administração para concurso

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ADMINISTRAÇÃO
PARA CONCURSOS
SL-098MR-21
CÓD: 7908433202745
DICA
Como passar em um concurso público?
Todos nós sabemos que é um grande desafio ser aprovado em concurso público, dessa maneira é muito importante o concurseiro 
estar focado e determinado em seus estudos e na sua preparação.
É verdade que não existe uma fórmula mágica ou uma regra de como estudar para concursos públicos, é importante cada pessoa 
encontrar a melhor maneira para estar otimizando sua preparação.
Algumas dicas podem sempre ajudar a elevar o nível dos estudos, criando uma motivação para estudar. Pensando nisso, a Solução 
preparou este artigo com algumas dicas que irão fazer toda a diferença na sua preparação.
Então mãos à obra!
• Esteja focado em seu objetivo: É de extrema importância você estar focado em seu objetivo: a aprovação no concurso. Você vai ter 
que colocar em sua mente que sua prioridade é dedicar-se para a realização de seu sonho.
• Não saia atirando para todos os lados: Procure dar atenção a um concurso de cada vez, a dificuldade é muito maior quando você 
tenta focar em vários certames, pois as matérias das diversas áreas são diferentes. Desta forma, é importante que você defina uma 
área e especializando-se nela. Se for possível realize todos os concursos que saírem que englobe a mesma área.
• Defina um local, dias e horários para estudar: Uma maneira de organizar seus estudos é transformando isso em um hábito, 
determinado um local, os horários e dias específicos para estudar cada disciplina que irá compor o concurso. O local de estudo não 
pode ter uma distração com interrupções constantes, é preciso ter concentração total.
• Organização: Como dissemos anteriormente, é preciso evitar qualquer distração, suas horas de estudos são inegociáveis. É 
praticamente impossível passar em um concurso público se você não for uma pessoa organizada, é importante ter uma planilha 
contendo sua rotina diária de atividades definindo o melhor horário de estudo.
• Método de estudo: Um grande aliado para facilitar seus estudos, são os resumos. Isso irá te ajudar na hora da revisão sobre o assunto 
estudado. É fundamental que você inicie seus estudos antes mesmo de sair o edital, buscando editais de concursos anteriores. Busque 
refazer a provas dos concursos anteriores, isso irá te ajudar na preparação.
• Invista nos materiais: É essencial que você tenha um bom material voltado para concursos públicos, completo e atualizado. Esses 
materiais devem trazer toda a teoria do edital de uma forma didática e esquematizada, contendo exercícios para praticar. Quanto mais 
exercícios você realizar, melhor será sua preparação para realizar a prova do certame.
• Cuide de sua preparação: Não são só os estudos que são importantes na sua preparação, evite perder sono, isso te deixará com uma 
menor energia e um cérebro cansado. É preciso que você tenha uma boa noite de sono. Outro fator importante na sua preparação, é 
tirar ao menos 1 (um) dia na semana para descanso e lazer, renovando as energias e evitando o estresse.
Se prepare para o concurso público
O concurseiro preparado não é aquele que passa o dia todo estudando, mas está com a cabeça nas nuvens, e sim aquele que se 
planeja pesquisando sobre o concurso de interesse, conferindo editais e provas anteriores, participando de grupos com enquetes sobre 
seu interesse, conversando com pessoas que já foram aprovadas, absorvendo dicas e experiências, e analisando a banca examinadora do 
certame.
O Plano de Estudos é essencial na otimização dos estudos, ele deve ser simples, com fácil compreensão e personalizado com sua 
rotina, vai ser seu triunfo para aprovação, sendo responsável pelo seu crescimento contínuo.
Além do plano de estudos, é importante ter um Plano de Revisão, ele que irá te ajudar na memorização dos conteúdos estudados até 
o dia da prova, evitando a correria para fazer uma revisão de última hora.
Está em dúvida por qual matéria começar a estudar? Vai mais uma dica: comece por Língua Portuguesa, é a matéria com maior 
requisição nos concursos, a base para uma boa interpretação, indo bem aqui você estará com um passo dado para ir melhor nas outras 
disciplinas.
Vida Social
Sabemos que faz parte algumas abdicações na vida de quem estuda para concursos públicos, mas sempre que possível é importante 
conciliar os estudos com os momentos de lazer e bem-estar. A vida de concurseiro é temporária, quem determina o tempo é você, 
através da sua dedicação e empenho. Você terá que fazer um esforço para deixar de lado um pouco a vida social intensa, é importante 
compreender que quando for aprovado verá que todo o esforço valeu a pena para realização do seu sonho.
Uma boa dica, é fazer exercícios físicos, uma simples corrida por exemplo é capaz de melhorar o funcionamento do Sistema Nervoso 
Central, um dos fatores que são chaves para produção de neurônios nas regiões associadas à aprendizagem e memória.
DICA
Motivação
A motivação é a chave do sucesso na vida dos concurseiros. Compreendemos que nem sempre é fácil, e às vezes bate aquele desânimo 
com vários fatores ao nosso redor. Porém tenha garra ao focar na sua aprovação no concurso público dos seus sonhos.
Caso você não seja aprovado de primeira, é primordial que você PERSISTA, com o tempo você irá adquirir conhecimento e experiência. 
Então é preciso se motivar diariamente para seguir a busca da aprovação, algumas orientações importantes para conseguir motivação:
• Procure ler frases motivacionais, são ótimas para lembrar dos seus propósitos;
• Leia sempre os depoimentos dos candidatos aprovados nos concursos públicos;
• Procure estar sempre entrando em contato com os aprovados;
• Escreva o porquê que você deseja ser aprovado no concurso. Quando você sabe seus motivos, isso te da um ânimo maior para seguir 
focado, tornando o processo mais prazeroso;
• Saiba o que realmente te impulsiona, o que te motiva. Dessa maneira será mais fácil vencer as adversidades que irão aparecer.
• Procure imaginar você exercendo a função da vaga pleiteada, sentir a emoção da aprovação e ver as pessoas que você gosta felizes 
com seu sucesso.
Como dissemos no começo, não existe uma fórmula mágica, um método infalível. O que realmente existe é a sua garra, sua dedicação 
e motivação para realizar o seu grande sonho de ser aprovado no concurso público. Acredite em você e no seu potencial.
A Solução tem ajudado, há mais de 36 anos, quem quer vencer a batalha do concurso público. Se você quer aumentar as suas chances 
de passar, conheça os nossos materiais, acessando o nosso site: www.apostilasolucao.com.br 
Vamos juntos!
ÍNDICE
Conhecimentos Específicos 
Administração geral e pública 
1. Evolução da administração. Principais abordagens da administração (clássica até contingencial). Evolução da administração pública no 
Brasil (após 1930); reformas administrativas; a nova gestão pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
2. Processo administrativo. Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. Processo de planejamento. Pla-
nejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. Análise competitiva e estratégias genéricas. Redes e alianças. Planejamento 
tático. Planejamento operacional. Administração por objetivos. Balanced scorecard. Processo decisório. Organização. Estrutura orga-
nizacional. Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo. Organização informal. Cultura orga-
nizacional. Direção. Motivação e liderança. Comunicação. Descentralização e delegação. Controle. Características. Tipos, vantagens e 
desvantagens. Sistema de medição de desempenho organizacional. Gestão de pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3. Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. Gestão por Competências 
Objetivos, características e vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4. Gestão de desempenho. Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão 
da qualidade. Ferramentas de gestão da qualidade. Modelo da fundação nacional da qualidade. Modelo de gespublica. . . . . . . . 98
5. Gestão de projetos. Elaboração, análise e avaliação de projetos. Principais características dos modelos de gestão de projetos. Projetos 
e suas etapas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
6. Gestão de processos. Conceitos da abordagem por processos. Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. Noções de 
estatística aplicada ao controle e à melhoria de processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
7. Legislação administrativa. Administração direta, indireta e fundacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
8. Atos administrativos. Requisição. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
9. Orçamento público. Princípios orçamentários. Diretrizes orçamentárias. Processo orçamentário. Métodos, técnicas e instrumentos do 
orçamento público; normas legais aplicáveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
10. Receita pública: categorias, fontes, estágios; dívida ativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
11. Despesa pública: categorias, estágios. Suprimento de fundos. Restos a pagar. Despesas de exercícios anteriores. A conta única do 
Tesouro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
12. Ética no serviço público: Comportamento profissional; atitudes no serviço; organização do trabalho; prioridade em serviço . . . .161
13. Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal (Decreto nº 1.171/1994). . . . . . . . . . . . . . . . . .165
14. Conflito de interesses. Lei nº 12.813/2013. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
1
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO. PRINCIPAIS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO (CLÁSSICA ATÉ CONTINGENCIAL). 
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL (APÓS 1930); REFORMAS ADMINISTRATIVAS; A NOVA GESTÃO 
PÚBLICA
1 ADMINISTRAÇÃO GERAL
1.1 Definição e visão geral da Administração
Administração é, segundo o Dicionário Houaiss, “ato, processo ou efeito de administrar”. E este verbo etmologicamente vem do latim 
“administrare”, significando “ajudar em alguma coisa, servir alguém, ocupar-se de, dirigir, governar, regrar, executar, administrar”. Na 
mesma linha, “a palavra administração deriva da expressão latina “administratio” e significa a ação de governar, de dirigir, de supervisionar, 
de gerir os negócios próprios ou de terceiros” (CASSIANO, BARRETTI, 1980, p.18). 
O Professor Natanael C. Pereira descreve as habilidades do administrador em seu trabalho no Instituto Federal de São Paulo (2014)1:
Segundo Katz, existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: habilidade técnica, ha-
bilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade é o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos 
administrativos das empresas, consolidando resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis. A seguir é apresentado 
a definição das três habilidades e na Fig. 3 é apresentado os níveis organizacionais e a três habilidades do administrador segundo Katz.
 – habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de tarefas 
específicas por meio da experiência profissional;
 – habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes 
e motivações e desenvolver uma liderança eficaz;
 – habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa 
faça abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão 
a posição de alta direção.
A TGA (Teoria Geral da Administração) se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a desenvolver a capacidade de pensar, 
de definir situações organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor soluções.
Contudo essas três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas competências pessoais para serem colocadas 
em ação com êxito. As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou 
problemas. O administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento, 
a perspectiva e a atitude.
Figura – Níveis Organizacionais e as três Habilidades do Administrador segundo Katz.
Conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a 
respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com inten-
sidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, 
a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado;
Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o 
conhecimento na análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio. É a perspectiva que dá autonomia e 
independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades;
1. Introdução à Administração – Curso Superior de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas do Instituto Federal de São Paulo – Campus São Carlos. 
Obtido em http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM_parte1.pdf
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
2
Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as 
coisas para frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o 
inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas.
Conforme o Art. 2º da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que regulamentou a profissão de administrador, sua atividade profis-
sional será exercida, como profissão liberal ou não, mediante:
a)pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da 
Administração, como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, administração 
financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se 
desdobrem ou aos quais sejam conexos.
Assim, o administrador deve ocupardiversas posições estratégicas nas organizações e desenvolver papéis essenciais à sustentabilida-
de e crescimento dos negócios.
Figura – As competências essenciais do administrador, segundo Chiavenato
De acordo com o Professor Natanael C. Pereira, citando Mintzberg, é possível identificar dez papéis específicos do administrador divi-
didos em três categorias: interpessoal, informacional e decisorial. “Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito 
do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, 
organizar, dirigir e controlar.” (PEREIRA, 2014).
Figura – Papéis do administrador segundo Mintzberg (apud Pereira, 2014)
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
3
O papel do gerente
De acordo com Ronaldo Guedes (2006)2, o administrador deve 
desenvolver várias habilidades e algumas características são apon-
tadas como fundamentais ao bom desempenho para desempenhar 
suas funções e sustentar sua posição:
Classificação de Administradores 
Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nível que ocupa 
na organização (de primeira linha, intermediários e altos administra-
dores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais são 
responsáveis (os chamados administradores funcionais e gerais). 
Pelo nível que ocupam na organização
Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais 
baixo de gerência, costumam ser chamados de supervisores, não 
são responsáveis por outros supervisores e gerenciam apenas 
trabalhadores operacionais. 
Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são 
responsáveis por Gerentes de Primeira Linha e podem também 
gerenciar trabalhadores operacionais.
Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO 
(Chief Executive Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o 
cargo máximo nas organizações, são responsáveis por seu direcio-
namento e seus recursos.
Pelo âmbito das atividades
Administradores Funcionais: São os Administradores responsá-
veis por uma área funcional, e pela equipe que compõe essa área 
funcional. Ex.: Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Gerente 
Comercial. 
Administradores Gerais: Comum em pequenas organizações, o 
Administrador Geral é responsável pelas diversas áreas funcionais 
da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funções. 
Papéis dos Administradores 
Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os 
papéis dos Administradores dividindo-os em Papéis Interpessoais, 
Papéis Informacionais e Papéis Decisórios. Esses papéis são desen-
volvidos constantemente no dia a dia dos Administradores. 
Papéis Interpessoais
São os papéis que os Administradores executam relativos ao 
relacionamento com as pessoas e construção conjunto dos resulta-
dos. São divididos em três papéis: Símbolo, Líder e Ligação. 
Símbolo representa a função de estar presente em locais e 
momentos importantes, basicamente tarefas cerimoniais, compa-
recer a casamentos, e outros eventos. O Administrador representa 
a organização, portanto ele é um símbolo desta organização, e ela 
será conceituada à partir do Administrador. 
Líder é o papel que o Administrador representa o tempo todo, 
pois ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados. 
Elemento de Ligação é o papel que o Administrador representa 
ao possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de 
sua empresa e de outros. Ele faz o intercâmbio entre pessoas que 
irão gerar novos negócios ou facilitar os negócios existentes.
Papéis Informacionais 
As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um 
fluxo intenso e contínuo de informações, para um bom desenvolvi-
mento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, 
tratar e repassar essas informações. Nesse cenário são destacados 
três papéis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.
2. Obtido em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/adminis-
trador-habilidades-e-caracteristicas/13089/
O Coletor busca as informações dentro e fora das organizações, 
procura se informar o máximo possível nas mais variadas fontes 
de informação. O papel do coletor é possuir o maior volume de 
informações relativas à organização. 
Disseminador é o papel que o Administrador representa ao 
comunicar as informações à equipe para mantê-la atualizada e em 
sintonia com a empresa. 
O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz neces-
sário comunicar informações para pessoas que se localizam fora 
da organização. O Administrador deve possuir a sensibilidade para 
discernir entre o que pode ou não ser comunicado as informações 
empresariais. 
Papéis Decisórios 
Com toda a informação disponível, cabe aos Administradores 
estudarem-na e tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de 
responsabilidade total dos Administradores, por isso é necessário 
cautela e preparo para tomá-las. Quatro são os papéis decisórios, 
Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos 
e Negociador. 
Empreendedor é o papel que o Administrador assume ao 
tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadores ou 
novos projetos que alavanquem a organização. 
O Administrador é um solucionador de problemas, pois se 
encontra em um ambiente instável e suscetível a um variado leque 
de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e 
apresentando soluções, portanto um Solucionador de Problemas. 
Alocador de recursos, porque o dirigente está inserido em um 
cenário de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim 
sendo ele deve encontrar o equilíbrio para alocar a quantidade cor-
reta de recursos e sua utilização. Todo Administrador deve ser um 
bom negociador, pois estará praticando esse papel constantemente 
em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente inter-
no como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores 
resultados para sua empresa e para a sociedade. 
Habilidades 
Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e 
buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador deve 
desenvolver e fazer uso de várias habilidades. Robert L. Katz (apud 
STONER, 1999) classificou-as em três grandes habilidades: Técnicas, 
Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das três habi-
lidades. 
Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Adminis-
trador precisar dominar as três habilidades e dosá-las conforme sua 
posição na organização.
Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do 
trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar 
seu trabalho operacional. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[...]consis-
te em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da 
experiência e educação. É muito importante para o nível operacio-
nal”. 
Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os 
gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais. 
Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para 
um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades 
humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira 
eficiente e eficaz como líderes. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) 
habilidade humana “[...]consiste na capacidade e facilidade para 
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e 
motivações e liderar grupos de pessoas”. 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
4
Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional 
Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário, presidente, CEO de uma empresa. São essas habilidades que 
mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administração da empresa. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 3): 
“Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do 
comportamento de suas partes. Essa habilidade permite quea pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não 
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.”
As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores de Topo. 
Características 
Algumas características são consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador moderno. 
Segundo pesquisa realizada em empresas: 
“[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; 
Capacidade de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funções; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comu-
nicação, redação e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; Disposição para correr riscos e responsa-
bilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e 
procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade. MEIRELES (2003, 
p. 34).”
São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las, sustentá-las é ainda mais complicado. Essa é exatamente a missão do 
Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim 
o Administrador será considerado capaz de Administrar (GUEDES, 2006).
Figura – As habilidades administrativas, segundo Chiavenato
Segundo Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov (2010, pp.9-10), “competência administrativa é a habilidade que contribui para um 
alto desempenho no cargo gerencial”. Estes autores destacam as recomendações da American Assembly of Collegiate Schools of Business 
(AACSB) para o desenvolvimento de habilidades pessoais que levem ao sucesso gerencial:
•Liderança – habilidade para influenciar outros na execução de tarefas;
•Auto-objetividade – habilidade da pessoa de se avaliar de modo realista;
•Pensamento analítico – habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações;
•Comportamento flexível – habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo;
•Comunicação oral – habilidade para se expressar claramente em apresentações orais;
•Comunicação escrita – habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever;
•Impacto pessoal – habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança;
•Resistência ao estresse – habilidade para desempenhar sob condições estressantes; e
Tolerância à incerteza – habilidade para desempenhar em situações ambíguas.
Teorias e escolas da Administração
Teoria Clássica
A Teoria Clássica, segundo Chiavenato (2003) está fundamentada na escola que foi denominada de Administração Científica, surgida 
no início do século XX e influenciada pelas consequências da Revolução Industrial do século anterior, que trouxe o crescimento acelerado 
e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a produção de bens, reduzindo a imprevisão, melhorando a eficiência e 
aumentando a competitividade.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
5
Inicia-se, nesse período, a produção em massa, com o domínio 
dos monopólios, principalmente nos Estados Unidos, e, com uma 
cadeia de sucessivos acontecimentos, aumentou-se o número de 
assalariados nas indústrias. Tornou-se urgente evitar o desperdício 
de materiais (insumos) e programar a economia de mão-de-obra 
(CARVALHO, 2008).
Neste contexto surge a divisão do trabalho, são fixados os 
padrões de produção, descritos os cargos, determinadas as fun-
ções, estudados os métodos e normas de trabalho, criando assim, 
condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo 
e fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa (CHIAVE-
NATO, 2003). A abordagem da escola da Administração Científica 
tem sua ênfase, de acordo com Lacombe (2003, p. 37), “na divisão 
do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na 
especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a 
obter ganhos de produtividade”.
A Escola da Teoria Clássica enfatiza a estrutura organizacional. 
De acordo com Chiavenato (2003), recebeu esse nome devido ao 
período anterior à mesma ter sido bastante empírico e, à tentativa 
de aplicação de métodos da ciência aos problemas administrativos 
com a finalidade de aumentar a eficiência industrial.
Conforme Carvalho (2008),
Essas duas Escolas são correntes clássicas do pensamento ad-
ministrativo, que apesar de terem ênfases diferentes, completam-se 
com propriedade, pois enquanto a Teoria Clássica criou princípios 
para o comando e a alta direção, a Administração Científica tem seus 
princípios voltados para o chão da fábrica. São, portanto, princípios 
de uma mesma teoria, com postulados organizacionais que diferem 
entre si, mas possuem a coerência típica para compor uma única 
teoria, que se tornou a base da Administração Contemporânea.
A abordagem das organizações nesta teoria é prescritiva e 
normativa, portanto formal, com o que se tem a fazer por parte 
do empregado, determinado pela gerência ou supervisão, porque 
a maior preocupação de seus idealizadores eram com as técnicas, 
métodos e rotinas para execução de tarefas, para a racionalização 
do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movi-
mentos (originou-se da busca para definir o valor dos salários).
Segundo Chiavenato, (2003 p.622) o conceito de organização 
na Teoria Clássica é de “estrutura formal, como conjunto de órgãos, 
cargos e tarefas”, com o estabelecimento de padrões de execução e 
treinamento de operários. Entre os mais destacados representantes 
encontra-se Frederick Winslow Taylor, fundador da Administração 
Científica. Nascido na Filadélfia – EUA, em 1895 Taylor apresentou 
um trabalho que seria a base da Administração Científica, denomi-
nado A Pierce-rate sistem, um sistema de pagamento por peça, em 
que propunha um estudo de quanto tempo levaria para um homem 
fazer o seu melhor trabalho, completando sua tarefa, e trabalhando 
o suficiente, assegurando uma remuneração razoável.
De acordo com Maximiano (2007), Taylor chamou posterior-
mente esse trabalho de estudo sistemático e científico do tempo 
– dividir cada tarefa nos seus elementos básicos, com a colabora-
ção dos trabalhadores, cronometrá-las e registrá-las. O processo 
compreendia ainda a seleção de trabalhadores e o pagamento de 
incentivos, permitindo o controle de todos os aspectos da produção 
e a sua padronização. Em 1903, publicou “Shop Management” – 
Administração de operações fabris, na qual a padronização das 
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de 
operações e Estudo dos Movimentos, eram a temática central.
Dentre os princípios que Taylor defendeu e destacou, encon-
tram-se:
•Seleção científica do trabalhador – tarefas mais comparáveis 
com sua aptidão e após muito treino.
•Tempo-padrão – trabalhador deve atingir, no mínimo, a pro-
dução padrão exigida pela empresa.
•Plano de incentivo salarial – remuneração proporcional ao 
número de peças produzidas.
•Trabalho em conjunto – interesses dos funcionários (altos 
salários) e da administração da fábrica (baixo custo de produção) 
podem ser conciliados.
•Gerentes planejam, operários executam – planejamento de 
responsabilidade da gerência.
•Divisão do trabalho – tarefas divididas no maior número 
possível de subtarefas.
•Supervisão – deve ser funcional, especializada por áreas.
Ênfase na eficiência – uma única maneira certa de executar 
uma tarefa (tempos e movimentos), (FERREIRA et al, 2002, p.16).
Segundo Maximiano (2007), os estudos de Taylor influenciaram 
outros autores e pesquisadores, defensores e seguidores de suas 
ideias, dentre eles destacam-se:
a) Henry Ford – foi um dos responsáveis pelo avanço empre-
sarial das organizações, lançou alguns princípios que agilizaram a 
produção, diminuindo custos e tempo de fabricação, que foram: 
Integração vertical e horizontal (integração da matéria-prima ao 
produto final e rede dedistribuição); padronização da linha de 
montagem e do equipamento utilizado; economicidade-redução 
dos estoques e agilização da produção.
b) Frank e Lílian Gilbreth – autores do estudo dos movimentos 
e da fadiga; uso da psicologia aplicada à administração.
c) Henry Gantt – autor do gráfico Gantt, no qual descreveu um 
método gráfico de acompanhamento de produção.
d) Henri Fayol – foi outro grande pensador e autor, e um dos 
fundadores da Teoria Clássica, de (1841-1925), engenheiro francês, 
nascido em Constantinopla, e radicado em Paris – França, formado 
em engenharia de minas, foi contratado para trabalhar na empresa 
mineradora e metalúrgica francesa Comambault. Passou toda a sua 
vida nesta corporação, aposentando-se como Diretor Geral, aos 77 
anos.
Em 1916, Fayol publicou o livro “Administração Geral e 
industrial” (Administration Industrialle et Générale) divulgando 
suas ideias, que estavam voltadas, ao contrário de Taylor (chão da 
fábrica), para a alta administração da empresa exigindo de quem 
a comandasse conhecimentos gerenciais. Segundo Chiavenato 
(2003), Fayol apresenta neste livro seis funções básicas que consi-
dera essenciais à toda empresa:
•Técnicas – produção de bens ou serviços da empresa;
•Comerciais – compra, venda e troca de bens;
•Financeiras – procura e gerenciamento de capitais;
•Segurança – proteção e preservação de bens;
•Contábeis – inventários, registros, balanços, custos e estatís-
ticas;
Administrativas – coordenam e comandam as outras cinco, 
constituindo-se na mais importante.
A Administração como as demais ciências, deve se basear em 
leis ou princípios. Fayol (1975) apud Ferreira et al (2002), definiu os 
“Princípios Gerais da administração” em:
1. Divisão do trabalho – especialização das tarefas e das pesso-
as para aumento da eficiência.
2. Autoridade e Responsabilidade – autoridade é direito de 
dar ordens e o poder de esperar obediência e responsabilidade é a 
contrapartida, devendo haver equilíbrio.
3. Disciplina – estabelecimento das normas de conduta e de 
trabalho (obediência, comportamento e respeito).
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
6
4. Unidade de comando – cada funcionário recebendo ordens 
de um superior apenas. Princípio de autoridade única.
5. Unidade de direção – controle único com objetivo de aplica-
ção de um mesmo plano para um grupo de atividades de mesmo 
objetivo.
6. Prevalência de interesses gerais – os interesses gerais devem 
prevalecer aos interesses individuais.
7. Remuneração – deve ser eficiente para garantir a satisfação 
dos funcionários e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização – as atividades cruciais da organização e a 
autoridade para a sua adoção devem ser centralizadas.
9. Hierarquia (cadeia escolar) – prioridade para a estrutura 
hierárquica (escalão mais alto ao mais baixo).
10. Ordem – mantida a organização, preservar cada pessoa e 
objeto em seu lugar.
11. Equidade – tratamento das pessoas com benevolência e 
justiça, não excluindo o rigor, justificando a lealdade e a devoção 
dos funcionários à empresa.
12. Estabilidade dos funcionários – a rotatividade excessiva é 
prejudicial para a eficiência da organização e tem consequências 
negativas sobre o desempenho dos trabalhadores.
13. Iniciativa – capacidade de estabelecer um plano e assegurar 
seu cumprimento e seu sucesso.
14. Espírito de equipe – trabalho conjunto facilitado pela união 
entre equipes, gerando consciência de classes e defesa de seus 
propósitos.
Negativamente, a Teoria Clássica considerava a empresa como 
um sistema fechado, que não mantinha relações com o meio em 
que se encontrava. Desenvolveu princípios que buscavam explorar 
os trabalhadores e criavam chefias com obsessão pelo comando. Ao 
mesmo tempo, a Administração Científica foi acusada de massificar 
e tornar mecanicista o trabalho do homem nas empresas.
Positivamente, a Teoria Clássica, a partir de seus principais 
expoentes, Taylor e Fayol, trouxe conhecimentos para as teorias 
que foram posteriormente desenvolvidas, principalmente em seus 
aspectos mais estruturais. O taylorismo e o fayolismo avançaram na 
forma de encarar a participação do trabalhador no processo produ-
tivo e, no processo de produção atual, algumas das suas conclusões 
continuam viáveis e com aplicabilidade. 
Teoria das Relações Humanas
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências, dos Estados Uni-
dos, fez uma pesquisa de verificação da correlação entre produti-
vidade e iluminação do local de trabalho, dentro dos princípios da 
Administração Científica. Essa experiência foi realizada na fábrica 
de Hawthorne, da Western Eletric Company, situada em Chicago 
– EUA. A experiência foi coordenada por George Elton Mayo (1880-
1949), filósofo, médico e cientista social australiano e radicado nos 
EUA, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais, da Harvard 
School of Business Administration (CHIAVENATO, 2003).
A pesquisa teve seus interesses centrados na fadiga humana, 
nos acidentes no trabalho, na rotatividade muito alta de pessoal e 
no efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pes-
soal. Essa pesquisa estendeu-se até 1932, devido a constatação de 
que os resultados da mesma eram constantemente alterados por 
variáveis de natureza psicológica, fato que na época era estranho 
e não comprovado cientificamente. Como a duração da pesquisa 
foi longa, ela teve quatro fases, nas quais se pode comprovar com 
eficiência que a correlação pretendida não existia, pois as operárias 
reagiam às experiências de acordo com suas suposições pessoais, 
ou seja, houve a sobreposição do fator psicológico ao fator fisioló-
gico, e os pesquisadores passaram a se fixar no estudo das relações 
humanas, (CHIAVENATO, 2003). Segundo o mesmo autor, a expe-
riência de Hawthorne delineou os princípios básicos da Teoria das 
Relações Humanos, e segundo Chiavenato (2003), conclui-se que:
•O nível de produção não é determinado pela capacidade física 
do empregado, mas pelas normas sociais e as expectativas do grupo 
a que o mesmo pertence. O trabalhador desajustado socialmente 
terá baixa eficiência e os aspectos sociológicos, psicológicos e
•Emocionais são mais importantes que os técnicos. Quanto 
maior a integração social no grupo de trabalho, maior a disposição 
para produzir.
•O comportamento social dos empregados se apóia totalmente 
no grupo que pertence. Os trabalhadores não agem como indiví-
duos isolados, mas somente como membros de grupo, e qualquer 
desvio das normas grupais acabam sofrendo punições sociais ou 
morais dos demais membros para ajustar-se aos padrões impostos.
•As normas e padrões sociais condicionam o comportamento 
dos trabalhadores, e os que produziram acima ou abaixo da norma 
socialmente determinada perderam o respeito e a consideração 
dos demais. Os trabalhadores preferiram produzir menos e ganhar 
menos, a arriscarem suas boas relações com o grupo.
•A empresa passou a ser vista como uma organização social 
composta de grupos sociais informais, que se confronta com a 
organização formal da empresa. As pessoas passaram a participar 
de grupos sociais dentro da organização e a se manter em constante 
interação social.
•A especialização de tarefas, após as observações de Mayo e 
de seus colaboradores, não era a maneira mais eficiente de divisão 
de trabalho, pois, os operários trocavam de posição para variar e 
evitar a monotonia, contrariando as ordens recebidas. As trocas 
tinham efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do 
grupo. A ênfase dessa Teoria nos aspectos emocionais se dá porque 
estes elementos não são planejados e são irracionais, típicos do 
comportamento humano.
•A concepção de homem social, na Teoria das Relações Huma-
nas é derivado do fato de que a motivação econômica é secundária 
na determinação do rendimento do trabalhador, sendo prioritário, 
o reconhecimento do trabalho, a aprovação e a participação social.
Os principais expoentes desta teoria são (CHIAVENATO, 2003):
•George Elton Mayo(1880-1949) precursor da abordagem hu-
manística com a pesquisa que possibilitou fundamentar os estudos 
das Relações Humanas, publicou três livros voltados aos problemas 
humanos, sociais e políticos, decorrentes da industrialização e 
tecnologia.
•Kurt Lewin (1890-1947) cientista alemão, emigrou para os 
EUA na década de 1930. Em 1945, Lewin fundou um grupo de es-
tudos importantes no MIT – Massachusetts Institute of Tecnology, 
para estudos sobre a formação e comportamento dos grupos na 
sociedade e nas organizações.
•Oliver Sheldon – filosófico britânico apresentou em 1923 uma 
filosofia de administração, enfatizando as responsabilidades sociais 
da empresa.
•Mary Parker Follett – utilizando conhecimentos de psicologia, 
analisava padrões de comportamento dos funcionários, dentro das 
organizações. Publicou The New State: Group Organization (1918) e 
Dynamic Organization (1941).
•Alfred J. Marrow – especializado em Psicologia Industrial, foi 
dirigente por vinte anos da Harwood Manufacturing Corporation e 
introduziu métodos de pesquisa da Psicologia Aplicada à solução 
dos problemas industriais. 
Negativamente, a Teoria das Relações Humanas foi consi-
derada sociológica e utópica em demasia. Sofreu críticas severas 
em alguns aspectos, de maior ou menor profundidade, como por 
exemplo: negação do conflito entre empresa e trabalhadores; res-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
7
trição de variáveis que foram analisadas; concepções utópicas do 
trabalhador – operário feliz e integrado ao trabalho, nem sempre 
existe; ênfase excessiva nos grupos informais – a integração grupal 
foi supervalorizada; espionagem disfarçada – espionar as ideias e 
insatisfações dos trabalhadores para inteirar-se dos movimentos 
trabalhistas reivindicatórios e ausência de novos critérios de gestão, 
só indicando de forma mais prática, o que deve ou não ser feito, 
(FERREIRA ET al, 2002).
Positivamente, a Teoria das Relações Humanas e sua aborda-
gem levantou aspectos que começaram a ser analisados com se-
riedade dentro do contexto organizacional. A análise constante dos 
fatores motivadores do trabalho, o estímulo a um comportamento 
favorável às mudanças exigidas pelo ambiente e à iniciativa dos 
funcionários são aspectos que não devem passar despercebidos a 
qualquer gestor que queira estar atualizado (CARVALHO, 2008).
Teoria Neoclássica da Administração
A década de 1950 e o período pós Segunda Guerra Mundial 
trouxeram modificações econômicas e sociais que geraram grande 
desenvolvimento industrial. Nessa época, as organizações passaram 
por transformações significativas, com o surgimento da televisão, 
do motor a jato e o avanço das telecomunicações, que tiveram 
influência sobre o mundo organizacional. Essas modificações ocor-
ridas fizeram com que a ciência administrativa, em geral, sentisse a 
repercussão do que estava ocorrendo, e após receber as inovações 
propostas das ciências sociais, passou-se a verificar que mudanças 
haviam acontecido e que os postulados clássicos, mesmo servindo 
de parâmetro, já não eram suficientes. Era necessário rever as teo-
rias administrativas existentes e fazer adequações que se pudessem 
adaptar aos novos tempos, costumes e necessidades (CHIAVENATO, 
2003).
Surgiu a abordagem neoclássica, baseada nos fundamentos 
de que a Administração é um processo operacional composto 
por funções de planejamento, organização, direção e controle e, 
porque envolve uma série de situações organizacionais, necessita 
estar baseada em princípios em que se possam prever soluções ad-
ministrativas. Esses princípios básicos da Administração devem ter 
a característica da universalidade e, a exemplo de outras ciências, 
serem logicamente verdadeiros, porque irão, com o decorrer do 
tempo, sofrer alterações do meio ambiente no quais se colocaram 
à prova (CHIAVENATO, 2003). Consiste primeiramente em identi-
ficar as funções do administrador, e na sequência, extrair dela os 
princípios fundamentais da prática administrativa, tendo, portanto, 
uma abordagem prescritiva e normativa e de caráter misto, com 
aspectos formais e informais.
Segundo Pereira (2004), os aspectos formais da organização 
são configurados por cargos, funções e relações hierárquicas, 
determinados pela própria organização, enquanto que os aspectos 
informais são caracterizados pela inter-relação estabelecida pelas 
pessoas e não pelas organizações, constituindo-se em relações 
espontâneas e naturais que surgem a partir da formação de grupos 
e podem beneficiar as organizações, através da comunicação mais 
rápida .
Segundo Chiavenato (2003) a Teoria Neoclássica apresenta as 
seguintes características:
1. Ênfase na prática da Administração: o foco nos aspectos 
práticos administrativos e suas considerações, e procura de resul-
tados concretos e mais palpáveis, visa ações administrativas e seus 
aspectos instrumentais.
2. Reafirmação relativa dos aspectos clássicos: foi uma reação à 
influência enorme e crescente das ciências social-comportamentais 
no campo da Administração, e em contraposição aos aspectos ad-
ministrativos e econômicos que são estruturais e que envolvem as 
organizações. Um retorno às origens estruturando a Teoria Clássica, 
modernizando-a, dando-lhe amplitude e flexibilidade.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração: os neoclás-
sicos estabeleceram normas do comportamento administrativo, 
e os princípios que os clássicos usavam como leis científicas são 
retomados como critérios maleáveis para busca de soluções admi-
nistrativas.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: é em função dos 
objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, 
estruturada e orientada, como meio de avaliar seu desempenho. A 
Administração por objetivos é produto da Teoria Neoclássica.
5. Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos 
absorveram o conteúdo de outras teorias administrativas e assim 
misturaram várias doutrinas administrativas, fundindo a teoria com 
o perfil e formação do administrador contemporâneo do século 
passado.
Um dos principais expoentes da Teoria Neoclássica foi Peter 
Ferdinand Drucker, idealizador da Administração por Objetivos 
(APO – 1954), publicou vários livros e é mundialmente conhecido e 
respeitado pelo conjunto de sua obra. Outros autores importantes e 
com várias publicações são: Harold Koontz, Cris O’Donnell, William 
H. Newman, Ernest Dale, John W. Humble, George Odiorne, Ralph 
Davis e Alfred Sloan. 
Segundo Chiavenato (2003), o auge da Teoria Neoclássica ocor-
reu entre as décadas de 1960 e 1970, porque o mundo dos negócios 
não era mais tão estável como no início de século XX. As soluções 
apresentadas por essa Teoria se adequaram enquanto as empresas 
eram mais formais. 
Conceitos como a organização linha-staff e a criação de co-
missões, são atualmente bastante utilizadas ainda, contudo com 
algumas inovações (comissões = equipes multifuncionais).
Teoria da Burocracia
Surgiu a partir da descoberta dos estudos de Max Weber, soci-
ólogo e economista alemão, autor da obra Sociologia da Burocracia. 
Com a tradução inglesa e a divulgação nos EUA desses estudos, os 
conceitos da teoria weberiana foram adaptados aos pressupostos 
organizacionais administrativos da época, como alternativa às 
limitações das teorias existentes e em face da necessidade de um 
modelo organizacional mais racional, adequado ao crescimento 
desordenado e à complexidade das empresas.
A etimologia da palavra burocracia tem origem nos componen-
tes linguísticos francês, bureau – escritório – e grego, krátos – poder. 
Portanto, a palavra burocracia dá a ideia do exercício do poder por 
meio dos escritórios e das repartições públicas. Assim, burocracia 
remete às organizações que se baseiam em regulamentos, que 
criam direitos e obrigações. A atual sociedade organizacional é 
uma sociedade burocratizada, regida por regulamentos ou leis, que 
criam direitos e obrigações, sendo a burocracia um estágio na evo-
lução das organizações. Nessa Teoria, asorganizações são formais 
ou burocráticas e apresenta um sistema social como conjunto de 
funções oficializadas. Possuem ainda três características que as dis-
tinguem de grupos informais ou primários: formalidade – sistema 
de normas com autoridade definida pela lei; impessoalidade – ne-
nhuma pessoa é subserviente à outra e a obediência é devida aos 
cargos; profissionalismo – significa que a burocracia é formada por 
funcionários com uma carreira profissional e meios de subsistência 
para os mesmos (MAXIMIANO, 2007).
Segundo Chiavenato (2003), dentre os principais representan-
tes da Teoria da Burocracia, encontra-se Max Weber (1864-1920), 
principal mentor. Os estudiosos que colaboraram para explicitar a 
Teoria da Burocracia foram: Robert K. Merton; Philip Selznich, Alvin 
Goudner, Peter M. Blau; Richard Scott; Reinhard Bendix; Robert Mi-
chels; Terence Hopkins; Daniel Katz e Robert L. Kahn, entre outros.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
8
A burocracia, segundo Weber (1947) apud Chiavenato (2003), 
tem as seguintes características:
1. Caráter legal das normas e regulamentos – é baseada em 
legislação própria e previamente estabelecida e possui caráter legal 
porque confere às pessoas nomeadas em cargos, poder de coação 
sobre os subordinados.
2. Caráter formal das comunicações – na burocracia, as co-
municações regras e decisões, são escritas, criando a formalidade 
com o preenchimento de formulários e a rotina que advém desse 
procedimento.
3. Caráter racional e divisão do trabalho – a divisão do trabalho 
é sistemática e adequada aos objetivos pretendidos de máxima 
eficiência com cada funcionário e sua respectiva função, com suas 
atribuições e responsabilidades.
4. Impessoalidade nas relações profissionais – a distribuição 
das atividades é feita em termos de cargos e funções, e não pessoas 
envolvidas.
5. Hierarquia da autoridade – segundo o princípio da hierar-
quia, cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de 
um posto superior. 
6. Rotinas e procedimentos padronizados – as regras e normas 
técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo e suas ati-
vidades são executadas de acordo com as rotinas e procedimentos.
7. Competência técnica e por mérito – a escolha do profissional 
é feita por meio de méritos adquiridos e na competência técnica. 
São usados critérios de avaliação e classificação para toda a orga-
nização.
8. Especialização da Administração – os administradores da 
burocracia não são seus donos ou acionistas, assim surgiu a espe-
cialidade de gerir o negócio.
9. Profissionalização dos participantes – cada funcionário da 
burocracia é um profissional especializado nas atividades do cargo 
que ocupa.
10. Completa previsibilidade do comportamento funcional – os 
funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e 
regulamentos da organização e conforme o previsto.
Os aspectos positivos da burocracia, segundo Weber (1947) 
apud Chiavenato (2003, p.266):
As vantagens da burocracia são: racionalidade dos objetivos, 
precisão na definição do cargo e na operação, rapidez nas decisões, 
única interpretação de informações recebidas, uniformidade de 
rotina e procedimentos, continuidade da organização, redução dos 
conflitos interpessoais, decisões tomadas nas mesmas circunstân-
cias, confiabilidade e benefícios para as pessoas da organização.
Negativamente, a Teoria da Burocracia não considera as disfun-
ções, que são anomalias de funcionamento. Robert K. Merton apud 
Chiavenato (2003), destaca:
•Internalização das regras e apego aos regulamentos (passam 
de meios a principais objetivos).
•Excesso de formalismo e de papelada.
•Resistência às mudanças.
•Despersonalização do relacionamento.
•Categorização como base do processo decisório.
•Superconformidade às rotinas e aos procedimentos.
•Exibição de sinais de autoridade.
•Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o 
público.
Teoria Estruturalista
Criada a partir de um desdobramento da Teoria da Burocracia e 
como contrapartida da reviravolta na Administração, causada pelos 
princípios sociais e filósofos da Teoria das Relações Humanas. Ao 
final da década de 1950, as Teorias Clássica e das Relações Humanas 
criaram situações sem saída que a Teoria da Burocracia não deu 
conta de resolver, e a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de 
suprir essa carência de soluções na Administração (CHIAVENATO, 
2003).
A Teoria Estruturalista tem como objetivo principal o estudo 
das organizações, fundamentalmente na estrutura interna e na 
interação com outras organizações, que são as unidades sociais 
e são concebidas para cumprir e atingir objetivos específicos, 
mantendo relações estáveis a fim de viabilizar o conjunto de metas 
propostas.[...] A análise é feita dentro de uma abordagem global e 
com a dualidade que sua origem compreende; a organização que 
pode ser formal e informal e abrange os mais diversos tipos de 
organizações, com o sistema de recompensa e sanções, materiais e 
sociais, centradas no comportamento organizacional [...] O sistema 
social é intencionalmente construído e reconstruído porque as 
organizações são sistemas em constante mutação e a concepção é 
de homem organizacional que vive dentro das organizações, onde 
os conflitos são inevitáveis. O estruturalismo ampliou o estudo 
das interações entre os grupos sociais para as interações entre as 
organizações sociais, que passaram a interagir entre si mesmas 
(CARVALHO, 2008).
Segundo Chiavenato (2003), o foco é o homem organizacional, 
que desempenha diferentes papéis em várias organizações e que, 
para ser bem sucedido, necessita possuir as seguintes características:
•Flexibilidade – para enfrentar as mudanças bruscas e a diversi-
dade de papéis/funções bem como novos relacionamentos.
•Tolerância emocional – por causa do desgaste do enfrenta-
mento dos conflitos gerados por necessidades individuais e orga-
nizacionais.
•Capacidade de adiar as recompensas – compensar o trabalho 
rotineiro em detrimento de preferências e vocações pessoais.
•Permanente desejo de realização – garantir a conformidade 
das normas que controlam e asseguram o acesso às posições de 
carreira dentro da organização.
A análise das organizações do ponto de vista estruturalista é 
feita a partir de uma abordagem múltipla e envolve:
•Organização formal e informal – como ponto de equilíbrio 
entre os clássicos mecanicistas (formais) e sócio-humanistas (infor-
mais).
•Recompensas materiais e sociais – significa o uso de recom-
pensas salariais e sociais e tudo que possa ser incluído nos símbolos 
de posição/status.
• Os diferentes enfoques da organização – as organizações 
segundo duas diferentes concepções: modelo racional e modelo do 
sistema natural.
• Os níveis da organização – as organizações caracterizam-se 
por uma hierarquia de autoridade, pela diferenciação de poder e 
desdobram-se em três níveis: institucional (mais elevado), gerencial 
(intermediário) e técnico ou operacional (mais baixo).
• A diversidade de organizações – ampliação do campo da aná-
lise das organizações com a finalidade de expandir a classificação 
que existia nas teorias anteriores.
• Análise interorganizacional – a análise interorganizacional 
tornou-se significativa a partir da crescente complexidade ambien-
tal e da interdependência das organizações.
Os principais autores e expoentes da Teoria Estruturalista são: 
James D. Thompson; Victor A. Thompson; Amitai Etzioni; Peter M. 
Blau; David Sills; Burston Clarke e Jean Viet. Os autores da Teoria 
da Burocracia, também são considerados estruturalistas – Weber, 
Merton, Selznick e Gourdner.
Ambiente, segundo Chiavenato (2003, p. 302) “é tudo que 
envolve externamente a organização” e, para os estruturalistas, o 
ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
9
sociedade. A interação entre a organização e o ambiente torna-se 
fundamental para o estruturalismo, assim como as relações exter-nas entre uma organização e outras organizações no ambiente. Os 
estruturalistas desenvolveram conceitos sobre estratégia organiza-
cional, tendo em vista a ênfase no ambiente e na interdependência 
entre organização e ambiente. Segundo o mesmo autor (2003, 
p.303), estratégia “é a maneira pela qual uma organização lida com 
seu ambiente para atingir seus objetivos”. As organizações podem 
adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais (adaptativa) 
ou podem alterar o ambiente de forma que o mesmo fique adequa-
do às capacidades delas (processo político).
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes 
ou interesses contrários e, portanto, que podem se chocar. Para os 
estruturalistas, os conflitos, nem todos desejáveis, são elementos 
geradores de mudanças e das inovações na organização. Na Teoria 
estruturalista, conflito e cooperação são como dois aspectos da ati-
vidade sócio-organizacional, e um dos propósitos da Administração 
deve ser o de obter cooperação e sanar conflitos, ou criar condições 
para que os mesmos possam ser controlados e dirigidos para canais 
úteis e produtivos (CHIAVENATO, 2003).
A Teoria Estruturalista trouxe à luz do conhecimento científico 
uma análise e valiosos conceitos utilizados para elucidação de 
problemas organizacionais.
Teoria Comportamental
É um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. O livro 
“O comportamento Administrativo”, de Hebert A. Simon, de 1947, 
marca o início e as origens da Teoria Comportamental, fazendo 
reservas críticas à Teoria Clássica e a algumas das ideias da Teoria 
das Relações Humanas, que posteriormente adotou com algumas 
correções, ampliando conceitos e diversificando a essência dos 
mesmos (CHIAVENATO, 2003). Um dos fundamentos da Teoria 
Comportamental da Administração é a motivação humana, onde a 
teoria administrativa recebeu vultosa contribuição.
Segundo Chiavenato (2003), a teoria comportamental 
fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, para 
explicar o comportamento organizacional. Os autores dessa Teoria 
verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades 
humanas, para conhecer melhor o seu comportamento e poder 
usar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida 
dentro das organizações.
A Teoria Comportamental tem seus principais fundamentos a 
partir dos estudos e abordagem das ciências do comportamento 
humano individual, para explicar como as pessoas se comportam 
organizacionalmente. Esta Teoria, também conhecida como Teoria 
Behaviorista (behaviorial sciences approach), por causa dos estudos 
sóciopsicológicos feitos por seus autores, a maioria norte-america-
nos, aprofundou os estudos no campo da motivação humana, na 
qual prestou muitas contribuições à teoria administrativa (CARVA-
LHO, 2008).
Nesta abordagem, os estudiosos verificaram que o administra-
dor precisa conhecer as necessidades humanas para entender o seu 
comportamento e utilizar a motivação como meio para melhorar a 
qualidade de vida, dentro das organizações (CHIAVENATO, 2003). 
A Teoria Comportamental tem abordagem explicativa e descritiva, 
atuando nas organizações, formal e informalmente. Possui ên-
fase nas pessoas e no ambiente. Sua concepção é de um homem 
administrativo, tomador de decisões quanto à participação nas 
organizações.
Sobre a motivação organizacional, destacam-se estudos de 
Abraham Maslow (1908-1970), segundo os quais as necessidades 
humanas estão organizadas em níveis, numa hierarquia de impor-
tância e de influência. Segundo Maslow, “as necessidades estão 
classificadas em fisiológicas (mais baixas na hierarquia piramidal), 
de segurança, sociais, de estima e de auto-realização (mais elevadas 
na hierarquia). As necessidades assumem formas que variam de 
acordo com o indivíduo” (MASLOW apud CHIAVENATO, 2003, p. 
330).
Segundo Chiavenato (2003), estes foram os principais estudio-
sos da Teoria Comportamental:
• Abraham H. Maslow (1908-1970), um dos maiores especialis-
tas em motivação humana.
• Herbert Alexander Simon, um dos mais importantes estudio-
sos da Teoria Behaviorista e criador da Teoria das Decisões; traba-
lhou na Escola Superior de Administração Industrial do Carnegie 
Institute of Tecnology, e ganhador do prêmio Nobel de Economia 
de 1978.
• Douglas M. McGregor (1906-1964), lançou uma Teoria em que 
compara dois estilos opostos de administrar, a Teoria X (baseada na 
Teoria Clássica, mecanicista) e a Teoria Y (baseada nos conceitos de 
comportamento humano).
• Rensis Likert, com sua equipe desenvolveu uma série de 
pesquisas comportamentais na Universidade de Michigan, para 
discussão dos padrões de gerenciamento (EUA) nos anos 50, no 
Institute for Social Research. Propôs uma classificação de sistemas 
de Administração, definindo perfis organizacionais.
• Frederick Herzberg, formulou a teoria dos dois fatores para 
explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho.
• Chester Barnard, publicou um livro propondo uma teoria de 
cooperação para explicar as organizações e as influências mútuas 
que geram as relações sociais e organizacionais.
• Cris Hrgyris, desenvolveu estudos do comportamento 
organizacional que incluíam a responsabilidade pela integração 
entre os objetivos individuais/organizacionais que recaíam sobre a 
organização.
Outros estudiosos que forneceram importantes contribuições 
foram: Cyert, Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Larsch, Beckhard e 
March.
A Teoria Comportamental ampliou as dimensões dos estudos 
comportamentais voltados à Ciência Administrativa.
Teoria dos Sistemas
A Teoria dos Sistemas foi introduzida na Administração, a partir 
da década de 1960. A necessidade de síntese e integração das te-
orias anteriores, que possuíam poucas variáveis da situação como 
um todo, as fragilidades das outras teorias que tinham uma abor-
dagem mínima, causando pouca importância para a Administração, 
e os resultados bem sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas 
nas outras ciências, foram alguns dos fatores que colaboraram para 
a introdução dessa teoria na Ciência Administrativa (CHIAVENATO, 
2003).
Na abordagem administrativa da Teoria sistêmica, as orga-
nizações atuam como um sistema, em que o estudo do geral se 
sobrepuja ao particular, privilegiando uma visão mais abrangente e 
permitindo uma análise, ao mesmo tempo profunda e mais ampla 
das organizações.
Nessa teoria, “as organizações são abordadas como sistemas 
abertos, com interação e independência entre as partes e com o 
ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas para ga-
rantir o intercâmbio com o meio” (CHIAVENATO, 2003, p. 496). Por 
conceituação, os sistemas são conjuntos de partes ou elementos, 
interdependentes, que formam um todo complexo, unitário e 
organizado, no sentido de alcançar um objetivo, anteriormente 
proposto.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
10
A partir da Teoria dos Sistemas, passa-se a compreender melhor 
o universo de outras ciências. Surgiram então novas denominações 
como sistema solar em Astronomia, sistema social em sociologia, 
sistema monetário em Economia, sistema nervoso, digestório e res-
piratório em Fisiologia e, assim por diante. “O conceito de sistemas 
passou a dominar as ciências, e principalmente, a Administração” 
(CHIAVENATO, 2003, p. 474).
Da definição de sistema como conjunto de unidades intima-
mente relacionadas, decorrem duas características básicas: pro-
pósito ou objetivo – definem um arranjo que visa uma finalidade 
a alcançar; e globalismo ou totalidade – reação global a qualquer 
estímulo produzido em parte ou na unidade (CARVALHO, 2008).
Segundo Chiavenato (2003), as características das organizações 
como sistemas abertos são:
• Comportamento probabilístico e não determinístico – sig-
nifica que as organizações são afetadas por variáveis externas, 
desconhecidas e imprevisíveis no seu comportamento.
• As organizações como partes de uma sociedade maior, cons-
tituídas de partes menores – são vistas como sistemas dentro de 
sistemas.
• Interdependênciadas partes – sistema social cujas partes são 
interdependentes, mas inter-relacionadas.
• Homeostase – a organização alcança um “estado firme” ou 
equilíbrio quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade e o 
progresso.
• Fronteiras ou limites – os sistemas sociais (organizações) têm 
fronteiras que não existem fisicamente. Um mesmo indivíduo pode 
pertencer a duas organizações.
• Morfogênese – o sistema organizacional tem a capacidade de 
modificar a si próprio e à sua estrutura básica.
• Resiliência – é a capacidade de superar o distúrbio imposto 
por um fenômeno externo.
Segundo Chiavenato (2003), os principais representantes da 
Teoria dos sistemas, foram:
•Edgar H. Schein – publicou Organizational Psychology, em que 
propõe aspectos que a Teoria dos Sistemas considera na definição 
de organização, que são: sistema aberto em constante alteração, 
objetivos ou funções múltiplas, conjunto de subsistemas intera-
gindo dinamicamente e mutuamente dependentes e múltiplos 
elos entre organização e seu meio ambiente desfizeram fronteiras 
