, legal, financeira, 
contábil, de qualidade e de gestão geral como exemplos.
  Gestão de recursos humanos: são as atividades referentes ao recru-
tamento, à seleção, ao desenvolvimento, ao treinamento, à segurança 
do trabalho, à retenção e à compensação de colaboradores e gestores.
  Desenvolvimento tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico 
para apoiar as atividades da cadeia de valor, como pesquisa e desen-
volvimento (P&D), automação de processos, design, etc.
  Aquisição/compras: engloba todos os processos que a empresa realiza 
para adquirir os recursos necessários para trabalhar, como aquisição de 
matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui também se 
inclui desenvolver fornecedores e negociar para obter os melhores preços.
Para Porter (1990), a compreensão da estrutura da indústria e da análise dos 
concorrentes é o foco da estratégia competitiva; transformar essa compreen-
são em vantagem frente aos concorrentes é o alvo da vantagem competitiva. 
Minotto (2003) considera que a análise detalhada da cadeia de valor permite a 
seleção das atividades estratégicas que, se executadas com maior valor ou de 
forma mais adequada, geram vantagem competitiva frente aos concorrentes. 
Christopher (2002) relata que o sucesso do processo é obtido porque o prazo 
no recebimento, na expedição e na fabricação de um produto se iguala ao ciclo 
de pedido, tempo que o cliente está disposto a esperar pela mercadoria. A 
tecnologia da informação (TI) é fator crucial na tarefa de cumprir os objetivos 
acima, gerando assim valor ao cliente. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), 
a cadeia de valor é um modelo utilizado pela empresa a fim de entender seus 
custos e a maneira como deve ser implementada sua estratégia comercial.
A logística na cadeia de valor
O objetivo fi nal de qualquer sistema logístico é satisfazer os clientes. Todos em 
uma organização estão envolvidos com o serviço ao cliente. Mesmo aqueles 
3Cadeia de valor e logística de armazenagem
que não servem diretamente ao cliente externo devem servir bem a quem os 
serve. Em outras palavras, se alguém não serve diretamente ao cliente externo, 
deve servir a algum cliente interno. Segundo Carvalho (2002, p. 31),
[...] logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que 
planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econô-
mico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem 
como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
A logística se apresenta como meio essencial para agregar valor ao pro-
duto ou serviço oferecido ao cliente e se diferenciar no mercado. Para isso, é 
preciso que todo o processo seja coordenado e equilibrado ao longo da cadeia 
de suprimentos.
Relacionada às atividades primárias, a logística de entrada é responsável 
por abastecer a empresa com matéria-prima ou produtos necessários para a 
operação da empresa. Essa atividade se inicia nos fornecedores e envolve o 
controle do recebimento, da descarga e do armazenamento de matéria-prima. 
Também é de responsabilidade da logística de entrada o retorno das embala-
gens, como acontece, por exemplo, na indústria de bebidas.
Nessa fase, o valor começa a ser agregado ao produto e ser transmitido ao 
cliente, em função da qualidade da matéria-prima adquirida para ser transfor-
mada em produto. Auditar os processos dos fornecedores e controlar a qualidade 
dos insumos recebidos são pilares para garantir o padrão desejado do produto. 
Compras e aquisições são as atividades de apoio ligadas diretamente à 
logística de entrada. Desenvolver novos fornecedores é uma forma de garantir 
que os níveis de suprimentos sempre estejam adequados à demanda e, também, 
de atingir o padrão de qualidade esperado na entrada da matéria-prima, além 
de garantir maior poder de negociação nas compras realizadas. 
Já a logística de saída é responsável pela distribuição do produto. Essa 
atividade começa no armazenamento do produto acabado, passa pela separação 
dospedidos e chega na expedição dos produtos para o cliente. A principal 
forma de criar valor ao cliente está na agilidade de atendimento do pedido. 
O atraso na entrega ou o recebimento de um produto errado pode resultar 
na perda do cliente. O Quadro 1 apresenta as 10 principais reclamações de 
clientes do e-commerce, segundo dados do Procon do Rio Grande do Norte.
Cadeia de valor e logística de armazenagem4
 Fonte: Procon RN. 
10 principais problemas
Atraso na entrega 27,06%
Produto não recebido 7,38%
Troca/devolução de produto 5,52%
Propaganda enganosa 4,54%
Estorno do valor pago 4,31%
Produto com defeito 3,33%
Produto errado 3,17%
Mau atendimento no SAC 2,68%
Finalização da compra 1,76%
Divergência de valores 1,4%
 Quadro 1. As 10 principais reclamações de clientes do e-commerce 
No processo de separação ou preparação de pedidos (picking), o produto 
comprado é localizado no estoque do armazém, depois coletado e movi-
mentado no estoque; o produto, então, é embalado, endereçado e segue para 
o transporte. Toda essa etapa é documentada. Os gastos com a etapa de pi-
cking correspondem a até 55% das despesas de operação dos armazéns, e as 
atividades a ela relacionadas exigem uma maior atenção, pois as chances de 
envio de produtos errados são maiores nessa fase. Além disso, o tempo dessa 
atividade contribui consideravelmente para o tempo de fluxo do pedido. O 
uso da tecnologia nas logísticas de entrada e saída, além de reduzir custos, 
otimiza toda a operação, reduzindo o tempo de preparação do pedido. Além 
de redução de custos, proporciona a satisfação do cliente.
O uso do key performance indicator (em português, indicador chave de 
desempenho) é fundamental para medir a performance nas entregas e faz parte 
da boa gestão. Identificar os gargalos na operação de distribuição permite 
definir estratégias para melhorar o processo. Podemos usar alguns indicadores 
e diretrizes na logística de saída que auxiliam no atendimento e na satisfação 
dos clientes e, consequentemente, agregam valor:
  Acuracidade do inventário: informar ao cliente a existência de um 
produto e depois deixar de atendê-lo é um grande erro; por isso, deve-se 
atentar para a acurácia nos dados do estoque.
5Cadeia de valor e logística de armazenagem
  Percentual de atendimento e entregas corretas, ou OTIF (On Time, In 
Full): esse índice mede o percentual de pedidos entregues de acordo 
com a especificação do cliente, no prazo estabelecido. 
  Índice de avarias: mede a quantidade de produtos que foram recebidos 
apresentando danos e avarias.
Terceirizar uma etapa ou toda a logística de saída pode ser uma boa opção 
para criar valor ao cliente. Um bom operador logístico oferece mais tecnolo-
gia, melhores soluções em armazenamento e mão de obra especializada, e o 
resultado é a melhoria no atendimento ao cliente e até a redução de custos. 
O serviço ao cliente é uma arma competitiva e proporciona valor ao cliente, 
tendo como função fornecer “utilidade de tempo e lugar” ao comprador. Não 
há valor nos produtos ou serviços até estarem nas mãos do cliente. O serviço 
ao cliente proporciona pontualidade e confiabilidade na entrega de produtos 
e serviços, de acordo com a expectativa dos clientes, e será o resultado de 
elementos da pré-transação, da transação e da pós-transação.
Os elementos da pré-transação estão associados à importância que a em-
presa atribui ao serviço ao cliente, suas políticas e seus programas de aperfeiço-
amento. Os elementos da transação são diretamente associados ao desempenho 
da função de distribuição física, como a confiabilidade do produto e da entrega. 
Os elementos da pós-transação correspondem ao suporte ao produto em uso 
e aos relacionamentos pós-venda. É importante entender as necessidades de 
cada segmento de mercado, para que se proporcione corretamente a cada 
segmento o serviço ao cliente desejado. Dada a sua importância, é essencial 
para a empresa ter uma política claramente definida em relação ao serviço ao 
cliente. Em especial, deve estar claro que a perda potencial causada pela falta 
de estoques é significativa tanto para os fabricantes quanto para os varejistas.
Custo-preço na cadeia de valor
O serviço ao cliente poderá proporcionar o diferencial entre a oferta de uma 
empresa e a oferta de seus concorrentes. A disponibilidade do produto certo, 
no local e no momento certos e nas quantidades e especifi cações desejadas 
pode determinar a preferência de clientes exigentes, em um mercado onde 
o poder da logística parece estar superando o poder das marcas. Em outras 
palavras, o poder do serviço de suporte ao cliente pode estar se tornando mais 
importante do que o poder da imagem da marca.
