PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO - Temas 1 a 10

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ASSESSORIA
DE IMPRENSA 
Tércio Saccol
Planejamento de 
comunicação 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar as etapas do planejamento de comunicação.
  Apresentar metodologias de diagnósticos de problemas.
  Definir a estrutura de um plano de comunicação.
Introdução
Com a transformação socioeconômica e cultural pela qual a globalização 
e os avanços tecnológicos nos fazem passar, a ideia de comunicação 
feita por mera sensação ou experiência deve dar lugar a um plano que 
exige organização, pesquisa, estatística, referência e técnica. Equipes de 
comunicação, marketing e outros departamentos devem ter todas as 
etapas da construção de um projeto ou ação de comunicação pensadas, 
organizadas e hierarquizadas. 
 Neste capítulo, você vai compreender como se dá a construção do 
planejamento de comunicação integrada de uma organização. Você vai 
verificar quais aspectos norteiam a lógica de planejamento de empresas 
e como diferentes autores abordam a construção desse planejamento 
comunicacional visando a um desenvolvimento sustentável e integrado. 
Também serão expostas metodologias para diagnosticar e entender 
eventuais problemas e situações com as quais as estratégias de comuni-
cação devem lidar. Por fim, você vai conferir alguns aspectos importantes 
que compõem o plano de ação na área de comunicação, seja ele pensado 
para vender algo, mudar um posicionamento ou mesmo fortalecer a 
identidade de uma marca. 
1 Como planejar a comunicação de uma 
empresa? 
O planejamento é uma espécie de guia para qualquer empresa. Aliás, nós 
usamos todos os dias a ideia de planejamento, seja para fazer escolhas, como 
uma viagem, seja para atos mais simples, como a entrega de um trabalho. O 
planejamento é um processo que mostra caminhos a serem seguidos de forma 
mais efi ciente e efi caz, usando os recursos e esforços certos.
Diferentes autores trazem perspectivas e categorizações distintas de plane-
jamento, de acordo com o propósito das empresas. O planejamento estratégico 
envolve pensar metas e objetivos para um prazo de médio a longo. O planeja-
mento tático é de médio prazo e estipula recursos e pessoas para atingir uma 
meta. Já o planejamento financeiro envolve, como o nome diz, uma lógica 
de recursos materiais e pode usar ferramentas como o PDCA (dos termos em 
inglês plan, do, check, act, ou planejar, fazer, checar e agir).
Kunsch (2009) leciona que o planejamento é algo que faz parte da adminis-
tração de forma geral. É a partir de um planejamento que se busca eficiência, 
eficácia e efetividade. Embora diferentes áreas contem com estratégias, conceitos 
e até classificações distintas, podemos dizer que fazer um planejamento é buscar 
organizar uma ação em torno de objetivos, para alcançar um ou mais resultados.
Isso não é diferente quando falamos em planejamento de comunicação. 
Nesse sentido, é importante entender a complexidade da comunicação, não 
apenas enquanto disciplina, área de estudo ou área profissional, mas de forma 
abrangente. Conceitos como emissor, receptor, interatividade, opinião pública, 
nicho e massa, em algum momento, farão parte do planejamento e desenho 
estratégico comunicacional de uma empresa ou organização. Para Kunsch 
(2009), a ideia de comunicação organizacional corresponde a uma visão 
abrangente da comunicação nas organizações, envolvendo a comunicação 
administrativa, interna, institucional e mercadológica em um mix chamado 
de comunicação integrada. 
A comunicação organizacional vai muito além de um setor ou departamento 
que produz e transmite informações. Temos que ver a comunicação como um 
fenômeno inerente à natureza das organizações e que acontece em diferentes 
dimensões, como a humana, instrumental e estratégica, e sob fortes influências 
conjunturais e dos contextos econômicos, sociais, políticos, culturais e tec-
nológicos (KUNSCH, 2009, p. 112). 
Para que se executem estratégias, práticas e propostas de comunicação, é 
necessário avaliar como se dá a comunicação em determinada organização, 
Planejamento de comunicação2
por meio de pesquisas e auditorias de comunicação. Ainda, é necessário 
entender como se configura a cultura organizacional e identificar o capital 
intelectual que há nas organizações. É muito importante contar com a avalia-
ção de profissionais capacitados tecnicamente na área de comunicação para 
conduzir esse processo. 
Vasconcelos (2009, p. 35) leciona que o primeiro passo de um planeja-
mento de comunicação é “[…] encontrar a solução de um problema colhendo 
informações recentes, avaliando percepções e diagnosticando a situação do 
momento”. Bueno (2009) acrescenta que devemos separar a ideia de política 
de comunicação da noção de plano de comunicação. Enquanto a política de 
comunicação faz referência ao compromisso da organização na comunicação 
com os seus stakeholders, o plano de comunicação manifesta uma lógica 
prática, operacional, com objetivos para um período específico. Uma política 
de comunicação precisa ter algumas ideias bastante claras antes mesmo de 
ser desenvolvida. Segundo Bueno (2009), seu desenvolvimento deve contar 
com as etapas descritas a seguir.
1. Fixar os conceitos de comunicação de forma definitiva na estratégia 
da empresa. 
2. Definir os públicos da organização, compreendendo seus perfis, como 
eles interagem e o quão importantes são para a organização — isso 
porque há públicos mais importantes do que outros, mesmo entre os 
públicos internos (considerados, em regra, mais relevantes do que os 
externos). Detalhar esses públicos pode demandar auditorias, sondagens 
de opinião ou, ainda, instrumentos que permitam verificar o que os 
públicos pensam sobre a instituição. 
3. Fazer um diagnóstico da situação da comunicação interna e externa da 
organização. Afinal, para quem e como a empresa está se comunicando? 
Os canais estão sendo eficazes? As mensagens estão chegando aos 
públicos? Elas são contínuas ou apenas esporádicas? Essas perguntas e 
muitas outras, dentro de uma construção técnica/científica, permitirão 
reconhecer se há problemas na comunicação (por exemplo, se as men-
sagens não estão chegando, se há diferenças entre o que é dito interna 
e externamente, se os canais são inadequados, se a comunicação usa 
uma linguagem ultrapassada etc.). Com esse diagnóstico, será possível 
sugerir ações de diferentes escalas e prazos dentro de um plano de 
comunicação. 
4. Formalizar um documento para consolidar informações, conceitos, 
valores e diretrizes, para acompanhar a construção da proposta de 
3Planejamento de comunicação
comunicação. É claro que isso vai demandar uma discussão, já que 
qualquer plano de comunicação deve levar em conta as diferentes áreas 
de uma organização, como marketing, finanças, recursos humanos, 
comunicação, gerência etc. Sugere-se que seja um profissional de co-
municação a guiar esse processo, tendo em vista sua expertise, sua 
formação e seu propósito. 
5. Divulgar a política de comunicação para todos os elementos da or-
ganização. Esse documento precisa ter compartilhamento. Não há 
regra sobre como isso deve ser feito, porque estamos falando aqui de 
organizações de diferentes segmentos, portes, propostas e áreas. É 
possível, e até provável, que a política de comunicação gere discussões 
e até documentos adicionais. Como lembra Bueno (2009, p. 317):
No Brasil, geralmente, esses documentos têm dito respeito a relacionamento 
com a mídia (os manuais de assessoria de imprensa), à legitimação do projeto 
de identidade visual ou mesmo a orientações mais detalhadas sobre publicações 
institucionais: apoio, patrocínio e participação em eventos etc. 
6. Promover a avaliação permanente, sempre tendo em vista que pode ser 
necessário mudar e realinhar essa política de acordo com mudanças 
externas, internas ou comunicacionais. 
No que tange ao plano de comunicação, Argenti (2006) propõe como 
primeira parte da construção de uma estratégia de comunicação empresarial: determinar os objetivos da comunicação; 
  decidir quais recursos estão disponíveis para alcançar tais objetivos; 
  diagnosticar a reputação da organização. 
Para traçar os objetivos, o autor propõe que seja perguntado “O que a 
organização espera de cada público-alvo como resultado da comunicação?” 
(ARGENTI, 2006, p. 30). Na discussão sobre os recursos disponíveis, é 
necessário levar em conta dinheiro, recursos humanos e tempo. Quando 
o autor se refere a recursos humanos, destaca o fato de que, muitas vezes, 
existem poucos funcionários dedicados ao trabalho na área de comunicação 
das empresas. Há ainda o fator tempo, que também está associado à gestão, 
à cultura e à operacionalização das rotinas da empresa. Por fim, é necessário 
avaliar, mensurar e diagnosticar a reputação da organização em questão. 
A reputação é importante para que seja estabelecido um planejamento de 
comunicação coerente. 
Planejamento de comunicação4
Para objetivos simples, isso não é problema; mas, em outros casos, a credibi-
lidade da imagem que a organização construiu junto a um público específico 
pode fazer grande diferença para determinar o sucesso ou o fracasso da 
empresa na consecução de seus objetivos. As empresas estão, cada vez mais, 
reconhecendo esse fato e dedicando os recursos necessários para avaliar sua 
reputação empresarial (ARGENTI, 2006, p. 33).
Há um segundo conjunto de questões que podem ser feitas, segundo Ar-
genti (2006): 
  qual ou quais são os públicos-alvo da sua organização;
  o que os públicos pensam sobre a organização;
  o que cada um sabe sobre a comunicação. 