organizacionais.
•Daniel Katz e Robert L. Kahn – em 1972, publicaram “Psicolo-
gia Social das Organizações”, em que desenvolveram um modelo de 
organização por meio da aplicação da Teoria dos Sistemas à Teoria 
Administrativa, com as características abaixo:
A organização como um sistema aberto e que possui: im-
portação (entrada), transformação (processamento), exportação 
(saídas), ciclos de eventos que se repetem, entropia negativa 
(formas organizadas que chegam à desintegração), informação 
como insumo, retroação negativa e processo de codificação, estado 
firme e homeostase dinâmica, diferenciação, equifinalidade (vários 
caminhos, e mesmo resultado final), limites ou fronteiras (barreiras 
entre o sistema e o ambiente).
Características de primeira ordem – características das organi-
zações como sistemas sociais e que: não têm limitação de ampli-
tude; necessitam de entradas de manutenção e de produção; têm 
sua natureza planejada; apresentam maior variabilidade que outros 
sistemas; as funções, as normas e os valores são os principais com-
ponentes do sistema social; constituem um sistema formalizado 
por funções; conceito de inclusão parcial à relação com seu meio 
ambiente.
Cultura e clima organizacional – cada organização cria sua 
própria cultura e os valores inerentes. As organizações possuem 
padrões distintos de crenças culturais e coletivas, que são transmi-
tidas às novas gerações.
Dinâmica de Sistemas – as organizações sociais criam mecanis-
mos de recompensas a fim de vincular seus membros ao sistema, 
estimulam as atividades requeridas e as estruturas de autoridade 
para controlar e dirigir o comportamento organizacional.
Conceito de eficácia organizacional – as organizações sobre-
vivem enquanto forem capazes de manter a importação de quan-
tidades cada vez maiores de energia do que possam devolver ao 
ambiente como produto.
Organização como sistema de papéis – a organização consiste 
em papéis ou aglomerados de atividades esperadas aos indivíduos. 
É uma estrutura de papéis.
A Teoria dos Sistemas trouxe para a ciência administrativa, uma 
ampliação na visão dos problemas organizacionais se contrapondo 
às abordagens mais antigas de sistemas fechados. A concepção 
de homem funcional, com desempenho de vários papéis e seus 
conflitos somados aos da organização (mistos) compõem o quadro 
organizacional dessa abordagem, que necessita de melhor sistema-
tização e possui pouca aplicação prática (CHIAVENATO, 2003).
Teoria da Contingência
Diante da verificação de que não há um único e melhor meio de 
se organizar, a Teoria da Contingência conduz a uma nova concepção 
de organização: a estrutura organizacional e o seu funcionamento 
são dependentes da interface (fronteira compartilha por dois siste-
mas) com o ambiente externo (CHIAVENATO, 2003).
Esta abordagem enfatiza a Administração como dependente 
de um determinado conjunto de circunstâncias, uma situação, 
um contexto, para conseguir resultados almejados (CARVALHO, 
2008). Assim, segundo Chiavenato, (2003, p. 504) pode-se supor 
que: “[Ações Administrativas] são contingentes das [Características 
Situacionais] para obter [Resultados Organizacionais]”. Segundo 
o mesmo autor (2003), a pesquisa realizada por Paul R. Laurence 
e Jay W. Lorsch, sobre confrontamento entre as organizações e o 
ambiente, deu origem à Teoria da Contingência, em 1967. 
Na Teoria da Contingência, a ênfase recai no ambiente e na tec-
nologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a estrutura, sendo 
que esta última passa a ser um dos pilares dessa abordagem, que 
também é explicativa e descritiva.
O conceito de organização é de sistema aberto, com inte-
ração entre si e com o ambiente. As características ambientais 
são variáveis independentes, e as características organizacionais 
são variáveis dependentes. A concepção humanista é de homem 
complexo, que desempenha vários papéis, caracterizando estrema 
dinamicidade do sistema.
A abordagem contingencial procura analisar as relações dentro 
e entre os subsistemas, e entre a organização e seu ambiente, 
definindo as relações e os arranjos mais convenientes a partir de 
suas variáveis. Esta abordagem dá ênfase ao estilo extremamente 
variado das organizações, verificando continuamente como é o mé-
todo de operação das mesmas por causa das constantes mudanças 
nas condições ambientais (CARVALHO, 2008).
Os principais representantes desta teoria são:
•Tom Burn e G. M. Stalker, sociólogos, realizaram, na década de 
1960, pesquisas nas indústrias inglesas para verificar como eram as 
relações entre práticas administrativas e ambiente externo. Classifi-
caram as organizações em mecanísticas e orgânicas.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
11
•Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, pesquisaram sobre as organizações e o ambiente organizacional, confrontando ambos, e esse estu-
do deu origem à Teoria da Contingência. Concluíram que os problemas encontrados são a diferenciação e a integração nas organizações. 
Publicaram em 1967, “As Empresas e o Ambiente: Diferenciação e Integração Administrativa”.
•Joan Woodward, socióloga industrial pesquisou a avaliação da prática dos princípios administrativos propostos pelas teorias. Usou 
como amostragem cem empresas inglesas de ramos diferentes e classificou a tecnologia de produção em unitária ou oficina, em massa 
ou mecanizada e em processo ou automatizada, provando que a tecnologia vai muito além da produção, influenciando a organização por 
completo (CHIAVENATO, 2003).
•Alfred Chandler publicou em 1962 as conclusões de uma pesquisa realizada em quatro empresas americanas: Du Pont, General 
Motors, Standard Oil Company, e Sears, Raebuck & Company. Concluiu que a estrutura segue a estratégia organizacional e que a estrutura 
pode ser definida como design da organização através do qual a empresa é administrada (FERREIRA et al, 2002).
A Teoria Contingencial incorpora conceitos de várias teorias anteriores, passando uma mensagem de que nada é absoluto e que existe 
uma continuação entre teorias aparentemente opostas. Esta teoria nos mostra que existe um leque de alternativas à disposição do Admi-
nistrador e que após seu diagnóstico da situação organizacional, poderá fazer a abordagem que achar conveniente (FERREIRA et al, 2002).
Administração por Objetivos (APO)
A Administração por Objetivos (APO) pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organi-
zacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. É um processo 
que tenta alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas entre 
a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir.
A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da organiza-ção, como um todo.
As características principais da APO são:
•Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados;
•Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
•Interligação dos objetivos departamentais;
•Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
•Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
•Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.
As fases do processo da APO são:
1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos desafiadores, justos e consistentes são o ponto de partida para o 
ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.
2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos estabelecidos participativamente, que conclui a fase do 
planejamento da APO.
3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis 
e nove meses, para a confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos.
4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista 
“ previsto × realizado”.
Figura – O processo da Administração por Objetivos (APO)
As vantagens da APO são:
• Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional;
• Identifica progresso das áreas problemas em direção ao alcance dos objetivos;
• Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho;
• Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as responsabilidades;
• Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria contínua nos resultados;
• Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
12
• Os requisitos de sucesso da APO são:
•Comprometimento da alta administração;
•Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das 
figuras-alvo e dos padrões de desempenho;
•Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrati-
vas para a organização, alcançáveis e mensuráveis;
•Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acor-
dados e espírito de equipe no trabalho.
Características estruturais Características comportamentais
• Os objetivos de longo 
prazo são estabelecidos pela 
cúpula e os de médio e curto 
prazo são fixados pela gerên-
cia;
• Ênfase no autocompro-
misso dos subordinados em 
relação aos objetivos e metas, 
que preparam e passam a ser 
responsabilidade deles;
• Os objetivos e metas 
são expressos como resulta-
dos finais e não como tarefas 
ou atividades;
• Os objetivos e metas 
devem ser coerentes, bem 
como coordenados nos vários 
níveis e áreas da empresa.
• Ênfase na auto análise do 
desempenho e do consequente 
autocontrole, em relação aos re-
sultados obtidos;
• Desvios de resultados em 
relação às metas provocam au-
tocorreção no desempenho e, 
se necessário, orientação espe-
cífica do superior
Figura – Características da Administração por Objetivos (APO)
Quanto às limitações e críticas sobre a APO, destacam-se:
•O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são 
baseadas na avaliação de desempenho, os funcionários adotam 
uma orientação de racionalidade econômica para com os objetivos, 
isto é tentam estabelecer objetivos no nível mais baixo para poder 
alcançá-los.
•A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no 
alcance dos objetivos de cada participante, provoca mais a preocu-
pação individual do que do grupo.
• A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O 
estabelecimento de padrões para alcance de desempenho, por 
nível de dificuldade é impossível; a definição das dificuldades dos 
próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por 
habilidades de barganha deles do que por critérios de equidade.
• A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabeleci-
dos para cada unidade de trabalho, no período anual de operação e 
devem ser alcançados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo 
estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.
• Substituição da descrição de controle por mensuração – O 
esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos 
de um sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns 
casos não estejam cobertos pelas regras estabelecidas, o processo 
de avaliação fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores.
• A inutilidade como um preditor para decisões de promoção 
– O desempenho em um cargo de nível mais baixo pode predizer 
o desempenho num cargo de nível mais alto somente se os dois 
cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em 
funções específicas não podem ser isoladas quando um esquema 
de avaliação de desempenho de um processo de APO é usado.
• Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o 
resultado das avaliações de desempenho é usado para decisões 
pessoais (tais como pagamentos, prêmios de mérito, promoções), e 
estas decisões são tomadas em períodos anuais, a organização deve 
estabelecer também objetivos de curto prazo.
Escola da qualidade
Qualidade é a totalidade dos desempenhos em função e 
características de um produto ou serviço que se sustenta em sua 
possibilidade efetiva para atender às necessidades especificadas 
ou implícitas (JURAN & GRYNA,1991). Este conceito extraído do 
Glossário de Termos Técnicos da Financiadora de Estudos e Projetos 
(FINEP) é útil para compreender que Gestão da Qualidade Total é o 
modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, base-
ado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso 
de longo prazo, através da satisfação do cliente e dos benefícios 
para os membros da organização e para a sociedade. A Gestão da 
Qualidade Total envolve “todos os membros” – entende-se o pesso-
al e todos os departamentos e de todos os níveis da estrutura orga-
nizacional. Uma liderança forte e persistente da alta administração 
e a educação e o treinamento de todos os membros da organização 
são indispensáveis ao sucesso desse modo de gestão (NBR ISO8402 
– Gestão da qualidade e garantia da qualidade – Terminologia. Rio 
de Janeiro, ABNT, jul.1993). Seguem outros conceitos sobre gestão 
da qualidade:
Conjunto de ações coordenadas compreendendo aspectos 
estruturais, gerenciais, de produto e processo e organizacionais, 
entre outros, para atingir parâmetros estabelecidos, esperados 
pelos clientes. FINEP. Apoio a Gestão da Qualidade – AGQ. IN: 
NEP-COMP/01.00/1998. Rio de Janeiro, FINEP, 1998. 
Todas as atividades da função gerencial que determinam 
a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades e o 
implementa por meios tais como o planejamento da qualidade, 
o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria da 
qualidade dentro do sistema da qualidade. A Gestão da qualidade é 
responsabilidade de todos os níveis da administração, mas tem que 
ser conduzida pela alta administração. Sua implementação envolve 
todos os membros da organização. A Gestão da Qualidade leva em 
consideração os aspectos econômicos. NBR ISO8402 – Gestão da 
qualidade e garantia da qualidade – Terminologia. Rio de Janeiro, 
ABNT, jul.1993.
O Professor Marcos Bueno em sua obra GESTÃO PELA QUALI-
DADE TOTAL: UMA ESTRATÉGIA ADMINISTRATIVA3 resume bem as 
ideias dos quatro gurus da qualidade:
WILLIAM EDWARDS DEMING, estatístico nascido nos Estados 
Unidos, foi o pioneiro mais atuante e inovador, propôs uma trans-
formação gerencial com base em 14 princípios que são adotados 
em todos os níveis da organização no mundo inteiro. O método De-
ming não se preocupou só com a qualidade de produtos e serviços, 
mas também com a qualidade de vida das pessoas. Deming com 
sua proposta do saber profundo foi o primeiro a se preocupar com 
o lado humano da qualidade. 
As ideias de Deming têm um caráter revolucionário, pois exigem 
profundas mudanças no relacionamento e gerenciamento entre a 
empresa e seus clientes, fornecedorese empregados. Deming é um 
defensor da participação do trabalhador no processo decisório e 
(apud BROCKA & BROCKA, 1994) salienta que o gerenciamento é 
responsável por 94% dos problemas da qualidade, apontando que 
é a tarefa do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais 
eficientes ao invés de difíceis. Deming criou o Circulo de Deming ou 
o PDCA [...]
Os 14 princípios criados por Deming (1990)
1 Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração dos 
objetivos e propósitos da empresa. A gerência deverá demonstrar 
constantemente seu comprometimento para com esta declaração;
2 Adotar nova filosofia Em face da nova realidade econômica, 
ou seja, da qualidade;
3. Obtido em <http://www.psicologia.pt/artigos/textos/A0210.pdf> Acesso em 
3 jun 2012.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
13
3 Cessar a dependência da inspeção em massa para atingir 
a qualidade. São necessárias evidências estatísticas de que a 
Qualidade está sendo construída na organização, ou seja: fatos e 
dados comprovados. Introduza modernas ferramentas da qualida-
de. A inspeção somente mede um problema, e não permite uma 
avaliação critica sobre as causas fundamentais do problema. Uma 
rotina de inspeção de 100% para aprimorar a qualidade equivale 
a aperfeiçoar os defeitos, reconhecendo que o processo não está 
capaz a atender às especificações. A inspeção tem custos altos, é 
ineficiente e não incorpora qualidade ao produto;
4 Eliminar a prática de fechamento de negócios apenas com 
base no preço. Romper com os fornecedores que não tratam Quali-
dade através de evidências estatísticas.
5 Aprimoramento continuo do sistema é tarefa da gerência. 
Encontre e solucione os problemas;
6 Instituir métodos modernos de treinamento no local de 
trabalho: OJT – On The Job Training. O treinamento se aplica a 
todos os níveis da organização Aproveite e prepare seus melhores 
instrutores, eles podem ser os próprios empregados, eles se senti-
rão motivados;
7 Adotar e instituir métodos modernos de liderança, enfo-
cando a ajuda às pessoas, a fim de realizarem um trabalho bem-
-feito. Liderança emana de conhecimento, expertise e habilidades 
interpessoais, e não do nível de autoridade. Os líderes removem 
barreiras que impedem as pessoas e as máquinas de atingirem o 
seu ótimo desempenho;
8 Afastar o medo. Os temores reforçam a insegurança da lide-
rança que depende das regras de trabalho, autoridade, punição e 
de uma cultura corporativa baseada na competição interna. Encora-
jar a comunicação sincera, transparente entre chefia e empregados 
conhecendo a cultura e desenvolvendo o treinamento. Fatores 
sistêmicos podem também promover o gerenciamento apoiado no 
medo, tais como avaliação por desempenho, programas de premia-
ção e cotas de trabalho;
9 Derrubar as barreiras entre os departamentos. Todos devem 
trabalhar em equipe, trabalhando diretamente para o bem da 
equipe de trabalho que é o conceito imperativo no gerenciamento 
moderno;
10 Eliminar slogans, exortações e cartazes que conclamem ao 
aumento da produtividade sem explicitar os métodos;
11 Eliminar padrões de trabalho que exijam cotas numéricas 
arbitrárias;
12 Permitir orgulho pelo trabalho ao horista e remover qual-
quer barreira nesse sentido;
13 Instituir um vigoroso programa de educação e encorajar o 
auto-aprimoramento;
14 Comprometimento da alta administração criando condições 
que permitam a promoção dos pontos anteriores, no dia a dia da 
empresa.
JOSEPH JURAN foi o segundo revolucionário da qualidade e seu 
livro Quality Control Handbook, publicado em 1951, tornou-se a bí-
blia da qualidade nos Estados Unidos, Japão e no mundo. Foi ainda 
codesenvolvedor do primeiro controle estatístico de processo ao 
lado de seu mestre Walter Shewhart que foi discípulo de Clarence 
Ervin Lews o criado da “Teoria Pragmática do Conhecimento” que 
construiu a arquitetura critica e visionária para os gurus da Quali-
dade pudessem ver o óbvio sem perder a noção do saber critico W. 
Shewhart, tendo ficado conhecido por ensinar o Princípio de Pareto 
e as cartas controles (Caravantes(1997), Brocka & Brocka (1994)).
Juran acredita que o conceito de Qualidade tem mudado, e que 
o mundo ocidental precisa aprender a adotar os princípios da Qua-
lidade japonesa. Para que possa ocorrer é necessário três pontos:
1º Um programa anual, bem estruturado, visando ao apri-
moramento da Qualidade dos produtos: pode permitir resultados 
rápidos. Inclui o desenvolvimento de um senso de responsabilidade 
para participação ativa , de habilidades especificas para esse apri-
moramento e criar o hábito do aprimoramento anual.
2º Um sólido programa de treinamento para a qualidade. A 
ciência da Qualidade inclui os métodos, ferramentas e técnicas 
usados para manter a função da Qualidade.
3º Alto nível de motivação, medição e avaliação dos resultados 
e compromisso com a Qualidade durante todo o tempo na empresa.
A responsabilidade dos itens acima são da alta direção da em-
presa. Juran não acredita no Programa Zero Defeito proposto por 
Crosby. Juran defende que deve ser gasto um tempo suficiente para 
que todos entendem o compromisso com a Qualidade em todos os 
níveis da organização.
A sua fundamentação teórica é conhecida como A Trilogia de 
Juran: 1- Controle da Qualidade; 2- Aprimoramento da Qualidade e 
3- Planejamento da Qualidade.
PHILIP CROSBY é certamente a pessoa mais associada com a 
ideia de defeito zero e com a abordagem centrada nos custos da 
(não)Qualidade. Crosby está associado com o conceito de Zero 
Defeito, criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade é a con-
formidade com assspecificações, a qual é medida pelo custo da 
não conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo 
do desempenho é o zero defeito (Brocka & Brocka,1994). Crosby 
apresenta quatro conceitos da qualidade:
1- Qualidade é definida como conformidade as especificações, 
tencionando-se fazer certo da primeira vez, todos devem saber o 
que isto significa;
2- Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é a rota para 
prevenir o desastre organizacional. Prevenção se origina do treina-
mento, da disciplina, do exemplo, da liderança e de outros aspectos;
3- padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não 
níveis de qualidade aceitáveis;
4- A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e 
não por índices;
O programa de 14 pontos para o melhoramento da qualidade 
proposto por Crosby dá ênfase: na prevenção em vez da detecção, 
na mudança da cultura organizacional em vez de ferramentas 
estatísticas e analíticas. Este programa foi desenvolvido como um 
guia a fim de assegurar o comprometimento da gerência, e ganhar 
o envolvimento dos empregados pelas ações como “O Dia do Zero 
defeito” (Caravantes,1997).
As 14 etapas da filosofia de Crosby
1- Os gerentes devem estar comprometidos, de tal maneira 
a admitir que o aprimoramento da Qualidade é a única via que 
incrementa os lucros.
2- Devem ser criadas equipes para o aprimoramento da Quali-
dade. Os chefes dos departamentos lideram as equipes, orientan-
do-as sobre seu propósito e metas.
3- Avaliação dos resultados para avaliar como o processo está 
se comportando.
4- Avaliação dos custos da Qualidade: os gerentes devem estar 
conscientes em relação a eles.
5- Garantia da Qualidade: comunicar e divulgar as noticias re-
ferentes aos custos da Qualidade entre supervisores e empregados.
6- Ação corretiva: promover reuniões de forma a encontrar e 
solucionar todos os tipos de problema.
7- Estabelecer comitês ad hoc para atingir Zero Defeito. For-
mar equipes para investigar o conceito Zero Defeito e modos de 
implementa-lo. Zero defeito leva em torno de um ano e mio para 
ser implementado.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
14
8- Treinar todos os empregados para carregarem ativamente as 
suas partes no programa de qualidade.
9- Estabelecer o dia do zero defeito, este é o dia em que todos 
se reúnem e celebram o seu compromisso pela qualidade.
10- Estabelecermetas de melhoria para transformar um com-
prometimento em ação, as pessoas devem estabelecer metas de 
melhoramento para si próprias e para seus grupos. Estabelecer as 
metas é descrever as funções específicas que cada um vai desem-
penhar.
11- Remoção das Causas dos Erros: estimular os empregados 
a comunicar à gerência os obstáculos que encontram para atingir 
sua meta de zero defeito. É um sistema de identificação exata e 
eliminação dos obstáculos para se conseguir o zero defeitos.
12- Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de 
qualidade.
13- Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para fazer 
comunicações a intervalos regulares para dividirem problemas, 
experiências e ideias.
14- Etapa final: Faça tudo novamente. A Melhoria da Qualidade 
nunca termina.
ARMAND FEIGENBAUM criou o TQC: Total Quality Control. A 
proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, 
manutenção e aprimoramento da Qualidade através de esforços 
dos vários grupos que formam uma organização tais como marke-
ting, engenharia, produção e serviços a fim de atingir e satisfazer as 
necessidades do consumidor, da maneira mais econômica possível.
Distanciou-se de Crosby, e sua filosofia aproximou-se mais da 
concepção de Deming.
Empregando a noção do custo da qualidade procurou mostrar 
aos administradores que os investimentos feitos em qualidade 
geravam retornos maiores do que os realizados em outras áreas.
Trata a qualidade como uma estratégia que requer a participa-
ção efetiva de todos na organização. A qualidade se estende além 
dos defeitos no chão de fabrica; é uma filosofia e um compromisso 
para com a excelência.
Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: qualida-
de total significa ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado 
pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994).
Feigenbaum defende que, é o cliente externo que tem a palavra 
final, e os fatores que afetam a
Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:
•Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos.
•Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Feigenbaum 
como os mais importantes).
Brocka & Brocka cita que Armand Feigenbaum apresenta três 
passos para a Qualidade:
1. Liderança para a Qualidade. A qualidade deve ser planejada 
em termos específicos. Essa abordagem é guiada para a excelência 
em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelência 
significa manter foco constante na manutenção da qualidade.
2. Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros da 
organização devem ser responsáveis pela qualidade de seus pro-
dutos e/ou serviços, Isto quer dizer, todo o pessoal do escritório no 
processo como os engenheiros e os trabalhadores do chão de fa-
brica devem trabalhar integrados num só objetivo. O trabalho deve 
estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas técnicas quando 
apropriadas. Aquilo que é aceitável hoje a nível de qualidade para 
um cliente hoje poderá não sê-lo amanhã.
3. Compromisso organizacional. Exige motivação contínua. Para 
Armand Feigenbaum a qualidade é um modo de vida corporativa; 
um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz 
impacto por toda a empresa.
Para Feigenbaum uma considerável parte do processo de 
aprendizado na qualidade, atitudes, conhecimentos e habilidades 
acontecem: de forma bastante informal, através da experiência 
vivenciada, dos contatos diários entre operador e chefia e da dis-
cussão entre colegas.
O autor complementa, as contribuições e ideias dos funcioná-
rios devem ser seriamente consideradas e colocadas em operação 
quando se revelarem eficientes e relevantes; assim sendo é muito 
importante conseguir a participação e envolvimento do funcionário 
em âmbito organizacional. O sucesso do programa da qualidade 
japonês deu-se em boa parte pelo programa de sugestões eficien-
temente implantado.
KAORU ISHIKAWA foi o nobre japonês da Qualidade. Desde 
1946 já estudava e pesquisava a qualidade nas empresas japonesas. 
Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxí-
lio nos processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas 
por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e 
criou os famosos círculos de controle da qualidade-CCQ.
Para Brocka & Brocka (1994), Ishikawa é a figura mais impor-
tante no Japão na defesa do controle da qualidade, Kaoru recebeu 
muitos prêmios em sua vida, incluindo o Prêmio Deming e a Segun-
da Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo 
japonês.
As sete ferramentas básicas de Ishikawa são: Gráfico de Pareto, 
Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Flu-
xogramas e Cartas de Controle.
Alguns benefícios básicos da filosofia de Ishikawa:
1- A qualidade começa e termina com a educação.
2- O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações 
do cliente.
3- O estado ideal do Controle da Qualidade é quando a inspe-
ção não é mais necessária.
4- Remova a causa principal e não os sintomas.
5- Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os traba-
lhadores e de todas as divisões.
6- Não confunda os meios com os objetivos.
7- Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas 
perspectivas de longo prazo.
8- O marketing é a entrada e saída da qualidade.
9- A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando 
os fatos forem apresentados pelos subordinados.
10- Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa 
podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qua-
lidade.
11- Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos 
– por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio-padrão.
A gestão da qualidade total é um modelo de gestão que visa a 
plena satisfação do cliente. Deming, referência na área dos progra-
mas de qualidade, foca os seguintes pontos4,:
Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produ-
tos e dos serviços:
•Definir a missão e a visão da qualidade.
•Definir a política da qualidade, os objetivos e os padrões.
•Desenvolver planos de longo prazo.
•Identificar o nível de engajamento e responsabilidade contí-
nua da administração no tocante à qualidade.
•Desenvolver liderança em qualidade.
•Instituir treinamento contínuo.
•Destinar recursos para pesquisas, educação e manutenção de 
equipamentos.
•Inovar e constantemente melhorar o projeto do produto.
4. Obtido em www.jusbrasil.com.br/diarios/65757759/mp-sc-06-02-2014-pg-14
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
15
•Constância de propósito e dedicação.
Adotar a nova filosofia:
•Realizar transformações na gestão e aceitar o desafio para 
fazer a coisa certa logo da primeira vez.
•Rever e analisar constantemente os sistemas e os procedi-
mentos relacionados com a qualidade.
•Substituir supervisão inadequada por liderança.
•Ensinar, desenvolver habilidades e abandonar a mentalidade 
que permite um nível aceitável de deficiências.
Por fim à dependência da inspeção para alcançar a qualidade:
•A qualidade não pode advir da inspeção; deve surgir na fabri-
cação.
•Reduzir a dependência da inspeção massificada para a obten-
ção da qualidade.
•Obter qualidade por meio do controle de processos.
•Produzir certo logo da primeira vez.
Melhorar constantemente e continuamente cada processo:
•Procurar constantemente áreas e processos a serem melho-
rados: aquisição, projeto, produção, coleta de dados, sistema de 
medição, satisfação do cliente, envolvimento dos colaboradores, 
etc.
•Melhorar constantemente o sistema de produção e serviços. 
Usar o ciclo Deming de melhoria contínua da qualidade: PDCA 
(Plan, Do, Check, Act), em português: planejar, fazer, verificar, agir.
•Compreender a variação e suas causas. Usar métodos es-
tatísticos de controle de processo para eliminar as deficiências e 
melhorar os processos.
Instituir o treinamento na tarefa:
•Instituir métodos modernos de treinamento na função/tarefa.
•O treinamento aplica-se a todos os níveis da organização.
•Não deixar de considerar a possibilidade de queos melhores 
instrutores podem ser os próprios colaboradores.
•Procurar oferecer oportunidades de treinamento em técnicas 
novas e eficazes.
•Estabelecer um cronograma para treinamento contínuo.
Adotar e instituir lideranças:
•Liderança emana de conhecimento, perícia, habilidades inter-
pessoais; não do nível de autoridade.
•As qualidades da liderança não são mais mistérios distantes e 
inatos – elas podem ser aprendidas.
•Cabe ao novo supervisor garantir que, em todas as áreas que 
tem impacto sobre a qualidade, estejam sendo realizadas ações 
para ela.
Banir os receios:
•Criar um ambiente de gestão em que as pessoas se sintam 
seguras, confiantes, responsáveis e satisfeitas.
•Todos da organização devem ser capazes de expressar suas 
ideias e opiniões, fazer perguntas e sugestões quanto a deficiências 
e melhorias de sistemas, além de ter orgulho de seu trabalho.
•Criar um clima de confiança e abertura.
Derrubar as barreiras entre as áreas:
•Romper as barreiras nos departamentos e entre os departa-
mentos.
•Estabelecer uma interface interfuncional para incentivar a 
comunicação.
•Instituir um enfoque participativo de equipe.
•Tentar eliminar ou minimizar barreiras psicológicas ou emo-
cionais no desempenho das funções, tais como: ciúmes, ambição, 
medo, conflitos de personalidade, medo de mudança, etc.
Eliminar slogans, exortações e alvos para a força de trabalho:
•Eliminar metas e slogans arbitrários.
•Não julgar os desempenhos por números. Em vez disso, incen-
tivar as pessoas a serem produtivas e inovadoras.
•Não estabelecer objetivos que possam fazer com que os 
trabalhadores façam concessões e sacrifiquem a qualidade.
•Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos 
numéricos para o gerenciamento:
•Eliminar os padrões de trabalho que prescrevam cotas numé-
ricas.
•Eliminar as metas e os objetivos que atrapalhem o desempe-
nho.
•Aprender, ensinar e instituir métodos de melhoria de proces-
so.
•Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação 
no trabalho. Remover fatores/barreiras (físicos, ambientais, psico-
lógicos, emocionais, etc.) que inibam a melhoria da qualidade e da 
produtividade:
•Envolver e habilitar as pessoas a realizarem bem suas funções.
•Remover barreiras que se interponham entre os trabalha-
dores e seu orgulho pelo trabalho, principalmente a classificação 
anual por mérito.
•Instituir um vigoroso programa de educação e automelhoria 
para todos:
•Identificar as necessidades de treinamento e instituir um 
programa vigoroso de educação, auto-aperfeiçoamento e autode-
senvolvimento.
•Enfatizar e incentivar oportunidades educacionais.
•Criar um clima de crescimento e realização pessoal.
•Colocar todos da organização trabalhando para realizar a 
transformação:
•A transformação é trabalho de todos. Criar uma estrutura de 
gestão que permita e incentive a participação de todos para assegu-
rar o êxito da transformação.
•Criar uma cultura da qualidade.
•Tornar as pessoas responsáveis e orgulhosas do seu trabalho.
•Reconhecer o desempenho.
•Fazer da qualidade uma preocupação de todos.
Além desses pontos, algumas técnicas para a boa gestão da 
qualidade merecem destaque. São elas:
•Programa 5 S.
•5W 2H.
•Programa de Gerência da Rotina Diária.
•Programa de Gerência pelas Diretrizes.
•Programa de Melhoria Contínua.
•Diagrama de Causa e Efeito.
•Folha de Verificação.
•Diagrama de Pareto.
•Shake-down (sacudir para derrubar).
•Brainstorming (tempestade de ideias).
•Método de Análise e Solução de Problemas (Masp).
É bom lembrar que essas metodologias são bastante complexas 
e exigem preparo dos servidores para seu pleno funcionamento. 
Por isso, a importância da realização de programas de capacitação. 
Os servidores precisam ser treinados, em nível técnico, gerencial 
e comportamental, para que um programa de qualidade seja 
bem-sucedido, bem como para alavancar outras ferramentas mais 
sofisticadas na gestão pública, por exemplo, o Balanced Scorecard 
(BSC).
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
16
De acordo com Bernardo Felipe Estellita Lins (1993), as ferra-
mentas de qualidade permitem abordar problemas relacionados 
com processos de produção de bens e serviços. Geralmente, duas 
situações distintas irão ocorrer. Por um lado, pode-se atacar um 
problema a partir de sua identificação em função de uma reclama-
ção, uma falha ou uma perda ocorrida. A identificação das causas e 
a solução definitiva do problema representarão uma melhoria. Terá 
sido uma melhoria por demanda. Outra situação decorre da iden-
tificação de possibilidades de melhoria por pessoas diretamente 
envolvidas no processo, sem que tenha ocorrido qualquer demanda 
externa. São situações em que se elimina desperdício e se reduzem 
custos. Uma equipe treinada é capaz de avaliar permanentemente o 
processo, fazendo pequenas melhorias com muita frequência. Essa 
melhoria do processo por aperfeiçoamento interno denomina-se 
melhoria contínua.
As ferramentas básicas da qualidade são úteis em ambas as 
situações. São também simples de usar, mas não devemos nos deix 
O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma fer-
ramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance 
das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. É um 
ciclo de análise e melhoria, de fundamental importância para a 
análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia 
do trabalho em equipe.
Conforme explica a Ouvidoria da SSPJ de Goiás, o PDCA pode 
ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organi-
zação, sendo ideal que todos utilizem esta ferramenta de gestão no 
dia a dia de suas atividades. Assim, busca-se com o PDCA eliminar a 
cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar 
e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, des-
prezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições 
por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos 
processos nunca ocorram.5
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P
1 Identificação do Problema
Definir claramente o problema/
processo e reconhecer sua 
importância.
2 Observação 
Investigar as características 
específicas do problema/proces-
so com uma visão ampla e sob 
vários pontos de vista.
3 Análise Descobrir a causafundamental.
4 Plano de ação
Conceber um plano para bloque-
ar a causa fundamental.
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efe-tivo.
A
7 Padroniza-ção
Prevenir contra o reaparecimen-
to do problema.
8 Conclusão
Recapitular todo o método de 
solução do problema para traba-
lhos futuros.
Fonte: Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária
5. Disponível em ouvidoria.sspj.go.gov.br/policia.../aulas-do.../materi-
al-de-apoio.doc
Fonte: Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária
O Ciclo PDCA é um instrumento de gestão aplicável a qualquer 
processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que 
muda são as técnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo 
de processo. Constitui-se na razão do sistema de gerenciamento 
pela qualidade. Todas as ações da organização deverão ter como 
orientação básica o cumprimento deste ciclo, o qual é dinâmico, 
devendo haver continuidade entre suas fases, numa espécie de 
“giro do ciclo do PDCA”. 
Outra metodologia relevante é o Balanced Scorecard (BSC), 
que permite implantar um sistema de medição de desempenho 
da unidade, bem como dar sustentabilidade ao processo de 
aprimoramento contínuo de determinada função do órgão. O BSC 
proporciona maior integração com as demais funções corporativas 
de apoio e um maior alinhamento da gestão dessa função aos 
objetivos estratégicos institucionais.
Ao discorrerem sobre uma proposta de metodologia de geren-
ciamento para o Serviço de Planejamento Orçamentário (SEPLO) do 
INMETRO, Godinho e Costa (2010) justificam a opção da ferramenta 
largamente utilizada no setor privado:
A opção pelo Balanced Scorecard – BSC se deve, principalmen-
te, pelo fato doInmetro já possuir uma estrutura sólida de plane-
jamento estratégico, necessitando apenas aprimorar o sistema de 
medição de desempenho de seus projetos e processos, tornando-se 
possível com o BSC, sistema de medição sugerido pela Fundação 
Nacional da Qualidade e pelo GESPÚBLICA para melhor avaliar 
resultados, bem como seu efetivo alinhamento com os objetivos 
estratégicos institucionais.6
Estes autores resumem a metodologia do BSC em três etapas 
assim definidas:
a) Definição das estratégias – Trata-se da elaboração do mapa 
estratégico proposto por KAPLAN e NORTON, em que os objetivos 
estratégicos são inseridos nas perspectivas do modelo e trabalhados 
numa relação de causa e efeito. O mapa estratégico descreve a lógi-
ca da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos processos 
internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis (perspectiva 
de aprendizado e crescimento) necessários para respaldá-los;
6. GODINHO, Raul Machareth; COSTA, Stella Regina Reis da. Implantação do 
mapa estratégico como metodologia para o aprimoramento do processo de 
planejamento da função orçamentária do INMETRO. Obtido em http://www.
inmetro.gov.br/producaointelectual/obras_intelectuais/206_obraIntelectual.
pdf
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
17
b) Definição dos planos de ação – Para cada objetivo estraté-
gico, definido nas perspectivas descritas no item anterior, foram 
identificados desafios, obstáculos e todo tipo de dificuldade para 
realização dos mesmos. Estes desafios, obstáculos e dificuldades, 
são denominados fatores críticos para o sucesso e são a base para 
a elaboração do plano de ação da organização. Segundo KAPLAN 
e NORTON (2004, p.55), os planos de ação que definem e forne-
cem recursos para as iniciativas estratégicas devem estar sempre 
alinhados aos objetivos estratégicos e visualizados como um pacote 
integrado de investimentos, e não como um grupo de projetos 
isolados.
c) Sistema de medição – indicadores – Trata-se da forma mais 
objetiva para medir-se a evolução da execução do plano de ação e 
seus reflexos nos objetivos estratégicos da instituição. O Balanced 
Scorecard (BSC) traduz os objetivos do mapa estratégico em indica-
dores e metas.
O modelo de criação de valor proposto por KAPLAN e NORTON 
no setor público e nas organizações sem fins lucrativos, é seme-
lhante ao modelo do setor privado, porém, apresenta diferenças 
importantes. O critério definitivo de sucesso é o desempenho no 
cumprimento da missão. Como no setor privado, as organizações 
públicas cumprem sua missão ao atenderem às necessidades dos 
seus clientes. Alcançam o sucesso por meio do desempenho de 
seus processos internos, com o apoio de seus ativos intangíveis 
(aprendizado e crescimento). A perspectiva financeira, embora 
não dominante, reflete os objetivos de importante grupo de 
interessados – no caso do Inmetro, os órgãos do governo federal 
que se constituem nos que provém e que autorizam formalmente 
a utilização dos recursos orçamentários e financeiros (GODINHO e 
COSTA, 2010).
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC permite:
•traduzir a Visão, Missão e Objetivos da empresa em Metas-
tangíveis e mensuráveis. 
•indicadores financeiros e não financeiros passam a ser parte 
do sistema de informações daempresa.
•o equilíbrio (por isso Balanced) entre indicadores de resulta-
dos do passado e indicadores do que impulsiona o desempenho 
futuro. 
•esses indicadores permitem monitorar o progresso na 
construção das competências que a empresa precisa dispor para 
continuar crescendo e se diferenciando no mercado.
•os Balanced Scorecards tem a habilidade de ligar estratégias 
de longo prazo e ações de curto prazo.
Assim, a ideia principal do Balanced Scorecard é traduzir a mis-
são, visão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de 
medidas de desempenho que sirvam de base para um sistema de 
medição e gestão estratégica. A adoção do BSC possibilita:
•Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
•Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
•Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
•Melhorar o “feedback” e o aprendizado estratégico.
O BSC parte da perspectiva de que a gestão do desempenho 
estratégico não dever ser analisada somente pela ótica financeira. 
O desempenho em várias dimensões é fundamental para o êxito 
de longo prazo. Assim, a Estratégia será articulada por relações de 
causa e efeito em quatro perspectivas.
Para traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas, 
Kaplan e Norton (1992) estruturam o BSC em quatro perspectivas: 
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento:
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Analisa se a estratégica da empresa está contribuindo para a 
melhoria dos resultados financeiros relacionados à rentabilidade, 
crescimento e valor dos acionistas, sintetizando as consequências 
imediatas das ações realizadas. As medidas selecionadas devem 
fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que levam a 
melhoria do desempenho financeiro, assim os objetivos e medidas 
das outras três perspectivas têm como foco os objetivos financeiros 
definidos nesta perspectiva.
PERSPECTIVA CLIENTE
Identifica o mercado e segmentos nos quais a organização de-
seja competir, construindo indicadores de satisfação e de resultados 
relacionados aos clientes: nível de satisfação, índice de retenção, 
captação, lucratividade e participação nos segmentos-alvo, uma vez 
que a finalidade desta perspectiva é sinalizar para a empresa o que 
os clientes valorizam e escolher proposta viável a ser oferecida.
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Apóia o alcance dos indicadores das perspectivas financeiras e 
dos clientes, na medida que as empresas devem alcançar excelência 
nos processos críticos identificados para realização dos objetivos 
destas duas perspectivas, incluindo a identificação dos recursos e 
das capacidades necessárias para elevar o nível interno de quali-
dade. Esta perspectiva deverá agrupar medidas, normalmente 
relativas a tempo e qualidade, que traduzam o desempenho e os 
resultados dos processos responsáveis por atrair e reter clientes em 
segmentos-alvo de mercado e por garantir retornos financeiros que 
satisfaçam as expectativas dos acionistas.
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO 
Objetiva oferecer a infra-estrutura que possibilite a conse-
cução dos objetivos nas outras perspectivas, determina os ativos 
intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor, ou seja, 
o sucesso de penderá dos investimentos que a empresa fará no 
desenvolvimento de seu pessoal (capital humano), no aperfeiço-
amento dos sistema de informação (capital da informação) e no 
alinhamento e qualificação dos procedimentos e rotinas organiza-
cionais (capital organizacional).
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
18
O Modelo Balanced Scorecard
Os objetivos destas perspectivas estão interligados numa cadeia de relações de causa e efeito, no qual o desenvolvimento e o alinha-
mento dos ativos intangíveis (aprendizado e crescimento) induzem as melhorias do desempenho dos processos internos que, por sua vez 
incentivam o sucesso para clientes e acionistas (financeiro). Esse processo é contínuo e se inicia com a definição da missão da organização. 
Assim, a posse dos dados tanto quantitativos quanto qualitativos gerados pelas operações do dia a dia das empresas, acrescidos pelos 
dados relativos ao negócio e ao mercado, dão suporte à tomada de decisões gerenciais estratégicas, produzindo um conjunto de informa-
ções cujo exame permitirá ao gestor corrigir disfunções e fazer interferência no sentido de seguir direção diversa, se entender necessário.
O BSC introduz um diferencial quando busca transpor os limites dados pelos modelos fundamentados apenas em indicadores financei-
ros (ativos tangíveis), visto que, com o advento da informação, a eficiente alocação destes recursos mostrou-se insuficiente para manter e 
obter vantagem competitiva. Com oaumento da importância dos ativos intangíveis, fez-se necessário incluí-los na análise. Com a utilização 
do BSC como instrumento de gestão estratégica, a escolha dos indicadores de desempenho não se restringem unicamente ao foco econô-
mico-financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a 
clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Logo, a somatória destes fatores alavancará o desempenho 
organizacional desejado, criando valor futuro. Além disso, permite estabelecer uma correlação entre a visão da organização e as ações 
cotidianas, ações que impactam a visão e que se gerenciadas somam resultados úteis ao alcance da visão.
A formulação do Mapa Estratégico possui papel central. Kaplan e Norton afirmam que ele “descreve a lógica da estratégia, mostrando 
clareza dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los. O Balanced Scorecard traduz os 
objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas”. Assim, o mapa estratégico é a representação visual das relações de causa e efeito 
entre os componentes da estratégia (objetivo estratégico, indicador, meta e plano de ação) e, ajustada à estratégia específica, descreve 
como os ativos intangíveis impulsionam as melhorias de desempenho nos processos internos que exercem o máximo de alavancagem no 
fornecimento de valor.
O modelo BSC, por meio de suas perspectivas, cria uma trama de indicadores de desempenho formulados para viabilizar o cum-
primento da visão da organização, que se disseminam por todos os níveis hierárquicos, tornando-se um instrumento para promover 
comprometimento geral com a estratégia da organização (TRT 3ª Região, 2013).
Gubman (2004) alega que muitas empresas entendem que, para aplicar o Balanced Scorecard, é preciso criar uma longa lista de indi-
cadores numéricos, o que cria uma série de problemas face à complexidade de algumas questões para serem mensuradas numericamente, 
e face à inclusão, nesta lista de indicadores, de fatores que nada têm a ver com a estratégia da empresa. Na área de RH, muitas dessas 
medidas focam questões de natureza complexa que não podem ser mensuradas em termos numéricos como: valores, diversidade e o 
potencial das técnicas de RH empregadas em termos de sua contribuição para a estratégia da empresa.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
19
Não existe padrão ou exigibilidade temporal para o desenvolvimento ou revisão de um plano estratégico. Usualmente, os planos 
estratégicos são elaborados com vistas a um horizonte temporal mínimo de cinco anos. Uma vez que a característica de um planejamento 
estratégico é ser um norteador de futuro, as empresas utilizam-no para projetar sua “Visão” empresarial associada a longos períodos, o 
que faz sentido, especialmente, para empresas desejosas e conscientes de que, para sobreviverem no futuro longínquo, devem iniciar seus 
preparativos hoje. Contudo, a flexibilidade do plano estratégico estende-se, também, para curto e médio prazos, caso isso seja um desejo 
das empresas.
Imagine empresas atuantes no segmento de petróleo e gás, ou do segmento automotivo, essas empresas já investem, nos dias 
atuais, em pesquisas, no sentido de perpetuarem nos negócios em um futuro longínquo. As empresas do segmento de petróleo e gás 
são atuantes no segmento de comercialização de energia, que, circunstancialmente, nos dias de hoje advém do petróleo. No futuro, 
entretanto a energia elétrica será, certamente, mais relevante e, dessa forma, justifica-se o planejamento de longo prazo. Estende-se o 
mesmo pensamento a outros tipos de indústrias, tais como montadoras, tecnologia, papel e celulose, etc..
As rápidas e constantes mudanças e evoluções dos ambientes interno e, especialmente, externo criam uma necessidade de que esses 
processos sejam revisados e ajustados às novas condições contextuais no mínimo em base anual ou mesmo em condições especiais de 
urgência em que ações estratégicas de curtíssimo prazo devem ser, rapidamente, adotadas (DORTES, 2009). 
Assume relevância a análise de indicadores. Denomina-se “Indicador” qualquer elemento adotado, por uma empresa ou área de 
negócios, como elemento de acompanhamento. Diversos indicadores são comumente utilizados pelas empresas, tais como:
•indicadores associados à atividade comercial;
•custo;
•lucratividade;
•retorno para os ativos empregados;
•endividamento;
•alavancagem;
•giro financeiro;
•produtividade;
•entre outros diversos e específicos.
A análise periódica dos dados desses indicadores permite aos gestores obter uma ampla gama de importantes informações tanto 
sobre a sua forma de atuação (agressividade, eficiência, eficácia, assertividade etc.) bem como informações de seus mercados, clientes, 
concorrentes etc..
Em linhas gerais, o processo de análise de índices compreende a tabulação dos dados em forma de tabelas e gráficos de maneira que 
os gestores possam estudar tendências, gradientes de crescimento, decréscimo, aceleração etc..
Modelo japonês
O programa japonês denominado Kaizen enquadra-se, segundo a classificação proposta por Chiavenato (2008) no grupo das mudanças 
contínuas. Dentro do grupo de mudanças contínuas estão os programas de Kaizen e Qualidade Total; no grupo de mudanças planejadas o 
Desenvolvimento Organizacional; nas mudanças radicais está a Reengenharia e nas mudanças estratégicas os programas como o Balanced 
Scorecard – BSC.
QUADRO – TIPOLOGIA DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Tipos de
mudanças Caracterização Programas
Contínuas
São caracterizadas por técnicas contínuas e centradas no desenvolvimento de atividades em 
grupo visando a qualidade dos produtos e serviços a longo prazo. Iniciam-se geralmente de 
baixo para cima na escala hierárquica e são marcadas pela participação democrática e com-
prometedora das pessoas.
Kaizen e
Qualidade Total
Planejadas
São baseadas nas ciências comportamentais, são feitas também com o objetivo de continui-
dade e geralmente tem visões de médio e longo prazo. Resumem-se a mudanças culturais 
e comportamentais que de certa maneira impactam em toda a organização. As mudanças 
planejadas primam por um planejamento de ação baseado em diagnóstico prévio e com a 
utilização de técnicas de intervenção. Para o alcance dos resultados almejados depende de 
uma interatividade entre os membros os conduzindo ao aprendizado constante e à compre-
ensão da experiência, percepção e comportamento.
Desenvolvimento
Organizacional
Radicais
Estão centradas nos processos empresariais visam basicamente o redesenho dos procedi-
mentos de trabalho e também um reposicionamento do negócio. Geralmente envolvem de-
cisões da direção da empresa para serem procedidas aos níveis hierárquicos mais baixos. 
São gerenciadas por grupos multifuncionais que são os responsáveis pela implementação do 
programa de mudança.
Reengenharia
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
20
Estratégicas
São caracterizadas pelos programas que se baseiam na necessidade de melhorar o desem-
penho e acompanhá-lo por meio da utilização de indicadores e métricas globais. Geralmente 
envolvem um posicionamento estratégico da empresa para integração e articulação de dife-
rentes perspectivas a fim de obter resultados capazes de satisfazer pontos como o aprendiza-
do organizacional, os processos internos, os clientes e os acionistas do negócio.
Balanced
Scorecard – BSC
Fonte: CHIAVENATO, 2008 apud SALES, 2009.
Os japoneses desenvolveram métodos operacionais, tais como o layout das instalações e estoques just in time ou o custeio kaizen, que 
possibilitam apoiar a redução dos custos totais do ciclo de vida do produto na fase de fabricação.
Mentor Conceito central Foco|ênfase Papel da função de pessoal
Wood
Yoshino
Ishikawa
Schonberger
Qualidade total:
• Kaizen – aprimoramento contínuo;
• Keireitsu;
• Kanban;
• Sistema “just in time”;
• Produção puxada;
• Eliminação de desperdícios;
• TQM – totalquality management;
• Autonomação (“bakayoke”);
• Células de trabalho; e
• Zero defeito (CCQ).
• Família;
• Empresa = clã;
• Coletivo prevalece sobre o 
individual;
• Consenso e cooperação; e
• Integração.
Modelo de gestão japonesa:
• Rengi – tomada de decisão por 
consenso;
• Cerimoniais, respeito pelos antigos;
• Controle implícito;
• Cooperação, harmonia, lea dade; e
• Gestor como “mediador”.
Figura – Modelo japonês de administração
No custeio do ciclo de vida são usados análise de custo-benefício, fluxo futuro de caixa a valor presente, análise de sensibilidade e 
outras técnicas que levam os administradores a pensar no custo de administrar ativos, a fim de maximizarem o valor dos mesmos.
O kaizen, “uma das iguarias mais apreciadas do cardápio de métodos de gestão japonês”, enfatiza as melhorias que podem ser obtidas 
na fase de fabricação de um produto. “Kaizen” é um termo japonês que significa “melhoria contínua” e busca pequenas melhoras em um 
determinado processo, ao invés de grandes inovações. Criado pelo guru japonês Masaaki Imai, o kaizen prega a melhoria contínua como 
fórmula para atingir o sucesso. Seu objetivo é o de reduzir custos gradualmente, à medida que a linha de produção se torna mais eficiente 
e vai inserindo, lentamente, progressos no estágio de fabricação. Realmente, na fase de produção é difícil e caro implementar grandes 
mudanças para redução de custos, pois a fase de projeto do produto já foi encerrada; daí ser razoável a intenção do kaizen, que propicia 
oportunidades para efetuar pequenas melhoras, bem ao estilo dos orientais: sem grandes rupturas ou traumas. Devagar e sempre, sem 
contentar-se com os resultados iniciais. [...] O custeio kaizen está ligado ao sistema de planejamento de lucro. Todas as reduções de custo 
usam uma base predeterminada como ponto inicial. Esta base pode ser, por exemplo, igual ao custo real do produto no ano anterior. O 
lucro-meta anual orçado é alocado a cada unidade e a taxa de redução-meta é o índice entre o montante de redução-meta e a base de 
custo. O gerente, então, faz comparações dos montantes de reduções efetivas com os montantes de redução-meta preestabelecidos. 
O objetivo do custeio kaizen é assegurar que os custos de produção reais sejam menores que os custos-base.7
Qualidade de vida no trabalho
Qualidade de vida no trabalho “é o conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnósticos e implantação de melhorias e inova-
ções gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento 
humano para e durante a realização do trabalho” (Ana Cristina L. França,1996).
A implementação de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) tem o objetivo de promover a motivação dos servidores, 
reduzir o índice de absenteísmo e, consequentemente, melhorar a qualidade dos serviços prestados. Já os objetivos específicos são: 
•Levantar, por meio de pesquisa de clima, a situação vivenciada pelos servidores públicos no que se refere a sua motivação para o 
trabalho;
•Propor ações que sejam convergentes para a motivação dos servidores públicos;
•Recomendar ações que propiciem aos servidores públicos melhores condições físicas, ergonômicas e emocionais de trabalho.
Oferecer um ambiente adequado de trabalho e bem-estar aos colaboradores é promover a saúde da instituição como um todo. 
Não se tem um “corpo” institucional saudável se suas células encontram-se doentes pela desmotivação, pela descrença no trabalho que 
executam, pelo sentimento de não pertencimento, pelo estresse, entre outros.
O PQVT deverá contemplar cinco fases, quais sejam:
1 – Sensibilização: É a fase em que a Alta Administração compra e defende a ideia da implementação. Nenhuma ação dessa monta 
será bem sucedida se o staff da instituição não se posicionar de forma positiva;
2 – Planejamento: Estabelecem-se os mecanismos estratégicos, formam-se as equipes de trabalho, estruturam-se modelos e instru-
mentos a serem utilizados e estabelece-se o cronograma inicial;
3 – Diagnóstico: Faz-se a coleta de informações sobre a natureza e funcionamento do sistema técnico e o levantamento do sistema 
social do ambiente de trabalho;
4 – Execução e implementação: Fase do estabelecimento de prioridades e execução das ações;
7. GABEIRA NETTO, MELLO e BARROSO. Análise da utilização do custeio do ciclo de vida e do custeio kaizen para a tomada de decisão.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
21
5 – Avaliação e manutenção: No processo de avaliação, que deve ser anual, pode ser utilizado o mesmo instrumento da fase diagnos-
tica e feita a comparação para levantar a eficácia do Programa.
Um PQVT deve ser desenvolvido a partir de um conjunto de ações permanentes, abrangendo três eixos: qualidade no trabalho; 
qualidade física e mental; qualidade profissional. O quadro abaixo mostra o foco e as ações referentes a cada eixo.
EIXOS FOCO AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS
QUALIDADE NO TRABALHO
Relacionamento entre as pes-
soas, a cordialidade, o respeito, 
o estímulo à interação entre os 
colegas de trabalho através de 
ações dirigidas à humanização do 
ambiente de trabalho 
Eventos focando o relacionamento interpessoal, como 
cinema comentado, intervenção musical nas unidades, 
desenvolvimento das equipe através de gincanas, come-
morações, entre outros.
QUALIDADE
FÍSICA E
MENTAL 
A integralidade da saúde dos 
profissionais
Oficinas de promoção de saúde, estruturação de Progra-
ma de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO, 
Segurança do Trabalho, Brigadas de Incêndios, Comissão 
Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA. Trabalhos cor-
porais, como: massagens e ginásticas laborais, trabalhos 
anti-estresse – aulas de yoga com exercícios de respi-
ração, caminhadas apreciativas e perceptivas, sempre 
com a presença de monitores, oficinas de prevenção ao 
estresse.
QUALIDADE PROFISSIONAL Desenvolvimento e capacitação profissional
Programas de capacitação e desenvolvimento das competên-
cias profissionais, promovendo o realce dos talentos individu-
ais para uma busca plena da qualidade de vida no trabalho.
Figura: Conjunto de ações permanentes abrangendo os eixos do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho
Fonte: adaptado do IPSEMG.
Uma das questões mais importantes em matéria de QVT é a ergonomia. A Associação Brasileira de Ergonomia conceitua-a do seguinte 
modo:
Entende-se por ergonomia o estudo das interações das pessoas com a tecnologia a organização e o ambiente objetivando interven-
ções e projetos que visem melhorar de forma integrada e não dissociada a segurança,o conforto, o bem estar e a eficácia das atividades 
humanas (ABERGO).
Desta forma, a ergonomia vai se preocupar com:
Condição de trabalho: carga física, mobiliário, postura, exigência sensorial e equipamentos;
Condições ambientais de trabalho: conforto, ruído, temperatura, velocidade do ar, umidade;
Organização do trabalho: norma de produção, modo operatório, exigência de tempo, determinação do conteúdo-tempo, ritmo de 
trabalho e o conteúdo das tarefas.
A multidisciplinaridade da ergonomia pode ser constatada na figura abaixo.
Vale citar as disposições do Ministério do Trabalho e Emprego sobre Segurança e Medicina do Trabalho8 e o Decreto n. 7.602, de 7 de 
novembro de 2011, que dispõe sobre a Política Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho – PNSST.
8. Obtido em http://www.mte.gov.br/fisca_trab/inclusao/lei_cotas_10.asp
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
22
As condições gerais de vida, as relações, processo e organização 
do trabalho são elementos fundamentais na preservação da saúde 
dos trabalhadores ou na gênese de seu adoecimento.
O trabalho decente, preconizado pela OIT, é direito de todos, 
