03- Conhecimentos Especificos

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PETROBRAS 
Ênfase 1: Administração 
 Conhecimentos Específicos 
 
 
 
 
BLOCO I: 1 Estratégia Empresarial: Estruturas Organizacionais, Estratégia Organizacional, 
Planejamento Estratégico Empresarial 
2 Administração da Produção e Compras: Estratégia de Suprimento (Strategic Sourcing); 
Administração de Compras; 
Gestão de Estoques: MRP, Ponto de Ressuprimento, Lote Econômico de Compra, Just in 
Time, Sistema de Rastreamento de Materiais (RFID, Código de Barras e Unique Identification 
Device); 
Planejamento e Controle da Produção; Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain 
Management). 3 Administração Mercadológica: Marketing, Marketing B2B, Marketing de 
Serviços, Pesquisa de Mercado, Planejamento de Marketing, Estratégias de Marketing, 
Relacionamento com Clientes, Gestão Comercial, Comércio Exterior, Marca, Mídias digitais, 
Comércio Eletrônico. 
4 Administração de Recursos Humanos: Estratégias de RH, Relacionamento com Públicos 
de Interesse, Remuneração e Benefícios, Desempenho, Cultura Organizacional, 
Desenvolvimento de RH, Gestão do Conhecimento, Carreira e Sucessão, Liderança e Equipe 
5 Administração Financeira e Orçamentária: Matemática Financeira, Valor do Dinheiro no 
Tempo, Risco x Retorno, Análise de Investimentos, Alavancagem e Endividamento, 
Planejamento Financeiro e Orçamentário, Administração do Capital de Giro, Fontes de 
Financiamento à Longo Prazo 
BLOCO II: 1 Administração de Sistemas de Informação: sistemas operacionais e sistemas 
de apoio à decisão 
2 Contabilidade: Contabilidade Geral, Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial 
3 Processo Decisório 
4 Sustentabilidade e Responsabilidade Socioambiental 
BLOCO III: 1 Lógica: Funções, Análise Combinatória, Progressões, Raciocínio Lógico 
Quantitativo. 
2 Estatística: Probabilidade, Estatística Descritiva. 
3 Gerenciamento de Projetos: Ciclo de Vida; Estrutura analítica de projeto; Estudo de 
viabilidade técnica e econômica, Gerenciamento das Aquisições do Projeto. 
4 Conflitos e Negociação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BLOCO I: 1 Estratégia Empresarial: Estruturas Organizacionais, Estratégia Organizacional, Planejamento 
Estratégico Empresarial 
 
Estruturas Organizacionais 
 
Estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza internamente, como articula suas 
atividades e seus negócios, em outras palavras, é a dinâmica de uma empresa no mercado, como ela 
desenvolve suas capacidades para melhor atender o público interno (colaboradores) e externo (clientes, 
fornecedores, acionistas, investidores, etc.), ou seja, ela é o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. 
 
É preciso enfatizar que a estrutura organizacional precisa ser flexível para se ajustar conforme as 
modificações e exigências do ambiente externo, de forma que a empresa possa suprir suas necessidades 
e alcançar certa competitividade. 
Não é algo estático, está irá se moldar conforme as necessidades da empresa, está sujeita às 
variações controláveis e incontroláveis do universo. Uma empresa precisa estar atenta ao que acontece 
à sua volta para que assim seja possível manter sua atuação no mercado com sucesso. 
Lembrando que uma empresa que não acompanha as tendências e variações do mercado, 
consequentemente sofrerá perdas e prejuízos. 
Existem alguns tipos de estruturas que podem colaborar com todas as questões de complexidade, 
especialização, tamanho da organização, grau de incerteza e relações de funções. 
Vale ressaltar que toda empresa possui dois tipos de estrutura organizacional, a estrutura formal e a 
informal, que se desdobram em estrutura mecânica (associada à estrutura formal) e estrutura orgânica 
(associada à estrutura informal). 
 
Estrutura Formal 
 
- Possui líder formal. 
 
Estrutura Mecânica 
É um tipo de estrutura onde as empresas se organizam por especialidades ou o que também podemos 
chamar de habilidades. A hierarquia é bastante evidente e exerce influência sobre o processo de tomada 
de decisão, portanto a centralização torna-se um elemento respeitado. 
A estrutura mecânica é norteada por muitas regras, normas e controles, fazendo com que a cultura 
organizacional seja focada no cumprimento de burocracias. Esta estrutura pode ser considerada como 
conservadora e centralizadora. 
 
1 STONER, James & FREMAN, Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1992. 
 
1 
 
Segundo Stoner1, a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização 
são divididas, organizadas e coordenadas. 
Dá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada 
no sentido de facilitar a realização dos objetivos globais da organização. A organização formal é a 
organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada pelo organograma e pelos manuais de 
organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são: 
- Os departamentos e divisão de tarefas; 
- Cargos (como de diretores, gerentes, supervisores, operários, etc.); 
- A hierarquia de autoridade (como autoridade e responsabilidade previamente definidas); 
- Os objetivos e planos definidos para alcançá-los adequadamente; 
- A tecnologia e instrumentos da organização, que constituem o modo de realizar o trabalho dentro da 
organização. 
 
Entre as características da organização formal, temos que ela é: 
- Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma; 
- Reconhecida juridicamente de fato e de direito; 
- Estruturada e organizada; 
- Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades; 
- Estável; 
- Está sujeita a controle da direção; 
A visão do gestor frente ao seu funcionário é restrita e totalmente operacional, para o gestor o 
funcionário apenas faz o papel de execução. A variabilidade humana é vista como fontes de ineficiências 
e inconsistências. 
 
Quanto às características e condições mecanicistas: hierarquia clara e objetiva; definições claras 
de cargos e funções; estabelecimento de regras e normas de conduta; divisão de tarefas; poder de 
autoridade do superior imediato; cumprimento de burocracias; gestão mais autocrática; atividades 
objetivas e recompensas monetárias. 
 
- Representa as relações que não estão formalmente estruturadas em um organograma2 por exemplo. 
- É composta por relações não documentadas e não estruturadas entre os indivíduos, uma vez que 
surgem na informalidade e, portanto, não são reconhecidas pela hierarquia da organização; 
 
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece 
resistência às ordens formais, as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. 
Independentemente de ser útil ou prejudicial, a estrutura informal não poder ser extinta, por ser “Não- 
Oficial”, instável, menos sujeita ao controle da direção, e por existir em todos os níveis. 
Outras características que podemos citar é que: 
Estão nas pessoas: a informalidade surge da interação entre diferentes pessoas que convivem em 
um mesmo ambiente e que trocam informações, ideias, experiências e vivências e desta forma consegue 
identificar características em comum e que trazem maior aproximação/familiaridade entre os indivíduos. 
Sempre existirão: as relações informais sempre existirão dentro de uma empresa, pois por mais que 
se defina cargos e funções, tarefas, processos, fluxos, regras e normas, as pessoas sempre 
compartilharão de momentos em que terão maior abertura para uma discussão mais pessoal e menos 
profissional. Dessa forma as pessoas que compõem uma empresa podem estabelecer um contato mais 
solto, mais íntimo e dessa forma desenvolverem uma permanência do ambiente informal. 
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal: a estrutura horizontal flui demaneira mais 
flexível, uma vez que não há uma estrutura hierárquica (de cargos e funções) rígida a ser cumprida. As 
pessoas possuem autonomia e flexibilidade para o processo de tomada de decisão, sendo assim a 
resolução de problemas. 
 
Estrutura Orgânica 
É um tipo de estrutura onde o trabalho ou as atividades são divididas em equipes, no qual a divisão 
das tarefas é realizada de maneira democrática, não há o recebimento constante de ordens, pois os 
funcionários são estimulados a terem maior responsabilidade e autonomia. 
A variabilidade humana é vista como um estímulo para o processo de tomada de decisão. Os 
funcionários possuem mais autoconfiança para darem ideias, opiniões, e sugestões de melhorias. Essa 
gestão mais democrática é um grande incentivo para otimização de tempo, redução de desperdícios e 
perdas e maior agilidade na resolução de problemas. 
Não há uma rigidez no cumprimento de normas e regras, justamente para que a gestão seja conduzida 
por um comportamento mais democrático, liberal e flexível, de forma a instigar a presença de novas ideias 
e novas atitudes. Esta organização tem constante presença do espírito de equipe e cooperação, e por 
isso, todos participam de maneira sistêmica tornando o ambiente muito mais dinâmico. 
 
Quanto às características e condições orgânicas: gestão participativa (empowerment), ou seja, 
oportunidades de todos opinarem, de darem ideias; tarefas divisíveis; empregados motivados; sistemas 
subjetivos de recompensas; tarefas e metas vagas; trabalho em equipe; maior responsabilidade e 
autonomia no processo de tomada de decisão; otimização de processos e atividades. 
 
Diferenças entre a Estrutura Mecânica e a Estrutura Orgânica 
 
 
 
 
2 Organograma é espécie de diagrama ou figura que é usada para representar as relações hierárquicas dentro de uma organização, ou simplesmente a 
distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos, organização das filiais a comunicação entre os colaboradores. 
 
2 
 
 
Estrutura Informal 
 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente e 
voluntariamente quando as pessoas se reúnem. 
Fatores Estrutura Mecânica Estrutura Orgânica 
Divisão do Trabalho 
Forte divisão do trabalho, tarefas 
específicas. 
Nem sempre há divisão do trabalho. 
 
Especialização 
A divisão do trabalho e as especificidades 
das atividades favorecem a especialização 
dos cargos. 
Cargos generalistas, vários indivíduos 
participam da execução das tarefas. 
Padronização 
Elevada padronização das atividades e 
processos. 
Baixa padronização, atividades 
inovadoras e diferenciadas. 
Centralização e 
Processo Decisório 
Alto grau de centralização, a tomada de 
decisão se dá na alta direção. 
Descentralização, decisão e 
responsabilidade compartilhada. 
Igualdade 
Organizacional 
Organização burocrática e conservadora, 
com grandes níveis hierárquicos. 
Organização flexível, proativa, 
inovadora, com poucos níveis 
hierárquicos. 
 
Formas de Organizar a Estrutura 
 
Podemos definir três tipos tradicionais de organização: 
- Organização e/ou Estrutura Linear; 
- Organização e/ou Estrutura Funcional; 
- Organização e/ou Estrutura Linha-Staff 
 
 
 
3 
 
 
Estrutura Linear, Militar, Tipo Linha ou Centralizada 
Características: 
- Chefia - fonte exclusiva de autoridade; 
- As ordens seguem a via hierárquica; 
- Cada empregado recebe ordens e se reporta exclusivamente com um chefe imediato a ele; 
- As comunicações entre órgãos são efetuadas exclusivamente através das linhas no organograma; 
- As decisões são centralizadas na cúpula da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organograma de Estrutura Departamental Linear 
Observação: a distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma 
organização planejada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da 
organização. 
Vantagens Desvantagens 
Clara definição das responsabilidades dos 
órgãos; 
A chefia centraliza as decisões – comando único e direto, 
exagerando a função de chefia; 
Estrutura simples e de fácil compreensão As equipes são preparadas para seguir ordens, não para inovar; 
Estabilidade e tipo de organização para 
pequenas empresas 
Lentidão (congestionamento) na comunicação; especialmente à 
medida que a empresa cresce; 
Fácil implantação. Pouca especialização dos líderes nas funções da organização. 
 
Estrutura Funcional 
Características 
- Agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área na organização; 
- Especialização das funções; 
- Os membros do quadro respondem unicamente ao superior do seu departamento, pelo que procura 
uma linha direta de comunicação entre os níveis inferiores e superiores; 
- Facilita a coordenação dentro da função; 
- A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas; 
- Quando há muito crescimento da empresa, torna-se ineficaz a comunicação e o controle 
organizacional, e torna a manutenção das diversas áreas muito dispendiosa; 
- Indicada para empresas estáveis. 
 
 
Organograma de Estrutura Departamental Funcional 
Vantagens Desvantagens 
Maior especialização dos funcionários (sabem mais 
sobre suas respectivas áreas); 
Dificulta a interdisciplinaridade das funções; 
Aumenta o relacionamento entre empregados dentro de 
um mesmo setor; 
Diminui a visão global da empresa; 
Autoridade baseada no conhecimento (e não na pura e 
simples hierarquia). 
Dificulta a tomada de decisão; 
Líderes têm menos poder hierárquico, o que leva à 
perda de autoridade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estrutura Linha-Staff 
Características 
- Fusão das estruturas (funcional e da linear). Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, 
porém também recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff; 
- Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores) - órgãos 
especializados aconselham os chefes de linha; 
- No entanto, haja duas fontes de autoridade, apenas a dos chefes das unidades de linha se projeta 
diretamente sobre cada empregado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens Desvantagens 
Mistura a estrutura funcional (mantendo a especialização) com a 
linear (mantendo a autoridade). Traz as vantagens desses dois tipos 
de estrutura; 
Pode haver conflitos entre a área 
especializada (staff) e os executores 
(linha); 
 
Atividade conjunta entre linha e staff. 
Altos custos de se manter uma 
assessoria dentro da empresa; 
Pouca especialização de quem 
realmente toma as decisões (linha). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Estrutura por Produtos ou Serviços 
Esse tipo de estrutura é utilizado quando o agrupamento de atividades é baseado nos produtos ou 
serviços que a empresa oferta. Todas as atividades requeridas para suprir um produto ou serviço, mesmo 
não sendo atividades similares devem estar agrupadas em um mesmo departamento, pois o foco deve 
estar totalmente voltado a suprir as necessidades que o produto requer. 
Facilita em muito o emprego de tecnologia, dos maquinários e equipamentos, do conhecimento, da 
mão de obra, de modo que todos os esforços ficam concentrados para aumentar a eficiência dos produtos 
que manuseia. 
Há empresas que lidam somente com serviços, portanto, essa estrutura é denominada como estrutura 
por serviços, a única diferença é que o agrupamento das atividades tem o foco voltado para os serviços 
ao invés dos produtos. É o caso dos hospitais, que possuem divisão de departamentos conforme suas 
principais atividades oferecidas aos pacientes, tais como: 
- Cirurgia; 
- Radiologia; 
- Pediatria; 
- Quimioterapia; 
- Fisioterapia; 
- Entre outros. 
 
A estrutura por produtos separa a estrutura organizacional da empresa por unidades na base de 
produtos. Observe a figura que exemplifica a estrutura por produtos. 
 
 
 
 
 
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Organograma de Estrutura Departamental tipo Linha-Staff 
 
Departamentalização 
 
A departamentalizaçãoé uma forma de sistematização da estrutura organizacional que visa agrupar 
atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional 
da empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse 
ponto em comum. 
Até aqui foram visualizadas as formas de departamentalização por meio das estruturas organizacionais 
mais tradicionais. Porém, existem outras formas, uma vez que os departamentos são as unidades de 
trabalho responsáveis por uma função ou por um conjunto de funções. É um meio de se obter 
homogeneidade de tarefas em cada órgão, escolher homogeneidade das atividades, agrupando os 
componentes da organização em departamentos e divisões. 
Entre outros tipos de departamentalização podemos citar as 6 seguintes: 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens Desvantagens 
 
Estimula a responsabilidade dos colaboradores para 
um produto ou linha de produtos específicos; 
Aumento dos custos operacionais, uma vez que exige 
um número maior de chefias ou coordenadores, já que 
as áreas são divididas por produtos, portanto necessita 
de uma coordenação mais efetiva; 
Maior especialização e domínio sobre as 
especificidades dos produtos que trabalha; 
Não é recomendado para empresas que lidam com 
poucos produtos no mercado, pois acarretaria em 
custos operacionais elevados; 
 
Facilita o processo de comunicação, pois os 
profissionais possuem os mesmos objetivos, com foco 
voltado para o produto; 
Como lida com um mercado de instabilidades, 
ocasiona certa insegurança frente aos colaboradores, 
que receiam em situações de alta instabilidade 
externa, serem demitidos ou mesmo terem uma 
desvalorização na carreira profissional; 
Contribui para o melhoramento do produto, os 
profissionais especializados podem trocar ideias, 
sugestões, possíveis mudanças com maior agilidade 
e credibilidade; 
É necessário maior coordenação por conta da 
especialização, fazendo com que a empresa tenha 
com isso maiores encargos salariais; 
Recomendada para empresas que lidam com fatores 
externos incontroláveis, situações de imprevisibilidade 
e mutação, pois os esforços já estão voltados para o 
constante aperfeiçoamento de melhorias e mudanças 
 no produto. 
O foco voltado para o produto pode trazer maior 
satisfação por parte dos clientes. 
 
É necessário também investir em estrutura, pois a 
empresa deve investir na especialização dos 
profissionais para conseguir obter melhor desempenho 
do produto/serviço. 
 
2. Estrutura por Localização Geográfica 
É também chamado de Estrutura Territorial, esse tipo de organização é mais indicado quando o 
agrupamento de atividades é de acordo com a localização do trabalho onde será desempenhada uma 
área de mercado da empresa. 
A ideia implícita nessa estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode ser 
melhorada, desde que todas as atividades estejam agrupadas em uma mesma região, ou local. 
Segundo Chiavenato3, “a estrutura por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem 
grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de 
larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas”. 
Essa estratégia é bastante utilizada por empresas multinacionais para operar suas atividades fora do 
país de origem, como uma forma de facilitar as barreiras alfandegárias, impostos e também 
estrategicamente melhor para os clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da Administração. 8 – ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
 
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Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens Desvantagens 
Permite maior visibilidade por região quanto aos 
resultados, sejam custos, gastos, rentabilidade, 
etc.; 
O enfoque territorial pode ofuscar o enfoque nos aspectos 
de planejamento, execução ou controle da organização 
como um todo; 
Quando o ambiente externo exige da empresa 
um posicionamento mais estratégico por parte 
de suas atividades locais esse tipo de estrutura 
torna-se substancial; 
Cada gestor que coordena os departamentos tomará 
decisões baseadas na realidade regional, neste caso a 
organização está mais voltada para os aspectos regionais 
do que para os aspectos internos da empresa; 
Os profissionais podem aproveitar o 
desenvolvimento e economia local ou regional 
para investir em novos produtos ou serviços e 
 investir cada vez mais na região; 
 É mais indicada para empresas de varejo; 
Permite reduzir alguns custos como impostos, 
taxas, pedágios, etc. 
 
 
Se não for bem estudada, essa estratégia pode tornar-se 
um grande prejuízo para a empresa. Há muitos casos que a 
empresa precisou retornar suas atividades descentralizadas 
para matriz, por falta de rentabilidade. 
Permite localizar-se mais próximo do cliente, 
facilitando o cumprimento de prazos e entregas. 
 
3. Estrutura por Clientes 
Acontece quando o agrupamento de atividades é dividido conforme o segmento de clientes, de acordo 
com o perfil de clientes que são atendidos. Devem ser levadas em consideração questões como as 
necessidades, preferências, exigências e desejos dos clientes. Isso precisa ser uma preocupação 
constante para que essa estratégia de departamento consiga resultar em sucesso. 
É uma forma de parceria entre o cliente e a empresa fornecedora, pois ambos possuem benefícios, 
uma vez que o cliente terá prioridade frente à empresa, pois terá profissionais especializados em cuidar 
somente de suas necessidades específicas, portanto oferecendo maior responsabilidade, melhores 
condições de pagamento e prazos e cumprimento de prazos e entregas. Bem como a empresa 
fornecedora poderá ter maior segurança nas vendas de seus produtos para o cliente, pois sabe que a 
relação estabelecida é de longo prazo, ou seja, de credibilidade e confiança. 
Esse tipo de estrutura é focada nos clientes, claro que a empresa precisa realizar um estudo muito 
preciso e detalhado sobre os principais clientes no que diz respeito à rentabilidade. Uma empresa não 
pode apostar sua organização, sua funcionalidade em detrimento de um cliente que não lhe proporciona 
retornos, principalmente financeiros. É preciso uma relação ganha-ganha entre empresa e cliente. 
Vejamos um exemplo: 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
7 
 
Vantagens Desvantagens 
Quando a satisfação do cliente é o ponto mais 
importante da organização; 
Dependência da demanda de clientes; 
Quando a empresa depende substancialmente do 
faturamento advindo de um cliente específico; 
O foco fica totalmente voltado aos clientes, podendo 
ocasionar uma perda significativa do foco em outros 
objetivos organizacionais que também são importantes; 
Quando o negócio depende de diferentes tamanhos 
ou características de produtos ou serviços que 
variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. 
Se caso a economia local não apresentar significativo 
crescimento pode interferir direta ou indiretamente nos 
negócios. 
 
4. Estrutura por Processos (ou Processamento) 
Acontece quando o agrupamento das atividades está centralizado nos processos de produção e 
equipamento. É encontrada com mais frequência em produção, por exemplo: as atividades de uma fábrica 
podem ser agrupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada uma de 
acordo com os departamentos. Segue abaixo um exemplo: 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens Desvantagens 
Maior especialização de recursos alocados; 
Possibilidade de perda da visão global do 
andamento do processo; 
Possibilidade de comunicação mais rápida de informações 
técnicas; 
 
Flexibilidade restrita para ajustes no 
processo. Visão especializada do processo, sendo possível ter mais 
habilidades dentro de um processo específico. 
 
5. Estrutura por Projetos 
Os profissionais trabalham em função de um ou mais projetos, de forma que recebem atribuições 
temporárias levando em consideração que o projetotenha data de início e término. 
Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma 
contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores 
juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um 
especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a 
chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição. 
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com 
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. Vejamos um exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2011. 
 
Vantagens Desvantagens 
Permitem comunicação aberta e coordenação de 
 atividades entre os especialistas funcionais relevantes; 
Capacita a organização a responder rapidamente à 
mudança; 
Pode haver choques resultantes das prioridades; 
 
 
Pode haver perda de controle e coordenação se a 
empresa tiver muitos projetos em funcionamento. São abordagens orientadas para a tecnologia, portanto 
contribuem para o melhor desempenho. 
 
6. Estrutura por Matriz (ou Matricial) 
A departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da 
Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros 
da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários 
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. 
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em 
tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, 
General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em 
projetos/programas sofisticados. Também usada por empresas com projetos de construção complexos. 
 
Características 
- É uma excelente alternativa principalmente para as organizações que desenvolvem projetos. 
- Multidimensional, por se utilizar de características de estruturas permanentes, por função e por 
projeto. 
- É permanente, sendo temporário apenas os grupos de cada projeto. 
- Proporciona à empresa condição de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender às 
mudanças ambientais. 
- Combina a estrutura hierárquica, vertical, tradicional, com uma estrutura superposta horizontal de 
coordenadores de projetos. A estrutura matricial é uma solução mista em que normalmente se combinam 
a estrutura com base em função e projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vantagens Desvantagens 
Maior estabilidade tanto para a empresa, 
como para os funcionários; 
Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande 
crescimento e consequente aumento da complexidade; 
Maior segurança na execução das tarefas 
e no relacionamento de pessoas; 
A comunicação deficiente, isso porque as decisões são 
normalmente centralizadas nos níveis mais elevados da empresa; 
Possibilidade de maior aprimoramento 
técnico de sua equipe de trabalho; 
Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de 
lado outras partes; 
Melhor atendimento ao cliente e 
cumprimento dos prazos; 
 
Possibilidade de conflitos entre os diversos comandos, obrigando 
a uma permanente comunicação com os gestores de topo. 
Facilidade na coordenação dos resultados. 
 
Pode ser que a organização tenha uma Estrutura Mista, mistura os vários tipos de estruturas para se 
adaptar à realidade. Vejamos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. Estrutura Virtual 
Podemos imaginar uma organização sem estrutura ou espaço físico, com poucos, muitos ou nenhum 
empregado. Dependendo do grau de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condições, 
fazendo negócios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, 
disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informação e processo, 
independente do lugar do planeta que possa estar. 
A organização virtual é a possibilidade que o mundo dos negócios encontrou para cortar radicalmente 
os custos fixos e trabalhar com custos variáveis que são apropriados a cada caso. E seu ciclo de atuação 
se constitui em um grande processo. 
Portanto, as organizações virtuais são organizações que funcionam em rede, sem via de regra, recurso 
a estrutura física. Pode ser considerada como um acontecimento temporal, em alguns casos, e não pode 
se confundir com estrutura orientada a projeto. As novas tecnologias da informação possibilitam o 
surgimento desse tipo de estrutura. A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma 
organização para existir num tempo e espaço determinado, deixando de existir tão logo o objeto do 
contrato seja concluído. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet. 
 
8. Estrutura Mista 
 
 
É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade 
organizacional. Além disso, ressalta-se que devido à competição de mercados, as estruturas 
organizacionais tendem a ficar cada vez mais enxutas. 
 
 
Princípios para melhorar a Forma de Departamentalizar 
 
Princípio do maior uso: o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua 
jurisdição. 
Princípio do maior interesse: o departamento que tem maior interesse pela atividade deve 
supervisioná-la. 
Princípio da separação e do controle: as atividades do controle devem estar separadas das 
atividades controladas. 
Princípio da supressão da concorrência: eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando 
atividades correlatas no mesmo departamento. 
 
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os 
princípios são: 
Diferenciação: as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados, acontecem 
quando: 
- O fator humano é diferente; 
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes; 
- Os ambientes externos são diferentes; 
- Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 
Integração: quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo 
departamento. Necessidade de coordenação. 
 
Avaliação da Estrutura Organizacional 
 
Procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. 
Para tanto deve-se fazer: 
- Levantamento da estrutura atual; 
 
 
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Elaboração da Estrutura Organizacional 
 
Metodologia de Desenvolvimento 
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: 
- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. 
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade 
a pessoas ou grupos. 
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação; recursos para o trabalho; medidas de 
desempenho compatíveis com objetivos e metas; motivação. 
- Delineamento da estrutura ideal. 
 
O analista de sistemas deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura 
organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de: 
- Resultados apresentados; 
- Problemas evidenciados; 
- Nível de satisfação dos funcionários da empresa. 
 
Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar bem ou ruim devido a: 
- Problemas de estrutura organizacional ou outros aspectos. 
 
Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional 
 
1. Levantamento 
- Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; 
- Entrevista com os elementos-chave da empresa (com ou sem questionário). 
Pode-se considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas. 
 
2. Análise 
- Análise dos dados levantados anteriormente; 
- Interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas 
da empresa;- Estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; 
- Identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional 
da empresa. 
 
3. Avaliação 
- Estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional da empresa; 
- Verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional; 
- Verificação da influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e operacional - para o 
delineamento da estrutura organizacional; 
- Verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional quer em nível da 
empresa, quer em nível de unidade estratégica de negócio, quer em nível de corporação. 
 
Políticas para Avaliação da Estrutura Organizacional 
 
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, é necessário que se estabeleça 
anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação para todo o processo decisório. 
Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar podem visar 
uma estrutura organizacional: 
- Adequada aos mercados existentes; 
- Adequada às novas tecnologias; 
- Descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de controle; 
- Voltada para resultados; 
- Racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas administrativos. 
 
 
Questões 
 
01. (FUNPAPA - Auxiliar de Administração - AOCP/2018) Nas chamadas estruturas organizacionais 
do tipo funcional, o critério predominante de departamentalização é por 
(A) especialização ou área do conhecimento. 
(B) fase de um processo produtivo mais amplo. 
 
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Benefícios de uma Estrutura Adequada 
- Identificação das tarefas necessárias; 
- Organização das funções e responsabilidades; 
- Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
- Condições motivadoras. 
(C) mercado ou cliente. 
(D) projetos. 
(E) área geográfica de atuação. 
 
02. (ESAF - MPOG - EPPGG) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos 
tipos tradicionais de organização. 
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou subdividida de acordo com 
as funções exercidas por cada um dentro da organização. 
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização 
onde cada departamento é simultaneamente operação e assessoria. 
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade 
única e absoluta sem reparti-la com ninguém. 
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em 
linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. 
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com 
sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando. 
 
Escolha a opção correta. 
(A) V, F, V, V, V 
(B) F, V, F, V, F 
(C) V, V, F, F, V 
(D) V, F, V, V, F 
(E) F, F, V, V, V 
 
03. (Técnico do CNMP - Administração - FCC CNMP) Sobre estrutura organizacional, é correto 
afirmar: 
(A) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais 
centralização maior será a falta de coordenação e controle. 
(B) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e 
responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal. 
(C) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de 
estrutura quando feito processo de departamentalização. 
(D) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções 
bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas. 
(E) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de 
controle, menor o número de níveis hierárquicos. 
 
04. (Técnico do CNMP - Administração - FCC CNMP) A estrutura organizacional por Projetos 
apresenta como vantagem: 
(A) possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos. 
(B) predispõe todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer os clientes. 
(C) forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos. 
(D) economias de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em massa. 
(E) permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local. 
 
05. (UFPB - Assistente Administrativo - INSTITUTO AOCP) Assinale a alternativa que apresenta o 
tipo de estrutura organizacional que tem por essência a combinação das formas de departamentalização 
funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. 
(A) Estrutura organizacional linha e staff. 
(B) Estrutura organizacional horizontalizada. 
(C) Estrutura organizacional verticalizada. 
(D) Estrutura organizacional matricial. 
(E) Estrutura organizacional informal. 
 
06. (UFT - Assistente em Administração - COPESE) Um Assistente em Administração, integrante 
de uma comissão responsável para realizar estudos do funcionamento administrativo de uma 
Universidade Federal Brasileira, participou dos trabalhos para definição do que deve ser feito, ou seja, os 
resultados e intenções futuras a serem alcançados por essa instituição de ensino, e como deve ser feito, 
correspondendo aos recursos e ações necessários para alcance dos resultados. 
 
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Neste trabalho, o servidor percebeu que a universidade estava estruturada em um aspecto piramidal, 
em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização - na reitoria - demonstrando 
claramente a unidade de comando e o escalonamento hierárquico. Constatou ainda que apresentava uma 
departamentalização constituída da agregação de tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da universidade. 
Esse assistente, em seu setor de trabalho e quando não estava na comissão, era responsável pela 
análise de processos administrativos para concessão de bolsas de auxílio estudantil, que compreendia a 
conferência dos documentos presentes nos processos administrativos, e, ao listar todos os processos, 
verificou que uma bolsa era requerida por sua esposa, fato que exigiu um posicionamento do Assistente. 
 
Qual o tipo de estrutura organizacional da universidade? 
(A) Linear 
(B) Matricial 
(C) Virtual 
(D) Rede 
 
07. (FSC - Assistente Técnico Administrativo - CEPERJ) A estrutura organizacional que promove a 
retenção do processo decisório na cúpula da organização é denominada estrutura: 
(A) Facilitada 
(B) Matricial 
(C) Indelegada 
(D) Centralizada 
(E) Monocrática 
 
08. (ESAF - DNIT/Técnico Administrativo) Julgue as afirmativas e selecione a opção correta. 
I. A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização. 
II. Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para o 
imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer. 
III. A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional. 
 
(A) Somente I está correta. 
(B) Somente II está correta. 
(C) Somente I e III estão corretas. 
(D) Somente II e III estão corretas. 
(E) Todas as opções estão corretas. 
 
09. (Sergipe Gás - Assistente Técnico Administrativo - FCC) Estrutura Organizacional é: 
(A) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a 
departamentalização. 
(B) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela 
conferido. 
(C) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
(D) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não 
gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais. 
(E) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões. 
 
10. (Transpetro -Administrador - CESGRANRIO) A estrutura de uma organização deve ser 
estabelecida de acordo com os objetivos e as estratégias determinadas pela alta administração. Para 
definir a estrutura, é necessário que se avaliem a rotina e os procedimentos que darão suporte às 
atividades para que os objetivos sejam alcançados. As empresas constituem organizações de dois tipos: 
a organização formal e a informal. A estrutura organizacional requer principalmente uma organização: 
(A) Formal, que é aquela planejada e resultado das relações pessoais do corpo funcional. 
(B) Formal, que é instável porque está sujeita ao controle da direção da empresa. 
(C) Formal, que enfatiza as relações de autoridade e responsabilidade. 
(D) Informal, que pode ser extinta porque não faz parte do organograma. 
(E) Informal, que é aquela que se desenvolve espontaneamente e está retratada no organograma. 
 
11. (TRT/PE - Analista Judiciário - FCC) Na estrutura organizacional de tipo linear 
(A) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia. 
 
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(B) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade. 
(C) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa. 
(D) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de cada 
projeto. 
(E) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio da unidade de 
comando. 
 
12. (TJ/RR - ADMINISTRADOR - CESPE) O modelo de departamentalização matricial é definido de 
acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
13. (TJ/RS - ANALISTA JUDICIÁRIO - FAURGS) Com relação às estruturas organizacionais, assinale 
a afirmação INCORRETA. 
(A) As estruturas são criadas para minimizar ou regular a influência das variações individuais nas 
organizações. 
(B) As estruturas têm por finalidade produzir resultados e metas organizacionais. 
(C) As estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem às exigências das 
organizações. 
(D) As estruturas são criadas para promover, nas organizações, adaptação às exigências dos 
indivíduos. 
(E) As estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as 
atividades são realizadas. 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.D / 03.D / 04.C / 05.D / 06.A / 07.D / 08.D / 09.C / 10.C / 11.B / 12.Errado / 13.D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
A estrutura funcional é departamentalizada por especialização ou área do conhecimento, como o 
próprio nome já diz, pelas funções que cada funcionário exerce. 
 