Determinar o público-alvo, embora seja fundamental, não é tão simples 
como se pode supor. Além disso, públicos mudam com o tempo, por cir-
cunstâncias econômicas, sociais ou até geográficas. Argenti (2006, p. 33) 
alerta ainda que “[...] também é importante reconhecer que os públicos-alvo 
interagem entre si e que uma empresa, às vezes, deve trabalhar um tipo de 
público para chegar a outro”.
Depois dessa identificação, é hora de analisar o que cada público pensa 
sobre a organização. Afinal, a confiança na empresa facilita a comunicação, 
seja ela com o objetivo de vender, fortalecer a marca ou anunciar algo. Mas não 
é só isso. É preciso também conhecer o que os públicos sabem sobre o tema 
envolvido na comunicação. Por exemplo, suponha uma empresa de educação 
executiva que passa a trabalhar com organização de eventos. O quanto o público 
interno habituado com um serviço sabe sobre o outro? Qual é a impressão 
sobre o novo serviço? O que pensam do serviço em geral? 
Argenti (2006) acrescenta que, a partir daí, será possível determinar o 
modo de transmitir a mensagem. Para isso, será necessário selecionar os 
canais adequados (imprensa, eventos, meio digital, redes sociais, publicidade, 
marketing direto etc.) e elaborar a mensagem com cautela e critério. 
2 Diagnóstico de problemas
Ao falarmos sobre diagnóstico, estamos apontando, distinguindo ou mesmo 
identifi cando soluções, problemas ou condições. O diagnóstico é fundamental 
para o planejamento, citado anteriormente, dando subsídios para o poder de 
decisão. É o resultado de análises, pesquisas, estudos e levantamentos em 
5Planejamento de comunicação
diferentes espectros da organização, que permitirá compreender problemas de 
comunicação tanto dentro da organização quanto com seus públicos externos. 
É importante lembrar de que relações sociais e organizacionais se dão de 
forma complexa. Assim, na área de comunicação, fazer um diagnóstico não 
consiste em uma ação em linha reta, em que algo tem início, meio e fi m, sem 
qualquer interferência.
Para Lupetti (2007, p. 45), “[…] o diagnóstico de comunicação apontará 
os principais pontos revelados pelo estudo, comparando-os aos concorrentes 
de mercado. Ele servirá para detectar um diferencial sobre os concorrentes e 
posteriormente traçar as estratégias para ter vantagens competitivas”. A autora 
acrescenta que o diagnóstico de comunicação tem sempre o objetivo de buscar 
soluções para determinado problema encontrado. Para tanto, é necessário fazer 
a análise dos ambientes interno e externo, incluindo aí mercado e concorrência, 
e a análise da matriz SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses, 
opportunities e threats, ou forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
A matriz SWOT é uma técnica de planejamento estratégico muito usada para auxiliar 
empresas a identificar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças no ambiente de 
negócios ou no planejamento de projetos.
Para Lupetti (2007), o primeiro passo para fazer o diagnóstico é definir 
os indicadores de sucesso, ligados às vantagens competitivas que ajudam a 
organização a se posicionar perante seus concorrentes. Uma vez que esses 
indicadores estejam evidentes, segundo a autora, deve ser criada uma tabela 
para entender melhor a posição da empresa e dos seus concorrentes, conforme 
apresentado no Quadro 1. 
Planejamento de comunicação6
 Fonte: Adaptado de Lupetti (2007). 
Indicadores 
de sucesso Marca A Marca B Marca C
Share of market
Share of mind
Posicionamento
Tecnologia
Mídia
Agilidade
Relacionamento
Site
Satisfação
 Quadro 1. Modelo de tabela para diagnóstico 
Para Kunsch (2009), o diagnóstico situacional é a parte do planejamento de 
comunicação que deve trazer indicativos de ameaças, demandas e oportunida-
des do ambiente externo; também envolve olhar para o nível de resposta que 
uma organização possui em relação às suas possibilidades e fraquezas. A autora 
também propõe o uso da análise SWOT e acrescenta ainda como proposta o 
uso da teoria apreciativa ou investigação apreciativa. Segundo a autora, “[…] 
essa teoria se caracteriza como pós-modernista e muito mais construtiva. É um 
novo modelo de gestão para mudanças e uma forma interpretativa de pesquisar 
a realidade social e a situação a ser planejada” (KUNSCH, 2009, p. 119). O 
Quadro 2 compara o método tradicional de diagnóstico e a teoria apreciativa.
7Planejamento de comunicação
 Fonte: Adaptado de Kunsch (2009). 
Método tradicional Teoria apreciativa
  Identificação de problemas
  Análise de causas
  Plano de ação (tratamentos)
  Descobrir o melhor que existe
  Imaginar o que pode chegar a ser
  Construir o que deveria ser
Planejamento básico: uma 
organização é um problema 
que tem de ser solucionado
Planejamento básico: uma 
organização é um livro aberto 
que está por ser escrito
 Quadro 2. Comparação entre o método tradicional de diagnóstico e a teoria apreciativa 
Kunsch (2009) acrescenta que essa proposta valoriza aspectos construtivos. 
Assim, seria uma forma de complementar outras maneiras de pesquisa-ação. 
Com as descobertas dessa análise, busca-se revelar a capacidade positiva das 
pessoas. A fase sonho tenta valorizar as ideias e a criatividade das pessoas no 
que elas e a organização têm de melhor. Na fase de desenho ou planejamento, 
pensam-se ações para a mudança e a execução, fortalecendo-se a capacidade 
de ação. 
Corrêa (2006) entende que o diagnóstico parte de uma junção de informa-
ções sobre os ambientes externo e interno. O autor também propõe a análise 
SWOT como um importante método para o diagnóstico. Embora seja um autor 
mais ligado à publicidade, Corrêa (2006, p. 238) reforça que “[…] a finalidade 
do diagnóstico da situação é compreender o que está ou poderá acontecer, para 
saber o que precisa ser defendido pela nossa comunicação e o que poderá ser 
atacado para enfrentar a ação da concorrência ou tomar uma iniciativa antes 
das outras marcas”. 
Há ainda outras perspectivas sobre diagnóstico. O design thinking, uma 
expressão em inglês que podemos traduzir livremente como “pensamento do 
design”, é utilizado para gerar um modelo mental, como o usado por designers 
para desenvolver ideias, contribuir com os negócios e promover o bem-estar 
social. Segundo Brown e Katz (2010), esse processo conquista muitas pessoas 
nas organizações e pode ser aplicado em diversos tipos de organização, pro-
blemase causas. Isso porque ele envolve a inovação, que é um instrumento 
de estratégia nas empresas. 
Brown e Katz (2010) lecionam que, a partir do estudo da forma de pensar do 
designer, compreendeu-se que o ser humano sempre era colocado no centro do 
processo, o que os autores chamam de processo human centered. Eles reforçam 
Planejamento de comunicação8
que o processo de design tem como objetivo produzir algo desejável para o 
sujeito, ao mesmo tempo que é tecnologicamente praticável e rentável para 
os negócios. Para Brown e Katz (2010), mudar a cultura de uma organização 
é fazer os colaboradores se tornarem design thinkers, incentivando a cultura 
da experiência no ambiente interno da organização. Isso significa oferecer 
ações de envolvimento em soluções de problemas e mostrar aos colaboradores 
a importância da abordagem centrada no ser humano e da experimentação. 
Para tanto, os autores preveem como etapas:
1. imersão, em que se entende o problema como um desafio, propondo 
que as pessoas observem, sintam e aprendam;
2. ideação, com imersão em possíveis soluções para o desafio; e 
3. implementação, com o caminho da ideia até a solução do desafio ou 
problema. 
Também é importante a avaliação do projeto, para ponderar se as soluções 
pensadas atendem às necessidades da empresa ou do usuário. 
3 Como fazer um plano de comunicação? 
Destacamos no início do capítulo que o planejamento deve ser parte de uma 
defi nição estratégica da organização, levando em conta seus aspectos internos, 
seu posicionamento, seus objetivos e suas metas. O plano é um documento 
estratégico, que demanda atualização e está alinhado com diferentes aspectos 
da comunicação, incluindo o alinhamento de visão, missão e valores. Costa e 
Talarico (1996, p. 213) defi nem plano de comunicação como:
[...] o conjunto de estudos, análises e estabelecimentos de objetivos que de-
vem ser atingidos através das ações de comunicação, definição das formas 
existentes neste campo para atingir esses objetivos, ou seja, das estratégias 
específicas de comunicação, e, a elaboração dos planos de cada uma dessas 
estratégias específicas (propaganda, publicidade/relações públicas e assessoria 
de imprensa, promoção de vendas/de persuasão ou com fins institucionais e 
de merchandising etc.) denominados planos de ação. 
Dessa forma, o plano de comunicação pode ajudar a garantir que deter-
minada organização envie mensagens de forma clara e específica, possibili-
tando alcançar resultados mensuráveis e positivos. Embora seja trabalhoso, 
é importante que cada etapa seja bastante refletida, organizada, planejada e 
9Planejamento de comunicação
discutida, sob pena de alguma etapa comprometer o resultado macro esta-
belecido inicialmente. O plano deve materializar o planejamento, seja para 
uma ação de curto prazo ou para uma construção em um período mais longo. 
4 Etapas de um plano de comunicação
O primeiro estágio é exatamente o que apontamos anteriormente: diagnos-
ticar, pensar, discutir. Trata-se da análise da situação da organização, do 
projeto ou do problema. O diagnóstico é o momento em que os profi ssionais 
da comunicação terão uma ideia das forças, das fraquezas, dos concorrentes, 
da estrutura mercadológica, dos fatores que infl uenciam o ambiente e dos 
objetivos da comunicação. É necessário, a partir daí, conhecer efetivamente 
os públicos, sejam eles internos ou externos. 