Cadeia de valor e logística de armazenagem6
A vantagem competitiva de uma empresa advém da sua capacidade de ofe-
recer mais valor ao cliente do que os seus concorrentes. O valor para o cliente 
é definido como benefícios percebidos/custo total de aquisição e propriedade. 
Em outra perspectiva, o valor para o cliente pode ser visto como: (qualidade 
x serviço) / (custo x tempo). Quanto maior a qualidade da oferta e quanto melhor 
o serviço prestado, maior o benefício percebido. Por outro lado, quanto menor 
o custo de transação do cliente e o tempo de espera, menor o custo total de 
aquisição e propriedade. A logística contribui para aumentar o valor para o 
cliente, proporcionando disponibilidade do produto, menor tempo de espera, 
entre outros serviços ao cliente.
A análise de custos na cadeia de valor é uma prática da gestão estratégica 
de custos (GEC). Para Rocha (1999), os objetivos dessa análise são: 
  detectar oportunidades e ameaças;
  identificar pontos fortes e fracos; 
  detectar oportunidades de diferenciação; 
  identificar os principais determinantes de custo;
  localizar oportunidades de redução de custo nas atividades que não 
agregam valor; 
  comparar com a cadeia de valor dos concorrentes.
As vendas no e-commerce vêm ganhando espaço a cada dia. Um dos grandes 
desafios desse formato de venda está na falta de contato entre o vendedor e 
o consumidor. Essa distância anula o poder de negociação entre as partes. 
Entretanto, as vendas on-line possibilitam que os clientes comparem preços e 
produtos em vários fornecedores simultaneamente. Informações sobre o prazo 
de entrega, o valor do frete e a forma de pagamento também são relevantes 
para a decisão de onde comprar. 
Algumas atividades podem gerar produtos ou serviços que atendem os 
clientes, enquanto outras voltam-se para atender o cliente interno, ou seja, 
algum setor da empresa. Segundo Pereira (1993, p. 228), 
[...] o preço de transferência pode ser entendido como o valor pelo qual é trans-
ferido um produto/serviço entre as diversas áreas e atividades que compõem 
uma empresa, e, conceitualmente, envolve as seguintes noções elementares: 
a) intermediação das relações entre as diversas áreas; e
b) reconhecimento da receita gerada pelas atividades.
7Cadeia de valor e logística de armazenagem
Identificam-se três métodos gerais de determinação dos preços de 
transferência:
  Preço de transferência baseado no custo: quando o preço é definido com 
base nos custos de produção do bem ou serviço em questão, podendo ser 
utilizados os custos reais, orçados ou padrão, por exemplo, dos custos 
variáveis ou dos custos totais.
  Preço de transferência baseado no mercado: nesse caso, o mercado é 
que dita o preço do produto. A definição se baseia em quanto o con-
sumidor está disposto a pagar pelo seu produto. A concorrência é um 
bom parâmetro para essa definição.
  Preço de transferência negociado: quando o preço é determinado em 
função de acordo entre a área que compra e a que vende. Segundo 
Horngren, Foster e Datar (2000), é um critério geralmente empregado 
quando os preços de mercado são instáveis, e as alterações ocorrem 
com frequência.
O marketing também é fundamental para se determinar o valor de um 
produto. Fazer o produto ficar conhecido estimula as vendas e podeaté fazer 
um cliente pagar um preço maior em relação ao produto da concorrência. O 
design de uma embalagem também pode fazer toda a diferença na escolha de 
um produto por parte do consumidor. A embalagem deve despertar o interesse 
do consumidor em adquirir o produto. Uma embalagem bem elaborada e que 
possa ser reutilizada agrega valor ao produto. Indicar a praticidade, a facilidade 
de uso e a conveniência são estratégias para demonstrar os pontos fortes do 
produto em relação aos concorrentes. 
Outro fator que tem peso decisivo na escolha por um produto é a facilidade 
em encontrar locais autorizados para realizar manutenções preventivas ou 
corretivas. O valor gasto nessas intervenções também é crucial na hora de 
decidir qual produto comprar. 
A maneira com que a empresa fabrica os produtos também gera grande 
impacto nos clientes. O consumidor busca, cada vez mais, empresas que 
utilizam os recursos naturais de forma sustentável. Além de melhorar a visão 
da empresa perante o consumidor, o cumprimento da legislação ambiental e 
a redução de emissões de poluentes podem gerar receitas para a empresa por 
meio da reciclagem e de benefícios como o crédito de carbono.
Cadeia de valor e logística de armazenagem8
Créditos de carbono são “certificados” que empresas compram para emitirem gases de 
efeito estufa. Quando a empresa reduz as emissões desses gases, recebe um crédito 
a cada tonelada reduzida. Esses créditos podem ser comercializados para empresas 
que não conseguem diminuir suas emissões.
CARVALHO, J. M. C. Logística. 3. ed. Lisboa: Edições Sílabo, 2002.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégicas para 
a redução de custos e melhorias dos serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.
HITT, M.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. Strategic management: competitiveness and 
globalization. 6. Th. [ S.l]: Thomson Corporation, 2005.
HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Ja-
neiro: LTC, 2000.
MINOTTO R. A estratégia em organizações hospitalares. 2 ed. Porto Alegre:PUCRS, 2003.
PEREIRA, C. A. Estudo de um modelo conceitual de avaliação de desempenhos para gestão 
econômica. 1993. Dissertação (Mestrado em Contabilidade) – FEA/USP, Universidade 
de São Paulo, São Paulo, 1993.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 
Rio de Janeiro: Campus, 1990.
ROCHA, W. Contribuição ao estudo de um modelo conceitual de sistema de informação 
de gestão estratégica. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade). 1999. 149 
p. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São 
Paulo, São Paulo, 1999.
Leituras recomendadas
BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrô nico]. 
4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2014. 
MOURA, R. A. Armazenagem: do recebimento à expedição em almoxarifados ou 
centros de distribuições. 4. ed. São Paulo: Imam, 2006.
MOURA, R. A. Sistemas e técnicas de movimentação e armazenagem de materiais. 6. 
ed. São Paulo: Imam, 2008.
9Cadeia de valor e logística de armazenagem
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Conteúdo:
Catalogação na publicação: Júlia Angst Coelho – CRB 10/1712
B193g Ballou, Ronald H.
Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial 
/ Ronald H. Ballou ; tradução Raul Rubenich. – 5. ed. – Porto Alegre : 
Bookman, 2006.
616 p. ; 28 cm.
ISBN 978-85-363-0591-2
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – Logística. 
I. Título.
CDU 658.7
_Ballou-Ronald_00_Iniciais 4/14/08 12:44 PM Page ii
CAPÍTULO 4 • LOGÍSTICA/CADEIA DE SUPRIMENTOS: SERVIÇO AO CLIENTE 95
paletes, etc.), e para gerenciar reivindicações, queixas e
devoluções. Esses elementos se fazem sentir depois da
venda do produto, mas devem ser planejados nos está-
gios de pré-transação e transação.
Serviço corporativo ao cliente é a soma de todos es-
ses elementos, porque os clientes reagem ao seu mix to-
tal. Obviamente, nem todos os elementos têm o mesmo
nível de importância. Em vista disso, qual deles seria
mais lucrativo gerenciar? As pesquisas a respeito vêm
apresentando resultados interessantes.
Importância Relativa dos Elementos do
Serviço
Sterling e Lambert estudaram detalhadamente a indús-
tria de sistemas e móveis para escritórios, e igualmente
a indústria de plásticos. A partir de um grande número
de variáveis (99 e 112, respectivamente), representando
produto, preço, promoção e distribuição física, conse-
guiram identificar os elementos mais importantes na vi-
são de compradores, clientes e consultores de compras.