02. Resposta: D 
A primeira afirmativa está correta. A estrutura funcional divide a organização em várias áreas ou 
departamentos, cada um com uma função diferente (contábil, de compras e de comunicação, por 
exemplo). 
A segunda afirmativa está errada. Há especialização, na estrutura linha-staff, mais especificamente na 
parte de staff (assessoria). Lembre-se de que a estrutura linha-staff pega as características das estruturas 
funcional e linear. 
A terceira afirmativa está correta. As grandes características da estrutura linear são a unidade de 
comando e a hierarquia. 
A quarta afirmativa está correta. Os órgãos de assessoria são especializados em suas áreas, mas 
quem realmente toma as decisões é o pessoal de linha. 
A quinta afirmativa está incorreta. Os líderes da estrutura linear não têm especialização nas funções 
básicas da administração. Isso é característica da estrutura funcional. 
 
03. Resposta: D 
Na alternativa A, quanto maior a descentralização, maior a quantidade de pessoas para tomar decisão 
e supervisionar outras, isto quer dizer: maior é a coordenação e o controle. 
No caso da alternativa B organização/estrutura informal é inevitável e não é previsível em 
planejamento. 
Já na alternativa C existe autoridade nas estruturas: Matricial / Projetos. 
Alternativa D correta. 
Na alternativa E, quanto menor a amplitude de controle, a organização tende a ficar mais hierarquizada 
(Agudo-Estreita). 
 
 
 
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04. Resposta: C 
Dividida pelos projetos que a empresa recebe, cada projeto tem começo, meio e fim. Dessa forma, os 
departamentos podem ser criados ou extintos de acordo com o início e a finalização de um projeto. Tem 
como vantagem ser orientada pelos resultados e fácil adaptação a mudanças e possui como desvantagem 
a instabilidade dos funcionários, pois o projeto é temporário e cada projeto demanda novas estratégias e 
ideias voltadas exclusivamente para aquele projeto finito. 
 
05. Resposta: D 
A estrutura matricial é um modelo misto, que comporta ao mesmo tempo uma estrutura funcional com 
uma estrutura horizontal, que normalmente se refere a um projeto, uma divisão específica ou um produto. 
 
06. Resposta: A 
De maneira geral as estruturas piramidais (conforme o enunciado), são lineares. 
 
07. Resposta: D 
A Estrutura centralizada fornece a retenção de informação por parte dos tomadores de decisão 
 
08. Resposta: D 
A afirmativa “I” está errada. Lembrando a diferença entre organograma e estruturas organizacionais: o 
organograma é a representação gráfica de uma estrutura organizacional. 
A afirmativa “II” está certa, pois em uma hierarquia, o subordinado tem de obedecer, principalmente 
em um contexto de “cadeia de comando”, como afirma a questão. 
A afirmativa “III” está certa também. Como a estrutura organizacional é definida pela alta cúpula da 
organização, então obviamente ela é orientada pela estratégia organizacional. 
 
09. Resposta: C 
O item “A” está errado. O conceito dele está relacionado à função de uma pessoa dentro da 
organização, não à estrutura organizacional. Além disso, departamentalização não serve como base para 
a estrutura organizacional, e sim o contrário: quem dá base para a departamentalização é a estrutura 
organizacional, ou seja, primeiro vem a estrutura organizacional e, depois, a departamentalização. 
O item “B” está errado. É um conceito relacionado ao cargo da pessoa dentro da organização, ou seja, 
percebe-se quando a alternativa trata a respeito da pessoa, e não sobre a estrutura organizacional. 
O item “C” está certo. Tem-se assim, o conceito de organização como “a forma pela qual as atividades 
de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. É necessário ter uma noção geral deste 
conceito, porque, se aplicado a outros contextos, poderá ser identificado. 
O item “D” está errado. O conceito expresso trata de hierarquia e não de estrutura organizacional. 
O item “E” está errado. Ele se refere à política de liderança da organização. 
 
10. Resposta: C 
A estrutura organizacional é uma característica das organizações formais, o que nos possibilita 
descartar os itens “D” e “E”. 
O item “A” está errado. A estrutura organizacional não é planejada pelas relações pessoais do corpo 
funcional. Quem decide a estrutura organizacional é a alta administração, ou seja, são os níveis mais 
altos da empresa que tomam as decisões quanto a este tema. 
O item “B” está errado. Não há como conceber a ideia de que uma empresa mude cotidianamente a 
sua estrutura organizacional. 
A letra “C” está correta. A estrutura organizacional é formal e enfatiza as relações de autoridade e 
responsabilidade (tais como hierarquia, cadeia de comando, cargos etc.). 
 
11. Resposta: B 
Para lembrar o conceito da organização linear basta fazer uma ligação com o exemplo das 
organizações militares: são baseadas na hierarquia e na unidade de comando (cada pessoa tem um único 
superior). 
O item “A” está errado. Uma das maiores características da organização do tipo linear é a hierarquia. 
O item “B” está correto. É o conceito da unidade de comando, o qual se relaciona diretamente com a 
estrutura linear. 
O item “C” está errado. Órgãos de linha são aqueles correlacionados na estrutura do tipo linha-staff, 
não na estrutura linear, uma vez que os órgãos de linha, na estruturalinha-staff, são os que têm poder de 
comando e decisão (duas das características que marcam a estrutura linear). 
 
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O item “D” está errado. A hierarquia, na organização linear, é extremamente rígida. Esta é uma das 
características mais presentes neste tipo de estrutura. 
O item “E” está errado. Pelos atributos do item, infere-se que ele se refere à departamentalização 
matricial, não à estrutura linear. 
 
12. Resposta: Errado 
A departamentalização matricial observa a junção da abordagem funcional e divisional em uma mesma 
estruturação. Tem a finalidade de conseguir o máximo de rendimento da organização, onde a abordagem 
funcional é destinada para as funções internas e a divisional aos produtos ou serviços a serem realizados. 
A departamentalização por localização geográfica, pode também ser conhecida como 
departamentalização territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo 
com a localização onde o trabalho está desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela 
empresa. É utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande área geográfica. 
 
13. Resposta: D 
A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, divisão de trabalho, autoridade e 
o sistema de comunicação dentro da empresa, influenciando possíveis variações individuais das 
organizações. O modelo de estrutura organizacional, é o produto da divisão do trabalho, sistema de 
autoridade e comunicação. As responsabilidades são as obrigações e os deveres que um indivíduo deve 
desempenhar. Já as tarefas, são atividades específicas e operacionais. As estruturas são os cenários nos 
quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas. 
 
 
Levando em consideração a complexidade do cenário no mercado atual, as empresas estão em 
constante dinamismo e cercadas de incertezas e ameaças. Com isso é perceptível o aumento significativo 
pela busca de ferramentas e técnicas que auxiliem no processo gerencial e na tomada de decisões. 
Portanto, as empresas precisam acompanhar as mudanças do mercado para que consigam obter 
vantagem competitiva em seus negócios. 
A busca constante pela sobrevivência ou pela necessidade de crescimento, busca de novas 
tecnologias e recursos otimizados, exige dos gestores posição estratégica diante dessas mudanças que 
surgem, algumas vezes, de forma previsível e, em outras, imprevisível. 
A administração estratégica auxilia no processo da busca pelo novo para atingir alvos ainda maiores. 
 
Processo de Estratégia 
 
O processo de Estratégia é formado por três partes segundo Fernandes4: Análise, Formulação e 
Implantação. 
Análise, o processo de estratégia é iniciado pelo processo de análise. Nessa fase, no processo são 
analisados o ambiente interno e externo da empresa. A análise interna possibilita uma visão daquilo que 
a empresa tem para oferecer ao mercado e daquilo que é necessário ser modificado para auxiliar a 
empresa a crescer. Essa fase é muito importante para oferecer um cenário correto para a tomada de 
decisão. 
A formulação em que são definidos os objetivos de onde a empresa quer chegar. São definidas a 
missão e visão da empresa. Para que a missão e a visão sejam desenvolvidas, é necessário que exista 
a estratégia. Esta é desenvolvida em cada área da empresa para que os objetivos possam ser atingidos 
como um todo. 
Por fim, a Implantação, na qual os planos são colocados em prática e testados para verificação dos 
resultados. A empresa deve aprender com esse processo para que novos projetos possam ser 
implantados e outros objetivos possam ser definidos com uma melhoria, tendo em vista o que foi 
aprendido. 
 
 
 
 
4 FERNANDES, B. H. R., BERTON, L. H. Administração Estratégica, Ed. São Paulo, Saraiva, 2005. 
 
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Estratégia Organizacional, Planejamento Estratégico Empresarial 
Conceito de Estratégia 
 
O estudo da estratégia foi desenvolvido devido às grandes guerras. Era necessário entender a forma 
como o inimigo se movimentava e como ele agia para conseguir vencê-lo. 
Com o final da Segunda Guerra Mundial, essa ideia de estratégia foi levada para a área empresarial. 
Passou a ter um sentido bem mais amplo aplicado ao desenvolvimento de busca de competitividade. 
A estratégia passou a ser utilizada como uma ferramenta de auxílio ao processo de melhorias e 
mudanças; passou a ser um instrumento de análise do presente para definir metas de longo prazo nas 
empresas, levantando oportunidades e analisando os recursos disponíveis na organização para atingir as 
metas estabelecidas. 
Segundo Drucker e Ansoff5, um aspecto importante é mapear as futuras direções da organização a 
partir dos recursos que estão disponíveis dentro dela. Porém, planos não são ações. É necessário que 
os planos possuam políticas definidas, que os caminhos a serem percorridos possam ser definidos 
claramente e que as ações sejam efetivadas. 
Dessa forma, podemos definir estratégia como (Fernandes, 2005): 
“O conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das políticas e dos planos para concretizar uma 
situação futura desejada. Considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da 
organização”. 
 
Definição de Administração ou Gestão Estratégica 
 
Segundo o autor Certo6, entende-se por administração estratégica o processo contínuo e interativo 
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com seu ambiente. 
Para Oliveira7, Administração estratégica é o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo 
administrador para que a situação futura seja diferente da situação passada pela organização. 
Fernandes8 conceitua Administração estratégica como o processo de planejar, executar e controlar, 
conduzindo a organização por meio de uma estratégia ampla, abrangendo as áreas de marketing, de 
operações, de pessoal e finanças. 
É possível perceber que através da administração estratégica todo o processo de estratégia é colocado 
em prática ou organizado para atingir um objetivo de longo prazo. Ela auxilia a gerência a colocar os 
recursos no lugar certo e serem utilizados da forma necessária para que as metas estratégicas possam 
ser atingidas. 
 
Hierarquia das Decisões 
 
As decisões em uma empresa podem ter influência em diversas áreas desta e variam de acordo com 
a influência que possuem ao longo do tempo. Elas podem ser: estratégicas, táticas e operacionais. 
 
Níveis hierárquicos e respectivos tipos de Planejamento e de decisões 
 
 
5 DRUCKER, P. Práticas de Administração de Empresas. 4º ed. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1970; 
6 CERTO, S.C. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: MakronBooks, 1993. 
7 OLIVEIRA, D.P.R. Estratégia Empresarial: uma abordagem empreendedora. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1991. 
8 FERNANDES, B.H.R. BERTON, L.H. Administração Estratégica. Ed São Paulo: Saraiva, 2005. 
 
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As decisões são estágios para diversos problemas e sua complexidade é demasiadamente ampliada 
pela ambiguidade de um processo decisório deficiente. O pressuposto básico dessa afirmação é que o 
processo decisório envolve diferentes tipos de decisão e, em resumo, é uma questão de múltiplas 
variáveis. Alguns autores consideram a possibilidade das decisões também ser influenciada por outros 
fatores, como outras organizações, legislações e fornecedores, por exemplo, o que agrava (complica) 
ainda mais o processo de tomada de decisão. 
Considerando o ambiente das organizações, no qual diversas mudanças motivadas pelo atual cenário 
econômico vêm ocorrendo, podemos analisar algumas tendências se destacando em relação à tomada 
de decisão, tais como: o estudo da concorrência, análise de cenários, uso expansivo de tecnologias da 
informação, assim como outras atividades que visam melhorar e facilitar a tomada de decisão dentro das 
organizações. 
Portanto, o processo decisório é substancial a qualquer organização, principalmente na Administração 
Estratégica, seja estapública ou privada. Toda organização necessita assumir um posicionamento frente 
às diversas questões, e é esse posicionamento que indicará como a empresa competirá no mercado. 
Para melhor entender a importância da Administração Estratégica no processo decisório, analisaremos 
a composição dos cargos e funções por nível hierárquico, entendendo melhor quem faz parte de cada 
nível, lembrando que a explicação da pirâmide hierárquica será da base para o topo, sendo assim, do 
nível operacional até o estratégico. 
 
O nível operacional é composto pelos cargos que são considerados como base a uma organização. 
São eles: operadores de máquina, líderes de produção, supervisores - que contribuem para a formulação 
de objetivos e metas que fazem parte do planejamento operacional; estão mais relacionados com a linha 
de produção, ou seja, com o produto que chega até o consumidor final. 
 
O nível tático é composto pelos cargos que são considerados a interligação entre o operacional e o 
estratégico, ou seja, não os níveis gerenciais, é o nível da gerência média ou intermediária. São 
compostos por cargos como: gerentes, coordenadores administrativos, gerentes de seção, gerentes de 
filiais, líderes de projetos e funções similares. Os cargos e funções que fazem parte desse nível são 
responsáveis por assegurarem que o planejamento estratégico - isto é, os objetivos e metas delineados 
pela Alta Administração – seja colocado em prática pelo nível operacional, além de colocarem em ação 
os processos, as pessoas e os recursos, assegurando que seu segmento de atuação estará alinhado às 
decisões estratégicas e colaborará para a obtenção dos resultados gerais da Organização. 
 
E, por fim, o nível estratégico onde são tomadas as ações estratégicas. Neste nível é configurado o 
Planejamento Estratégico formado pela Missão, Visão, valores e objetivos de todas as áreas, de todos os 
produtos que a empresa oferece e os planos de ação para que seja possível alcançar os objetivos. Esse 
nível é composto por cargos e funções como: diretores, presidentes, conselho administrativo, sócios, 
proprietários, acionistas, etc. A função típica deste nível é tomar decisões estratégicas. 
 
Essa explicação foi necessária não somente para que você, estudante, entenda como é a composição 
da pirâmide hierárquica, mas para que consiga compreender de maneira mais aprofundada o exemplo 
que será dado. 
Suponha uma reunião que ocorra somente no nível estratégico e o assunto seja um problema ocorrido 
em uma das máquinas de produção, considerada a mais produtiva em questão de agilidade e menor 
índice de retrabalho. Por um problema técnico, ela parou de produzir, acarretando um prejuízo na 
produção de uma maneira geral e no cumprimento de prazos. Como já citado, da reunião só participam 
os que compõem o nível estratégico, e por esse fato é muito provável que ocorra alguma informação 
distorcida - ou mesmo a falta de informações mais precisas - sobre o que realmente ocorreu com a 
máquina. Isso porque o problema surgiu em outro nível hierárquico - neste caso, como o problema foi na 
linha de produção, o nível envolvido foi o operacional. 
Sendo assim, para uma melhor tomada de decisão, o nível estratégico, pensando de maneira mais 
sensata e para maior segurança e credibilidade das informações, deveria ter convidado um responsável 
por operar a máquina que apresentou problema, ou mesmo o responsável pela linha de produção da 
máquina, para que juntos pudessem discutir sobre o problema e possíveis sugestões de como resolvê- 
 
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Portanto: 
O nível estratégico toma decisões estratégicas e realiza um planejamento estratégico 
O nível tático toma decisões táticas e realiza um planejamento tático 
O nível operacional toma decisões operacionais e realiza um planejamento operacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Abordar a Administração Estratégica é, consequentemente, abordar Planejamento. Portanto, serão 
tratados os conceitos e aplicações do Planejamento Estratégico e suas atuações nas mais diversas áreas 
de uma organização. 
Atualmente, no Brasil, é impressionante o número de empresas que aproveitam algum modismo ou 
oportunismo de mercado existente. Essas companhias esquecem, não sabem ou simplesmente resolvem 
não aplicar uma das ferramentas mais importantes em qualquer organização ou empreendimento de 
sucesso: o planejamento. A busca desesperadora pelos lucros é tão grande que elas próprias nascem 
esquecendo ou deixando de lado fatores importantíssimos. Se a empresa está buscando lucros, 
sobrevivência, retorno sobre investimento, metas de crescimento ou participação de mercado, isso deve 
estar bem definido. 
O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para 
construir e escolher que tipo de futuro deseja. Ele não pode ser ignorado tão facilmente como vem 
acontecendo hoje. O estabelecimento da visão do negócio ocorrerá quando estratégias não 
convencionais, desconhecidas e contraintuitivas forem consideradas, exigindo que sejam levados em 
consideração quatro componentes fundamentais de uma boa estratégia: clientes, fornecedores, 
concorrentes e a empresa. 
Uma estratégia proativa frequentemente começa com objetivos de negócio e com requisitos de serviço 
aos clientes. Cada elo da companhia deve ser planejado e balanceado com todos os outros, num 
processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de gestão e controle deverá completar o ciclo 
de planejamento da empresa. 
Existem vários níveis de planejamentos, e todos devem ser capazes de responder aos 
questionamentos: O quê? Quando? Como? e Onde? - seja no nível estratégico, tático ou operacional. O 
planejamento estratégico é considerado o de longo alcance, no qual o horizonte de tempo é em torno de 
cinco anos até dez, variando muito conforme a atuação da empresa. Existem áreas mais dinâmicas em 
que as mudanças são mais intensas e o planejamento estratégico deve ser renovado muito mais rápido 
que em outras áreas. Devido ao seu planejamento temporal longo, o planejamento estratégico opera com 
dados que são continuamente incompletos e imprecisos. 
 
O processo do planejamento estratégico 
Atualmente, o conceito de planejamento estratégico tem-se tornado excepcionalmente importante nos 
círculos empresariais, em grande parte devido à crescente complexidade do ambiente tanto interno como 
externo, assim como à sofisticação cada vez maior da administração. O termo estratégia vem do grego 
strategos, que significa "general". Antigamente, significava a arte e a ciência de levar as forças militares 
à vitória. Hoje, empresas pequenas e grandes, e também organizações não lucrativas, usam estratégia 
para escolher as melhores opções para atingirem seus objetivos. 
O Planejamento estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão da organização, o 
estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das 
operações no seu ambiente. 
Planejamento estratégico se diferencia de outros tipos de planejamento organizacional segundo estes 
critérios: 
- Envolve decisões tomadas pela alta administração; 
 
20 
 
lo. O nível estratégico é um nível muito preparado intelectualmente e, portanto, detém muitas 
competências e habilidades; porém, alguns conhecimentos técnicos e informações ficam restritos 
somente ao profissional que lida com a atividade no dia a dia - é o que chamamos de know-how (saber 
como fazer). 
Ainda que um dos integrantes do nível estratégico tivesse total conhecimento a respeito de como 
operar a máquina e sobre os problemas que esta já havia apresentado, é necessário levar em 
consideração a comunicação. Quando um colaborador passa para outro uma determinada informação, 
ela pode vir distorcida, com perdas significativas de conteúdo, ou mesmo com o conteúdo exacerbado. A 
melhor opção é sempre trabalhar com uma comunicação limpa e transparente. Dessa forma, é essencial 
que a informação seja transmitida direto da fonte ou,em outras palavras, conversar direto com o 
colaborador que estava manuseando a máquina e presenciou o problema. 
Essa interação entre níveis diferentes, entre áreas e funções diferentes é extremamente essencial para 
o processo decisório e, consequentemente, para a Administração estratégica. Os níveis precisam ter 
visão sistêmica e para isso devem unir habilidades e experiências diferentes para conseguirem obter o 
máximo de precisão no momento de decidir. 
 
Administração Estratégica e o Planejamento Estratégico 
- Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão de obra ou capacidade física; 
- Tem impacto significativo a longo prazo; 
- Focaliza a interação da organização com o ambiente externo. 
 
As decisões sobre o planejamento estratégico, devido a seu significado para a empresa, são de 
responsabilidade dos administradores de linha e não dos assessores especiais de planejamento. Os 
assessores de planejamento, se houver, estejam centralizados ou descentralizados, desempenham um 
papel importante ajudando os administradores de linha, sobretudo ao fornecer análise ambiental. 
 
Em grandes empresas diversificadas, o planejamento estratégico pode abranger vários níveis da 
estrutura, incluindo: 
- O presidente e outros membros da alta administração; 
- Os gerentes gerais das subsidiárias, como os gerentes de divisão e presidentes regionais; 
- Gerentes funcionais das subsidiárias, que chefiam áreas funcionais como marketing, fabricação e 
finanças e devem apoiar sua estratégia; 
- Gerentes dos principais departamentos operacionais, que têm responsabilidade de desempenhar seu 
papel no plano estratégico geral. 
 
Componentes do planejamento estratégico 
O resumo abaixo mostra os componentes básicos da administração estratégica, que inclui não só o 
processo de planejamento, mas também as fases de implementação e controle. 
 
Planejamento estratégico Implementação e controle 
estratégico 
Definir a missão da 
organização 
Estabelecer 
objetivos 
Identificar as 
alternativas 
estratégicas 
Formular uma 
estratégia 
Implementar a 
estratégia 
Controle e 
avaliação 
 
 
O quadro acima ilustra o planejamento estratégico desde o início, com uma compreensão clara da 
missão organizacional em primeiro lugar. Em segundo lugar, devem-se estabelecer os objetivos, para 
todos saberem o que a administração quer realizar. Em terceiro lugar, a administração identifica as 
alternativas estratégicas disponíveis para atingir esses objetivos. Esta etapa exige o exame dos pontos 
fracos e fortes da organização, prevendo o ambiente futuro. Finalmente, para completar o processo de 
planejamento, fazem-se as escolhas estratégicas. 
A estratégia da Ford Motor Company para enfrentar o Mercado Comum Europeu de 1992 começou 
quando Henry Ford II visitou suas fábricas europeias em 1967. Ele encorajou suas empresas alemãs e 
britânicas a cooperarem e a não competirem entre si. A Ford produzia carros na Europa desde a década 
de 1920, quando criou seu primeiro carro europeu, o Capri; produziu seu primeiro carro alemão, o Fiesta; 
e construiu uma fábrica muito bem-sucedida na Espanha. Por volta de 1989, os britânicos e alemães 
coordenavam o projeto dos carros europeus da Ford, e a Inglaterra, Bélgica, Alemanha e a Espanha 
compartilhavam as operações de montagem em 23 fábricas na Europa. 
 
A Administração Estratégica e a Estratégia9 
 
Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a não 
adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser entendida como uma estratégia. Além 
disso, a importância maior da Administração Estratégica está no fato de se constituir em um conjunto de 
ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu 
ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão. 
A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não é algo estático, 
acabado; ao contrário, está em contínua mudança, desempenhando a função crucial de integrar 
estratégia, organização e ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão 
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados. 
A partir do modelo de tomada de decisões estratégicas elaborado por ANSOFF (1977: 23) – um dos 
precursores do pensamento estratégico –, reproduzido na Figura abaixo, a Administração Estratégica 
 
9 Marcos Antônio de Camargos & Alexandre Teixeira Dias. ESTRATÉGIA, ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E ESTRATÉGIA CORPORATIVA: UMA SÍNTESE 
TEÓRICA. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 1, janeiro/março 2003. 
 
21 
 
evoluiu para um modelo mais amplo, como o proposto por WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), o qual 
é baseado em uma série de passos inter-relacionados, de forma que uma mudança em algum estágio do 
processo pode afetar os demais. Esses passos estão descritos na Figura 2, as quais seguem: 
 
Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas 
 
Fonte: Adaptado de Ansoff (1977) 
 
Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas 
 
Fonte: Adaptado de WRIGHT, KRIGHT e PARNELL (2000) 
 
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma estratégia 
corporativa de: crescimento, quando dispuser de recursos ou tiver oportunidades que lhe permitam 
aumentar a participação de mercado e o valor da empresa; estabilidade, quando visar a concentrar suas 
forças na melhoria da produtividade e na inovação das empresas existentes, tiver custos de crescimento 
maiores do que os benefícios gerados e baixo crescimento do setor; e redução, empregada quando o 
desempenho das unidades de negócio de uma empresa estiver abaixo do esperado, ou, na pior das 
hipóteses, quando colocar em risco a sobrevivência da empresa. 
Os diferentes tipos de estratégia corporativa, na visão desses autores, estão compilados no Quadro a 
seguir: 
 
Tipos de Estratégia Corporativa 
 
Estratégia 
Corporativa 
Tipos Definição / Execução 
 
 
 
 
Crescimento 
Interno 
Aumento das vendas e da capacidade de produção da 
força de trabalho 
Integração Horizontal 
Expansão da empresa por meio da aquisição de outras 
que atuam na mesma unidade de negócios 
 
Diversificação Horizontal 
Relacionada 
Aquisição de outra empresa de um setor externo a seu 
campo de atuação atual, mas relacionada a suas 
competências essenciais, para aproveitar sinergias e criar 
valor 
 
 
 
22 
 
 
Diversificação Horizontal 
Não Relacionada 
Aquisição de outra empresa de um setor não relacionado, 
geralmente por motivo de investimento financeiro, para 
aproveitar oportunidades de investimento 
Integração Vertical de 
empresas Relacionadas 
Aquisição de empresa por meio de transferência ou 
partilha de competências essenciais semelhantes ou 
complementares no canal de distribuição vertical 
Integração Vertical de 
Empresas não 
Relacionadas 
Aquisição de empresa com diferentes competências 
essenciais, o que limita a sua transferência ou partilha 
 
Fusões 
União de duas empresas por meio de uma permuta de 
ações, com o objetivo de partilha ou transferência de 
recursos e ganho em força competitiva. 
Alianças Estratégicas 
Parcerias 
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um 
projeto específico ou cooperam em determinada área de 
negócio 
 
 
Estabilidade 
 Para empresas que atuam em mais de um setor: 
manutenção do conjunto atual de empresas. Para uma 
empresa que atua em um único setor: manutenção das 
mesmas operações sem busca de um crescimento 
significativo nas receitas ou no tamanho da empresa 
 
 
 
 
 
 
Redução 
 
 
Reviravolta (turnround) 
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar 
resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o 
tamanho da força de trabalho, cortar custos de 
distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e os 
grupos de clientes da empresa. 
 
Desinvestimento 
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off 
(segregaçãoparcial) de uma de suas unidades de 
negócio, se esta apresentar um desempenho ruim ou 
deixar de se adequar ao perfil estratégico da empresa. 
Liquidação ou 
Fechamento 
Venda de ativos indicada somente quando nem a 
reviravolta nem o desinvestimento forem viáveis, em 
virtude de suas perdas e impactos negativos. 
 
Vale destacar que Competências Essenciais, segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000: 135), “são 
as maiores forças da empresa em termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos – atuais ou 
potenciais)”. 
Processos Associados: Formação de Estratégia, Análise, Formulação, Formalização, Decisão e 
Implementação 
A formação de estratégia pode ser um processo de planejamento, análise e aprendizado. Pode ser, 
ainda, um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões. De uma forma 
ampla, podem ser considerados três processos básicos de formação de estratégia: 
a) formação da estratégia como um processo racional e formal; 
b) formação da estratégia como um processo negociado; e 
c) formação da estratégia como um processo em evolução permanente. 
 
A figura abaixo ilustra o modelo da formação da estratégia como um processo racional e formal. 
 
 
23 
 
 
 
A formação da estratégia é realizada através de um processo com uma série de etapas sequenciais, 
racionais e analíticas, que envolvem um conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade 
econômica para auxiliar os gestores na análise das alternativas estratégicas e na tomada de decisão. 
Desta forma, existe um plano estruturado, no qual o processo se formaliza, conduzindo à explicitação das 
estratégias aos vários níveis da empresa. Para a formação da estratégia como um processo negociado, 
a empresa é vista mais como um corpo social do que como uma unidade técnico- -econômica, 
por isso, a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa, 
o que constitui uma exceção à racionalidade econômica ou com atores do meio envolvente. O plano será, 
assim, um instrumento auxiliar, mas secundário. 
O processo de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os aspectos mais 
importantes a serem considerados na formação da estratégia. A figura abaixo ilustra o modelo de 
formação da estratégia como um processo negociado: 
 
 
Essencialmente, as diferenças entre a concepção da estratégia como um processo racional e a 
concepção como um processo negociado são: 
- No primeiro caso, é dada especial relevância à análise objetiva do meio envolvente e dos recursos e 
capacidades internas, cujo confronto resultará nas estratégias possíveis. Os valores são fatores que, 
seguidamente, são levados em consideração nas escolhas das alternativas propostas. 
- No segundo caso, ao contrário, os sistemas de valores internos e externos são os fatores 
determinantes na definição das estratégias e as condições do meio envolvente. A terceira linha básica de 
formação da estratégia é o processo de evolução permanente, também chamado de estratégia tateante, 
que aborda a não existência de um modelo a ser apresentado, pois o seu nome já explica a sua ideia - 
que é de a estratégia se desenvolver aos poucos, ao longo do tempo e através da experiência. Esta 
formação da estratégia guarda pontos semelhantes com as estratégias emergentes propostas, uma vez 
que se baseia em um padrão evolutivo de ações flexíveis e está sujeito a alterações ao longo do tempo. 
Nesta linha, a estratégia tateante é construída ao longo do caminho, sob a influência de vários fatores 
estratégicos e caracterizada por idas e vindas, ou interações entre ação e visão estratégica; admite a 
possibilidade de idas e vindas entre o projeto e a ação, permitindo que estes sejam construídos e mudados 
ao longo do tempo e não se prendam a elementos predeterminados. Ou seja, ainda que seja elaborado 
um plano de ação, nos moldes do planejamento estratégico, as decisões deliberadas são passíveis de 
questionamento, reelaboração, reconstrução ou mesmo mudança total, incorporando novas experiências. 
Um dos requisitos para a formação ou formulação de uma estratégia é a avaliação do ambiente que cerca 
a empresa. Este processo muitas vezes parte do ângulo das perspectivas de evolução do ambiente 
externo, que inclui o desenvolvimento tecnológico, mudanças nos padrões de consumo, mudanças 
culturais e sociais e a ação de agentes como o governo e os concorrentes. 
Deste modo, a empresa realiza alterações importantes nos processos internos, nas relações entre a 
empresa e o ambiente externo e, principalmente, na cultura organizacional. A análise do ambiente externo 
 
 
24 
 
visa identificar as oportunidades e ameaças no contexto da situação atual da empresa e de sua visão de 
futuro. 
Existe uma diferença entre o ambiente real (objetivo) e aquele construído através da percepção das 
pessoas (subjetivo). O real consiste nas entidades, objetos e condições que existem fora da empresa. 
Concentrando-se nos ambientes geral (potencialmente relevante) e específico de cada organização, as 
pessoas podem ficar do lado de fora desse e, pelo uso de indicadores objetivos, desenvolverem uma 
descrição do ambiente. 
Sob o ponto de vista determinista, o meio envolvente é visto como fator determinante das estratégias 
organizacionais, isto é, perante as características e os sinais do meio envolvente, as organizações 
deverão ajustar os seus comportamentos de modo a garantir o seu sucesso e a sua sobrevivência. As 
estratégias são formadas a partir das características internas das empresas. O processo vai se formando 
pela aprendizagem sobre o meio ambiente, pelas capacidades internas da organização e pela forma como 
se estabelece a relação entre esses dois eixos. 
A estratégia tende a ser desenvolvida como decorrência das ações que vão se desencadeando, cujas 
implicações para o futuro são impossíveis de serem conhecidas antecipadamente. Isso significa, portanto, 
que esse processo pode conter tanto o esforço de racionalização e de planejamento formal, quanto um 
processo de negociação com atores internos e externos que o tornem efetivo, e ainda ser suficientemente 
flexível para não desprezar o processo de aprendizagem gerado pelos agentes, a partir da interpretação 
que os mesmos fazem de situações que emergem do ambiente interno e externo à organização. Percebe- 
se que, enquanto os dois primeiros modelos se caracterizam por comportarem etapas sequenciais, o 
terceiro traz como aspecto-chave a simultaneidade da ocorrência das etapas. Além do mais, o primeiro 
modelo está centrado no meio ambiente e nas limitações organizacionais; o segundo, nos valores internos 
e externos da organização; e o terceiro modelo, centra-se na capacidade de aprender dos agentes. 
O grande desafio do processo de elaboração de estratégias é perceber as alterações e 
descontinuidades sutis que podem determinar um negócio no futuro. Para tanto, é necessário estar atento. 
Em organizações complexas, é possível fazer surgirem estratégias emergentes a partir de alguns 
pressupostos advindos, entre outros, das interações entre os agentes participantes do processo. 
Mintzberg foi quem deu início a uma nova linguagem para expressar o fenômeno da estratégia. Seus 
estudos destacaram que estratégia emergente não é opositora da estratégia deliberada, mas são tipos 
extremos de um continum, com casos intermediários. 
A partir daí identificou três aspectos básicos: 
1. a formação da estratégia ocorre a partir da interação entre ambiente, liderança e burocracia; 
2. a mudança estratégica obedece a padrões específicos; 
3. há composição entre estratégias emergentes e estratégias deliberadas no conjunto observado de 
estratégias realizadas. Uma estratégia deliberada pode ser identificada tanto em termos prévios, quando 
ainda é uma estratégia pretendida, ou em termos posteriores, quando se transformou em estratégia 
realizada. Para um padrão emergente ser qualificado como uma estratégia válida, ele precisa, 
necessariamente, serreconhecido como tendo produzido resultados positivos para a organização, e isto 
só acontece depois do evento haver ocorrido. 
 