incluindo a segurança e a saúde. A prática do trabalho decente é o 
meio mais eficaz de romper com o ciclo da marginalização, pobreza 
e exclusão social, especialmente das pessoas com deficiência, as 
quais necessitam de ações afirmativas para sua adequada inclusãoe manutenção no mercado de trabalho, contribuindo de forma 
significativa para a economia nacional e reduzindo o nível geral 
de pobreza. Essas ações especiais compensatórias de proteção 
facilitam o emprego dessas pessoas mediante esforço coordenado 
que vise ao ambiente de trabalho, às necessidades individuais e da 
empresa e às responsabilidades legais.
São inúmeros os obstáculos encontrados por este grupo po-
pulacional, obstáculos estes minimizados pela execução de ações 
concretas em segurança e saúde, por parte das empresas para 
superar esse desafio.
Existem importantes instrumentos facilitadores na inclusão 
adequada de trabalhadores no nível de empresa, tais como o 
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), o 
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), a Ergonomia, 
o Programa de Gestão de Questões Relativas à Deficiência no Lo-
cal de Trabalho (incluído no PPRA e PCMSO), dentre outros, que, 
articulados, integram o conjunto mais amplo das iniciativas da 
empresa, no campo da preservação da saúde e da integridade dos 
trabalhadores em geral e em especial das pessoas com deficiência.
O Programa de Gestão de Questões Relativas à Deficiência 
no Local de Trabalho pode estar incluído no PPRA e PCMSO da 
empresa, e faz parte das orientações da OIT em seu Repertório 
de Recomendações Práticas sobre essa questão (Genebra/2001), 
tendo como objetivo a igualdade de acesso e oportunidade para 
todas as pessoas no que diz respeito a emprego seguro e saudável, 
a treinamento profissional e a ocupações específicas e sem discri-
minação (art. 4º da Convenção n° 159 da OIT).
Nesse programa deverão ser definidas as estratégias de ações 
por parte da empresa para a adequada inclusão das pessoas com 
deficiência, após consulta a estas e às suas organizações represen-
tativas, incluindo ações no recrutamento, seleção e manutenção no 
emprego das pessoas em igualdade de oportunidades perante os 
outros empregados, bem como manter no emprego o trabalhador 
que tenha adquirido alguma deficiência. 
Essas estratégias devem estar associadas à política de respon-
sabilidade social da empresa na promoção de local de trabalho 
seguro e saudável, incluindo medidas de segurança e saúde no 
trabalho, de análise de risco relativa a qualquer adaptação, ajusta-
mento ou acomodação, pronta intervenção e encaminhamento de 
trabalhadores(as) a serviços de tratamento e reabilitação, no caso 
de deficiência adquirida durante a vida ativa. A inserção da pessoa 
com deficiência no trabalho deverá ser, sobretudo, individual, social 
e profissional, apoiada por equipe multidisciplinar, a fim de se con-
seguir a verdadeira inclusão dessas pessoas. 
Compete, portanto, ao empregador garantir a elaboração e 
efetiva implementação desses instrumentos, sem ônus para o em-
pregado, bem como zelar pela sua eficácia. Esses programas devem 
ser apresentados e discutidos na Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes (CIPAs), quando existente na empresa, configurando-se 
como importante espaço de inclusão dos trabalhadores com defici-
ência, no tocante à preservação de sua integridade e saúde.
A participação dos trabalhadores nos diversos níveis de decisão 
nas relações, processo e organização do trabalho são, portanto, 
fundamentais na promoção da sua saúde. A inclusão e a integração 
no trabalho das pessoas com deficiência repercutem na qualidade 
de vida e de saúde da empresa e da comunidade em geral, possibi-
litando a utilização por todos dos bens e serviços, viabilizando uma 
sociedade mais flexível e aberta às diferenças entre as pessoas e 
concretizando-se o princípio da igualdade de oportunidades para 
todos. 
PCMSO
Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), 
Norma Regulamentadora (NR 07) que introduziu um “olhar coletivo” 
nos procedimentos da inspeção do trabalho na área da segurança 
e saúde, dando ênfase às questões incidentes não somente sobre 
o indivíduo (abordagem clínica), mas também sobre a coletividade 
de trabalhadores (abordagem epidemiológica), privilegiando o 
instrumental clínicoepidemiológico na abordagem da relação entre 
sua saúde e o trabalho.
Essa dupla abordagem configura-se como essencial para a 
inclusão das pessoas com deficiência no trabalho, por ter como 
objetivo a promoção e a preservação da saúde do conjunto dos 
trabalhadores, possibilitando a prevenção, rastreamento e o diag-
nóstico precoce dos agravos à saúde re-lacionados com o trabalho.
O profissional médico, familiarizado com os princípios da 
patologia ocupacional e suas causas, bem como com o ambiente, 
as condições de trabalho e os riscos a que está ou será exposto 
cada trabalhador da empresa, atua, pois, como importante agente 
facilitador na inclusão da pessoa com deficiência na empresa, por 
meio da prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agra-
vos à saúde relacionados com o trabalho. Mediante exame médico 
ocupacional, o profissional médico identifica aptidão ou não do(a) 
trabalhador(a) para exercer determina da função, identificando 
suas potencialidades laborativas, fator primordial na adequada 
alocação e inclusão deste(a) trabalhador(a) com deficiência na em 
presa. Essa ação é primordial para garantir que a pessoa com defi-
ciência assuma uma função que corresponda às suas habilidades, à 
sua capacidade de trabalho e a seu interesse, atuando como agente 
produtivo na sociedade.
O PCMSO deverá ser planejado e implantado com base nos ris-
cos à saúde dos trabalhadores, especialmente os identificados nas 
avaliações previstas nas demais Normas Regulamentadoras (NRs). 
Dois conceitos epidemiológicos são fundamentais na compreensão 
da importância do programa para a inclusão das pessoas com 
deficiência: o risco e o fator de risco. Risco pode ser definido como 
a probabilidade de os membros de uma determinada população 
desenvolverem uma dada doença ou evento relacionado à saúde 
em um período de tempo. Fator de risco pode ser definido como o 
atributo de um grupo que apresenta maior incidência de uma dada 
patologia ou característica, em comparação com outros grupos 
populacionais, definidos pela ausência ou menor dosagem de tal 
característica. 
As pessoas com deficiência devem ser, portanto, vistas como 
integrantes de um grupo populacional com características espe-
cíficas que, se consideradas aptas ao trabalho pelo profissional 
médico, deverá ter promovida a sua acessibilidade para inclusão 
adequada na empresa.
O impacto da deficiência sobre a capacidade de trabalho da 
pessoa pode variar amplamente, podendo ser reduzido, pouco 
interferindo na interação da mesma com o meio ambiente laboral, 
ou ser significativo, exigindo considerável apoio e assistência por 
parte da empresa e seus empregados.
O PCMSO deve incluir, dentre outros, a realização obrigatória 
dos exames médicos admissional, periódico, de retorno ao trabalho, 
de mudança de função e demissional, que inclui avaliação clínica, 
abrangendo anamnese ocupacional, exame físico e mental, além de 
exames complementares, para avaliar o funcionamento de órgãos e 
sistemas orgânicos, realizados de acordo com os termos específicos 
da NR 07 e seus anexos.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
23
O exame médico admissional deverá ser realizado antes que o 
trabalhador as suma suas atividades. Para trabalhadores expostos a 
riscos ou a situações de trabalho que impliquem desencadeamento 
ou agravamento de doença ocupacional, ou, ainda, para aqueles 
que sejam portadores de doenças crônicas, o exame médico de-
verá ser repetido a cada ano ou a intervalos menores, a critério do 
médico encarregado, ou quando notificado pelo médico agente 
da inspeção do trabalho, ou, ainda, como resultado de negociação 
coletiva de trabalho.
Após o exame, o médico emitirá o Atestado de Saúde Ocupa-
cional, com a definição de apto ou inapto para a função específica 
que o trabalhador irá exercer (admissão), exerce (periódico) ou 
exerceu (demissional).
O exame médico ocupacional é de primordial importânciapara 
avaliação da capacidade laborativa das pessoas com deficiência, 
objetivando melhorar a sua colocação e inclusão na empresa.
PPRA
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), Norma 
Regulamentadora (NR 09) que visa à preservação da saúde e da 
integridade dos trabalhadores, por meio da antecipação, reconhe-
cimento, avaliação e consequente controle da ocorrência de riscos 
ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de 
trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e 
dos recursos naturais.
Essas ações devem ser desenvolvidas sob a responsabilidade 
do empregador, com a participação dos trabalhadores, sendo sua 
abrangência e profundidade dependentes das características dos 
riscos e das necessidades de controle. A escuta e a efetiva participa-
ção dos trabalhadores com deficiência nessas ações é de primordial 
importância para a eficácia desse programa e de sua adequada 
inclusão na empresa.
Consideram-se riscos ambientais os agentes físicos, químicos e 
biológicos existentes nos ambientes de trabalho que, em função de 
sua natureza, concentração ou intensidade e tempo de exposição, 
são capazes de causar danos à saúde do trabalhador. Deverá ser 
efetuada, sempre que necessário e pelo menos uma vez ao ano, 
uma análise global do PPRA para avaliação do seu desenvolvimento 
e realização dos ajustes necessários e estabelecimento de novas 
metas e prioridades. 
Essa análise deverá incluir sempre a gestão de questões relati-
vas à deficiência no local de trabalho com vistas à promoção de um 
local de trabalho seguro, acessível e saudável para pessoas com de-
ficiência, devendo ser executados todos os ajustes necessários nos 
equipamentos, posto de trabalho e organização do trabalho com 
a finalidade de minimizar ou excluir possíveis riscos ocupacionais.
Nesse caso, a adoção de medidas especiais positivas, tais 
como apoios especiais, promoção da acessibilidade e ajustes na 
organização do trabalho, atendem às necessidades específicas das 
pessoas com deficiência e visam estabelecer igualdade efetiva de 
oportunidades e de tratamento no trabalho para essas pessoas, não 
constituindo discriminação dos demais trabalhadores. 
ERGONOMIA
Norma Regulamentadora NR 17 – ERGONOMIA – tem como 
objetivo estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das 
condições de trabalho às características psicofisiológicas dos 
trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado, de modo 
a proporcionar o máximo de conforto, segurança e desempenho 
eficiente. As características psicofisiológicas dizem respeito a todo 
o conhecimento referente ao funcionamento do ser humano, 
incluindo o conhecimento antropológico, psicológico e fisiológico. 
As condições de trabalho incluem aspectos relacionados ao 
levantamento, transporte e descarga de materiais, ao mobiliário, 
aos equipamentos e às condições ambientais do posto de trabalho 
e à própria organização do trabalho.
A organização do trabalho exerce papel fundamental na gêne-
se de inúmeros comprometimentos à saúde do trabalhador. Para 
avaliar a adaptação das condições de trabalho às características 
psicofisiológicas dos trabalhadores, cabe ao empregador realizar a 
análise ergonômica do trabalho, podendo, em situações complexas, 
demandar a presença de um ergonomista.
Com vistas à adaptação das condições de trabalho às caracte-
rísticas psicofisiológicas dos trabalhadores com deficiência, devem 
ser avaliados e executados ajustes ou adaptações da maquinaria, 
equipamentos, estações de trabalho e/ou adequação das tarefas 
correspondentes ao posto de trabalho, do tempo de trabalho e 
de sua organização, bem como a adaptação do espaço físico da 
empresa, organização ou entidade empregadora, com o objetivo de 
propiciar o acesso ao local de trabalho e facilitar o emprego desse 
segmento de trabalhadores.
Nesse processo, considera-se a palavra do trabalhador como a 
principal diretiva na busca dessa melhor adequação das condições 
e organização do trabalho ao homem. O trabalhador com deficiên-
cia, portanto, deverá ser considerado como essencial e importante 
agente das transformações, pois apenas ele poderá confirmar ou 
não a adequação de soluções propostas pelos técnicos sobre o seu 
ambiente e organização do trabalho.
APOIOS ESPECIAIS
A empresa deverá providenciar a adequação dos meios e 
recursos para o bom desempenho do trabalho, considerando suas 
limitações. Os apoios especiais são elementos (orientação, super-
visão e ajudas técnicas, dentre outros) que auxiliam ou permitem 
compensar uma ou mais limitações funcionais motoras, sensoriais 
ou mentais da pessoa portadora de deficiência, de modo a superar 
as barreiras da mobilidade e da comunicação, possibilitando a plena 
utilização de suas capacidades em condições de normalidade (Ins-
trução Normativa nº 20/01, da Secretaria de Inspeção do Trabalho/
MTE).
Como exemplos de apoios especiais temos: as tecnologias de 
acesso ao computador e à Internet para pessoas com deficiência 
visual e motora, sintetizadores de voz, livros falados, sinalização e 
alarmes sonoros e luminosos, folheadores eletrônicos para tetra-
plégicos, serviço de impressão em Braille, serviço de mensagem 
e vibracall em telefones para deficientes auditivos, banheiros 
adaptados para cadeirantes, corrimão nas paredes para facilitar a 
locomoção de deficientes visuais, etc.
ACESSIBILIDADE
A inclusão social das pessoas com deficiência deve ser um dos 
objetivos nas sociedades que defendem os valores da solidariedade 
e da integração, além do respeito pelas diferenças pessoais. A 
acessibilidade exerce papel fundamental nessa inclusão. A empresa 
deverá conscientizar todos os seus empregados, mediante treina-
mentos e execução de ações para eliminar barreiras e promover a 
acessibilidade. A empresa pode melhorar, por exemplo, o acesso ao 
local de trabalho por pessoas com diferentes tipos de deficiência, 
incluindo facilidades para entrar e se movimentar no estabeleci-
mento, além de acesso a banheiros e lavatórios. O planejamento 
para emergências deve assegurar que pessoas com deficiência 
possam deixar, com segurança e eficiência, o local de trabalho e se 
deslocar para uma área segura.
O acesso à informação também é fundamental, devendo ser 
disponibilizados na empresa, por exemplo, manuais e instruções 
relativas ao posto de trabalho de forma a serem compreendidos 
por pessoas com diferentes tipos de deficiência.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
24
A Lei nº 10.098, de 19 de dezembro de 2000, estabelece nor-
mas gerais e critérios básicos para a promoção da acessibilidade 
das pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida, 
mediante a supressão de barreiras e de obstáculos nas vias e 
espaços públicos, no mobiliário urbano, na construção e reforma 
de edifícios e nos meios de transporte e de comunicação. Para fins 
dessa Lei são estabelecidas as seguintes definições:
I. acessibilidade: possibilidade e condição de alcance para 
utilização, com segurança e autonomia, dos espaços, mobiliários 
e equipamentos urbanos, das edificações, dos transportes e dos 
sistemas e meios de comunicação, por pessoa portadora de defici-
ência ou com mobilidade reduzida;
II. barreiras: qualquer entrave ou obstáculo que limite ou 
impeça o acesso, a liberdade de movimento e a circulação com 
segurança das pessoas, classificadas em: 
a. barreiras arquitetônicas urbanísticas: as existentes nas vias 
públicas e nos espaços de uso público;
b. barreiras arquitetônicas na edificação: as existentes no inte-
rior dos edifícios públicos e privados;
c. barreiras arquitetônicas nos transportes: as existentes nos 
meios de transporte;
d. barreiras nas comunicações: qualquer entrave ou obstáculo 
que dificulte ou impossibilite a expressão ou o recebimento de 
mensagens por intermédio dos meios ou sistemas de comunicação, 
sejam ou não de massa. 
O Capítulo V desta Lei trata da acessibilidade nos edifícios 
de uso privado (como as empresas), estabelecendo critérios para 
adequadainclusão dos trabalhadores com deficiência.
O Capítulo VII desta lei aborda os critérios para acessibilidade 
nos sistemas de comunicação e sinalização, definindo que o Poder 
Público promoverá a eliminação de barreiras na comunicação e 
estabelecerá mecanismos e alternativas técnicas que tornem aces-
síveis os sistemas de comunicação e sinalização às pessoas portado-
ras de deficiência sensorial e com dificuldade de comunicação, para 
garantir-lhes o direito de acesso à informação, à comunicação, ao 
trabalho, à educação, ao transporte, à cultura, ao esporte e ao lazer.
Enfatizamos a importância da comunicação para melhor inclu-
são da pessoa com deficiência no mundo do trabalho. A empresa 
deverá disponibilizar todos os meios para minimizar ou excluir 
todas as barreiras que impeçam a perfeita comunicação dos traba-
lhadores com deficiência, tais como uso de intérpretes em LIBRAS, 
escrita em Braille, sinalização em luzes, sons e/ou cores, etc.
Por meio do art. 19 fica determinado que os serviços de ra-
diodifusão sonora e de sons e imagens adotarão plano de medidas 
técnicas com o objetivo de permitir o uso da linguagem de sinais ou 
outra subtitulação, para garantir o direito de acesso à informação 
às pessoas portadoras de deficiência auditiva, na forma e no prazo 
previstos em regulamento.
O Capítulo X estabelece, por meio do art. 24, que o Poder 
Público promoverá campanhas informativas e educativas dirigidas 
à população em geral, com a finalidade de conscientizá-la e sen-
sibilizá-la quanto à acessibilidade e à integração social da pessoa 
portadora de deficiência ou com mobilidade reduzida. 
Importante ressaltar que o art. 26 estabelece que as organi-
zações representativas de pessoas portadoras de deficiência terão 
legitimidade para acompanhar o cumprimento dos requisitos de 
acessibilidade estabelecidos nesta Lei. 
NORMAS ABNT
As normas técnicas destinadas a permitir a acessibilidade das 
pessoas com deficiência são importantes instrumentos para enco-
rajar e comprometer solidariamente toda a sociedade na inclusão, 
ressaltando a importância da supressão das barreiras arquitetôni-
cas e de comunicação, criando condições para o exercício de uma 
cidadania plena. Essas normas refletem orientações de diversas 
organizações, como a Organização das Nações Unidas e a União 
Europeia, dentre outras.
As normas técnicas de acessibilidade podem integrar a legisla-
ção federal e estadual, favorecendo a implantação da acessibilidade 
em todos os municípios brasileiros.
As normas técnicas internacionais são de competência da 
International Standards Organization (ISO), ligadas à Organização 
das Nações Unidas. Existem, ainda, organismos normalizadores de 
blocos regionais de nações, destacando-se o Comitê PanAmericano 
de Normas Técnicas (COPANT), bem como o Comitê de Normaliza-
ção do Mercosul.
No Brasil, o organismo legalmente constituído para cuidar 
das normas técnicas é a Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT), afiliada à ISO e atuante desde 1940. A ABNT está dividida 
em comitês nacionais, dentre eles o Comitê Brasileiro de Acessi-
bilidade (CB 40), que começou a atuar no ano 2000. Em 1985 foi 
criada a primeira Norma Técnica Brasileira da Associação Brasileira 
de Normas Técnicas (ABNT, 1985), pertinente à acessibilidade 
intitulada: “Adequação das Edificações, Equipamentos e Mobiliário 
Urbano à Pessoa Portadora de Deficiência” – NBR 9050, voltada 
para edificações, mobiliário e equipamentos urbanos. Existem 
ainda normas de acessibilidade sobre elevadores para transportes 
de pessoa portadora de deficiência, trens, ônibus, transporte aéreo 
e veículos automotores.
DECRETO Nº 7.602, DE 7 DE NOVEMBRO DE 2011.
Dispõe sobre a Política Nacional de Segurança e Saúde no 
Trabalho – PNSST.
A PRESIDENTA DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe 
confere o art. 84, incisos IV e VI, alínea “a”, da Constituição, e tendo 
em vista o disposto no artigo 4 da Convenção no 155, da Organiza-
ção Internacional do Trabalho, promulgada pelo Decreto no 1.254, 
de 29 de setembro de 1994, 
DECRETA:
Art. 1o Este Decreto dispõe sobre a Política Nacional de Segu-
rança e Saúde no Trabalho – PNSST, na forma do Anexo. 
Art. 2o Este Decreto entra em vigor na data da sua publicação. 
Brasília, 7 de novembro de 2011; 190o da Independência e 
123o da República.
DILMA ROUSSEFF
Carlos Lupi
Alexandre Rocha Santos Padilha
Garibaldi Alves Filho
Este texto não substitui o publicado no DOU de 8.11.2011
POLÍTICA NACIONAL DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO
OBJETIVO E PRINCÍPIOS 
I – A Política Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho – 
PNSST tem por objetivos a promoção da saúde e a melhoria da 
qualidade de vida do trabalhador e a prevenção de acidentes e de 
danos à saúde advindos, relacionados ao trabalho ou que ocorram 
no curso dele, por meio da eliminação ou redução dos riscos nos 
ambientes de trabalho; 
II – A PNSST tem por princípios:
a) universalidade; 
b) prevenção; 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
25
c) precedência das ações de promoção, proteção e prevenção 
sobre as de assistência, reabilitação e reparação;
d) diálogo social; e
e) integralidade; 
III – Para o alcance de seu objetivo a PNSST deverá ser imple-
mentada por meio da articulação continuada das ações de governo 
no campo das relações de trabalho, produção, consumo, ambiente 
e saúde, com a participação voluntária das organizações represen-
tativas de trabalhadores e empregadores; 
DIRETRIZES 
IV – As ações no âmbito da PNSST devem constar do Plano 
Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho e desenvolver-se de 
acordo com as seguintes diretrizes:
a) inclusão de todos trabalhadores brasileiros no sistema nacio-
nal de promoção e proteção da saúde;
b) harmonização da legislação e a articulação das ações de pro-
moção, proteção, prevenção, assistência, reabilitação e reparação 
da saúde do trabalhador;
c) adoção de medidas especiais para atividades laborais de alto 
risco;
d) estruturação de rede integrada de informações em saúde do 
trabalhador;
e) promoção da implantação de sistemas e programas de ges-
tão da segurança e saúde nos locais de trabalho;
f) reestruturação da formação em saúde do trabalhador e em 
segurança no trabalho e o estímulo à capacitação e à educação 
continuada de trabalhadores; e
g) promoção de agenda integrada de estudos e pesquisas em 
segurança e saúde no trabalho; 
RESPONSABILIDADES NO ÂMBITO DA PNSST 
V – São responsáveis pela implementação e execução da PNSST 
os Ministérios do Trabalho e Emprego, da Saúde e da Previdência 
Social, sem prejuízo da participação de outros órgãos e instituições 
que atuem na área; 
VI – Cabe ao Ministério do Trabalho e Emprego:
a) formular e propor as diretrizes da inspeção do trabalho, bem 
como supervisionar e coordenar a execução das atividades rela-
cionadas com a inspeção dos ambientes de trabalho e respectivas 
condições de trabalho;
b) elaborar e revisar, em modelo tripartite, as Normas Regula-
mentadoras de Segurança e Saúde no Trabalho;
c) participar da elaboração de programas especiais de proteção 
ao trabalho, assim como da formulação de novos procedimentos 
reguladores das relações capital-trabalho;
d) promover estudos da legislação trabalhista e correlata, no 
âmbito de sua competência, propondo o seu aperfeiçoamento;
e) acompanhar o cumprimento, em âmbito nacional, dos 
acordos e convenções ratificados pelo Governo brasileiro junto a 
organismos internacionais, em especial à Organização Internacional 
do Trabalho – OIT, nos assuntos de sua área de competência; 
f) planejar, coordenar e orientar a execução do Programa de 
Alimentação do Trabalhador; e 
g) por intermédio da Fundação Jorge Duprat Figueiredo de 
Segurança e Medicina do Trabalho – FUNDACENTRO:
1. elaborar estudos e pesquisas pertinentes aos problemas que 
afetam a segurança e saúde do trabalhador;
2. produzir análises, avaliações e testes de medidas e métodos 
que visem à eliminação ou redução de riscos no trabalho, incluindo 
equipamentosde proteção coletiva e individual;
3. desenvolver e executar ações educativas sobre temas rela-
cionados com a melhoria das condições de trabalho nos aspectos 
de saúde, segurança e meio ambiente do trabalho;
4. difundir informações que contribuam para a proteção e 
promoção da saúde do trabalhador;
5. contribuir com órgãos públicos e entidades civis para a 
proteção e promoção da saúde do trabalhador, incluindo a revisão 
e formulação de regulamentos, o planejamento e desenvolvimento 
de ações interinstitucionais; a realização de levantamentos para a 
identificação das causas de acidentes e doenças nos ambientes de 
trabalho; e
6. estabelecer parcerias e intercâmbios técnicos com organis-
mos e instituições afins, nacionais e internacionais, para fortalecer 
a atuação institucional, capacitar os colaboradores e contribuir com 
a implementação de ações globais de organismos internacionais; 
VII – Compete ao Ministério da Saúde:
a) fomentar a estruturação da atenção integral à saúde dos 
trabalhadores, envolvendo a promoção de ambientes e processos 
de trabalho saudáveis, o fortalecimento da vigilância de ambientes, 
processos e agravos relacionados ao trabalho, a assistência integral 
à saúde dos trabalhadores, reabilitação física e psicossocial e a 
adequação e ampliação da capacidade institucional;
b) definir, em conjunto com as secretarias de saúde de Estados 
e Municípios, normas, parâmetros e indicadores para o acompa-
nhamento das ações de saúde do trabalhador a serem desenvolvi-
das no Sistema Único de Saúde, segundo os respectivos níveis de 
complexidade destas ações; 
c) promover a revisão periódica da listagem oficial de doenças 
relacionadas ao trabalho; 
d) contribuir para a estruturação e operacionalização da rede 
integrada de informações em saúde do trabalhador;
e) apoiar o desenvolvimento de estudos e pesquisas em saúde 
do trabalhador;
f) estimular o desenvolvimento de processos de capacitação de 
recursos humanos em saúde do trabalhador; e 
g) promover a participação da comunidade na gestão das ações 
em saúde do trabalhador; 
VIII – Compete ao Ministério da Previdência Social:
a) subsidiar a formulação e a proposição de diretrizes e normas 
relativas à interseção entre as ações de segurança e saúde no tra-
balho e as ações de fiscalização e reconhecimento dos benefícios 
previdenciários decorrentes dos riscos ambientais do trabalho;
b) coordenar, acompanhar, avaliar e supervisionar as ações do 
Regime Geral de Previdência Social, bem como a política direcio-
nada aos Regimes Próprios de Previdência Social, nas áreas que 
guardem inter-relação com a segurança e saúde dos trabalhadores;
c) coordenar, acompanhar e supervisionar a atualização e a re-
visão dos Planos de Custeio e de Benefícios, relativamente a temas 
de sua área de competência;
d) realizar estudos, pesquisas e propor ações formativas visan-
do ao aprimoramento da legislação e das ações do Regime Geral de 
Previdência Social e dos Regimes Próprios de Previdência Social, no 
âmbito de sua competência; e
e) por intermédio do Instituto Nacional do Seguro Social – INSS:
1. realizar ações de reabilitação profissional; e
2. avaliar a incapacidade laborativa para fins de concessão de 
benefícios previdenciários. 
GESTÃO 
IX – A gestão participativa da PNSST cabe à Comissão Tripar-
tite de Saúde e Segurança no Trabalho – CTSST que é constituída 
paritariamente por representantes do governo, trabalhadores e 
empregadores, conforme ato conjunto dos Ministros de Estado do 
Trabalho e Emprego, da Saúde e da Previdência Social. 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
26
X – Compete à CTSST:
a) acompanhar a implementação e propor a revisão periódica 
da PNSST, em processo de melhoria contínua;
b) estabelecer os mecanismos de validação e de controle social 
da PNSST;
c) elaborar, acompanhar e rever periodicamente o Plano Nacio-
nal de Segurança e Saúde no Trabalho;
d) definir e implantar formas de divulgação da PNSST e do Pla-
no Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho, dando publicidade 
aos avanços e resultados obtidos; e 
e) articular a rede de informações sobre SST. 
XI – A gestão executiva da Política será conduzida por Comitê 
Executivo constituído pelos Ministérios do Trabalho e Emprego, da 
Saúde e da Previdência Social; e 
XII – Compete ao Comitê Executivo:
a) coordenar e supervisionar a execução da PNSST e do Plano 
Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho;
b) atuar junto ao Ministério do Planejamento, Orçamento e 
Gestão para que as propostas orçamentárias de saúde e segurança 
no trabalho sejam concebidas de forma integrada e articulada a 
partir de cada programa e respectivas ações, de modo a garantir a 
implementação da Política; 
c) elaborar relatório anual das atividades desenvolvidas no 
âmbito da PNSST encaminhando-o à CTSST e à Presidência da 
República;
d) disponibilizar periodicamente informações sobre as ações de 
saúde e segurança no trabalho para conhecimento da sociedade; e
e) propor campanhas sobre Saúde e Segurança no Trabalho.
Tomada de decisão
Quando se trata de adotar técnicas de negociação, surge a 
questão da tomada de decisões. Decisão é uma escolha entre alter-
nativas ou possibilidades, que é tomada para resolver problemas ou 
aproveitar oportunidades, segundo Maximiano (2010).
O processo de tomar decisões (ou processo decisório) é a 
sequência de etapas que vai da identificação de uma situação que 
oferece um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação 
em prática de uma ação ou solução. Quando a decisão é colocada 
em prática, o ciclo se fecha. Uma decisão que se coloca em prática 
cria uma situação nova, que pode gerar outras decisões ou proces-
sos de resolver problemas (MAXIMIANO, 2010, p.58).
Segundo Maximiano (2010, p.59), as decisões podem ser de 
duas categorias: programadas e não programadas.
a) Decisões programadas
Fazem parte do acervo de soluções da organização. Resolvem 
problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam 
sempre da mesma maneira. Não é necessário, nesses casos, fazer 
diagnóstico, criar alternativas e escolher um curso de ação original. 
Basta aplicar um curso de ação predefinido. Exemplos de decisões 
programadas são políticas, algoritmos, procedimentos e regras de 
decisão.
b) Decisões não programadas
São preparadas uma a uma, para atacar problemas que as 
soluções padronizadas não conseguem resolver. São as situações 
novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez e 
admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com 
suas vantagens e desvantagens. Situações desse tipo precisam 
de um processo de análises sucessivas, desde o entendimento do 
problema até a tomada de uma decisão.
As decisões programadas economizam tempo e energia 
intelectual, evitando que os gerentes se desgastem resolvendo 
problemas que já estão resolvidos. Assim, um dos objetivos do pro-
cesso decisório deve ser o de procurar o maior número de possível 
de oportunidades para criar decisões programadas (MAXIMIANO, 
2010, p.59)
No processo decisório assume especial importância a combina-
ção entre racionalidade e intuição:
A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de 
informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de outro. Quanto 
maior a base de informações, mais racional é o processo. Quanto 
maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivo se 
torna. A racionalidade e a intuição são atributos humanos comple-
mentares e não concorrentes (MAXIMIANO, 2010, p.71).
a) Racionalidade
Decisões racionais baseiam-se em informações, pressupõem 
uma regra que mostra quais passos levam à solução dos problemas, 
nos casos de decisões programadas e problemas de natureza téc-
nica. Racionalidade total é utópica, pois nem todos os problemas 
apresentam regras para solução, muitas vezes faltam informações 
necessárias. Daí a racionalidade limitada, uma simplificação da 
realidade que “permite simplificar situações complexas, lidar com 
as restrições de tempo e outrosrecursos e procurar tomar decisões 
que equilibram vantagens e desvantagens da melhor forma possí-
vel” (MAXIMIANO, 2010, p.72).
b) Intuição
Intuição é uma forma de percepção e aprendizagem, nasce da 
experiência e de sentimentos a respeito dos estímulos e ajuda a 
preencher espaços vazios de dados. Na falta de dados, as decisões 
são intuitivas e ocorrem porque seria pior não decidir nada.
Maximiano explica que a intuição tem limitações. “Por exem-
plo, tirar conclusões apressadas com base em dados insuficientes 
ou pular diretamente da identificação do problema para a decisão, 
sem passar pelo diagnóstico e pela avaliação das alternativas” 
(2010, p.72).
Com relação às possibilidades de participação da equipe nas 
decisões do líder, Maximiano (2010, p.73) define que as decisões 
podem ser:
Decisão autocrática – o administrador decide de forma auto-
crática ou unilateral. Não há nenhuma participação da equipe no 
processo decisório.
Decisão compartilhada – o administrador compartilha as 
decisões com a equipe. Há participação da equipe no processo 
decisório do gerente.
Decisão delegada – o gerente transfere totalmente as decisões 
para a equipe. Há delegação do processo decisório.
De acordo com Maximiano (2010), o processo de tomar deci-
sões para resolver problemas e aproveitar oportunidades tem cinco 
fases principais: 
a) Identificação do problema ou oportunidade
Percepção do que está ocorrendo (obstáculo ao alcance de um 
objetivo, fato que exige uma ação corretiva ou de reforço, oportu-
nidade que pode ser aproveitada) e que é necessário tomar uma 
decisão.
b) Diagnóstico
Fase de entendimento do problema ou oportunidade, suas 
causas e consequências, sendo variável o grau de dificuldade desse 
diagnóstico. Algumas técnicas auxiliam os gerentes nessa análise de 
causas, consequências e prioridades, como por exemplo:
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
27
Diagrama de Ishikawa – O diagrama de causa e efeito é conhecido como Diagrama de Ishikawa em homenagem ao seu criador, Kaoru 
Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na 
identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organização. À exemplo do que ocorre 
na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inúmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitáveis 
reflexos negativos sobre o meio organizacional.
Alguns fatores são apresentados por sentar que concorrem para o efeito que será estudado. As causas ou fatores complexos podem 
ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem com isso perder a visão de conjunto. Normalmente, os processos são analisados a partir 
de seis grandes grupos de fatores:
•Máquina = inclui todos os aspectos relativos às máquinas, equipamentos e instalações, que podem afetar o efeito do processo; 
•Método = inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas que podem inteferir no processo e, consequentemente, no seu 
resultado. 
•Material = inclui todos os aspectos relativos à materiais como insumos, matérias-primas, sobressalentes, peças, etc, que podem 
interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado. 
•Mão de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado. 
•Medida = inclui a adequação e confiança nas medidas que afetam o processo como aferição e calibração dos instrumentos de 
medição. 
•Meio ambiente = inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, além disso, sob um aspecto mais amplo, 
inclui a preservação do meio ambiente. 
Em geral, as causas são levantadas em reuniões brainstorming. As causas mais prováveis podem estão ser discutidas e pesquisadas 
com maior profundidade.
Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho 
do estrago que cada um deles vêm causando à empresa.
À frente (na “cabeça do peixe”) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar 
a visualização de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao âmago da questão com ferramentas e mecanismos adequados 
para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.
A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias (nos 
6Ms – meio ambiente, mão de obra, métodos, matéria-prima, materiais e medidas).
Figura – Diagrama de Causa e Efeito
Para implementação do Diagrama de Ishikawa, não há limites. As organizações preferem ir além dos padrões convencionais, podem 
identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A 
riqueza de detalhes poderá ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os 
problemas forem disponibilizadas, maiores serão as chances de livrar-se deles.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
28
Figura – Diagrama de Causa e Efeito
Para montar o Diagrama de Causa e Efeito, é preciso:
•Reunir os envolvidos e pedir sugestões (brainstorming);
•Fazer perguntas usando as grandes causas como catalisadores;
•Chegar a um consenso com os envolvidos;
•Definir a causa específica com poucas palavras.
Princípio de Pareto – o Diagrama de Pareto (regra 80-20) é um gráfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais 
importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, há muitos 
problemas sem importância diante de outros mais importantes. Além disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes 
formas, medem o impacto de mudanças no processo e quebra causas genéricas em causas específicas.
É utilizado quando for necessário ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou condições, no sentido de:
•Escolher pontos de partida para a solução de um problema (avaliação de efeitos indesejáveis);
•Avaliar um progresso (efeitos positivos);
•Identificar a causa básica de um problema.
Figura – Diagrama de Pareto
Fonte: Hospital das Clínicas
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
29
Constrói-se um Diagrama de Pareto da seguinte forma:
1. Definir os problemas que serão investigados e a forma de coleta dos dados:
•Decidir que tipo de problema se quer investigar: defeitos; perdas financeiras; acidentes; baixa produtividade…
•Definir os dados que serão necessários e a forma de classificação do tipo de defeito; equipe, local, processo, método…
•Determinar o método e o período de coleta dos dados usar formulário definido.
2. Criar um formulário para a coleta dos dados.
3. Coletar os dados e calcule os totais.
4. Preparar uma planilha de dados, com os totais individuais e acumulados e calcular os percentuais individuais e acumulados.
5. Classificar os itens em ordem decrescente, mantendo o item outros como último, independente da sua grandeza (se o valor for 
muito grande deve passar a ter os itens mais significativos fazendo parte da lista de itens coletados).
6. Construir um Diagrama de Barras e registrar as informações pertinentes.
No topo da barra mais alta, traça-se uma linha para poder verificar a medida cumulativa das categorias, podendo assim identificar o 
peso que os problemas têm em relação ao todo.
Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:
Brainstorming;
Dados coletados através de planilhas;
É importante destacar algumas regras durante o uso desta ferramenta:
•Tentar várias classificações e construir vários tipos de diagrama de Pareto;
•É indesejável que o item “outros” represente alta porcentagem;
•Usar o bom senso: eventos mais frequentes ou de maior custo nem sempre são os mais importantes;
Construir o gráfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida);
O gráfico deverá possuirtítulos e nomenclatura para os eixos X-Y.
Outras técnicas se relacionam às ferramentas de gestão da qualidade, que foram sendo estruturadas principalmente a partir de 1950, 
baseadas em conceitos e práticas existentes. Algumas são classificadas como ferramentas de controle ou de planejamento, enquanto que 
outras são de uso menos frequente ou são aplicáveis a determinados contextos (Marshall Junior et al., 201
Figura – Ferramentas de gestão da qualidade
Fonte: ANVISA
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
30
Figura – Ferramentas usadas na análise e identificação de problemas
Fonte: Exército Brasileiro
c) Geração de alternativas
Com a definição e o diagnóstico do problema ou oportunidade, a etapa seguinte é gerar alternativas para solução – em algumas vezes 
surgem com o próprio problema ou oportunidade, em outras não são prévias e exigem ideias criativas.
Dentre as técnicas de criatividade para geração de ideias, destacam-se:
•Brainstorming (tempestade de ideias) – esforço concentrado da inteligência do pessoal mais qualificado de uma empresa na busca da 
solução de um problema. Geralmente é utilizado quando, por exemplo, uma empresa deseja encontrar o melhor nome para um produto 
novo, com determinadas características etc. Um dos traços mais destacados do brainstorming é o estímulo para que cada um apresente 
suas sugestões sem inibição e que nenhum membro do grupo se dedique mais em criticar as propostas alheias do que em apresentar as 
suas próprias. Este método de produção de ideias foi desenvolvido nos Estados Unidos depois da crise de 1929 e supõe que as pessoas 
designadas se mantenham num mesmo espaço e durante determinado tempo. As melhores ideias são selecionadas e aperfeiçoadas, 
sendo então preparadas para serem adotadas ou não pela administração da empresa. Quando o objetivo é avaliar os problemas que uma 
solução provocará, o processo é chamado de “brainstorming invertido” (SANDRONI, Dicionário de Economia). De acordo com Maximiano, 
o brainstorming opera com base em dois princípios, a suspensão do julgamento e a reação em cadeia, que fazem as pessoas exprimir-se 
livremente, sem receio de críticas, bem como fazem as ideias se associar e gerar novas ideias, num processo em que o objetivo é assegurar 
grande quantidade alternativas (2010, p.64).
•Brainwriting (tempestade de ideias escritas) – para evitar a desorganização ou a participação daqueles que têm dificuldades na 
verbalização de ideias, estas são apresentadas por escrito e o método é chamado de brainwriting.
d) Escolha de uma alternativa
As alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas, para que uma escolha possa ser feita – aquela que trará maiores vantagens. 
O pensamento crítico surge, além da criatividade, como importante nesse processo. As técnicas mais utilizadas são:
•Análise de vantagens e desvantagens – avaliação mais simples de se fazer, baseada em informações que mostram as vantagens e as 
desvantagens de cada alternativa.
•Árvore de decisões – é uma maneira gráfica de visualizar as consequências de decisões atuais e futuras bem como os eventos alea-
tórios relacionados (ROBBINS et. al., 2012, p.225). É construída a partir da árvore de problemas, ou seja, de uma cadeia de causalidades, 
para propor um conjunto de relações meios-fins como alternativas de solução para o problema original. A árvore de problemas é uma 
metodologia destinada a relacionar os problemas existentes em uma área de forma integrada, de maneira que sejam definidas suas causas 
e consequências. Consiste, em síntese, de um sistema hierarquizado de relações causa-efeito de um problema original. Árvores de decisão 
atribuem probabilidades a cada resultado possível e calculam retornos para cada caminho de decisão (ROBBINS et. al., 2012, p.225).
•Análise do campo de forças – forma de organizar as ideias, mostrando graficamente a avaliação das forças a favor e das forças 
contrárias a uma solução, sendo o peso determinante para estimulá-las ou inibi-las.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
31
Fonte: ANVISA
•Ponderação de critérios – como indicador de importância (propriedades, condições ou atributos), o critério permite ponderar as al-
ternativas e colocá-las em ordem segundo os valores do tomador de decisões, que atribuirá pesos para avaliar sua qualidade ou utilidade.
•Análise do ponto de equilíbrio – o comportamento dos custos totais, em função de mudanças nos custos fixos (instalações, mão-de-
-obra permanente, equipamentos etc.) e nos custos variáveis (custos unitários de produção) orienta os tomadores de decisão, pois o ponto 
de equilíbrio (break-even point) permite identificar o volume de operações em que as receitas são equivalentes aos custos totais, onde não 
há lucro nem prejuízo. A partir deste ponto, as receitas superam os custos e a empresa passa a ter lucro. A fórmula é: custo fixo dividido 
pela margem de contribuição (receita menos custo variável).
e) Avaliação da decisão
O processo de resolver problemas completa-se, segundo Maximiano, quando a decisão é implementada e seus efeitos são avaliados, 
fazendo reiniciar o ciclo do processo de resolver problemas. “Uma decisão pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas 
(2010, p.71).
Uma decisão errada pode criar mais problemas ao invés de solucionar um problema que não foi bem tratado no processo decisório. 
Maximiano diz que “conhecer as dificuldades que interferem no processo decisório, produzindo erros e criando problemas maiores, é uma 
forma de o gerente aprimorar sua habilidade para tomar decisões” (2010, p.74). As principais dificuldades são:
•Incapacidade de resolver o problema.
•Interpretação diferente segundo o observador.
•Decisão precipitada.
•Excesso de confiança na experiência.
•Comprometimento prematuro.
•Confusão entre problema e sintomas.
•Ênfase em apenas uma solução.
•Avaliação subestimada da implementação.
•Incapacidade de definir prioridades.
•Falta de tempo.
•Falta de competência ou de capacidade de decisão.
•Confusão entre informação e opinião.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
32
PROCESSO ADMINISTRATIVO. FUNÇÕES DE ADMINIS-
TRAÇÃO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO 
E CONTROLE. PROCESSO DE PLANEJAMENTO. PLANE-
JAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO, MISSÃO E ANÁLISE 
SWOT. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉ-
RICAS. REDES E ALIANÇAS. PLANEJAMENTO TÁTICO. 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL. ADMINISTRAÇÃO 
POR OBJETIVOS. BALANCED SCORECARD. PROCESSO 
DECISÓRIO. ORGANIZAÇÃO. ESTRUTURA ORGANIZA-
CIONAL. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: CARAC-
TERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA 
TIPO. ORGANIZAÇÃO INFORMAL. CULTURA ORGA-
NIZACIONAL. DIREÇÃO. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA. 
COMUNICAÇÃO. DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO. 
CONTROLE. CARACTERÍSTICAS. TIPOS, VANTAGENS E 
DESVANTAGENS. SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPE-
NHO ORGANIZACIONAL. GESTÃO DE DESEMPENHO
Administração é o ato de administrar ou gerenciar negó-
cios,pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas defi-
nidas.
A gestão de uma empresa ou organização se faz de forma que 
as atividades sejam administradas com planejamento, organização, 
direção, e controle. Segundo alguns autores (Montana e Charnov) 
o ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras 
pessoas na busca de realizar objetivos da organização bem como 
de seus membros.
A administração tem uma série de características entre elas: 
um circuito de atividades interligadas tais como busca de obtenção 
de resultados, proporcionar a utilização dos recursos físicos e mate-
riais disponíveis, envolver atividades de planejamento, organização, 
direção e controle.
Administrar, independente do nível organizacional, requer al-
gumas habilidades, que podem ser classificadas em três grupos:
- Habilidades Técnicas – requer conhecimento especializado e 
procedimentos específicos e pode ser obtida através de instrução.
- Habilidades Humanas – capacidade de relacionamento inter-
pessoal, envolvem também aptidão, pois interage com as pessoas e 
suasatitudes, exige compreensão para liderar eficazmente.
- Habilidades Conceituais – trata-se de uma visão panorâmica 
das organizações, o gestor precisa conhecer cada setor, como ele 
trabalha e para que ele existe.
O processo administrativo apresenta-se como uma sucessão 
de atos, juridicamente ordenados, destinados todos à obtenção de 
um resultado final. O procedimento é, pois, composto de um con-
junto de atos, interligados e progressivamente ordenados em vista 
da produção desse resultado. 
O devido processo legal simboliza a obediência às normas pro-
cessuais estipuladas em lei; é uma garantia constitucional conce-
dida a todos os administrados, assegurando um julgamento justo 
e igualitário, assegurando a expedição de atos administrativos de-
vidamente motivados bem como a aplicação de sanções em que 
se tenha oferecido a dialeticidade necessária para caracterização 
da justiça. Decisões proferidas pelos tribunais já tem demonstrado 
essa posição no sistema brasileiro, qual seja, de defesa das garan-
tias constitucionais processuais no sentido de conceder ao cidadão 
a efetividade de seus direitos.
Seria insuficiente se a Constituição garantisse aos cidadãos inú-
meros direitos se não garantisse a eficácia destes. Nesse desiderato, 
o princípio do devido processo legal ou, também, princípio do pro-
cesso justo, garante a regularidade do processo, a forma pela qual o 
processo deverá tramitar, a forma pela qual deverão ser praticados 
os atos processuais e administrativos.
Cabe ressaltar que o princípio do devido processo legal res-
guarda as partes de atos arbitrários das autoridades jurisdicionais 
e executivas.
O processo é composto de fases e atos processuais, que devem 
ser rigorosamente seguidos, viabilizando as partes a efetividade do 
processo, não somente em seu aspecto jurídico-procedimental, mas 
também em seu escopo social, ético e econômico. Razão pela qual, 
pode-se afirmar que o princípio do devido processo legal reúne em 
si todos os demais princípios processuais, de modo a assegurar o 
cumprimento dos princípios constitucionais processuais, somente 
aí, ter-se-á a efetivação de um Estado Democrático de Direito, no 
qual o povo não se sujeita a imposição de decisões, mas participa 
ativamente destas.
Toda atuação do Estado há de ser exercida em prol do público, 
mediante processo justo, e mediante a segurança dos trâmites le-
gais do processo.
A aprendizagem, como já vimos, pressupõe uma busca criativa 
da inovação, ao mesmo tempo em que lida com a memória organi-
zacional e a reconstrói. Pressupõe, também, motivação para apren-
der. E motivação só é possível se as pessoas se identificam e con-
sideram nobres as missões organizacionais e se orgulham de fazer 
parte e de lutar pelos objetivos. Se há uma sensação de que é bom 
trabalhar com essa empresa, pode-se vislumbrar um crescimento 
conjunto e ilimitado. Se há ética e confiança nessa relação, se não 
há medos e se há valorização à livre troca de experiências e saberes. 
Nesse aspecto, é possível perceber que a comunicação organi-
zacional pode se constituir numa instância da aprendizagem pois, 
se praticada com ética, pode provocar uma tendência favorável à 
participação dos trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho, fa-
vorecer a credibilidade da direção (desde que seja transparente), 
fomentar a responsabilidade e aumentar as possibilidades de me-
lhoria da organização ao favorecer o pensamento criativo entre os 
empregados para solucionar os problemas da empresa (Ricarte, 
1996). 
Para Ricarte, um dos grandes desafios das próximas décadas 
será fazer da criatividade o principal foco de gestão de todas as em-
presas, pois o único caminho para tornar uma empresa competitiva 
é a geração de ideias criativas; a única forma de gerar ideias é atrair 
para a empresa pessoas criativas; e a melhor maneira de atrair e 
manter pessoas criativas é proporcionando-lhes um ambiente ade-
quado para trabalhar. 
Esse ambiente adequado pressupõe liberdade e competência 
para comunicar. Hoje, uma das principais exigências para o exercício 
da função gerencial é certamente a habilidade comunicacional. As 
outras habilidades seriam a predisposição para a mudança e para a 
inovação; a busca do equilíbrio entre a flexibilidade e a ética, a de-
sordem e a incerteza; a capacidade permanente de aprendizagem; 
saber fazer e saber ser. 
Essa habilidade comunicacional, porém, na maioria das empre-
sas, ainda não faz parte da job-description de um executivo. É ainda 
uma reserva do profissional de comunicação, embora devesse ser 
encarada como responsabilidade de todos, em todos os níveis. 
O desenvolvimento dessa habilidade pressupõe, antes de tudo, 
saber ouvir e lidar com a diferença. É preciso lembrar: sempre ape-
nas metade da mensagem pertence a quem a emite, a outra me-
tade é de quem a escuta e a processa. Lasswell já dizia que quem 
decodifica a mensagem é aquele que a recebe, por isso a necessi-
dade de se ajustarem os signos e códigos ao repertório de quem vai 
processá-los. 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
33
Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construção de um 
ambiente propício à criatividade, à inovação e à aprendizagem es-
tão na autoestima, na empatia e na afetividade. Sem esses elemen-
tos, não se estabelece a comunicação nem o entendimento. Embo-
ra durante o texto tenhamos exposto inúmeros obstáculos para o 
advento dessa nova realidade e que poderiam nos levar a acreditar, 
tal qual Luhman (1992), na improbabilidade da comunicação, acre-
ditamos que essa é uma utopia pela qual vale a pena lutar. 
Mas é preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanças, que 
traz consigo uma radical mudança no processo de troca de infor-
mações nas organizações e afeta, também, todo um sistema de 
comunicação baseado no paradigma da transmissão controlada de 
informações, favorece o surgimento e a atuação do que chamo de 
novos Messias da comunicação, que prometem internalizarem nas 
pessoas os novos objetivos e conceitos, estimularem a motivação e 
o comprometimento à nova ordem de coisas, organizarem rituais 
de passagem em que se dá outro sentido aos valores abandonados 
e introduz-se o novo. 
Hoje, não é raro encontrar-se nos corredores das organizações 
profissionais da mudança cultural, agentes da nova ordem, verda-
deiros profetas munidos de fórmulas infalíveis, de cartilhas ilumi-
nistas, capazes de minar resistências e viabilizar uma nova cultura e 
que se autodenominam reengenheiros da cultura. 
Esses profissionais se aproveitam da constatação de que a co-
municação é, sim, instrumento essencial da mudança, mas se es-
quecem de que o que transforma e qualifica é o diálogo, a experi-
ência vivida e praticada, e não a simples transmissão unilateral de 
conceitos, frases feitas e fórmulas acabadas tão próprias da chama-
da educação bancária descrita por Paulo Freire. 
E a viabilização do diálogo e da participação tem de ser uma po-
lítica de comunicação e de RH. A construção e a viabilização dessa 
política é, desde já, um desafio aos estrategistas de RH e de comuni-
cação, como forma de criar o tal ambiente criativo a que Ricarte de 
referiu e viabilizar, assim, a construção da organização qualificante, 
capaz de enfrentar os desafios constantes de um mundo em muta-
ção, incerto e inseguro. 
Em Sociologia, um grupo é um sistema de relações sociais, de 
interações recorrentes entre pessoas. Também pode ser definido 
como uma coleção de várias pessoas que compartilham certas ca-
racterísticas, interajam uns com os outros, aceitem direitos e obri-
gações como sócios do grupo e compartilhem uma identidade co-
mum — para haver um grupo social, é preciso que os indivíduos se 
percebam de alguma forma afiliados ao grupo.
Segundo COSTA (2002), o grupo surgiu pela necessidade de 
o homem viver em contato com os outros homens. Nesta relação 
homem-homem, vários fenômenos estão presentes; comunicação, 
percepção, afeição liderança, integração, normas e outros. À medi-
da que nós nos observamosna relação eu-outro surge uma ampli-
tude de caminhos para nosso conhecimento e orientação.
Cada um passa a ser um espelho que reflete atitudes e dá re-
torno ao outro, através do feedback.
Para encontrarmos maior crescimento, a disponibilidade em 
aprender se faz necessária. Só aprendemos aquilo que queremos 
e quando queremos.
Nas relações humanas, nada é mais importante do que nossa 
motivação em estar com outro, participar na coordenação de cami-
nhos ou metas a alcançar.
Um fato merecedor de nossa atenção é que o homem necessi-
ta viver com outros homens, pela sua própria natureza social, mas 
ainda não se harmonizou nessa relação.
Lewin (1965) considerou o grupo como o terreno sobre o qual 
o indivíduo se sustenta e se satisfaz. Um instrumento para satis-
fação das necessidades físicas, econômicas, políticas, sociais, etc.·.
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A 
estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que 
envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do am-
biente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e 
fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se an-
tecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir 
sob condições de risco com os concorrentes. Assim, a estratégia 
deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a ca-
pacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que 
a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando 
as vantagens da empresa com os desafios do ambiente, no sentido 
de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, 
a estratégia se preocupa com o “o que fazer” e não com “como 
fazer”. Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementa-
ção dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios 
envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir in-
cumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível 
institucional, o nível intermediário e o nível operacional. E a im-
plementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial 
precisa de um plano básico - o planejamento estratégico- para a 
empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E o pla-
nejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de 
planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. 
Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos 
e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços 
para obter efeitos sinergísticos.
Administração é o ato de administrar ou gerenciar negó-
cios,pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas defi-
nidas. 
A gestão de uma empresa ou organização se faz de forma que 
as atividades sejam administradas com planejamento, organização, 
direção, e controle. Segundo alguns autores (Montana e Charnov) 
o ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras 
pessoas na busca de realizar objetivos da organização bem como 
de seus membros.
A administração tem uma série de características entre elas: 
um circuito de atividades interligadas tais como busca de obtenção 
de resultados, proporcionar a utilização dos recursos físicos e mate-
riais disponíveis, envolver atividades de planejamento, organização, 
direção e controle.
Administrar, independente do nível organizacional, requer al-
gumas habilidades, que podem ser classificadas em três grupos: 
- Habilidades Técnicas – requer conhecimento especializado e 
procedimentos específicos e pode ser obtida através de instrução.
- Habilidades Humanas – capacidade de relacionamento inter-
pessoal, envolvem também aptidão, pois interage com as pessoas e 
suas atitudes, exige compreensão para liderar eficazmente. 
- Habilidades Conceituais – trata-se de uma visão panorâmica 
das organizações, o gestor precisa conhecer cada setor, como ele 
trabalha e para que ele existe.
O conceito de administração representa uma governabilidade, 
gestão de uma empresa ou organização de forma que as ativida-
des sejam administradas com planejamento, organização, direção, 
e controle.
PLANEJAR
É a função administrativa em que se estima os meios que pos-
sibilitarão realizar os objetivos (prever), a fim de poder tomar de-
cisões acertadas, com antecipação, de modo que sejam evitados 
entraves ou interrupções nos processos organizacionais.
É também uma forma de se evitar a improvisação.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Nesta função, o gerente especifica e seleciona os objetivos a serem alcançados e como fazer para alcançá-los.
Exemplos: o chefe de seção dimensiona os recursos necessários (materiais, humanos, etc.), em face dos objetivos e metas a serem 
atingidos; a montagem de um plano de ação para recuperação de uma área avariada.
Planejamento: funciona como a primeira função administradora, pois serve de base para as demais.
- É uma reflexão que antecede a ação;
- É um processo permanente e contínuo;
- É sempre voltado para o futuro;
- É uma relação entre as coisas a serem feitas e o tempo disponível para tanto;
-- É mais uma questão de comportamento e atitude da administração do que propriamente um elenco de planos e programas de ação;
- É a busca da racionalidade nas tomada de decisões;
- É um curso de ação escolhido entre várias alternativas de caminhos potenciais;
- É interativo, pois pressupõem avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos ocorridos no ambiente ex-
terno e interno da empresa.
- O planejamento é um processo essencialmente participativo, e todos os funcionários que são objetos do processo devem participar.
- Para realizar o planejamento, a empresa deve saber onde está agora (presente) e onde pretende chegar (futuro).
- Para isso, deve dividir o planejamento em sete fases sequenciais, como veremos abaixo. 
Etapas do planejamento
1.Definir: visão e missão do negócio 
Visão 
É a direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Deve refletir as aspirações da em-
presa e suas crenças.
Fórmula base para definição da visão:
Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + até quando.
 