Com base nos escores médios de importância apontados
pelos entrevistados em uma escala de 1 a 7, os estudio-
sos classificaram os elementos dos serviços em cada
uma dessas indústrias por ordem de importância, como
aparece na Tabela 4-1. Quanto à indústria de sistemas e
móveis de escritórios, Sterling e Haiden concluíram:
A pesquisa mostrou que a distribuição física (DF/servi-
ço ao cliente) é componente integral e indispensável do
composto mercadológico, além de proporcionar às em-
presas uma oportunidade significativa quanto ao esta-
belecimento de vantagem diferencial no mercado. A
avaliação das 16 variáveis mais importantes pelos dis-
tribuidores, usuários finais e empresas de projeto e de
arquitetura revelou que pelo menos oito dentre elas
eram variáveis de distribuição física/serviço ao cliente.8
Já na indústria de plásticos, nove das 18 variáveis
mais importantes tinham relação com a logística. Entre
as variáveis remanescentes, cinco tinham ligação com a
qualidade dos produtos, duas com o preço e duas com a
equipe de vendas.9
A pesquisa de Sterling e Lambert sem dúvida indica
que a logística dos serviços é a preocupação dominante
entre os clientes das indústrias de sistemas e móveis de
escritório e de plásticos. Embora uma amostragem tão li-
mitada de indústrias possa mostrar-se insuficiente como
prova daquilo que se pretende estabelecer, outros espe-
cialistas têm observado fenômeno semelhante. Em estu-
do similar do mercado secundário de vidros de automó-
veis, Innis e LaLonde constataram que seis dos 10 me-
lhores atributos de serviços ao cliente eram de natureza
logística.10 Puderam verificar, assim, que altas taxas de
preenchimento, freqüência de entrega e informações de
FIGURA 4-1 Elementos do serviço ao cliente.
Fonte: Adaptado de Bernard J. Lalonde and Paul H. Zinszer, “Customer Service As a Com-
ponent of the Distribution System”, Working Paper Series WPS 75-4 (Columbus, OH: The
Ohio State University, College of Administrative Science, February1975).
Elementos de pós- 
transação
• Instalação, garantia,
alterações, consertos,
peças
• Rastreamento do produto
• Queixas e reclamações
dos clientes
• Embalagem
• Substituição temporária de
produtos danificados
Serviço 
ao cliente
Elementos de pré- 
transação
• Compromisso de
procedimento
• Compromisso
entregue ao cliente
• Estrutura
organizacional
• Sistema flexível
• Serviços técnicos
Elementos da transação
• Níveis de estoque
• Pedidos em carteira
• Elementos do ciclo
de pedidos
• Tempo
• Transbordo
• Sistema confiável
• Conveniências do
pedido
• Substituição de
produtos
8 Jay U. Sterling and Douglas M. Lambert, “Customer Service Research:
Past, Present, and Future”, International Journal of Physical Distribution &
Materials Management, Vol. 19, nº 2 (1989), pág. 17.
9 Thomas C. Harrington and Douglas M. Lambert, “Establishing Customer
Service Strategies Within the Marketing Mix: More Empirical Evidence”,
Journal of Business Logistics, Vol. 10, nº 2 (1989), págs. 44-60.
10 Danniel E. Innis and Bernard J. Lalonde, “Customer Service: The Key to
Customer Satisfaction, Customer Loyalty, and Market Share”, Journal of
Business Logistics, Vol. 15, nº 1 (1994), págs. 1-27.
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esaito
Retângulo
96 PARTE II • OBJETIVOS DO SERVIÇO AO CLIENTE
TABELA 4-1 Variáveis do serviço ao cliente classificadas por ordem de importância para duas indústrias
Indústria de sistemas e móveis para escritório Indústria de plásticos
Componentes Componentes
Média/desv. do composto Média/desv. do composto
padrãoª de marketing Descrição padrãoª de marketing Descrição
6,5/0,8 Logística Fabricante entrega na data 
marcada
6,3/0,8 Logística Pedidos atendidos com precisão
6,2/0,9 Produto Qualidade do conjunto e de
projeto compatível com o
preço
6,1/1,0 Preço Preço competitivo
6,1/1,0 Logística Notificação em tempo hábil 
de eventuais atrasos de
embarque
6,1/0,9 Promoção Ação imediata dos 
representantes da fábrica 
em pedidos de assistência
6,0/1,0 Logística Providências com relação às
reclamações quanto ao serviço
ao cliente
5,9/1,1 Logística Consistência no ciclo de pedidos
(pequena variabilidade)
5,9/1,0 Logística Precisão do fabricante na 
estimativa das datas de
embarque
5,9/0,9 Produto Estética e acabamentos gerais
5,9/1,0 Produto Continuidade: produtos 
permanentes
5,9/1,0 Logística Aceitação automática de 
produtos com defeitos
5,8/1,2 Logística Extensão do prazo de entrega
para encomendas rápidas
5,8/1,1 Logística Encomendas entregues
integralmente
5,8/1,1 Logística Encomendas rápidas entregues 
integralmente
5,8/1,1 Preço Política de preços realista, 
consistente
6,6/0,6 Produto As resinas do fornecedor têm 
qualidade permanente
6,5/0,8 Promoção Qualidade da equipe de
vendedores – honestidade
6,4/0,8 Logística Precisão no atendimento das
encomendas (despachado o 
produto especificado)
6,4/0,9 Preço Preços competitivos
6,4/0,9 Produto Resina processável
6,3/1,0 Produto As resinas do fornecedor têm cores
consistentes
6,3/0,8 Logística Prazos de entrega consistentes 
(o vendedor entrega sempre 
na data prevista)
6,3/0,9 Produto As resinas do fornecedor 
apresentam um fluxo 
consistente de fusão
6,3/0,9 Logística Capacidade de despachar pedidos 
emergenciais com rapidez e 
eficiência
6,2/0,9 Logística Informação dada no momento da 
encomenda – previsão da data 
do despacho
6,2/1,0 Logística Notificação de atraso no despacho 
em tempo hábil
6,1/1,0 Preço Qualidade da resina compatível 
com o preço
6,1/1,1 Produto Qualidade geral da resina 
compatível com o preço
6,1/1,1 Logística Informação dada no momento 
da encomenda – previsão da 
data da entrega
6,1/1,0 Logística Providências quanto a reclamações 
(sobre tratamento e embarque 
da encomenda, condições dos 
produtos, etc.)
6,1/1,0 Logística Extensão dos prazos de entrega 
previstos (entre a colocação do 
pedido e a entrega – produtos 
disponíveis)
6,1/1,0 Promoção Qualidade da equipe de vendedores 
– acompanhamento permanente
6,0/1,2 Logística Informação dada na emissão do 
pedido – disponibilidade em 
estoque
Medidos na escala de 1 a 7.
Fonte: Douglas M. Lambert and Thomas C. Harrington, “Establishing Customer Service Strategies Within the Marketing Mix: More Empirical Evidence”, Jour-
nal of Business Logistics, Vol. 10, nº 2 (1989), pág. 50.
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CAPÍTULO 4 • LOGÍSTICA/CADEIA DE SUPRIMENTOS: SERVIÇO AO CLIENTE 97
disponibilidade de estoque, data de embarque projetado
e data de entrega projetada no momento da colocação
do pedido tiveram altos índices de aprovação entre os
clientes revendedores. Além disso, LaLonde e Zinszer
constataram que a disponibilidade de produtos (preen-
chimento do pedido, acurácia do pedido e níveis de esto-
cagem) e o tempo do ciclo de pedido (tempo de trânsito
do pedido e tempo para composição e embarque) consti-
tuíam as maiores preocupações dos clientes, sendo os fa-
tores mais importantes para 63% dos entrevistados nes-
se estudo.11 Marr também fez um estudo abrangendo vá-
rias empresas, chegando aos seguintes resultados:
1. Apenas um dos entrevistados mencionou o cus-
to do serviço.
2. Somente um dos sete elementos mais importantes
estava fora do controle da gerência de distribuição.
3. O mais importante elemento desse serviço foi a
rapidez da entrega.12
A Shycon Associates entrevistou executivos de
compras e distribuição de uma grande área de indústrias
norte-americanas, pedindo-lhes que dessem notas aos
respectivos fornecedores.13 A Figura 4-2 mostra quais,
no entendimento dos entrevistados, as falhas mais co-
muns desses serviços. O atraso na entrega e a variável
logística dos serviços ao cliente responderam por quase
a metade dos problemas apontados, sendo aos produtos
com defeitos atribuídos cerca de um terço de tais pro-
blemas.
Jackson, Keith e Burdick puderam demonstrar a
maneira pela qual os elementos dos serviços assu-
mem graus diferentes de importância, dependendo do
tipo de produto que se estiver comprando.14 Para tan-
to, entrevistaram 254 compradores em 25 empresas
quanto à importância de seis elementos de serviços
de distribuição física. Os resultados estão na Tabela
4-2. Mais uma vez, observe-se a importância relativa
da coerência entre prazo de entrega e da consistência
do tempo de entrega.