Processo Decisório 
 
As decisões possuem dois objetivos. De modo genérico, elas compreendem a ação de um momento 
e a decisão de um futuro. Sendo assim, as decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser 
resolvido, alguma necessidade a ser satisfeita ou algum objetivo a ser alcançado. O processo da tomada 
de decisão em empresas envolve passos ou fases para se chegar à efetiva tomada de decisão de acordo 
com os objetivos da organização, sejam eles implícitos ou explícitos. Os principais mecanismos 
(instrumentos) que orientam o processo decisório e a tomada de decisão, seguindo um modelo genérico, 
são compostos de quatro etapas: 
1 – decisão de decidir: assumir um comportamento que leve a uma decisão qualquer é uma decisão; 
2 – uma vez decidido iniciar o processo decisório, a etapa seguinte é a definição do que se vai decidir. 
Há ocasiões em que se trabalha na solução de problemas que não se definem, mas, estatisticamente, o 
seu número é menos significativo; 
3 – formulação de alternativas. As diversas soluções possíveis para resolver o problema ou crise ou 
as alternativas que vão permitir aproveitar as oportunidades; 
4 – escolha de alternativas que se julgam mais adequadas. É a tomada de decisão. 
 
 
 
 
 
25 
 
Implementação de Ações Planejadas 
 
Não existe, necessariamente, uma distinção entre conceber e implementar uma estratégia. As duas 
dimensões se completam. Os responsáveis pela formulação das estratégias devem ser os mesmos que 
irão implementá-las. Essa articulação (conceber e implementar) acaba, por fim, facilitando o processo de 
aprendizado organizacional. 
Ainda nesse tema de administração estratégica, é importante também conhecermos as estratégicas 
genéricas de Porter: 
 
Estratégias genéricas de Porter 
 
Duas das decisões fundamentais que uma empresa tem que tomar se relacionam com a sua posição 
dentro do setor. Porter produziu uma matriz para classificar um conjunto de estratégias genéricas que 
uma empresa pode seguir para gerar e manter uma vantagem competitiva. No núcleo do posicionamento 
está a vantagem competitiva e os seus dois tipos básicos - baixos custos e diferenciação. A outra variável 
considerada é o alvo estratégico, ou seja, o alvo pode ser amplo - no âmbito de todo o setor - ou limitado, 
num determinado segmento. 
As 3 estratégias genéricas de Michael Porter são: 
 
Estratégia de Liderança Total em Custos: a empresa se esforça para fazer com que seus custos de 
produção e distribuição sejam menores do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo permite que 
a empresa ofereça preços mais baixos que os dos concorrentes e, assim, obtenha uma grande 
participação de mercado. As empresas que buscam praticar essa estratégia precisam ser boas em 
comprar (para negociar com os fornecedores), boas em engenharia, fabricação e distribuição. 
 
Estratégia de Diferenciação: a empresa se esforça para ter um desempenho superior em uma área 
considerada importante - na qual os clientes sintam seus benefícios - e que seja valorizada por grande 
parte do mercado. Ela pode buscar ser líder em tecnologia, assistência técnica, qualidade, mas não é 
possível ser líder em tudo. As características de determinado produto ou serviço podem ser consideradas 
únicas pelos clientes, distinguindo-o dos ofertados pela concorrência. O benefício da estratégia de 
diferenciação é que os clientes são menos sensíveis ao preço. 
 
Estratégia de Foco: o foco ou alvo da empresa se concentra em um ou mais segmentos estreitos de 
mercado, por exemplo, terceira idade com alto poder aquisitivo. A empresa deve atender esse segmento 
de mercado da forma mais eficientemente possível. Para isso, pode ser utilizada uma estratégia de custo 
mais baixo ou de diferenciação. 
 
A estratégia empresarial, apesar de ter sua elaboração concentrada na alta administração, deve ser 
conhecida por todos os funcionários da organização, os quais devem atuar de forma participativa na sua 
implantação. Essa atuação dos funcionários como colaboradores é necessária em razão do caráter 
transitório e adaptativo dessa estratégia, que é um processo contínuo propenso a mudanças e 
adequações, mergulhado em um contexto de incertezas macroeconômicas. 
Portanto, tenha em mente que o pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento 
de adequação empresarial a um mercado competitivo e turbulento, preparando a organização para 
enfrentá-lo e utilizando-se, para isso, de suas competências, qualificações e recursos internos, de maneira 
sistematizada e objetiva. 
 
Questões 
 
01. (Câmara Municipal do Rio de Janeiro - Analista Legislativo - Administração - Prefeitura do 
Rio de Janeiro – RJ). O planejamento em nível gerencial, que se refere ao médio prazo, com ações que 
afetam partes da empresa, como o planejamento financeiro, o planejamento de recursos humanos e o 
planejamento de produção, é o do tipo: 
(A) tático 
(B) básico 
(C) estratégico 
(D) operacional 
 
 
 
26 
 
02. (MPE/BA - Assistente Administrativo – FESMIP/BA) O Planejamento Estratégico é: 
(A) ação desenvolvida continuadamente nos níveis hierárquicos inferiores, tendo como principal 
finalidade a utilização eficiente de estratégias previamente fixadas pela política institucional da 
organização. 
(B) o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor 
direção a ser seguida pela empresa. 
(C) a realização contínua de alguma atividade em que o foco é trabalhar junto aos funcionários, 
implementando os planos específicos definidos pela gerência. 
(D) o processo que tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa em sua 
totalidade. 
(E) uma ferramenta administrativa que visa à valorização imediata dos recursos humanos da empresa. 
 
03. (TRT - Analista Judiciário - Área Administrativa - CESPE - 1ª REGIÃO/RJ). O planejamento 
estratégico: 
(A) contém detalhes sobre os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação. 
(B) focaliza determinada área da organização ou centro de resultados. 
(C) tem flexibilidade menor que outros tipos de planejamento por envolver a organização como um 
todo. 
(D) contém a identificação dos responsáveis por sua execução e implantação. 
(E) focaliza as atividades-meio da organização. 
 
04. (MDA: - Complexidade Intelectual – FUNCAB). O planejamento operacional: 
(A) preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. 
(B) abrange cada departamento ou unidade da organização. 
(C) é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
(D) tem seus efeitos e consequências estendidos a vários anos à frente. 
(E) envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas específicas 
 
05. (AL/GO - Assistente Legislativo - Assistente Administrativo - CS-UFG) Em administração, o 
processo de registrar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência, 
é conhecido como: 
(A) estratégia. 
(B) controle. 
C) planejamento. 
(D) direção 
 
06. (TRT/PR - Analista Judiciário - FCC) O Planejamento Estratégico tem como foco central 
(A) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever 
ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo. 
(B) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das 
incertezas ambientais internas. 
(C) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas. 
(D) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo. 
(E) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno 
potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica. 
 
07. (INFRAERO - Administrador - FCC) Em um processo de planejamento estratégico, 
(A) o diagnóstico estratégico externo tem por finalidade identificaros indicadores de tendências, avaliar 
o ambiente de negócios e a evolução setorial, analisar a concorrência e avaliar os grupos estratégicos, 
constituindo-se, dessa forma, na maneira como a organização analisa as forças competitivas. 
(B) um sistema de valor pode ser entendido como um conjunto de cadeias de valor que inclui os 
fornecedores da organização, os fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição, 
parceiros e subcontratados e, assim, o sucesso do sistema de valores somente será atingido a partir da 
soma dos pontos ótimos de cada uma das cadeias de valor. 
(C) o diagnóstico da organização corresponde à avaliação dos riscos externos bem como das 
oportunidades de mercado no seu segmento de atuação, constituindo-se, dessa forma, em um processo 
de identificação de vantagem competitiva. 
(D) a análise ambiental constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influência 
sobre a organização e é composta de duas dimensões: o macroambiente, em que estão todas as 
 
27 
 
organizações envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organização em estudo, e o 
microambiente, constituído por todas as características da organização em estudo. 
(E) a análise sobre o grau de superposição de mercados-alvo é utilizada quando organizações 
pertencentes a um mesmo grupo estratégico oferecem produtos, serviços ou marcas distintas a partir da 
diferenciação. 
 
08. (MF - Analista de Finanças e Controle – ESAF) A primeira tarefa associada ao desenho de 
processo está relacionada à(ao): 
(A) transformação da estratégia organizacional ou da cúpula dirigente. 
(B) transformação da estratégia organizacional ou do suporte técnico. 
(C) entendimento da estratégia mercadológica ou da cúpula dirigente. 
(D) entendimento da estratégia organizacional ou do negócio. 
(E) entendimento da estratégia mercadológica ou do suporte técnico. 
 
09. (IF/RS - Professor – Logística - IF-RS) A estratégia empresarial tem uma vasta tipologia; no 
entanto, Bateman e Snell apud Pereira (2004) apontam algumas alternativas de estratégias empresariais, 
sendo que a estratégia de envolve a expansão do domínio da organização na 
cadeia de fornecimento, manufatura e distribuição. 
 
Assinale a alternativa que apresenta a palavra que preenche CORRETAMENTE a lacuna. 
(A) Concentração. 
(B) Diversificação concêntrica. 
(C) Diversificação por conglomerados. 
(D) Cooptação. 
(E) Integração vertical. 
 
10. (INMET - Administrador – CETRO) Quanto à função administrativa “Planejar”, pode-se dizer que: 
(A) É apenas definir os objetivos da organização. 
(B) É apenas definir as metas da organização. 
(C) É definir os objetivos, temporizando e quantificando esses objetivos, transformando-os em metas, 
e definir também as ações que deverão ser executadas para transformar os objetivos em realidades. 
(D) É definir o que cada uma das pessoas vai fazer. 
(E) É conferir se os processos estão levando aos objetivos. 
 
11. (MPE/PB - Analista Ministerial – Auditor de Contas Públicas – FCC) Uma organização pública 
realizou um planejamento que teve como objetivo a elaboração de planos, programas e projetos para a 
implementação da sua estratégia. Esse tipo de Planejamento é o 
(A) global. 
(B) tático. 
(C) estratégico. 
(D) operacional. 
(E) tradicional. 
 
12. (UFERSA - Assistente em Administração – COMPERVE) De acordo com a complexidade das 
tarefas executadas, a administração de uma organização pode ser dividida em três níveis: alta 
administração, média administração e administração operacional. 
No tocante à alta administração, é correto afirmar que 
(A) é responsável pela implementação de tarefas administrativas. 
(B) é responsável pelo estabelecimento de objetivos e estratégias da organização. 
(C) realiza planejamento, organização, direção e controle das atividades rotineiras. 
(D) realiza a supervisão das pessoas na execução das tarefas. 
 
13. (UFF - Assistente Administrativo – UFF) Na realização do processo de planejamento, a definição 
dos objetivos é realizada através do(a): 
(A) estabelecimento de normas e regras; 
(B) alocação de recursos; 
(C) preparação do plano macroeconômico; 
(D) determinação da mão de obra necessária; 
(E) determinação da visão e da missão organizacionais. 
 
28 
 
14. (Câmara dos Deputados – Analista – CESPE) No planejamento estratégico, estabelece-se a 
direção a ser seguida pela organização, formulando-se ações estratégicas que proporcionem maior 
sinergia entre a organização e o ambiente. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.B / 03.C / 04.E / 05.C / 06.E / 07.A / 08.D / 09.E / 10.C / 
11.B / 12.B / 13.E / 14.Certo 
Comentários 
01. Resposta: A 
Planejamento Estratégico = estratégias corporativas, gerais = longo prazo =direção 
Planejamento Tácito = estratégias para cada departamento ou unidade da organização = médio prazo 
= supervisão e gerentes, envolvendo um planejamento financeiro, planejamento de recursos humanos, 
planejamento de produção, planejamento de Marketing e assim por diante. 
Planejamento Operacional = estratégias e planos operacionais envolvendo cada tarefa ou operação = 
curto prazo = chão de fábrica. 
 
02. Resposta: B 
O Planejamento é a primeira das funções administrativas, fazer um planejamento é traçar um rumo 
metodológico para organização, em que se estabelecem objetivos e define de que forma (como fazer) 
serão alcançados. O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui 
na definição da visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos 
(metas), e da análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais 
amplo dos três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial 
que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização 
na relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável. 
 
03. Resposta: C 
Há três tipos de planejamento que, em conjunto, formam um todo dentro da empresa, assim 
satisfazendo todos os interessados. Devido ao fato de que o planejamento estratégico é de longo prazo 
e abrange toda a organização, possui menor flexibilidade do que os outros tipos de planejamento. 
Ressalta-se que este tipo de planejamento olha o todo da empresa e não apenas uma parte específica 
(não existe um foco específico em qualquer área), e é mais geral, abrangente, ou seja, não há 
detalhamento nele. Isto significa que também não há uma definição do que cada um deve fazer, de suas 
responsabilidades. O nível de detalhamento vai aumentando no planejamento tático, sendo ainda maior 
no operacional. 
 
04. Resposta: E 
As alternativas “a”, “b” e “c” correspondem a características do planejamento tático: preocupa-se em 
atingir os objetivos departamentais, abrange cada departamento ou unidade da organização e é projetado 
para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. Já a alternativa “d”, sobre “ter seus efeitos e 
consequências estendidos a vários anos à frente” tange ao planejamento estratégico. A única 
característica de nível operacional é “envolve cada atividade isoladamente, visa ao alcance de metas 
específicas”, metas que foram estabelecidas no planejamento tático. 
 
05. Resposta: C 
Segundo Chiavenato, o processo de planejamento envolve: definir os objetivos e prazos; verificar qual 
a situação atual em relação aos objetivos; desenvolver premissas quanto às situações futuras; analisar 
as alternativas de ação; escolher um curso de ação entre as várias alternativas; implementar o plano e 
avaliar os resultados. 
 
06. Resposta: E 
 
 
29 
 
O planejamento estratégico define as estratégias de longo prazo da empresa, contribui na definição da 
visão, missão e valores da organização. Também colabora com a concepção dos objetivos (metas), e da 
análise dos fatores internos e externos da companhia. O planejamento estratégico é o mais amplodos 
três e abrange toda a organização. No geral, podemos resumi-lo como um processo gerencial que 
 
 
07. Resposta: A 
As empresas, fornecedores, clientes, concorrentes e o público operam em um macroambiente de 
forças e tendências que formam oportunidades e impõem ameaças. A análise de mercado deve observar 
esses “fatores não controláveis”, monitorá-los para saber aos quais precisa reagir. No âmbito econômico, 
as empresas e os clientes são cada vez mais afetados por forças globais. 
A análise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidades e ameaças, sendo que 
oportunidade é uma condição no ambiente geral que ajuda a organização a antever um cenário e trabalhar 
para obter competitividade estratégica. 
 
08. Resposta: D 
A questão está se referindo à formulação do processo da estratégia, etapa em que são definidos os 
objetivos de onde a empresa quer chegar. São definidas a missão e visão da empresa. Para que estas 
sejam desenvolvidas, é necessário que exista a estratégica. Esta é desenvolvida em cada área da 
empresa para que os objetivos possam ser atingidos como um todo. Sendo assim, é necessário, 
primeiramente, ter o entendimento da estratégia organizacional ou do negócio. 
 
09. Resposta: E 
A integração vertical é o processo de agregação de dois ou mais elos de uma cadeia de valor. Na 
produção de um determinado produto, a integração vertical ocorre quando uma empresa passa a controlar 
operações à montante ou à jusante. Exemplo: quando uma empresa de distribuição passa a produzir os 
produtos que vende, está a integrar verticalmente as operações à montante. No setor petrolífero a 
integração vertical é frequente. Uma empresa que se dedique à extração do petróleo também faz muitas 
vezes a sua refinação e produz gasolina e outros combustíveis. Em alguns casos, a mesma empresa faz 
a venda a retalho de combustíveis através de postos de abastecimento e ainda o transporte dos mesmos. 
A integração vertical pode ocorrer por via de uma fusão ou aquisição. O objetivo da integração vertical é 
estratégico e pode justificar-se por uma série de razões: sinergias, controle das cadeias de distribuição 
ou proximidade ao mercado. 
 
10. Resposta: C 
O conceito organizacional de planejamento passou por profundas transformações e, atualmente, seu 
conceito é moderno e bem abrangente. Está dividido em 3 níveis: estratégico, tático e operacional. 
Também é certo que o planejamento, neste caso o estratégico, deve conferir à organização todo seu 
embasamento interno e externo para que ela possa delimitar, mesmo que sem muita certeza naquele 
momento, perspectivas de longo e curto prazo. 
 
11. Resposta: B 
Planejamento Tático é subordinado ao Estratégico. Como o texto da questão cita que foram criados 
programas, projetos e planos para a implementação da estratégia, isso quer dizer que o planejamento 
estratégico já existia e que foi utilizado outro nível de planejamento para a sua execução, o tático, já que 
é o que se subordina ao estratégico. 
 
12. Resposta: B 
Vamos ver aqui que: 
Alta Administração ou Estratégico (Diretoria) – representada pela presidência, vice-presidência e 
pela diretoria. Responde pelo direcionamento maior das operações e pelas operações da organização. É 
de sua responsabilidade o desenvolvimento de políticas, estratégias e estabelecer metas para a 
organização como um todo. Este nível da administração estabelece objetivos (que serão desmembrados 
em metas) e os repassam aos níveis hierárquicos mais baixos, até os níveis operacionais. 
Média administração ou Tático (Gerência) - é conhecida como gerência de departamento, ou 
gerência de setor. Ela é responsável pela direção e coordenação das atividades dos administradores de 
primeiro nível e outras pessoas não gerentes, como serventes, recepcionistas e assistentes 
administrativos. 
 
 
30 
 
possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na 
relação da empresa com o seu ambiente, que está cada vez mais competitivo, complexo e instável. 
O planejamento estratégico é um processo permanente e contínuo, sendo sempre voltado para o 
futuro. Ele visa à racionalidade das tomadas de decisão e à alocação dos recursos organizacionais da 
forma mais eficiente possível, o que acaba gerando mudanças e inovações na companhia. 
Administração Operacional (Supervisão) – representada pelos gerentes de vendas, chefes de seção 
ou supervisores de produção. É responsável diretamente pela produção de bens ou serviços, portanto 
coordena a execução das tarefas de todo pessoal operacional. 
 
13. Resposta: E 
A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no 
futuro e como deverá fazê-lo. Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa e que 
define os objetivos para o futuro desempenho organizacional, decidindo sobre os recursos e tarefas 
necessárias para alcançá-los adequadamente. Os objetivos são realizados após determinada a missão e 
a visão da organização 
Visão - A visão é a forma através da qual a empresa se vê no futuro; onde ela quer estar; como ela 
quer ser vista e reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Será através da visão que a empresa 
vislumbrará o lugar ou espaço que pretende ocupar no futuro e quais ações devem ser realizadas no 
presente para que isso ocorra. 
Missão - A missão organizacional representa a razão de existência da empresa. A missão da empresa 
envolve aspectos essenciais do negócio e tem como objetivo definir, precisamente, o que fazer (produtos 
ou serviços), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo 
sempre a primazia do negócio. 
 
14. Resposta: Certo 
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer planos e a direção 
a ser seguida pela organização visando à maior interação com o ambiente. 
 
 
2 Administração da Produção e Compras: Estratégia de Suprimento (Strategic 
Sourcing); 
 
 
O desenvolvimento da atividade de Compras/Suprimentos10 nas empresas compradoras atravessou 
diferentes estágios na direção de uma maior sofisticação do setor. 
O primeiro estágio foi caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo departamento 
responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nesta fase, os requisitantes internos 
realizavam quase todas as atividades associadas à negociação da obtenção, deixando para o setor de 
Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da transação, consistindo de emissão da ordem 
de compra, acompanhamento da entrega e escrituração de contratos cujas cláusulas eram previamente 
acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor. 
No segundo estágio, as aquisições passaram a ser conduzidas integralmente pelo departamento de 
Compras ou Suprimentos. As comunicações com os outros departamentos e usuários passaram a ser 
incentivadas para melhor entendimento das necessidades do cliente interno. Começa a surgir nesta fase 
a preocupação com redução de custos, tanto do comprador como do vendedor, propiciando iniciativas de 
enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das encomendas 
colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das 
necessidades de bens e serviços. 
O terceiro estágio é marcado pela maior participação do cliente interno nas aquisições realizadas, 
garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade fossem adequadamente 
considerados. Ainda nesta fase, o setor de Compras ou Suprimentos deu início à prática de suportar a 
estratégia competitiva da empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereciam 
fortalecimento na posição competitiva da empresa. 
No quarto e último estágio, procedeu-se a total integração de Compras ou Suprimentos com a 
estratégia competitiva da empresa, com a real caracterização do seu papel estratégico na organização. 
Compras passa a constituirparte de um esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular 
e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da empresa, além 
de, também junto com as outras funções, influenciar a formulação da estratégia da empresa numa relação 
recíproca. Em outras palavras, as atividades e estratégias definidas para a função Compras ou 
Suprimentos buscam suportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas 
dela. 
 
 
10 Ataíde Braga. http://www.ilos.com.br/web/strategic-sourcing-a-transformacao-estrategica-das-empresas-compradoras-parte-1/. 2010 
 
31 
 
http://www.ilos.com.br/web/strategic-sourcing-a-transformacao-estrategica-das-empresas-compradoras-parte-1/
O surgimento do strategic sourcing parece ter acontecido na segunda metade do terceiro estágio 
descrito acima e emergiu como mecanismo de implementação de conceitos estratégicos, pavimentando 
o caminho para o último estágio de desenvolvimento estrutural do setor de Compras/Suprimentos nas 
organizações. 
 
Definição do conceito de Strategic Sourcing 
 
Ainda não existe, na literatura que trata do assunto, uma convergência entre os autores sobre uma 
definição padronizada a respeito do que seria o strategic sourcing. As duas perspectivas apresentadas a 
seguir procuram preencher esta lacuna. 
Olhando para um lado mais simplista, podemos dizer que o strategic sourcing pode ser entendido como 
um processo estratégico de compras/suprimentos que tem por objetivo identificar os fornecedores que 
ofereçam os melhores benefícios à organização compradora e o estabelecimento de diferentes 
estratégias de relacionamento com estes fornecedores. 
Por outro lado, pode-se também dizer que o strategic sourcing é representado pela interação dos dois 
macroprocessos configurados na Figura seguinte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O lado direito da Figura indica que o sourcing possui uma interação grande com o mercado fornecedor 
e diz respeito a toda atividade que imprima inteligência ao processo de compras. Através do sourcing os 
grupos de estudo dos diversos itens avaliam o mercado fornecedor em profundidade, segmentam estes 
itens em categorias, estabelecem estratégias de compras, contribuem para a seleção dos seus 
fornecedores e estabelecem as características da gestão do relacionamento com os mesmos. 
Já o lado de procurement da Figura trata das questões tradicionais de Compras através do exercício 
de atividades diárias de coordenação das requisições recebidas dos clientes internos, elaboração e 
administração de contratos, acompanhamento dos pedidos colocados juntos aos fornecedores e do seu 
gerenciamento. 
Na prática, o strategic sourcing é a conjugação dos dois lados da figura, onde a inteligência do sourcing 
cria condições para um melhor desempenho das atividades de procurement. Esta configuração convida 
os executivos a deixar de pensar em termos do atendimento das necessidades imediatas da sua empresa 
e incentiva a condução das aquisições de bens e serviços sob uma perspectiva de longo prazo, 
considerando-se todos os fatores envolvidos nas decisões do negócio. Desse modo, diferentes opções 
são criadas e analisadas em uma perspectiva holística. 
 
 
Conceito de Compra 
 
É a função responsável pela obtenção do material no mercado fornecedor, interno ou externo, através 
da mais correta tradução das necessidades em termos de fornecedor / requisitante. É ainda, a unidade 
 
 
32 
 
 
Administração de Compras; 
organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o material certo, ao preço certo, 
na hora certa, na quantidade certa e da fonte certa. 
 
Administração de Compras 
 
Compreendendo os seus Objetivos 
Toda atividade realizada em uma empresa, seja ela industrial, comercial ou burocrática, necessita de 
matérias-primas, componentes, equipamentos e serviços para ser executada. 
Portanto, a administração de compras é um elemento essencial da área de materiais no alcance dos 
objetivos empresariais. Uma seção de compras tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou 
serviços, realizar o planejamento quantitativo e qualitativo, satisfazer as necessidades no momento certo 
com quantidades corretas, bem como verificar todo o montante comprado, providenciando o transporte, 
armazenamento e distribuição. 
Segundo Dias (1993), podemos concluir que os objetivos básicos de uma Seção de Compras seriam: 
a) obter um fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos programas de produção; 
b) coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a 
operacionalidade da empresa; 
c) comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de quantidade e qualidade 
definidos; 
d) procurar sempre, dentro de uma negociação justa e honesta, as melhores condições para empresa, 
principalmente em condições de pagamento. 
 
A necessidade de se comprar cada vez melhor é enfatizada por todos os empresários, juntamente com 
as necessidades de estocar em níveis adequados e de racionalizar o processo produtivo. 
Comprar bem é um dos meios que a empresa deve usar para reduzir custos. Existem certos 
mandamentos que definem como comprar bem e que incluem a verificação dos prazos, preços, qualidade 
e volume. 
Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo na medida do possível 
eventuais problemas que possam prejudicar a empresa no cumprimento de suas metas, é talvez o mais 
importante na época de escassez e altos preços. A seleção de fornecedores é considerada igualmente 
ponto-chave do processo de compras. 
A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalações e seus produtos, e 
isso é importante. O seu balanço deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e 
completo de fornecedores e com cotações de preços feitas semestralmente, muitos problemas serão 
evitados. 
Independentemente do porte da empresa, os princípios básicos da organização de compras 
constituem-se de normas fundamentais assim consideradas: 
a) Autoridade para compra; 
b) Registro de compra; 
c) Registro de preço; 
d) Registro de estoque e consumo; 
e) Registro de fornecedores; 
f) Arquivo e especificações; 
g) Arquivo de catálogos. 
 
Completando a organização, podemos incluir como atividade da seção de compras: 
a) Pesquisa dos fornecedores (ou pesquisa de preços): Nesse item envolverá o estudo de mercado 
e dos materiais, análise de custos, investigação das fontes de fornecimento e desenvolvimento de fontes 
de materiais alternativos; 
 
b) Aquisição: Ressaltando a importância da conferência de requisições, análise das cotações, decisão 
de compra, entrevista a vendedores, negociação de contratos e encomendas e acompanhamento do 
recebimento de materiais. 
c) Administração: Envolvendo as funções de manutenção de estoques mínimos, transferências de 
materiais, conferência sistemática para evitar excessos e obsolescência de estoque, cuidando de relações 
comerciais recíprocas, padronização, entre outras que for necessário. 
Segundo Dias (1993), a pesquisa é o elemento básico para a própria operação da seção de compras. 
A busca e a investigação estão vinculadas diretamente às atividades básicas de compras: a determinação 
 
 
33 
 
e o encontro da qualidade certa, a localização de uma fonte de suprimento, a seleção de um fornecedor 
adequado, o estabelecimento de padrões e análises de valores são exemplos de pesquisas. 
 
Gestão de compras de recursos materiais11 
 
A gestão de compras é muito importante, pois pode criar vantagens competitivas. Comprar significa 
procurar e providenciar a entrega de materiais, suprimentos e máquinas, dentro da qualidade especificada 
e no prazo pedido a um preço justo, para a manutenção, a expansão e o funcionamento da empresa. 
A função compras “assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do 
volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cadavez para trás a visão 
preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro 
de lucros”. 
Como a função compras exerce uma grande influência sobre os lucros da organização, a 
responsabilidade de comprador consiste em comprar materiais com qualidade correta, na quantidade 
certa, no instante certo e ao preço correto, da fonte certa, para entrega no local correto. Dessa forma, a 
compra tem em vista responder às necessidades da empresa, para esta obter lucros. Por esse motivo, 
os materiais comprados têm enorme impacto nos lucros das empresas mesmo nas manufatureiras 
automatizadas, conferindo à atividade de compras uma importância crescente. 
Os materiais adquiridos devem ser compatíveis com as necessidades de produção e da 
competitividade, considerando o papel que estes exercem no custo total da produção. 
Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, componentes, equipamentos e serviços 
que possa operar. Em todo sistema empresarial, para se manter um volume de vendas, um perfil 
competitivo no mercado e, consequentemente, gerar lucros satisfatórios, a minimização de custos deve 
ser perseguida e alcançada, principalmente os que se referem aos materiais utilizados, já que 
representam uma parcela por demais considerável na estrutura de custo total. 
Para as organizações não manufatureiras a administração de compras exerce uma grande importância 
no controle financeiro, considerando que “os órgãos públicos estão cada vez mais trabalhando com 
menos dinheiro, o que significa esforços extenuantes para reduzir custos por meio de compras mais 
eficazes [...] a tarefa do executivo responsável por esses serviços é atender às demandas exigidas dentro 
das restrições orçamentárias”. 
Desse modo, é importante que o gestor da área de compras desempenhe a sua função consciente de 
que faz parte do sistema empresa e das elevadas somas envolvidas no investimento em bens públicos, 
de modo a dar uma resposta positiva ao público consumidor dos serviços. A função compras ou 
suprimentos para uma organização de prestação de serviços tem a missão de proporcionar ao cliente 
final a garantia de que este receberá o produto final de acordo com as suas expectativas. 
Na Administração Pública, a Administração de Recursos Materiais pode ser definida como um conjunto 
de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir 
as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições. 
Tais atividades abrangem a aquisição, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o registro, o 
fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques, 
etc. Visam gerenciar de maneira eficaz os recursos do processo produtivo, indo além de um simples 
controle de estoques, envolvendo um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam 
ser bem geridos para evitar desperdícios. 
Por isso, para um desempenho adequado e eficiente do gestor de compras é necessário que se 
perceba que este exerce uma ligação vital entre a empresa e os fornecedores. Para os gestores de 
compras realizarem suas atividades de maneira eficaz “precisam compreender em detalhe tanto as 
necessidades de todos os processos da empresa que estão servindo, como as capacitações dos 
fornecedores [...] que potencialmente podem fornecer produtos e serviços para a organização”. 
(...) o departamento de compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos 
estratégicos da empresa [...] a missão do departamento de compras é perceber as prioridades 
competitivas necessárias para cada produto/serviço importante (baixos custos de produção, entregas 
rápidas e no tempo certo, produtos/serviços de alta qualidade e flexibilidade) e desenvolver planos de 
compras para cada produto/serviço importante que sejam coerentes com as estratégias de operações. 
Desta visão, entende-se que a função compras deve ser manejada de forma a manter os estoques 
equilibrados para responder às necessidades da empresa. À área de compras também compete o cuidado 
 
11 TCHAMO, Joaquim Eugênio. Administração de Bens Materiais e Patrimoniais na Universidade Pedagógica de Maputo (Moçambique) – Um Estudo de Caso / 
Joaquim Eugênio Tchamo – Piracicaba, São Paulo, 2007. 
Cláudia de Oliveira; Juliana Jeronymo Jorvino. COMPRAS: NEGOCIAÇÃO, ESTRATÉGIA, REDUÇÃO DE CUSTOS SÃO ELEMENTOS PARA AGREGAR EM 
SUA EMPRESA? 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Uma abordagem logística. 4a edição. São Paulo: Editora Atlas S. A. 1993. 
 
34 
 
com os níveis de estoque da empresa, pois, embora altos níveis de estoque possam significar poucos 
problemas com a produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção - despesas com o 
espaço ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e controles 
Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe em um limiar 
arriscado, no qual qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando a produção. 
 
Neste sentido, e com vista a responder ao controle de estoques na organização, a função compras 
deve ter diversos cuidados visando alcançar as seguintes metas/objetivos fundamentais. 
a) permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção; 
b) coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e adequado cumprimento dos 
programas; 
c) comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificações predeterminadas 
em qualidade, prazos e preços; 
d) evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avaliação e percepção do mercado; 
e) permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas e credibilidade; 
f) manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa. 
 
Slack et al. (1997) define cinco objetivos, também denominados “os cinco corretos de 
compras”: 
- Comprar ao preço correto 
- Acertar entrega para o momento correto 
- Garantir produtos e serviços na qualidade correta 
- Garantir produtos e serviços na quantidade correta 
- Garantir o fornecedor correto. 
 
Organização do setor de compras 
 
O setor de compras deve se organizar de modo a atender aos cinco corretos de compras: 
A complexidade da função de compras e de sua estruturação é proporcional ao tamanho da empresa. 
O seu gestor responde por deveres administrativos e executivos, por isso “é responsável pelo perfeito 
relacionamento com as empresas fornecedoras e com as exigências operacionais dos demais 
departamentos da organização”. 
 