Missão 
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.
Fórmula base para definição da Missão:
Fazer o quê + Para quem (qual o público?) + De que forma.
2. Analisar o ambiente externo 
Uma vez declarada a visão e missão da empresa, seus dirigentes devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar 
para atingir suas metas. É preciso analisar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e 
culturais) e os atores microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de 
obter lucro.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Oportunidades
Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado. 
 
Ameaças
Ameaça ambiental é um desafio decorrente de uma tendência desfavorável que levaria a deterioração das vendas ou lucro. 
 
3. Analisar o ambiente interno
Você saberia dizer quais são as qualidades e o que pode ou deve ser melhorado na sua empresa? Esses são os pontos fortes/forças e 
fracos/fraquezas do seu negócio.
4. Analisar a situação atual 
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz FOFA (força 
ou fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats). Inclua os pontos fortes e 
fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas:
 
A análise FOFA fornece uma orientação estratégica útil.
5. Definir objetivos e Metas
São elementos que identificam de forma clara e precisa o que a empresa deseja e pretende alcançar. A partir dos objetivos e de todos 
os dados levantados acima, são definidasas metas.
As Metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para cada meta existe normalmente um plano operacional, que é o conjun-
to de ações necessárias para atingi-la; Toda meta, ao ser definida, deve conter a unidade de medida e onde se pretende chegar.
 
6. Formular e Implementar a estratégia 
Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão 
declarada. Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação 
de estratégias para serem implantadas.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, 
áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
 