Em resumo, os pontos a seguir são considerados os
mais importantes elementos logísticos dos serviços aos
clientes:
• Entrega pontual
• Índice de atendimento dos pedidos*
• Condições dos produtos
• Exatidão da documentação15
TEMPO DO CICLO DO PEDIDO
Os elementos básicos dos serviços ao cliente que o pro-
fissional de logística consegue controlar estão dentro do
conceito do tempo do ciclo de pedido (ou de serviço). O
tempo do ciclo de pedido é definido como o tempo de-
corrido entre o momento de pedido do cliente, a ordem
de compra ou requisição do serviço, e aquele da entre-
ga do produto ou serviço ao cliente. O ciclo do pedido
abrange todos os eventos mensuráveis em tempo do
prazo total para a entrega de uma encomenda. A Figura
4-3 apresenta os componentes típicos de um ciclo de
tempo. Observe-se que os elementos independentes de
um ciclo de pedido são os tempos de transmissão, pro-
cessamento e montagem, disponibilidade de estoque,
tempo de produção e tempo de entrega. São eles direta
ou indiretamente controlados por meio da escolha e do
projeto dos métodos de transmissão do pedido, das po-
FIGURA 4-2 Reclamações mais comuns em matéria de servi-
ços aos clientes.
Fonte: Steven G. Baritz e Lorin Zissman, “Researching Customer Service:
The Right Way”, Proceedings of the National Council of Physical Distri-
bution Management, Vol. II (New Orleans, LA: 25/10/2003), pág. 611.
Produtos ou qualidades 
inadequados 
31%
Bens 
danificados 
12%
Itens 
freqüentemente 
esquecidos 
6%
Atrasos na entrega 
44%
Outros 
7%
11 LaLonde e Zinszer, “Customer Service: Meaning and Measurement”.
12 Norman E. Marr, “Do Managers Really Know What Service Their Custo-
mers Require?”, International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Vol. 24, nº 4 (1994), págs. 24-31.
13 Steven G. Baritz and Lorin Zissman, “Researching Customer Service: The
Right Way”, Proceedings of The National Council of Physicial Distribution
Management, Vol. II (New Orleans, LA: October 25, 1983), págs. 608-619).
14 Donald W. Jackson, Janet E. Keith and Richard K. Burdick, “Examining the
Relative Importance of Physical Distribution Service Elements”, Journal of
Business Logistics, Vol. 7, nº 2 (1986), págs. 14-32.
* N. de R. T.: É o oposto de magnitude da falta de estoques. Em inglês, order
fill rate.
15 James E. Keebler and Karl B. Manrodt, “The State of Logistics Performan-
ce Measurement”, Proceedings of the Council of Logistics Management
(New Orleans, LA: Council of Logistics Management, September 24-27,
2002), págs. 275-281; e Robert Miller, Logistics Tip of the Week, Tips@log-
fac.com (January 8, 2002).
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98 PARTE II • OBJETIVOS DO SERVIÇO AO CLIENTE
TABELA 4-2 Classificação de seis elementos de serviços de distribuição física por tipo de produto 
(1 = mais importante)
Tipo de produto
Capital Capital
intensivoa reduzidob Materiaisc Componentesd InsumoseDesempenho em estoque 2 1 3 3 1
Tempo de entrega 3 3 2 2 3
Consistência da entrega 1 2 1 1 2
Informação sobre andamento 
do pedido 4 5 5 5 5
Embalagem protetora 6 6 6 6 6
Cooperação nos problemas 
de embarque 5 4 4 4 4
a Itens de capital intensivo são mercadorias com vida útil de mais de um ano, não passam a integrar o produto final e têm custo unitário superior a US$ 10 mil.
b Itens de capital reduzido são mercadorias com vida útil de menos de um ano, não passam a integrar o produto final e têm custo unitário entre mil e 10 mil dólares.
c Materiais são bens que passam a integrar o produto final, necessitando para tanto de processamento adicional.
d Componentes são bens que passam a integrar o produto final sem processamento adicional.
c Insumos são bens que não passam a integrar o produto final, sendo apenas utilizados como suporte de sua criação.
Fonte: Adaptado de Donald W. Jackson, Janes E. Keith and Richard K. Burdick, “Examining the Relative Importance of Physical Distribution Service Elements”,
Journal of Business Logistics, Vol. 7, nº 2 (1986), pág. 23.
FIGURA 4-3 Componentes do ciclo do pedido do cliente.
TEMPO TOTAL DO CICLO DO PEDIDO
Transmissão do 
pedido
Processamento e 
montagem do pedido
Tempo de aquisição 
de estoque adicional
Tempo de entrega
a. Consolidação do 
 pedido 
b. Transmissão de pedidos 
 aos armazéns
a. Preparação das 
 faturas 
b. Liberação do crédito
c. Montagem do pedido 
 no armazém
a. Quando estoque 
 inexistente, tempo 
 adicional para adquirir 
 estoque da fábrica
a. Tempo de embarque 
 do armazém
b. Tempo de embarque 
 da fábrica
c. Processamento do 
 embarque pelo cliente
Transmissão 
do pedido 
do cliente
CLIENTE 
loja
ARMAZÉM 
Processamento e montagem 
dos itens do pedido
Transmissão dos itens 
dos pedidos pendentes
FÁBRICA 
Processamento do pedido, montagem 
a partir dos estoques ou produção 
quando há falta de estoques
Entrega 
do pedido
Entrega 
urgente
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CAPÍTULO 4 • LOGÍSTICA/CADEIA DE SUPRIMENTOS: SERVIÇO AO CLIENTE 99
líticas de estocagem, dos procedimentos de processa-
mento de pedidos, dos modais de transporte e dos méto-
dos de programação.
O tempo de transmissão do pedido pode ser com-
posto por diversos elementos, dependendo dos méto-
dos usados para a comunicação do pedido. Um sistema
eletrônico de comunicação “vendedor + comunicação
eletrônica” deveria ter um tempo de transmissão de pe-
dido composto pelo intervalo de tempo em que o ven-
dedor e o escritório retêm o pedido antes de transmiti-
lo e pelo intervalo de tempo em que o pedido está no
canal de transmissão. Um “pedido feito pelo cliente + a
transmissão eletrônica”, teria a duração total de um te-
lefonema, envio de um fax, intercâmbio eletrônico de
dados ou do uso de um site na internet. Às vezes pode
ser importante fator no ciclo do pedido o tempo do
cliente para preenchê-lo ou o intervalo entre as visitas
a ele feitas pelo vendedor.
Outro importante componente do tempo do ciclo de
pedido é o prazo do seu processamento e montagem. O
processamento inclui atividades como preparar a docu-
mentação de embarque, atualizar registros de estoques,
coordenar a liberação de crédito, checar os pedidos pa-
ra verificar eventuais erros, atualizar os clientes e os se-
tores da empresa envolvidos no negócio quanto à situa-
ção do pedido, e encaminhar informação pertinente aos
setores de vendas, produção e contabilidade. A monta-
gem do pedido inclui o tempo necessário à liberação do
embarque para despacho desde a recepção do pedido e
a disponibilização dessa informação para o armazém ou
setor de despacho. Isso exige encontrar a separação do
pedido no estoque, movê-los para a área de despacho,
qualquer tipo de embalagem ou pequeno ajuste de ma-
nufatura, e a consolidação com outros pedidos de desti-
nos semelhantes. Quando não houver disponibilidade
de estoque, o processamento poderá incluir a produção.
Até certo ponto, o processamento e a montagem do
pedido ocorrem simultaneamente, daí não ser o tempo
total investido nessas atividades a soma do tempo gasto
em cada uma delas. Pelo contrário, as duas atividades se
superpõem, com o processamento apenas ligeiramente
à frente da montagem, devido à verificação de erros e ao
trabalho burocrático inicial. A preparação da documen-
tação de embarque e a verificação da disponibilidade de
estoques podem ser realizadas simultaneamente com as
operações de montagem.
A disponibilidade de estoques reflete-se significati-
vamente no tempo total do ciclo do pedido, pois fre-
qüentemente força os fluxos de produtos e de informa-
ções a ocorrer fora do canal estabelecido. Um canal nor-
mal pode ser o abastecimento dos clientes por meio de
um armazém, como mostra a Figura 4-3. Não existindo
ali disponibilidade, usa-se um segundo canal de distri-
buição (de reserva). Por exemplo, um pedido pendente
dos itens em falta no estoque seria encaminhado à fábri-
ca a fim de ser atendido a partir dos estoques desta. Sen-
do os mesmos insuficientes ou inexistentes, prepara-se
uma ordem de produção, e a mercadoria daí originada é
entregue diretamente pela fábrica ao cliente. Outros sis-
temas viáveis de apoio são o transbordo de mercadorias
de um armazém secundário para atender os pedidos
pendentes, ou simplesmente a retenção dos pedidos no
ponto principal de estocagem. O esquema de reserva
mostrado na Figura 4-3 é o de uma empresa de produtos
químicos de alta rotatividade.