Atividade Especificações 
 
 
Informação Básica 
Controle e registro de fornecedores 
Controle e registro de compras 
Controle e registro de preços 
Controle e registro de especificações 
Controle e registro de estoques 
Controle e registro de consumo 
Controle e registro de catálogos 
Controle e registro econômicos 
 
 
Pesquisa de Suprimento 
Estudo de mercado 
Especificações de materiais 
Análise de custos 
Análise financeira 
Desenvolvimento de novos fornecedores 
Desenvolvimento de novos materiais 
Qualificação de fornecedores 
 
 
Administração de Materiais 
Garantir atendimento das requisições 
Manutenção de estoques 
Evitar excesso de estoques 
Melhorar giro de estoques 
Garantir transferência de materiais 
Padronizar embalagens 
Elaborar relatórios 
 
 
 
 
35 
 
 
 
 
Sistema de Aquisição 
Negociar contratos 
Efetivar as compras 
Analisar cotações 
Analisar requisições 
Analisar condições de contratos 
Verificar recebimento de materiais 
Conferir fatura de compra 
Contatar vendedores 
Negociar redução e preços 
Relacionamento interdepartamental 
 
Ações Diversas 
Dispor de materiais obsoletos 
Projeções de custos 
Comparações de materiais 
Manter relações comercias de confiabilidade 
Atividades Partilhadas com outros setores 
Padronização 
Normatização 
Projetos de Produção 
Controle de estoques 
Testes de novos produtos 
Diretrizesde reciprocidade 
Especificação de fornecedores 
Definir em comprar ou fabricar 
Contatar seguros e sistemas de transportes 
Fonte: Adaptado in POZO, 2001, Pp. 142-144 
 
Para o efeito, no desenvolvimento das suas funções, o gestor de compras deve ter em conta que a 
sua atividade requer o desenvolvimento da pesquisa do mercado, como uma das atividades básicas, pois, 
a busca e a investigação estão vinculadas diretamente às atividades básicas de compras: a determinação 
e o encontro da qualidade certa, a localização de uma fonte de suprimento, a seleção de um fornecedor 
adequado, o estudo para determinar se o produto deve ser fabricado ou comprado, o estabelecimento de 
padrões e análises de valores são exemplos de pesquisa. 
 
Relações entre o Setor de Compras e os Outros Setores 
 
Administração de Vendas: A área de vendas envia o pedido para este setor, que mantém contato 
constante e direto com os clientes, informando a situação dos pedidos. 
 
Planejamento e Controle da Produção: Planejamento do sistema produtivo mediante informações 
de administração de vendas e programação das necessidades baseando-se nos inventários. 
 
Materiais: É a área que administra os materiais na organização e informa a situação dos estoques e 
os recebimentos dos pedidos de compras em andamento. 
 
Transportes: Situação dos fretes e posicionamento dos materiais em trânsito, negociação de redução 
de custos, recebimentos e distribuição e, principalmente, a otimização das entregas aos clientes. 
 
Produção: Atendimento às necessidades de programa de produção, materiais auxiliares necessários, 
relacionamento de benefícios comuns e globais da empresa. É o setor que produz a necessidade do 
mercado. 
 
Qualidade: Definições dos parâmetros de qualidade e performance dos materiais comprados e 
confirmação destas especificações. Desenvolver conjuntamente novos fornecedores e avaliar 
periodicamente os atuais. 
 
Finanças: Avaliação das condições econômicas e contábeis dos contratos e das compras. Elaboração 
de informes contábeis para análise de estoques, compras, prazos e rentabilidade dos produtos envolvidos 
nas transações de compras e vendas. 
 
 
36 
 
A pesquisa que ocorre no setor de compras tem em vista suprir com informações e orientações aos 
outros setores interessados, sendo este campo dividido em áreas distintas, das quais se pode destacar: 
estudos dos materiais, análises econômica, de fornecedores, do custo e do preço, das embalagens e 
transporte e a análise administrativa. Além destes estudos, deve se ter em conta que o sistema de 
compras gera informações úteis para outros setores e estes também o fazem de forma recíproca. 
 
O outro problema inerente à função compra é a decisão de comprar ou alugar um bem patrimonial, 
como veículo, avião, edifício ou equipamento. Uma das modalidades mais frequentes é o leasing, que 
geralmente está ligado a um banco, em que “o cliente (arrendatário) escolhe o bem, a empresa de leasing 
(arrendador) adquire o bem escolhido junto ao fornecedor e o aluga ao cliente. Dependendo da forma do 
contrato, o cliente, no encerramento do prazo contratual, poderá exercer o direito de compra do bem em 
pauta”. 
 
Gestão de compras de recursos patrimoniais12 
 
Os recursos patrimoniais - ou ativo imobilizado – se constituem em elementos que são primordiais para 
as operações tanto de uma organização produtora de bens como a de prestação de serviços, e são 
determinantes para o sucesso operacional da organização; merecem, portanto, uma atenção especial. 
 
Os recursos patrimoniais devem: 
- Ter natureza relativamente permanente; 
- Ser utilizado na operação do negócio; 
- Não ser destinado à venda. 
 
Nesse contexto - diferente das mercadorias, materiais de produção ou suprimentos - os bens de capital 
não são comprados para as necessidades correntes, para uso em curto prazo, mas para exigências em 
longo prazo, para serem utilizados na produção de bens ou serviços. Como regra geral, os bens de 
capital têm vida útil muito superior a um ano. 
Após a implantação de uma instalação ou da montagem de equipamento é necessário administrá-lo 
da melhor forma possível, pois são fatores de produção e, portanto, devem contribuir para o resultado 
operacional da empresa. Ou seja, verificar se estão sendo operados de forma econômica e se a sua 
manutenção está sendo realizada de acordo com as recomendações. 
Esta análise permite visualizar se os equipamentos ou instalações já atingiram o limite da sua vida 
econômica, se há necessidade de substituí-los por outros e, ao mesmo tempo, ver até que ponto a 
manutenção preventiva é eficiente na redução dos custos com as paradas do equipamento, porque é 
necessário ter-se em conta que a gestão operacional dos imobilizados tem como foco central a verificação 
periódica da capacidade de geração de serviços dos Ativos Fixos e dos custos reais de operá-los. Esta 
verificação se dá em termos de comparação com os serviços e custos esperados pelo equipamento, 
mensurados quando da decisão inicial de investir nele. 
Por esse motivo que as organizações, em face de suas complexidades e tamanho, transacionam 
constantemente seus recursos patrimoniais, ora adquirindo, ora vendendo, ou trocando-os. Além disso, 
com a constante evolução dos equipamentos aliada à robótica, as organizações precisam estar em 
constante alerta quanto à modernização de seus equipamentos para não perderem para a concorrência. 
Tendo-se em conta a especificidade de cada organização, é necessário se fazer a distinção do que são 
bens patrimoniais, porque o que é imobilizado para uma organização pode não ser para outra, 
dependendo da área em que cada uma opera. É nesta ótica que Francischini e Gurgel fazem algumas 
distinções: 
- Terrenos e edifícios de uma empresa imobiliária não são ativos imobilizados, pois se destinam à 
venda; 
- Veículos são considerados ativos imobilizados em uma empresa de transporte, mas não para a 
indústria automobilística, pois se destinam à venda; 
- As máquinas e as prensas de uma montadora são consideradas ativo imobilizado, não o sendo, 
porém, para os fornecedores desse tipo de equipamento. 
A aquisição dos bens patrimoniais é um processo complexo e precisa de um bom planejamento para 
poder responder às necessidades do projeto. Para a aquisição dos bens patrimoniais, há a necessidade 
 
12 ADMINISTRAÇÃO DE BENS MATERIAIS E PATRIMONIAIS NA UNIVERSIDADE PEDAGÓGICA DE MAPUTO (MOÇAMBIQUE) – UM ESTUDO DE CASO. 
Disponível em: https://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/2006/GAQJKEYBITJS.pdf 
Renato Fenili. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais para concursos. 3ª Edição. Editora Método, 2014. 
 
 
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http://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/2006/GAQJKEYBITJS.pdf
http://www.unimep.br/phpg/bibdig/pdfs/2006/GAQJKEYBITJS.pdf
de elaboração de um planejamento em que estejam envolvidas todas as necessidades, de acordo com a 
capacidade financeira da empresa. 
Por esse motivo, em geral pode conhecer duas etapas, sendo a primeira durante a implantação do 
projeto inicial do negócio e a segunda quando a empresa é ampliada ou há troca de recursos. 
A primeira etapa é elaborada em um projeto amplo, que envolve todas as necessidades iniciais da 
empresa e os bens são adquiridos em uma só vez ou dentro de um planejamento financeiro para que, em 
determinado período, a empresa tenha todos os recursos patrimoniais necessários para iniciar sua 
operação. A etapa que se refere à ampliação ou substituição sempre deverá estar subordinada a um 
planejamento estratégico e fundamentada em uma projeção de retorno de investimento para sua 
aprovação e garantia de sucesso. 
 
Perfil do comprador: a habilidade da equipe de compras 
 
Atualmente o comprador é um elemento experiente e a função é tida e reconhecida como uma das 
mais importantes em uma empresa. 
Segundo informações da CBO – Classificação Brasileira de Ocupações - Compradores, ou 
profissionais de Compras, são aqueles que executam o processo de cotação e comprade produtos, 
matérias-primas e equipamentos. Esses profissionais acompanham o fluxo de entregas, desenvolvem 
fornecedores, supervisionam equipes e processos de compras, fazem relatórios e executam o papel de 
interlocutor entre requisitantes e fornecedores. 
Para tanto, precisa-se que o profissional desta área tenha um conjunto de conhecimentos e habilidades 
para que possa administrar suas atribuições com êxito. O padrão atual exige que o comprador tenha 
ótimas qualificações e esteja preparado para usá-las em todas as ocasiões (DIAS, 1995). 
Conforme Heinritz e Farrell (1994) para as posições na linha das Compras, os requisitos necessários 
de um profissional desse setor são a integridade, habilidade de tratar com outras pessoas, desenvoltura, 
iniciativa e conhecimento, além de uma boa base de instrução, de preferência um grau universitário. 
Também se faz necessário que as pessoas que trabalham nesta área estejam muito bem informadas e 
atualizadas, e também tenham habilidades interpessoais, tais como poder de negociação, facilidade de 
trabalhar em equipe, boa comunicação e capacidade de gestão de conflitos. 
Para conduzir eficazmente suas compras, deve demonstrar conhecimentos amplos das características 
dos produtos, dos processos e das fases de fabricação dos itens comprados. Deve estar preparado para 
discutir em igual nível de conhecimento com os fornecedores. 
Outra característica do bom comprador é estar perfeitamente identificado com a política e os padrões 
de ética definidos pela empresa, como, por exemplo, a manutenção do sigilo nas negociações que 
envolvam mais de um fornecedor ou até mesmo quando um só está envolvido. As concorrências, as 
discussões de preços e a finalização da compra devem ser orientadas pelos mais elevados níveis. 
O objetivo é obter dos fornecedores negócios honestos e compensadores, sem que pairem dúvidas 
quanto à dignidade daqueles que o conduziam. 
Compradores com boa qualificação profissional fornecem às empresas condições de fazer bons 
negócios; daí vem a maior responsabilidade, constituindo o comprador uma força vital, que faz parte da 
própria vida da empresa, pois o objetivo é comprar bem e eficientemente. 
 
A negociação do comprador 
Saber negociar é uma das habilidades mais exigidas de um comprador. Negociação não é uma disputa 
em que uma das partes ganha e a outra tem prejuízo. Podemos afirmar que houve uma boa negociação 
quando ambas as partes saem ganhando. 
A confiança presente no relacionamento dos negociadores é um fator facilitador nesse processo. 
Gerar confiança é muito importante e existem alguns procedimentos que devem ser evitados, como a 
impessoalidade, julgamentos morais, preocupação com punições e prêmios, concentrar-se nas limitações 
das pessoas, utilizar de terminologias de medo ou risco e o próprio modo de se expressar. 
Um bom negociador deverá ver a negociação como um processo contínuo e usar da colaboração 
para proporcionar um clima agradável, propício para solução de problemas e não tentar convencer o seu 
oponente de que o ponto de vista dele está errado e deve ser mudado. 
 
Relacionamento comprador / fornecedor 
De acordo com Dias (1993), uma das grandes dificuldades encontradas pelo departamento de compras 
em relação ao fornecedor é a consulta não correspondida. 
 
 
 
38 
 
Ocorrem diversos motivos que levam um comprador a não receber propostas de fornecedores 
consultados, sendo os principais: desinteresse no fornecimento, preço muito elevado, dificuldades no 
relacionamento ou na comunicação, ou ainda, cotações com fornecedores inadequados e ineficientes. 
Um dos documentos primordiais do Departamento de Compras é o cadastro de fornecedores e 
materiais, para que exista condições de escolha do fornecedor ou prováveis fornecedores de determinado 
material. 
Através desse cadastro é que se realizará a seleção dos fornecedores que atendam às quatro 
condições básicas de uma boa compra: preço, prazo, qualidade e condições de pagamento. Por isso, 
para se obter um cadastro de fornecedores eficiente, que atenda às suas necessidades, deve-se elaborar 
formas de verificar e acompanhar o desempenho desses fornecedores. Uma das forma de realizar sua 
atividade é manter as informações sobre fornecedores e mercadorias atualizadas, retirando e 
acrescentando informações continuamente, monitorando suas respostas, e realizando um trabalho de 
compararão das consultas efetuadas com as propostas obtidas. 
 
Seleção de Fornecedores 
 
A escolha de um fornecedor é uma das atividades fundamentais e prerrogativa exclusiva de compras. 
O bom fornecedor é quem vai garantir que todas aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra, 
sejam cumpridas. 
Deve o comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o número de fornecedores em potencial 
a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor negócio foi executado em 
benefício da empresa. O número limitado de fornecedores a serem consultados, constitui uma limitação 
das atividades de compras. 
 
O processo de seleção das fontes de fornecimento não se restringe a uma única ocasião, ou seja, 
quando e necessária a aquisição de determinado material. 
 
A atividade deve ser exercida de forma permanente e contínua, através de várias etapas, entre as 
quais selecionamos as seguintes: 
 
Etapa 1 - Levantamento E Pesquisa De Mercado 
Estabelecida a necessidade da aquisição para determinado material, e necessário levantar e pesquisar 
fornecedores em potencial. 
O levantamento poderá ser realizado através dos seguintes instrumentos: 
- Cadastro de Fornecedores do órgão de Compras; 
- Edital de Convocação; 
- Guias Comerciais e Industriais; 
- Catálogos de Fornecedores; 
- Revistas especializadas; 
- Catálogos Telefônicos; 
- Associações Profissionais e Sindicatos Industriais. 
 
Etapa 2 - Análise E Classificação 
Compreende a análise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classificação quanto aos 
tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminação daqueles fornecedores que não satisfizerem as 
exigências da empresa. 
 
Etapa 3 - Avaliação De Desempenho 
Esta etapa é efetuada pós cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do fornecedor quanto ao 
cumprimento do contratado, servindo não raras vezes como elemento de eliminação das empresas 
fornecedoras. 
 
Cadastro De Fornecedores 
 
Um dos documentos primordiais do Departamento de Compras é o cadastro de fornecedores e 
materiais, para que exista condições de escolha do fornecedor ou prováveis fornecedores de determinado 
material. 
Por meio desse cadastro é que se realizará a seleção dos fornecedores que atendam às quatro 
condições básicas de uma boa compra: preço, prazo, qualidade e condições de pagamento. Por isso, 
 
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para se obter um cadastro de fornecedores eficiente, que atenda às suas necessidades, deve-se elaborar 
formas de verificar e acompanhar o desempenho desses fornecedores. 
Uma das forma de realizar sua atividade é manter as informações sobre fornecedores e mercadorias 
atualizadas, retirando e acrescentando informações continuamente, monitorando suas respostas, e 
realizando um trabalho de compararão das consultas efetuadas com as propostas obtidas. 
A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instalações e seus produtos, e 
isso é importante. O seu balanço deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e 
completo de fornecedores e com cotações de preços feitas semestralmente, muitos problemas serão 
evitados. 
É possível desenvolver um controle eletrônico para cadastro de fornecedores, no qual devem constar 
itens básicos e outros específicos, de acordo com as necessidades do negócio. 
 
Tipos ou modalidades de compras 
 
Toda e qualquer ação de compra é precedida por um desejo de consumir algo ou investir. 
Didaticamente, há autores que dividem as compras de acordo com seus tipos, ou modalidades. Não 
se tratam de modalidades de licitação, mas sim da "categoria", em que é possívelclassificar uma 
determinada requisição de compras recebida pelo órgão responsável por executá-la. 
O quadro a seguir sintetiza as principais modalidades de compras: 
 
MODALIDADES DE COMPRAS 
De acordo com o item comprado 
Compra para 
investimento 
Aquisição de bens patrimoniais (equipamentos, instalações etc.), que irão 
compor o ativo imobilizado da empresa. 
Compra para 
consumo 
Aquisição de matérias-primas e produtos intermediários (= materiais 
produtivos) ou materiais auxiliares (= materiais improdutivos). 
De acordo com o local de origem do fornecedor 
Compra local O fornecedor é do mesmo país do comprador. 
Compra por 
importação 
Comprador e fornecedor são de países distintos. Nesse caso, há maior 
exigência burocrática. 
 
MODALIDADES DE COMPRAS 
De acordo com a formalização das compras 
 
Compras formais 
São compras que exigem documentos que comprovem a instrução 
do processo de compra (orçamentos, editais, notas fiscais, contratos 
etc.) 
 
 
Compras informais 
São compras de pequeno valor, que dispensam maiores trâmites 
burocráticos. 
No setor público, há exigência de menor formalidade nas compras 
por suprimento de fundos, dado seu baixo vulto (valor). No entanto, 
não há de se falar em informalidade em órgãos públicos. 
De acordo com a necessidade de entrega do item 
 
Compras antecipadas 
São compras que antecedem a necessidade efetiva de consumo, 
cujos itens irão compor o estoque da organização. 
Essas compras carecem de planejamento prévio do gestor de 
estoques. 
 
 
 
 
40 
 
Compras parceladas 
(ou contratadas) 
São compras formalizadas por meio de contratos que preveem a 
entrega dos itens de material parcelada mente, ou em determinada 
época desejada. 
 
Compras emergenciais 
São compras urgentes, originárias de uma necessidade não prevista 
com a devida antecedência. São prejudiciais à empresa, dado que o 
caráter de emergência reduz o poder de negociação com o fornecedor 
(há menos tempo para fazer a pesquisa de mercado, por exemplo). 
De acordo com o ineditismo ou a recorrência da compra 
 
Compra nova 
São compras inéditas, não realizadas anteriormente pela 
organização. Quanto maior o custo/risco e menor as informações 
disponíveis no mercado, maior o tempo inerente à tomada de decisão 
da compra. 
 
Recompra direta 
São compras rotineiras, realizadas usualmente pela organização, 
nas quais as variáveis envolvidas são conhecidas, e que a avaliação 
de alternativas é considerada desnecessária. 
 
 
Recompra modificada 
São compras rotineiras, mas que sofrem alterações nas 
especificações, nos termos de compra, nos potenciais fornecedores ou 
em qualquer outra variável envolvida, o que exige uma reavaliação da 
situação, e nova tomada de decisão. Pode ser simples (poucas 
variáveis envolvidas) ou complexa. 
Fonte: Renato Fenili, 2014. 
 
Sequência Lógica De Compras - Etapas Do Processo 
 
Para se comprar bem é preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as quais irão compor a 
lógica de toda e qualquer compra: 
 
O que comprar? 
R. – Especificação / Descrição do Material 
 
Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou não ser apoiado por áreas técnicas 
ou mesmo compra para especificar o material. Antes de se iniciar uma especificação, é importante ter em 
mente, de forma clara: O QUÊ se quer comprar, PARA QUE servirá esse produto e QUEM fará uso dele; 
Depois de definido o produto, sua utilidade e o usuário, o segundo passo é procurar conhecer bem o 
produto. 
 
a) Custo-benefício - Conhecido bem o produto, atinge-se a fase mais difícil da especificação: a melhor 
relação custo-benefício. Uma boa especificação não deve prever apenas as características dos materiais 
e o custo da compra, mas deve ser também uma forma de fazer com que o dinheiro gasto na compra 
renda mais. Essa difícil tarefa de estabelecer critérios na especificação capazes de favorecer a qualidade 
e o uso adequado do produto - sem, no entanto, encarecê-lo ou suprimir características julgadas 
supérfluas - é a aplicação prática da RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO. Nem sempre o mais barato é ruim, 
como também nem sempre o mais caro é o melhor. 
 
b) Utilização - Quem especifica deve conhecer como se utiliza o produto que será comprado. Ajudado 
pelos usuários finais e pelos responsáveis pelo recebimento, o "especificador " fará constar da 
especificação as qualidades necessárias para correta utilização e os defeitos que, se presentes, causarão 
a recusa do produto. Não é possível fazer uma boa especificação sem se manter contato com os outros 
setores de compras. 
 
Quanto e Quando comprar? 
R.- É função direta da expectativa de consumo, disponibilidade financeira, capacidade de 
armazenamento e prazo de entrega. 
A maior parte das variáveis acima deve ser determinada pelo órgão de material ou suprimento no setor 
denominado gestão de estoques. 
 
 
41 
 
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo orçamento financeiro da Empresa. A 
capacidade de armazenamento é limitada pela própria condição física da Empresa. 
 
Onde comprar? 
R.- Cadastro de Fornecedores. 
 
É de responsabilidade do órgão de compras criar e manter um cadastro confiável (qualitativamente) e 
numericamente adequado (quantitativa). Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve 
figurar o usuário de material ou equipamentos e logicamente os próprios compradores. 
 
Como comprar? 
R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa. 
 
Estas Normas deverão retratar praticamente a política de compras na qual se fundamenta a Empresa. 
Originadas e definidas pela cúpula Administrativa deverão mostrar entre outras, competência para 
comprar, contratação de serviços, tipos de compras, fórmulas para reajustes de preços, formulários e 
rotinas de compras, etc. 
 
Outros Fatores 
Além das respostas as perguntas básicas o comprador deve procurar, através da sua experiência e 
conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influência mais, a fim de que possa ponderar 
melhor o seu julgamento. 
Os fatores de maior influência na compra são: Preço; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; 
Assistência Técnica. 
 
Centralização das compras 
 
Em quase todas as empresas mantém-se um departamento separado para compras. A razão que as 
leve a proceder assim diz respeito a custos e padronização, assim sendo, somente alguns materiais são 
delegados a aquisição, e estes são aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos, para a 
empresa, e que por essa razão não sofrem maiores controles. 
 
A empresa que atua em diversos locais distintos não necessariamente deve centralizar compras em 
um único local, neste caso procede-se uma análise e se a mesma for favorável deve-se regionalizar as 
compras visando um atendimento mais rápido e um custo menor de transporte. 
 
O quadro abaixo apresenta as principais vantagens dessas duas estruturas: 
 
VANTAGENS DAS ESTRUTURAS DE COMPRAS 
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO 
• Obtenção de maior economia de escala. 
• Possibilita melhor controle global do 
processo de compras e dos estoques. 
• Reduz o custo de pedido (menor número 
de pedidos e redução do quadro de pessoal). 
• Evita a disparidade de preços de aquisição 
de um mesmo material por distintos 
compradores (o que poderia suscitar uma 
competição danosa entre eles). 
• Resposta mais rápida e ágil às solicitações 
de compra. 
• Maior flexibilidade na negociação com 
fornecedores regionais. 
• Maior autonomia funcional das unidades 
administrativas-regionais. 
Fonte: Renato Fenili, 2014 
 
Cotação (Pesquisa) De Preços 
 
O departamento de compras com base nas solicitações de mercadorias efetua a cotação dos produtos 
requisitados. 
 
 
42 
 
Após efetuadas as cotações o órgão competente analisa qual a proposta mais vantajosa levando em 
consideração os seguintes itens: 
a) prazo de pagamento; 
b) valor das parcelas; 
 
Para análise, utilizamos a seguinte fórmula: 
 
VA = VF 
(n + i) 
VA = Valor atual do produtoVF = Valor futuro do produto 
i = Taxa de juros 
n = prazo de pagamento 
 
O Pedido De Compra 
Após término da fase de cotação de preços dos materiais e análise da melhor proposta para 
fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a empresa escolhida. Esse pedido 
deverá ter com clareza a descrição do material a ser comprado, bem como as descrições técnicas, para 
que não ocorram as frequentes dúvidas que comumente acontecem. 
Preferencialmente o pedido deverá ser emitido em 3 vias, sendo a 1ª e 2ª vias enviadas ao fornecedor, 
o qual colocará ciente na 2ª via e a devolverá, que passará a ter força de contrato, funcionando como um 
“instrumento particular de compromisso de compra e venda”. A 3ª via funciona como follow up do pedido. 
 
Questões 
 
01. (ANATEL - Técnico Administrativo - CESPE) No que se refere a compras de recursos materiais, 
julgue os itens subsecutivos. 
 
É desnecessária aos profissionais que atuam na área de compras a aquisição de conhecimentos 
amplos das características dos produtos, ou das fases de fabricação dos itens comprados. 
 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (Petrobras - Técnico de Administração e Controle - CESGRANRIO) A área de compras tem um 
papel importante na lucratividade da empresa porque 
(A) realiza a aquisição de matéria-prima de acordo com o agendamento estabelecido pelo fornecedor 
(B) maximiza as compras e a capacidade de armazenamento da empresa, reduzindo a demanda de 
fornecedores 
(C) mantém inventários para avaliação das quantidades e conservação dos materiais estocados na 
empresa 
(D) define a catalogação e especificação dos materiais que compõem o estoque para alimentar a 
produção 
(E) seleciona os fornecedores de acordo com as necessidades da empresa em termos materiais e 
financeiros. 
 
03. (Prefeitura de Caieiras/SP - Assistente de Patrimônio e Estoque - VUNESP) O conceito da 
Administração de materiais, no sistema de Gestão de Patrimônio e Estoque na Administração Pública, é 
(A) um conjunto de ações destinadas a assegurar a aquisição, os registros e controles das atividades 
relacionadas com o emprego, a movimentação e a destinação dos diversos materiais. 
(B) a designação genérica de equipamentos, componentes, sobressalentes, acessórios, matérias- 
-primas e outros itens empregados ou passíveis de empregos nas atividades dos órgãos, autarquias e 
fundações do Poder Executivo. 
(C) um controle exercido pelo cidadão e associações representativas da comunidade, mediante amplo 
e irrestrito exercício do direito de petição perante qualquer órgão do poder e entidade da Administração 
pública 
(D) o processo pelo qual se obtém ou se consegue um material ou bem, seja de natureza industrial, 
comercial ou prestação de serviços. 
(E) a atividade ou função administrativa que compreende trocar dinheiro por mercadoria. 
 
 
43 
 
04. (Petrobras - Técnico de Administração e Controle Júnior - CESGRANRIO) A função de 
compras de uma empresa tem grande importância para a administração, em especial para a 
administração pública. São objetivos típicos da função de compras, EXCETO o de 
(A) obter serviços e mercadorias na quantidade e qualidade necessárias. 
(B) obter serviços e mercadorias ao menor custo possível. 
(C) garantir a entrega do produto ou serviço por parte do fornecedor. 
(D) garantir a armazenagem correta dos produtos. 
(E) desenvolver novos fornecedores. 
 
05. (UFF - Assistente de Administração - COSEAC) Nos termos de J. R. Tony Arnold, obter 
mercadorias e serviços na quantidade e com a qualidade necessárias, garantir o melhor serviço possível 
e pronta-entrega por parte do fornecedor e desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e 
desenvolver fornecedores potenciais são objetivos da função de: 
(A) relações públicas. 
(B) estoques. 
(C) inventário. 
(D) compras. 
(E) recursos humanos. 
 
06. (Prefeitura de Rio Branco/AC - Administrador - IBADE) No contexto da administração de 
materiais, o elemento de interface entre o sistema empresarial e o ambiente externo, que lhe fornece as 
entradas e os insumos, é órgão de: 
(A) vendas. 
(B) logística. 
(C) controle. 
(D) compras. 
(E) produção. 
 
Gabarito 
 
01.Errado / 02.E / 03.A / 04.D / 05.D / 06.D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: Errado. 
Os profissionais que atuam na área de compras devem comprar para entregar no momento correto, 
na quantidade correta e na qualidade correta. O que implica em conhecer as características dos produtos 
ou das fases de fabricação dos itens comprados. 
 
02. Resposta: E. 
Sabemos que muitas empresas buscam obter vantagens competitivas ao gerenciarem suas compras. 
Por isso é indispensável selecionar os fornecedores de acordo com as necessidades da empresa em 
termos materiais e financeiros. 
 
03. Resposta: A. 
Na Administração Pública, a Administração de Recursos Materiais pode ser definida como um conjunto 
de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir 
as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho normal das respectivas atribuições. 
Tais atividades abrangem aquisição, recebimento, armazenagem dos materiais, registro, fornecimento 
dos mesmos aos órgãos requisitantes, até as operações gerais de controle de estoques, etc. Visa 
gerenciar de maneira eficaz os recursos do processo produtivo, indo além de um simples controle de 
estoques, envolvendo um vasto campo de relações que são interdependentes e que precisam ser bem 
geridas para evitar desperdícios. 
 
04. Resposta: D 
De fato, a armazenagem dos produtos não faz parte do setor de compras de uma empresa. Existem 
departamentos específicos responsáveis por esse serviço (almoxarifado, por exemplo). Todos os demais 
são de responsabilidade do setor de compras. 
 
 
44 
 
05. Resposta: D 
Esta é a descrição do objetivo primordial do setor de compras conforme visto anteriormente. Os 
objetivos básicos de uma Seção de Compras: 
a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção. 
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que afete a 
operacionalidade da empresa. 
c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantidade e 
qualidade definidos. 
d) Procurar sempre - dentro de uma negociação justa e honesta - as melhores condições para a 
empresa, principalmente em condições de pagamento. 
 
06. Resposta: D 
Entre os principais objetivos da função de compras temos o de garantir um fluxo contínuo de materiais, 
serviços e informações que atenda às necessidades gerais da empresa de modo a reduzir custos na 
cadeia de suprimentos e no sistema. Assim, entendemos que as compras fornece as entradas e os 
insumos necessários fazendo essa ligação do ambiente externo com o empresarial. 
 
 
ESTOQUES 
 
O estoque representa uma armazenagem de mercadorias com previsão de uso futuro. Tem, como 
objetivo, atender a demanda, assegurando a disponibilidade de produtos. Sua formação é onerosa, uma 
vez que representa de 25% a 40% dos custos totais. 
Com o propósito de se evitar o descontrole financeiro, é necessário que haja uma sincronização 
perfeita entre a demanda e a oferta de mercadorias. Como isso é impossível, deve-se formar um estoque 
essencialmente para atender a demanda, minimizando seus custos de formação. 
 
Classificação dos estoques 
 
Estoques de Matérias-Primas (MPs) 
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo 
da empresa. São itens iniciais para a produção. 
 
Estoques de Produtos em Elaboração ou Processamento 
Os estoques de materiais em processamento - também denominados materiais em vias - são 
constituídos de materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o 
processo produtivo da empresa. Não estão nem no almoxarifado - por não serem mais MPs iniciais - nem 
no depósito - por ainda não serem produtos acabados. 
 
Estoques de Produtos Acabados 
Referem-seaos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. 
Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases. 
 
Estoque em Trânsito 
São os estoques que estão em trânsito entre o ponto de estocagem ou de produção. Quanto maior a 
distância e menor a velocidade de deslocamento, maior será a quantidade de estoque em trânsito. 
Exemplo: produtos acabados sendo expedidos de uma fábrica para um centro de distribuição. 
 
Estoques em Consignação 
Estoque de produtos com um cliente externo que ainda é propriedade do fornecedor. O pagamento 
por estes produtos só é feito quando eles são utilizados pelo cliente. 
 
Finalidades 
 
Abaixo descrevemos as diversas finalidades dos estoques: 
 
45 
 
Gestão de Estoques: MRP, Ponto de Ressuprimento, Lote Econômico de 
Compra, Just in Time, Sistema de Rastreamento de Materiais (RFID, Código de 
Barras e Unique Identification Device); 
Melhora do nível de serviço oferecido 
Os estoques auxiliam no marketing da empresa, uma vez que podem ser oferecidos produtos com 
mais descontos, com quantidades mais adequadas, com mais vantagens para os clientes que precisam 
de fornecimento imediato ou de períodos curtos de ressuprimento. 
Isso representa maiores vantagens competitivas, diminuição nos custos e maiores lucros nas vendas. 
 
Métodos geradores de eficiência no manuseio 
A geração de pequenos lotes de compras implica maiores custos de fretes, uma vez que não há volume 
suficiente para obter descontos oferecidos aos maiores lotes. 
 
Outra finalidade dos estoques é possibilitar descontos no transporte de grandes lotes equivalentes 
à capacidade dos veículos, gerando, assim, fretes menores. 
 
Proteção contra oscilações na demanda ou no tempo de ressuprimento 
Devido à impossibilidade de se conhecerem as demandas pelos produtos ou seus tempos de 
ressuprimento de maneira exata no sistema logístico e, para garantir a disponibilidade do produto, deve- 
se formar um estoque adicional (estoque de segurança). Este é adicionado ao estoque regulador para 
atender às necessidades da produção e do mercado. 
 
Proteção contra situações inesperadas 
Algumas situações inesperadas podem atingir as empresas de maneira inesperada. Por exemplo: 
greves, incêndios, inundações, etc. A manutenção do estoque de reserva é uma maneira viável de garantir 
o fornecimento normal nessas ocasiões. 
 