7. Gerar Feedback e Controlar
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos am-
bientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. O ideal é estar sempre atento à realização das 
metas e estratégias, para que sua empresa possa melhorar a cada dia.
 Princípios aplicados ao planejamento 
I - Princípio da definição dos objetivos (devem ser traçados com clareza, precisão)
II - Princípio da flexibilidade do planejamento (poderá e deverá ser alterado sempre que necessário e possível).
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Com esta primeira função montaremos o plano teórico, com-
pletando assim o ciclo de planejamento: Estabelecer objetivos, to-
mar decisões e elaborar planos. 
ORGANIZAR
É a função administrativa que visa dispor adequadamente os 
diferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que 
compõem (ou vierem a compor) a organização, como objetivo de 
aumentar a sua eficiência, eficácia e efetividade.
DIREÇÃO
Podemos dividir essa função em duas subfunções:
COMANDAR
É a função administrativa que consiste basicamente em:
Decidir a respeito de “que” (como, onde, quando, com que, 
com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem 
conseguidos.
Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar.
É fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder:
•Poder de decisão.
•Poder de determinação de tarefas a outras pessoas.
•Poder de delegar – a possibilidade de conferir á outro parte 
do próprio poder.
•Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não ás 
determinações feitas.
COORDENAR
É a função administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos 
os atos e todos os esforços coletivos através da qual se estabelece 
um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recur-
sos e processos. Dois tipos de Coordenação:
•Vertical/Hierárquico: É aquela que se faz com as pessoas 
sempre dentro de uma rigorosa observância das linhas de comando 
(ou escalões hierárquicos estabelecidos).
•Horizontal: É aquela que se estabelece entre as outras pes-
soas sem observância dos níveis hierárquicos dessas mesmas pes-
soas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre as pessoas 
de vários departamentos e de diferentes níveis hierárquicos. Risco 
Básico: Desmoralização ou destruição das linhas de comando ou 
hierarquia.
CONTROLAR
Esta função se aplica tanto a coisas quanto a pessoas.
Para que a função de controle possa efetivamente se processar 
e aumentar a eficiência do trabalho, é fundamental que o estabele-
cido ou determinado esteja perfeito, claramente explicado.
“O que perturba o bom entendimento não são regras do jogo 
muito exigentes, mas sim regras esclarecidas após o jogo iniciado.”
É a função administrativa através da qual se verifica se o que foi 
estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar especifica-
mente nos méritos e se deu ou não bons resultados).
Um sistema de controle deve ter:
•um objetivo, um padrão, uma linha de atuação, uma norma, 
uma regra “decisorial”, um critério, uma unidade de medida;
•um meio de medir a atividade desenvolvida;
•um procedimento para comparar tal atividade com o critério 
fixado;
•algum mecanismo que corrija a atividade como critério fixa-
do. O processo de controle é realizado em quatro fases a saber:
- Estabelecimento de padrões ou critérios;
- Observação do desempenho;
- Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
- Ação para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o de-
sempenho esperado.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom 
administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve 
ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, 
incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organiza-
ção. Serão discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo 
para cima, horizontal e informal nas organizações.
Comunicação de Cima Para Baixo
A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de infor-
mação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização, 
chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente pas-
sando umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um 
anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando 
uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários de-
vem receber a informação de que precisam para desempenhar suas 
funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização.
Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequa-
da. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários 
são bombardeados com tanta informação que não conseguem ab-
sorver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, 
mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos 
quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou 
distorção da informação.
Administração da comunicação de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a 
comunicação de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administra-
ção deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. 
Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que 
dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser comu-
nicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação 
devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A infor-
mação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce 
nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada.
Comunicação de Baixo Para Cima
A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos 
da hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo 
para cima. 
Mas os administradores devem também motivar as pessoas a 
fornecer informações valiosas. 
Comunicação Horizontal
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mes-
mo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer 
entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comuni-
cação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos di-
ferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema 
com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de 
departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões 
de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada 
horizontalmente. 
As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma com-
pletamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. 
Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, ideias e 
dinheiro. A GE atinge esse alto nível de comunicação e cooperação 
através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO; uma cultura 
de abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões 
trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informal-
mente para partilhar informações e ideias. Os mesmos tipos de coi-
sas são feitas também nos níveis inferiores.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Comunicação Formal e Informal
As comunicações organizacionaisdiferem em sua formalidade. 
As comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de 
informação sancionados pela organização. Podem mover-se de bai-
xo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes 
envolvendo papel.
A comunicação informal é menos oficial.
A função de controle está relacionada com as demais funções 
do processo administrativo: o planejamento, a organização e a di-
reção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. 
Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a orga-
nização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser 
mais eficazes.
A avaliação intimida. É comum os gerentes estarem ocupados 
demais para se manterem a par daquilo que as pessoas estão fa-
zendo e com qual grau de eficiência. É quando gerentes não sabem 
o que seu pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. 
Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impres-
sões e comentários sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.
Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos correta-
mente, a avaliação se torna um processo lógico de fácil implemen-
tação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tare-
fas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário 
especificamente, então você terá critérios com os quais medir o de-
sempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna 
uma simples questão de determinar se, e com que eficiência, uma 
pessoa atingiu ou não aquelas metas.
Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas 
e as direcionarem naquilo que é esperado, as coisas serão bem fei-
tas. Eles têm razão. As coisas serão feitas, mas se serão bem feitas e 
quanto tempo levará para fazê-las são fatores incertos. A avaliação 
permite que se determine até que ponto uma coisa foi bem feita e 
se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliação é como 
um guarda de trânsito. Você pode colocar todas as placas indica-
doras de limite de velocidade do mundo: não serão respeitadas a 
não ser que as pessoas saibam que as infrações serão descobertas 
e multadas.
Isso parece lógico, mas é surpreendente quantos gerentes 
adiam continuamente a avaliação enquanto se concentram em 
atribuições urgentes mas, em última análise, menos importantes. 
Quando a avaliação é adiada, os prazos também são prorrogados, 
porque funcionários começam a sentir que pontualidade e qualida-
de não são importantes. Quando o desempenho cai, mais respon-
sabilidades são deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda 
menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.
O termo “estratégia”, nas últimas décadas, ganhou destaque 
e ocupa um lugar privilegiado na linguagem coloquial, como refle-
xo do status conquistado nos estudos relativos à sobrevivência das 
organizações em mercados cada vez mais competitivos. A origem 
do vocábulo “estratégia” está na Grécia Antiga, significando a “arte 
do general”, o “chefe do exército”, numa conotação voltada para a 
guerra, significando um caminho a ser percorrido. (STEINER e MI-
NER, 1981). No entanto, os diferentes conceitos de estratégia, uns 
mais restritos e outros mais abrangentes, não impedem que haja 
integração e sobreposição de teorias e enfoques no pensamento 
de um grupo de teóricos e em um determinado campo orienta-
dor (vide Quadro 1). Reconhecidamente, estratégia trata-se de um 
conceito de grande emprego acadêmico e empresarial, sendo sua 
concepção, ao longo do tempo, construída com vistas ao melhor 
desempenho da organização.
Segundo a literatura consultada, a análise do conceito de estra-
tégia, obrigatoriamente, inicia-se pelos estudos de Chandler (1962), 
nos quais se observa que o campo orientador da definição está 
apontado para a racionalidade econômica. A proposta conceitual 
apresentada pelo autor é da estratégia vista a partir da definição 
dos objetivos organizacionais e da adoção de ações, tendo como 
ponto principal a alocação dos recursos da organização, que muitas 
vezes, são limitados. A empresa deveria prestar maior atenção no 
uso dos recursos de uma maneira mais racional e eficiente. Entre 
outras coisas, o que chamou a atenção do autor foi a formação de 
uma estrutura administrativa para mobilizar, sistematicamente, o 
uso dos recursos, dentro de cada atividade funcional, coordenação 
com a demanda de mercado, o fluxo e a determinação do nível de 
atividade dos departamentos funcionais.
Modelo SWOT
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma 
técnica que auxilia a elaboração do planejamento estratégico das 
Organizações que começou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas 
escolas americanas. O objetivo é focalizar a combinação das forças 
e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do 
mercado.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos 
dos seus recursos, que incluem os recursos humanos (experiências, 
capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacio-
nais (sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, 
cultura, etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tec-
nologia, canais, etc.).
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis 
pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveita-
das pela empresa, podem influência-lá positivamente. Quanto as 
ameaças são situações externas e não controláveis pela empresa, 
atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas 
pela empresa, podem afetá-la negativamente Montana e Charnov 
(2005), explicam que essa abordagem utiliza a opinião dos executi-
vos da organização para avaliar os pontos importantes do planeja-
mento.
Para tanto, são realizadas entrevistas com os executivos e as 
informações obtidas são agrupadas em uma matriz. Assim, consi-
derarão que esses executivos têm um entendimento abrangente 
da organização no que se refere aos seus pontos fortes, fraquezas, 
oportunidades e ameaças.
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do 
planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensi-
dade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e prote-
gendo-se de ameaças. A análise também é útil para revelar pontos 
fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pon-
tos fracos que podem ser corrigidos.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de opor-
tunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem 
a sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolviment
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais desafios dessa técnica. Para solucionar esse problema 
busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e imutáveis durante períodos relativamente longos e quais aspectos são 
necessariamente mais responsivos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a organização. Analisando-se as variáveis incontro-
láveis do ambiente externo, tais como de aspectos sócio-econômicos, políticos, de legislação entre outros, pode-se esperar um cenário 
otimista ou pessimista. Tal cenário é então confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para competir em merca-
dos concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão definir o que deverá ser feito para os próximos anos. É, pois, nesse 
sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva devem andar juntas (Stollenwerk, 2005).
Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004):
- Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem do SWOT utiliza a opinião dos executivos e funcionários para in-
ventariar questões importantes para a organização. Baseia-se na suposição de que as metas e objetivos de uma empresa são encontrados 
na mente de seus executivos. Por isso também é considerada uma técnica de brainstorming.- Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o formato viável para proceder ao levantamento das informações junto aos 
executivos-chave. Nessa ocasião, costuma-se usar uma sequência de itens para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como 
oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das respostas.
- Organizar as informações – A premissa básica para a organização das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma 
matriz. O que os entrevistados veem como bom em suas operações atuais são os pontos fortes da empresa; o que eles veem como ruim 
são os pontos fracos. O que eles veem como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que eles 
veem como ruim são as ameaças.
- Priorização das questões – A decisão de quais questões devem ter prioridade requer novamente o envolvimento dos entrevistados. 
Desse modo, realiza-se o feedback entre entrevistado e entrevistador e se obtêm o envolvimento de todo o grupo. Algumas técnicas como 
GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) podem ajudar nesta fase, inclusive para definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência, 
desenvolvimento, manutenção, crescimento.
- Definição das questões-chave – De posse da matriz e das questões priorizadas é possível se estabelecer o que deve ser feito. Nessa 
fase emerge a estratégia da organização, portanto tem-se a condição de definir os objetivos da empresa para um determinado período. Do 
ponto de vista da IC, podem ser identificas as questões chaves (KIT - Key Intelligence Topics ou KIQ- Key Intelligence Questions). 
O SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise do ambiente ou de cenários, porém a sua utilização é bastante diversificada. 
Devido a sua simplicidade há registros de aplicação dessa técnica desde para processos de planejamento, até para estudos específicos na 
escolha de uma carreira profissional, por exemplo. É em última instância, uma ferramenta de apoio à tomada de decisão e, nesse sentido, 
tem sido bastante difundida no ambiente da inteligência competitiva.
As cinco forças de porter
O modelo das cinco forças competitivas de Porter (1997) permite a identificação e atribuição causal das principais forças que atuam 
no ambiente competitivo de cada empresa ou organização. Após desenvolvida essa análise, cada empresa pode identificar suas forças e 
fraquezas frente a indústria e se posicionar estrategicamente (tomar decisões) de forma a se defender das forças identificadas.
Cinco forças são determinantes para se medir a competitividade: poder de barganha dos fornecedores, ameaça de novos entrantes, 
poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre competidores.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
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a) Poder de barganha dos fornecedores:
O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na ca-
pacidade dos mesmos de elevar os preços ou reduzir a qualidade 
dos bens e serviços fornecidos. É maior quando é mais concentrado 
do que a indústria da qual participa, quando tem clientes diversi-
ficados, quando o produto fornecido é importante para o negócio 
do cliente e quando os concorrentes dos fornecedores apresentam 
produtos diferenciados com custo de mudança alto. Em outras pa-
lavras, o poder dos fornecedores será grande quando os comprado-
res tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
b) Poder de barganha dos compradores:
O poder de barganha dos compradores é tanto maior quanto a 
importância de suas compras para a indústria. Quando forte, afeta 
a indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na 
qualidade, nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos 
produtos e nas garantias, gerando, consequentemente, aumento 
acirrado da competição entre os concorrentes. O poder de barga-
nha dos compradores é alto quando os mesmos se encontram con-
centrados, quando compram grandes volumes, quando o preço dos 
produtos representa um custo alto para os compradores, quando os 
custos de mudança são baixos, se representam ameaça de integra-
ção para trás, quando o produto comprado não é muito importante 
para os negócios do comprador ou quando o comprador tem total 
acesso à informação.
c) Pressão dos produtos substitutos:
Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos 
que podem desempenhar a mesma função dos produtos de deter-
minada indústria. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos 
produtos substitutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. 
Maior atenção deve ser dada a produtos substitutos que estejam 
sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço/
desempenho com o produto da indústria em questão, ou que são 
produzidos por indústrias com lucros altos, pois podem implemen-
tar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço.
d) Ameaça de novos entrantes:
Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmen-
te chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar 
alguma parcela do mercado. Consequentemente, com um novo en-
trante, os preços podem cair e os custos serem inflacionados, dimi-
nuindo a rentabilidade do negócio. Os três aspectos principais que 
protegem as empresas de uma determinada indústria contra novos 
entrantes são: 
1) as barreiras de entrada; 
2) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já 
atuantes no mercado e 
3) o preço de entrada dissuasivo.
O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos in-
vestimentos em infraestrutura, equipamentos, estoques, marke-
ting, entre outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de produção 
fora da economia de escala; e/ou altos custos de mudança; e/ou a 
diferenciação do produto em função de uma curva de experiência 
significativa, além da consolidação da imagem de uma nova mar-
ca; e/ou impossibilidade de acesso a tecnologias patenteadas, ma-
térias primas, canais de distribuição já estabelecidos e benefícios 
governamentais. A expectativa de retaliação, o segundo aspecto 
de proteção, é diretamente proporcional aos recursos de contra-
-ataque disponíveis nas empresas já participantes do mercado e à 
ameaça que o novo entrante parece representar. O terceiro fator de 
proteção contra a entrada de novas empresas consiste no conceito 
hipotético de preço de entrada dissuasivo, o qual ocorre quando o 
preço estimado dos custos necessários para que um novo entrante 
supere as barreiras de entrada está acima dos preços praticados na 
indústria, desestimulando a entrada de novas empresas.
e) Rivalidade entre os concorrentes:
A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. 
Esta disputa ocorre em função de pressões ou busca por melhores 
posições no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivali-
dade entre os concorrentes são: 
1) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permi-
te igualdade de força e capacidade de retaliação; 
2) Crescimento lento da indústria, o que transforma a concor-
rência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que 
procuram expansão; 
3) Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a opera-
ção em capacidade máxima, implicando em uma redução de preços 
quando o mercado é competitivo; 
4) Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera 
um aumento da concorrência na disputa por preço e serviços, já 
que estes são os dois atributos mais relevantes para os comprado-
res nesta situação; 
5) Aumento de capacidade em grandes incrementos, a qual 
pode gerar, através da implementação da produção de escala, de-
sequilíbrio e excesso de capacidade na indústria; 
6) Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumen-
tam a concorrência, dificultando a definição de estratégias pelas 
empresas da indústria em questão; 
7) Grandes interesses estratégicos, os quais levam grandes em-
presas a sacrificar lucros em determinada indústria para alcançar 
determinada posição no mercado global; 
8) Barreiras de saída elevadas, as quais mantêm empresas 
competindomesmo quando os retornos são baixos ou negativos. 
Entre as mais representativas barreiras de saída estão: posse de ati-
vos especializados, cujo valor de liquidação é baixo ou envolve altos 
custos de transferência ou conversão; custos fixos de saída como 
acordos trabalhistas; inter-relações estratégicas; barreiras emocio-
nais e restrições governamentais ou sociais em função dos efeitos 
negativos regionais ou aumento de desemprego.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
40
Análise Competitiva e estratégica - Planejamento Estratégico
Essa forma clássica de interpretar estratégia remete-nos aos trabalhos em torno da racionalidade econômica limitada à capacidade 
da memória, desenvolvidos por March e Simon (1981), numa perspectiva ambiental de equilíbrio e adaptação (ROULEAU; SEGUIN, 1995), 
o que nos faz pensar que a discussão sobre estratégia tenha se iniciado, implicitamente, antes de Chandler (1962) cunhar o termo numa 
perspectiva sistêmica, onde estão os principais escritos estratégicos.
Em 1965, Ansoff desenvolve uma outra perspectiva, na qual a estratégia é vista como ações e decisões voltadas ao comportamento 
organizacional. Ao comparar os estudos de Ansoff (1965) aos de Chandler (1962), constata-se uma mudança no campo de análise sob o 
mesmo foco orientador. Pode-se considerar que ocorreu uma evolução nesse período de estudos, ao focalizar estratégia no campo orga-
nizacional sob a ótica econômica, determinando e relevando a não preocupação exclusivamente com o campo econômico, mas à gestão 
enquanto processo em busca dos melhores resultados. Os autores utilizam uma ênfase conceitual diferente para estratégia, apesar de se 
reconhecer certo grau de complementaridade ao longo do tempo.
Schendel e Hofer (1978) seguem a proposta de Ansoff (1965), inovando a compreensão de estratégia ao deslocarem o termo “regras 
para a ação” para “meios para cometer a ação”, em busca dos resultados da organização. Aqui, a discussão está centrada na visão interna 
(conteúdo e tarefas) para a interação da organização com o ambiente externo (processo). De acordo com os autores, a estratégia descreve 
as características fundamentais do ajuste que uma organização realiza entre suas competências, recursos, oportunidades e ameaças do 
ambiente externo, de forma a atingir seus objetivos. 
Em relação ao contexto sistêmico que envolve a organização, Schendel e Hofer (1978) reconhecem a interferência do ambiente na 
eficácia da estratégia delineada. Porém, Ansoff (1965) traz a ideia de ecossistema, indicando possibilidades de o ambiente oferecer ele-
mentos para o equilíbrio dos agentes. 
Schendel e Hofer (1978), no entanto, ao se referirem ao ambiente, observam que esse condiciona a participação ou não de alguns 
agentes, por meio de elementos de restrição, que precisam ser “controlados”. 
Miles e Snow (1978), por sua vez, focalizam o processo de adaptação organizacional através da interrelação de estratégia, estrutura 
e processos, que dão origem a um modelo de análise da estratégia formado por dois elementos básicos. Um é a abordagem geral do pro-
cesso de adaptação, especificando as principais linhas de decisão que a empresa deve tomar para se manter alinhada e ajustada ao seu 
ambiente.
O outro elemento é uma tipologia organizacional, retratando os diferentes padrões de comportamento adaptativo utilizados pelas 
empresas. 
A tipologia proposta por Miles e Snow (1978) classifica as unidades de negócio em quatro categorias (prospectoras, defensoras, 
analisadoras e reativas), com vistas a trazer o conceito de estratégia atrelado aos mecanismos reativos da organização. O objetivo final 
era fazer com que a organização visualizasse as forças presentes no ambiente e se antecipasse ao “jogo do mercado”, que traz forças que 
condicionam o ingresso dos competidores e, também, determina as condições de permanência daqueles que já estão inseridos no “jogo.” 
(MILES et al, 1978).
No entanto, foi com os estudos de Porter, em 1980, que essa discussão ganhou dimensão e importância na gestão das organizações. 
Porter (1985), após estudar a concorrência na indústria, observou que o mercado apresentava barreiras, entrada de novos competidores, 
bem como de mobilidade, que dificultavam a movimentação das empresas dentro de uma dada indústria. Mais do que estabelecer estra-
tégias para atingir objetivos, uma organização deveria preocupar-se em se posicionar, adequadamente, no mercado. Assim, as estratégias 
conduzem as organizações a possíveis equilíbrios no mercado.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
41
Com os estudos de Porter (1985), o que se observa é a emer-
gência de um campo novo e complexo para o desenvolvimento de 
estudos organizacionais. Os debates teóricos passam a centrar-se 
em proposições de grandes grupos de autores, com visões seme-
lhantes, que são analisados a partir do seu conjunto na forma de 
escolas do pensamento de estratégia.
Mintzberg (1987a; 2000), ao reconhecer a necessidade da na-
tureza humana em definir conceitos em função do uso aleatório 
de alguns termos no campo organizacional, especialmente o de 
estratégia, apresenta cinco definições básicas. A base de suas dis-
cussões está em duas características essenciais: planejamento das 
ações, desenvolvimento e implementação consciente. Seus estudos 
revelaram o ecletismo conceitual do termo estratégia, sob a con-
cepção dos cinco P’s. Ao observar que nem todos os planos tor-
nam-se modelos, que nem todos os modelos se desenvolvem com 
base em planos, bem como que nem todas as estratégias são mais 
que posições e menos que perspectivas. Nesse sentido, Mintzberg 
(1987a) reconhece a complementaridade dos diferentes conceitos 
e observa que estratégia, como modelo, introduz um outro impor-
tante fenômeno nas organizações, que é o de “convergência” e de 
“realização de consistência no comportamento”. Cada definição 
adiciona elementos à compreensão de estratégia, encoraja-nos a 
orientar questões fundamentais sobre organizações no geral.
Em síntese, os estudos em torno do conceito de estratégia 
deixam transparecer que um elemento básico na definição de es-
tratégia é a distinção que se faz entre estratégias desejadas pela 
organização e aquelas, realmente, levadas à execução. Enquanto 
os planos dizem respeito às estratégias desejadas, os padrões são 
estratégias efetivamente realizadas. Uma outra distinção refere-se 
às estratégias deliberadas e estratégias emergentes ou flexíveis. 
(MINTZBERG, 1987a, 1987b). As primeiras ocorrem por mudanças 
planejadas. As últimas são resultantes de mudanças não planejadas 
e sua ocorrência se dádesestruturadamente, fazendo a organização 
aprender a partir dos erros cometidos.
Escolas do pensamento de estratégia e os modelos de análise
O resultado da presente revisão histórica do conceito de es-
tratégia oferece elementos teóricos para discutir o pensamento 
estratégico numa perspectiva evolucionista. As sobreposições de 
autores e de pensamentos, identificadas nos trabalhos publicados 
nos últimos quarenta anos, fez com que o campo da estratégia evo-
luísse cientificamente e oferecesse diferentes modelos de análise. 
Ao mesmo tempo, se observa que pesquisas empíricas, no Brasil, 
continuam sendo desenvolvidas segundo as orientações clássicas.
Talvez, esse fenômeno possa ser explicado pelo conjunto de 
conceitos, teorias e modelos que se encontravam dispersos em li-
vros e periódicos científicos, até 1998, quando foram reunidos por 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Por meio da seleção de ca-
racterísticas e de orientações das proposições teóricas, foi possível 
aos autores o agrupamento de estudos e modelos utilizados em ad-
ministração estratégica, que passaram a formar as “escolas do pen-
samento” em estratégia. Com o intuito de compreender cada uma 
das escolas e, ao mesmo tempo, oferecer elementos teóricos para o 
desenvolvimento de estudos empíricos, a seguir, elas são apresen-
tadas em três grandes blocos, seguindo os modelos orientadores:prescritivo, descritivo e integrativo.
Modelo Prescritivo
As primeiras propostas teóricas do pensamento de estratégia 
no campo organizacional nascem da necessidade de adequar or-
ganização e ambiente (contexto), por meio de modelos gerenciais 
que propunham “formar” estratégias. A ação deveria fluir da razão 
e, por conseguinte, a formação da estratégia deveria estar centrada 
no executivo principal, supostamente, o mais preparado para de-
senvolver esse raciocínio dentro das organizações da época, anos 
sessenta.
As premissas orientadoras das escolas formadoras do modelo 
prescritivo estavam em separar o estrategista (executivo principal, 
aquele que forma a estratégia) dos implementadores (funcionários, 
aqueles que executam a ação), ou seja, a conformação do pensa-
mento mecanicista clássico de separar o pensamento da ação. Para 
que a execução ocorra exatamente como o previsto, o modelo de 
formação de estratégia deve ser mantido simples e informal, pres-
supondo ambiente estável, até o momento da sua implementação. 
As estratégias, por sua vez, deveriam ser explícitas para levar sim-
plicidade às organizações complexas. O estrategista monitora o pro-
cesso de implementação, por meio de sistemas de planejamento, 
orçamento e controle.
Apesar de as escolas do modelo prescritivo terem sido muito 
difundidas e representarem a visão mais clássica e influente do pro-
cesso de formação da estratégia, foram criticadas por separarem 
formulação de implementação da estratégia e, assim, estabelece-
rem pouca interação com o ambiente externo e promoverem mais 
“controle estratégico” do que “planejamento estratégico”. Daí, se 
originou outra crítica: dos modelos prescritivos serem inflexíveis 
durante o processo de implementação, pressuporem estabilidade 
ambiental num mundo complexo, apresentarem um foco estreito 
da gestão empresarial orientado para o econômico em detrimento 
do social e político ou econômico não quantificável.(MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Os modelos utilizados para “formar” a estratégia numa pers-
pectiva prescritiva podem ser considerados o SWOT, o Modelo Stei-
ner (ampliado pelo Sistema de Planos hierarquias de planejamento 
do Standford Research Institute), a Matriz BCG e o Modelo de Aná-
lise Competitiva (“modelo de Porter”).
O modelo SWOT tem origem nos estudos de Andrews apresen-
tados na sessão anterior, ao qual foram incluídos elementos novos, 
como responsabilidade social (ética da sociedade na qual a orga-
nização opera) e valores gerenciais (crenças e preferências dos es-
trategistas). A ênfase está na avaliação da organização em relação 
ao ambiente externo e interno onde o primeiro revela ameaças e 
oportunidades e, o segundo, as forças e fraquezas da organização. 
(CALVALCANTI, 2003).
O Modelo Steiner de planejamento estratégico, por sua vez, 
nada mais é do que a divisão em etapas claramente delineadas da 
proposta apresentada no modelo SWOT. Como elemento inovador, 
foram incluídas listas de verificação e técnicas de monitoramento 
do processo, orientadas pela análise financeira com ênfase para a 
“criação de valor”. Na escola de posicionamento, criação de valor é 
um termo utilizado como sinônimo de métodos associados ao cál-
culo do “valor para o acionista”.
Uma outra inovação apresentada a partir do Modelo de Steiner 
à formação de estratégia foi a operacionalização da estratégia, por 
meio de planos minuciosamente articulados em níveis de hierar-
quia: estratégico, de desenvolvimento corporativo e de operações. 
Assim, com a adequação aos elementos do modelo original, as 
ações empreendidas pela organização deixavam claramente sepa-
radas as etapas planejamentode ações e controle de desempenho 
nos níveis corporativo, funcional e operacional.
Outro modelo, Matriz BCG, oferece elementos para o estrate-
gista definir objetivos, estratégia e orçamento de cada unidade de 
negócios em relação ao portfólio de negócios da organização. A ma-
triz de crescimento participação de mercado, como é conhecida a 
matriz BCG, se transforma num “esboço de planejamento” (KOTLER, 
1993) para a tomada de decisão estratégica, a partir da avaliação 
de cada negócio e na fixação do objetivo mais viável para a organi-
zação, tendo como referência a posição dinâmica e não a posição 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
42
estática atual dos negócios. A base reporta ao pensamento estraté-
gico desenvolvido por Sun Tzu (2004), que ensina estratégias e táti-
cas de ação amplamente utilizadas nas organizações empresariais. 
Entretanto, gerenciar o posicionamento dos produtos da or-
ganização não é algo tão simples, pois envolve custos em relação 
à escala da produção e a compreensão da estrutura do mercado, 
que impõe condições de ingresso e permanência de um produto em 
cada quadrante proposto pela Matriz BCG. 
Então, Porter, em 1980, explica essa relação da organização 
com o mercado (condições externas, estratégias internas), que con-
duz os estrategistas a formularem as estratégias a serem seguidas 
pela organização, considerando um conjunto de condições por ele 
definido como sendo as “cinco forças competitivas” que influen-
ciam a concorrência em uma indústria.
As cinco forças competitivas que determinam a estrutura de 
uma indústria, na visão de Porter (1980), são as ameaças de no-
vos entrantes ou de produtos substitutos, o poder de barganha dos 
fornecedores e dos clientes e a intensidade da rivalidade entre em-
presas concorrentes. Todos os fatores anteriores, observa o autor, 
convergem para a rivalidade entendida como sendo um cruzamen-
to entre guerra aberta e diplomacia pacífica entre os diferentes con-
correntes.
Com base na orientação do “modelo de Porter”, a organiza-
ção tem condições de se posicionar, estrategicamente, no merca-
do: liderança em custo, diferenciação ou foco (atender segmentos 
de mercados estreitos). Mas, por outro lado, ao inclinar-se para as 
condições externas (estrutura da indústria), elimina o equilíbrio de-
sejado entre interno externo, enfatiza o “grande”, o “estabelecido”, 
o “maduro” e, ainda, reduz a estratégia como posição genérica à 
fórmulas e cálculos que impedem o aprendizado, a criatividade e o 
empenho pessoal e ignora os detalhes triviais do negócio (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Em 1995, impulsionados por evidências empíricas que explica-
vam o sucesso de empresas como uma “consequência de elas esta-
rem vendendo aquilo que seus clientes desejam [...] e que o con-
corrente não consegue oferecer” (PISCOPO; OLIVEIRA JR., 2004), 
e, portanto, estando além das explicações porterianas, Treacy e 
Wieserma (1995) oferecem abordagem alternativa, por meio das 
disciplinas de valor: excelência operacional, liderança em produtos 
e intimidade com o cliente.
Por sua vez, os recursos intangíveis incluem exemplos como a 
reputação da empresa, as habilidades administrativas relacionadas 
com processos de decisão, habilidades tecnológicas não documen-
tadas, habilidades de coordenação e gerenciamento, cultura orga-
nizacional, reputação da empresa e de seus produtos, conhecimen-
to intrínseco de seus recursos humanos e relacionamentos com 
fornecedores e clientes, entre outros. (WILK, 2000).
Para Miller e Shamsie (1996), diferentes tipos de recursos ex-
plicam a performance da empresa em ambientes diferentes. Mas, 
sozinhos, provavelmente, os recursos não produzem uma vantagem 
competitiva sustentável em ambientes dinâmicos. Portanto, os re-
cursos podem ser adequadamente gerenciados para produzir valor. 
Integração e posicionamento efetivo de recursos aumentam a difi-
culdade de competidores imitarem ou desenvolverem substitutos 
efetivos para aquele conjunto específico de recursos.
Confirmando as limitações do modelo prescritivo porteriano 
à formulação de estratégias em economias interconectadas, Hax e 
Wilde (1999) apresentam o Modelo Delta, que enfatiza a amarração 
(bonding) entre os principais stakeholders externos (consumidores, 
fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores).Segundo esse modelo, o posicionamento competitivo pode ser re-
presentado pela figura de um triângulo, cujos vértices são: melhor 
produto, soluções totais para o cliente e lockin no sistema, ou seja, 
dependendo da opção estratégica da empresa, a competição dar-
-se-á na economia do sistema, na economia do cliente ou na eco-
nomia do produto. 
Em síntese, o modelo prescritivo do pensamento de estratégia 
clássico, por ter separado a formulação da implementação da estra-
tégia, foi interpretado como um risco para a organização. Há uma 
linha muito estreita entre intuição inconsciente e análise formal do 
estrategista que o distancia do ambiente real, bem como transfor-
ma o processo de formulação de estratégia numa sequência arbi-
trária de atividades de coleta e manuseio de informações externas, 
relegando a um segundo plano a estrutura interna da organização, 
tratada mais como uma análise das capacidades.
Nesse sentido, o Modelo Delta ultrapassa a dimensão estática 
da estratégia separada da execução e, por meio da descrição dos 
processos adaptativos efetividade operacional, customer targeting 
(atraindo, satisfazendo e retendo o consumidor) e inovação (corren-
te contínua de lançamentos de novos produtos e serviços), oferece 
a dinamicidade requerida pelo ambiente corrente de complexidade 
e incertezas por expandir o espectro da posição estratégica.
Modelo Descritivo
Com base nas deficiências percebidas nas diferentes escolas do 
pensamento de estratégia sob orientação prescritiva, os teóricos 
avançam seus estudos, resgatando escritos clássicos dos anos 1940 
e 1950 para promover um novo modo de pensar a estratégia em-
presarial. O resultado é um conjunto de textos que procuram des-
crever como as estratégias são, de fato, formuladas pelas organiza-
ções, valorizando procedimentos menos formatados racionalmente 
(processos deliberados) e mais emergentes (padrão realizado não 
pretendido).
A premissa central do modelo descritivo é considerar a estraté-
gia como elemento de natureza complexa e imprevisível do ambien-
te organizacional, tanto nos níveis micro quanto macro de análise, 
que precisa fazer uso da subjetividade humana para a compreensão 
do contexto externo e das capacidades internas para a formulação 
da estratégia. Os modelos de análise que emergem desse novo pen-
sar voltam-se das forças presentes no ambiente externo para a so-
brevivência organizacional. Na escola do poder, que
traz o conceito de estratégia como um processo de negociação, 
destaca-se o Modelo de Processo de Formulação de Estratégia dos 
Interessados, que é uma tentativa de lidar com as forças políticas 
que se fazem presentes na organização através da abordagem ra-
cional de onde nascem duas correntes distintas do pensamento em 
estratégia.
Uma corrente segue o modelo positivista, no qual o processa-
mento e a estruturação do conhecimento organizacional emerge 
como “filme objetivo do mundo”. É um pensamento da escola cog-
nitiva, formada por uma coleção solta de pesquisas associadas a 
outras escolas. Utilizam-se da psicologia cognitiva como base. Outra 
corrente segue o modelo subjetivista de interpretação do mundo. A 
formação de estratégia é um processo cognitivo, que tem lugar na 
mente do estrategista, por meio de “molduras/mapas” do conheci-
mento. Assim, as estratégias emergem como perspectivas que dão 
forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações 
do ambiente, apesar de reduzir o grau de controle organizacional. 
Torna-se importante mencionar a contribuição da escola em-
preendedora, através dos estudos de Schumpeter, em 1947, e o 
modelo de mudança apresentado por Kurt Lewin, em 1951. Se as 
estratégias emergem como perspectivas, a organização precisa ter 
pessoas com espírito empreendedor e visão sistêmica para imple-
mentar mudanças. A visão dessa escola abandona o “plano” pro-
posto no modelo prescritivo e oferece flexibilidade para a constru-
ção de uma estratégia empreendedora deliberada e emergente, ao 
mesmo tempo. O comportamento organizacional, por sua vez, se 
caracteriza como reativo diante das incertezas ambientais.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
43
Na escola do aprendizado, o Modelo de Processo de Geração 
de Estratégia de Empreendimento Corporativo Interno (ICV) apre-
sentado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), considera a 
formulação de estratégia como uma atividade gerencial conduzida 
pelo empreendedor e que envolve múltiplas relações, tanto nos ní-
veis corporativo (contexto estrutural e estratégico) quanto na mé-
dia gerência (processos básicos).
Paulino et al. (2001) observam que, no âmbito nacional, há 
crescente interesse por linhas de estudos que enfatizam os fatores 
internos como diferenciais para a formulação de estratégias. A cria-
ção coletiva do conhecimento, atrelada à percepção dos estrate-
gistas e ao processo mental de formulação da estratégia, no entan-
to, apresentaram um crescimento de 2%, em 1997, para 13%, em 
2000, nos artigos encaminhados ao Encontro Nacional dos Progra-
mas de PósGraduação em Administração. Essa tendência também é 
observada nos estudos internacionais.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), diante 
das incertezas do ambiente, a organização que necessita de nova 
estratégia pode não ter outra escolha, senão aprender coletiva-
mente. 
Dentro do que parecem ser respostas passivas ou reativas a for-
ças externas, a organização, realmente, aprende e cria, o que per-
mite afirmar que a estratégia é um processo de aprendizagem tanto 
individual quanto coletivo e, portanto, a proposta apresentada por 
Mariotto (2003) parece em muito contribuir. 
No entanto, a escola ambiental retoma a razão subjetiva que 
se faz presente no mercado, a de que o ambiente é um conjunto 
de forças e, portanto, é o agente central no processo de geração de 
estratégia. 
Caso a organização não consiga responder, com eficácia, às 
forças ambientais, será eliminada. Esse pensamento tem respaldo 
nas teorias organizacionais (ecologia populacional e teoria institu-
cional), que explicam o comportamento organizacional, por meio 
de agrupamentos em nichos distintos com vistas a evitar a “morte”. 
Mas, os teóricos organizacionais também observam que o “ambien-
te” seleciona, naturalmente, as espécies que irão ou não sobreviver 
às forças naturais, como uma analogia ao ambiente, segundo as ci-
ências naturais de Darwin.
A grande contribuição da escola ambiental, no entanto, foi res-
tabelecer o equilíbrio perdido entre a visão global da formação de 
estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças cen-
trais no processo, ao lado de liderança e organização. Esse status 
conquistado permite o avanço dos estudos sob uma outra perspec-
tiva, o da integração de todas essas correntes.
Modelo Integrativo
As ideias de Darwin ganham mais força na escola da configura-
ção, que representa o modelo integrativo. Darwin defendia a idéia 
de que, na natureza, há agrupadores e separadores que, com o pas-
sar do tempo, configuram processos transformacionais. Os agrupa-
dores vêem o mundo em categorias claras e precisas. Assim, uma 
premissa do modelo integrativo é que as nuances de variabilidade 
são deixadas de lado, em favor do agrupamento global; os margi-
nais são ignorados em favor das tendências centrais.
Conseqüentemente, a organização gera estratégias a partir 
dela e do contexto que a cerca, os estados sucessivos dessa configu-
ração geram períodos de transformação, que podem ser descritos e 
interpretados pelos ciclos de vida das organizações.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) explicam configuração e 
transformação no delineamento estratégico das organizações, ob-
servando que a configuração tende a ser pesquisada e descrita por 
acadêmicos, enquanto que a transformação tende a ser praticada e 
prescrita pelos gestores. 
Nesse sentido, Hafsi (1996) descreve a estratégia como gestão 
das relações da organização com o seu ambiente, numa interação 
constante com seus principais parceiros, semignorar o contexto no 
qual está inserida e a realidade sócioeconômica.
As organizações, durante as suas atividades produtivas, sofrem 
influências, dependendo do tipo de relações que mantêm com seus 
governantes, cidadãos e sociedade que a cerca. A relação política 
(CHANLAT, 1996) nos espaços interorganizacionais, portanto, passa 
a ser essencial na emergência de estratégias empresariais.
Por fim, na visão de Mintzberg, Ahlstand e Lampel (2000), a 
orientação do modelo integrativo, em torno das configurações, re-
presenta abordagem falha à teorização, por serem fáceis de enten-
der e de ensinar e há uma diversidade no mundo organizacional que 
precisa ser considerada. As empresas que observam os autores, não 
são estáticas ou revolucionárias; a maior parte delas trabalha sob a 
ótica do incrementalismo. De qualquer forma, o modelo integrativo 
ofereceu possibilidades de reconciliação de todas as escolas ante-
riores e contribui com o pensamento de estratégia ao descrever a 
estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, 
interrompidos por “saltos” para novos estados. 
A reflexão e a análise da literatura citada neste trabalho mos-
tram que o conceito de estratégia e os modelos de análise da re-
alidade organizacional não seguem uma linearidade temporal. O 
estudo revelou que não existe uma definição conceitual que possa 
ser inserida nos manuais de administração e ensinada na academia 
como algo certo e determinado. O conceito, bem como os modelos 
de análise, não permitem a sua aplicabilidade a todos os tipos de 
organizações, indistintamente, mesmo que se considerem as confi-
gurações do contexto.
Diante da necessidade das organizações adequarem estruturas 
e contexto de forma contínua, não se pode optar por apenas um 
modelo de análise, prescritivo ou descritivo, da estratégia. É preciso 
que a academia avance, em termos teóricos, no desenho de um 
modelo integrativo que contemple a um só tempo a diversidade e 
complexidades ambiental e suas consequentes interconexões. Essa 
configuração estratégica precisa representar as organizações que 
estão em constante movimento incremental, devido ao contexto 
de forte competição e/ou orientação não econômica (por exemplo, 
organizações do terceiro setor) e que oferece elementos de análise 
àquelas que buscam posições estratégicas, além das tradicional-
mente apresentadas pela visão porteriana.
A academia tem importante papel a desempenhar na identi-
ficação de elementos teóricos quesustentem um processo de te-
orização forte no campo da estratégia e, na mesma intensidade, 
precisa assumir o outro papel, o de disseminadora de novos conhe-
cimentos. Para tanto, seria prudente fazer opções didáticopedagó-
gicas por discutir em aulas de graduação artigos científicos clássicos 
e contemporâneos, em detrimento dos manuais de administração 
estratégica. Talvez, assim, os estrategistas estariam melhor prepa-
rados para selecionar o melhor modelo de análise entre os diversos 
disponíveis na literatura.
O que é estratégia?
O conceito de estratégia é realmente amplo, e seu uso corrente 
permite associá-lo desde a um curso de ação bastante preciso até 
ao posicionamento organizacional, em última análise, a toda razão 
de ser da empresa.
A estratégia pode ser considerada um instrumento: o planeja-
mento estratégico. Essa parte do planejamento estratégico corres-
ponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro 
pela identificação dos pontos fortes e fracos da organização, e das 
empresas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de 
atuação. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a função de 
orientar as ações da organização para que ela possa buscar oportu-
nidades e a própria sobrevivência.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
44
Assim, a estratégia é fruto de processos racionais de reflexão, 
aprendizagem, elaboração, pensamento e intervenção, além de 
processos não racionais e simbólicos, construídos a partir da “vi-
vência” cotidiana da organização em seus embates internos e com 
o ambiente.
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas 
e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta admi-
nistração da empresa, tendo em vista que esses aspectos propor-
cionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser 
desenvolvido e implementado. A gerência deve definir: “quem são”, 
“o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um 
curso para a organização. 
A visão pode ser considerada como os limites que os principais 
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um pe-
ríodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve 
ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de líderes 
e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se 
determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda 
em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no fu-
turo. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Aonde se quer 
chegar com a empresa?” “Na realidade, a missão da empresa repre-
senta um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente 
entrar em cada um dos negócios que aparecem neste horizonte, 
desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados”.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considera-
dos viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denomina-
dos propósitos da empresa.
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atu-
ação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a 
possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação 
de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos estra-
tégicos e objetivos financeiros. Os objetivos estratégicos referem-se 
à competitividade da empresa e as perspectivas de longo prazo do 
negócio. Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como 
o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento, poder de 
empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.
A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e 
esta visão trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de 
gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e 
sua direção.
Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos
Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se 
atingir os objetivos de desempenho da empresa. A estratégia é con-
cebida como uma combinação de ações planejadas e reações adap-
táveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competiti-
vos. Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser 
alterada. Há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis 
do mercado, necessidades e preferências do consumidor, manobras 
estratégias de empresas concorrentes.
Implementar e executar a estratégia
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se 
obter o desempenho programado dentro do prazo previsto. Os 
principais aspectos da implementação da estratégia: 
• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia 
com sucesso.
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para ati-
vidades internas críticas para o sucesso estratégico.
•Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamen-
te e, se necessário, modificar seu comportamento de trabalho para 
adequar melhor as necessidades para execução da estratégia com 
sucesso.
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos 
resultados programados.
 • Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que con-
duzam à implementação da estratégia de maneira bem-sucedida.
 • Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capaci-
tem o pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente 
todos os dias.
 • Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria 
contínua.
 • Exercer a liderança interna necessária para avançar com a 
implementação e continuar melhorandoa maneira de execução da 
estratégia.
 Avaliar o desempenho
A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a aborda-
gem da implementação nunca finalizam porque sempre ocorrem 
novas situações que acarretam ajustes corretivos. A gerência tem 
a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho, 
descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira 
com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se 
próximos de situações de mudança nas condições externas a fim de 
revisar periodicamente a missão da empresa, os objetivos de de-
sempenho, a estratégia e as abordagens de execução da estratégia.
Fatores externos da empresa
• considerações políticas, legais de cidadania da comunidade;
• atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições 
competitivas;
• oportunidades e ameaças da empresa. A tarefa de fazer com 
que a estratégia de uma empresa seja socialmente responsável, 
significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no 
interesse público geral, responder positivamente às prioridades e 
expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de exe-
cutar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os 
interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um 
todo e comportar-se como um bom cidadão na comunidade. A es-
tratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da 
indústria com as condições competitivas e ainda precisa ser dire-
cionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo 
modo a estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do 
bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra amea-
ças externas.
Fatores internos da empresa
• pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades com-
petitivas;
• ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos 
dos executivos;
• valores compartilhados e cultura da empresa. A estratégia 
deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos 
fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, 
deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que 
ela não faz bem. Os pontos fortes básicos de uma organização cons-
tituem uma importante consideração estratégia pelas habilidades e 
capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportuni-
dade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a em-
presa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base 
da estratégia. As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes 
perante o risco e crenças éticas dos gerentes têm influências im-
portantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias que 
eles elaboram. Os valores gerenciais também modelam a qualidade 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
45
ética da estratégia de uma empresa, quando os gerentes têm for-
tes convicções éticas, exigem que sua empresa observe um estrito 
código de ética em todos os aspectos do negócio, como por exem-
plo, falar mal dos produtos rivais. As políticas, práticas, tradições e 
crenças filosóficas da organização são combinadas para estabelecer 
uma cultura distinta. Em alguns casos as crenças e cultura da em-
presa chegam a dominar a escolha das mudanças estratégicas.
Planejamento Estratégico
Conceitos, métodos e técnicas
O planejamento estratégico poderia ser definido como um pro-
cesso de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto 
futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filoso-
fia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas 
metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para as-
segurar sua implementação. É a identificação de fatores competiti-
vos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de 
ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise 
sistemática de mudanças ambientais previstas para um determi-
nado período. Portanto, o planejamento estratégico não deve ser 
considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma 
empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar 
essas aspirações em realidade. Quando se considera a metodologia 
para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empre-
sas, têm-se duas possibilidades, que se definem:
• em termos da empresa como um todo, “aonde se quer che-
gar e depois se estabelece “como a empresa está para se chegar à 
situação desejada”; ou
• em termos da empresa como um todo “como se está” e 
depois se estabelece “aonde se quer chegar”. Pode-se considerar 
uma terceira possibilidade que é definir “aonde se quer chegar” 
juntamente com “como se está para chegar lá”. Cada uma dessas 
possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a 
possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência 
de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande 
vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando inicia o 
processo de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é o processo por meio do qual a 
estratégia organizacional será explicitada.
Podemos identificar, como características do planejamento es-
tratégico:
- É responsabilidade da cúpula da organização; 
- Envolve a organização como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão 
desdobrados dele.
Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir a 
definição do referencial estratégico da organização. Este referencial 
é o grande guia das organizações, são as diretrizes que norteiam a 
sua atuação e o seu posicionamento frente ao mercado. Represen-
tam o planejamento estratégico no seu nível mais amplo e são as 
bases para que a organização possua uma estratégia sólida e sus-
tentável. 
Esse referencial inclui o negócio, a missão, a visão de futuro e 