O elemento final principal do ciclo do pedido sobre
o qual o profissional de logística tem controle direto é o
tempo de entrega – o tempo exigido para transferir a en-
comenda do ponto de estocagem até o ponto do cliente.
Isso às vezes inclui o tempo de carregar na origem e de
descarga no destino.
Qualquer que seja o cliente, o tempo de recebimen-
to de um pedido é registrado em termos de uma distri-
buição de freqüência bimodal de tempo, como aparece
na Figura 4-4. A distribuição de freqüência é o resulta-
do das distribuições independentes de cada um dos ele-
mentos do ciclo do pedido. A segunda curva reflete o
tempo do ciclo de pedido prolongado em que ocorre um
número significativo de situações de inexistência de es-
toque. O tempo do ciclo do pedido pode ser registrado
quantitativamente em termos estatísticos usuais como a
média, o desvio-padrão e a forma da distribuição de fre-
qüência.
Exemplo
Uma empresa produz determinado bem nos Estados
Unidos e o despacha para um ponto de estocagem em
São Paulo, Brasil, para abastecimento de clientes lo-
cais. O atendimento dos pedidos envolve processamen-
to, manufatura ou suprimento a partir dos estoques ar-
mazenados, consolidação do embarque, transporte in-
terno, transporte marítimo e desembaraço aduaneiro.
Estabelecer o ciclo completo do pedido, desde a repo-
sição dos estoques necessários para o atendimento até
a entrega dos produtos no Brasil, inclui os seguintes
elementos do ciclo e seus tempos estimados. Elaborar
o ciclo do pedido desta forma revela que o suprimento
e o atendimento dos produtos contidos nos pedidos nas
fábricas e armazéns consomem a maior parte (50%) do
tempo do ciclo do pedido, e deveriam ser os alvos das
maiores atenções para se conseguir uma redução no
tempo do ciclo do pedido.
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100 PARTE II • OBJETIVOS DO SERVIÇO AO CLIENTE
Ajustes no Tempo do Ciclo do Pedido
Até este ponto do debate, abordamos situações em que
os elementos do ciclo do pedido operam sem restrições.
Às vezes, porém, surgem oportunidades em que as polí-
ticas de serviços aos clientes acabam destorcendo os pa-
drões normais do tempo do ciclo de pedido. Diversas
dessas políticas, ou diretrizes, derivam das prioridades
no processamento dos pedidos, das condições destes e
das restrições relativas ao seu volume.
Prioridades no Processamento de Pedidos
O tempo do ciclo do pedido de um cliente especial po-
de ser bem diferente daquele que é padrão da empresa,
dependendo das regras de priorização, ou inexistência
delas,estabelecidas para o processamento dos pedidos à
medida em que vão entrando. Distinguir, ou priorizar,
um cliente em relação aos demais pode ser indispensá-
vel quando ocorrerem pedidos em aberto.
Exemplo
Ao longo do processamento de pedidos de seus clien-
tes industriais, uma empresa fabricante de papéis, de
médio porte constatou que, quando ocorria atraso de
de pedidos em carteira e pressão para aprontá-los, o
pessoal do processamento tendia a dar prioridade aos
pedidos menores e menos complicados. Isso, natural-
mente, determinava que os pedidos maiores, daqueles
clientes de grande valia para a empresa, tivessem pro-
cessamento mais demorado que o previsto. A empre-
sa estava assim prolongando seu tempo de ciclo de
pedidos para os clientes mais importantes durante pe-
ríodos de acúmulo em carteira em conseqüência da
aplicação arbitrária de regras do processamento dos
pedidos.
Padrão das Condições dos Pedidos
É possível modificar significativamente um tempo nor-
mal do ciclo do pedido quando as mercadorias enco-
mendadas chegam à sede do cliente danificadas ou inu-
tilizadas. Nem as empresas, menos ainda os clientes, no
entanto, aceitam absorver o alto custo, para as primei-
ras, e o alto preço, para os segundos, da implementação
de medidas visando à eliminação de qualquer probabili-
dade de danificação dos pedidos. Estabelecer padrões
de embalagem, fixar procedimentos de devolução e re-
posição de mercadorias trocadas ou danificadas e unifi-
car as medidas para a monitoração da qualidade dos pe-
Elementos da 
Tempo em dias
distribuição do tempo Mín. Máx. Média
Recebimento do pedido e 
processamento produção/
armazenagem 1 86ª 36
Transporte ao porto de 
consolidação 1 5 2
Consolidação do frete 2 14 7
Coleta da carga 0 1 1
Transporte ao porto 1 2 1
Espera pelo navio 1 4 2
Transporte marítimo 17 20 18
Desconsolidação 3 4 4
Desembaraço aduaneiro 1 4 2
Transporte interno até o 
ponto de estocagem 0 2 1
Totais 27 142 74
ª 90o percentil.
FIGURA 4-4 Distribuição de freqüência para o tempo total do ciclo do pe-
dido e para quando há falta de estoque.
Fr
eq
üê
nc
ia
0
0 Tempo do ciclo do pedido
Distribuição normal 
do tempo do ciclo 
do pedido
Distribuição do tempo do 
ciclo do pedido quando 
ocorre pedidos em aberto
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CAPÍTULO 4 • LOGÍSTICA/CADEIA DE SUPRIMENTOS: SERVIÇO AO CLIENTE 101
didos são providências que determinarão o quanto au-
mentará em média o tempo do ciclo do pedido.
Restrições de Pedidos
Sob determinadas circunstâncias, o profissional de lo-
gística se inclinará pela imposição de tamanho mínimo,
a fim de ter pedidos colocados de acordo com a progra-
mação pré-estabelecida, ou por exigir do cliente o
preenchimento de formulários de pedidos de acordo
com especificações igualmente pré-estabelecidas. São
restrições que possibilitam um enxugamento dos gastos
supérfluos na distribuição das mercadorias. Por exem-
plo, encomendas que cumpram o limite mínimo e cro-
nograma preciso do transporte do produto normalmente
contribuem para reduzir os custos e aumentar a rapidez
das entregas. Há clientes para os quais o tempo real do
ciclo do pedido pode ser aumentado por semelhante
prática. Essa é, no entanto, uma prática que possibilita a
extensão de tal serviço a mercados de baixo volume
que, de outra forma, não seria possível atender com a
freqüência e a confiabilidade desejáveis.
IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO LOGÍSTICO
AO CLIENTE/CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Gerentes de logística podem sentir-se tentados a deixar
de lado os serviços ao cliente, entendendo constituírem
estes uma responsabilidade dos departamentos de mar-
keting ou de vendas. Já pudemos observar que os com-
pradores, sim, reconhecem a importância dos elementos
da logística do serviço ao cliente, considerando-a às ve-
zes maior até que a de preço e qualidade dos produtos e
de outros elementos ligados ao marketing, finanças e
produção. A preocupação fundamental, a essa altura, é
verificar se isso realmente faz, para a empresa vendedo-
ra, alguma diferença capaz de afetar sua rentabilidade.
Até que ponto os serviços influem sobre as vendas e
orientam a fidelização do cliente são questões que pre-
cisamos analisar.
Efeitos dos Serviços sobre as Vendas
Os profissionais de logística durante muito tempo acredi-
taram que o nível dos serviços proporcionados aos clien-
tes tem algum grau de influência sobre as vendas. A ver-
dade é que a logística dos serviços ao cliente representa
um dos elementos do conjunto desses serviços, em que
não há como mensurar exatamente as vendas em relação
aos níveis do nível do serviço logístico, e que os compra-
dores nem sempre manifestam claramente suas preferên-
cias em serviços, nem reagem consistentemente à oferta
de serviços. Isso tipicamente leva os profissionais de lo-
gística a preestabelecer níveis de serviços e, a partir deles,
projetar o canal de suprimento. Não é, naturalmente, o
melhor dos métodos, mas não há dúvida de que é prático.
Já existem provas mais definitivas de que a logísti-
ca dos serviços ao cliente tem impacto sobre as vendas.