Custos do Estoque 
 
• Custo de colocação do pedido: custo da operação de compra 
• Descontos de preços para quantidades: pequenas compras podem ser mais caras 
• Custo pela falta de estoque: suprimento de emergência sempre é muito caro 
• Custo de capital de giro: contrair empréstimo para fazer estoque 
• Custo de armazenagem: custo da operação de armazenagem 
• Custo de obsolescência: estocagem por longos períodos corre este perigo 
 
Sendo assim, todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos, que são: juros; 
depreciação; aluguel; equipamentos de movimentação, deterioração; obsolescência; seguros; salários; 
conservação. 
Todos eles podem ser agrupados nas seguintes modalidades: 
- Custos de capital (juros, depreciação); 
- Custos com pessoal (salários, encargos sociais); 
- Custos com edificação (aluguéis, impostos, luz, conservação); 
- Custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento). 
 
Controle do estoques 
 
Princípios básicos para o controle de estoques 
Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente deveremos descrever suas principais 
funções: 
1. Determinar o que deve permanecer em estoque. Número de itens; 
2. Determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade; 
3. Determinar a quantidade de estoque que será necessário para um período pré-determinado; 
4. Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque; 
5. Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; 
6. Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre sua posição; 
7. Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados; 
8. Identificar e retirar do estoque os itens danificados. 
9. Existem determinados aspectos que devem ser especificados, antes de se montar um sistema de 
controle de estoque. 
 
 
 
46 
 
Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em uma fábrica. Os principais tipos 
encontrados em uma empresa industrial são: matéria-prima, produto em processo, produto acabado e 
peças de manutenção. 
 
Controle de Estoque pelo Tipo de Demanda 
Os estoques podem ser controlados, adotando-se diversos tipos de critérios. 
Se considerarmos a natureza de sua demanda, teremos as seguintes classificações: 
• Estoques de demanda permanente: são estoques daqueles produtos que requerem ressuprimento 
contínuo, pois seus produtos são consumidos durante todas as fases do ano. Ex: creme dental; 
• Estoques de demanda sazonal: são estoques de produtos comercializados em determinados 
momentos do ano. Ex: Árvores de Natal; 
• Estoques de demanda irregular: são estoques cuja venda de seus produtos não pode ser prevista 
na íntegra. Ex: automóveis a gasolina x automóveis a álcool; 
• Estoques de demanda em declínio: ocorre no caso de produtos que estão sendo retirados do 
mercado em razão do declínio da demanda. Ex: Fitas VHS x DVDs; 
• Estoques de demanda derivada: ocorrem no caso de itens que são usados na linha de produção 
de alguns produtos acabados. Ex: Pneus de automóveis em razão das vendas do produto acabado, que 
é o automóvel. 
 
Técnicas de Controle de Estoque 
Os métodos mais tradicionalmente utilizados são os seguintes: 
• Empurrar estoques (push): utilizado, quando há mais de um depósito no sistema de distribuição. 
Ocorre quando o que é vendido é maior que a necessidade dos estoques. 
• Puxar Estoques (pull): Apenas o estoque necessário para se atender a demanda daquele produto 
precisa ser mantido. As quantidades mantidas tendem a ser menores do que no método push. 
• Ponto de Reposição (estoque mínimo): objetiva reduzir os custos de manutenção de estoques, 
mas sem correr o risco de não se atender a demanda. O objetivo é encontrar o nível ótimo de estoques 
para um determinado produto. Para isso, é necessário que o estoque esteja devidamente controlado e 
que determine o ponto de reposição (PR). 
 
Principais informações proporcionadas pelo controle 
- Dados cadastrais do fornecedor. 
- Preço médio do item controlado. 
- Quantidades de materiais em estoques, na data do levantamento. 
- Data da última aquisição e preço pago. 
- Quantidades máximas e mínimas a serem consideradas com relação aos estoques disponíveis. 
- Cálculo sobre as possibilidades do estoque em relação ao consumo médio. 
- Dados estatísticos de consumo por área da organização e/ou dados globais. 
- Áreas da organização (departamento, divisão, setor, seção etc.) que utilizam o material, datas de 
fornecimentos, quantidades, custos e outras informações relevantes sobre o material requisitado. 
- Tipo de acondicionamento do material, embalagem de apresentação, de comercialização e de 
movimentação, unidade (caixa, cento, dúzia, metro etc.) e observações gerais sobre a apresentação, 
aspecto, conservação etc. 
- Observações gerais sobre o comportamento do material no estoque e/ ou na linha de produção, 
conforme ocorram devoluções ou outras situações registradas pela área de materiais. 
 
Uma política inteligente nos estoques 
 
A ausência de padronização nos materiais adquiridos pelo Serviço Público, por exemplo, ocasiona um 
aumento considerável de itens com a mesma finalidade. Produtos, cujos fins e metodologia de ação estão 
ultrapassados, são adquiridos muitas vezes a preços absurdos, para satisfazer necessidades pouco 
significativas. Esse procedimento "incha" o Almoxarifado ocasionando um desgaste desnecessário de 
pessoal e de maquinário. 
Quando se fala de uma política inteligente de estoques, não estamos apontando apenas paraas 
formas de estocagem, mas na maneira de compra que gera esse estoque. Estocar produtos 
ultrapassados implica em aumento de gastos e dispêndio de recursos que poderiam ser utilizados de 
outra forma. 
 
 
 
47 
 
Comprar demais para não perder a verba, comprar sem realizar uma avaliação criteriosa do consumo, 
e sem levar em conta as normas mínimas de segurança, fazem do Almoxarifado um lugar cheio de 
produtos, mas vazio de utilidade. 
Uma Política Inteligente de Estoque é aquela que respeita os limites físicos do Almoxarifado e o 
dinheiro do contribuinte, atendendo a todas as necessidades, sem desperdício. 
 
Controle do estoque mínimo 
 
Quando uma determinada unidade requisita um material é porque necessita dele naquele momento. 
Não atender a um pedido pode ocasionar a paralisação de um determinado setor ou trabalho. É muito 
desagradável quando, por ausência de um estoque mínimo de segurança, não se pode cumprir a função 
básica de qualquer Almoxarifado: suprir. 
Para evitar que isso ocorra, basta que se tenha um ESTOQUE MÍNIMO de itens como garantia mínima 
de fornecimento. Estoque mínimo, ou estoque de segurança, tem a função de assegurar que não 
ocorra falta de um determinado item, cobrindo eventuais atrasos derivados dos processos de compra. 
Serve como um pulmão contra a variabilidade na demanda e nos prazos de recomposição. 
 
Pode-se determinar o estoque mínimo através de: 
a) projeção estimada do consumo; 
b) cálculos e módulos matemáticos. 
 
Baseando-se nos consumos anteriores é possível se estabelecer uma projeção estimada de cada item, 
ou grupo de itens, por período. Lançando mão desses dados pode-se estimar os níveis de consumo e a 
partir dessa estimativa determinar o valor do estoque de segurança. 
Há uma considerável quantidade de maneiras e fórmulas para o cálculo do estoque mínimo. 
Ressaltaremos a mais simples, mas capaz de fornecer àquele que cuida do controle das quantidades, 
condições de calcular matematicamente seus estoques de segurança. 
 
Fórmula Simples 
 
E.Mn = C x K 
 
Onde: E.Mn = estoque mínimo 
C = consumo médio mensal 
K = fator de segurança arbitrário com o qual se deseja garantir contra um risco de ausência. 
O fator K é arbitrado, ele é proporcional ao grau de atendimento desejado para o item. 
Por exemplo: se quisermos que determinada peça tenha um grau de atendimento de 90%, ou seja, 
queremos uma garantia de que somente em 10% das vezes o estoque desta peça esteja a zero; sabendo 
que o consumo médio mensal é de 60 unidades, o estoque mínimo será: 
E.Mn = 60 x 0,9 
E.Mn = 54 unidades. 
 
Observe também os seguintes conceitos como método de análise de renovação dos estoques (Níveis 
de Estoque): 
a) Consumo Médio Mensal (c) - média aritmética do consumo nos últimos 12 meses; 
b) Tempo de Aquisição (T)- período decorrido entre a emissão do pedido de compra e o recebimento 
do material no Almoxarifado (relativo, sempre, à unidade mês); 
c) Intervalo de Aquisição (I)- período compreendido entre duas aquisições normais e sucessivas; 
d) Estoque Mínimo ou de Segurança (Em)- é a menor quantidade de material a ser mantida em 
estoque capaz de atender a um consumo superior ao estimado para um certo período ou para atender a 
demanda normal em caso de entrega da nova aquisição. É aplicável tão somente aos itens indispensáveis 
aos serviços do órgão ou entidade. Obtém-se multiplicando o consumo médio mensal por uma fração (f) 
do tempo de aquisição que deve, em princípio, variar de 0,25 de T a 0,50 de T; 
e) Estoque Máximo (EM) - a maior quantidade de material admissível em estoque, suficiente para o 
consumo em certo período, devendo-se considerar a área de armazenagem, disponibilidade financeira, 
imobilização de recursos, intervalo e tempo de aquisição, perecimento, obsoletismo etc. Obtém-se 
somando ao Estoque Mínimo o produto do Consumo Médio Mensal pelo intervalo de Aquisição; 
 
 
 
48 
 
f) Ponto de Pedido (Pp) - Nível de Estoque que, ao ser atingido, determina imediata emissão de um 
pedido de compra, visando a recompletar o Estoque Máximo. Obtém-se somando ao Estoque Mínimo o 
produto do Consumo Médio Mensal pelo Tempo de Aquisição; 
g) Quantidade a Ressuprir (Q) - número de unidades adquirir para recompor o Estoque Máximo. 
Obtém-se multiplicando o Consumo Médio Mensal pelo Intervalo de Aquisição. 
 
As fórmulas aplicáveis à gerência de Estoques são: 
a) Consumo Médio Mensal c = Consumo Anual / 12 
b) Estoque Mínimo Em = c x f 
c) Estoque Máximo EM = Em + c x I 
d) Ponto de Pedido Pp = Em + c x T 
e) Quantidade a Ressuprir Q = C x I 
 
Manutenção dos estoques 
 
A movimentação dos materiais deve sempre ser realizada com máxima cautela e segurança, a fim de 
evitar perdas de materiais e, ainda, acidentes de trabalho. Para que o manuseio seja efetuado de forma 
segura, alguns pontos devem ser destacados e observados, obrigatoriamente, por todos os responsáveis: 
• Os materiais paletizados com maior peso deverão ser alocados no chão, apenas sobre o pallet. Ou 
seja, não deverá ser alocado nos primeiros ou segundos níveis das estruturas porta-pallets; 
• Não é permitido o acondicionamento de caixas, materiais ou embalagens diretamente no solo, visto 
que a umidade danifica toda a proteção e pode, inclusive, danificar o bem; 
• Materiais de mesma natureza deverão ser alocados próximos nas prateleiras para facilitar a 
localização e o inventário; 
• Não é permitido estocar materiais, mesmo que provisoriamente, nos corredores, áreas livres ou áreas 
demarcadas para outros fins. As áreas de circulação deverão sempre permanecer livres. 
• O empilhamento dos materiais não deve incorrer em riscos para os trabalhadores, além de preservar 
as características dos materiais, levando em consideração a pressão ocasionada no empilhamento; 
• Materiais inflamáveis deverão ficar armazenados isoladamente dos demais; 
• Os extintores de incêndio deverão sempre estar livres para alcance, não podendo ser obstruído por 
materiais, mesmo que temporariamente; 
• Materiais inservíveis ou em desuso deverão ser separados para desfazimento. 
• Produtos mais antigos ou com prazos de vencimento menores deverão ser entregues primeiro. 
 
Alguns critérios de avaliação de estoques: 
 
- Método PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai), do inglês, FIFO (first-in, first-out), ou seja, 
os primeiros artigos a entrarem no estoque, serão aqueles que sairão em primeiro lugar, deste modo o 
custo da matéria-prima deve ser considerado pelo valor de compra desses primeiros artigos. 
O estoque apresenta uma relação forte com o custo de reposição, pois esse estoque representa os 
preços pagos recentemente. Adotar este método, faz com que haja oscilação dos preços sobre os 
resultados, pois as saídas são confrontadas com os custos mais antigos, sendo esta uma das principais 
razões pelas quais alguns se mostram contrários a este método. 
 
As vantagens desse método consistem no controle preciso dos materiais, pois são ordenados em uma 
base contínua de acordo com sua entrada, o que é importante, quando se trata de produtos sujeitos a 
mudança de qualidade, decomposição, deterioração etc.; o resultado obtido revela o custo real dos artigos 
específicos utilizados nas saídas; os artigos utilizados são retirados do estoque e a baixa dos mesmos é 
dada de uma maneira sistemática e lógica. 
 
- Método UEPS (último a entrar, primeiro a sair), do inglês LIFO (last-in first-out) é um método de 
avaliar estoque bastante discutido. O custo do estoque é obtido como se as unidades mais recentes 
adicionadas ao estoque (últimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (saídas). 
Pressupõe-se, deste modo, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao 
custo das mesmas. Segue-se que, de acordo com o método UEPS, o custo dos artigos vendidos (saídas) 
tende a refletir no custo dos artigos comprados mais recentemente (comprados ou produzidos). Também 
permite reduzir os lucros líquidos expostos. 
As vantagens de utilizaçãodeste método consistem na apuração correta de seus custos correntes; o 
estoque é avaliado em termos do nível de preço da época em que o UEPS foi introduzido; é uma forma 
 
49 
 
de se custear os artigos consumidos de uma maneira realista e sistemática; em períodos de alta de 
preços, os preços maiores das compras mais recentes, são ajustados mais rapidamente às produções, 
reduzindo o lucro. No entanto, não é aceito pela legislação brasileira. 
 
- Custo Médio é o método utilizado nas empresas brasileiras para atendimento à legislação fiscal. 
Empresas multinacionais com operações no Brasil frequentemente têm de avaliar o estoque segundo o 
método da matriz, e também segundo o custo médio para atendimento à legislação brasileira. 
Esse método permite que as empresas realizem um controle permanente de seus estoques, e que a 
cada aquisição, o seu preço médio dos produtos seja atualizado, pelo método do custo médio ponderado. 
 
Geralmente as empresas que não possuem uma boa política de estocagem e vivem um dilema: quanto 
a empresa deve estocar para que seus interesses e os dos seus clientes sejam atendidos de forma 
satisfatória? A esse respeito, o Planejamento é um dos principais instrumentos para o estabelecimento 
de uma política de estocagem eficiente. Pois, o departamento de vendas deseja um estoque elevado para 
atender melhor o cliente e a área de produção prefere também trabalhar com uma maior margem de 
segurança de estoque. 
Em contrapartida, o departamento financeiro quer estoques reduzidos para diminuir o capital investido 
e melhorar seu fluxo de caixa. Segundo Erasmo13, planejar esta atividade é fundamental, porque de um 
bom planejamento virão, por exemplo, uma menor necessidade de capital de giro e uma margem de lucro 
maior”. Por esse motivo, os empresários devem estar atentos aos objetivos da empresa para definir as 
quantidades corretas de cada mercadoria que deve estar no estoque em um determinado período de 
tempo, para que a empresa não sofra nenhum prejuízo. 
E, já que o alto custo do dinheiro não permite imobilizar grandes quantias em estoque e que manter 
uma empresa com uma boa variedade de produtos exige uma imobilização elevada de capital de giro, ele 
deve saber exatamente o equilíbrio entre a quantidade de compras suficiente para um determinado 
período de vendas e a variedade de artigos para que os clientes tenham opção de escolha. 
Para que isso aconteça, é importante que o empresário levante periodicamente a média mensal de 
compras para compará-las com as vendas e, com isso, saber se o investimento em mercadorias está 
tendo o retorno desejado. 
O ato de comprar deve ser sempre precedido de um bom planejamento. De acordo com Stickney14: "A 
compra de mercadorias envolve a colocação do pedido, o recebimento e a inspeção das mercadorias 
encomendadas e o registro da compra. Rigorosamente, o comprador de uma mercadoria somente deveria 
registrar a compra quando a propriedade legal da mercadoria adquirida passasse do vendedor para o 
comprador. 
Caracterizar quando isso acontece envolve tecnicalidades legais associadas ao contrato entre as duas 
partes". E para que isso aconteça, é de grande importância a elaboração de uma previsão de compras. 
Nas empresas comerciais, essa previsão é complicada, pois o número de mercadorias comercializadas 
é muito grande. Como observa Stickney, “as empresas preferem vender tanto quanto possível, com um 
número mínimo de capital ‘empatado’ em estoque”. Por isso, a previsão deve ser elaborada pelos diversos 
setores funcionais da empresa, observando-se as características e peculiaridades do mercado fornecedor 
e do comportamento das vendas. 
É aconselhável que sejam feitas previsões individuais para cada setor ou departamento e reuni-las 
posteriormente em uma só, facilitando o planejamento das compras. Depois de preparada a previsão de 
compras, esta deve ser ajustada ás condições financeiras da empresa. Isso deve ser feito em reunião 
com os encarregados de compras, os encarregados de vendas e os encarregados pelo controle financeiro 
para que se encontre um equilíbrio entre os setores. 
A empresa que não faz a previsão de compras encontra dificuldades para manter seus estoques de 
forma equilibrada. Acabam comprando mercadorias de acordo com as necessidades surgidas correndo 
o risco de não ter produtos em épocas que o volume de vendas cresce. 
Perdendo dessa forma, oportunidade de aumentar suas vendas, perdendo clientes e, 
consequentemente, diminuído o lucro da empresa. E não tendo a previsão correta de compras, ele pode 
comprar um volume inadequado de mercadorias aumentando o custo de manutenção dos estoques. Para 
Stickney: "Manter estoques – ou como também se diz, carregar estoques - gera custos". 
Isso ocorre, porque quanto maior a quantidade de mercadorias estocadas, maior será o espaço físico 
necessário para guardá-las, maior o número de funcionários necessários e maiores os gastos para 
controle do estoque. 
 
 
13 Operações com estoques. Disponível em: <http://pessoal.sercomtel.com.br/carneiro/contII>. Acesso em: 12 mai. 2015. 
14 STICKNEY; Weil. Contabilidade Financeira: Uma introdução aos Conceitos Métodos e Usos; ed. São Paulo: Atlas, 2001 
 
50 
 
http://pessoal.sercomtel.com.br/carneiro/contII
http://pessoal.sercomtel.com.br/carneiro/contII
Além disso, o mesmo autor destaca que pelo menos uma pequena quantidade de mercadorias precisa 
ser mantida em estoque para satisfazer às necessidades dos clientes à medida que elas apareçam. 
 
Previsão de consumo 
 
Existem algumas técnicas de previsão de consumo: 
As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos: 
a) Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas evoluirão 
no tempo futuro da mesma forma do que no passado; segundo a mesma lei observada no passado, este 
grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa. 
b) Explicação: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as mesmas 
com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. São basicamente aplicações de técnicas 
de regressão e correlação. 
c) Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no 
mercado estabelecem a evolução das vendas futuras. 
 
Logo, existem métodos de previsão de estoques: 
Método do último período: Esse método consiste apenas em repetir o consumo do último período. 
Se, por exemplo, o consumo em um mês qualquer for de 50, você repete o mesmo valor no estoque para 
o próximo mês. 
Método da média móvel: Deve-se determinar um período para se efetuar a previsão de consumo do 
próximo período, o período deve levar em consideração a sazonalidade do produto. Exemplo: Uma loja 
de brinquedos tem suas vendas aumentadas no dia das crianças e no natal. 
 
Exemplo 
2014 
- fevereiro – Consumo de 160 
- março – Consumo de 165 
- abril – Consumo de 170 
- maio – Consumo de 165 
- junho – Consumo de 160 
- julho – Consumo de 170 
- agosto – Consumo de 165 
- setembro – Consumo de 170 
- outubro – Consumo de 200 
- novembro – Consumo de 170 
- dezembro – Consumo de 170 
 
Calcule a previsão para janeiro de 2015, utilizando todo o período apresentado. Deve-se somar os 
valores dos 11 períodos apresentados e posteriormente dividir por 11: 
 
160+165+170+165+160+170+165+170+200+170+170= 1865/11= 169,54 
 
Como não se pode ter metade de um produto, devemos arredondar para 170. De acordo com esse 
método da média móvel, a previsão de consumo médio para janeiro de 2015, é de 170. 
 
Método da média móvel ponderada: São estabelecidas porcentagens colocando as maiores nos 
períodos mais próximos do que será previsto. Considere os dados da Tabela 1. Prever o mês de Janeiro 
do Ano 2 utilizando a média móvel trimestral com fator de ajustamento 0,5 para Dezembro, 0,3 para 
Novembro e 0,2 para Outubro. 
 Ano 1 
Mês Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan/Ano 2 
Consumo 900 1000 800 900 900 700 1100 800 900900 900 
Fator 0,2 0,3 0,5 
 
 
 
 
 
51 
 
 
 
 
 
 
 
De acordo com esse método da média móvel ponderada, a previsão de consumo médio para janeiro 
do Ano 2 é de 900. 
 
Diante dos fatos apresentados, fica claro que a utilização correta do estoque de mercadorias é fator 
determinante para a lucratividade das empresas comerciais. A escolha de um bom critério para atribuição 
dos custos das mercadorias é um dos passos importantes para uma política de estoque eficiente. Pois, 
mesmo que todos os critérios tenham como base o mesmo custo de aquisição, tornando suas situações 
reais idênticas, os resultados obtidos são diferentes influenciando na lucratividade e na carga tributária 
da empresa. 
Outro fator na determinação da lucratividade da empresa é o bom planejamento da previsão de 
compras. Sendo o planejamento bem feito, fica fácil fazer as compras, já que toda empresa organizada 
tem seus fornecedores tradicionais cadastrados. O encarregado de compras deve acompanhar 
permanentemente os pedidos, principalmente, aqueles que não foram atendidos, pois se os prazos de 
entrega não forem cumpridos pelos fornecedores, a previsão de compras pode ser prejudicada e, 
consequentemente, a produção e as vendas da empresa também. Mais um fato notado, é que estocar 
mercadorias por muito tempo é um fator de diminuição da lucratividade das empresas. Os produtos devem 
ser estocados o menor tempo possível, visto que reduz custo de manutenção e indica que o investimento 
feito pela empresa na compra das mercadorias retornou rapidamente. 
Enfim, conclui-se que o estoque garante os objetivos principais das empresas comerciais e quando o 
planejamento é adequado, através de uma política de estoques eficiente, a empresa não fica à mercê da 
sorte, podendo controlar seus gastos e aumentar sua lucratividade. 
 
Lote Econômico de Compras refere-se à quantidade ideal de material a ser adquirida em cada 
operação de reposição de estoque, onde o custo total de aquisição, bem como os respectivos custos de 
estocagem são mínimos para o período considerado. Este conceito aplica-se tanto na relação de 
abastecimento pela manufatura para a área de estoque, recebendo a denominação de lote econômico de 
produção, quanto à relação de reposição de estoque por compras no mercado, passando a ser designado 
como lote econômico de compras. 
Os Sistemas de Controle de Estoque permitem que o poder público controle seu estoque com maior 
eficiência e agilidade, o controle pode ser feito por programas de computador institucionais ou não 
institucionais. Os sistemas de controle de estoque fazem controle das entradas e saídas dos produtos 
permitindo a identificação das unidades que tiveram suas entradas e saídas e a identificação dos produtos 
e permitem a emissão de vários relatórios para conferência do estoque. 
 
Giro de Estoque 
É um indicador que demonstra o desempenho do estoque, apontando de forma padronizada a 
qualidade do mesmo no que se refere a utilização dos recursos estocados, independente do seu tamanho 
e/ou complexidade. 
Assim, a rotatividade ou giro de estoque é um indicador que releva a velocidade em que o inventário 
foi renovado em um determinado período ou qual é o tempo médio de permanência de um produto antes 
da venda. O cálculo desse giro pode ser feito a partir custos ou itens, considerando o volume total de 
vendas e a média de estoque. Se o resultado for menor do que 1, significa que, ao final do período, 
sobraram produtos não vendidos no estoque. Se for maior do que 1, quer dizer que todos os itens foram 
renovados pelo menos uma vez no período avaliado. 
É um dos principais instrumentos para medir a avaliar a gestão de inventário, e pode ser avaliado em 
diferentes periodicidades, embora a análise anual seja mais frequente. Você pode usar esse recurso 
conforme a necessidade de sua empresa e do volume de bens guardados. Por ser aplicável a qualquer 
escala e tipo de produtos, esse indicador se mostra útil como padrão de mercado, na busca de equilíbrio 
com o ritmo de vendas. 
Aplicação: Indicador para apuração de qualidade do estoque e mix de produtos que compõe o mesmo. 
É um indicador que demonstra o desempenho do estoque, apontando de forma padronizada a 
qualidade do mesmo no que se refere a utilização dos recursos estocados, independente do seu tamanho 
e/ou complexidade. 
 
52 
 
 
 
Calculando o Giro de Estoque 
 
Calculando giro do estoque com base nas quantidades em estoque e quantidades vendidas 
Divida o número de produtos vendidos pela média de estoque 
 
Número de produtos vendidos / média de estoque 
 
Ex: você vendeu 50 televisões durante o mês, e a média do estoque de televisões nesse período foi 
de 50: 
50 ÷ 50 = 1 
 
O giro do estoque foi “1″. O que quer dizer que seus produtos giraram uma vez – todos eles foram 
vendidos e precisaram ser repostos. 
 
Calculando giro do estoque com base no valor dos produtos 
 
Divida o valor dos produtos vendidos pelo valor médio do estoque 
 
valor dos produtos vendidos / valor médio do estoque 
 
Ex: As vendas totais do mês foram de R$ 50.000,00 e o valor médio do estoque nesse período foi de 
R$ 25.000,00: 
50.000 ÷ 25.000 = 2 
O giro do estoque foi de “2″. O que quer dizer que o estoque foi renovado duas vezes nesse período. 
 
Tempo médio de Giro de Estoque 
 
Para saber de quanto em quanto tempo seu estoque foi renovado você pode calcular o tempo médio 
do giro do estoque, fazendo a seguinte conta: 
 
Número de dias do período analisado / número do giro de estoque nesse período 
 
Exemplo: Se você quer saber o tempo médio de renovação do seu estoque em um ano em que o giro 
do estoque foi de 15: 
365 ÷ 15 = 24,3 
 
Seu estoque foi renovado 15 vezes no ano e essa renovação aconteceu cerca de a cada 24 dias. 
 
Questões 
 
01. (Prefeitura de Caieiras/SP - Assistente de Patrimônio e Estoque - VUNESP) Os grupos de 
custos de estoque são 
(A) permanentes, de movimentação, de edificação e conservação 
(B) pessoais e impessoais, periódico e permanente. 
(C) de capital, com pessoal, com edificação e de manutenção. 
(D) de geração, de expedição, de armazenagem e edificação 
(E) de orçamento, de edificação, armazenagem e movimentação. 
 
02. (CRQ 4ª Região/SP - Administrador - Quadrix) O controle de estoques pode ser realizado a partir 
de diversos tipos de critérios. Adotando-se o critério da "natureza de sua demanda", poderá ser utilizado 
como exemplo o creme dental. Nesse exemplo, ele servirá como estoque do produto que requer 
ressuprimento continuo, pois e consumido durante todas as fases do ano. O tipo de estoque a que se 
refere o trecho está corretamente descrito em: 
 
 
53 
 
Tendo um giro de estoque alto: 
– O produto não fica ultrapassado na prateleira; 
– Não é necessário muito espaço para armazenamento; 
– Em caso de sinistros, como incêndios ou roubos, o prejuízo é menor. 
(A) estoque de demanda irregular 
(B) estoque de demanda sazonal 
(C) estoque de demanda permanente. 
(D) estoque de demanda em declínio 
(E) estoque de demanda variada 
 
03. (TJ/SC - Analista Administrativo - TJ/SC) Os estoques constituem parcela considerável dos 
ativos das empresas. São classificados, principalmente, para efeitos contábeis em cinco grandes 
categorias. Assinale a afirmativa correta de acordo com a classificação usual dos estoques: 
(A) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos pintados, estoque de produtos acabados, 
estoques de produtos comprados e estoques em consignação. 
(B) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos em elaboração (processo), estoque de 
produtos pintados, estoques de produtos exportados e estoques em consignação. 
(C) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos em elaboração (processo), estoque de 
produtos acabados, estoques de produtos em trânsito e estoques em consignação. 
(D) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos despachados, estoque de produtos acabados, 
estoques de produtos pintados e estoques em consignação.(E) Estoques de matérias-primas, estoques de produtos comprados, estoque de produtos pintados, 
estoques de produtos em trânsito e estoques em consignação. 
 
04. (IFC/SC - Assistente em Administração - IESES) É a quantidade mínima de uma mercadoria em 
estoque, que serve de alerta para a necessidade de se adquirir novo lote de mercadorias para o estoque, 
para que não falte a mesma no balcão: 
(A) Giro de estoque. 
(B) Estoque máximo. 
(C) Estoque mínimo. 
(D) Gestão de compras. 
 
05. (SEPLAG/MG - Gestor de Transportes e Obras - Administração - IBF) Leia a sentença e 
assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna: “ é o conjunto de 
mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no almoxarifado à espera de utilização futura e 
que permite suprir regularmente os usuários, sem causar interrupções às unidades funcionais da 
organização.” 
(A) Pontos de Estocagem. 
(B) Estoque Morto ou Inativo. 
(C) Estoque Mínimo. 
(D) Estoque. 
 
06. (CONAB - Gestão do Agronegócio - IADES) Entre os diferentes tipos de estoque, distingue-se o 
de segurança, que é utilizado como estoque 
(A) de parte dos produtos deteriorados ou ultrapassados. 
(B) de trânsito entre elos do canal de suprimento. 
(C) necessário para suprir a demanda média durante o tempo transcorrido entre sucessivos 
reabastecimentos. 
(D) mantido para fins de especulação. 
(E) pulmão contra a variabilidade na demanda e nos prazos de recomposição. 
 
07. (IF/GO - Administrador - CS/UFGÓ) É uma definição de estoques de matéria-prima: 
(A) insumos básicos utilizados no processo de fabricação. 
(B) bens parcialmente acabados que incluem partes componentes montadas. 
(C) resultado final do processo de fabricação. 
(D) estoque total médio durante um determinado período de tempo. 
 
08. (Petrobras - Técnico de Administração e Controle Júnior - CESGRANRIO) Um supermercado 
tem tido dificuldades em atender à demanda existente para determinados produtos. Isso representa perda 
de receita para a empresa. Assim, o gerente está avaliando a possibilidade de utilizar alguma ferramenta 
gerencial que possibilite minimizar esse problema. 
 
Uma ferramenta gerencial adequada a essa situação é a seguinte: 
 
54 
 
(A) Estoque de segurança, que é uma quantidade mínima mantida em estoque para cobrir possíveis 
variações na demanda ou no fornecimento. 
(B) Cobertura de estoque, que funciona como um complemento ao inventário físico, facilitando o 
levantamento das quantidades dos produtos com maior demanda. 
(C) Acurácia de estoques, que é o tempo médio de duração do estoque, sem novas reposições, 
possibilitando identificar os itens de maior demanda 
(D) Giro de estoque, que tem como função a contagem dos itens em estoque, facilitando a verificação 
dos itens importantes que acabam primeiro. 
(E) Inventário físico, que permite determinar quantas vezes, em determinado período de tempo, o 
estoque foi reposto, possibilitando a programação de fornecimento. 
 
09. (TRT 12ª Região/SC - Analista Judiciário - FCC) A respeito do gerenciamento de estoques, 
(A) faz parte do sistema de administração patrimonial, pois trata da aquisição e manutenção de 
instalações e equipamentos. 
(B) os estoques devem se apresentar divididos em três grandes categorias contábeis: estoques de 
matérias-primas; estoques de produtos acabados; estoques de equipamentos. 
(C) os estoques não representam custos para as empresas, uma vez que são contabilizados como 
ativo, visto que, compõem o patrimônio da organização. 
(D) um dos principais indicadores de produtividade no controle dos estoques é a chamada previsão de 
demanda. 
(E) pode ser entendido como uma série de ações que permitem verificar a boa utilização dos recursos 
materiais, sua boa localização no tocante à utilização, seu bom manuseio e bom controle. 
 
10. (TSE - Analista Judiciário da Área Administrativa - CESPE) A coordenação das atividades de 
aquisição, guarda, movimentação e distribuição de materiais é responsabilidade da administração de 
materiais. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. 
(A) A ocorrência de custos de armazenagem depende da existência de materiais em estoque e do 
tempo de permanência desses materiais no estoque. 
(B) Se determinado material tem consumo mensal de 30 unidades, tempo de reposição e estoque 
mínimo de um mês e inexistem pedidos pendentes de atendimento desse material, então seu ponto de 
pedido é igual a 90 unidades. 
(C) Ruptura de estoque é o termo que caracteriza nível de estoque igual a zero e impossibilidade de 
atendimento a uma necessidade de consumo. 
(D) Para uma adequada gestão de materiais essenciais ao funcionamento de suas operações, as 
organizações devem maximizar os investimentos em estoque desses materiais. 
 
11. (TCE/ES - Analista Administrativo de Administração - CESPE) Assinale a opção correta a 
respeito da gestão de estoques. 
(A) A rotatividade ou antigiro é calculada pela relação entre o consumo anual e o estoque médio do 
produto. 
(B) As técnicas de previsão de consumo são qualificadas em três classes: projeção, explicação e 
predileção. 
(C) Tempo de reposição refere-se àquele decorrido entre a fabricação do produto pelo fornecedor, sua 
separação, emissão do respectivo faturamento e sua preparação para o transporte. 
(D) Os inventários gerais devem ser efetuados exclusivamente ao final do exercício. 
(E) No sistema de estocagem fixa, devem ser utilizadas duas fichas mestras de controle: uma com o 
saldo total do item, e outra, com o controle de saldo por local de estoque. 
 