os valores organizacionais.
Missão: pode ser entendida como o papel que a empresa terá 
perante a sociedade, enfim, quais são os benefícios que a sua ativi-
dade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestação de ser-
viços - trará para a coletividade ou, pelo menos, aos seus clientes. 
Missão é, portanto, a função social da atividade da empresa dentro 
de um contexto global.
Vejamos quatro exemplos de missão organizacional:
Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e 
o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em 
benefício da sociedade”.
MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria 
da gestão pública para o desenvolvimento sustentável e socialmen-
te includente do País”.
TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públi-
cos, em benefício da sociedade”.
Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades de 
indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e interna-
cional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando 
o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e 
contribuindo para o desenvolvimento do país”.
Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o cam-
po em que ela estará desenvolvendo suas atividades. Está muito 
ligado ao tipo de produto ou serviço que a organização oferece e 
nem sempre é tão óbvio. Por exemplo, o negócio da Copenhagen 
não é chocolates e sim presentes finos. Para exemplificar com uma 
organização pública, o negócio do TCU é o “controle externo da ad-
ministração pública e da gestão dos recursos públicos federais”.
Visão de futuro: É considerada como os limites que os princi-
pais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um 
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Repre-
senta o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante
A visão deve ser: 
- Compartilhada e apoiada por todos na organização
- Abrangente e detalhada
- Positiva e inovadora
- Desafiadora mas viável
- Transmitir uma promessa de novos tempos
- Agregar um aspecto emocional 
Exemplos de visão:
Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em adminis-
tração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional”. 
TCU: “Ser instituiçãode excelência no controle e contribuir 
para o aperfeiçoamento da administração pública”.
Valores: Representam o conjunto dos princípios, crenças e 
questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como forne-
cem sustentação a todas as suas principais decisões.
Influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionaliza-
ção do planejamento estratégico.
Os valores da empresa devem ter forte interação com as ques-
tões éticas e morais da empresa 
O planejamento estratégico deve estar alinhado a este referen-
cial.
Etapas do Planejamento Estratégico: vamos abaixo analisar al-
guns dos apontamentos sobre essas etapas conforme seus autores.
Segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende 
quatro etapas principais:
A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca 
compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram 
tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial es-
tratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organiza-
ção, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar 
a organização de outras no mercado), o desempenho atual e o uso 
de recursos. 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
46
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta 
etapa abrange apenas o ambiente externo.
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.
D) Elaboração do plano estratégico.
A análise de ambiente corresponde à avaliação de variáveis 
do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do 
ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a or-
ganização. As variáveis do ambiente interno normalmente são con-
troláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da 
governabilidade da organização.
Segundo Djalma de Oliveira o Planejamento Estratégico apre-
senta estas etapas:
a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a aná-
lise externa, análise interna e análise dos concorrentes; 
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da ra-
zão de ser da empresa e as consequências de tal definição;
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: 
instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organi-
zação deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos 
quantitativos, basicamente, são aqueles ligados ao planejamento 
orçamentário;
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que se 
avalia se o que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.
Modelo ou matriz de Ansoff
Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e 
Produtos. Cada um deles pode ser classificado quando a existentes 
e novos, gerando quatro estratégias empresariais possíveis: 
Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em explorar 
produtos tradicionais em um mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de explorar um 
mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma ope-
radora de cartões de crédito que lança o produto para um público 
específico, como os torcedores de um time”.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos 
novos a mercados tradicionais.
Diversificação: É uma estratégia mais arrojada, que consiste 
em explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo, 
uma empresa de produção de alimentos que lança um refrigerante 
está adotando uma estratégia de diversificação.
Segundo classificação de Porter temos no Planejamento estra-
tégico, 3 grupos:
- Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma forte iden-
tidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente 
distinto dos produtos e serviços dos concorrentes. Isso significa en-
fatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, ser-
viço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das 
instalações. 
- Liderança de custo: consiste em oferecer produtos ou servi-
ços mais baratos do que os concorrentes.
- Estratégias de foco: concentração ou nicho: Consiste em es-
colher um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exem-
plo, produtores de alimentos orgânicos oferecem um alimento mais 
caro, mas concentrado em um nicho específico de clientes.
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus, 
para pensar a arte de governar. Este método “pressupõe constante 
adaptação do planejamento a cada situação concreta onde é aplica-
do”. Além disso, o PES leva em consideração, em suas formulações 
teóricas, as interferências dos campos político, econômico e social 
nos planos de governo.
Definição de planejamento segundo Matus: “Planejar significa 
pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método; expli-
car cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vanta-
gens e desvantagens; propor-se objetivos”.
Outro ponto importante deste conteúdo são os momentos do 
PES:
• Momento explicativo: compreende-se a realidade, identifi-
cando-se os problemas que os atores sociais declaram. Abandona 
o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa 
a trabalhar com o conceito de problemas. “Na explicação da reali-
dade temos que admitir e processar informação relativa a outras 
explicações de outros atores sobre os mesmos problemas, isto é, a 
abordagem deve ser sempre situacional, posicionada no contexto”.
• Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as 
respostas de ação em um contexto de incerteza. Definir a situação 
ideal. “O central neste modelo de planejamento é discutir a eficácia 
de cada ação e qual a situação objetivo que sua realização objetiva, 
cada projeto e isso só pode ser feito relacionando os resultados de-
sejados com os recursos necessários e os produtos de cada ação”
• Momento estratégico: examinar a viabilidade política do pla-
no e do processo de construção de viabilidade política das opera-
ções não viáveis na situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode 
ser”. Busca desenhar as melhores estratégias para viabilizar a máxi-
ma eficácia do plano.
• Momento tático-operacional: o momento do fazer. “Neste 
momento é importante debater o sistema de gestão da organização 
e até que ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar 
as estratégias propostas”.
Os principais pressupostos teóricos do método PES são resumi-
dos em quatro perguntas, segundo Matus, que apontam as diferen-
ças entre o PES e os demais métodos de planejamento estratégico: 
1) como explicar a realidade? 
2) como conceber um plano? 
3) como tornar viável o plano necessário? 
4) como agir a cada dia de forma planejada?
REDES E ALIANÇAS
A organização em rede tem por finalidade buscar uma melhor 
eficiência econômica e produtiva.
O conceito de redes de empresas é muito importante para en-
tendermos o modelo de negócios de empresas transnacionais, e 
como se relacionam com seus clientes, parceiros, fornecedores e 
concorrentes. Pois não somente grandes organizações, como em-
presas de diversos portes se organizam em redes para buscar uma 
melhor eficiência econômica e produtiva.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
47
Com a veloz e contínua mudança do ambiente mercadológico, as empresas tiveram que se adaptar a uma nova forma de organização 
e administração. Empresas com rigidez hierárquica e em seus sistemas de produção e administração mecanicista ficam certamente em 
desvantagem competitiva num ambiente de incertezas e instabilidades. Porque não terão a agilidade, a especialização e o conhecimento 
necessários para responderem a demandas contínuas de seus clientes ou possíveis clientes.
A formação das redes organizacionais advém de vários aspectos, dentre eles:
a) Respostas às mudanças mercadológicas que aumentar a interdependência entre as empresas, pois estas não sobreviveriam isoladas 
num ambiente altamente mutável e de alta competitividade;
b) Complementaridade entre empresas que desempenham papéis que podem ser integrados numa produção;
c) Busca de redução de custos operacionais e de infraestrutura;
d) Aumento do poder negocial - quandoempresas que utilizam mesmas matérias-primas se unem para obterem descontos em função 
de aquisição em grandes quantidades;
e) Busca de ganhos em tecnologia - quando empresas similares de unem para acelerar o desenvolvimento tecnológico através de 
conhecimentos compartilhados.
Segundo Villela (2006), organizações em rede possuem maiores chances de superar externalidades e melhorar sua competitividade, 
mas cooperar e competir simultaneamente necessita de mudanças de comportamento, percepções e de capacitação. Grandes empresas 
parecem ser mais capacitadas a formarem redes eficientes, em contrapartida empresas menores têm maior dificuldade de compreensão 
e adaptação às formações de redes. Sendo que empresas menores em princípio são as mais vulneráveis em termos mercadológicos e 
competitivos e que mais necessitam se agrupar vis a vis à concorrência. 
Entende-se que a estrutura de redes empresariais é uma evolução nas estruturas e nas relações entre as organizações, e especial-
mente em redes hierárquicas (como no caso da Microsoft), o papel de liderança e estratégico é exercido pela empresa que domina os 
conhecimentos de mercado, produtos e serviços. 
Segundo Fleury (2005), as empresas que dominam suas respectivas redes têm em comum o fato de deterem os conhecimentos e 
competências específicas em suas áreas de atuação. Em suas cadeias, essas empresas-líderes são as producer driven (comandadas por 
produtores) que lideram por terem um conjunto de competências mais completo e desenvolvido, elas dominam as atividades relacionadas 
ao marketing e desenvolvimento de produtos, e subcontratam as atividades as atividades operacionais e desenvolvimento de subsistemas. 
Essas empresas possuem um maior conhecimento das necessidades e estratégias do cliente final, o que lhes possibilita melhor desenvol-
verem suas próprias estratégias. E para permanecerem do controle da rede, desenvolvem competências relacionadas à inovação e coor-
denação. A Microsoft domina com competência sua rede empresarial, desde a produção (com foco inovativo) até entrega ao cliente final, 
esta feita por seus parceiros (revendas autorizadas).
Segundo Britto (2002), pode-se citar alguns tipos de estruturas em rede conforme abaixo:
a) Alianças estratégicas - entre organizações para cooperação na produção e tecnologia;
b) Programas de cooperação - visando inovação entre as organizações;
c) Subcontratação e terceirização - que originariam redes verticais;
d) Cooperativas- atuação entre organizações de um mesmo ramo de forma a flexibilizar seus sistemas produtivos;
e) Distritos industriais - diversas organizações próximas geograficamente numa mesma região;
f) Sistemas nacionais ou regionais de inovação - baseados no nível de especialização e interação entre diversas organizações que visam 
à inovação em seus ramos de atividade.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
48
Mintzberg e Quin (2001) demonstram cinco tipos de relacionamentos entre empresas em rede conforme a figura a seguir:
A cooperação entre as empresas é vista como um fator que molda mercados e as alianças estratégicas entre elas têm sido uma opção 
para o fortalecimento e a própria sobrevivência de algumas redes de empresas.
Com a necessidade da sofisticação advinda da globalização, as alianças estratégicas e redes de empresa expandiram suas atuações e 
relacionamentos entre empresas congêneres, clientes, fornecedores e espacialmente nos canais de distribuição que constitui uma área de 
atuação importante para aumentar a capilaridade nas vendas e no atendimento aos clientes finais (STERN et al, 1996).
Para que uma aliança estratégica seja bem delineada, é importante o gerenciamento de seus contratos com clientes, distribuidores, 
revendas, institutos de tecnologia, outros fabricantes etc. É de fundamental importância a boa gestão de sua rede de contratos. Neste 
caso o entendimento do conceito de nexo de contratos é importante. Assim, ao invés de conceberem a empresa como uma unidade 
decisória ou unidade produtiva cujas fronteiras e principais características organizacionais são determinadas pela tecnologia em uso, os 
autores desta abordagem vão defini-la como uma ficção legal que serve como um “nexo” para um conjunto de relações contratuais entre 
os indivíduos... Em outras palavras a empresa nada mais é do que uma rede de contratos entre os proprietários dos recursos produtivos 
(PONDÉ, in KUPFER, 2002, p 289).
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
49
PLANEJAMENTO TÁTICO
Planejamento é a primeira das funções administrativas, e está relacionada com tudo aquilo que a organização pretende fazer, execu-
tar, alcançar.
Podemos considerar o planejamento como “o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-las”.
Na prática temos três tipos de planejamentos:
Planejamento Tático – relaciona-se a objetivos de curto prazo, e com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente uma parte 
da empresa.
Tem como eixo central otimizar determinadas áreas de resultados, e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decompo-
sição dos objetivos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, 
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segun-
do uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.
Características Principais:
- Processo permanente e contínuo;
- Aproxima o estratégico do operacional;
- Aproxima os aspectos incertos da realidade;
- É executado pelos níveis intermediários da organização;
- Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
- Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo;
- Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
Questões essenciais:
- O quê fazer?
- Dá para fazer?
- Vale a pena fazer?
- Quem faz?
- Como fazer bem?
- Funciona?
- Quando fazer?
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Desenvolvimento de planejamentos táticos
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escrito das metodologias de desenvolvimento e 
implantações estabelecidas.
Portanto, nesta situação, tem-se basicamente os planos de ação, ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, e devem conter com 
detalhes: os recursos necessários a seu desenvolvimento e implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os produtos ou 
resultados finais esperados; os prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução e implantação.
Ciclo básico dos três tipos de planejamento
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
51
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.
Administração por Objetivos corresponde a um procedimento que permite aplicar as quatro funções do processo administrativo, 
quais sejam planejamento, organização, direção e controle.
Esse conceito foi mais difundido através de Peter Drucker, que defendia que os propósitos da organização e os propósitos dos indiví-
duos que nela atuam precisam estar alinhados, ou seja, existe uma correlação de objetivos entre eles, metas da organização com foco em 
desempenho do profissional proporcionando resultados efetivamente satisfatórios para ambos.
Esse alinhamento de metas se dá através do aumento na eficácia dos canais de comunicação e da ótica de percepção entre os níveis 
de gestão, minimizando conflitos e divergências quanto à opinião de cada um, estimulando assim a pratica de um processo participativo, 
o que nos permite destacar como principais características o estabelecimento de objetivos em comum entre níveis de gerenciamento e 
gerenciados, de objetivos por departamento, objetivos interligados entre setores, construção deplanos operacionais e um processo con-
tinuo de avaliação desses planos.
As principais vantagens apresentadas são:
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
52
No entanto, como em qualquer situação, temos dois lados, portanto, a APO também apresenta algumas desvantagens, como vemos 
abaixo.
E para finalizar, ressaltamos que ao usarmos da APO, é fundamental que as metas estejam clara e sucintamente estabelecidas, para 
que todos as conheçam e as executem, permitindo assim uma melhor definição dos objetivos da organização, um aumento no estimulo 
dos profissionais envolvidos e uma probabilidade de se executar um planejamento mais eficaz com avaliações mais pontuais e objetivas.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é uma nova ferramenta de medição de desempenho, desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan, baseado 
em dados financeiros e não financeiros, que proporciona uma gestão estratégica nos diversos setores de uma organização, que busque a 
realização de metas estratégicas de longo prazo. 
O uso do Balanced Scorecard no planejamento estratégico atua diretamente na organização. É uma técnica que visa à integração e 
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até 
os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organi-
zação, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equi-
líbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios 
(como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o Balanced Scorecard deixara de 
ser um sistema de medição para se tornar rapidamente um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comuni-
cando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência. O Balanced Scorecard emergiu porque é um sistema capaz de compreender a 
estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização.
O Balanced Scorecard sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do 
futuro e um caminho para chegar até ele. Deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de 
suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando atingir o Planejamento Estratégico 
da organização. Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e 
tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também imple-
mentá-las.
Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis 
da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX.
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), for-
mando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama 
de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Apresenta-se como uma 
medida bastante atual para a gestão estratégica, por permitir integração com as atuais pratica de qualidade e mensuração de custos ado-
tados pelas empresas de excelência de classe mundial que objetivam manter-se no mercado.
Mapas Estratégicos
O novo contexto organizacional caracterizado pelo crescente processo de mudanças, flexibilidade, rapidez e desenvolvimento de 
aptidões, exige das empresas e dos funcionários uma serie de competências e habilidades estratégicas para que permaneçam atuando de 
forma satisfatória e competitiva. 
A estratégia surge como fator primordial para atuar sobre essas mudanças proporcionando uma melhor e mais eficiente redefinição 
dos objetivos das empresas, além de ações favoráveis a serem implementadas, ou seja, caracteriza-se como o conjunto dos meios que uma 
organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados 
clientes e a posição da empresa em relação a seus concorrentes e etc. 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
53
Dessa forma, a viabilização para traduzir a estratégia em termos gerenciais, alinhar a organização à estratégia, transformar a mesma 
em tarefa de todos, converter a estratégia em princípio contínuo, e mobilizar a mudança por meio de lideranças, será alcançada através da 
adoção e implementação de um mapa estratégico. 
Mapas estratégicos têm a função de equilibrar ideias contraditórias, baseando-se em proposições diferenciadas de valores para os 
clientes, fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando ainda na viabilização de unir forças para superação de problemas e dificulda-
des referente as a mudanças do cenário global.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de avaliação que está sendo cada vez mais usada para medir desempenho. A estratégia da 
organização é avaliada segundo perspectiva financeira, perspectiva de cliente e medidas operacionais (WILLYERD, 1997). 
Cabe ressaltar que o Scorecard não deve apenas derivar da estratégia organizacional, mas tem que deixar transparecer essa estratégia 
aos observadores possibilitando, também, a visualização dos seus objetivos e medidas. Quando atinge esse grau de transparência, o Balan-
ced Scorecard conseguiu traduzir a visão e a estratégia num conjunto integrado de medidas de desempenho (KAPLAN e NORTON, 2004). 
O Balanced Scorecard oferece um método simples para articular a estratégia e monitorar o progresso das metas estabelecidas. Pos-
sibilita traduzir a estratégia de longo prazo da organização em termos de específico, ou seja, metas em áreas diferentes da organização 
(financeiro, cliente, negócio interno, inovação e aprendizado) (GENDRON, 1997). 
Mapa Estratégico é considerado uma outra ferramenta, que utiliza as mesmas perspectivas do Balanced Scorecard. O mesmo tem o 
intuito de fornecer um modelo para uma representação simples da organização, das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto 
das dimensões aprendizado/crescimento e processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimensões mercadológica e econô-
mico-financeira (resultados) da estratégia. 
KAPLAN E NORTON (2004) explicam que o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard, 
ilustrando a dinâmica temporal da estratégia, e também adiciona um nível de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo 
em que o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Porém, as organizações devem lançar um 
conjunto de programas que criarão valor e condições para que se realizem as metas e os objetivos de todos os indicadores. 
De acordo com os mesmos autores, existem alguns princípios que norteiam o mapa estratégico, são eles: 
- A estratégia equilibra forças contraditórias; 
- A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes; 
- Cria-se valor por meio dos processos internos; 
- A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos; 
- Alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. 
O mapa estratégico tanto é viável para o setor privado, quanto para o setor público e entidades sem fins lucrativos.
Perspectiva Financeira 
KAPLAN e NORTON (2004) definem que a perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da empresa em ternos financeiros 
tradicionais. Nessa perspectiva torna-se necessário o balanceamento entre duasforças contraditórias: que são as de longo prazo, que 
abrange a profundidade; e as de curto prazo que tem como foco apenas a lucratividade, e este equilíbrio entre estas forças de crescimento 
e da produtividade é que irá indicar se está existindo a conexão com a estratégia. 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Perspectiva do cliente 
Segundo o mesmo autor, a perspectiva do cliente geralmente 
inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de 
uma estratégia bem formulada e bem implementada, esses são: 
- Satisfação do cliente; 
- Retenção dos clientes; 
- Rentabilidade dos clientes; 
- Participação de mercado; 
- Participação nas compras dos clientes. 
Perspectiva Interna 
Os processos internos cumprem dois componentes vitais da 
estratégia da organização: 
- Valor para o cliente; 
- Melhoram os processos e reduz os custos para a dimensão 
produtividade da perspectiva financeira. 
Essa perspectiva organiza os vários processos da organização 
em quatro agrupamentos: 
- Processos de gestão operacional – São os processos básicos, 
realizados todos os dias pelas empresas, através dos quais elas pro-
duzem seus produtos e serviços e entregam a seus clientes. 
- Processos de gestão de clientes – São os processos que visão 
a ampliação e o aprofundamento das relações com os clientes-alvo. 
- Processos de inovação – identificam as oportunidades para 
novos produtos e serviços, desenhando e desenvolvendo com o ob-
jetivo de lançar no mercado. 
- Processos regulatórios e sociais – São normas e padrões rela-
cionados a o meio-ambiente, a segurança e saúde, as práticas tra-
balhistas e aos investimentos na comunidade. 
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 
A perspectiva de aprendizado e crescimento descreve os ativos 
intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Esta perspecti-
va possui objetivos que indicam como conectar de forma coerente 
os ativos intangíveis que são classificados em três categorias: 
- O capital humano – dispor de habilidades, talento e know-
-how entre os empregados, tornando-os capazes de resolver os pro-
cessos internos críticos. 
- O capital da informação – Situa-se no núcleo de estratégias de 
aprisionamento. Os recursos de informação fornecem a plataforma 
utilizada pelos clientes, complementadores e concorrentes. Ideal-
mente, a plataforma de informação deve ser complexa para que os 
concorrentes não possam imitá-la com facilidade, mas que os clien-
tes e complementadores considerem de fácil acesso e uso. Fornecer 
recursos de informação complexos com interface fácil de usar é um 
desafio para a tecnologia da informação da empresa. 
- O capital organizacional – Toda organização deve manter-
-se focada em aumentar os custos de mudança de seus clientes e 
complementadores atuais e em reduzir os custos de mudanças dos 
clientes e complementadores potenciais que hoje são atendidos 
pelos concorrentes. Tal cultura deve ser difusa entre todos os em-
pregados, pois afeta os processos de gestão da inovação, os proces-
sos de gestão de clientes e de complementadores, os processos de 
gestão de operações e os processos regulatórios e sociais. 
Vale alertar as organizações para um fato já comprovado: es-
tratégias de negócio geralmente não são ruins, o que temos são im-
plementações de estratégia ruins. Este fato remete há um problema 
clássico de gerência, ou seja, como podemos gerenciar uma área, 
departamento ou organização, se não podemos mensurar nosso re-
torno financeiro, desempenho do nosso pessoal, nossos processos 
e a relação com nossos clientes?
Há algumas décadas, existiam apenas sistemas de monitoração 
de desempenho gerencial baseados em indicadores financeiros e 
contábeis. Isso se devia ao fato de que as empresas possuíam valo-
res diferentes das organizações atuais. Se analisarmos a frase clás-
sica de Henry Ford, presidente da companhia de automóveis Ford, 
veremos claramente isso. Henry Ford dizia: “forneceremos aos nos-
sos clientes o automóvel que pretendam, desde que seja um Ford 
modelo T de cor preta”. Atualmente, o mercado encontra-se de for-
ma diferente ao da época na qual Henry Ford fez essa afirmação. As 
empresas são obrigadas a fornecer o máximo de customização de 
produtos, objetivando atingir o maior número possível de clientes e 
seguirem competitivas no mercado.
Antigamente, o paradigma de valor estava diretamente asso-
ciado aos ativos tangíveis, tais como máquinas, equipamentos e 
edifícios. Hoje, o referencial foi mudando e o valor de uma organi-
zação passou a ser baseado em grande parte dos ativos intangíveis, 
como capacidade de inovar, valor da marca, aptidão para imple-
mentar a estratégia, dentre outros.
Neste contexto, os professores Robert Kaplan e David Norton 
da Havard University, criaram uma ferramenta cuja proposta é aju-
dar as organizações de quaisquer tipo e tamanho a efetivamente 
implantarem suas estratégias. Esta ferramenta, chamada de BSC 
(Balanced Scorecard), resultou das necessidades de captar toda a 
complexidade da performance na organização e tem sido ampla e 
crescentemente utilizada em empresas e organizações.
Entre suas contribuições estão a composição e a visualização 
de medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios 
da empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores 
de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, 
tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o 
comprometimento geral com a estratégia da corporação.
Em resumo, Balanced Scorecard “É um modelo de gestão que 
auxilia as organizações na tradução de sua estratégia em objetivos 
operacionais. Isso ajuda a direcionar o comportamento das pesso-
as na empresa e influencia o comportamento da mesma”. Em seus 
artigos, Kaplan e Norton apresentam a medição do desempenho 
organizacional abrangendo quatro dimensões críticas - financeira, 
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento - deno-
minadas de perspectivas, para a gestão estratégica da organização.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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A figura abaixo, apresentada no livro a Estratégia em Ação, ilustra o conceito das perspectivas vinculadas à estratégia.
Figura 1. Relações entre as perspectivas e a estratégia no Balanced Scorecard.
Na nossa visão, podemos analisar essas perspectivas hierarquicamente, partindo do aprendizado e crescimento até as finanças, ou 
seja, se investimos nas pessoas, melhoramos nossos processos internos, se melhoramos nossos processos internos, satisfazemos nossos 
clientes e então, consequentemente, nós ganhamos dinheiro. Não é simples, mas entendemos ser o caminho, alertando que “ganhar di-
nheiro” não precisa ser levado ao pé da letra, pois organizações vão além e, principalmente, devem contribuir com a sociedade.
PROCESSO DECISÓRIO
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada entre as organizações, a todo momento necessitamos tomar decisões 
sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando possuímos uma única 
opção para solucioná-lo, poderemos ter a alternativa de adotar ou não essa opção.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a empresa, naquela circunstância, também é conhecido como tomada de 
decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão: 
• minimizar perdas;
• maximizar ganhos; e
• alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado em que se encontra a orga-
nização e o estado em que irá se encontrar depois de implementada a decisão.
Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, cabe à pessoa que vai tomar a decisão elaborar todas 
as alternativas possíveis sobre o problema em questão, visando escolher o melhor caminho para otimizar a opção pela qual se decidiu, 
possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva.
O que significa decidir
• “Tomar decisõesé o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas.”(Caravantes) 
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resol-
ver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral).
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado 
desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos. (...) O conhecimento sobre a existência de um problema e sobre 
a necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa.” (Robbins).
• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões sejam 
complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas 
decisões todos os dias. Aliás, quase sempre as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à 
organização resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral)
Administrar é, em última análise, tomar decisões.
Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e eficaz, é preciso fazer escolhas.
Qual o negócio da organização? Qual estratégia vai ser utilizada? Qual tecnologia vai ser empregada? Que fonte de recursos financei-
ros vai ser utilizada? A máquina será comprada ou alugada? Estas e inúmeras outras perguntas precisam ser respondidas durante a gestão 
de uma organização. Para respondê-las é preciso fazer escolhas, é preciso decidir!
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
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Técnicas de análise e solução de problemas
O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um método gerencial que é utilizado para a criação, manutenção ou melhoria 
de padrões. É uma metodologia para se manter e controlar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou seja, deve ser 
dominada por todas as partes envolvidas dentro de uma organização.
Esse método apresenta duas grandes vantagens:
• permite a solução de problemas de modo eficaz;
• permite que os indivíduos de uma organização se capacitem de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabili-
dade. 
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas 
causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e reali-
mentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores.
Partindo também do pressuposto de que em toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que 
maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há, portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior 
benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima (BAZERMAN).
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela idealização de um con-
ceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e compro-
vação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não se confunda os dois métodos, pois: O MASP é um método eficaz, ele 
procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com menor custo a empresa, ou seja, é um método que tem como característica 
a racionalidade utilizando lógica e dados.
O MASP é formado por oito etapas:
1. Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e crite-
riosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concen-
trando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que 
mereça ser resolvido.
O que é um problema?
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas, de maneira geral, podemos dizer que é uma questão que nos propomos 
resolver. Perceba que solucionar um problema não significa, necessariamente, ter-se um método para solucioná-lo.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
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Exemplo:
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objeti-
vos e não sabe que ações deve tomar para conseguir solucioná-los.
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes 
componentes:
• um objetivo a ser alcançado;
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e
• a situação inicial do problema.
Outro exemplo:
Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se normal 
a existência de 10 defeitos por milhão de parafusos fabricados. Ad-
mite-se a ocorrência de um problema apenas quando for consta-
tado um número de defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10 
parafusos defeituosos por milhão produzido.
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indese-
jável (Falconi), mas geralmente a solução implica o retorno a um 
desempenho anterior aceitável.
Na abordagem do autor Maximiano, “um problema é uma si-
tuação que exige uma decisão ou solução, e para tanto oferece um 
conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário escolher 
uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser 
caracterizados por: 
(a) diferença entre situação real e ideal; 
(b) situação adversa; 
(c) missões e objetivos; 
(d) situação que oferece escolhas; 
(e) obstáculos ao tentar atingir metas; e 
(f) desvios do comportamento esperado.
Passos da Etapa 1 – 
Identificação do problema
- Identificação dos problemas mais comuns
- Levantamento do histórico dos problemas
- Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
- Escolha do problema
- Formar a equipe e definir responsabilidades
- Definir o problema e a meta
2. Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e con-
siste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas ca-
racterísticas específicas do problema sob uma ampla gama de pon-
tos de vista. 
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar in-
formações que podem ser úteis para direcionar um processo de 
análise que será feito na etapa posterior. Kume compara esta etapa 
com uma investigação criminal observando que “os detetives com-
parecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local 
procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou 
equipe que buscam a solução para um problema.
1. Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as 
principais causas do problema. Se não identificamos claramente as 
causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias 
tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais impor-
tante do processo de solução de problemas. Para Kume a análise se 
compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e 
o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identifica-
ção das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste 
da utilização de ferramentas da qualidade, informações, fatos e da-
dos que deem ao processo um caráter objetivo.
Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão 
ocorrendo, que estão sendo causadas pelo problema em questão, 
assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item 
“quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente. Falconi afirma 
que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas: o 
que se está perdendo e o que é possível ganhar.
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza 
qualitativa temos grande dificuldade para medir seu custo para a 
organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível.
Quais podemser os custos do aumento do número de ocorrên-
cias de reclamações dos clientes? Quais serão os custos para a ima-
gem da organização, provocados pela perda de credibilidade em de-
corrência de algum defeito existente em um determinado produto?
Passos da Etapa 3 – 
Análise
- Levantamento das variáveis que influenciam no problema
- Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
- Coleta de dados nos processos
- Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
- Teste de consistência da causa fundamental
- Foi descoberta a causa fundamental?
2. Plano de Ação
Uma vez que as verdadeiras causas do problema foram iden-
tificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as 
formas de eliminá-las devem então ser encontradas Para Hosotani 
esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verda-
deiras causas do problema identificadas pela análise e então trans-
formar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do 
processo em que o problema se apresenta, é possível que possa 
existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as 
causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem 
evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4: 
Plano de ação
- Definir estratégia de ação.
- Elaborar plano de ação.
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto 
é, elas devem ser alcançadas com o método MASP. Na maioria dos 
MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral, o retorno às 
condições ideais anteriores à ocorrência do problema.
3.Ação
Na sequência da elaboração do plano de ação, está o desen-
volvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa 
do MASP consiste em nomear os responsáveis pela sua execução, 
iniciando-se por meio da comunicação do plano com as pessoas en-
volvidas, passando pela execução propriamente dita, e terminando 
com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execu-
ção foi feita de forma correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 –
 Ação
- Divulgação e alinhamento
- Execução das ações
- Acompanhamento das ações
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
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4. Verificação
Essa etapa do MASP representa a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final 
(problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de 
melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, cresci-
mento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI).
Parker observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela 
esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada 
são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani também enfatiza este ponto ao afirmar 
que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da 
qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.
Passos da Etapa 6 – 
Verificação
- Comparar resultados obtidos com os previstos.
- Listar efeitos colaterais não previstos.
- Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação)
5. Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem 
ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o 
autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema pro-
vavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A 
preocupação neste momento é, portanto, a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padro-
nização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos 
dos trabalhadores” (KUME), o que inclui a educação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 – 
Padronização
- Elaboração ou alteração de documentos
- Registro e comunicação
- Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedimento Padrão Operacional — PPO.
- Revisar padrão (Modificar / Comunicar).
- Treinar pessoal (no PPO revisado).
- Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
- Auditar cumprimento do padrão
6. Conclusão
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o 
processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, 
aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 – 
Conclusão
- Identificação dos problemas remanescentes
- Planejamento das ações antirreincidência
- Balanço do aprendizado
- Concluir MASP e elaborar relatório sobre o mesmo.
O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qua-
lidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
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FATORES QUE AFETAM A DECISÃO
São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos envolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser assu-
midos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações disponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilidade do 
tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc.
Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode ser tomada:
Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fatores que afetam a tomada de decisão. Sabemos quais são os riscos e 
probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações sobre custos, sabemos quais são os fatores potencializadores e restritores, 
temos estudos de viabilidade das alternativas etc.
Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocorrência de um evento, mas que tomamos diferentes decisões, de acordo 
com os riscos que estamos dispostos a assumir. 
Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação a respeito da probabilidade de ocorrência de 
cada evento futuro.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
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Tipos de decisões
Maximiano ensina que uma decisão é uma escolha entre alter-
nativas ou possibilidades.
As decisões são escolhas necessárias para a resolução de pro-
blemas ou aproveitamento de oportunidades, sejam elas relativas a 
aspectos operacionais, como comprar ou alugar uma máquina, ou 
estratégicos, como entrar ou não no mercado internacional.
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas 
nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo influencia-
restratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma determi-
nada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoian-
do em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais 
assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro 
diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momen-
to da tomada de decisão, poderão se defrontar com dois tipos de 
situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem dife-
rente para se alcançar as soluções adequadas. 
O processo de tomar decisões, ou processo decisório, se com-
põe de uma sequência de etapas, que vão da identificação da ques-
tão a ser resolvida até a ação, quando uma alternativa de solução é 
colocada em prática.
As decisões nas organizações sedividem em duas categorias 
principais: as programadas e as não programadas.
Podemos considerar decisões programadas aquelas que toma-
mos quando percebemos os problemas como bem compreendidos, 
altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja solução 
podemos utilizar procedimentos e regras sistemáticos. Essas deci-
sões são sempre semelhantes.
As decisões programadas ou estruturadas compõem o acervo, 
o estoque de soluções armazenadas pela organização, com base 
nas experiências anteriores por que passou.
São utilizadas, portanto, para resolver problemas que já foram 
enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante.
Para estes tipos de problemas, não há necessidade de criação 
de alternativas de solução e escolha da mais adequada. Basta seguir 
as ações que já foram exercidas com sucesso nas ocasiões anterio-
res. Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base 
da pirâmide hierárquica.
Como exemplo, podemos citar uma situação de incêndio, onde 
já há um roteiro de etapas a serem seguidas, já se sabe qual ca-
minho os ocupantes de cada andar do prédio devem seguir, pois 
todo o estudo da melhor rota de fuga já foi feito com antecedência. 
Esses são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas 
e rotineiras.
Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base 
da pirâmide hierárquica.
As decisões não programadas ou não estruturadas são neces-
sárias em situações em que as decisões programadas não conse-
guem resolver.
Quando nos referimos a decisões não programadas nos referi-
mos àquelas que resultam de problemas que não são bem compre-
endidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e 
não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
São situações inesperadas, que a organização está enfrentando 
pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resolução, 
cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Estas situações exigem uma análise mais profunda, um diag-
nóstico para o perfeito entendimento do problema até a tomada 
de decisão que vai levar à ação. Por este motivo são mais comuns 
no nível institucional ou estratégico da organização, no topo da pi-
râmide hierárquica.
Os problemas que exigem esse tipo de decisões serão solucio-
nados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decisões, já 
que não existem soluções rotineiras.
Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente 
nos níveis mais altos da organização, que muitas vezes necessitam 
tomar decisões não programadas durante o curso de definição de 
metas e estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias. 
Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria experiência na solução 
desse tipo de problema, procurando princípios e soluções que pos-
sam ser aplicados à situação, mas sempre levando em consideração 
que as metodologias de solução de problemas passados podem não 
ser aplicáveis no caso em questão.
Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importan-
tes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficiência de 
um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de 
sua tomada de decisão.
Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em 
que ela é tomada. Assim, decisões estratégicas são aquelas mais 
amplas, referentes à organização como um todo e sua relação com 
o ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e pos-
suem consequências de longo prazo. 
As decisões táticas ou administrativas são tomadas nos níveis 
das unidades organizacionais ou departamentos.
Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no 
dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realida-
de organizacional. Vimos, nos elementos da decisão, a definição de 
tomador da decisão. Maximiano nos ensina uma outra tipologia, 
referente a quem é o tomador de decisões:
Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões, 
acordos e debates. O tomador de decisão deve ser um gerente ou 
alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É uma forma 
rápida de tomada de decisão e não deve ser questionada. Muitas 
vezes, são decisões de cunho estritamente técnico.
Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de 
forma compartilhada, entre gerente e equipe. Têm características 
marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso.
Podem ser consultivas, quando a decisão é tomada após a consul-
ta,ou participativa, quando a decisão é tomada de forma conjunta.
Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa que 
recebeu poderes para isso. As decisões delegadas não precisam ser 
aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assu-
me plena responsabilidade pelas decisões, tendo para isso a infor-
mação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para 
decidir da melhor maneira possível”.
Identificamos ainda, dentro do conceito de elementos da de-
cisão o item de:
Certeza, risco e incerteza 
Podemos chamar de incerteza aquela situação que, muitas ve-
zes, se configura por existirem informações insuficientes e dúbias 
para os tomadores de decisão. Isso certamente inviabiliza a clareza 
das alternativas e traz consigo riscos inerentes, fazendo com que a 
decisão tomada se torne mais difícil de ser operacionalizada.
Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser neces-
sário identificar claramente qual é o problema e de se ter em mão-
sinformações de qualidade, o gestor precisa possuir também um 
conhecimento aprofundado do mercado em que atua, conhecendo 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
61
seus concorrentes e a capacidade organizacional deles. É assim que 
são geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse gru-
po é composto especialmente pelas organizações de grande porte.
É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza 
a incerteza. Agindo assim poderá planejar de maneira estratégica 
possíveis ações futuras que poderão dar à sua empresa vantagem 
competitiva em relação às concorrentes.
• decisão em condições de certeza – ocorre quando há total 
conhecimento de todos os estados da natureza do processo deci-
sório.
Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está 
ocorrendo no instante em que se está tomando a decisão.
• decisão em condições de risco – ocorre quando não são co-
nhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da 
natureza do processo decisório.
A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em 
condições de risco, a certeza irá variar entre 0% e 100%. Sob con-
dições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição 
ou informações secundárias para mensurar as chances de acerto de 
alternativas ou resultados.
• decisão em condições de incerteza ou em condições de igno-
rância – ocorre quando não se obtiveram informações e dados so-
bre as circunstâncias do processo decisório ou em relação à parcela 
dessa situação. Para decidir numa situação dessas deve-se recorrer 
à intuição e à criatividade.
• decisão em condições de competição ou em condições de 
conflito – ocorre quando a estratégia e a situação em si do processo 
de tomada de decisão são determinadas pela ação de competido-
res. Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma decisão, prever 
que não haverá nenhum resultado não previsto, classificamos essa 
decisão como uma decisão programada.9 
ORGANIZAÇÃO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E TIPOS DE-
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Para administrar nos mais variados níveis de organização é 
necessário ter habilidades, estas são divididas em três grupos: as 
Habilidades Técnicas são habilidades que necessitam de conheci-
mento especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida 
através de instrução. As Habilidades Humanas envolvem também 
aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige com-
preensão para liderar com eficiência. As Habilidades Conceituais 
englobam um conhecimento geral das organizações, o gestor pre-
cisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para o que ele existe.
De acordocom Chiavenato a estrutura garante a totalidade de 
um sistema e permite sua integridade, assim são as organizações, 
diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os sistemas de res-
ponsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunica-
ções são componentes estruturais.
Existem vários modelos de organização, Organização Empre-
sarial, Organização Máquina, Organização Política entre outras. As 
organizações possuem seus níveis de influência. O nível estratégico 
é representado pelos gestores e o nível tático, representado pelos 
gerentes. Eles são importantes para manter tudo sob controle. O 
gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula, esta-
belece uma autoridade de forma construtiva, competente, enérgica 
e única. Fayol nomeia 16 diferentes atribuições dos gerentes. Os ge-
rentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional, onde os 
colaboradores desenvolvem os produtos e serviços da organização.
As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica 
com suas regras e seus padrões. Os Organogramas com sua estru-
tura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agi-
9 Por Aberlardo Neves / Fonte: www.sandrow.ecn.br 
lizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O 
mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada 
dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura, 
para se adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem 
dispostos nessa representação gráfica, fica mais bem objetivada a 
hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.
As organizações fazem uso do organograma que melhor repre-
senta a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal 
ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas 
empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem 
com ideias na tomada de decisão.
Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar 
atento para sua relevância, nas organizações as informações são 
importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a 
qualidade da informação e saber aplicar em momentos oportunos.
Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que 
se definir qual informação e como ela vai ser mantida no sistema, 
deve haver um estudo no organograma da empresa verificando as-
sim quais os dados e quais os campos vão ser necessários para essa 
implantação.Cada empresa tem suas características e suas neces-
sidades, e o sistema de informação se adéqua a organização e aos 
seus propósitos.
Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por 
isso tantos estudos a fim de sanar interrogações a respeito da com-
plexidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da 
pirâmide vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede sono, 
sexo, depois ele nomeia segurança como o segundo item mais im-
portante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois ne-
cessidade afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, 
família; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como 
exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por 
seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as neces-
sidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se 
aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.
O raciocínio de Viktor Frankl “vontade de sentido” também 
écoerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a pirâmi-
de de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, 
de acordo com ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa 
vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma alea-
tória, são nossas motivações que nos levam a agir. Os colaboradores 
são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais 
tempo nas atividades em que estão motivados. Sendo assim um 
funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir 
autorrealização sem necessariamente ter passado por todas as es-
calas da pirâmide. Mas o que é realização para um, não é realização 
para todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando realiza 
algo que desejou intensamente, logo cobiçara outras coisas.
O comportamento das pessoas nas organizações afeta dire-
tamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o com-
portamento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma 
necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, 
a motivação é intrínseca, mas os estímulos são imprescindíveis para 
que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a 
empresa.
Os lideres são importantes no processo de sobrevivência no 
mercado, Lacombe descreveu que o líder tem condição de exer-
cer, função, tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo 
grupo. Um líder precisa ser motivado, competente, conseguir con-
quistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e intercalar objetivos 
pessoais e organizacionais. O estilo do líder Democrático contribui 
na condução das organizações, ele delega não só tarefas, mas pode-
res, isso é importante para estimular os mais diversos profissionais 
dentro da organização.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
62
No processo de centralização a tomada de decisões é unilate-
ral, deixando os colaboradores travados, sem poder de opinião.Já 
no processo de descentralização existe maior estimulo por parte 
dos funcionários, podendo opinar eles se sentem parte ativa da 
empresa.
Existem benefícios assegurados por leis e benefícios espontâ-
neos. Um bom plano de benefícios motivam os colaboradores. O 
funcionário hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa 
tem sido tratado como ativo não mais como recurso. Dar estímulos 
como os benefícios contribuem para a permanência do funcionário 
na organização.São inúmeras vantagens tanto para o empregado 
quanto para o empregador. Reduzindo insatisfações e aumentando 
a produção, gerando assim resultados satisfatórios.
Benefícios de uma estrutura adequada. 
- Identificação das tarefas necessárias; 
- Organização das funções e responsabilidades; 
- Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
- Condições motivadoras. 
 