Depois disso, é a vez da orientação estratégica, ou alinhamento estraté-
gico. O que se deseja alcançar com os planos de comunicação? Quais são as 
metas? Quanto tempo há disponível para que se execute essa ideia e que tipo 
de contingências já se pode prever? Quanto mais dados houver para nortear 
essa orientação, melhor. 
Uma vez que o diagnóstico esteja claro e a orientação estratégica esteja 
definida, é a vez de escolher quais meios e ferramentas serão utilizados para 
alcançar as metas e os objetivos. Devemos lembrar sempre das limitações 
de cada empresa em relação a tempo, dinheiro e recursos humanos. Não há 
uma fórmula para a escolha dos meios, já que cada empresa ou organização 
trabalhará com o que faz mais sentido para si. Uma empresa de vendas, por 
exemplo, pode usar o telemarketing como um canal. Uma agência de comu-
nicação pode criar estratégias de conteúdo por meio de marketing digital. 
Uma indústria pode propor uma reconfiguração da comunicação interna ou 
da sua propaganda, por exemplo. Os canais devem ser debatidos com rigor, 
cientificidade e estatística, sempre com a finalidade de tornar o processo de 
comunicação o mais objetivo e rigoroso possível.
Então, é hora de elaborar a mensagem. Essa etapa pode ser chamada de 
construção da mensagem, orientação criativa, brainstorm para mensagem, 
dentre outras denominações; o importante é que se compreenda a mensagem. 
Como ela será pensada, quais imagens, textos e conteúdos serão transmitidos 
e qual linguagem será usada? De nada adiantará escolher os canais certos se 
não houver uma maneira apropriada de “costurar” esse conteúdo. Isso nos leva 
à próxima etapa do plano. Pessoas não são instituições engessadas; estamos 
todos suscetíveis a mudanças de percepção, gosto, comportamento, sensação. 
Planejamento de comunicação10
Antes de emitir as mensagens, é importante testar, verificar sua eficácia. Isso 
ajudará a corrigir e ajustar o plano antes de eventuais falhas. 
Uma vez que esses passos estejam constituídos, é hora de elaborar o orça-
mento e alinhar o plano juntamente com as áreas responsáveis pelos recursos 
dentro da organização. É necessário verificar a compatibilidade do plano à 
realidade da organização; caso exista limitação de recursos, como ocorre 
com frequência, deve-se olhar para o que é prioritário diante do volume de 
tempo, dinheiro e capacidade pessoal disponível. Embora o orçamento seja 
feito previamente por algumas empresas, o mais importante é que haja sinergia 
entre a área de comunicação e o setor financeiro da organização. 
Por fim, como ocorre em qualquer planejamento, é necessário avaliar os 
resultados, verificar se as metas e os objetivos traçados inicialmente foram 
alcançados e conferir como foi a reação diante dos estímulos. Isso varia de 
acordo com a empresa, os autores, as agências, os profissionais e as escolhas 
do plano. Como colocado, há ainda ferramentas para identificar públicos, 
determinar objetivos, criar mensagens, analisar canais e avaliar posterior-
mente. Essa avaliação deve ser perene, recorrente e sistêmica, olhando para 
diferentes agentes. 
Um plano de comunicação integrada pode conter algumas páginas ou ser 
um documento oficial, no caso de um grande e estratégico momento para a 
organização, por exemplo. A Figura 1 apresenta as etapas de um plano de 
comunicação integrada.
Figura 1. Etapas do plano de comunicação integrada. 
Fonte: Adaptada de Doin (2019).
Identificação
dos
públicos
de
interesse
Determinar
os objetivos
da
comunicação
Desenvolver
a mensagem
Selecionar
os canais de
comunicação
Definir o
orçamento
total da
comunicação
Decidir o
composto
da
comunicação
Medir e
avaliar
os
resultados
Administrar e coordenar o
processo de comunicação
integrada (on e off-line)
11Planejamento de comunicação
ARGENTI, P. A. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e repu-
tação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
BROWN, T.; KATZ, B. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim 
das velhas ideias. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
BUENO, W. C. Comunicação empresarial: políticas e estratégias. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2009.
CORRÊA, R. Comunicação integrada de marketing: uma visão global. Rio de Janeiro: 
Editora Saraiva, 2006.
COSTA, A. R.; TALARICO, E. G. Marketing promocional: descobrindo os segredos do 
mercado. São Paulo: Atlas, 1996.
DOIN, E. As etapas do planejamento de comunicação integrada – parte I. Repertório 
Marketing & Talks, 2019. Disponível em: https://repertoriotalks.com.br/repertorio-de-
-artigos/etapas-do-planejamento-de-comunicacao-integrada/.Acesso em: 9 jan. 2020.
KUNSCH, M. M. K. (org.). Comunicação organizacional: histórico, fundamentos e pro-
cessos. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. v. 1.
LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicação mercadológica. São Paulo: Thomson 
Learning, 2007.
VASCONCELOS, L. R. Planejamento de comunicação integrada: manual de sobrevivência 
para as organizações do século XXI. São Paulo: Summus Editorial, 2009.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Planejamento de comunicação12
COMUNICAÇÃO 
MERCADOLÓGICA
Nanci Maziero Trevisan
Comunicação integrada 
de marketing
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir comunicação integrada de marketing.
 � Descrever as etapas de elaboração de um plano de comunicação 
integrada de marketing.
 � Reconhecer o impacto das decisões de comunicação integrada de 
marketing no resultado das campanhas da marca.
Introdução
O planejamento da comunicação mercadológica, afetado pela trans-
formação digital, exige uma visão ampla, integrada e conectada com 
o comportamento do consumidor e dos públicos de interesse de uma 
organização.
Neste capítulo, você vai estudar a comunicação integrada de 
marketing e ver de que maneira ela impacta os resultados mercado-
lógicos. Como você vai ver, tal impacto ocorre desde a construção do 
diferencial competitivo da empresa até a criação de uma identidade 
sustentável para uma marca, produto ou serviço. Além disso, você vai 
conhecer as etapas para a elaboração de um plano de comunicação 
integrada de marketing realmente focado em estimular o engajamento 
dos públicos com a marca.
1 Comunicação integrada de marketing: 
visão 360º da comunicação mercadológica
Todos os dias, ao acordar, milhões de pessoas em todo o mundo checam suas 
mensagens no WhatsApp, rolam suas timelines para ver as atualizações e 
publicam seus stories com cenas de seu cotidiano. Nada disso é novidade 
para você, que está conectado e integrado às novas tecnologias. Talvez você 
até tenha uma conta no TikTok ou prefira o Twitter. O fato é que você e uma 
parcela significativa da população mundial estão conectados a diversos canais 
simultaneamente. Como você certamente já sabe, as empresas não ignoram isso.
A transformação digital modificou o cenário da comunicação nas organi-
zações. Todas as vertentes foram afetadas, inclusive a comunicação adminis-
trativa, a interna, a institucional e a mercadológica. Por isso, hoje a integração 
da comunicação é essencial para a empresa que deseja construir sua imagem 
e seu relacionamento junto aos seus públicos de interesse.
Há, no entanto, uma diferença entre a comunicação integrada de marketing e 
a comunicação organizacional integrada, tratada pela área de relações públicas. 
A comunicação organizacional integrada tem como objetivo alcançar sinergia 
e alinhamento entre todas as vertentes da comunicação organizacional e está 
ligada aos altos escalões da organização. Saad (2009) observa que, em sua 
essência, a comunicação organizacional tem como função a integração de 
canais e ferramentas para que a organização se comunique de forma alinhada 
e integrada com os diferentes públicos de interesse. Nesse sentido, destaca 
a autora, todas as possibilidades de estabelecer relacionamentos e contatos 
precisam alinhar-se sob a mesma visão estratégica, sob um discurso uniforme 
e sob mensagens coerentes.
Na comunicação organizacional integrada, comunicação interna, comuni-
cação administrativa, comunicação institucional e comunicação mercadológica 
são vistas como vertentes distintas, com funções e ferramentas diferentes. 
Contudo, todas estão subordinadas a uma estratégia única que tem como 
ponto de partida a missão, a visão e os valores organizacionais. Saad (2009) 
observa que essa perspectiva se aplica à presença digital e não digital de uma 
organização. Assim, na comunicação organizacional integrada, as bases 
da comunicação estão relacionadas à cultura e à imagem organizacionais, 
ao propósito e à intenção da comunicação com os públicos de interesse, bem 
como aos conteúdos ou mensagens prioritárias.
Comunicação integrada de marketing2
Esse conjunto de informações sobre a empresa a ser transmitido aos pú-
blicos de interesse é, sob a gestão da comunicação organizacional integrada, 
transformado, aplicado e customizado de acordo com a característica, a função 
e a responsabilidade de cada vertente. Inclui-se aqui a possibilidade de que 
essa troca de informações seja intermediada pelas tecnologias digitais.
A comunicação organizacional integrada é responsável pelo alinhamento 
entre as comunicações interna, administrativa, institucional e também mer-
cadológica, por meios digitais ou não digitais, buscando garantir a expressão 
adequada das mensagens da organização. A comunicação mercadológica 
está subordinada às diretrizes da comunicação organizacional integrada pois 
é parte importante da comunicação de uma empresa ou marca. Porém, está 
ligada ao departamento de marketing pois se responsabiliza pela comunicação 
com objetivos mercadológicos, por isso é também chamada de “comunicação 
integrada de marketing”.