Em seu minucioso levantamento e análise dos serviços
ao cliente, Sterling e Lambert conseguiram comprovar
que os serviços de marketing têm efeito sobre a partici-
pação no mercado e que a contribuição dos elementos
do composto mercadológico (produto, preço, promoção
e distribuição de física) à participação no mercado não
é igual.16 Convém lembrar que Sterling e Lambert tam-
bém descobriram que, para os clientes, os elementos
mais importantes dos serviços são os de natureza logís-
tica. Krenn e Shycon concluíram por sua vez, a partir de
entrevistas detalhadas com 300 clientes da GTE/Sylva-
nia, que:
...a distribuição, quando proporciona os níveis apro-
priados de serviços para satisfazer as necessidades
dos clientes, pode levar diretamente a um aumento
nas vendas e na participação no mercado, e, final-
mente, a uma crescente contribuição para os lucros e
o crescimento.17
Observações18
• A International Minerals & Chemicals Corpora-
tion, depois de instituir um abrangente programa
de serviço ao cliente, constatou um aumento de
20% nas vendas e de 21% nos lucros.
• Um fabricante realocou a disposição de sua fábri-
ca, agregando ao seu armazém central instalações
logísticas ao custo de US$ 200 mil, o que resultou
numa redução dos custos de produção avaliada em
US$ 1.400.000,00, com um aumento do lucro lí-
quido no valor de US$ 500.000,00, como resultado
de um aumento anual de vendas de US$ 45 mi-
lhões para US$ 50 milhões.
• Para uma grande rede de varejo com vendas supe-
riores a US$ 1 bilhão, a consolidação dos pontos
de armazenagem em cinco centros de distribuição
deveria, conforme os estudos feitos, produzir uma
redução de US$ 9 milhões nos custos das vendas
16 Sterling and Lambert, “Customer Service Research: Past, Present, and Fu-
ture”, págs. 14-17.
17 John . M. Krenn and Harvey N. Shycon, “Modeling Sales Response of Cus-
tomer Service for More Effective Distribution”, Proceedings of the National
Council of Physical Distribution Management, Vol. I (New Orleans: LA:
October 2-5, 1983), pág. 593.
18 Baseado em James L. Heskett, “Controlling Customer Logistics Service”,
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
Vol. 24, nº 4 (1994), págs. 4-10.
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102 PARTE II • OBJETIVOS DO SERVIÇO AO CLIENTE
(inclusive os custos nacionais de transporte), uma
economia de US$ 4 milhões em custos logísticos, e
um aumento adicional de US$ 10 milhões no lucro
líquido resultante do crescimento geral de US$ 100
milhões nas vendas do varejo.
Baritz e Zissman puderam demonstrar que os
clientes (executivos de compras e distribuição) conse-
guem perceber as diferenças de serviços entre seus
“bons” e “médios” fornecedores.19 Mais precisamen-
te, eles observaram que, quando ocorrem falhas nos
serviços, os compradores normalmente impõem al-
gum tipo de penalidade ao fornecedor responsável.
Essas ações se farão sentir nos custos ou rendas do
fornecedor.Os tipos de penalidades são ilustrados na
Figura 4-5.
Os pesquisadores levantaram elementos suficientes
para concluir seu estudo com esta proclamação relativa
aos efeitos dos serviços sobre as vendas:
As diferenças em desempenho de serviço aos clientes
foram quantificadas como responsáveis por cinco a
seis por cento das variações nas vendas de um forne-
cedor.20
Na mesma linha de pensamento, Blanding declara:
Em mercados industriais, uma redução de 5% nos ní-
veis dos serviços terá como resultado uma queda de
24% nas compras pela base habitual de clientes.21
Por fim, um estudo de Singhal e Hendricks realizado pa-
ra 861 empresas de capital aberto constatou que os pro-
blemas na cadeia de suprimentos têm efeitos negativos
sobre os preços das ações.22 Sempre que uma empresa
revela a existência de problemas na cadeia de suprimen-
tos, como atrasos na produção ou no despacho, os preços
de suas ações tendem a cair de imediato em 9%, ou até o
máximo de 20% num período de seis meses. As seis cau-
sas mais comuns de falhas na cadeia de suprimentos fo-
ram, conforme esse estudo: mudanças exigidas pelos
clientes, dificuldades com a expedição de novos produ-
tos, problemas na produção, problemas com o desenvol-
vimento e problemas relacionados à qualidade.
Efeitos dos Serviços na Fidelização dos
Clientes
Outra modalidade de avaliar a importância dos serviços
ao cliente é o cálculo dos custos ligados à fidelização.
Os serviços logísticos ao cliente são fundamentais nes-
sa área e precisam ser cuidadosamente estabelecidos e
consistentemente proporcionados sempre que se preten-
der garantir essa lealdade. Quando se atenta para o fato
de que 65% dos negócios da empresa são feitos com
seus clientes permanentes,23 fica mais simples entender
a importância de manter uma base de clientes cativos.
Como observou Bender:
Em média, custa seis vezes mais desenvolver um
cliente novo do que conservar um antigo. Do ponto
de vista financeiro, então, os recursos investidos em
atividades de serviços ao cliente proporcionam retor-
no substancialmente mais alto do que os utilizados na
promoção e desenvolvimento de outras ações de atra-
ção de clientes.24
O presidente e CEO da AT&T certamente acredita
nisto, pois, ao reagir à perspectiva do desencadeamento
de uma guerra de tarifas nas comunicações, sentenciou:
O que realmente precisamos é concentrar-nos em
premiar e incentivar a fidelização dos clientes atu-
21 Warren Blanding, “Customer Service Logistics”, Proceedings of the Coun-
cil of Logistics Management, Anaheim, CA: October 5-8, 1986), pág. 367.
Vol. I (February 2001), págs. 21 e seguintes.
22 “Study Links Supply Chain Glitches with Falling Stock Prices”, OR/MS To-
day, Vol. 28 nº Vol. I (February 2001), pág. 21 e seguintes.
23 Idem, pág. 366.
24 Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems (New
York: AMACOM, 1976), pág. 5.
19 Baritz and Zissman, “Researching Customer Service: The Right Way”,
págs. 610-612.
20 Idem, pág. 612.
FIGURA 4-5 Penalidades impostas por compradores a fornece-
dores por falhas nos serviços ao cliente.
Fonte: Steven G. Baritz and Lorin Zissman, “Researching Customer Ser-
vice: The Right Way”, Proceedings of the National Council of Physical
Distribution Management, Vol. II (New Orleans, LA: October 25, 1983),
pág. 611.
9% 
Recusaram-se 
a comprar 
novos artigos
2% 
Recusaram-se 
a apoiar 
promoções
29% 
Reduziram 
o volume
dos negócios
26% 
Advertiram 
o representante
ou o gerente
18% 
Encerraram 
todas as compras 
junto ao fornecedor
16% 
Passaram a 
intercalar as 
compras de 
determinados itens
_Ballou/Ronald_04 18.09.06 10:29 Page 102
esaito
Retângulo
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
LOGISTICA 
E GESTÃO 
DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Marcelo Ribas 
Simões Pires
A logística internacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar as estratégias de globalização.
  Observar o gerenciamento da cadeia de suprimentos global.
  Analisar as considerações operacionais da cadeia de suprimentos 
globais.
Introdução
Neste texto, você vai identificar algumas das principais razões para as 
empresas desenvolverem capacidades globais e que a globalização 
oferece muitas oportunidades e muitos desafios para as operações e 
estratégias da logística e da cadeia de suprimentos. As oportunida-
des incluem o aumento dos mercados e uma gama mais ampla de 
alternativas de fabricação com uma gama de vantagens, absolutas 
ou relativas, em relação aos recursos humanos e recursos materiais. 
Algumas regiões do mundo podem oferecer economia de escala 
significativa graças aos salários baixos, enquanto outras oferece fle-
xibilidade devido à especialização. Os desafios encontrados ao tirar 
vantagens desses benefícios incluem ambientes operacionais logís-
ticos mais exigentes, considerações acerca da segurança e análises 
de custo total mais complexas. Este capítulo ainda discute a funda-
mentação lógica das cadeias de suprimentos globais, as etapas da 
integração da cadeia de suprimentos e termina com as orientações 
para tomar decisões sobre compras globais.
Estratégias de globalização
Nas economias globais, não importa o tamanho, a maioria das empresas tem 
hoje algum nível de operação global. Elas podem trabalhar com matérias-
-primas ou produtos originados de outros países ou ter como clientes em-
presas de outros países. Em muitos casos, as empresas estão envolvidas no 
fornecimento e na entrega global. Muitos acreditam que as empresas operam 
globalmente principalmente pela busca por fornecimento e manufatura mais 
baratos, mas também existem muitas outras razões.