 Estrutura: 
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 
 
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente represen-
tada, em alguns aspectos pelo seu organograma. 
 - Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabili-
dades. 
- É estável. 
- Está sujeita a controle. 
- Está na estrutura. 
- Líder formal. 
ESTRUTURA FORMAL 
- É representada pelo organograma da empresa e seus aspec-
tos básicos. 
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito. 
- É estruturada e organizada. 
ESTRUTURA INFORMAL
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se 
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Re-
presenta relações que usualmente não aparecem no organograma. 
São relacionamentos não documentados e não reconhecidos 
oficialmente entre os membros de uma organização que surgem 
inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e gru-
pais dos empregados. 
- Está nas pessoas. 
- Sempre existirão. 
- A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. 
- É instável. 
- Não está sujeita a controle. 
- Está sujeita aos sentimentos. 
- Líder informal. 
- Desenvolve sistemas e canais de comunicação. 
 
Vantagens da estrutura informal.
- Proporciona maior rapidez no processo. 
- Complementa e estrutura formal. 
- Reduz a carga de comunicação dos chefes. 
- Motiva e integra as pessoas na empresa. 
 Desvantagens:
- Desconhecimento das chefias. 
- Dificuldade de controle. 
- Possibilidade de atritos entre pessoas
- Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor-
mal. 
- Interesses comuns 
- Interação provocada pela própria estrutura formal. 
- Defeitos na estrutura formal. 
- Flutuação do pessoal dentro da empresa. 
- Períodos de lazer. 
- Disputa do poder. 
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor-
mal. 
- Interesses comuns 
- Interação provocada pela própria estruturaformal. 
- Defeitos na estrutura formal. 
- Flutuação do pessoal dentro da empresa. 
- Períodos de lazer. 
- Disputa do poder. 
A estrutura informal será bem utilizada quando: 
 
- Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos 
indivíduos. 
- Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura infor-
mal. 
Elaboração da estrutura organizacional
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, co-
municações e decisões das unidades organizacionais de uma em-
presa.
- Não é estática. 
- É representada graficamente pelo organograma. 
- É dinâmica. 
- Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institu-
cionais. 
- (Delinear = Criar, aprimorar). 
- Deve ser planejada. 
 
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: 
 - Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser de-
sempenhadas. 
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempe-
nhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. 
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
-- Informação. 
-- Recursos para o trabalho. 
-- Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e me-
tas. 
-- Motivação. 
Tipos de estrutura organizacional 
- Funcional. 
- Clientes. 
- Produtos. 
- Territorial. 
- Por projetos. 
- Matricial. 
 
Desenvolvimento, implantação e avaliação de estrutura orga-
nizacional. 
No desenvolvimento considerar:
- Seus componentes. 
- Condicionantes. 
- Níveis de influência. 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
63
- Níveis de abrangência.
Implantação / Ajustes
- Participação dos funcionários 
- Motivar 
 
 Avaliar 
- Quanto ao alcance dos objetivos 
- Influencia dos aspectos formais e informais 
 
Componentes da estrutura organizacional 
-Sistema de responsabilidade, constituído por: 
 - Departamentalização; 
- Linha e assessoria; e 
- Especialização do trabalho. 
 
 - Sistema de autoridade, constituído por: 
- Amplitude administrativa ou de controle; 
- Níveis hierárquicos; 
- Delegação; 
- Centralização/descentralização. 
 
- Sistema de comunicações (Resultado da interação das unida-
des organizacionais), constituída por: 
- O que, 
- Como, 
- Quando, 
- De quem, 
- Para quem. 
 
Condicionantes da estrutura organizacional
 São Quatro: 
- Objetivos e estratégias, 
- Ambiente, 
- Tecnologia, 
- Recursos humanos. 
Níveis de influência da estrutura organizacional
São três: 
- Nível estratégico, 
- Nível tático, 
- Nível operacional. 
 
Níveis de abrangência da estrutura organizacional 
Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimen-
to e implantação da estrutura organizacional:
- Nível da empresa, 
- Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio 
- Nível da Corporação. 
Condicionantes da estrutura organizacional
- Fator humano 
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende 
da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que 
ela organiza. 
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em 
consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que 
irão desempenhar funções. 
Não podemos nos esquecer da MOTIVAÇÃO. 
- Fator ambiente externo 
Avaliação das mudanças e suas influências. 
- Fator sistema de objetivos e estratégias 
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, 
é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um. 
 
- Fator tecnologia
Conhecimentos 
Equipamentos 
Implantação da estrutura organizacional 
Três aspectos devem ser considerados: 
- A mudança na estrutura organizacional. 
- O processo de implantação; e 
- As resistências que podem ocorrer. 
 
Avaliação da estrutura organizacional 
• Levantamento
• Análise 
• Avaliação 
• Políticas de avaliação de estruturas. 
Tendências e Práticas Organizacionais
Visando oferecer soluções práticas e que atendam às emer-
gências impostas pelas mudanças e transformações, ao final da era 
neoclássica surgiram algumas técnicas de intervenção: Melhoria 
contínua – os processos de mudança devem começar pequenos e 
sempre de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A filo-
sofia da melhoria contínua deriva do Kaizen (palavra japonesa). As 
melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e 
constantes. 
- Qualidade total – qualidade é o atendimento das exigências 
do cliente. O tema central da qualidade total está nas pessoas que a 
produzem sendo os funcionários e não os gerentes os responsáveis 
pelo elevado padrão de qualidade. Para isso devem-se proporcionar 
aos funcionários habilidades e a autoridade para tomar decisões 
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O gerenciamento 
da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como o enxuga-
mento, a terceirização e a redução do tempo do ciclo de produção.
- Reengenharia – para reduzir a enorme distância entre a ve-
locidade das mudanças ambientais e a permanência das organiza-
ções tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia 
significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional, 
ou seja, é uma reconstrução e não apenas uma reforma total ou 
parcial da empresa. A reengenharia não se confunde com a melho-
ria contínua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e 
não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. A reen-
genharia trás consequência para a organização: os departamentos 
tendem a desaparecer; estrutura organizacional horizontalizada; 
atividades baseadas em equipe; a avaliação deixa de ser a atividade 
e passa a ser os resultados alcançados; os gerentes passam a ficar 
mais próximo das operações e das pessoas e passam a ser educado-
res dotados de habilidades interpessoais.
- Benchmarking – é um processo contínuo de avaliar produtos, 
serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empre-
sas que são reconhecidas como líderes empresariais. Isso permite 
comparações entre empresas para identificar o “melhor do melhor” 
e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
- Equipes de alto desempenho – as organizações estão migran-
do velozmente para o trabalho em equipe, visando obter a partici-
pação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças no 
ambiente de negócios.
- Gestão de projetos – todas as organizações desempenham 
algum tipo de trabalho e este envolve operações e projetos. O fim 
de um projeto é alcançado quando os objetivos do projeto são atin-
gidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atin-
gidos.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
64
As tendências organizacionais no mundo moderno se caracte-
rizam por: 
- Cadeias de comando mais curtas (enxugar níveis hierárqui-
cos).
- Menos unidade de comando (a subordinação ao chefe está 
sendo substituída pelo relacionamento horizontal em direção ao 
cliente).
- Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.
- Ênfase nas equipes de trabalho.
- Organizações estruturadas sobre unidades autônomas e au-
tossuficientes, com metas e resultados a alcançar.
- Infoestrutura (permite uma organização integrada sem neces-
sariamente estar concentrada em um único local).
- Preocupação maior com o alcance dos objetivos e metas do 
que com o comportamento variado das pessoas.
- Foco no negócio básico e essencial (enxugamento e terceiriza-
ção visando reorientar a organização para aquilo que ela foi criada).
- As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para 
serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao 
negócio.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estru-
tura organizacional da empresa. 
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um cri-
tério específico de homogeneidade, das atividades e corresponden-
te recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em 
unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações 
decidem sobre a configuração organizacional que será usada para 
agrupar as várias atividades. O processo organizacional de deter-
minar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Depar-tamentalização. 
 Formas de Departamentalizar: 
- Função 
- Produto ou serviço 
- Território 
- Cliente 
- Processo 
- Projeto 
- Matricial 
- Mista 
 
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa 
uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a 
maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas 
das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na 
cúpula e outras nos níveis mais baixos. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: A Departamentaliza-
ção funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes 
para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos 
que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal 
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de se-
cretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. 
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer 
nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional 
são: 
- Mantém o poder e o prestígio das funções principais 
- Cria eficiência através dos princípios da especialização. 
- Centraliza a perícia da organização.
- Permite maior rigor no controle das funções pela alta admi-
nistração. 
- Segurança na execução de tarefas e relacionamento de cole-
gas. 
- Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de 
produtos. 
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abor-
dagem funcional. 
Entre elas podemos dizer: 
- A responsabilidade pelo desempenho total está somente na 
cúpula. 
- Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita 
- O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é 
limitado. 
- A coordenação entre as funções se torna complexa e mais di-
fícil quanto à organização em tamanho e amplitude. 
- Muita especialização do trabalho. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com 
as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da em-
presa. 
 Exemplos de Departamentalização de produto: 
1- Lojas de departamentos 
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury 
e Lincoln Continental. 
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, 
como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana. 
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de 
produtos são:
- Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou 
serviços. 
- A coordenação de funções ao nível da divisão de produto tor-
na-se melhor. 
- Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. 
- Facilita a coordenação de resultados. 
- Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo 
de produto. 
- Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. 
 
Desvantagens: 
- Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resul-
tar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. 
- Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de 
atividade nos vários grupos de produtos. 
- Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se 
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da 
empresa. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes men-
cionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento 
de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as 
operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas ativi-
dades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região 
Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabe-
lecidas desta maneira. 
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territo-
rial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de pro-
duto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessida-
des singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da 
administração de cúpula em cada região. 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
65
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização 
de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas 
focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departa-
mentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de 
atividade de vendas ou serviços. 
A principal vantagem:
- a adaptabilidade uma determinada clientela. 
 Desvantagens: 
- Dificuldade de coordenação. 
- Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes 
para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É 
o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de 
produção ou equipamento. É encontrada com mais frequência em 
produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em 
perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, 
cada qual em seu departamento. 
Vantagens: 
- Maior especialização de recursos alocados. 
- Possibilidade de comunicação mais rápida de informações 
técnicas. 
 
Desvantagens: 
- Possibilidade de perda da visão global do andamento do pro-
cesso. 
- Flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as pessoas rece-
bem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de 
inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas 
para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia 
designar um sócio (como administrador de projeto), um conta-
dor sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está 
sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um es-
pecialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico 
poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de 
projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um 
destes casos, o administrador de projeto seria designado para che-
fiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a 
atividade específica do projeto. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A Departamentalização 
de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. 
No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de pro-
jeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em 
lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta 
aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma 
matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que res-
ponde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipica-
mente encontrada em organização de orientação técnica, também 
é usada por empresas com projetos de construção complexos
Vantagens: 
- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades 
entre os especialistas funcionais relevantes.
- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. 
- São abordagens orientadas para a tecnologia. 
 
Desvantagens: 
- Pode haver choques resultantes das prioridades. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA - É o tipo mais frequente, cada 
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua 
realidade organizacional. 
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamenta-
lizar, pode-se seguir certos princípios: 
- Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de 
uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição. 
- Principio do maior interesse – o departamento que tem maior 
interesse pela atividade deve supervisiona-la. 
- Principio da separação e do controle – As atividades do con-
trole devem estar separadas das atividades controladas. 
- Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concor-
rência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no 
mesmo departamento. 
Outro critério básico para departamentalização está baseado 
na diferenciação e na integração, os princípios são:
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades dife-
rentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação 
ocorre quando: 
- O fator humano é diferente, 
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, 
- Os ambientes externos são diferentes, 
- Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 Integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, 
maior razão para ficaremno mesmo departamento. Fator de inte-
gração:
- Necessidade de coordenação.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Ao lado da organização formal, reconhece-se hoje a existên-
cia de uma organização informal bastante influente nos destinos de 
qualquer instituição. Há uma série de semelhanças entre os dois 
tipos de instituição, merecendo destaque a estrutura de relacio-
namentos, os sistemas de controle e comunicação, a existência de 
pessoas com autoridade, a permanência relativa de seus membros 
e a possibilidade de representação gráfica. Como essa organização 
informal é indestrutível, recomenda-se seja ela utilizada pela for-
mal, o que, além de viável, é altamente vantajoso para a instituição 
como um todo.
A organização informal designa o conjunto de relações ou inte-
rações que surgem espontaneamente entre os seus membros e que 
não são previstas ou formalizadas pela organização formal. 
Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e 
de compreensão mais elevado e imediato, pois é esta que explica o 
que se faz e como se faz, as relações informais entre os membros da 
organização assumem uma importância fundamental pois é delas 
que, em grande parte, depende o ambiente de trabalho, o qual, 
por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da 
motivação e dos níveis de produtividade dos trabalhadores. É de-
vido a esta importância das relações informais que cada vez mais 
os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o estudo 
das suas causas e consequências bem como na procura de formas 
adequadas de as facilitar e fomentar. É com esse objetivo que são 
organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros 
da organização tais como as festas, as jornadas desportivas, as via-
gens, entre outros.
A própria organização formal tem uma forte influência quer 
quantitativa quer qualitativa sobre a organização informal, daí que 
a estrutura organizacional, assim como as regras, políticas e proce-
dimentos devam ser definidas por forma a facilitar e incentivar as 
relações informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de 
trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
66
As organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não 
são entidades totalmente mecânicas. Elas são dotadas de pessoas 
que, embora ocupem posições dentro da organização formal e rea-
lizem o trabalho através da tecnologia, desenvolvem o que chama-
mos de organização informal. Existem padrões de comportamentos 
e relacionamentos que não constam no organograma. Existem ami-
zades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, 
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de rela-
ções no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organiza-
ção informal.
A organização informal é a rede de relacionamentos e intera-
ções que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que 
ocupam posições na organização formal.
Em outras palavras, a organização informal compõe-se de senti-
mentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis 
e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de coope-
ração ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama 
de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que 
surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teorica-
mente e são formais. 
Analisando a organização informal, vemos que também nela 
existe sanção social, expectativa de comportamento, autoridade, 
comunicação e percepção da consequência de determinada forma 
de agir.
As principais características da organização informal são:
- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os inte-
resses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos 
de interesses, círculos de amizades, “panelas” etc.
- Atitudes e comportamentos que manifestam percepções fa-
voráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas.
- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem 
como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que 
são impostas a todos os seus membros, independentemente das 
normas formais e oficiais da organização.
- Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal 
e certas pessoas, independentemente de sua posição na organiza-
ção formal.
O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as ca-
racterísticas desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da 
organização formal e da organização informal para obter efeito de 
sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.
 