A comunicação integrada de marketing está ligada ao departamento de 
marketing e tem como foco principal as relações com o mercado consumidor 
e outros públicos de interesse, sempre com foco nos objetivos mercadológi-
cos de uma empresa. Essa comunicação é uma das variáveis controláveis de 
marketing, antes chamada de “promoção”, incluída entre os clássicos 4Ps 
de marketing. Sua função e as ferramentas que utiliza se ampliaram com a 
inclusão da comunicação digital por meio da web, do celular e das mídias 
sociais (PINHEIRO; GULLO, 2013).
A comunicação integrada de marketing se aplica a uma visão integradora, 
conectada, trans e multimidiática dos esforços de comunicação mercadológica. 
Está em jogo uma perspectiva de múltiplos canais com o objetivo de estabe-
lecer pontos de contato entre marca e consumidor, além de outros públicos, 
como influenciadores, fornecedores, distribuidores e meios de comunicação.
A comunicação mercadológica faz parte, então, da comunicação organiza-
cional, mas é executada pela área de marketing da empresa, por isso é chamada 
de “comunicação integrada de marketing”. “Comunicação mercadológica” 
e “comunicação integrada de marketing” são duas denominações para o mesmo 
conjunto de ações. A comunicação integrada de marketing é, então, aquela que 
envolve avaliação, planejamento, execução, controle e mensuração de todas as 
ferramentas e ações de comunicação associadas aos objetivos mercadológicos 
e à construção de relacionamento com o mercado consumidor. Apesar disso, 
ela pode desenvolver ações com foco nos colaboradores e também contribuir 
para a criação ou manutenção da imagem institucional da empresa (PINHEIRO; 
GULLO, 2013; ROCHA; TREVISAN, 2018).
3Comunicação integrada de marketing
A comunicação integrada de marketing tem como foco a viabilização dos 
objetivos mercadológicos da empresa na sua relação com o mercado consumidor 
e seus integrantes. Estas são algumas das ferramentas de comunicação que 
fazem parte da comunicação integrada de marketing: propaganda, marketing 
direto, promoção de vendas, marketing digital e merchandising. A comunicação 
integrada de marketing também pode utilizar relações públicas e assessoria de 
imprensa, por exemplo, para a comunicação de produtos, serviços e marcas.
A comunicação integrada de marketing tem nas diretrizes de comunicação 
da organização (como missão, visão, valores e propósito) as bases da comu-
nicação que deve ser estabelecida com o mercado consumidor. Isso ocorre 
precisamenteporque esse setor é uma das áreas fundamentais da comunicação 
de uma organização. Mas a comunicação integrada de marketing também 
precisa dar conta dos objetivos específicos relacionados à marca, como po-
sicionamento, valor agregado, diferencial competitivo, atributos de produto, 
envolvimento e engajamento com o consumidor, exposição do produto no 
ponto de vendas, etc. Estão em jogo, portanto, atividades bastante específicas.
A Associação Brasileira de Anunciantes (ABA) propõe 10 princípios para 
a integração da comunicação mercadológica. No entanto, foco no compor-
tamento do consumidor, segmentação, constante inovação e priorização do 
relacionamento são hoje essenciais quando se pensa na comunicação como 
um projeto, e não apenas como jobs isolados. A seguir, veja os 10 princípios 
elencados pela ABA (2014).
1. Pense a comunicação como projetos, não apenas como jobs.
2. Privilegie a qualidade e a excelência na execução das ações.
3. Entenda o papel da marca.
4. Conheça em profundidade os públicos de interesse.
5. Foque a construção de relacionamentos.
6. Utilize meios de comunicação adequadamente segmentados.
7. Privilegie o alinhamento do conteúdo criativo.
8. Componha uma equipe de marketing capaz de liderar os fornecedores 
de comunicação.
9. Tenha equipes multidisciplinares dentro e fora da empresa.
10. Mantenha-se em movimento, inove e surpreenda.
Comunicação integrada de marketing4
Você pode observar que foco na marca, entendimento dos públicos de inte-
resse (entre eles o público consumidor) e visão multidisciplinar da comunicação 
são essenciais para essa integração, de acordo com o proposto pela ABA.
A principal razão para que o departamento de marketing pense suas es-
tratégias de comunicação de forma integrada consiste no fato de que, para 
o público (seja ele qual for), no ponto de vendas, na televisão ou no celular, 
a marca que se relaciona com ele e lhe oferece produtos e serviços é a mesma. 
Como a marca é a mesma, deve se comportar da mesma forma, defender os 
mesmos valores e ter o mesmo tom de voz.
Hoje, com a imensa variedade de meios de comunicação, formatos e con-
teúdos existentes, é imprescindível alinhar o discurso da marca. Além disso, 
o objetivo principal do marketing é alcançar o maior número de pontos de 
contato (touch points) entre marca e consumidor, e isso pode acontecer em 
todos os lugares e canais. Em casa, no celular, na rua, nas lojas, em um evento: 
são muitas as oportunidades que uma marca tem de estabelecer um contato 
positivo com o consumidor.
A comunicação integrada de marketing precisa ter essa visão 360º, ou 
seja, mapear a jornada do consumidor e identificar oportunidades preciosas 
de proporcionar a ele uma ótima experiência, seja de compra, de navegação 
ou simplesmente de impacto positivo nas suas atividades cotidianas. Há di-
versas oportunidades de a marca estabelecer contato com o consumidor; 
essas oportunidades são chamadas de “touch points”. O consumidor espera 
poder comprar em qualquer canal de vendas, e seu contato com a marca se 
dá em diferentes locais, todos os dias. Propagandas na televisão, aplicativos 
para celular, embalagens e pontos de vendas, sites, canais de atendimento e 
atendimento ao consumidor pelas mídias sociais são oportunidades que a 
marca tem de oferecer ao consumidor uma ótima experiência.
Em síntese, por meio de anúncios na televisão, patrocinando programas 
culturais e esportivos, anunciando no metrô, postando nas mídias sociais ou 
desenvolvendo aplicativos, a empresa pode estabelecer contato com o con-
sumidor e favorecer o envolvimento e o engajamento dele com a sua marca. 
Para que esse engajamento e esse envolvimento ocorram, é essencial uma 
visão ampla, multidisciplinar, integrada, interativa e transmidiática da marca 
sobre suas ações de comunicação e sua relação com os públicos de interesse. 
O caminho para fazer com que isso aconteça é o planejamento integrado da 
comunicação de marketing. É isso que você vai estudar a seguir.
5Comunicação integrada de marketing
Quer aprender mais sobre touch points? Leia o artigo “Touch point: entenda o que são os 
pontos de contato na experiência do cliente”, da empresa especializada em marketing 
digital Rock Content. O artigo explica o que são pontos de contato e esclarece por que 
eles são importantes. Além disso, mostra como gerir os pontos de contato e elenca 
as vantagens de utilizá-los ao definir estratégias de marketing e comunicação. Para 
encontrar o texto, utilize o seu site de buscas favorito.
2 Plano de comunicação integrada de marketing
Em qualquer planejamento, de uma viagem no final de semana ao plano de 
marketing, a primeira coisa a ser feita é compreender o cenário. No caso da 
viagem, pode-se acessar um canal de informações de tempo para saber se vai 
fazer calor, frio ou chover. Assim, é possível escolher as roupas adequadas 
para a viagem, certo? No plano de marketing, a primeira coisa que os profis-
sionais devem fazer é compreender a empresa, o mercado em que ela atua, 
a sua concorrência e os seus públicos de interesse. Em seguida, eles podem 
traçar as estratégias e as ações táticas a serem executadas, distribuindo-as 
em um cronograma. Por fim, podem definir como as ações serão avaliadas e, 
após o plano ser implementado, avaliá-las e medi-las criteriosamente a fim de 
verificar o que deu certo e o que não foi tão bem assim, para que as correções 
necessárias sejam realizadas.
O plano de comunicação integrada de marketing começa com a pesquisa, 
a avaliação e a compreensão do cenário presente da empresa por meio do 
entendimento da organização, da marca, do produto ou serviço, do mercado, 
dos concorrentes e dos consumidores. Em seguida, deve-se traçar as estratégias 
e as ações a serem implementadas, definindo o que será medido e como isso 
será feito. Após a implementação do plano, um acompanhamento criterioso 
permite avaliar o que deu certo e efetuar correções a tempo de otimizar o 
investimento. A seguir, no Quadro 1, veja como essas etapas se organizam 
(ROCHA; TREVISAN, 2018).
Comunicação integrada de marketing6
Fonte: Adaptado de Rocha e Trevisan (2018).
Ti
po
 d
e 
pl
an
o
Pré-plano Plano Pós-plano
O
bj
et
iv
o Entender a empresa, 
o mercado e o 
consumidor.
Traçar o plano e 
definir objetivos, 
estratégias e táticas.
Medir, avaliar, corrigir.
El
em
en
to
s 
en
vo
lv
id
os
 � Organização — 
forças e fraquezas
 � Mercado — 
oportunidades e 
ameaças
 � Públicos de 
interesse
 � Consumidor/
usuário
 � Posicionamento e 
relação de marca
 � Objetivos 
organizacionais e 
mercadológicos
 � Objetivos de 
comunicação 
(macro e 
micro de cada 
ferramenta)
 � Ferramentas de 
coordenação dos 
esforços em um 
cronograma
 � Objetivos de 
cada ação
 � Ação e 
responsabilidades
 � Métricas e 
indicadores de 
desempenho 
(key performance 
indicator [KPIs])
 � Definição das 
métricas de 
desempenho de 
cada ferramenta/
ação e das 
responsabilidades
 � Mensuração, 
análise e 
comparação
 � Revisão de ações e 
planejamento
Quadro 1. Plano de comunicação integrada de marketing
A seguir, você vai conhecer melhor cada uma das etapas que devem compor 
o plano de comunicação integrada de marketing.