Logistica_U3C8.indd 51Logistica_U3C8.indd 51 21/09/2016 17:26:1821/09/2016 17:26:18
Embora muitos acreditem que a principal motivação para transferir as 
operações de manufatura e cadeia de suprimentos seja recursos e mão de obra 
de baixo custo, a razão muitas vezes é outra. Por exemplo, embora se acredite 
que muitas empresas mudaram a produção para a Ásia e a Índia para pagar 
salários mais baixos, sua principal motivação muitas vezes foi ter acesso a 
mercados em rápida expansão. Ainda que muitos tenham tirado vantagem 
dessa demanda crescente, o aumento da necessidade de funcionários de pro-
dução está elevando os salários nessas regiões bem mais rápido do que no 
mundo desenvolvido.
Com o resultado, o diferencial dos salários está diminuindo, e as empresas 
estão começando a buscar outras fontes de produção de baixo custo. As em-
presas também estão começando a desenvolver recursos de cadeia de supri-
mentos na América do Sul e na África para tirar vantagem da produção de 
baixo custo e da proximidade do mundo desenvolvido.
As operações globais da cadeia de suprimentos estão se tornando, direta 
ou indiretamente, a regra para a maioria das empresas. As compras e o mer-
cado globais oferecem muitas oportunidades para melhorar o desempenho 
da empresa, especialmente em termos de receita, volume e participação de 
mercado.
A globalização da cadeia de suprimentos pode ser caracterizada utili-
zando-se quatro estratégias: (1) nenhuma estratégia internacional; (2) estra-
tégia doméstica múltipla; (3) estratégia global; e (4) estratégia transnacional. 
São discutidas a seguir as características e as implicações na cadeia de supri-
mentos de cada estágio.
A primeira caracteriza as empresas que não têm uma estratégia interna-
cional e descreve as empresas envolvidas apenas em operações domésticas. 
Pode haver algumas transações internacionais na forma de terceirização ou 
entrega, mas não há uma estratégia sistêmica ou um plano para organizar ou 
aumentar as operações internacionais. A vantagem das operações puramente 
domésticas é que elas minimizam consideravelmente a complexidade e há 
uma necessidade mínima de coordenação entre a cadeia de suprimentos e as 
outras funções da empresa.As desvantagens de não ter uma estratégia inter-
nacional são a dificuldade de responder aos clientes que operam globalmente 
e o crescimento limitado aos mercados locais.
A segunda, que é a estratégia doméstica múltipla, caracteriza as empresas 
que operam em vários países, tendo o país sede como dominante. Com essa 
estratégia, as empresas costumam ter cadeias de suprimento distintas e par-
cialmente autônomas em cada região do globo. Por exemplo, se uma empresa 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos52
Logistica_U3C8.indd 52Logistica_U3C8.indd 52 21/09/2016 17:26:1821/09/2016 17:26:18
for sediada nos Estados Unidos, todas as atividades realizadas fora do país 
são internacionais e frequentemente são tratadas como secundárias em re-
lação às operações domésticas. Geralmente as operações internacionais são 
utilizadas para apoiar as operações domésticas, particularmente quanto ao 
suprimento de matérias-primas e bens para revenda. Nesse caso, as operações 
logísticas e da cadeia de suprimentos dentro de cada região são independentes 
das outras. A vantagem de uma estratégia doméstica múltipla é que a empresa 
pode se concentrar nos mercados locais, minimizando ao mesmo tempo as 
necessidades de coordenação geral. Por exemplo, uma empresa pode se con-
centrar em mercados-chave emergentes, diminuindo ao mesmo tempo a com-
plexidade operacional entre os mercados. As desvantagens de uma estratégia 
doméstica múltipla são: ela não responde bem aos clientes globais e é difícil 
desenvolver economias de escala.
A terceira, sobre operações globais, implica operações que ultrapassam 
fronteiras com alguma customização para o mercado local. Normalmente 
há uma única sede que coordena as operações globais, mas as atividades lo-
gísticas e da cadeia de suprimento ocorrem em regiões do mundo inteiro. 
Geralmente cada região ou país se concentra nas características do mercado 
regional. Embora haja motivação para coordenar as atividades da cadeia de 
suprimentos entre as regiões, não há um grande foco na redução da com-
plexidade da marca, fabricação e logística. Por exemplo, produtos similares 
podem ser criados em várias regiões, com uma preocupação mínima quanto 
à redução da complexidade da fabricação e dos componentes. As transações 
entre regiões ou países diferentes costumam ser tratadas como transferên-
cias internas da empresa ou como relações pontuais cliente-fornecedor. Nor-
malmente a integração mais avançada nessas organizações ocorre com as 
finanças integradas globalmente. Outras formas de integração, como o de-
senvolvimento de produtos, o marketing, a cadeia de suprimentos e o plane-
jamento, são menos comuns. As vantagens das operações globais são a capa-
cidade de se concentrar em vários mercados locais, satisfazer as necessidades 
dos clientes locais e a capacidade em tirar vantagem das marcas e produtos 
globais. Já as desvantagens são a sua dificuldade para responder de maneira 
integrada aos clientes globais e não ser escalável.
A quarta estratégia, a transnacional, caracteriza as empresas que mantêm 
operações regionais em todo o globo e usam estruturas centrais que aumentam 
a eficácia das atividades da empresa, além do seu desempenho. Embora ge-
ralmente ainda existam operações regionais, diferentes atividades podem se 
situar em regiões distintas para garantir uma ampla visão global. Por exemplo, 
53A logística internacional
Logistica_U3C8.indd 53Logistica_U3C8.indd 53 21/09/2016 17:26:1821/09/2016 17:26:18
as operações financeiras podem se situar em regiões como a Europa e os 
Estados Unidos, enquanto a produção e as compras poderiam estar na Ásia. 
O objetivo é gerenciar as atividades na região onde é possível coordenar ou 
executar melhor essas atividades.
Para saber mais sobre o tema, leia o trecho selecionado – Estratégias de globalização – 
da obra Gestão logística da cadeia de suprimentos (BOWERSOX et al., 2014, p. 279).
Gerenciando a cadeia de suprimentos global
Para uma integração da cadeia de suprimentos global, um sistema logís-
tico eficaz é absolutamente essencial para o fornecimento, a manufatura e 
o comércio global bem-sucedidos, embora ele também seja importante para 
a integração da cadeia de suprimentos doméstica. A logística doméstica se 
concentra em realizar atividades de movimentação e armazenamento para 
apoiar a integração da cadeia de suprimentos em um ambiente relativamente 
controlado. A logística global precisa apoiar operações em uma variedade de 
cenários nacionais, políticos e econômicos diferentes, ao mesmo tempo que 
lida com o aumento da incerteza associada à distância, demanda, diversidade 
e documentação no comércio internacional. Os desafios operacionais dos sis-
temas logísticos globais variam de maneira significativa em cada grande re-
gião global. O desafio logístico norte-americano é o de uma ampla geografia, 
com muitas opções flexíveis de transporte e pouca necessidade de documen-
tação aduaneira.
Para melhorar a capacidade global de uma empresa, a gerência de logística 
precisa considerar cinco grandes diferenças entre operações domésticas e in-
ternacionais: (1) estrutura do ciclo de atividades; (2) transportes; (3) conside-
rações operacionais; (4) integração dos sistemas de informação; e (5) alianças. 
Essas considerações devem, então, ser incorporadas à estratégia operacional 
global da empresa.
A duração do ciclo de atividades é uma grande diferença entre as ope-
rações domésticas e as internacionais. Em vez de tempos em trânsito de 1 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos54
Logistica_U3C8.indd 54Logistica_U3C8.indd 54 21/09/2016 17:26:1821/09/2016 17:26:18
a 5 dias e ciclos de atividades de 2 a 10 dias ao todo, os ciclos de atividades 
globais muitas vezes duram semanas ou meses. Por exemplo, é comum os for-
necedores de peças automotivas do Círculo do Pacífico levarem 60 dias desde 
a libração do pedido até a entrega física em uma instalação de produção nos 
Estados Unidos. De modo semelhante, artigos de vestuário podem levar de 30 
a 60 dias desde a libração do pedido até que sejam recebidos em um depósito 
de distribuição nos Estados Unidos.