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacionalé um conceito desenvolvido por pes-
quisadores para explicar os valores e as crenças de uma organiza-
ção. De um modo geral, ela é vista como as normas e atitudes co-
muns de indivíduos e grupos dentro de uma organização. Através 
deste conjunto de entendimentos mútuos, a Cultura Organizacional 
controla a maneira como os indivíduos interagem uns com os outros 
dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores 
e outras partes interessadas existentes fora dos limites da empresa.
Todas as empresas, independentemente do tamanho, do seg-
mento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, pos-
suem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Assim, 
cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados 
pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma or-
ganização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto 
de características-chave que a organização valoriza, compartilha e 
utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade. 
A título organizacional, várias pesquisas sugerem que uma Cul-
tura Organizacional saudável e vigorosa é capaz de proporcionar 
vários benefícios, incluindo os seguintes:
- Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao 
cliente;
- Maior desempenho dos empregados;
- Coesão da equipe;
- Alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos.
Características
De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete carac-
terísticas básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura 
de uma organização: 
Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários 
são estimulados a inovar e assumir riscos.
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcio-
nários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes fo-
cam mais os resultados do que as técnicas e os processos emprega-
dos para seu alcance.
Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos di-
rigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as 
pessoas dentro da organização.
Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de 
trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de 
indivíduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e 
agressivas em vez de dóceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfa-
tizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Tipos de cultura: 
- Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade 
e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São or-
ganizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, 
em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, 
inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a 
adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, 
a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identi-
dade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive 
com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incenti-
va a mudança e a inovação constantes. 
- Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de 
ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados 
e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conserva-
doras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no 
mundo ao seu redor.
- Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamen-
te pelamaioria dos funcionários e influencia comportamentos e 
expectativas. 
- Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como 
exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, 
é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto 
explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar 
sua cultura. 
Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organi-
zacional onde você está inserido é representada pela forma como 
os colaboradores em geral percebem as características da cultura 
da empresa.
 Por que é importante entender a cultura organizacional? Acei-
tar melhor a sua existência, compreender os seus meandros, en-
tender como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar 
a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a 
explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
67
DIREÇÃO 
Podemos dividir essa função em duas subfunções:
Comandar
É a função administrativa que consiste basicamente em:
Decidir a respeito de “que” (como, onde, quando, com que, 
com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem 
conseguidos.
Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar.
É fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder:
•Poder de decisão.
•Poder de determinação de tarefas a outras pessoas.
•Poder de delegar – a possibilidade de conferir á outro parte 
do próprio poder.
•Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não ás 
determinações feitas.
Coordenar
É a função administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos 
os atos e todos os esforços coletivos através da qual se estabelece 
um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recur-
sos e processos. Dois tipos de Coordenação:
•Vertical/Hierárquico: É aquela que se faz com as pessoas 
sempre dentro de uma rigorosa observância das linhas de comando 
(ou escalões hierárquicos estabelecidos).
•Horizontal: É aquela que se estabelece entre as outras pes-
soas sem observância dos níveis hierárquicos dessas mesmas pes-
soas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre as pessoas 
de vários departamentos e de diferentes níveis hierárquicos. Risco 
Básico: Desmoralização ou destruição das linhas de comando ou 
hierarquia.
Uma vez definido o planejamento e estabelecido a organiza-
ção, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da 
direção, acionar e dinamizar a empresa e fazê-la funcionar. A dire-
ção está relacionada com a ação e como se colocar em mancha e 
tem muito a ver com as pessoas.
A direção é a função administrativa que se refere às relações 
interpessoais dos administradores com seus subordinados. Ela trata 
basicamente de relações humanas. Para que o planejamento e a or-
ganização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados 
pela orientação a ser dada às pessoas por intermédio da comunica-
ção e habilidadede liderança e de motivação. Para dirigir os subor-
dinados, o administrador em qualquer nível da organização no qual 
esteja inserido, precisa comunica, liderar e motivar. A maior parte 
do tempo do administrador é aplicada em comunicação, liderança 
e motivação, gestão de conflitos, enfim todos os processos pelos 
quais os administradores procuram influenciar os seus subordina-
dos para que se comporte de acordo com as expectativas e consi-
gam alcançar os objetivos da organização.
Vimos que as empresas são organizações formadas e manti-
das pela atividade organizada de pessoas, cujo objetivo individual 
somente pode ser atingido pela conjugação de esforços coletivos.
Conforme as empresas crescem, os seus objetivos iniciais, que 
se confundem com os objetivos de seus indicadores, passam por 
modificações e gradual complexidade, a tal ponto de os objetivos 
organizacionais se tronarem gradativamente diferentes e até mes-
mo antagônicos em relação aos objetivos dos participantes das em-
presas.
Enfim, todos os processos pelos quais os administradores pro-
curam influenciar os seus subordinados para que se comportem 
dentro das expectativas da empresa. Como não existem empresas 
sem pessoas, a variável humana é um importante desafio para a sua 
administração, pois as empresas só podem funcionar se as pesso-
as tiverem ocupado seus cargos e desempenhando seus papéis de 
acordo com o que lhes foi solicitado. Se quisermos compreender 
o comportamento das empresas, precisamos estudar o comporta-
mento dentro delas.
MOTIVAÇÃO 
Afinal o que é motivação? É ser feliz? É enxergar o mundo com 
outros olhos? É conquistar resultados, é superar obstáculos, é ser 
persistente, é acreditar nos seus sonhos, é o que? 
Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição 
de motivos ou causas ; conjunto de fatores psicológicos, conscien-
tes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que deter-
minam um certo tipo de conduta em alguém. Sendo assim Motiva-
ção está intimamente ligado aos Motivos que segundo o dicionário 
é fato que leva uma pessoa a algum estado ou atividade. 
Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao 
que você quer da vida , e seus motivos são pessoais , intransferíveis 
e estão dentro da sua cabeça (e do coração também) , logo seus 
motivos são abstratos e só têm significado pra você , por isso moti-
vação é algo tão pessoal , porque vêm de dentro. 
A motivação é uma força interior que se modifica a cada mo-
mento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos 
de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação 
é algo interior, ou seja, que está dentro de cada pessoa de forma 
particular erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmoti-
va, pois ninguém é capaz de fazê-lo. Existem pessoas que pregam a 
automotivação, mas tal termo é erroneamente empregado, já que 
a motivação é uma força intrínseca, ou seja, interior e o emprego 
desse prefixo deve ser descartado.
Segundo Abraham Maslow, o homem se motiva quando suas 
necessidades são todas supridas de forma hierárquica. Maslow or-
ganiza tais necessidades da seguinte forma:
- Autorrealização
- Autoestima
- Sociais
- Segurança
- Fisiológicas
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
68
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no alicerce das necessidades escritas, ou seja, as necessidades fisiológicas são 
as iniciantes do processo motivacional, porém, cada indivíduo pode sentir necessidades acima das que está executando ou abaixo, o que 
quer dizer que o processo não é engessado, e sim flexível.
Teoria dos Dois Fatores - Para Frederick Herzberg, a motivação é alcançada através de dois fatores: Fatores higiênicos que são estímu-
los externos que melhoram o desempenho e a ação de indivíduos, mas que não consegue motivá-los.
Fatores motivacionais que são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a partir do reconhecimento e da 
autorrealização gerada através de seus atos.
Já David McClelland identificou três necessidades que seriam pontos-chave para a motivação: poder, afiliação e realização. 
Para McClelland, tais necessidades são “secundárias”, são adquiridas ao longo da vida, mas que trazem prestígio, status e outras sen-
sações que o ser humano gosta de sentir.
Em relação às teorias, podemos ainda citar as linhas teóricas, que se dividem em Teorias de Conteúdo e Teorias de Processo, onde, em 
cada uma delas, identificamos as correntes pertencentes.
Ainda sobre motivação, precisamos entender o processo que leva o indivíduo a tomar uma ação em busca de um objetivo, conforme 
mostra o Ciclo Motivacional.
O Ciclo Motivacional
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
69
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas: uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um esta-
do de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado de tensão leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de 
descarregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento ‘foreficaz o indivíduo encontrará a satisfação 
da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela’. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio 
anterior e à sua forma de ajustamento ao ambiente.
As necessidades ou motivos não são estáticos, pelo contrario, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. 
Com a aprendizagem e a repetição (reforço positivo), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação, de certas 
necessidades. E quando uma necessidade é satisfeita ela não é mais motivadora de comportamento já que não causa tensão ou descon-
forto.
O ciclo motivacional pode alcançar vários níveis de resolução da tensão: uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada (quando a 
satisfação é impedida ou bloqueada) ou compensada (a satisfação é transferida para objeto). Muitas vezes a tensão provocada pelo surgi-
mento da necessidade encontra uma barreira ou obstáculo para a sua liberação. 
Não encontrando a saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agres-
sividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.) seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões car-
díacas ou digestivas etc.). Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas é transferida ou compensada. Isto se dá quando 
a satisfação de outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita. 
A satisfação de alguma necessidade é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes 
necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de necessidade, à medida que elas vão 
surgindo.
O conceito de motivação – ao nível individual – conduz ao de clima organizacional – ao nível da organização. Os seres humanos estão 
continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de satisfazer suas necessidades e manter um equilí-
brio emocional. Isto pode ser definido com um estado de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à satisfação das necessida-
des de pertencer a um grupo social de estima e de autorrealização. É a frustração dessas necessidades que causa muitos dos problemas de 
ajustamento. Como a satisfação dessas necessidades superiores depende muito de outras pessoas, particularmente daquelas que estão 
em posições de autoridade, torna-se importante para a administração compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das 
pessoas.
O ajustamento – assim como a inteligência ou as aptidões – varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivíduo de um 
momento para outro. Varia dentro de um continuum e pode ser definido em vários graus, mas do que em tipos. Um bom ajustamento 
denota “saúde mental”. Uma das maneiras de se definir saúde mental é descrever as características de pessoas mentalmente sadias. As 
características básicas de saúde mental são:
- As pessoas sentem-se bem consigo mesmas;
- As pessoas sentem-se bem em relação às outras pessoas;
- As pessoas são capazes de enfrentar por si as demandas da vida.
Abaixo uma tabela que demonstra os sete níveis de motivação onde, em cada um desses níveis, identificamos a necessidade a ser 
suprida, com suas respectivas características de ação.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
70
Remunerar as pessoas é um dos fatores mais importantes na 
gestão de pessoas. Quando uma pessoa ingressa em uma deter-
minada organização, ela cria uma série de expectativas quanto aos 
retornos pretendidos pelo trabalho que irá executar. Para remune-
rar bem os funcionários a organização deve ter uma boa adminis-
tração para trabalhar com essas variáveis de modo que a equipe 
perceba que esta sendo recompensada na mesma medida que a 
sua contribuição para organização, e que se sintam satisfeitos com o 
retorno do investimento em recompensa. Há pessoas que preferem 
trabalhar em uma empresa recebendo pouco pelo simples fato de 
serem reconhecidas ebem tratadas. A palavra remunerar não signi-
fica apenas dinheiro, mas receber algo mais do que isso, receber o 
que o dinheiro não pode comprar!
O ambiente de trabalho perfeito é aquele que preenche nossas 
necessidades. Há quem busque salário, mas há quem aceite ganhar 
menos em troca de reconhecimento, satisfação pessoal, qualidade 
de vida, desafios, carreira ou visibilidade na sua área.
Profissionais motivados para o trabalho e que amam o que 
fazem é o que toda empresa busca. O desafio é atender aos an-
seios das pessoas, tratando-as de forma individualizada e da ma-
neira como elas desejam. Segundo Shoshana Zuboff, professora de 
Harvard (JACOMINO, 2004), “as pessoas não querem ser tratadas 
como um número na multidão, mas entendidas por suas necessi-
dades específicas”. As empresas que satisfazem essas necessidades 
conseguem reter seus talentos, são realizadoras de sonhos; as que 
não perceberam isso, ainda, somente os detêm, e correm o risco 
de perdê-los.
A relação dos profissionais com as empresas mudou drastica-
mente nos últimos anos, principalmente com a revolução do conhe-
cimento. Antes as pessoas “vestiam a camiseta”, seduzidas por es-
tabilidade, salários e assistência médica, hoje isso já não basta. Elas 
almejam organizações alinhadas com seus valores em um processo 
que precisa ser alimentado e renovado todos os dias, assim como 
num casamento. Os funcionários precisam ser vistos como pessoas 
por inteiro, não mais apenas como “mão de obra”.
A ideia de que o profissional é quem deve se adaptar ao perfil 
da companhia está acabando. “Hoje, é ele quem deve se informar 
sobre a organização na qual gostaria de trabalhar e compreender 
sua cultura”, diz Alexandre Gracioso (2002). Assim, o alinhamento 
de interesses torna-se fundamental para que a pessoa desenvolva 
todo o seu potencial e se realize, conduzido pela motivação a pro-
duzir mais e melhor.
Dinheiro, é claro, ainda é prioridade para muita gente. É o que 
move boa parte das pessoas a sair de casa para trabalhar, porque 
elas necessitam pagar suas contas e manter-se financeiramente. 
“Um contracheque gordo pode não segurar um talento, mas a falta 
dele o leva rapidinho para a concorrência”, diz Jorge Alberto Viani, 
da William Mercer Consultoria (FONTANA, 2001). Mas essa ser a 
primeira escolha torna-se arriscado, pois, em um mercado cada vez 
mais agressivo e competitivo, é difícil manter-se por muito tempo 
em uma empresa só por dinheiro, por maior que seja o contrache-
que.
Não há dinheiro que pague a realização pessoal. A realização 
no trabalho inclui mais que salário, compreende a chance de cres-
cer e ter novos desafios. É a possibilidade de as pessoas darem sig-
nificado ao que fazem. É fato que salário ruim desmotiva o profis-
sional, mas recebê-lo acima da média de mercado não é suficiente 
para que a pessoa se sinta estimulada para o trabalho, ou seja, não 
garante a satisfação do funcionário em relação à empresa.
A motivação dos funcionários é tarefa cada vez mais importan-
te para o sucesso empresarial, pois envolve sentimento de realiza-
ção, de reconhecimento e de crescimento profissional. Conforme 
Chiavenato (2006), o colaborador sente-se mais motivado quando 
lhes são atribuídas tarefas significativas e desafiadoras. Assim, mo-
tivar as pessoas é fazer com que sintam orgulho de trabalhar na em-
presa, é despertar o sentimento de afiliação, permitindo-lhes trazer 
seus valores para o ambiente de trabalho.
Comprometimento gera comprometimento, e isso sim, com 
certeza, irá potencializar os efeitos das estratégias de negócio, au-
mentando os lucros. A pergunta é: existe uma forma correta para 
motivar as pessoas? Segundo especialistas, as duas principais são 
o bolso e a preocupação com o ser humano. Mas, qual desses dois 
modos de motivação é o melhor? Se levarmos em conta o desem-
penho financeiro, os dois lados são igualmente eficazes. O que 
muda é o tipo de profissional que a empresairá atrair, ou seja, o 
tipo de incentivo a ser oferecido deve estar alinhado ao perfil dos 
profissionais que a organização gostaria de ter. Segundo o pesqui-
sador Leon Martel (CUNHA, 2002), isso seria a transição dos valores 
materialistas, do apego à riqueza, para os pós-materialistas, aque-
les que buscam o bem-estar.
Assim, o que importa é a criatividade e a capacidade das em-
presas de focar as necessidades específicas de seu pessoal, uma vez 
que sem os investimentos financeiros é o que vai fazer diferença 
para os funcionários. O fato é que não existe uma fórmula, existe 
sim, uma mudança no mercado de trabalho, que sinaliza para a ne-
cessidade da valorização do maior bem da empresa: o seu capital 
intelectual.
LIDERANÇA
Uma característica essencial das organizações é que elas são 
sistemas sociais, com divisão de tarefas. É aí que entra o conceito 
de Gestão de Pessoas! Gestão de Pessoas é um modelo geral de 
como as organizações se relacionam com as pessoas. 
Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na 
organização também o subsistema técnico. A interação da gestão 
de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, en-
volve alinhar objetivos organizacionais e individuais.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mu-
danças e transformações nos últimos anos.
Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência 
sobre as pessoas, fazem a diferença para muitas organizações. É 
uma atividade que, se bem feita, mantém a saúde das relações en-
tre os indivíduos. Por isso, é muito importante essa atenção dada 
aos fundamentos da psicologia.
A liderança não deve ser confundida com direção nem com ge-
rência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom 
líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na 
verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucional, in-
termediário e operacional das organizações. Todas as organizações 
precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áre-
as de atuação.
A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre ex-
clusivamente em grupos sociais e nas organizações. Podemos defi-
nir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada 
situação e dirigida através do processo de comunicação humana 
para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elemen-
tos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, 
a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
A liderança envolve o uso da influência e todas as relações 
interpessoais podem envolver liderança. Todas as relações dentro 
de uma organização envolvem líderes e liderados: as comissões, os 
grupos de trabalho, as relações entre linha e assessoria, superviso-
res e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de 
liderança é a comunicação. A clareza e a exatidão da comunicação 
afetam o comportamento e o desempenho dos liderados. A dificul-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
71
dade de comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança. O 
terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz terá de 
lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmen-
te considerada em termos de grau de realização de uma meta ou 
combinação de metas. Mas, por outro lado, os indivíduos podem 
considerar o líder como eficaz ou ineficaz, em termos de satisfação 
decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a aceitação 
das diretrizes e comandos de um líder apoia-se muito nas expectati-
vas dos liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a bons 
resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como um instrumen-
to para ajudar a alcançar objetivos.
Teorias sobre Liderança
Teorias de Traços de Personalidade
As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em 
identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os 
líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número 
finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e físicas 
que identificassem os líderes de sucesso, como:
- Habilidade de interpretar objetivos e missões;
- Habilidade de estabelecer prioridades;
- Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
- Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.
As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois 
aspectos principais. O primeiro é que as características de persona-
lidade são geralmente medidas de maneira pouco precisa. O segun-
do é que essa teoria não considera a situação dentro da qual atua a 
liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são importantes 
para determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de perso-
nalidade são importantes em certas situações, mas não em outras. 
Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas ve-
zes é a situação que define um líder. Quando a situação se modifica, 
a liderança passa para outras mãos.
Teoria Sobre Estilos de Liderança
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, 
Douglas McGregor, publicou um livro clássico, em que procura mos-
trar com simplicidade que cada administrador possui uma concep-
ção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar 
o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à 
conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de en-
carar a natureza humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada 
na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, basea-
da na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectiva-
mente, Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X ten-
de a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e inten-
siva, fiscalizando seu trabalho, pois considera que as pessoas são 
passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. 
Nesse estilo de liderança, o administrador pensa que não se deve 
confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a res-
ponsabilidade. Ele não lhes delega responsabilidades porque acre-
dita que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas 
essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de 
trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coerci-
tivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa 
maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse 
e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal 
e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista 
do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vi-
gilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador 
provoca reação acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, 
tanto mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
Teoria Y
Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, 
tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e res-
ponsabilidade no trabalho, pois considera que elas são aplicadas, 
gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele tende a delegar 
e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e 
habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque 
pensa que elas são capazes de assumir responsabilidades, com au-
tocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de 
administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e 
oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas neces-
sidades pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos 
organizacionais. Pessoas que trabalham com respeito, confiança e 
participação tendem a responder com iniciativa, prazer em traba-
lhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada pro-
dutividade em seu trabalho. A situação impulsionadora do adminis-
trador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto 
mais ele impulsiona, tanto mais elas tendem a tomar iniciativa e 
responsabilidade no trabalho.
Ondese situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa ques-
tão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a teoria X 
seria a mais indicada como estilo de liderança para submeter rigida-
mente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Porém, 
na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y tor-
na-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, inde-
pendentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está 
abandonando a teoria X e trocando-a definitivamente pela teoria Y.
Comportamentos de Liderança
A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os 
líderes. Os líderes devem concentrar-se em fazer com que as tarefas 
sejam cumpridas ou em manter seus seguidores felizes? Na aborda-
gem comportamental, as características pessoais são consideradas 
menos importantes que o real comportamento exibido pelos líde-
res.
Três categorias gerais do comportamento de liderança recebe-
ram atenção particular: comportamentos relacionados ao desem-
penho de tarefas, à manutenção do grupo e à participação do em-
pregado nas tomadas de decisão.
Desempenho de Tarefas
A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenha-
das. Os comportamentos de desempenho de tarefas são os esforços 
do líder para garantir que a unidade de trabalho ou a organização 
atinjam suas metas. Essa dimensão é às vezes mencionada como 
preocupação com produção, liderança diretiva, estrutura iniciadora 
ou proximidade de supervisão. Inclui o enfoque na velocidade, qua-
lidade e precisão do trabalho, quantidade de produção e na obedi-
ência às regras.
Manutenção do Grupo
Ao exibir o comportamento de manutenção do grupo, os líde-
res agem para garantir a satisfação dos membros do grupo, para 
desenvolver e manter relações harmoniosas de trabalho e preser-
var a estabilidade social do grupo. Essa dimensão é algumas vezes 
chamada de preocupação com as pessoas, liderança de apoio ou 
consideração. Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das 
pessoas, apreciação por elas e redução do estresse.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
72
Líderes positivos e negativos
Existem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes foca-
lizam a motivação das pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas 
– econômicas ou outras – o líder usa a liderança positiva. Quanto 
melhor for a educação do empregado, maior é a sua solicitação de 
independência, e outros fatores trabalham a favor da motivação, 
mais dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada em 
penalidades, o líder está se utilizando da liderança negativa. Este 
enfoque pode conseguir um desempenho aceitável em suas situ-
ações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo negativo 
agem de forma a dominarem e serem superiores às pessoas. Para 
conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu 
pessoal a personalidades tais como perda do emprego, reprimen-
das frente a outros e descontos de dias trabalhados. Exibem sua 
autoridade a partir da falsa crença que podem amedrontar todos 
para que atinjam a produtividade. Eles são mais chefes do que líde-
res. Existe um contínuo de estilo de liderança que classifica desde 
o fortemente positivo até o fortemente negativo. Quase todos os 
gerentes usam ambos os estilos indicados em algum lugar do con-
tínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve afirmar-se com o 
grupo. O estilo está relacionado com o modelo de comportamento 
organizacional da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o 
estilo chamado de negativo, o modelo protetor é de alguma forma 
positivo; e os modelos de apoio ou corporativo são claramente po-
sitivos. A liderança positiva geralmente atinge níveis mais altos de 
satisfação no trabalho e desempenho.
Líderes autocráticos
O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os 
subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder au-
tocrático é dominador, emite ordens e espera obediência plena e 
cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança auto-
crática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com 
evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é 
temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A 
liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder autocrático 
é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições: 
mas também podem ser positivos, como foi demonstrado no caso 
de um autocrata benevolente que faz escolhas para dar algumas 
recompensas a seus subordinados.
Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele 
geralmente satisfaz como líder, favorece decisões rápidas, utiliza 
favoravelmente os subordinados menos competentes, oferecendo 
segurança e base estruturais para os empregados. A maior desvan-
tagem é que a maioria dos subordinados não gosta desse estilo, 
especialmente se for usado de maneira extrema a ponto de criar 
medo e frustração.
Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o 
controle de tudo e de todos em suas mãos.
Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e bri-
guento. Quando se exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida 
aos outros membros do grupo e não ao líder. Alguns indivíduos 
passaram a depender completamente do líder e só trabalhavam 
quando ele estava presente. Quando o líder se afastava do grupo, o 
trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações, 
esses grupos tendem a se dissolver, através de recriminações e acu-
sações pessoais.
Líderes democráticos
Os líderes participativos ou democráticos descentralizam a au-
toridade. As decisões participativas não são unilaterais, como no 
caso do estilo autocrata, pois elas saem da consulta aos subordi-
nados, bem como de sua participação. O líder e seus subordinados 
atuam como uma unidade social. Os empregados são informados 
sobre as condições que afetam seu trabalho e encorajados a ex-
pressar suas ideias, bem como a fazer sugestões. A tendência geral 
é no sentido de ampliar o uso das práticas participativas, pois elas 
são consistentes com os modelos de apoio colegiado do comporta-
mento organizacional.
O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participa-
ção das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com 
o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, 
ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenan-
do atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos à liderança 
democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade 
surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satis-
fação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das 
pessoas.
Na liderança democrática ou participativa, o líder trabalha e 
toma decisões em conjunto com os subordinados, ouvindo, orien-
tando e impulsionando os membros.
Grupos com líder democrático. Os indivíduos convivem ami-
gavelmente. Há mais atitudes amistosas e ligadas às tarefas. As 
relações com o chefe são mais espontâneas e livres. O trabalho 
progredia de maneira suave e espontânea, mesmo quando o chefe 
está ausente. Sob frustrações, originadas na situação de trabalho, 
responde o grupo através de ataques organizados às dificuldades.
Líderes liberais
Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a respon-
sabilidade. Eles dependem muito do grupo, quanto ao estabeleci-
mento dos seus próprios objetivos e resolução dos seus próprios 
problemas. São os membros do grupo que treinam a si mesmos e 
promovem suas próprias motivações. O líder tem apenas um pa-
pel secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a contribuição 
do líder é ignorada aproximadamente da mesma forma que na li-
derança do tipo autocrática o líder ignora o grupo. Essa forma de 
liderança tende a permitir que diferentes unidades da organização 
elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos. Por 
essa razão normalmente não é usada como um estilo dominante, 
mas mostra-se útil naquelas situações nas quais o líder pode deixar 
as escolhas inteiramente por conta do grupo.O líder permite total liberdade para a tomada de decisões in-
dividuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado 
pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. 
Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem 
quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com for-
tes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, 
agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo gru-
po. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à 
vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos.
Grupos com líder permissivo. O trabalho progredia desorde-
nadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, a 
maior parte dela era improdutiva. Perdeu-se um tempo considerá-
vel em discussões e conversas sobre assuntos meramente pessoais 
entre os componentes do grupo.
Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período 
de tempo, mas um deles tende a ser dominante. Os pesquisadores 
notaram diferença na atmosfera de trabalho, no comportamento 
dos elementos do grupo e nas realizações no desempenho dos três 
grupos.
Como um Líder Deve Agir
A gestão situacional é a habilidade de mudar a situação, quan-
do for necessário. E para realizar essa mudança, deve o líder ter 
uma variedade de comportamentos para adaptar-se à situação. 
Esse fato chama-se residência de estilo, que é a capacidade de man-
ter um estilo adequado a cada situação.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
73
Já o repertório de estilos consiste na habilidade do gerente (ou 
líder) em variar seu próprio estilo básico de comportamento.
Comportamento do líder
As pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a observar 
duas estruturas gerais de comportamento do líder. Vejamos:
- Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura 
de comportamento, o líder (gerente) dirige os seus esforços e o de 
seus subordinados para a tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir 
um trabalho.
- Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente 
(líder) voltado para essa orientação tem relações pessoais mais am-
plas no trabalho, caracterizado por ouvir, confiar e encorajar.
Baseado nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações 
de estilos de liderança.
- Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao gerente baixa 
orientação para o trabalho e pouca orientação para as relações hu-
manas.
- Líder relacionado: Tem apenas alta orientação para as rela-
ções humanas.
- Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o traba-
lho e também interesses altos; é voltado para as relações humanas.
- Líder dedicado: Tem apenas alta orientação para o trabalho.
 COMUNICAÇÃO
Conduzir eficientemente processos de comunicação interpes-
soal e trocar feedback de forma motivadora têm sido um grande 
desafio na liderança de equipes e grupos de trabalho em geral.
Sendo assim, o profissional precisa aprender a administrar:
- A correta utilização da comunicação verbal e não verbal
- A comunicação como elemento de integração e motivação na 
empresa 
- Competências técnicas e humanas
- Como o ouvinte percebe a sua comunicação
- Gerenciamento de relações
- Resolução de conflitos
- Como ouvir melhor: a arte de esclarecer e confirmar
- Como especificar méritos e sugerir mudanças
- A importância de argumentar para os valores do outro
Processo comunicacional
O processo comunicacional tem como maior objetivo a intera-
ção humana, buscando o estabelecimento das relações e o entendi-
mento entre os indivíduos. 
Desde os tempos antigos, Aristóteles já dizia que: 
(...) devemos olhar para três ingredientes na comunicação: 
quem fala, o discurso e a audiência. Ele quis dizer que cada um des-
tes elementos é necessário à Comunicação e que podemos organi-
zar nosso estudo do processo sob estes três títulos: 
1) a pessoa que fala; 
2) o discurso que faz; 
3) a pessoa que ouve.
É interessante notar que praticamente todos os modelos atu-
ais de processos comunicacionais são parecidos com o de Aristó-
teles, sendo que o que mudou foi a complexidade com que eles 
estão sendo abordados. 
As primeiras abordagens da Comunicação defendiam um pro-
cesso comunicacional constituído por apenas quatro elementos 
fundamentais: emissor, receptor, mensagem e meio. Já as abor-
dagens mais recentes da Comunicação, defendem que o processo 
é desencadeado por oito elementos, são eles: objetivos, emissor, 
mensagem, meio, receptor, significado, resposta e situação. 
Todos os elementos do processo são interdependentes e de-
vem seguir uma ordem, para que haja uma integração lógica entre 
esses elementos e o próprio processo comunicacional. 
A seguir, os componentes do processo serão especificados um 
a um: 
 
Situação: 
A situação pode ser considerada a circunstância na qual as 
mensagens são passadas do emissor ao receptor. “Todos os pro-
cessos de Comunicação acontecem em determinada situação, seja 
ela favorável ou desfavorável. A situação real que deve ser conside-
rada, no processo de Comunicação, é aquela percebida e sentida 
pelo receptor e não aquela vivida ou sentida pelo emissor”. Para 
que a transmissão da mensagem seja considerada eficaz, deve-se 
procurar a situação mais favorável, pois se o emissor procurar co-
municar-se em uma situação desfavorável poderá acontecer que o 
receptor não lhe dará a atenção devida e, consequentemente, não 
entenderá a mensagem que lhe foi transmitida. 
Objetivos: 
Podem ser caracterizados como os estímulos que levam o emis-
sor a transmitir a mensagem. Como a Comunicação é um processo 
de interação, na qual as pessoas integram-se umas com as outras, 
os objetivos podem ser considerados como “os interesses” que le-
varam o emissor a interagir com o receptor. Alguns exemplos de 
objetivos: ouvir opiniões a respeito de algo ou dar um aviso sobre o 
churrasco de fim do final de semana. 
Além dos objetivos serem um interesse que o emissor tem em 
relação ao receptor, alguns autores lançam uma reflexão intrínseca 
de que os objetivos também devem chamar a atenção de quem re-
cebe a mensagem, porque senão o receptor não se sentirá atraído 
e também não verá utilidade alguma na mensagem. Desta forma, 
para que o receptor perceba a utilidade da mensagem, o emissor 
deve conhecer as necessidades, os gostos, ações, pensamentos, 
crenças e valores de quem vai receber a mensagem, pois só assim 
a Comunicação valerá a pena. É imprescindível a clareza dos objeti-
vos, pois sem isso, o processo não ocorre eficazmente. 
 
Emissor: 
É o agente do processo de Comunicação, ou seja, é a pessoa 
que tem uma mensagem para comunicar. Ele é a fonte ou a ori-
gem do processo de Comunicação. Além disso, é quem vai tomar 
a iniciativa de se comunicar e buscar a interação com as outras 
pessoas, a fim de alcançar o seu objetivo. 
Para alcançar a eficácia da Comunicação o emissor tem que ter 
como requisitos fundamentais: 
• Habilidades: para que possa falar, ler, ouvir e raciocinar; 
• Atitudes: por influenciar o comportamento e por estarem 
relacionadas a ideias pré-concebidas, quanto a vários assuntos, as 
comunicações são influenciadas por determinados tipos de atitu-
des que as pessoas tomam; 
• Conhecimento: a extensão e profundidade do conheci-
mento das pessoas sobre 
• Um assunto pode restringir (se o assunto não é de conhe-
cimento do emissor) ou ampliar (quando o receptor não compre-
ende a mensagem que está sendo transmitida) o campo comuni-
cacional; 
• Sistema sociocultural: a situação cultural em que o emis-
sor se situa, com suas 
• Crenças, valores e atitudes influencia o tempo todo a sua 
função de comunicador. 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
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Um requisito significativo no contexto organizacional é a repre-
sentatividade do emissor, ou seja, a posição hierárquica exercida 
pelo emissor, que é de fundamental importância para a credibilida-
de da mensagem a ser comunicada. 
 
Mensagem: 
É o que vai ser comunicadopelo emissor. Deve estar adequa-
da ao nível cultural, técnico e hierárquico do receptor. É composta 
por conteúdo e forma. 
O conteúdo representa o que será transmitido e depende dos 
objetivos do processo comunicacional. Não deve ser insuficiente ou 
excessivo, deve comunicar o essencial, frente aos objetivos a se-
rem alcançados pelo emissor. O conteúdo também “deve ter uma 
sequencia lógica, ou seja, um início (objetivos), um meio e um 
fim (conclusões).” A forma é a maneira pela qual a mensagem é 
transmitida. As formas básicas são as verbais e as não verbais. As 
verbais podem ser orais e escritas (palavras, letras, símbolos). Já 
as não verbais, podem ser gestuais (mímicas, movimentos corpo-
rais), vocais (timbre de voz e entonação) e espaciais (local físico e 
layout). 
(...) não há uma forma melhor do que a outra. A escolha da 
forma depende de um conjunto de fatores, dentre os quais os mais 
relevantes são: rapidez requerida (na transmissão da mensagem, 
na obtenção das respostas); quantidade de receptores; localização 
geográfica dos receptores; necessidade de formalizar a mensagem; 
necessidade de consultas posteriores sobre a mensagem; comple-
xidade do assunto tratado; facilidade de retenção da mensagem 
(lembrança) 
Além disso, também se destaca que um único processo pode 
utilizar mais de uma forma de Comunicação. Um exemplo de con-
teúdo e formas diferentes de se transmitir a mensagem pode ser: 
demissão de um colaborador da Organização (conteúdo) – comuni-
cada por e-mail a todos os outros colaboradores (forma não verbal) 
ou na reunião pelo gerente (forma verbal). 
 
Meio: 
Pode ser chamado, também, de canal ou veículo de transmis-
são. Como a própria denominação já diz, o meio é o recurso utiliza-
do pelo emissor para transmitir a mensagem. O meio “é determina-
do pelos requisitos de forma da mensagem a ser transmitida e da 
resposta a ser obtida.” Ou seja, o meio de Comunicação está asso-
ciado à forma verbal ou não verbal de transmissão da mensagem, 
isso quer dizer que, dependendo das situações específicas de cada 
mensagem, o meio pode ser caracterizado de várias formas, desde 
a voz humana à televisão e até pelo fax ou pelo e-mail. 
Vale ressaltar que não existe um meio ou uma forma melhor 
que o outro, existe, sim, um mais adequado, de acordo com as 
características da mensagem a ser transmitida. “O requisito fun-
damental na escolha do meio é que ele não provoque ruído” nas 
mensagens, pois o ruído é uma interferência que prejudica a trans-
missão da mensagem, comprometendo a recepção da mesma, ou 
seja, a decodificação da mensagem pelo receptor. Para que haja um 
melhor entendimento do significado de ruído, vale a pena exem-
plificar: uma linha cruzada do telefone, um documento sujo ou 
borrado, alguém que fale muito baixo, um ambiente de trabalho 
desconfortável, etc. 
Receptor: 
É quem recebe a Comunicação, ou seja, é o foco da comuni-
cação. É ele quem vai reagir ao estímulo promovido pelo emissor. 
Sem o receptor, não há Comunicação, pois se o receptor não 
faz parte do processo, o emissor não tem para quem comunicar a 
sua mensagem e, consequentemente, não terá uma resposta. 
Sendo assim, pode-se dizer que todo o processo de Comunica-
ção deve ser direcionado de acordo com as características do recep-
tor. A seguir algumas características que, assim como o emissor, o 
receptor necessita ter, para que a Comunicação seja eficaz: 
(...)assim como o emissor foi limitado por suas habilidades, ati-
tudes, conhecimento e sistema sociocultural, o receptor é restringi-
do da mesma maneira. Assim como o emissor deve ter habilidades 
de escrever ou falar, o receptor deve ser hábil em ler ou ouvir, e 
ambos devem ser capazes de raciocinar. O conhecimento, atitudes 
e formação cultural de alguém influenciam a sua capacidade de re-
ceber, assim como o fazem com a capacidade de enviar mensagens.
Significado: 
É a compreensão da mensagem, no seu sentido correto. É o 
‘entendimento comum’ da mensagem entre o emissor e o recep-
tor. Isto ocorre quando o emissor e o receptor entendem da mes-
ma forma a mensagem. 
Portanto, quando o receptor interpreta a mensagem da mesma 
forma que o emissor quis transmiti-la, pode-se dizer que o receptor 
captou o significado da mensagem. 
Quando a mensagem é transmitida pelo emissor, ela é codifica-
da e quando é recebida pelo receptor, ela é decodificada. As codifi-
cações e decodificações são compostas por um conjunto de signos, 
utilizados pelas pessoas para representar seus pensamentos, a rea-
lidade em que vivem etc. 
Os signos devem expressar a mesma coisa para o emissor e 
para o receptor, ou seja, o significado que o objeto porta para o 
emissor deve ser o mesmo que o doreceptor. Caso isso não ocorra, 
a mensagem não será transmitida eficazmente, já que a interpreta-
ção do receptor não é a correta ou a esperada pelo emissor. 
Mas, mesmo que o significado seja o mesmo, para o emissor 
e para o receptor, não se pode dizer que as questões referentes 
ao processo de Comunicação foram resolvidas, pois, “a compreen-
são, através da comunhão do significado, não quer dizer, necessa-
riamente, acordo. Posso compreender uma ideia, sem concordar 
com ela.” Portanto, não é apenas o entendimento do significado, 
por ambas as partes, que assegura a eficácia da Comunicação. Em 
relação a isso, podemos dizer ainda que, “ainda que o significado 
comum não assegure sozinho, a eficácia do processo de Comunica-
ção como um todo, é um requisito fundamental para promover o 
entendimento.” 
 
Resposta: 
Pode ser chamada, também, de feedback ou comportamento 
esperado, pois é a reação do receptor à mensagem recebida. É o úl-
timo objetivo do processo, pois é o desejado pelo emissor, ao emitir 
uma mensagem. 
A resposta pode ser considerada como a efetivação do recebi-
mento da mensagem, determinando, ou não, o sucesso da mesma. 
É por meio da comunicação oral que as pessoas personificam 
seu ser 
Comunicação é tornar algo comum, compartilhar, dividir, tro-
car...
Enfim, é o processo de transmitir uma informação a outra pes-
soa, no entanto, o que caracteriza a comunicação é a compreensão 
e não o simplesmente informar.
Daí a diferença de comunicação (que é a informação sendo 
transmitida) e comunicabilidade (que é o ato comunicativo otimi-
zado) 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
75
Barreiras à comunicação eficaz – alguns elementos prejudicam 
a transmissão e a compreensão da comunicação, entre eles pode-
mos citar:
• Ruídos
• Sobrecarga de informações
• Tipos de informações
• Fonte de informações
• Localização Física
• Defensidade 
Além desses, as barreiras são um conjunto de fatores que im-
pedem ou dificultam a recepção da mensagem, no processo comu-
nicacional. 
A seguir, serão abordadas as teorias da Sociologia e da Adminis-
tração, em relação às barreiras, especificando-as: 
Abordagem sociológica
As barreiras podem ser divididas em seis grupos: 
• Barreiras pessoais; 
• Barreiras sociais; 
• Barreiras fisiológicas; 
• Barreiras da personalidade; 
• Barreiras da linguagem; 
• Barreiras psicológicas. 
Barreiras pessoais: 
 1. Nível de conhecimento: está ligada à profundidade de co-
nhecimento que as pessoas têm e revelam, no decorrer do proces-
so comunicacional. Pode também ser atribuído pelas outras pesso-
as que fazem parte do processo, por perceberem o conhecimento 
e o reconhecerem. “Este aspecto pode conduzir à maior ou menor 
credibilidade ao emissor e trazer-lhe um estatuto que pode marcar 
o desempenho do seu papel enquanto comunicador.” Algumas pes-
soas, por conhecerem profundamente um assunto, não gostam ou 
se incomodam em conversar com alguém que não tem o mesmo 
domínio do assunto e vice-versa. 
2. Aparência: a forma de se vestir e se cuidar pode determinar 
o jeito com que as pessoas se comunicarão umas com as outras. 
Dias (2001) coloca que tanto as expectativas provocadas, como as 
primeiras impressões, são determinantes para um processo comu-
nicacional eficaz. Por exemplo, umhomem de terno e gravata tem 
muito mais facilidade de receber atenção do que um homem de 
bermuda e tênis. 
3. Postura corporal: deve ser estabelecida de acordo com o que 
se quer comunicar. Alguns teóricos da Sociologia dizem que a postu-
ra também deve ser adequada, de acordo com o grupo com o qual 
se está comunicando. 
4. Movimento corporal: certos movimentos podem ser favorá-
veis ou não para um processo eficaz. Podemos citar o livro “O corpo 
fala”, que aborda a questão de que o corpo também se comunica, 
as expressões corporais manifestam a ansiedade, a atração, o ner-
vosismo, a tristeza, etc. 
5. Contato visual: a forma como as pessoas se olham demons-
tra como uma está se sentindo em relação à outra, além de infor-
mar o grau de atenção que está sendo dirigida à pessoa que está 
falando. O direcionamento, o tempo, o contexto, a oportunidade, a 
intensidade, o status de quem olha ou de quem é olhado, impõem 
um quadro interpretativo que cada cultura se encarrega de transmi-
tir aos seus membros pelo processo de socialização.” 
6. Expressão facial: é determinante, pois é uma forma de de-
monstrar o interesse das pessoas pela mensagem que está sendo 
transmitida. 
7. Fluência: a articulação das palavras, a modulação (intensida-
de dos sons), o ritmo e o timbre da voz fazem diferença, em termos 
da maneira como são utilizados para a eficácia da transmissão da 
mensagem. 
 
Barreiras sociais: 
 1. Educação: os princípios e valores adquiridos pelos indivídu-
os também fazem parte do processo comunicacional. 
2. Cultura: a Comunicação, como já foi visto, muda de cultura 
para cultura. Por conseguinte, se as pessoas têm culturas muito dis-
tintas, a Comunicação ficará prejudicada. 
3. Crenças, normas sociais e dogmas religiosos: assim como em 
relação à cultura, se as pessoas que estão se comunicando diver-
gem com muita intensidade nessas questões, os processos comuni-
cacionais serão prejudicados ou a mensagem não será transmitida 
adequadamente. 
 
Barreiras fisiológicas: 
As deficiências do aparelho fonoaudiológico e do aparelho vi-
sual criam dificuldades na Comunicação. 
Barreiras da personalidade: 
1. Autossuficiência: ocorre quando a pessoa acha que sabe 
tudo, ou seja, a pessoa acha que o que ela sabe e conhece é o sufi-
ciente. Esta barreira ocorre de duas maneiras: ‘julgamento do todo 
pela parte’ – acontece quando a pessoa julga outras pessoas e/ou 
coisas pelo que ela conhece; intolerância, acontece quando a pes-
soa não aceita o ponto de vista das outras pessoas, pois ele julga 
que o único ponto de vista correto é o seu próprio.
2. Congelamento das avaliações: acontece quando a pessoa 
acredita que as pessoas e as coisas não mudam, ou seja, quando a 
pessoa supõe que as circunstâncias sempre serão as mesmas, inde-
pendente das mudanças que surgirem com as pessoas e coisas. Fa-
zem parte dessas avaliações os preconceitos e a insegurança que as 
pessoas têm frente a algumas situações e frente às outras pessoas
3. Comportamento Humano – aspectos objetivos e subjetivos: 
está no conflito personalidade subjetiva (interior de cada pessoa 
ou as opiniões próprias) X personalidade objetiva (o que é exterio-
rizado para as outras pessoas ou a realidade concreta). Quando se 
diz personalidade, toma-se como princípio a caracterização da per-
sonalidade por processos comportamentais, que são estabelecidos 
pela interação das reações individuais com o meio social. “A Comu-
nicação Humana baseia-se na concepção da personalidade proje-
tiva, na evidência de que na sociedade humana, o homem precisa 
‘vender’ a sua personalidade.” Para tanto, ele precisa torná-la so-
cialmente aceitável, e aí está o conflito, pois a pessoa tem que estar 
o tempo todo tornando a sua personalidade vendível, para que o 
outro possa aceitar se comunicar com ela. Exemplificando, ocorre 
quando alguém tem uma determinada opinião negativa sobre o 
aborto, mas ao conversar com alguém que acabou de conhecer e 
que é a favor do aborto, deixa de expressar a sua opinião e conversa 
com a outra pessoa como se não tivesse uma opinião bem formada 
a respeito do assunto. 
4. Geografite: está relacionada com as atitudes das pessoas 
que se comovem mais com os “mapas” do que com os “territó-
rios”. Mapas são os sentimentos, imaginações, palpites, hipóteses, 
pressentimentos, preconceitos, inferências, etc. Já os territórios 
são os objetos, as pessoas, as coisas, os acontecimentos, etc. Isso 
é relevado, devido ao fato de que, atualmente, as pessoas têm se 
envolvido, constantemente, com quaisquer tipos de sugestionabili-
dades, tornando-se exageradamente crédulas ou pela forma como 
as pessoas vêm distorcendo a realidade, como por exemplo, através 
dos horóscopos, das coisas sobrenaturais, das profecias, etc. Essas 
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
76
questões, ocasionam uma certa falta de civilização, ou seja, falta 
de equilíbrio racional para lidar com os acontecimentos e com as 
coisas e pessoas. 
5. Tendência à complicação: essa é uma das barreiras mais co-
muns, pois está concebida no fato de que as pessoas têm o hábito 
de restringir e complicar coisas e acontecimentos simples, o tempo 
todo, até mesmo quando se trata de sistematização e pensamento 
lógico. 
Abordagem da Administração
As barreiras mais destacadas neste campo de estudos são: 
1. Falta de comunicação: “é um dos problemas mais frequentes 
nas empresas e que gera as consequências mais graves.” Pode ser 
causada por: interpretações distorcidas dos fatos; falta de adesão 
a uma decisão e às mudanças; desmotivação das pessoas pela não 
participação e pelo desconhecimento do que se passa na Organiza-
ção; conflitos entre pessoas e departamentos, etc. 
2. Falta de clareza de objetivos: ocorre quando a mensagem 
não tem conteúdo e forma bem definidos. Exemplo: uma reunião 
em que ninguém consegue entender o porquê de estar acontecen-
do. 
3. Texto fora do contexto: quando a comunicação é feita, ape-
nas, sobre um determinado acontecimento, sem dizer o contexto 
no qual ele está inserido. Acontece quando uma decisão é simples-
mente comunicada, sem que se expliquem os porquês e motivos 
em questão.
4. Filtragem: ocorre quando o emissor manipula a mensagem, 
de acordo com os seus objetivos e interesses, de forma que a men-
sagem favoreça o seu ponto de vista ou o que ele deseja que o re-
ceptor decodifique. 
5. Percepção seletiva: o emissor vê e ouve, apenas, ou mais 
acuradamente aquilo que lhe interessa, ou seja, faz uma seleção 
das mensagens relacionadas com suas necessidades, motivações, 
referências, etc. As pessoas “não veem a realidade; em vez disso, 
interpretam o que veem e chamam de realidade.” Pode ser prejudi-
cial, à medida que a pessoa tende a perceber só aquilo que lhe con-
vém e isso não permite uma percepção neutra dos acontecimentos, 
coisas e pessoas. 
6. Defensiva: “Quando as pessoas se sentem ameaçadas, ge-
ralmente respondem de forma que atrapalha a Comunicação.” A 
partir do momento em que a pessoa se sente ameaçada, ela não 
consegue decodificar e nem transmitir as mensagens com eficácia. 
7. Uso inadequado dos meios: como já foi falado anteriormente, 
não existe um meio mais adequado para ser utilizado na transmis-
são de diferentes tipos de mensagem, sendo que o que vai determi-
nar se o meio é o mais adequado, ou não, é a situação específica de 
cada mensagem. A Comunicação Oral tem a tendência de aumentar 
a eficácia da Comunicação, quando bem utilizada, pois proporciona 
uma resposta imediata, além de estimular o pensamento do recep-
tor, no momento em que a mensagem está sendo transmitida e por 
dar um toque mais pessoal à mensagem e ao processo como um 
todo. Deve ser mais usada, quando se quer comunicar mensagens 
mais complexas e difíceis de serem transmitidas. Já a comunicação 
escrita, tem a tendência de ser mal entendida, porque quem escre-
veu pode não ter sido suficientemente claro ou não ter expressado 
o que queria corretamente. 
8. Linguagem: pode ser considerada uma das