7Comunicação integrada de marketing
Pré-plano: cenário presente
O objetivo dessa etapa é alcançar um diagnóstico preciso dos problemas da 
organização, de seus produtos, serviços e marcas. Compreender o cenário 
presente torna as estratégias e táticas mais claras e alinhadas aos reais pro-
blemas enfrentados. A etapa de pré-plano envolve pelo menos quatro fases. 
Veja a seguir.
1. Criação, modificação ou reiteração/reforço da missão, da visão, dos 
valores e dos objetivos organizacionais, itens que devem nortear e 
servir de base para a comunicação.
2. Análise da situação da empresa/organização, da marca, do mercado e 
dos concorrentes.
3. Pesquisa, avaliação e definição dos públicos de interesse, incluindo 
público consumidor.
4. Diagnóstico, que consiste em, a partir das informações colhidase 
avaliadas, identificar os problemas que a comunicação é capaz de 
resolver e outros que se aplicam aos outros Ps de marketing (produto, 
preço e ponto de venda).
A etapa de pré-plano é essencial para que se possa:
 � compreender a empresa, a marca, os produtos e/ou os serviços, bem 
como os concorrentes diretos e indiretos (suas forças e fraquezas);
 � analisar o mercado de atuação para avaliar oportunidades e ameaças;
 � entender o posicionamento do produto, serviço ou marca;
 � identificar os públicos de interesse, o que inclui qualificar o público-
-alvo em dados demográficos e comportamentais e traçar a sua jornada 
de compras.
A elaboração do plano, realizada em seguida, terá mais eficiência se a 
etapa de pré-plano for bem executada. Por isso, é muito importante reunir 
e ter as informações disponíveis no sistema de informações de marketing. 
Se for o caso, deve-se aplicar pesquisas de mercado ou coletar dados que 
possam realmente traduzir o cenário de atuação em número tal que expresse 
a real situação da empresa, do produto e da marca.
Comunicação integrada de marketing8
A etapa de pré-plano consiste em uma análise sistemática e acurada das 
informações passadas e presentes relativas à empresa, à marca, aos produtos e 
aos serviços, de forma que se possa chegar a um diagnóstico mais preciso, ou 
seja, entender quais são os problemas que a comunicação deve e pode resolver.
Uma vez que o setor de marketing obtém uma visão clara de sua situação 
presente e considera os objetivos para o futuro de curto, médio e longo prazos, 
a tarefa de traçar as estratégias torna-se mais coerente, embora nem sempre 
fácil. Depois de diagnosticar claramente os problemas mercadológicos e de 
comunicação enfrentados pela empresa, pode-se seguir para a próxima etapa: 
a elaboração do plano de comunicação integrada, em que são traçadas as 
estratégias e as ações táticas a serem utilizadas.
Plano: mix de comunicação e ações
A partir do diagnóstico realizado na fase anterior (pré-plano), o setor de ma-
rketing identifica quais problemas são efetivamente de comunicação e quais 
são de outras áreas. Como exemplo, considere que muitas vezes uma empresa 
perde participação de mercado não porque sua comunicação não é eficiente, 
mas porque tem problemas para colocar seu produto no ponto de vendas. Esse 
é um problema de distribuição, e não de comunicação. Assim, quando se 
fala de situações que a comunicação pode resolver, estão em jogo problemas 
ligados à capacidade da empresa de chamar a atenção do consumidor, gerar 
interesse pelos seus produtos e serviços, estimular o desejo e a intenção de 
compra e levar o consumidor à ação de compra.
Essas quatro etapas são chamadas de “AIDA”, um acrônimo formado a 
partir das palavras “atenção”, “interesse”, “desejo” e “ação” (SAMPAIO, 
2013; SANT’ANNA; ROCHA; GARCIA, 2015). Veja na Figura 1, a seguir.
Figura 1. AIDA.
Fonte: Adaptada de Sampaio (2013) e Sant’Anna, Rocha e Garcia (2015).
9Comunicação integrada de marketing
Atenção, interesse, desejo e ação sintetizam a função de marketing e vendas em relação 
a um produto ou serviço. Tal função consiste em entender o comportamento de compra 
do consumidor e criar ações que permitam estimular esse comportamento. A ideia 
é chamar a atenção para o produto ou serviço em qualquer canal em que isso seja 
necessário, gerar interesse com ofertas adequadas às necessidades do consumidor, 
estimular o desejo pelo produto ou serviço e, finalmente, implementar atividades 
que levem o consumidor à ação de compra. AIDA é um conceito pautado na jornada 
de compras do consumidor.
Para saber mais sobre esse assunto, confira o artigo “Ainda AIDA? Uma revisão histó-
rico-crítica da hierarquia dos efeitos publicitários”, de Rodolfo Rorato Londero (2018).
A etapa de plano consiste na elaboração efetiva do planejamento de comu-
nicação integrada. O plano contém as fases elencadas a seguir.
1. Definição dos objetivos de comunicação, isto é, do que se pretende 
alcançar com as ações de comunicação integrada de marketing.
2. Definição do orçamento de comunicação (budget).
3. Definição das estratégias de comunicação, que consiste em selecionar 
o melhor mix de comunicação (ou composto de comunicação) para 
atender aos objetivos propostos inicialmente. Lembre-se de que o mix de 
comunicação de marketing pode envolver uma ou mais das ferramentas 
de comunicação, como propaganda, promoção de vendas, marketing 
direto, marketing digital e merchandising.
4. Definição das ações a serem executadas em cada ferramenta, dis-
tribuindo-as em um cronograma (espaço de tempo) e atribuindo um 
orçamento a cada uma delas.
5. Definição das métricas, que implica selecionar a forma como serão 
avaliadas e mensuradas cada uma das ações propostas, incluindo o 
uso de software e pesquisa de mercado para avaliação de desempenho.
Uma vez alinhado e aprovado o plano de comunicação integrada de marke-
ting, é a hora de selecionar os fornecedores que colocarão o plano em prática. 
Isso implica a seleção, se já não houver, da agência de propaganda que vai 
realizar a campanha de propaganda, da agência de promoção e marketing digital 
ou de todos os atores que serão necessários (lembre-se de que o departamento 
de marketing não executa as ações).
Comunicação integrada de marketing10
Com o plano colocado em prática, as métricas definidas e o modo como 
as ações serão avaliadas determinado, cada fornecedor é orientado a fazer 
a avaliação e elaborar relatórios de suas ações. Ao mesmo tempo, o setor de 
marketing também acompanha os resultados de comunicação e de vendas. 
Essa etapa que ocorre ao longo da execução das ações e após o término do 
período em que as ações foram planejadas chama-se “pós-plano”.
Pós-plano: medir, avaliar, corrigir
Quando as ações estão sendo implementadas, o setor de marketing e os forne-
cedores já devem ter definido os instrumentos de medição que serão usados, 
por exemplo, relatórios analíticos para marketing digital e mídias sociais, 
pesquisa de comunicação para campanhas de propaganda ou mesmo pesquisa 
relativa ao volume de vendas (no caso de promoção). A definição, a construção 
e a implementação dos instrumentos de avaliação acontecem na execução das 
ações de comunicação. A etapa de pós-plano é tão essencial quanto as outras, 
porque permite avaliar a eficácia e a eficiência do que foi planejado.
A etapa de pós-plano se inicia no exato momento em que as ações planejadas 
começam a acontecer. Ela consiste em avaliar cada ação e o conjunto delas, 
verificando se os objetivos traçados estão sendo alcançados. A avaliação 
criteriosa ao longo do plano permite correções em tempo real (para algumas 
ferramentas) e permite entender o que pode ser feito melhor no próximo plano 
a ser implementado. Observe os elementos que compõem essa etapa (ROCHA; 
TREVISAN, 2018):
 � instrumentos de medição (definição, construção e implementação);
 � instrumentos de mensuração (relatórios comparativos diários, semanais, 
mensais, etc.);
 � instrumentos de avaliação;
 � instrumentos de correção e replanejamento de ações.
Também é possível solicitar aos fornecedores, como a agência de propa-
ganda, que entregue relatórios diários, semanais ou mensais. Isso é importante 
para que se possa estabelecer comparativos e observar o desenvolvimento de 
uma campanha publicitária, por exemplo. Com essas informações, ao longo 
da implementação das ações, é possível fazer correções até em tempo real, 
o que possibilita ampliar os resultados em termos de audiência, engajamento, 
envolvimento e mesmo participação de mercado e volume de vendas.
11Comunicação integrada de marketing
Após o término do período em que as ações são realizadas, um relatório 
final possibilita que as decisões tomadas sejam avaliadas. Isso permite que, 
no futuro, no próximo plano de comunicação integrada, ações mais adequadas 
sejam realizadas, descartando o que não deu certo e ampliando o que foi bom.
Como você viu, o plano de comunicação integrada de marketing érealizado em três 
etapas. Essa proposta de estrutura de plano é uma das possíveis, já que cada empresa 
pode ter seu próprio modo de desenvolver seu plano de comunicação integrada 
de marketing. Nas leituras indicadas ao final do capítulo, você encontra diferentes 
modelos. No entanto, as etapas de pré-plano, plano e pós-plano sempre existirão na 
ordem que você viu aqui.