12. (SEGER/ES - Analista Executivo de Administração - CESPE) Primeiro que entra, primeiro que 
sai (PEPS) e último que entra, primeiro que sai (UEPS) são métodos de valoração que se destinam a 
(A) codificação de estoques. 
(B) avaliação dos estoques. 
(C) compras. 
(D) controle de estoques. 
(E) classificação de estoques. 
 
13. (CRA/SC - Agente Administrativo - IESES) Em se tratando de administração de materiais, 
quando se fala de gestão de estoque, quando o primeiro item que entra é o que sai primeiro, o critério 
adotado é: 
 
55 
 
(A) FILO. 
(B) PRIM. 
(C) PEPS. 
(D) UEPS. 
 
Gabarito 
 
01.C / 02.C / 03.C / 04.C / 05.D / 06.E / 07.A 
08.A / 09.E / 10.C / 11.B / 12.B / 13.C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: C 
Todo e qualquer armazenamento de material gera determinados custos, que são: juros; depreciação; 
aluguel; equipamentos de movimentação, deterioração; obsolescência; seguros; salários; conservação. 
Todos eles podem ser agrupados nas seguintes modalidades: 
- Custos de capital (juros, depreciação); 
- Custos com pessoal (salários, encargos sociais); 
- Custos com edificação (aluguéis, impostos, luz, conservação); 
- Custos de manutenção (deterioração, obsolescência, equipamento). 
 
02. Resposta: C 
Demanda Permanente: são produtos com extensos ciclos de vida, que aparentam demanda perpétua. 
São estoques daqueles produtos que requerem ressuprimento contínuo, pois seus produtos são 
consumidos durante todas as fases do ano. Ex: creme dental. 
 
03. Resposta: C 
Como visto anteriormente: 
Estoques de Matérias-Primas (MPs) 
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo 
da empresa. São itens iniciais para a produção. 
Estoques de Produtos em Elaboração ou Processamento 
Os estoques de materiais em processamento - também denominados materiais em vias - são 
constituídos de materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o 
processo produtivo da empresa. Não estão nem no almoxarifado - por não serem mais MPs iniciais - nem 
no depósito - por ainda não serem produtos acabados. 
Estoques de Produtos Acabados 
Referem-se aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. 
Constituem o estágio final do processo produtivo e já passaram por todas as fases. 
Estoque em Trânsito 
São os estoques que estão em trânsito entre o ponto de estocagem ou de produção. Quanto maior a 
distânciae menor a velocidade de deslocamento, maior será a quantidade de estoque em trânsito. 
Exemplo: produtos acabados sendo expedidos de uma fábrica para um centro de distribuição. 
Estoques em Consignação 
Estoque de produtos com um cliente externo que ainda é propriedade do fornecedor. O pagamento 
por estes produtos só é feito quando eles são utilizados pelo cliente. 
 
04. Resposta: C 
O estoque mínimo é a quantidade mínima a ser estabelecida ao atendimento normal da organização. 
Ela se destina a cobrir os atrasos de reposição por parte do fornecedor, e tem a finalidade de garantir que 
o produto não irá faltar. As principais causas de faltas de estoque, normalmente são: picos de consumo 
e atrasos na entrega por parte do fornecedor. 
Portanto é preciso estar atento a estes fatos para ter um bom controle de estoque e fazer com que sua 
empresa mantenha o fluxo de vendas normalmente. 
 
05. Resposta: D 
Trata-se do conceito de estoque. Não confunda com estoque mínimo (seria o termo que poderia causar 
alguma dúvida aos candidatos), pois a questão afirma "que permite suprir regularmente os usuários". O 
estoque mínimo não é feito para suprir regularmente a empresa e sim em caso de atraso no fornecimento 
 
56 
 
ou qualquer outra variante. O Estoque Mínimo - também conhecido como Estoque de Segurança, é a 
quantidade mínima que deve existir no estoque. Ela se destina a cobrir os atrasos de reposição por parte 
do fornecedor, e tem a finalidade de garantir que o produto não irá faltar. 
 
06. Resposta: E 
Estoque mínimo, ou estoque de segurança, tem a função de assegurar que não ocorra falta de um 
determinado item, cobrindo eventuais atrasos derivados dos processos de compra. Serve como um 
pulmão contra a variabilidade na demanda e nos prazos de recomposição. 
 
07. Resposta: A 
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo 
da empresa. São os itens iniciais para a produção dos produtos/serviços da empresa. Isto significa que a 
produção é totalmente dependente das entradas de MPs para ter a sua sequência e continuidade 
garantidas. Geralmente as MPs são compradas dos fornecedores externos pelo de compras e, quando 
recebidas, são estocadas no almoxarifado da empresa. Fonte: Administração de Materiais: Uma 
abordagem introdutória — CHIAVENATO, 2009, PÁG. 70. 
 
08. Resposta: A 
Estoque segurança (ES) - para evitar possível esgotamento do estoque e proteger a empresa em casos 
de excepcional demanda (incertezas relacionadas à demanda ao tempo de espera) ou atraso no 
fornecimento. No fundo, o ER é uma quantidade morta em estoque e que somente é consumida em caso 
de extrema necessidade. 
 
09. Resposta: E 
a) INCORRETA. Não faz parte do sistema de administração patrimonial, pois a função predominante 
na Gestão de Estoques no setor público é de alimentar a produção, no sentido de prover os materiais 
para a prestação dos serviços, e na Gestão de Patrimônio é o de zelar pelo bem patrimonial das 
instituições. 
b) INCORRETA. Estoques são todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir 
demandas futuras. Podem ser encontrados na forma de (tipos de estoques): matéria-prima, produto em 
processo (em elaboração/produção) e produto acabado, além de materiais e embalagens e produtos 
necessários para manutenção, reparo e suprimentos de operações, não necessariamente utilizados no 
processo de fabricação. 
c) INCORRETA. Os estoques representam boa parte dos ativos da empresa, em alguns casos 
podendo representar aproximadamente 46% dos ativos totais. Então pode-se considerar que “os estoques 
são recursos ociosos que possuem valor econômico, os quais representam um investimento destinado a 
incrementar as atividades de produção e servir aos clientes” (VIANA, 2000, p.144). 
d) INCORRETA. Existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dos estoques, 
sendo os mais usuais: diferenças entre o inventário físico e o contábil, acurácia dos controles, nível de 
serviço, giro dos estoques e cobertura dos estoques. 
 
10. Resposta: C 
a) ERRADA - Existem custos de armazenagem que independem da existência de estoque. Ex: conta 
de Luz, aluguel do local, salário de funcionários, imposto (IPTU) 
b) ERRADA - O ponto de pedido se calcula com a fórmula PP = Estoque Mínimo + (Consumo x tempo 
de reposição). Como o consumo é de 30 unidades por mês, o estoque mínimo para 1 mês é de 30 
unidades. 30+ (30x1) = 30+ 30= 60 
c) CORRETO Item auto explicativo. Ruptura de estoque = Estoque Zero 
d) ERRADA - Os investimentos em estoque devem ser sempre o MÍNIMO possível. As organizações 
devem MINIMIZAR os investimentos em estoque. 
 
11. Resposta: B 
As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos: 
a) Projeção: são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado ou as vendas evoluirão 
no tempo futuro da mesma forma do que no passado; segundo a mesma lei observada no passado, este 
grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa. 
b) Explicação: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que relacionem as mesmas 
com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. São basicamente aplicações de técnicas 
de regressão e correlação. 
 
57 
 
c) Predileção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentes nas vendas e no mercado 
estabelecem a evolução das vendas futuras. 
 
12. Resposta: B 
Avaliar um estoque significa estimar quanto capital encontra-se imobilizado em estoque. Essa 
avaliação é feita a partir dos preços dos itens de material que temos em estoque. Há três métodos de 
avaliação de estoque mais comumente empregados nas organizações, são eles: 
CUSTO MÉDIO OU MÉDIA PONDERADA MÓVEL: adota-se um preço médio entre todas as entradas 
e saídas. 
PEPS OU FIFO: na saída do estoque, consideram-se os itens mais "antigos". O que resta no estoque 
são os itens com os preços de mercado mais atualizados. 
UEPS OU LIFO: na saída do estoque, consideram-se os itens mais "recentes". O que resta no estoque 
são os itens com os preços de mercado mais desatualizados. 
 
13. Resposta: C 
PEPS: Primeiro Que Entra, Primeiro Que Sai. 
UEPS: Último Que Entra, Primeiro Que Sai. PEPS, também conhecido como FIFO (First in, first out). 
UEPS, também conhecido como LIFO (Last in, first out). 
Forma para lembrar: 
PEPS = FIFO (Dois P, dois F) 
UEPS = LIFO (Um P, um F) 
Atenção, pois, nas provas podem aparecer das duas formas. 
 
CONTROLE DE ESTOQUE 
 
Estoque: segundo Ballou15, estoques são acumulações de matérias-primas, produtos acabados, 
suprimentos, componentes, materiais em processos que surgem em numerosos pontos do canal de 
produção e logística das organizações. 
Normalmente os custos de manutenção dos estoques representam cerca de 20 a 40% por ano, é por 
isso que o autor afirma que administrar cuidadosamente o nível dos estoques é economicamente sensato 
para todas as organizações, sejam elas, públicas ou privadas, prestadoras de serviço, comerciais ou 
industriais.16 
 
Controle dos Estoques 
 
O controle de estoques, tanto físico quanto financeiro, tem como objetivo básico informar a quantidade 
disponível de cada item existente na organização, seja matéria-prima, seja mercadoria, e quanto essa 
quantidade significa em valores monetários.17 
Controlar as entradas e especialmente o consumo de materiais é uma das funções mais básicas de 
uma organização, mesmo sendo básica, o controle não é uma função menos importante, na medida em 
que os materiais representam cerca de 60% dos custos de um negócio. 
É de extrema importância que o controle de estoques seja realizado de uma maneira eficaz, grande 
parte das organizações de pequeno porte não realizam, e isso faz com que aconteça “furos” no estoque, 
ou seja, as quantidades físicas não batem com os registros em fichas ou nos sistemas. 
Uma das consequências da falta de controle está no fato de não ser possível checar se o consumo 
efetivo dos materiais está de acordo coma sua real necessidade. Com efeito, não conhecer o consumo 
médio dos materiais dificulta a compra que vise diminuir a necessidade de capital de giro da empresa. 
O estoque de alguns itens, por exemplo, pode estar superdimensionado, o que significa um capital 
desnecessariamente parado. A falta de gestão tem como consequência, também, a parada na produção 
ou nas vendas pela falta de materiais ou mercadorias, com diminuição da produtividade. A possibilidade 
de desvios da produção também é uma consequência da falta de um controle efetivo. 
 
Recomendações para um controle eficaz 
O correto controle das entradas e saídas de materiais deve se constituir em uma obrigatoriedade a ser 
cobrada rigidamente, ou seja, todas as entradas e saídas devem ser anotadas em fichas ou em um 
sistema informatizado. 
 
15 BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
16 Idem 
17 CHIAVENATO, I.; Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: 3. ed. Elsevier, 2005. 
 
58 
 
Qualquer saída de estoque (produção, transferência, vendas, troca etc.) deve ser acompanhada de 
requisição de saída, isto é, não se deve permitir que sejam retiradas mercadorias ou materiais sem a 
devida requisição e com a identificação de quem retirou. 
Implantar o Inventário Rotativo, nesse sistema, diariamente são escolhidos alguns itens para serem 
contados, as diferenças encontradas deverão ser comunicadas e sua causa, investigada. 
Todo processo de movimentação de estoque deve ser estabelecido por meio das Normas de Entrada 
e Saída de Estoque, com informações estatísticas sobre o que está saindo, o gestor pode calcular o giro 
das mercadorias/materiais, auxiliando na compra para melhor aproveitamento do capital de giro da 
empresa. Além disso, terá segurança de que estas mercadorias/materiais são utilizadas na empresa, e 
não desviadas. 
 
Sistemas de Controle de Estoques - Ferramentas de Organização 
 
Existem alguns métodos/ferramentas de organização, que são utilizados para auxiliarem o controle de 
estoque nas organizações: 
- Sistema de duas gavetas 
- Sistema dos máximos-mínimos. 
- Sistema das reposições periódicas. 
- Planejamento das necessidades de materiais (MRP). 
 
Sistema de Duas Gavetas 
Esse é o método mais simples de controlar os estoques de uma organização, principalmente dos itens 
de classe C, isto é, a enorme variedade de itens de pequeno valor. Esse sistema é muito utilizado pelo 
comércio varejista de pequeno porte, pelos revendedores de autopeças e pelas empresas que lidam com 
numerosos itens de baixo valor. 
 
Como funciona? O estoque é armazenado em duas gavetas ou caixas. A primeira (gaveta A) tem 
uma quantidade de material equivalente ao consumo previsto no período, o almoxarifado atende às RMs 
(Requisições de Materiais) que chegam pelo estoque da gaveta A, quando esse estoque chega a zero 
(gaveta vazia), o almoxarifado emite um pedido de compra ao departamento de compras, enquanto 
aguarda as providências para reposição do estoque, o almoxarifado passa a atender às RMs pelo estoque 
da gaveta B para não interromper o abastecimento à produção, a gaveta B tem uma quantidade de 
material suficiente para atender à demanda durante o tempo necessário à reposição do estoque, mais o 
estoque de segurança, 
 
O sistema de duas gavetas também é denominado sistema de estoque mínimo, quando a separação 
entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas com o registro na Ficha de Estoque 
(FE) do ponto de separação entre uma gaveta e outra. 
 
O Sistema de Duas Gavetas 
 
 
As variações ao redor desse sistema são muitas, algumas organizações mantém o estoque de 
atendimento (gaveta A) nas prateleiras e uma reserva em sacos plásticos transparentes com um cartão 
de identificação, quando termina o estoque A da prateleira, o almoxarife abre o saco de plástico e remete 
o cartão de identificação ao órgão de compras para a reposição do estoque. 
Outras anotam na FE a quantidade de material que pertence à gaveta B, isto é, a parte que deverá ser 
utilizada no período entre a data da encomenda e o recebimento do pedido de reposição, quando o saldo 
em estoque atingir essa quantidade, deve-se emitir um pedido de compras ao de compras. 
Já outras organizações utilizam ainda uma marca indicando a separação entre as duas gavetas na 
pilha de cada item, a marca pode ser o próprio pedido de reposição ao órgão de compras. 
 
59 
 
A principal vantagem do sistema de duas gavetas reside na simplificação dos procedimentos 
burocráticos de reposição de material, a complicação surge quando um item é estocado em 
diferentes locais ou seções. 
 
Sistema dos Máximos-Mínimos 
Esse método é também denominado como sistema de quantidades fixas, ele é utilizado quando há 
muita dificuldade para determinar o consumo ou quando ocorre variação no tempo de reposição. 
 
Tempo de reposição: é o tempo gasto desde o momento em que se verificou a necessidade de repor 
o estoque até a chegada do material fornecido no almoxarifado da empresa. 
 
O sistema dos máximos-mínimos consiste em estimar os estoques máximo (Emax) e mínimo (Emin) 
para cada item, em função de uma expectativa de consumo previsto para determinado período. O estoque 
deverá oscilar entre os limites máximo e mínimo, a partir daí, calcula-se o Ponto de Pedido (PP) de acordo 
com o tempo de reposição do item. 
Estoque mínimo (Emin) é uma quantidade em estoque que, quando atingida, determina a necessidade 
de encomendar um novo lote de matéria. O Emin é igual ao estoque de reserva (ER) mais o consumo 
médio do material multiplicado pelo tempo de espera médio, em dias, para sua reposição. 
 
A equação do Emin é a seguinte: 
 
 
O ER é o Estoque de Reserva ou Estoque de segurança, que serve para evitar o possível esgotamento 
do estoque em casos de excepcional demanda ou atraso no fornecimento. No fundo, o ER é uma 
quantidade morta em estoque e que somente é consumida em caso de extrema necessidade. 
Destina-se a cobrir eventuais atrasos na reposição do estoque e garantir a continuidade do 
abastecimento da produção sem o risco de falta de material em estoque, que provoca o custo da ruptura, 
isto é, o custo de paralisação da produção quando um pedido se atrasa ou não pode ser entregue pelo 
fornecedor. 
Estoque máximo (Emax) é a quantidade equivalente à soma do estoque mínimo mais a reposição com 
o lote de compra. 
 
A equação do Emax é a seguinte: 
 
 
 
 
Representação do Sistema dos Máximos-Mínimos 
Para representar o sistema dos máximos-mínimos utiliza-se a chamada Curva Dente de Serra, 
conforme o gráfico a seguir. 
 
 
60 
 
Emin = ER + dt 
Onde: 
d: consumo médio do material 
t: tempo de espera médio, em dias, para reposição do material 
Emax = Emin + lote de compra 
Ponto de Pedido (PP): é uma quantidade de estoque que, quando atingida, deverá provocar um novo 
pedido de compra para reposição de estoque. 
Intervalo de Reposição (IR): ou intervalo de ressuprimento ou ainda período de reposição, é o período 
de tempo entre duas reposições do material. O IR é o intervalo de tempo entre dois PPs. 
Como funciona: na distância está o tempo decorrido para o consumo (T), geralmente em meses, 
enquanto na ordenada está a quantidade (Q) em unidades de material em estoque no intervalo de tempo. 
O Emax é atingido quando da chegada do material que, à medida que vai sendo consumido, tende a 
reduzir o nível de estoque. Quando o nível chega ao PP, é o momento de se fazer um novo pedido ao 
órgão de compras. A chegada do material ao almoxarifado deve coincidir com o Emin, que não pode ser 
ultrapassado, ele mais o lote comprado eleva o estoque ao Emax novamente, que vai sendo consumido, 
e assim sucessivamente. 
 
No sistema dos máximos-mínimos, os PP e os Q são fixos e constantes e as reposições ocorrem em 
períodos variáveis, sempre quando o nível de estoque alcança o PP. A vantagem desse sistema reside 
na relativaautomatização do processo de reposição, podendo ser utilizado para todos os itens de classe 
A, B ou C. 
 
Sistema das Reposições Periódicas 
O Sistema de Reposição Periódicas, também chamado de sistema das renovações ou revisões 
periódicas, é um sistema que consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de 
tempo estabelecidos para cada item. 
Cada item possui o seu período de renovação adequado a fim de minimizar o custo de estocagem, 
assim, a reposição do material é feita periodicamente em ciclos de tempo iguais, denominados períodos 
de reposição (PR). 
A quantidade de material pedida deverá ser igual à necessidade da demanda do próximo período. O 
sistema das reposições periódicas é baseado em um estoque mínimo (Emin) ou de segurança para 
prevenir o consumo acima do normal ou possíveis atrasos da entrega nas épocas de reposição. 
O período mais econômico para a renovação do estoque difere para cada item em função do tempo 
de espera para reposição, demanda, custo de estocagem e etc., porém, quando há um grande número 
de itens, costuma-se proceder à compra simultânea de diversos itens para obter condições vantajosas de 
compra e de transporte. 
 
Figura do Sistema de Reposições Periódicas 
 
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) 
O sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais, vem do termo em inglês: Material 
Requirements Planning (MRP). Esse método inter-relaciona a previsão de vendas, planejamento da 
produção, programação da produção, programação de materiais, compras, contabilidade de custos e 
controle da produção. 
O MRP envolve programas complexos e é necessariamente operado por computador, ele permite 
ainda a inclusão do cadastro de materiais, a estrutura do produto (lista de materiais), emissão de ordens, 
controle de ordens em aberto, rotinas do processo produtivo e saldos de estoque de materiais. 
 
Como funciona: para montar o MRP, primeiramente parte-se da previsão de vendas, ela menos o 
estoque de PA (Produtos Acabados) já existente no depósito conduz à previsão liquida de vendas. Para 
atender à previsão líquida de vendas, elabora-se o programa de produção também denominado programa 
mestre de produção. O programa de produção multiplicado pela lista de materiais leva à necessidade de 
materiais. 
 
 
 
61 
 
O ponto de partida do MRP é o planejamento das necessidades de materiais, esse planejamento se 
baseia na estrutura do produto ou na composição dos materiais que constituem o produto. Para se 
conhecer a estrutura do produto utiliza-se o gráfico de explosão do produto em seus materiais 
constitutivos. Esse permite visualizar os itens e respectivas quantidades que compõem o produto para 
facilitar a montagem da lista de materiais. 
A lista de materiais -também denominada BOM (do inglês bill of materiais) constitui o núcleo central do 
MRP e é um software que processará todos os dados. Com a lista de materiais pode-se multiplicar a 
quantidade de produtos a serem produzidos para se obter as necessidades de materiais. 
As necessidades de materiais, por seu lado, podem ser brutas ou líquidas. As brutas são o resultado 
do programa de produção multiplicado pelas listas de materiais. A partir das necessidades brutas 
adicionam-se os estoques de segurança, as porcentagens de refugo etc. 
Descontam-se os estoques de PA, já existentes no depósito e as OC (Ordem de Compras) já efetuadas 
e as OS (Ordem de Serviços) já distribuídas para se obter as necessidades líquidas. Estas são definidas 
por período diário ou semanal, com as respectivas datas de liberação. 
 
Figura de Informações básicas para o MRP 
 
 
Figura do Planejamento das Necessidades de Materiais pelo MRP. 
 
 
O planejamento das necessidades líquidas de materiais permite estabelecer a quantidade adequada 
de materiais a fim de evitar faltas ou excesso de estoque. 
 
 
Quando a empresa fabrica mais de um produto, existe uma variedade de materiais, peças ou 
componentes comuns, o que complicaria planejá-los e controlá-los para todos os PA em produção, 
considerando estoques disponíveis em follow-up, entregas previstas, prazos de entregas e possíveis 
atrasos. 
Com o desenvolvimento da tecnologia, o conceito de MRP ampliou-se, envolvendo materiais ou 
insumos, como equipamentos, instalações, pessoal, áreas de estocagem, e passou a denominar-se MRP 
II, ou seja, Manufacturing Resources Planning. Mais recentemente, com o aumento da capacidade de 
computação, o conceito sofreu nova ampliação para ERP, Enterprise Resource Planning, envolvendo a 
abrangência dos recursos empresariais envolvidos. 
 
 
 
 
 
62 
 
Atenção 
Os termos MRP, MRP 11 e ERP são amplamente utilizados por quem trabalha direta ou indiretamente 
com processos produtivos relacionados tanto com produtos como com serviços. MRP I, ou 
simplesmente MRP, significa Material Requirement Planning ou Planejamento das Necessidades de 
Materiais, e foi a resposta à necessidade de planejar a chamada demanda dependente, ou seja, a 
demanda que decorre da demanda independente, que se refere aos PA. 
Questões 
 
01. (EPE - Analista de Gestão Corporativa - CESGRANRIO) O supervisor da área de estoques utiliza 
um determinado tipo de sistema de controle de estoques que, após definido o nível de estoque, se 
atingido, determina o momento de se fazer um novo pedido de renovação de materiais. Este é o sistema 
de reposição 
(A) periódico. 
(B) permanente. 
(C) de duas gavetas. 
(D) por ponto de pedido. 
(E) por lote econômico. 
 
02. (IFB - Assistente de Administração - FUNIVERSA) Assinale a alternativa que apresenta o 
sistema de controle de estoques recomendável para as peças classe C, devido à sua simplicidade nesse 
processo. 
(A) sistema duas gavetas 
(B) sistema dos máximos e mínimos 
(C) sistema das revisões periódicas 
(D) sistema de revisão parcial 
(E) sistema MRP 
 
03. (PC/MG - Técnico Assistente da Polícia Civil - FUMARC) São considerados sistemas de controle 
de estoque, EXCETO: 
(A) sistemas de registros em paralelo. 
(B) sistemas duas gavetas. 
(C) sistema dos máximos – mínimos. 
(D) sistema das revisões periódicas 
 
04. (UNIRIO - Assistente em Administração - CESGRANRIO) O planejamento de produção é uma 
tarefa que requer a consideração de uma série de fatores que influem na decisão sobre o quê, quanto e 
quando produzir. O uso de sistemas informatizados auxilia bastante esse processo de tomada de decisão, 
sendo possível calcular as necessidades dos materiais requeridos para produzir o pedido, através da 
verificação da demanda prevista e da disponibilidade de cada item no estoque. 
O sistema que dá suporte a esse processo é o 
(A) CIF 
(B) MRP 
(C) RFID 
(D) ERP 
(E) LEAN 
 
05. (Petrobras - Técnico de Comercialização Logística Júnior – CESGRANRIO) O sistema de 
controle de estoque, que é utilizado devido a dificuldades para determinação do consumo, pelas variações 
do tempo de reposição, e calcula o ponto de pedido em função do tempo de reposição do item pelo 
fornecedor é denominado sistema de 
(A) classificação ABC 
(B) duas gavetas 
(C) quantidades fixas 
(D) revisões periódicas 
(E) planejamento das necessidades de materiais 
 
06. (SEGER-ES - Analista Executivo – CESPE) Programar datas para as reposições de material, em 
intervalos de tempo iguais, constitui tarefa do sistema de controle de estoque denominado sistema 
(A) MRP (material requirements planning). 
(B) JIT (just in time). 
(C) de duas gavetas. 
(D) das revisões contínuas. 
(E) das revisões periódicas. 
 
 
 
63 
 
Gabarito 
 
01.D / 02.A / 03.A / 04.B / 05.C / 06.E 
 
Comentários 
 
01. Resposta: D 
Ponto de pedido é o momento que, quando atingido, provoca um novo pedido de compra, em função 
do consumo médio, do tempo de reposição e do estoque mínimo. 
 
02. Resposta: A 
Podemos considerar que esse método é o mais simples para controlar os estoques. Por sua 
simplicidade, é recomendável a utilização para as peças classe C. Tem seu uso bastante difundido em 
revendedores deautopeças e no comércio varejista de pequeno porte. 
 
03. Resposta: A 
Os sistemas mais cobrados nas provas de concursos são: 
1) Sistema Duas Gavetas 
2) Sistema de Máximos-Mínimos 
3) Sistema das Reposições Periódicas 
4) Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP e MRP2). 
 
04. Resposta: B 
O MRP é um sistema de planejamento de necessidades, em que é utilizado pela área de administração 
de materiais, até mesmo, de produção. A partir dos anos 80 surgiu o MRP II (Manufacturing Resources 
Planning) que significa Planejamento dos Recursos de Manufatura ou Planejamento dos Recursos de 
Produção. O MRP II permite que as empresas avaliem as implicações de demanda futura nas áreas 
financeira e de engenharia, assim como as necessidades de materiais. 
Já o ERP, é um sistema em que agrega diversas funções como RH, contábil etc, mas não integra o 
sistema de produção. (Ex: SIAFI). Importante salientar essa diferença que causa muitas dúvidas entre os 
estudantes. 
 
05. Resposta: C 
Sistema dos máximos – mínimos (ou de quantidades fixas). Se, para a reposição do estoque, 
soubéssemos o consumo exato do material num período predeterminado, a dificuldade de determinar um 
ponto de pedido não existiria; como veremos no Capítulo 3, essas condições ideais são utópicas, porque 
o estoque estaria a “zero” assim que o material comprado fosse recebido. Pelas dificuldades para 
determinação do consumo e pelas variações do tempo de reposição é que usamos o sistema de máximos 
e mínimos, também chamado de sistema de quantidades fixas. Marco Aurélio P. Dias, Administração de 
Materiais - Uma Abordagem Logística. 
 
06. Resposta: E 
No sistema de revisão periódica, o pedido de um item é emitido com base na quantidade disponível do 
item em estoque, em intervalos de tempo pré-especificados e fixos. Periódico: tempo fixo e quantidade 
de material variável. 
 
LOTE ECONÔMICO DE COMPRA 
 
Gerenciar corretamente os estoques18 é de extrema importância para uma empresa se manter ativa 
em um mercado competitivo. Para isso, gerentes enfrentam pressões conflitantes para manter estoques 
baixos o suficiente para evitar elevados custos de armazenamento, porém altos suficientes para reduzir 
os custos de pedido e preparação. 
Um bom ponto de partida para equilibrar essas pressões conflitantes e determinar o melhor nível de 
ciclo de estoque para produto é encontrar o Lote Econômico de Compra (LEC). 
 
 
 
 
18 RUBIN Lucas Librelotto. Gerenciamento de Estoques: Aplicação do Modelo de Lote Econômico de Compra em uma Empresa do Setor Metal Mecânico. Tcc, Santa 
Maria, RS, Brasil. 2016. 
 
64 
 
O Que é o LEC e sua Importância 
 
O LEC surgiu ainda na década de 1940 com o objetivo de melhorar a gestão dos estoques. 
O LEC prevê que uma análise econômica deve ser realizada a fim de que um lote seja otimizado cada 
vez que uma compra é feita. Isto é, trata-se da quantidade do pedido que gera o menor custo total. 
Sendo assim, é possível minimizar os custos de pedido, armazenamento e transporte. 
De maneira prática, o LEC é calculado por estimativas de saída de um produto específico em 
determinado prazo. 
Logo, consegue-se conhecer a demanda daquele período, o que proporciona a possibilidade de a 
empresa adquirir uma quantidade maior de mercadorias no mesmo pedido. 
Como resultado, aparecem a redução dos custos de transporte e armazenamento, além de o poder de 
barganha aumentar e os produtos poderem ser adquiridos com um desconto maior. Consegue-se também 
dimensionar melhor as compras e estoques, e consequentemente otimizá-las sem interferir na produção, 
com falta de material ou excesso dele. 
 
Suposições básicas do LEC 
 
 
O lote econômico será ótimo se todas essas suposições forem satisfeitas. Contudo, muitas vezes ele 
é uma aproximação razoável do tamanho de lote apropriado, mesmo que várias suposições não se 
apliquem. 
 
Como Determinar o LEC 
Para determinar o lote econômico de compra, primeiro teremos que analisar os custos incidentes. 
Sendo assim, o custo de armazenamento é definido por: 
 
 
- CA: Custo de armazenamento (R$); 
- Ce: Custo de armazenamento de uma unidade em estoque por um ano (R$/un); 
- Q: Tamanho do lote (un). 
 
Na Figura a seguir, mostra-se o comportamento do custo anual de armazenamento diante o 
crescimento do tamanho do lote. 
 
Figura – Custo de armazenamento 
Fonte: Adaptado Krajewski et al. (2009) 
 
 
 
 
 
65 
 
A abordagem para determinar o lote econômico de compra é baseada em cinco suposições: 
- taxa de demanda para o produto constante; 
- não há restrições na capacidade; 
- único dois custos relevantes são os custos de armazenamento e custos fixos de pedido; 
- as decisões de um produto podem ser tomadas independentes ao de outro produto; 
- o lead time é constante. (Lead time é o período entre o começo de uma atividade, desde o momento 
em que é colocado na empresa, até o seu término, quando o produto é entregue ao cliente). 
O custo de pedido é definido por: 
 
 
- CP: Custo de pedido (R 
- Cf: Custo fixo de um pedido (R$); 
- D: Demanda anual (un); 
- Q: tamanho do lote (un). 
 
Na Figura a seguir, mostra-se o comportamento do custo de pedido anual diante o crescimento do 
tamanho do lote. 
 
 
Logo, o custo total de estoque é definido como 
 
 
- Ct: Custo total (R$); 
- Cf: Custo fixo de um pedido (R$); 
- D: Demanda anual (un); 
- Q: Tamanho do lote (un); 
- Ce: Custo de armazenamento de uma unidade em estoque por um ano (R$/un). 
 
Na Figura a seguir está representado o custo total anual, sendo a soma do custo de armazenamento 
e o custo de pedido. 
 
 
Para encontrar a equação do lote econômico de compra, deve-se igualar o custo de armazenagem 
com o custo de pedido e isolar a variável Q. Obtendo assim: 
 
 
66 
 
 
 
- Cf: Custo fixo de um pedido (R$); 
- D: Demanda anual (un); 
- LEC: Lote econômico de compra (un); Custo anual Tamanho de lote Custo anual Tamanho de lote 
Custo de armazenamento Custo de pedido Custo total 8 
- Ce: Custo de armazenamento de uma unidade em estoque por um ano (R$/un). 
 
Na Figura a seguir está representado o lote econômico de compra, sendo o menor valor do custo total, 
exatamente no encontro do custo de armazenamento (custo de manter o estoque) e custo de pedido 
(custo de obter estoques). 
 
Figura – LEC Fonte: 
Adaptado Corrêa et al. (2010) 
 
É visto que o LEC é a quantidade de pedido onde o custo total de pedido é igual ao custo total de 
armazenamento (KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2009). Em vista disso, o lote econômico é a 
abordagem mais usual para decidir a quantidade de um pedido, seu cálculo procura encontrar o tamanho 
do lote que minimiza os custos totais. 
 
Questões 
 
01. (BAHIAGÁS - Técnico de Processos Tecnológicos - IESES) O lote econômico de compra é a: 
(A) Quantidade em estoque que gera o menor custo do pedido. 
(B) A quantidade financeira que gera a maior quantidade comprada. 
(C) Quantidade do pedido que gera o menor custo total. 
(D) A quantidade em estoque que gera o menor custo do estoque. 
(E) A quantidade financeira que gerar a menor quantidade comprada. 
 
02. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - Administração - 
CESGRANRIO) Um gerente de suprimentos de uma empresa recebe a tarefa de balancear os custos dos 
estoques de certa mercadoria. Para isso, consegue a coleta de dados referentes à quantidade 
demandada em um período, ao custo do pedido e ao custo de posse no estoque. Com os dados, ele 
consegue calcular a quantidade ideal de cada compra, minimizando os custos totais que atingem os 
estoques. 
A técnica possível de ser utilizada com os dados é chamada de 
(A) cálculo de estoques de lote 
(B) lote econômico de compra 
(C) lote econômico kanban 
(D) kanban 
(E) compras just in time. 
 
 
 
 
67 
 
03. (BAHIAGÁS - Técnico de Processos Tecnológicos - IESES) Uma das restrições para utilização 
do Modelo de Lote Econômico de Compra é que: 
(A) O item ser nacional. 
(B) Ter um acordo de nívelde serviço. 
(C) Ele só funciona em ambientes milk run. 
(D) O fornecedor ser próximo a fábrica. 
(E) A demanda tem que ser linear. 
 
04. (Transpetro - Técnico de Administração e Controle Júnior - CESGRANRIO) Uma das técnicas 
utilizadas para equacionar o conflito nos níveis de estoque e que envolve a determinação de uma 
quantidade ideal de compra de cada item do estoque é o 
(A) lote econômico de compra 
(B) lote econômico de venda 
(C) lote padrão de venda 
(D) diagrama de causa-efeito 
(E) diagrama de Pareto 
 
05. (FUNDASUS - Analista - Administrador Hospitalar - AOCP) Quais são os custos relacionados 
aos estoques que são considerados na apuração do lote econômico de compras? 
(A) Custos de aquisição e de minimização de estoques. 
(B) Custos fixos e variáveis de estoques. 
(C) Custos de carregamento e de transporte de estoques. 
(D) Custos de perdas e de ganhos com os estoques. 
(E) Custos de manter e de obter estoques. 
 
Gabarito 
 
01.C / 02.B / 03.E / 04.A / 05.E 
 
Comentários 
 
01. Resposta: C 
O LEC prevê que uma análise econômica deve ser realizada a fim de que um lote seja otimizado cada 
vez que uma compra é feita. Isto é, trata-se da quantidade do pedido que gera o menor custo total. Sendo 
assim, é possível minimizar os custos de pedido, armazenamento e transporte. 
 
02. Resposta: B 
O Lote econômico de compra se refere à quantidade ideal de material a ser adquirida em cada 
operação de reposição de estoque, em que o custo total de aquisição, assim como os respectivos custos 
de estocagem são mínimos para o período em questão. Tal conceito aplica-se tanto na relação de 
abastecimento pela manufatura para a área de estoque, recebendo a denominação de lote econômico de 
produção, quanto à relação de reposição de estoque por compras no mercado, passando a ser 
denominado como lote econômico de compras. Como a questão mencionou o custo do pedido e custo de 
posse no estoque deu mais evidências para associarmos ao Lote Econômico de Compra. 
 
03. Resposta: E 
A abordagem para determinar o lote econômico de compra é baseada em cinco suposições, entre elas 
está a de que a taxa de demanda para o produto é constante. 
Algumas das suposições não são totalmente realistas, mas elas simplificam muito o modelo do LEC, 
e portanto, são consideradas para estimar a melhor quantidade a ser comprada. 
 
04. Resposta: A 
Como já estudado antes, o Lote Econômico de Compra é a quantidade ideal de material a ser adquirida 
em cada operação de reposição de estoque. 
 
05. Resposta: E 
O LEC considera o custo de armazenamento (custo de manter o estoque) e custo de pedido (custo de 
obter estoques). 
 
 
68 
 
JUST IN TIME E KANBAN 
 
Origem e Evolução do conceito de Just In Time19 
 
O sistema Just in time, foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão, pelo sr. Taiichi Ono. 
Pode-se dizer que a técnica foi desenvolvida para combater o desperdício. 
Posteriormente o conceito de Just in time se expandiu, e hoje é mais uma filosofia gerencial, que 
procura não apenas eliminar os desperdícios, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e 
na hora certa (MARTINS, 1998). 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 482): Jus in time significa produzir bens e serviços 
exatamente no momento em que são necessários, não antes para que não formem estoque, e não depois 
para que seus clientes não tenham que esperar. 
Just in time é mais do que uma técnica ou conjunto de técnicas de administração da produção, é uma 
filosofia gerencial, na qual inclui aspectos de administração de materiais, arranjo físico, projeto de produto, 
gestão de recursos humanos, organização do trabalho e gestão da qualidade. 
Percebe-se com isso que no sistema Just in time, quando há uma eventual paralisação de um setor, 
todos os demais setores se envolvem para que a solução seja alcançada o mais rápido possível, isso 
amplia consideravelmente as chances de que o problema seja resolvido sem prejudicar a produção. 
Dessa forma todos os problemas que não são percebidos no sistema tradicional tornam-se visível no 
sistema Just in time (SLACK, 2002). 
Nota-se também que no sistema Just in time, os estoques tanto de produtos acabados, bem como de 
matéria prima, são tratados como um instrumento que esconde os problemas no processo produtivo. 
A filosofia Just in time possui como um dos objetivos reduzir esses estoques, para que os problemas 
reais das empresas fiquem visíveis e possam ser eliminados ou minimizados. Reduzir estoques 
gradativamente faz com que os problemas mais críticos da produção tornam-se visíveis, possibilitando 
um ataque priorizado (CORRÊA; GIANESI, 1993). 
 
O just in time objetiva fazer com que seus processos produtivos alcancem melhores índices na 
qualidade, maior confiabilidade em seus equipamentos e fornecedores e maior flexibilidade de 
resposta através de redução de tempos de preparação de máquinas para a produção de lotes 
menores e mais adequados a demanda do mercado (CORRÊA; GIANESI, 1993). 
 
Filosofia de Operações do Just In Time 
A principal característica da filosofia Just in time, como já foi citado, é trabalhar com a produção 
“puxada”, ao longo do processo. 
Nesse caso o material é solicitado apenas quando houver a real necessidade de sua utilização, pelas 
linhas de produção. Totalmente oposto a essa filosofia de puxar, a produção “empurrada” acumula 
estoques e custos para mantê-los, além de desmotivar os funcionários. 
Os planejamentos puxados funcionam para simplificar os processos de produção, requerendo um 
volume fixo de produtos, além de minimizar a quantidade de estoques no sistema de produção 
assegurando que todos os recursos utilizados sejam utilizados da melhor forma possível, evitando dessa 
forma o desperdício. 
O resultado do emprego de conceitos simples para eliminar as perdas tem como princípio o fluxo 
organizado de produção, bem como parcerias com fornecedores, procedimentos de qualidade total e 
melhoria contínua de processos. 
Observa-se então que, não apenas a redução de estoques auxilia na filosofia Just in time, mas também 
a melhoria de processos, parcerias com fornecedores, layout, dentre outros. 
 
Vantagens do Just In Time 
De acordo com Zaccarelli (1986) o sistema JIT possui muitas vantagens, que podem ser mostradas 
através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos: 
 
1º. Custos: Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca que 
os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do 
sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do 
processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos 
 
 
19 Baseado no artigo: Valério Givisiez Vilete Santos. A FILOSOFIA JUST IN TIME COMO OTIMIZAÇÃO DO MÉTODO DE PRODUÇÃO FACE - Faculdade Casa 
do Estudante Aracruz – ES 
 
69 
 
tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da 
empresa. 
 
2º. Qualidade: O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único 
nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca 
das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os 
trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da 
qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for 
gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O 
aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando 
incluída na descrição de seus cargos. 
 
3º. Flexibilidade: O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução 
dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixade produtos 
oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais 
flexível em relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um 
modelo de produto pode ser mudado. 
 
Sistema do Estoque Mínimo 
O sistema do estoque mínimo parte do pressuposto que todas as partes fabricadas ou mesmo 
adquiridas são mantidas em estoque. Toda vez que algum item alcançar um nível crítico, ou seja, com 
pouquíssimas quantidades disponíveis no almoxarifado, o setor de produção emite uma ordem de compra 
ou fabricação para normalizar o nível desse item. A quantidade solicitada em cada ordem de fabricação 
ou compra, é determinada antecipadamente e denominada de “lote econômico”. 
Segundo Zaccarelli (1986) existem alguns procedimentos para emitir ordens de compras, de fabricação 
ou mesmo de montagem, utilizando o estoque mínimo. 
 
Vejamos como esse procedimento funciona: 
a) Determinar o lote econômico para cada item mantido em estoques; 
b) Determinar o estoque mínimo para cada item mantido em estoque; 
c) Manter uma ficha de controle de estoque, ou mesmo um sistema, para da item, na qual deverá 
constar o lote econômico e o estoque mínimo.; 
d) Verificar a cada retirada de material do almoxarifado se o novo saldo em estoque tornou-se igual ou 
inferior ao estoque mínimo. Se isto ocorrer, deverá ser imediatamente emitida uma ordem de compra 
(caso de itens comprados), ou uma ordem de fabricação (caso de componentes fabricados), ou uma 
ordem de montagem. 
 
Existem aspectos implícitos do sistema de estoque mínimo que devem ser observados, como: 
a) O sistema é simples de ser entendido e operado; 
b) O início do procedimento para emitir uma ordem de fabricação, ou de compras, é feito pelos próprios 
almoxarifes; 
c) O sistema pode usar fórmulas matemáticas no cálculo dos lotes econômicos para minimizar os 
custos associados a cada item; 
d) Se não for suposta certa regularidade nas requisições de estoque e nos tempos de espera, a fixação 
racional do estoque mínimo fica muito problemática; 
e) A emissão de uma ordem de fabricação, ou de compra, depende da demanda verificada no passado, 
demanda essa que provocou a queda dos estoques finais; 
f) A carga de trabalho das unidades produtivas pode ser muito variável. Em uma certa época pode 
haver muito trabalho para um grupo de máquinas e similares porque muitos atingiram seus respectivos 
estoques mínimos em um curto período de tempo. Posteriormente pode ocorres uma baixa carga para 
este equipamento; 
g) Não existe proporcionalidade entre as quantidades estocadas de cada item. Em um mesmo instante, 
o estoque de um item pode ser quase nulo, enquanto que o estoque de outro item similar em tipo e 
utilização, pode ser muito grande; 
h) O sistema reajusta-se com dificuldade às variações no volume de vendas. Se as vendas crescerem 
ou decrescerem, todos os valores dos estoques mínimos e dos lotes econômicos terão que ser revistos; 
i) Se as vendas crescerem, a fábrica terá que produzir mais para atender não só ao acréscimo da 
demanda, mas também para aumentar os estoques de reserva, ou seja, a demanda de trabalho da fábrica 
crescerá mais do que a demanda dos produtos finais; 
 
70 
 
j) Quando as vendas são cíclicas, o sistema não permite acumular estoques nos meses de baixa venda 
para suprir a demanda alta nos meses restantes. Isso causa necessidade de contratações e demissões 
periódicas de operários. 
 
Entende-se, então, que todos esses aspectos implícitos precisam ser analisados de forma que não 
tornem-se fatores complicadores para o sistema just in time. 
 
Eliminação de Desperdício 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), desperdício é qualquer atividade que não agrega valor 
ao produto final. Entende-se então que o Just in time procura analisar as atividades, ocorridas na fábrica, 
para eliminar ou minimizar as que não agregam valor ao produto final, fazendo com que seus processos 
produtivos obtenham maior desenvolvimento e possam atender as necessidades dos clientes (CORRÊA; 
GIANESI, 1993). 
Para Pozo (2002, p. 124): 
“ Cada membro da organização, desde os que ocupam os cargos mais modestos até a alta 
administração, tem seu papel no esforço de eliminação de desperdício e na solução dos problemas de 
produção que causam perdas. A única maneira de uma empresa resolver as centenas ou até milhares de 
problemas que ocorrem num sistema de produção, dos menores aos maiores, é envolver todos os 
funcionários em sua solução”. 
Isso demonstra que para atingirmos os objetivos traçados pelo sistema Just in time, é necessário 
otimizar todos os processos e procedimentos, por meio da redução continua do desperdício. 
Shingo (1989) classifica sete categorias de desperdícios, as quais ilustram muito bem a forma como 
“eliminar” esse custo desnecessário para as empresas, que são: superprodução, tempo de espera, 
transporte, processo, estoque, movimentação e produtos defeituosos. Abaixo passo a explicar cada um 
desses desperdícios. 
• Superprodução: Fabricar produtos que não serão utilizados imediatamente. Com isso acaba 
ocorrendo um uso indevido de matéria prima, máquinas, mão de obra, insumos, alto nível de estoque e 
também um esforço exorbitante do pessoal de planejamento, programação e controle da produção, haja 
visto que o estoque acaba por esconder problemas e até mesmo acobertar, produtos que deveriam 
realmente, serem produzidos. 
• Tempo de espera: É o tempo que o material fica parado esperando para ser processado, fazendo 
com que filas enormes se formem ao longo do processo produtivo, aumento a demanda de equipamentos, 
máquinas e mão de obra. Tony (1999) explica que existem dois tipos de tempos de espera; um é o 
operador e o outro é o material que está sendo processado. Se existe um tempo longo de espera na 
obtenção de materiais ou de instruções pode ocorrer o desperdício. Por outro lado se o trabalho do 
operador não é produtivo, devido ao tempo de liberação do material, também há um desperdício. 
• Transporte: Os transportes dos materiais não agregam valor aos produtos, devido ao desperdício 
das longas distâncias percorridas pelos materiais ao longo do processo. A elaboração de um layout 
adequado aos processos que minimizem a movimentação e transporte dos materiais seria um meio de 
diminuir esses desperdícios. 
• Processos: Nesse estágio da produção pode estar ocorrendo desperdícios de fabricação dos 
produtos, pois pode ser que o setor de produção esteja produzindo algo que não seja necessário ao 
produto final e que obviamente não agregue valor ao mesmo. Shingo (1989) sugere que atividades de 
engenharia e análise de valor devem ser utilizadas para minimizar o número de operários necessários, 
assim como se devem analisar os componentes e suas funções para determinar sua real necessidade. 
Qualquer elemento ou processo que não contribui para agregar valor ao produto ou serviço final deve ser 
eliminado. 
• Estoques: Os estoques além de não mostrar os problemas reais da empresa são desperdícios de 
investimento e espaço. Dessa forma o correto é buscar alternativas para evitar o excesso de estoque, 
eliminando o processo ou o gargalo que esteja gerando esse estoque. 
• Movimentação: Em todo processo da empresa se tem a necessidade da movimentação, o Just in 
time busca metodologias de estudo e métodos de trabalho para alcançar economia e consistência nos 
movimentos (CORRÊA; GIANESI, 1993). 
• Produtos defeituosos: Problemas de qualidade geram os maiores desperdícios do processo. 
Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão de obra, 
disponibilidade de equipamentos, movimentação de matérias, armazenagens desses materiais, entre 
outras atividades que não agregam valor ao processo produtivo. 
 
 
 
71 
 
Kanban 
 
O JIT usa um sistema simples, chamado Kanban, para retirar as peças em processamento de uma 
estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo.As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e somente alguns destes 
repositórios são fornecidos à estação subsequente. Quando todos os repositórios estão cheios, a máquina 
para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que funciona como uma “ordem de produção”. 
Assim os estoques de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos repositórios e só são 
fornecidos quando necessário. O Kanban é um método de autorização da produção e movimentação 
do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban significa marcador (cartão, sinal, placa 
ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O Kanban 
é um subsistema do JIT, eles não são sinônimos. 
 
Kanban um sistema de origem Japonesa 
O sucesso na implantação do sistema Kanban na produção foi resultado obtido através da experiência 
adquirida através da análise da produtividade industrial no Japão, onde se pode concluir que o que existe 
é uma atitude dirigida para o homem, procurando aprimorar suas habilidades e através delas partir para 
programas mais amplos de otimização da produtividade, com o objetivo de solucionar problemas que 
levaram as empresas e o País para uma grave crise no inicio da década de 80. 
O segredo está no modelo de cultura japonesa caracterizado pelo trabalho em equipe, onde não se 
pode copiar os japoneses, mas sim usufruir suas técnicas; para Moura, Umeda (1984), Kanban é mais do 
que um sistema de controle de produção e estoque é uma filosofia de administração dedicada à perfeição, 
simplicidade e respeito à dignidade humana. 
 
Kanban e Just-in-Time uma união perfeita 
O Kanban é uma técnica japonesa de gestão de materiais e de produção no momento exato (Just-in- 
Time), que é controlado através do movimento de cartão (Kanban). 
A palavra Kanban, em japonês, possui vários significados, tais como: cartão, símbolo ou painel. 
Designa um método de fabricação em série, desenvolvido pela Toyota Motor Company, aplicado aos 
processos de aprovisionamentos, produção e distribuição, seguindo os princípios do Just-in-Time (JIT). 
A inspiração inicial para o desenvolvimento do Kanban, segundo seu criador Taiichi Ohno, foi a análise 
sobre o sistema de funcionamento dos supermercados americanos. Taiichi Ohno destaca que do 
supermercado se pega à ideia de visualizar o processo inicial numa linha de produção como um tipo de 
loja. 
Podemos dizer que o método Kanban é um método que determina a produção a partir da procura: de 
fato, o ritmo de produção é determinado pelo ritmo de circulação de Kanban’s, o qual, por sua vez, é 
determinado pelo ritmo de saída dos produtos a jusante do fluxo de produção. 
O processo final (cliente) vai até o processo inicial (supermercado) para adquirir as peças necessárias 
(gêneros) no momento e na quantidade que precisa. O processo inicial imediatamente produz a 
quantidade recém retirada (abastecimento das prateleiras). 
Em sua obra, Martins, Laugeni (2006), dizem que o Kanban preenche determinadas funções dentro do 
processo de produção, tais como visibilidade (a informação e o fluxo de material são combinados e 
movem-se com seus componentes), produção (controlando a produção em seus estágios indicando o 
tempo, quantidade e tipo de componente a ser produzido). 
Em linhas gerais é um sistema de controle da produção cujo objetivo é minimizar os estoques de 
material em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessário e no tempo certo. A 
implantação do Kanban, a princípio, utiliza dois tipos de cartão, o Kanban de produção e o kanban de 
movimentação. 
 
Objetivos do método Kanban 
- Regular internamente as flutuações da procura e o volume de produção em cada secção de forma a 
evitar a transmissão e ampliação dessas flutuações; 
- Minimizar as flutuações do estoques de produto acabado com o objetivo de reduzir os custos de 
estocagem; 
- Descentralizar a gestão da fábrica, criando condições para que as chefias diretas desempenhem um 
papel de gestão efetiva da produção e dos stocks; 
- Produzir as quantidades solicitadas no momento em que são solicitados. 
 
 
72 
 
Aplicação do método Kanban 
Pelas suas características, o método Kanban apenas pode ser aplicado em sistemas de produção 
repetitiva, em que os produtos são estandardizados e a produção é relativamente estável, sendo 
obrigatório que o processo de produção esteja organizado em série. 
 
Regras do Kanban 
 
Regra 1: O cliente somente retirar peças do estoque quando isto realmente for necessário. 
 
Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e nas 
quantidades definidas nestes. 
 
Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque. 
 
Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban 
 
Para cada peça temos uma sequência de posições, onde são colocados os cartões; As posições vazias 
indicam o estoque disponível (Embalagens Cheias) e cada cor indica o grau de urgência da reposição. 
Os cartões são colocados do verde para o vermelho. 
 
Verde: os estoques estão abastecidos, não há necessidade de produzir o item. 
Amarelo: Os estoques estão a nível médio, portanto necessitam de atenção a produção para 
disponibilidade, momento de alerta. 
Vermelho: Os estoques estão baixos, necessitando de reposição urgente. 
 
Veja um exemplo ilustrativo para ajudar na memorização do conceito de Kanban: 
 
 
Questões 
 
01. (CEMIG/TELECOM - Analista Administrativo - FUMARC) O sistema Just-in-time é: 
(A) um método de busca sistematizada com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pelos 
estoques apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor; 
(B) um método de produção com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura 
apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor; 
(C) um sistema de tático de operacionalização com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos 
pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de vendas seja menor; 
(D) um método estratégico com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura 
apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja maior. 
 
02. (UFF - Administrador - COSEAC) O enorme volume de dinheiro investido em materiais faz com 
que as empresas procurem cada vez mais assegurar continuidade com o mínimo tempo de estocagem e 
o mínimo volume possível de material em processamento, capazes de garantir a continuidade do 
processo. Esta assertiva reforça, em especial, a importância da prática do que se conhece como: 
 
73 
 
(A) Just-in-time. 
(B) Gidoka. 
(C) Kanban. 
(D) Six Sigma. 
(E) Benchmarking 
 
03. (MAPA - Administrador - FDC) Em uma Cadeia de Suprimentos, algumas empresas situadas 
mais próximas do consumidor final costumam adotar a filosofia Just in Time (JIT). Pode-se dizer que o 
JIT, em termos de Cadeia de Suprimentos, constitui um sistema: 
(A) empurrado; 
(B) kanban; 
(C) puxado; 
(D) desacoplado; 
(E) derivado. 
 
04. (Petrobras - Profissional de Comunicação Social Júnior Relações Públicas - CESGRANRIO) 
O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos 
seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co, decorrendo daí o sistema Toyota de produção 
ou ohnoísmo, o qual apresenta como uma de suas características o uso de um sistema de informação 
visual que aciona e controla a produção. 
 
Esse sistema de informação é denominado 
(A) Kanban 
(B) Muda 
(C) Kaisen 
(D) Just-in-time 
(E) Keiretsu 
 
05. (IFB - Logística - CESPE) Kanban é o sistema que gerencia os estoques e os fluxos empurrados 
em modelos como o just in time e o lean. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
06. (CETESB - Analista Administrativo - VUNESP) Entre as principais técnicas de administração de 
materiais, encontra-se aquela que busca a eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto ou 
serviço, utilizando-se de baixos inventáriosdesde o fornecedor até o produto acabado posto no cliente. 
Assinale a alternativa que, corretamente, denomina essa técnica. 
(A) Just-in-time. 
(B) Fornecedor preferencial. 
(C) Programação de fornecedores. 
(D) Kanban. 
(E) Seis sigma. 
 
07. (IF Farroupilha/RS - Docente - Administração/Produção - FCM) Na Produção Enxuta, os 
estoques são considerados 
(A) mínimos e com um sistema de controle puxado. 
(B) mínimos e com um sistema de controle empurrado. 
(C) de longo prazo e com um sistema informatizado. 
(D) iguais ao lote econômico e com um sistema de controle empurrado. 
(E) iguais ao lote econômico e com um sistema de ponto de reposição do pedido. 
 
 
74 
 
08. (Petrobras - Administrador Júnior - CESGRANRIO) Uma empresa adota uma linha de produção 
onde existem dois postos de trabalho A e B, e o fluxo de produção é de A para B. Sabe-se que o posto 
de trabalho B retira, no posto de trabalho A, os componentes necessários para atender ao que lhe está 
sendo demandado. 
 
Esse método de produção adotado é o denominado 
(A) Material Requeriment Planning 
(B) Capacity Requeriments Planning 
(C) Just in time 
(D) Processo de Produção Empurrada 
(E) Fordismo Tradicional 
 
09. (Petrobras - CESGRANRIO) O Just in Time é um conjunto de técnicas de administração da 
produção a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto 
do produto, organização do trabalho e gestão dos recursos humanos. 
 
São expressões geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time, EXCETO 
(A) produção com estoques reduzidos 
(B) eliminação de desperdícios 
(C) manufatura de produção contínua 
(D) modelo de produção empurrada 
(E) melhoria contínua de processos 
 
10. (Petrobras - Administrador - CESGRANRIO) O Just in Time é um conjunto de técnicas japonesas 
que revolucionou o conceito de produção e influenciou todo o pensamento ocidental. Com relação ao 
sistema de produção Just in Time, avalie as características abaixo. 
I - Altos níveis de estoque. 
II - Lotes unitários de produção. 
III - Produção puxada. 
IV - Produção sempre do máximo possível. 
V - Produção somente quando necessário. 
VI - Aumento de produtividade. 
VII - Uso de kanbans no processo de produção. 
VIII - Baixo custo de estoque em processo. 
IX - Uso apenas em ambientes industriais. 
 
Das características listadas acima, as que estão totalmente relacionadas ao sistema de produção Just 
in Time são, APENAS, 
(A) II, III, V, VII e VIII 
(B) I, IV, V, VI, VIII e IX 
(C) II, III, V, VI, VII e VIII 
(D) II, III, V, VI, VIII e IX 
(E) III, V, VI, VII, VIII e IX 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.A / 03.C / 04.A / 05.Errado / 06.A / 07.A / 08.C / 09.D / 10.C 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, 
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir 
estoques e os custos decorrentes. O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou 
produção enxuta. 
Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato 
em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou 
montados. O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente 
vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. 
 
02. Resposta: A 
a) “Just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a uma qualidade 
perfeita, sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o lugar certo no tempo desejado” 
(Hall, R. W., 1983). 
b) Jidoka significa automação com um toque humano e é um dos pilares do Sistema Toyota de 
Produção. 
 
 
75 
 
c) O Kanban é uma simbologia visual utilizada para registrar ações. A palavra Kanban teve a sua 
origem no Japão, e pode ser traduzida como cartas em que você pode ver e tocar. Foi inventado pela 
Toyota, fazendo parte do famoso sistema Toyota de produção e está associado a sistemas puxados e ao 
conceito de entrega just-in-time de produtos. 
d) O Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) pode ser definido como um conjunto de práticas 
desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus 
defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica. 
e) Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um 
importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para 
comparar as ações de cada empresa. 
 
03. Resposta: C 
A Filosofia Justin-In-Time, tem como foco principal, diminuir ou acabar com o estoque. Vamos ver um 
exemplo da cadeia de produção de veículos: Hoje, não é mais necessário, e nem viável uma 
concessionária ter muito estoque em sua posse, além de ter que disponibilizar grande parte de seu ativo 
em mercadoria, teria ainda o custo de manter o automóvel em perfeitas condições. Pensando nisso foi 
criado o modelo JIT, onde o cliente final irá a concessionária, fará sua compra junto ao concessionário 
que por fim fará um pedido a fábrica, essa começará a produzir, e logo em seguida encaminhará o produto 
solicitado. Assim só é produzido o que tem demanda certa. Dessa maneira é conhecido como um sistema 
que "puxa" a produção. O sistema Justin-in-time foi uma revolução na gestão de materiais, pois trouxe 
uma nova visão para o processo produtivo. O sistema tradicional, de "empurrar" a produção para a frente, 
ou seja, eu produzo e depois vejo como farei para vender para o cliente, deixou de ser visto como 
interessante nestes novos tempos de globalização e mercados cada vez mais competitivo. 
 
04. Resposta: A 
A palavra Kanban, em japonês, possui vários significados, tais como: cartão, símbolo ou painel. O 
Kanban é um sistema de informação visual, que aciona e controla a produção, definindo através de um 
simples cartão a quantidade a ser produzida do tipo de peça e componente determinado. Ao mesmo 
tempo, dá instruções de trabalho, controla visualmente o volume de produção, previne o excesso de 
produção e indica os problemas. Em linhas gerais é um sistema de controle da produção cujo objetivo é 
minimizar os estoques de material em processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessário e 
no tempo certo. A implantação do Kanban, a princípio, utiliza dois tipos de cartão, o Kanban de produção 
e o kanban de movimentação. 
 
05. Resposta: Errado 
Conforme DIAS, ao contrário da abordagem tradicional dos sistemas de produção, que "empurram" os 
estoques, o JUST IN TIME/KANBAN caracteriza-se como um sistema de "puxar" a produção ao longo do 
processo, de forma a permitir uma real adequação da produção à demanda. 
 
06. Resposta: A 
Baixos inventários é o mesmo que estoques zerados ou mínimos. Esse sistema não só melhora a 
qualidade do produto como também, reduz o custo do produto e contribui na agilização da entrega dos 
mesmos. 
 
07. Resposta: A 
A organização ao render-se à Produção Enxuta, quebra o velho paradigma da produção em massa, 
pois passa a operar a partir do chamado sistema puxado, ou seja, deixa muitas vezes de utilizar a 
capacidade máxima de sua planta e começa a produzir em concordância com a demanda do mercado. 
De acordo com o just-in-time, o processo produtivo se inverte. Só é produzido o que já tem demanda 
certa. Dessa maneira, é conhecido como um sistema que “puxa” a produção. Para que esse sistema 
funcione, são necessárias uma parceria e uma troca de informações, antes impensáveis entre os 
fornecedores e clientes dentro da cadeia de produção. A competição no relacionamento entre comprador 
e vendedor deve dar lugar à colaboração. 
 
 
76 
 
08. Resposta: C 
É o Just in time. Se o posto de trabalho B retira do A, esse método é o Just In Time, pois o "JIT" possui 
processo de produção puxada. 
 
 
ENDEREÇAMENTO E LOCALIZAÇÃODE MATERIAIS20: 
 
Após todos os itens que compõem o estoque do almoxarifado serem devidamente classificados, é 
necessário que seja estabelecido um sistema de localização destes. 
O objetivo de um sistema de localização de materiais deverá ser o estabelecimento de meios 
necessários à perfeita identificação da localização dos materiais estocados sob a responsabilidade do 
almoxarifado. 
Deverá ser utilizada uma codificação representativa de cada local de estocagem, abrangendo até o 
menor espaço de uma unidade de estocagem. Cada conjunto de código, deve iniciar, precisamente, o 
posicionamento de cada material estocado, facilitando as operações de movimentação, inventário, etc. 
 
Localização de Materiais 
 
A correta localização dos materiais no almoxarifado da organização traz como consequência a 
seletividade. A seletividade é o acesso imediato aos itens do estoque, de modo que os materiais 
requisitados poderão ser encontrados com maior rapidez e facilidade, podendo proporcionar uma maior 
satisfação aos usuários, os quais terão suas necessidades supridas com eficácia. 
 
Segundo Dias (1995, p. 174): 
O objetivo de um sistema de localização de materiais deverá ser estabelecer os meios necessários à 
perfeita identificação da localização dos materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado. 
Deverá ser utilizada uma simbologia (codificação) normalmente alfanumérica representativa de cada local 
de estocagem, abrangendo até o menor espaço de uma unidade de estocagem. 
 
O posicionamento de cada material estocado é representado precisamente por uma codificação, 
geralmente alfanumérica, o que facilita as operações de movimentação, inventário, etc. (DIAS, 1995) 
Dias (1995) ressalta que para existir um sistema de localização de materiais é necessário estabelecer 
um esquema de depósito, que defina detalhadamente a posição e a situação dos espaços das respectivas 
áreas de estocagem, As estantes que compõem o depósito do almoxarifado deverão ser identificadas por 
letras, cuja sequência deverá ser da esquerda para a direita em relação à entrada principal. 
Caso exista piso superior e inferior, as estantes deverão ser identificadas com um código referente ao 
seu respectivo piso. Quando duas estantes forem associadas pela parte de trás, defrontando corredores 
de acesso diferentes, cada uma delas deve ser identificada como unidade isolada. 
O símbolo da estante deverá ser colocado no primeiro montante da unidade, com projeção para o 
corredor principal. As prateleiras devem ser indicadas por letras no sentido de baixo para cima da estante 
e o escaninho por números no sentido do corredor principal para a parede lateral. 
 
“Um esquema de localização tem por finalidade estabelecer os meios necessários e proporcionar 
facilidades em identificar imediatamente o endereço da guarda do material no almoxarifado.” (VIANA, 
2002, p. 352) 
 
20 MONTENEGRO JUNIOR, C. A. O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO E LOCALIZAÇÃO DE MATERIAIS NAS ATIVIDADES 
DO ALMOXARIFADO DO CEFET-PB. UFPA. 
 
77 
 
09. Resposta: D 
Observe bem o “Exceto” para não confundir: O JIT é produção puxada e não empurrada. 
 
10. Resposta: C 
Analisando as alternativas: 
I – Altos níveis de estoque. (Errado, pois os nível de estoque é baixo, preferencialmente zero) 
II – Lotes unitários de produção. (Certo) 
III – Produção puxada. (Certo) 
IV – Produção sempre do máximo possível. (Errado, note que o foco do JIT não é a produção – em 
quantidade – mas a produtividade – produzir o necessário) 
V – Produção somente quando necessário. (Certo, exatamente como no modelo puxado) 
VI – Aumento de produtividade. (Certo) 
VII – Uso de kanbans no processo de produção. (Certo) 
VIII – Baixo custo de estoque em processo. (Certo, pois todos os estoques são mínimos) 
IX – Uso apenas em ambientes industriais. (Errado, pois não é utilizado apenas em ambiente de 
indústria). 
ão deverá haver dúvidas na identificação da localização dos materiais, seja para separar ou armazená-
los. Os endereços das localizações de materiais no almoxarifado podem ser comparados ao esquema de 
localização de vias públicas em qualquer cidade. Logo, a localização implica a utilização de uma 
codificação, normalmente alfanumérica, representativa do local de armazenagem. A definição do sistema 
de localização está intimamente ligada à disposição do arranjo físico dos materiais armazenados no 
almoxarifado, motivo pelo qual é imprescindível a fixação do layout 
 
Critérios para a Localização de Materiais 
 
Normalmente são utilizados dois critérios de localização de material: 
 
Sistema de Estocagem (ou endereço) Fixa: Sistema onde são determinados um número de áreas 
de estocagem para cada tipo de material, definindo-se que somente os materiais desse tipo poderá ser 
estocado nessas áreas. 
Técnica: Os requisitos de espaços físicos devem ser calculados para o pico de estoque de cada 
produto. 
Desvantagem: Nesse sistema poderá ser criados espaços com alto grau de ociosidade e como os 
níveis máximos de estoque geralmente não ocorrem no mesmo período, o nível de utilização resultante 
pode ser baixo. 
 