As razões que levam a esse tempo longo entre o pedido e a entrega são 
os atrasos nas comunicações, os requisitos financeiros, os requisitos espe-
ciais de embalagem, a programação de frete transoceânico, o tempo perdido 
em trânsito lento e a liberação alfandegária. A comunicação pode atrasar por 
causa das diferenças de fuso horário e idioma. Os atrasos financeiros são 
causados pelas exigências de tradução de cartas de crédito e pelas diferenças 
de moeda. Embalagens especiais podem ser necessárias para proteger os pro-
dutos de danos em trânsito pela alta umidade, temperatura e outras condições 
climáticas. Depois que um produto é colocado em um contêiner, ele deve ser 
agendado para movimentação até os portos e de um porto para outro com 
capacidade adequada de manuseio. Esse processo de agendamento pode levar 
até 30 dias se os portos de origem e destino não estiverem localizados em 
linhas movimentadas ou se os navios que vão para o porto desejado não ti-
verem o equipamento necessário. O tempo de trânsito, depois que o navio 
está a caminho, varia de 10 a 21 dias. Os atrasos em portos são frequentes 
porque os navios precisam esperar que outras embarcações descarreguem e 
liberem as instalações do porto. A liberação alfandegária pode estender ainda 
mais o tempo total. É cada vez mais comum utilizar meios eletrônicos para 
pré-liberar as cargas de produtos na alfândega antes da chegada em portos 
internacionais, mas o tempo do ciclo de atividades ainda é grande. Problemas 
de segurança podem gerar atrasos adicionais. Outro problema é a disponi-
bilidade restrita de contêineres. A movimentação da Ásia para os Estados 
Unidos geralmente é desequilibrada, já que mais material é importado para 
os Estados Unidos do que exportado para a Ásia. Como resultado, existe uma 
grande demanda de contêineres para movimentar produtos da Ásiapara os 
Estados Unidos, mas pouca motivação para enviá-los de volta. Isso demonstra 
como o comércio desequilibrado, seja doméstico ou internacional, pode au-
mentar a complexidade das operações logísticas.
Esses fatores fazem os ciclos de atividades logísticas internacionais serem 
mais longos, menos consistentes e menos flexíveis do que nas operações do-
mésticas típicas. Essa falta de consistência torna o planejamento e a coorde-
55A logística internacional
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nação mais difíceis. A determinação do status da carga e a antecipação da 
chegada também exige muito mais esforços. O ciclo de atividades mais longo 
também resulta em um maior comprometimento de ativos, já que há um es-
toque significativo em trânsito.
Figura 1. Estratégias de globalização.
Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 281).
Considerações operacionais da cadeia de 
suprimentos globais
Existem inúmeras considerações operacionais para apoiar as cadeias de supri-
mentos globais. A primeira é que as operações internacionais normalmente 
exigem diversos idiomas tanto para os produtos quanto para a documentação. 
Um produto técnico, como um computador ou calculadora, deve ter caracte-
rísticas locais, como idioma e caracteres do teclado tanto no produto quanto 
em seus manuais. De um ponto de vista logístico, as diferenças nos idiomas 
aumentam bastante a complexidade, já que um produto é limitado a um país 
específico por conta de ser personalizado para um idioma. Por exemplo, 
ainda que a Europa Ocidental seja muito menor do que os Estados Unidos 
em termos geográficos, ela exige relativamente mais estoque para apoiar os 
esforços de marketing, uma vez que podem ser necessários estoques sepa-
rados para acomodar diversos idiomas. Embora a proliferação de produtos 
Logística e gestão da cadeia de suprimentos56
Logistica_U3C8.indd 56Logistica_U3C8.indd 56 21/09/2016 17:26:1821/09/2016 17:26:18
por causa de requisitos de linguagem tenha sido reduzida utilizando-se emba-
lagens em diversos idiomas e estratégia de postponement, essas práticas nem 
sempre são aceitáveis. Alguns consumidores relutam em aceitar produtos que 
não estejam em embalagens em seu idioma nativo. Além das implicações do 
idioma do produto, as operações internacionais podem exigir documentação 
em diversas línguas para cada país onde a carga deve passar. Embora o inglês 
seja padrão no comércio, alguns países exigem que a documentação de trans-
portes e aduaneira seja fornecida no idioma local. Isso aumenta o tempo e o 
esforço das operações internacionais, já que documentos complexos precisam 
ser traduzidos antes do carregamento. Essas dificuldades de comunicação e 
documentação podem ser superadas por meio de transações eletrônicas pa-
dronizadas.
A segunda consideração operacional é formada por ajustes nacionais, 
como em características de desempenho, características técnicas, considera-
ções ambientais e requisitos de segurança. As diferenças nas características 
de desempenho incluem funções específicas dos produtos, como restrições 
de velocidade ou de processos. As características técnicas incluem tomadas 
de energia, documentação e sistema métrico. As considerações ambientais 
incluem produtos químicos que podem ser usados ou o tipo e a quantidade de 
resíduo gerado. Requisitos de segurança incluem desligamento automático e 
documentação especializada. Embora possam não ser indispensáveis, as pe-
quenas diferenças de requisitos entre países podem aumentar muito o número 
de itens necessários e, consequentemente, os níveis de estoque. A terceira 
consideração operacional é a grande quantidade de documentação neces-
sária para as operações internacionais. As operações domésticas geralmente 
podem ser realizadas apenas com o uso de uma fatura e um conhecimento de 
carregamento, mas as operações internacionais exigem uma documentação 
substancial, apresentando o conteúdo dos pedidos, meios de transporte, finan-
ciamento e controle governamental.
A quarta consideração operacional é a alta incidência de negócios à base 
de troca e de incentivos drawback (tipo de incentivo governamental às expor-
tações) encontrados em algumas situações internacionais. Muitas empresas 
preferem transações em dinheiro, mas os negócios à base de troca são im-
portantes. Em essência, nos negócios à base de troca um vendedor concorda 
em receber produtos como pagamento ou comprar produtos do comprador 
como parte de um acordo de vendas. Ainda que esses acordos tenham conse-
quências financeiras, eles também têm grandes implicações para a logística 
e o marketing quanto ao manejo dos produtos recebidos como pagamento. 
57A logística internacional
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Drawback descreve situações em que uma empresa paga um imposto alfan-
degário para importar produtos de um país estrangeiro, mas o imposto pago 
pode ser reembolsado ou devolvido se os próprios itens ou um produto com-
parável forem exportados. Por exemplo, a Pepsi fornecia xarope ao governo 
soviético, que engarrafava e comercializava o refrigerante praticamente sem 
controle nenhum por parte da Pepsi. Em troca, a Pepsi recebia os direitos 
exclusivos de distribuição da vodca russa Stolichnaya nos Estados Unidos. 
Esses direitos exclusivos exigiam apoio logístico e de marketing.
Para saber mais sobre o tema, leia o trecho selecionado – Considerações operacionais 
da cadeia de suprimentos globais – da obra Gestão logística da cadeia de suprimentos 
(BOWERSOX et al., 2014, p. 284).
1. A primeira estratégia de logística 
internacional caracteriza as empresas 
que não têm uma estratégia inter-
nacional e descreve as empresas 
envolvidas apenas em: 
a) Gerenciamento local.
b) Estratégias internacionais.
c) Operações de suprimentos 
externo.
d) Operações domésticas.
e) Vendas ao mercado externo.
2. Um exemplo de vantagem de 
uma estratégia doméstica múltipla 
é que a empresa pode se con-
centrar: 
a) Nos clientes externos.
b) Nas vendas de exportações.
c) Nos fabricantes externos.
d) Na busca de novos mercados.
e) Nos mercados locais.
3. As razões que levam a esse tempo 
longo entre o pedido e a entrega são 
os atrasos: 
a) Nas documentações.
b) Nas comunicações.
c) Nas entregas das matérias-primas.
d) Do material em trânsito.
e) Dos serviços logísticos.
4. Existem inúmeras considerações 
operacionais para apoiar as cadeias 
de suprimentos globais. A primeira 
é que as operações internacionais 
normalmente exigem: 
a) Clientes em potencial.
b) Estoques diversos.
c) Fornecedores externos.
d) Diversos idiomas.
e) Vários parceiros de negócio.
5. Sendo uma das alternativas para 
melhorar a capacidade global de 
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BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
uma empresa, a gerência de logística 
precisa considerar: 
a) A capacidade de estoques.
b) A integração dos sistemas de 
informação.
c) O gerenciamento do cliente.
d) As políticas de estoque e de-
manda.
e) As entregas em atraso.
59A logística internacional
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