3 Comunicação integrada: realmente faz 
diferença?
Será que realmente faz diferença planejar a comunicação de marketing de 
forma integrada? Como é possível reconhecer o impacto das decisões de 
comunicação integrada de marketing no resultado das campanhas da marca? 
Você pode avaliar essas questões a partir de dois pontos de vista: do público 
e das empresas. Veja a seguir.
 � Público: imagine que você está realizando suas atividades cotidianas, 
acessando suas mídias sociais, navegando em sites, andando de metrô ou 
ônibus, ou simplesmente andando em uma grande avenida. Para você, 
não importa se você viu determinada marca em um painel no metrô, 
em uma revista, em um aplicativo no seu celular ou na televisão; o que 
importa é que se estabelece uma conexão entre o que você deseja e o 
que a marca tem a oferecer. Ou seja, para o público, a relevância está no 
conteúdo apresentado pela marca, não necessariamente na forma como 
ele recebe o conteúdo. O importante é que ele tenha uma experiência 
positiva com a marca, seja comprando, consumindo ou se relacionando 
com ela por meio da comunicação.
Comunicação integrada de marketing12
 � Empresas: ao entender a jornada de compras do consumidor, a em-
presa percebe que pode chamar a atenção em um anúncio no YouTube, 
oferecendo um link para que o consumidor acesse a sua página, ou 
pode enviar uma oferta por meio das mídias sociais e estabelecer uma 
conexão com uma loja física. Não importa tanto o que a empresa faz, 
mas como ela pode estabelecer um ponto de contato com o consumidor.
Associe a esses dois aspectos a interatividade e a conectividade oferecidas 
hoje em dia pelas plataformas digitais. Você vai perceber que a integração da 
comunicação consiste na oferta de conteúdo relevante e alinhado à identidade 
da marca, independentemente da plataforma usada. A integração é essencial 
para preservar a integridade da identidade da marca.
A integridade da marca e de sua mensagem ocorre quando a comunicação 
é coerente. Isso significa que em qualquer canal — seja na internet, no celular, 
no metrô ou em um anúncio de jornal, respeitando as características de cada 
plataforma — os conteúdos se relacionam, ou seja, o consumidor percebe a 
marca em cada ação com a qual tem contato.
A comunicação deve ser consistente, isto é, missão, visão, valores, propó-
sito, linguagem e tom de voz devem estar presentes e ser reconhecidos como 
pertencentes a determinada marca, produto ou serviço de forma clara, sem 
dúvidas. Além disso, a comunicação deve ser complementar, ou seja, cada 
mensagem que o consumidor recebe funciona como um pedacinho de um 
quebra-cabeça que, ao final, constitui a imagem de marca pretendida. Por fim, 
a comunicação deve ser contínua, acompanhando o consumidor e ajudando-o 
ao longo de sua jornada de compras.
Em suma, integrar a comunicação implica pensar as mensagens que com-
põem a identidade da marca a partir de quatro aspectos: coerência, consistência, 
complementaridade e continuidade. Veja a seguir (O QUE É..., 2018).
 � Coerência: as mensagens e o conteúdo, em cada um e em todos os 
canais, precisam se relacionar entre si e com a marca, produto ou serviço.
 � Consistência: todos os conteúdos devem estar alinhados e utilizar 
uma mesma linguagem e um mesmo tom de voz, focando ainda um 
mesmo sentido.
 � Complementaridade: cada canal e cada ponto de contato do consumidor 
com a marca devem veicular mensagens que se complementam, contri-
buindo para a criação de uma imagem de marca completa e integrada.
13Comunicação integrada de marketing
 � Continuidade: as mensagens precisam ser veiculadas em uma sequência 
que ajude o cliente em sua jornada de compras, levando-o de uma etapa 
a outra (AIDA).
Os resultados são perceptíveis (alguns em curto prazo, outros em médio e 
longo prazos). É possível observar consistentemente que a comunicação inte-
grada de marketing propicia diversos benefícios. A seguir, veja os principais.
 � Gera-se maior efetividade nas ações e esforços de comunicação, porque 
o conjunto de mensagens relaciona-se entre si e envolve o consumidor 
de forma útil e proativa.
 � A identidade da marca se torna homogênea em todos os canais, sendo 
imediatamente reconhecida, estimulando o envolvimento e o engaja-
mento do consumidor.
 � O consumidor sabe que pode contar com informações em cada uma das 
etapas do seu processo de decisão, encarando a comunicação da marca 
como útil e a marca como parceira, não como intrometida.
 � A marca se fortalece pois é coerente, consistente, contínua e comple-
menta-se em cada novo canal de comunicação.
 � Os investimentos em comunicação são otimizados e, com isso, melhora-
-se a relação custo–benefício.
 � A comunicação interna e a externa também se alinham, e todos falam 
a mesma língua, o que deixa o consumidor confiante.
 � As equipes dos diversos fornecedores e as equipes internas da empresa 
se integram e prestam um serviço melhor ao consumidor, aos clientes 
e aos fornecedores.
Enfim, o principal motivo de integrar a comunicação é garantir que a 
identidade da marca seja única e que a comunicação construa, junto ao con-
sumidor e a outros públicos de interesse, uma imagem coerente, íntegra e que 
represente efetivamente os valores que a empresa defende.
Comunicação integrada de marketing14
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ANUNCIANTES (ABA). Comitê de Comissão Integrada. 
10 princípios da Integração. São Paulo: ABA, 15 nov. 2014. Disponível em: http://www.
aba.com.br/wp-content/uploads/content/d40eff24365405ea7f3d8c1b3e2f5e0c.pdf. 
Acesso em: 22 out. 2020.
LONDERO, R. R. Ainda AIDA? Uma revisão histórico-crítica da hierarquia dos efeitos 
publicitários. Animus – Revista Interamericana de Comunicação Midiática, Santa Maria, 
v. 16, n. 31, 2017. Disponível em: https://core.ac.uk/download/pdf/231176844.pdf. Acesso 
em: 22 out. 2020.
O QUE É comunicação integrada e os reais benefícios para a sua empresa? In: BLOG 
Partners Comunicação Pro Business. Brasília, 9 mar. 2018. Disponível em: https://www.
partnerscom.com.br/blog/2018/beneficios-da-comunicacao-integrada/. Acesso em: 
22 out. 2020.
PINHEIRO, D.; GULLO, J. Comunicação integrada de marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
ROCHA, M.; TREVISAN, N. M. Comunicação integrada de marketing. São Paulo: Saraiva 
Educação, 2018.
SAAD, B. Comunicação digital e seus usos institucionais. In: KUNSCH, M. M. K. (Org.). 
Gestão estratégica em comunicação organizacional e relações públicas. 2. ed. São Caetano 
do Sul: Difusão, 2009. p. 169.
SAMPAIO, R. Propaganda de A a Z: como usar a propaganda para construir marcas e 
empresas de sucesso. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
SANT'ANNA, A.; ROCHA Jr., I.; GARCIA, L. F. D. Propaganda: teoria, técnica e prática. 
9. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
15Comunicação integrada de marketing
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Análise SWOT
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever a matriz SWOT e qual é a sua importância para o planeja-
mento estratégico.
  Identificar em que momento realizar a análise do ambiente interno 
(forças e fraquezas) e como utilizar essa análise a favor da estratégia 
da organização.
  Identificar em quemomento realizar a análise do ambiente externo 
(oportunidades e ameaças) e como utilizar essa análise a favor da 
estratégia da organização.
Introdução
A análise SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportunities and threats) 
consiste em um elemento clássico utilizado para o desenvolvimento do 
planejamento estratégico das empresas. Estabelecida como um con-
ceito simples e intuitivo, a matriz SWOT possibilita colocar de maneira 
esquemática, em uma tabela de quatro quadrantes, as forças, fraquezas, 
ameaças e oportunidades enumeradas pela organização. Dessa forma, 
os líderes podem definir como cada uma das forças podem impulsionar 
oportunidades e como defender-se de ameaças, bem como verificar 
quais fraquezas precisam de atenção, para que as oportunidades não 
sejam perdidas e as ameaças não influenciem de modo negativo os 
lucros da organização. 
Neste capítulo, você vai estudar sobre a análise SWOT, verificando a 
importância de sua matriz para o planejamento estratégico. Você também 
vai identificar como e em que momento realizar o estudo do ambiente 
interno — forças e fraquezas — e do ambiente externo — oportunidades 
e ameaças — da organização. 
Matriz SWOT
No planejamento estratégico, o estudo de cenários é de extrema relevância para 
a sobrevivência de uma empresa — daí a importância da análise SWOT para 
amparar as organizações por meio do estudo das forças, fraquezas, oportuni-
dades e ameaças. Conhecida no Brasil também como análise FOFA, a análise 
SWOT, se trata de um método utilizado para o planejamento e a gestão das 
organizações, independentemente do seu tamanho ou porte.
A matriz SWOT surgiu na década de 1960, a partir de debates na escola de 
administração, onde começou-se a realizar a compatibilização entre as forças 
e fraquezas de uma empresa, a sua competência distintiva e as oportunidades 
e ameaças presentes no mercado. Em pouco tempo, a análise SWOT se tornou 
um dos métodos mais utilizados em investigação social, seja no desenvolvi-
mento de diagnósticos, no estudo organizacional ou na elaboração de planos, 
conforme leciona Ulrich (2002). 
Na prática
A Análise SWOT é uma ferramenta de apoio à organização no momento de desenvolver 
o planejamento estratégico. 
Veja em Realidade Aumentada como a matriz SWOT pode ser utilizada para analisar 
as atividades de uma floricultura.
Aponte para o QR code ou acesse o link 
https://bit.ly/2JvAj7g para ver o recurso.
Análise SWOT2
Atualmente, é de extrema importância a realização da avaliação do comportamento 
das organizações perante o mercado competitivo; para tanto, algumas ferramentas 
poderão auxiliar nesse processo, garantindo a elaboração de diretrizes que visem ao 
alcance do sucesso organizacional. Identificar as particularidades internas e externas 
do sistema em que uma organização se encontra se torna essencial para a tomada de 
decisões dos líderes, sejam eles de pequenas ou grandes organizações. A análise SWOT 
é uma ferramenta que propicia ao líder ou, até mesmo, ao pequeno empreendedor 
entender como está sua organização frente à concorrência, sendo possível, assim, 
conhecer e analisar o seu comportamento. 
Conforme Oliveira (2007), a análise SWOT é composta pelos seguintes 
elementos:
  Ponto forte — trata-se da diferenciação alcançada pela organização, 
sendo uma variável controlável, que oportuniza uma vantagem opera-
cional no ambiente empresarial.
  Ponto fraco — compreende as circunstâncias inadequadas da organi-
zação, sendo uma variável controlável, que propicia uma desvantagem 
operacional no ambiente empresarial.
  Oportunidade — abrange a força ambiental incontrolável pela organiza-
ção, que pode beneficiar sua atividade estratégica, desde que conhecida 
e usufruída corretamente enquanto existente.
  Ameaça — trata-se da força ambiental incontrolável pela organização, 
que concebe obstáculos à sua atividade estratégica, podendo ou não ser 
evitada, caso seja identificada rapidamente. 
Conhecer e levar em consideração os fatores internos e externos é indis-
pensável para que a organização possa visualizar a realidade em que opera, 
possibilitando planejar melhor o futuro almejado, conforme aponta Luecke 
(2009). Isso não quer dizer que tais constatações contribuam para processos 
efetivos — trata-se de um ritual que auxilia a organização a ser mais técnica e 
científica no desenvolvimento de seu planejamento ou avaliação. Atualmente, 
a análise dos ambientes interno e externo é um dos rituais mais utilizados 
pelos líderes, aparentemente por sua simplicidade de produção.
3Análise SWOT
 Por meio da análise SWOT, as organizações têm a possibilidade de con-
trolar o seu ambiente interno. Ao constatar um ponto forte, poderá incentivá-lo 
para que se intensifique ainda mais; já ao verificar um ponto fraco, a empresa 
poderá realizar atividades para minimizá-lo. Em relação ao ambiente externo, 
a empresa não dispõe de controle sobre ele. Assim, deverá estar sempre alerta, 
monitorando-o com uma frequência alta, para que seja possível aproveitar-se 
das oportunidades disponíveis e esquivar-se das possíveis ameaças. 
Evitar as ameaças do ambiente externo nem sempre é possível, mas a empresa pode 
realizar um planejamento de contingência para encará-las, abafando os seus efeitos. 
Os líderes deverão sempre considerar as ameaças externas, já que elas sempre esta-
rão presentes e poderão ocasionar problemas para a organização caso não sejam 
consideradas. Por isso, a análise SWOT da empresa deve estar sempre atualizada, 
possibilitando à organização antecipar-se aos problemas que poderão vir a acontecer, 
conforme leciona Manager (2009).
 Kotler (2005) afirma que a análise SWOT é um estudo que procura rela-
cionar as forças e fraquezas internas da organização com as oportunidades e 
ameaças externas à empresa, de tal maneira que as suas forças sejam exaltadas 
e fortalecidas, suas fraquezas suavizadas, as oportunidades asseguradas e as 
ameaças protegidas. Trata-se, portanto, de um método que procura amparar o 
planejamento estratégico da organização, de maneira a possibilitar à empresa 
buscar oportunidades e fugir de ameaças, por meio do suporte de suas forças 
e fraquezas conhecidas. A Figura 1 resume e esquematiza os elementos da 
análise SWOT.
Análise SWOT4
Figura 1. A análise SWOT consiste em uma matriz de mesmo nome que 
exibe um quadro contendo quatro espaços; cada espaço possui um fator 
importante para o planejamento estratégico da organização. A sua compo-
sição deve ser realizada com base no estudo de dois ambientes: o ambiente 
interno da organização, que abrange as forças e fraquezas da organização, 
e o ambiente externo à empresa, que indica as oportunidades e ameaças.
Fonte: Adaptada de Silva (2014).
A matriz SWOT auxilia a organização a perceber os fatores críticos de 
sucesso, auxiliando no reconhecimento dos pontos fracos e fortes nos seus bens 
e/ou serviços, sendo capaz de originar inovações, modificações em produtos 
e/ou serviços, além do reconhecimento da marca, conforme apontam Feil e 
Heinrichs (2012).
5Análise SWOT
A análise SWOT é um método relativamente simples de detalhamento que busca 
posicionar ou verificar a posição estratégica de uma certa organização no seu ramo 
de atuação. Devido à sua simplicidade e abrangência metodológica, essa análise pode 
ser utilizada para realizar qualquer tipo de estudo de cenário ou ambiente, desde a 
criação de uma pequena organização à administração de uma multinacional. No link 
abaixo, você pode conferir exemplos de análises SWOT.
https://goo.gl/myDEpE
 O funcionamento da matriz SWOT é simples e possibilita a integração 
entre os líderes de vários setores distintos da empresa, sendo eles induzidos 
a reconhecer e solucionar questões que podem dificultar o desenvolvimento 
e o crescimento da organização, conforme lecionam Valim, Guidinelli e 
Gonçalves (2009). Segundo Santos (2006), a matriz SWOT proporciona aos 
líderes a identificação das fraquezas e oportunidades da organização em que 
trabalham;por meio desse estudo, é possível fazer com que a organização 
continue no mercado com um diferencial em relação à concorrência. 
 O planejamento estratégico de uma organização necessita sempre levar em 
consideração a análise SWOT, inclusive como uma forma de direcionar o seu 
comportamento interno e externo. A matriz SWOT proporciona os seguintes 
benefícios à organização:
  auxilia na identificação de possíveis circunstâncias negativas e faz com 
que a empresa consiga resolvê-las antes de aumentarem ainda mais;
  ajuda na visualização de oportunidades que poderiam passar desper-
cebidas caso o líder não estivesse alerta;
  auxilia os líderes a realizarem uma reflexão sobre os pontos da orga-
nização que muitas vezes não possuem tempo de realizar;
  prevê possíveis ameaças;
  auxilia a elaborar planos de contingência.
Análise SWOT6
Enfim, a utilização correta desse instrumento colabora para a evolução e 
o desenvolvimento da organização. 
A análise SWOT é um estudo bastante subjetivo, pois parte da proposta de reconhecer 
os aspectos negativos da empresa e transformá-los em positivos. Assim, deve-se 
considerar que um dos critérios para um estudo eficiente e eficaz é que ele seja 
específico, isto é, tenha uma orientação clara e objetiva, seja para a área financeira, 
de recursos humanos, de marketing, etc.
Ambiente interno: forças e fraquezas
O ambiente interno consiste no cenário em que os líderes conseguem 
entender, controlar e administrar as forças e fraquezas. Nesse ambiente 
estão presentes elementos que pertencem à organização, sendo, assim, de 
fácil intervenção, caso seja necessário; ele abrange vendas, tecnologias, 
fi liais, investimentos, máquinas, cultura organizacional, etc. Essas forças e 
fraquezas deverão ser analisadas constantemente, já que as circunstâncias 
se alteram rapidamente.
 A análise interna pode ser realizada a qualquer momento, seja na abertura 
de uma nova empresa ou filial, no desenvolvimento de um novo projeto ou, 
simplesmente, para conhecer e elaborar estratégias para vencer as adversidades 
atuais. Esse estudo auxilia potencialmente o planejamento estratégico, opor-
tunizando à organização desenvolver estratégias de acordo com sua realidade, 
conforme descrito no blog Egestor (ANÁLISE..., 2018). Veja, no Quadro 1, 
no que consistem as forças e fraquezas do ambiente interno que impactam o 
dia a dia das organizações. 
7Análise SWOT
Fonte: Adaptado de Análise... (2018).
Forças São elementos que concebem à organização destaque 
diante das demais. Trazem benefícios para a empresa e 
estão sob controle dos empreendedores e líderes. Exemplos 
de forças: marca consolidada no mercado, instituição de 
ensino com professores altamente qualificados, clínica 
médica com os equipamentos mais modernos do mercado, 
empresa de tecnologia com uma equipe muito unida, 
escola de inglês com uma boa quantidade de ativos, 
supermercado com um modelo de cobrança eficaz, 
agropecuária com um bom relacionamento estratégico.
Fraquezas Trata-se dos pontos fracos de uma empresa, ou seja, tudo o que
atrapalha seu crescimento, necessitando ser amenizado. Apesar
de a empresa conseguir controlar tais aspectos, as fraquezas
dificultam a realização da missão da organização. Exemplos
de fraquezas: falta de insumos, itens perecíveis, dificuldade no
processo de entrega, equipe pouco qualificada, tecnologia
ultrapassada. Uma empresa que realiza a venda de produtos
perecíveis e está longe dos indivíduos que compram esse
item possui uma fraqueza, assim como as organizações que
trabalham com construção civil e têm máquinas desgastadas.
Existem soluções para essas questões, mas muitas vezes estas
são adiadas, seja por falta de dinheiro ou planejamento.
Quadro 1. Análise do ambiente interno
 Lopes ([2016]) comenta que o local onde se encontram as fraquezas na ma-
triz SWOT é o quadrante superior direito. Nele, devem ser incluídos os pontos 
fracos da organização, ou seja, os elementos em que ela deveria melhorar. É 
de extrema relevância que os líderes percebam as limitações da organização 
e busquem maneiras de solucionar esses problemas. 
 Já o espaço destinado à força é o quadrante superior esquerdo da matriz. 
Esse quadrante deve apresentar as potencialidades da organização, ou seja, 
os pontos em que ela mais se destaca. Essa identificação é relevante para 
que sejam desenvolvidas formas de se explorar ao máximo o potencial que 
a empresa possui. Por exemplo, no caso de uma organização que realiza a 
venda de vários itens, e um deles destaca-se em vendas, esse produto pode 
ser considerado como uma força e ser explorado mais, no intuito de mantê-lo 
sempre em alta. 
Análise SWOT8
Chiavenato e Sapiro (2003) apontam que os elementos a serem averiguados 
no ambiente interno são: condicionamento competitivo que gera barreiras à 
entrada de novos competidores, recursos financeiros, liderança e imagem de 
mercado, competência, entre outros. Marques (2012) afirma que os pontos fortes 
e fracos de uma empresa são o seu perfil de ativos e as qualificações em relação 
à concorrência, incluindo recursos financeiros, identificação de marca, postura 
tecnológica, etc. Em resumo, as habilidades e os recursos que a organização 
possui para explorar as oportunidades e minimizar as ameaças são chamados de 
forças; já as deficiências que dificultam a capacidade de desempenho da empresa 
e precisam ser superadas para evitar problemas no mercado são conhecidas como 
fraquezas, conforme lecionam Matos, matos e Almeida (2007).
 Ferrel e Hartline (2009) afirmam que a existência de forças e fraquezas 
se deve aos recursos que a organização possui ou não e à natureza de seus 
relacionamentos com clientes, colaboradores ou organizações exteriores. 
Os pontos fortes e fracos da organização são elementos que a posicionam em vantagem 
ou desvantagem em relação aos seus concorrentes. Devido a isso, embora a análise 
interna estude o interior da empresa, é indispensável que os líderes estejam atentos 
às atividades desempenhadas pelos concorrentes. Não esqueça que sobre esses 
elementos a empresa possui controle, diferentemente da análise externa. Para suprimir 
um ponto fraco ou aprimorar um ponto forte, a própria empresa pode agir. Pode ser 
uma tarefa difícil, mas a empresa consegue controlar esses aspectos. 
Ambiente externo: oportunidades e ameaças
O ambiente externo compreende fatores que a empresa não consegue controlar, 
diferentemente do ambiente interno. Nesse ambiente estão presentes elementos 
como juros, legislação, crises econômicas, câmbio, desastres naturais, clima, etc. 
Barney e Hesterly (2009) afirmam que o ambiente externo é constituído 
por elementos que existem fora dos limites da empresa, mas que, de alguma 
maneira, influenciam sobre ela. Esse ambiente é incontrolável; entretanto, 
deve ser monitorado continuamente, pois constitui um pilar indispensável 
para a elaboração do planejamento estratégico. 
9Análise SWOT
Veja, no Quadro 2, no que consistem as oportunidades e ameaças do 
ambiente externo que impactam o dia a dia das organizações.
Fonte: Adaptado de Análise... (2018).
Oportunidades Referem-se a um cenário positivo para a organização. 
Por exemplo, uma rede de hotéis é beneficiada com um 
grande evento (olimpíadas, copa do mundo, convenções, 
etc.) no país, estado ou cidade em que desempenha as 
suas atividades. Outro exemplo é uma organização que 
presta serviços de exportação ser é favorecida pelas taxas 
de câmbio elevadas. As leis que favorecem a organização, 
o lançamento de bens e/ou serviços complementares 
e, o acesso a novas tecnologias também poderão gerar 
vantagens para a empresa. Apesar de não ser possível 
controlar esses elementos, a organização poderá 
planejar-se e preparar-se para usufruir das oportunidades.
Ameaças Esse cenário não é benéfico para a organização, 
ocasionando diversos problemas caso não seja 
contornado. Por exemplo, uma rede de hotéis na praia 
no decorrer de uma temporada de mau tempo (chuvas, 
temporais), ouuma organização que tem o valor de seu 
principal insumo elevado por forças incontroláveis. A 
escassez de mão de obra qualificada, a entrada de novas
empresas concorrentes no mercado e as mudanças na 
lei são outros exemplos possíveis de ameaças. Acima 
de tudo, os líderes ou empreendedores não deverão ter 
medo dessas ameaças, e sim prevê-las e contorná-las da 
melhor maneira possível, conforme aponta Egestor (2018).
Quadro 2. Análise do ambiente externo
 O ambiente externo abrange o estudo das forças macroambientais (po-
líticas, legais, demográficas, econômicas, sociais e culturais) e dos aspectos 
microambientais (canais de distribuição, fornecedores, consumidores, con-
correntes). Por meio desses estudos, as oportunidades e ameaças poderão 
ser identificadas. As oportunidades e ameaças estão no ambiente externo da 
organização, diferentemente das forças e fraquezas, que estão presentes nos 
ambientes econômico, competitivo, político, etc., conforme apontam Ferrel 
e Hartline (2009).
Análise SWOT10
 Conforme resume Calaes, Villas Bôas e Gonzales (2006), as oportunidades 
são acontecimentos externos ou possíveis ocorrências, atuais ou potencias, que 
podem colaborar para a realização dos objetivos estratégicos. Já as ameaças 
são os acontecimentos externos ou possíveis ocorrências, atuais ou potencias, 
que podem atrapalhar o andamento de objetivos estratégicos. 
Dessa maneira, por meio desse acompanhamento, será possível visualizar 
em tempo hábil as oportunidades e ameaças que se evidenciam. Considerando 
que os fatores externos agem de maneira homogênea sobre as organizações que 
desempenham suas atividades em um mesmo mercado-alvo, somente aquelas 
que conseguirem reconhecer as mudanças e forem ágeis para se ajustar é que 
conseguirão aproveitar-se das oportunidades e menos estragos sofrerão com 
as ameaças, conforme lecionam Barney e Hesterly (2009).
Marques (2012) afirma que as ameaças e oportunidades das empresas representam 
o meio competitivo, com os seus consequentes riscos e potenciais recompensas. As 
expectativas dos indivíduos refletem o impacto sobre a organização de elementos 
como os interesses sociais, a política governamental, etc. Esses pontos precisam ser 
examinados antes de uma organização criar um conjunto realista e praticável de 
objetivos e políticas.
A chave do sucesso da organização é a competência dos líderes ou da 
administração em reconhecer as principais carências de cada um dos fatores 
ambientais, criando algum equilíbrio entre eles e colocando em prática diversas 
estratégias que a permitam beneficiar-se desses fatores. Lembre-se de que 
o atual ambiente de negócios no qual as organizações estão introduzidas é 
marcado pela ampla disputa, pela ininterrupta procura, pela baixa dos custos, 
pelo aumento da produtividade e pelo foco em resultados. Assim, as orga-
nizações necessitam ir atrás de maiores informações para assegurarem seu 
retorno de investimento. Diante disso, percebe-se que as organizações mais 
frágeis não resistem a essas condições por um período prolongado, enquanto as 
organizações mais competitivas estão constantemente criando e aprimorando 
novas capacidades e vantagens competitivas, conforme leciona Porter (2004).
11Análise SWOT
Quantas vezes vimos empresas fecharem as suas portas devido a decisões estratégicas 
tomadas informalmente? Imagine que um pequeno empresário resolveu realizar 
a venda de produtos importados dos Estados Unidos. Entretanto, poucos meses 
depois, o dólar subiu absurdamente. Em vez de a empresa crescer, agora luta pela 
sobrevivência. Se esse empreendedor tivesse realizado a análise SWOT, de repente 
não estaria passando por tal situação. 
ANÁLISE SWOT (FOFA): como fazer e qual a sua importância? Blog Egestor, 7 mai. 2018. 
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Paulo: Atlas, 2000.
13Análise SWOT
PLANEJAMENTO 
PUBLICITÁRIO
Fernanda Lery Pereira Constante
Diagnóstico de 
comunicação
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar o processo de diagnóstico de comunicação como uma 
ferramenta de percepção da comunicação organizacional. 
 � Descrever as etapas de um planejamento. 
 � Relacionar os diferentes tipos de planejamento publicitário. 
Introdução
O ato de planejar está mais presente em nossas vidas do que podemos 
imaginar, sendo essencial para diversas situações do nosso dia a dia, tanto 
pessoal quanto profissionalmente. No âmbito corporativo, o planejamento 
publicitário aumenta as chances de sucesso no atingimento dos objetivos 
organizacionais, sejam eles relacionados com o aumento do volume 
de vendas, a captação de clientes ou a defesa dos ideais da empresa. 
O planejamento publicitário permite o direcionamento da campanha a 
partir de informações a respeito do cliente, do mercado, do público-alvo 
e das metas e dos objetivos da organização. 
Neste capítulo, você estudará