Sistema de Estocagem Livre: Sistema onde não existem locais fixos de armazenagem, a não ser, 
para materiais de estocagens especiais. 
Técnica: Quando os produtos chegam ao armazém são designados a qualquer espaço livre disponível 
possibilitando o melhor uso da área, para manter o registro de um item que pode estar em diversos locais 
diferentes, deve-se ter um código de recuperação eficaz devido ao padrão sempre variável do arranjo dos 
produtos, deve existir um sistema elaborado de preenchimento dos pedidos combinados com a 
codificação. 
Desvantagem: Esse sistema poderá ocasionar maiores percursos para montagem dos pedidos, tendo 
em vista que um único item poderá ser localizados em diversos pontos. 
 
“Segundo o livro Planejamento de instalações (Facilities planning) de James Tompkins e John White, 
é dito que o endereçamento ideal considera cinco princípios: Popularidade, similaridade, tamanho, 
características e utilização de espaços.” 
A maioria dos armazéns estocam os itens de alta popularidade próximos à expedição, porém muitas 
vezes ignora a possível ergonomia da estocagem na chamada ‘zona de ouro’.” ou área ideal. 
 
Ao longo dos tempos, as caixas e embalagens têm sido gravadas coloridas ou marcadas para que sua 
localização, identificação e coleta sejam facilitadas. 
Contudo, com a evolução da tecnologia, hoje em dia já existem meios mais eficientes e rápidos. Um 
exemplo atual para uma rápida identificação dos materiais, quantidades e fornecedor é o código de barras. 
 
O Código de Barras 
 
Dentro das operações de endereçamento e localização de materiais vemos a necessidade de 
implantação de códigos ou indicações de cada item, para que haja um controle do processo distributivo 
de alocação de produtos. 
 
O sistema surgiu da ideia de se criar um mecanismo de entrada de dados mais rápida e eficiente, isso 
porque com o passar do tempo mais microcomputadores estavam sendo fabricados com um grande 
potencial em armazenamento e processamento de dados. 
O código de barras é uma forma de representação gráfica de dígitos ou caracteres alfanuméricos feitos 
por meio de um número variável de barras paralelas, cuja combinação compõe uma determinada 
informação, sendo legível por equipamentos óticos eletrônicos. A estrutura geral de um símbolo de código 
de barras consiste em margens iniciais e finais, caracteres especiais de início e fim, caracteres que 
compõem a mensagem e um dígito verificador. 
O código de barras é a tecnologia de colocação de códigos legíveis por computador em itens, caixas, 
contêineres e até em vagões ferroviários, que atribuem um número exclusivo a cada fabricante e a cada 
produto. Quando padronizados reduzem erros de recebimento, manuseio e expedição de produtos, sendo 
capaz de diferenciar, por exemplo, o tamanho da embalagem e até o sabor do produto. E a sua leitura78 
 
exige que sejam utilizados alguns aparelhos específicos, leitores óticos (scanners) fixos ou portáteis, 
adotados conforme a necessidade da empresa (BARROS, 2005). 
Os códigos de barra podem ser de vários tipos. No Brasil, o sistema adotado para o comércio na 
Codificação Nacional de Produtos é o Código EAN, desenvolvido pela EAN BRASIL - Associação 
Brasileira de Automação. Segundo Coronado (2007, p.24), “a organização EAN BRASIL ocupa um lugar 
de muito destaque em todo esse processo”. E ainda assegura que este sistema: 
Permite a transmissão de informações para qualquer empresa, em qualquer mercado, em qualquer 
parte do mundo; trata-se de um sistema compreendido internacionalmente. Proporciona às empresas 
total visibilidade dos bens e serviços nos processos logísticos, abrangendo todo tipo de componente: 
matéria-prima, processo de fabricação, atacado, varejo e cliente final. Este é um código numérico 
composto por treze dígitos na versão EAN-13 e oito na versão EAN-8 para embalagens pequenas. 
 
Figura: Estrutura do Código EAN. 
Fonte: Barros (2005). 
 
Figura: Aparelhos para Leitura de Código de Barras. 
Fonte: Jahn et al (1999). 
 
Para identificação do produto, outro bom exemplo é a etiqueta inteligente ou também chamada de 
etiqueta ePC (Electronic Product Code - código eletrônico de produto). 
Para o compartilhamento de informações em tempo real utiliza-se a tecnologia RFID – Radio 
Frequency Indetification, ou Identificação de Dados por Radiofreqüência, para transmiti-la para uma rede 
acessível, chamados de EPC – Electronic Product Code ou Código Eletrônico de Produto (CORONADO, 
2007, p.56). Pode-se afirmar que a tecnologia apresentada é simples, consistindo em um chip que emite 
um sinal de radiofrequência característico de um produto, e um receptor que capta a onda de rádio, que 
decodifica esse sinal e identifica o item. 
 
 
 
 
79 
 
A solução RFID gerencia seu estoque de maneira ágil a partir de etiquetas com identificação de 
radiofrequência (RFID), mais práticas e resistentes que as etiquetas comuns e que permitem a 
conferência e leitura de informações simultâneas em segundos. 
Ao se adotar um sistema RFID tem-se a possibilidade de obter a rastreabilidade do produto durante 
seu ciclo de produção, estocagem ou transporte. A inserção deste sistema apresenta diversas vantagens 
quando comparado aos modelos atuais, sendo as principais delas: 
a) Uso de equipamentos mais robustos e resistentes a algumas condições naturais como umidade e 
temperatura; 
b) RFID não necessita do contato visual nem físico entre o produto e o leitor; 
c) Possibilidade da coleta de grande quantidade de dados de forma automática e simultânea; 
d) Maior segurança, devido a maior dificuldade em violar as informações armazenadas nas Tags ou 
etiquetas. 
 
Portanto, alguns dos problemas solucionados: Dificuldade de realizar inventário nos itens de alto valor 
agregado; Perda de mercadorias de alto valor agregado; Inversão na separação de produtos com 
aparência similar; Demora na conferência de inventário; Horas extras para realizar inventário; Falhas 
humanas. 
As Intelligent Tag, ou Etiquetas Inteligentes, possibilitam a identificação, rastreabilidade, segurança 
e eficácia no fluxo de informações, que podem ser capturadas em qualquer ponto da cadeia de 
suprimentos. A etiqueta eletrônica – Ship – armazena todas as informações e as funcionalidades do 
produto. Segundo Barros (2005), a ideia é utilizar esse tipo de tecnologia como instrumento de gestão 
para identificação de produtos, numa prática similar à do código de barras, porém com vantagens 
adicionais. 
Tal iniciativa foi do GCI – Global Commerce Iniciative, uma associação das principais empresas 
industriais e comerciais do mundo. Inicialmente, o propósito era o de aprimorar o sistema de informação 
baseado até então no código de barras, que embora funcionasse ainda apresentava limitações, como por 
exemplo, a possibilidade de haver problemas na qualidade de impressão, o que poderia dificultar ou 
impedir sua leitura, com a necessidade de redigitação do código, ao invés de haver uma leitura 
automatizada. 
Existe um importante fato, uma diferença, o qual pode abrir uma ampla gama de usos para a descrita 
tecnologia. É que o código de barras identifica uma categoria de produtos ou um conjunto de produtos 
similares com o mesmo código, não possibilitando, por exemplo, identificar o lote de fabricação. Por 
conseguinte, a rastreabilidade do produto, no que diz respeito à sua origem e ao seu trânsito ao longo da 
cadeia, é uma das limitações do código de barras. Em contrapartida, por apresentar mais campos de 
informação, a etiqueta eletrônica oferece a possibilidade de conter tanto a informação genérica do produto 
quanto poderá ter cada embalagem de venda com uma identificação diferente. 
Outro fator positivo das etiquetas inteligentes é a possibilidade de automação do processo de leitura, 
pois não é preciso que o leitor passe na frente do produto e nem que este passe perto de algum leitor, 
como acontece com o código de barras hoje em dia. 
Por exemplo, quando um caminhão chega num Centro de Distribuição (CD), deverá passar por algum 
controle ou portão que poderá ter um leitor com capacidade de ler todo o seu conteúdo de uma única vez, 
fazendo com que o processo de recebimento de mercadorias seja agilizado. Todavia, lembra-se que o 
grande ponto negativo quanto à adoção dessa tecnologia é o fator custo, que depende do tamanho da 
etiqueta, do alcance, da faixa de frequência em que opera e de ser ou não regravável. 
 
RFID 
 
Já é um ato que virou rotina na vida de todos: ao fazer uma compra, um leitor ótico faz a leitura do 
código de barra, identificando qual é o produto e também o seu preço e se você realiza muitas compras, 
esse processo pode ser um tanto quanto demorado. 
Existe uma tecnologia que há alguns anos vem sendo estudada e pode substituir esta prática 
conhecida de todos nós. Ela é conhecida como RFID (acrônimo para Radio-Frequency IDentification ou, 
em português, Identificação por Rádio Frequência) e uma de suas aplicações seria justamente em lojas 
e supermercados. 
Isso porque esta é uma tecnologia de comunicação de curto alcance e etiquetas RFID poderiam ser 
lidas automaticamente por sensores na saída do supermercado, por exemplo, dispensando o trabalho 
manual e individual de leitura dos códigos de barras. 
 
 
 
80 
 
RFID 
 
A tecnologia de RFID21 (radio frequency identification – identificação por radiofrequência) nada mais é 
do que um termo genérico para as tecnologias que utilizam a frequência de rádio para captura de dados. 
Por isso existem diversos métodos de identificação, mas o mais comum é armazenar um número de série 
que identifique uma pessoa ou um objeto, ou outra informação, em um microchip. 
Tal tecnologia permite a captura automática de dados, para identificação de objetos com dispositivos 
eletrônicos, conhecidos como etiquetas eletrônicas, tags, RF tags ou transponders, que emitem sinais de 
radiofrequência para leitores que captam estas informações. Ela existe desde a década de 40 e veio para 
complementar a tecnologia de código de barras, bastante difundida no mundo. 
A sua principal função hoje não é simplesmente substituir o código de barras, pois ela é uma tecnologia 
de transformação que pode ajudar a reduzir desperdício, limitar roubos, gerir inventários, simplificar a 
logística e aumentar a produtividade. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID é o 
fato de permitir a codificação em ambientes hostis e em produtos onde o uso de código de barras não é 
eficaz. 
 
Funcionamento 
 
Um sistema de RFID22 é composto, basicamente, de uma antena, um transceptor, que faz a leitura do 
sinal e transfere a informação para um dispositivo leitor, e também um transponder ou etiqueta de RF 
(rádio frequência), que deverá conter o circuito e a informação a ser transmitida. Estas etiquetas podem 
estar presentes em pessoas, animais, produtos,embalagens, enfim, em equipamentos diversos. 
Assim, a antena transmite a informação, emitindo o sinal do circuito integrado para transmitir suas 
informações para o leitor, que por sua vez converte as ondas de rádio do RFID para informações digitais. 
Agora, depois de convertidas, elas poderão ser lidas e compreendidas por um computador para então ter 
seus dados analisados. 
 
Etiquetas RFID 
 
Existem dois tipos de etiquetas RFID: passiva e ativa. 
• Passiva – Estas etiquetas utilizam a rádio frequência do leitor para transmitir o seu sinal e 
normalmente têm com suas informações gravadas permanentemente quando são fabricadas. Contudo, 
algumas destas etiquetas são “regraváveis”. 
 
• Ativa – As etiquetas ativas são muito mais sofisticadas e caras e contam com uma bateria própria 
para transmitir seu sinal sobre uma distância razoável, além de permitir armazenamento em memória 
RAM capaz de guardar até 32 KB. 
 
Frequências utilizadas 
 
As frequências usadas em um sistema RFID podem variar muito de acordo com a sua utilização. Um 
sistema de radar possui frequência e alcances muito maiores que um sistema de pagamento via telefone 
celular, por exemplo. 
 
Utilidade 
 
O sistema de identificação por rádio frequência pode atuar em diversas frentes, que podem ir desde 
aplicações médicas e veterinárias até uso para pagamento e substituição de códigos de barras. Conheça 
agora algumas destas aplicações da RFID. 
 
Pagamento via celular 
Realizar pagamentos via telefone celular. Através da identificação dos sinais, o banco receberá os 
dados da compra, descontando na conta bancária ou informando o valor em sua próxima fatura. 
 
Pagamento em trânsito 
Além disso, estas modalidades de pagamento também podem ser aplicadas a pagamentos no trânsito, 
na cobrança de pedágios e estacionamentos. 
 
21 https://www.gta.ufrj.br/grad/07_1/rfid/RFID_arquivos/o%20que%20e.htm 
22 https://www.tecmundo.com.br/tendencias/2601-como-funciona-a-rfid-.htm 
 
81 
 
http://www.gta.ufrj.br/grad/07_1/rfid/RFID_arquivos/o%20que%20e.htm
http://www.gta.ufrj.br/grad/07_1/rfid/RFID_arquivos/o%20que%20e.htm
http://www.tecmundo.com.br/tendencias/2601-como-funciona-a-rfid-.htm
http://www.tecmundo.com.br/tendencias/2601-como-funciona-a-rfid-.htm
Ao passar pela entrada o sistema fará a leitura e a marcação de quando você entrou e em sua saída, 
ele fará as contas e a cobrança será realizada de maneira automática. 
Do mesmo modo, postos de cobrança de pedágio também ganhariam em agilidade com sistemas de 
RFID. Ao invés de cancelas e guaritas com pessoas cobrando os valores, devolvendo troco e tudo mais, 
bastaria apenas um “portal” com um receptor que receberia os sinais emitidos pelos carros que 
passassem por ele, descontando o valor do pedágio automaticamente. 
 
Controle de estoque 
Outra aplicação em supermercados e lojas seria para controle de estoque. Com etiquetas RFID 
presentes em todos os produtos, através das ondas de rádio seria possível ter um relato completo e 
preciso de tudo que está em estoque, evitando erros e dispensando a necessidade de fazer balanços 
mensais demorados e manuais. 
 
Rastreamento de cargas 
Para conferir mais segurança e evitar roubo de cargas, empresas de transporte e logística já vêm 
implantando o sistema de RFID para rastrear suas cargas. Isso é, acima de tudo, uma medida de 
segurança, visto que o rastreamento pretende coibir a ação de ladrões, afinal, não importa para onde vá, 
a carga terá sua posição localizada em tempo real. 
 
Rastreamento de animais 
Com a crescente ameaça de extinção que sofrem diversas espécies de animais em todo o mundo, o 
sistema RFID é bastante útil para este tipo de controle, pois etiquetas inseridas em animais criados em 
cativeiros e soltos na floresta podem dar sua exata posição. Isso facilita em muito o trabalho de biólogos 
na hora de verificar como foi a adaptação do animal em seu “novo” habitat. 
Além disso, chips inseridos em animais domésticos (como cães e gatos) podem acabar com o grande 
número de bichos abandonados nas grandes cidades, afinal, desta forma se tem um controle sobre quem 
é o dono do animal, facilitando a aplicação de medidas legais para coibir este tipo de atos. 
 
Modalidades esportivas 
Atualmente, algumas modalidades de corridas utilizam este sistema para medir com precisão o tempo 
de volta de cada piloto. Assim, etiquetas passivas implantadas nos veículos são lidas por diversas antenas 
instaladas pelo circuito, o que confere ainda mais precisão para a medição das voltas. 
 
Identificação biométrica 
Esta tecnologia também pode facilitar a vida das pessoas através de identificações biométricas, como 
passaportes e documentos de identidades. Desta forma, um chip de RFID seria implantando em um único 
documento e ali estariam contidas todas as informações básicas a seu respeito: números de documentos, 
cor dos olhos, altura, impressões digitais, etc. 
 
Obstáculos ao uso da RFID 
 
Baterias de baixo rendimento 
Outro problema é a vida útil de uma bateria para etiquetas ativas de RFID, que ainda é muito curta, o 
que geraria um certo transtorno ao invés de comodidade, pois ela precisaria ser reposta em pouco tempo. 
Além disso, isso impede também o desenvolvimento de processos mais elaborados utilizando a RFID, o 
que demandaria ainda mais energia de seus dispositivos. 
 
Questões 
 
01. (SAAE de Barra Bonita/SP - Almoxarife - Instituto Excelência) O almoxarife é o responsável 
pelo sistema de localização de materiais e deverá possuir um esquema do depósito com o arranjo físico 
dos espaços disponíveis por área de estocagem, existem dois métodos básicos: o sistema de endereços 
fixos e o sistema de endereços variáveis. 
Sobre o sistema de endereços fixos é CORRETO afirmar: 
(A) Nesse sistema existe uma localização específica para cada produto. Caso não haja muitos 
produtos armazenados, nenhum tipo de codificação formal será necessária. Caso a linha de produtos seja 
grande, deverá ser utilizado um código alfanumérico, que visa a minimização do tempo de localização dos 
materiais. 
 
 
82 
 
(B) Nesse sistema não existem locais fixos de armazenagem, a não ser para itens de estocagem 
especial. Os materiais vão ocupar os locais disponíveis dentro do depósito. 
(C) Nesse sistema o inconveniente é o perfeito controle que se deve ter da situação, para que não se 
corra o risco de possuir material perdido em estoque, que somente será descoberto ao acaso ou durante 
o inventário. 
(D) Nenhuma das alternativas. 
 
Gabarito 
01.A 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
O sistema de armazenagem fixo vem sendo implementado há muitas décadas no Brasil, principalmente 
depois que começou a haver maior controle de armazenagem em tempo real. O tipo de solução 
apresentado pelo sistema de armazenagem fixo é um bom exemplo do uso da conexão da TI (tecnologia 
da informação) com o sistema de armazenamento, através de endereçamento dos locais automatizados 
associados a sistemas wireless. 
O sistema de armazenagem fixo tem como objetivo estabelecer os meios e proporcionar as facilidades 
na identificação imediata do endereço de determinado item no almoxarifado, não havendo qualquer 
problema em sua localização imediata e podendo movimentá-lo com muito maior rapidez. 
 
 
Função administrativa que se ocupa de administrar o sistema de produção de uma organização, tendo 
como função principal a transformação de insumos e matérias-primas em produtos finais, que são os 
produtos acabados ou serviços da organização23. 
A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável 
pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. 
Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai 
se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. 
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: 
Estratégia de produção: as diversas formasde organizar a produção para atender a demanda e ser 
competitivo. 
Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. 
Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. 
Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta. 
Ergonomia: Estudo de tempos e movimentos 
Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e 
sequenciamento. 
 
Planejamento e Controle de Projetos 
 
 
 
 
 
 
23 Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa. Administração de Operações e produções. Atlas, 2017. 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart, JOHNSTON, Robson. Administração da Produção. 2 Ed, São Paulo: Atlas, 2002. 
 
83 
 
 
Planejamento e Controle da Produção; 
Mais especificamente, segundo Slack (1999) as responsabilidades diretas são: 
- Entender os objetivos estratégicos da produção; 
- Desenvolver uma estratégia de produção para a organização; 
- Desenhar produtos, serviços e processos de produção; 
- Planejar e controlar a produção; 
- Melhorar o desempenho da produção (SLACK, 1999, p. 49-50). 
Veja: 
 
 
O processo produtivo consiste na transformação de entradas em saídas. 
 
Transformação é o uso de recursos de transformação (como informação, energia, matérias-primas) 
para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas (resultado desejado). A maioria das 
operações produz tanto produtos como serviços. Os processos de transformação podem ser de vários 
tipos: 
 
- De materiais: processam suas propriedades físicas (forma, composição, características), localização 
(empresas distribuidoras ou de frete) ou posse (empresas de varejo). 
- De informações: processam a forma da informação (ex. contadores), localização (ex. empresa de 
telecomunicações) ou posse (ex. consultoria, serviços de notícias, etc). 
- De consumidores: processam condições físicas (ex. médicos), de localização (acomodação: ex. 
hotéis), de estado psicológico (indústria do entretenimento), etc. 
 
Tipos de Sistemas de Produção 
 
Segundo Chiavenato, são três os tipos de Sistema de Produção: 
Sob encomenda: Baseia-se na encomenda ou no pedido de um ou mais produtos/serviços. 
Em Lotes: Utilizado por empresas que produzem quantidade limitada de um tipo de produto/serviço 
de cada vez. 
De Produção Contínua: Empresas que produzem um determinado produto por um longo período de 
tempo e sem modificações. 
 
Proteção da Produção 
 
Entre as principais responsabilidades da Gerência de operações está a proteção da produção: são 
medidas utilizadas para garantir a continuidade da produção ao longo do tempo, defendendo-a de 
intempéries e circunstâncias externas. A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua 
natureza: 
 
Proteção Física: envolve a construção de um estoque de recursos, de forma que qualquer interrupção 
de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque. Serve tanto para matérias-primas quanto para 
produtos acabados. 
Proteção Organizacional: é uma função de isolamento do pessoal da produção com o ambiente 
externo, onde as outras funções organizacionais agem formando barreiras ou proteções entre as 
incertezas ambientais e a função produção. É feito pelo pessoal de apoio (escritórios, etc). Seu uso 
excessivo tem sido criticado por modelos japoneses, que preveem maior interação de pessoal da fábrica 
com fornecedores/clientes externos. 
 
O Projeto Do Sistema Produtivo envolve a configuração do processo de conversão dos matérias e 
insumos em produtos úteis, bens, conhecimento e serviços. Dimensionar o processo de conversão 
envolve a execução de atividades relacionadas à definição dos equipamentos, capacidade, 
especificações técnicas, definição de layout e fluxo produtivo. A operação contempla o planejamento, 
programação e controle da produção envolvendo atividades de aprazamento, sequenciamento e 
programação. 
 
84 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: Modelo de sistema de produção (Adaptado de Slack, 1997) 
Aprazamento: definição da data de entrega dos produtos acabados ao clientes ou a quem de interesse 
(definir prazos). 
 
Tipos de Operações de Produção 
 
A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se diferem em quatro 
variáveis: 
 
Volume: Em sistemas de grande volume de produção (por exemplo, os sistemas da lanchonete 
McDonalds), há um alto grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especialização de trabalhadores, 
e a sistematização do trabalho (procedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com 
instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (Ex: fogões e frigideiras 
especializados para o McDonalds). A implicação mais importante disto é o custo unitário baixo, pois no 
mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande número de produtos. 
Em sistemas com baixo volume de produção (por exemplo, um restaurante pequeno), há um número 
pequeno de funcionários, e não há grande repetição de tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o 
funcionário, mas é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais alto, pois é pouco 
diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo. 
 
Variedade: Confronta produtos ou serviços altamente padronizados (analogia: ônibus, com rotas 
estabelecidas) com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis (analogia: táxi, que 
pode seguir infinitas rotas). O que é padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros 
menor (e por consequência, uma qualidade maior). 
 
Variabilidade (de demanda): Contrapõe negócios de alta variação de demanda (demanda instável – 
por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa) com negócios de demanda 
estável (por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviária movimentada). O custo unitário do primeiro 
caso é maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários, etc. 
 
Visibilidade: Depende do quanto da operação é exposto para os clientes. Operações de alto contato 
(ex. varejo de material de construção) exigem funcionários com boas habilidades de interação com o 
público. Operações de baixo contato (ex. vendas por catálogo, ou via web) exigem funcionários menos 
qualificados e tem custos mais baixos. Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso 
podem trabalhar com menor estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas micro operações são 
de alta visibilidade, outras de baixa. 
 
Gargalos da produção 
 
“Uma etapa do processo produtivo mais lenta que as outras gera um gargalo de produção”. 
 
“Um gargalo cria a necessidade de estoques maiores nos setores anteriores, o que aumenta 
os custos da empresa”. 
 
 
85 
 
Por exemplo: imaginemos uma indústria cujo setor de manufatura tenha capacidade para produzir mil 
unidades por hora de um determinado produto. Se o setor de embalagem dessa mesma indústria for 
capaz de embalar apenas setecentas unidades por hora, teremos aí um gargalo, uma vez que a linha 
de produção não poderá trabalhar com sua capacidade total, pois o setor seguinte não é capaz de 
embalar todas as peças. Ou então, caso a produção das mil unidades seja mantida, será necessário 
estocar produtos não embalados, o que significará custos para a empresa. 
 
Uma empresa possui um gargalo de produção quando a maioria das suas etapas possui uma certa 
velocidade de produção, mas uma única etapa possui uma velocidade muito menor do que as outras, e 
acaba atrasando todas as etapas seguintes. Consequentemente, a velocidade final de produção da 
empresa também é prejudicada, pois consiste em uma soma dos processos interdependentes. 
 
A localização do gargalo pode estar em qualquer ponto da cadeia produtiva, seja na entrada da cadeia 
(por exemplo, no tempo de recebimento de novos materiais do fornecedor), no meio da cadeia (o tempo 
de fabricação de um determinada peça de um aparelho) ou no final (a velocidade de venda dos produtos 
fabricados). Mas seja qual for a sua localização, o gargalo deprodução afetará toda a cadeia produtiva, 
 
 
 
 
A causa do gargalo está no tempo adicional requerido por uma etapa particular do processo 
produtivo. Porém, as consequências afetam muito mais do que o tempo total: geram custos 
desnecessários e podem atrasar a receita da empresa, levando a uma forma de imobilização de 
capital. 
 
A principal forma de desperdício de recursos (que se traduz em aumento de custos) está na ociosidade 
dos setores atrasados pelo gargalo. Setores seguintes ao ponto de gargalo experimentam ociosidade de 
produção em algum momento, isto é, ficam sem produzir na sua velocidade máxima porque dependem da 
saída do setor anterior. Isto significa capital subutilizado no setor ocioso e, consequentemente, aumento 
da parcela dos custos fixos diluída em cada produto. 
O maior nível de ociosidade ocorre quando o gargalo se localiza próximo à entrada do processo, no 
início da produção - pois todas as fases seguintes do sistema acabam trabalhando abaixo da sua 
velocidade máxima de produção. 
Por outro lado, quanto mais próximo do estágio final do processo o gargalo estiver, mais prejudicial ele 
será para a geração de receita. Afinal, conforme se avança dentro do sistema produtivo, mais se aumenta 
a soma dos custos variáveis (aqueles que só existem com a produção), mas sem a venda do produto na 
mesma velocidade de produção, a receita também não é gerada na mesma velocidade. 
A situação então se torna perder ou perder: ou a velocidade de toda a cadeia é diminuída, levando a 
desperdício de recursos humanos, físicos, tecnológicos, etc., ou a velocidade é mantida e torna-se 
necessário manter um estoque dos insumos antes do gargalo, que tenderá a crescer e irá requerer mais 
custos de alocação de espaço maior e administração eficiente de um estoque grande. 
 
Aspectos gerais a saber nos concursos sobre a Administração de produção e operações 
 
- A Administração de produção e operações tornou-se mais estratégica, à medida que fica cada vez 
mais claro o seu potencial de contribuição para o desempenho competitivo das organizações em que se 
insere. 
- Quanto melhor for a capacidade da administração de produção, mais isso pode ser usado como força 
competitiva, seja no preço, na qualidade, na entrega, entre outros. 
- Existe uma ligação e interdependência entre essa área com a de marketing, gestão da qualidade, 
área financeira, etc. 
- Ampliou seu escopo de atuação, de exclusivamente fabril (olhando apenas internamente), para um 
escopo que inclui a gestão dos tão importantes serviços – não só em relação às empresas 
tradicionalmente consideradas “prestadoras de serviços”, como os hospitais e as companhias aéreas, 
mas também em relação às parcelas crescentes de serviços que as empresas manufatureiras têm 
oferecido aos seus clientes como forma de se diferenciarem da concorrência; 
- Mais recentemente, estendeu seu horizonte de preocupações, da gestão apenas de unidades 
operacionais (as fábricas individuais, as unidades individuais de prestação de serviços) para a gestão de 
redes de unidades operacionais interativas, as chamadas “redes de suprimentos”. Isso significa que deve- 
se gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as 
relações entre empresas, visando alcançar os objetivos organizacionais. Assim, existe integração das 
informações das diferentes filiais e das diferentes fábricas da mesma empresa, compartilhando assim 
resultados e a empresa melhorando como um todo, além de existir também a atenção com a relação com 
o fornecedor da matéria prima, com a fábrica, centro de distribuição, atacado, varejo e cliente final, 
havendo uma crítica quando a produção se encontra distante das necessidades e realidades destes 
atores. 
- Portanto, além do cenário interno (a parte fabril), a administração de produção deve buscar 
informações a respeito do cenário externo, como rede de fornecedores, parceria com aliados. 
 
Questões 
 
01. (TJ-GO - Técnico Judiciário - Administrador de Empresas – UEG) Sobre a administração da 
produção é INCORRETO afirmar: 
(A) Gargalos são as máquinas ou o setor da produção que contribuem para aumentar a capacidade 
produtiva da empresa em cumprir uma ordem de serviço. 
 
86 
 
da mesma forma que uma diminuição da velocidade dos carros em um trecho de uma rodovia com alto 
tráfico acabará diminuindo a velocidade de todos os carros. Isto é o que torna os gargalos de 
produção tão prejudiciais a uma empresa. 
(B) Capacidade efetiva é o maior nível de produção que uma empresa pode manter empregando 
horários de trabalho real dos trabalhadores e equipamentos. 
(C) Pico de capacidade é a máxima produção que um processo ou uma instalação pode conseguir em 
condições ideais. 
(D) Economia de escala é o custo unitário médio de um bem ou serviço que pode ser reduzido 
aumentando seu volume. 
 
02. (CELG/GT-GO - Analista de Gestão - Administrador - CS-UFG) É uma das responsabilidades 
da administração da produção: 
(A) desenvolver uma estratégia de produção para a organização. 
(B) colocar a produção no topo das prioridades organizacionais. 
(C) modelar o sistema input-output da organização. 
(D) estudar as dimensões da produção. 
 
03. (TJ-GO - Técnico Judiciário - Administrador de Empresas – UEG) Sobre a administração da 
produção é INCORRETO afirmar: 
(A) Gargalos são as máquinas ou o setor da produção que contribuem para aumentar a capacidade 
produtiva da empresa em cumprir uma ordem de serviço. 
(B) Capacidade efetiva é o maior nível de produção que uma empresa pode manter empregando 
horários de trabalho real dos trabalhadores e equipamentos. 
(C) Pico de capacidade é a máxima produção que um processo ou uma instalação pode conseguir em 
condições ideais. 
(D) Economia de escala é o custo unitário médio de um bem ou serviço que pode ser reduzido 
aumentando seu volume. 
 
04. (IF-PI - Professor - Administração – IFPI) A Administração de Produção e Operações tem 
mudado muito nas últimas décadas, deixando o enfoque micro e direcionando-se para uma ênfase mais 
abrangente, com efeitos sistêmicos, cujo gerenciamento das operações deve observar o impacto das 
decisões e ações do desempenho global da organização. Em consonância com essa afirmação, pode-se 
dizer CORRETAMENTE que: 
(A) A Administração de Produção apresenta deficiência em fatores relacionados à capacidade 
competitiva. 
(B) Atualmente, para garantir um bom posicionamento no mercado, é suficiente para uma empresa 
buscar excelência nas suas operações internas. 
(C) Houve a inserção da gestão de redes de unidades operacionais interativas, as quais são 
denominadas redes de suprimentos, no horizonte de preocupações da Administração de Produção. 
(D) O enfoque da Administração da Produção limita-se ao cenário fabril, bem como às unidades 
individuais de prestação de serviços. 
(E) O papel da estratégia na Administração da Produção apresentou declínio nos últimos anos. 
 
05. (MAPA - Administrador – CONSULPLAN) O sistema de produção é uma sequência de operações 
que percorrem o denominado arranjo físico, onde estão dispostos os equipamentos necessários à 
produção. São tipos de sistemas de produção, EXCETO: 
(A) Sistema de produção contínua. 
(B) Sistema de produção em lotes. 
(C) Sistema de produção por encomenda. 
(D) Sistema de produção por modelo administrativo. 
 
Gabarito 
 
01.A / 02.A / 03.A / 04.C / 05.D 
 
Comentários 
 
01. Resposta: A 
 
 
87 
 
Uma empresa possui um gargalo de produção quando a maioria das suas etapas possui uma certa 
velocidade de produção, mas uma única etapa possui uma velocidade muito menor do que as outras, e 
acaba atrasando todas as etapas seguintes. Consequentemente, a velocidade final de produção da 
empresa também é prejudicada, pois consiste em uma soma dos processos interdependentes. 
02. Resposta: A 
Segundo Slack (1999) as responsabilidades diretas são: 
-Entender os objetivos estratégicos da produção; 
-Desenvolver umaestratégia de produção para a organização; 
-Desenhar produtos, serviços e processos de produção; 
-Planejar e controlar a produção; 
-Melhorar o desempenho da produção (SLACK, 1999, p. 49-50). 
 
03. Resposta: A 
Gargalo trata-se de uma etapa do processo produtivo mais lenta que as outras. O gargalo de 
produção afetará toda a cadeia produtiva, da mesma forma que uma diminuição da velocidade dos carros 
em um trecho de uma rodovia com alto tráfico acabará diminuindo a velocidade de todos os carros. 
 
04. Resposta: C 
A administração da produção mais recentemente, estendeu seu horizonte de preocupações, da gestão 
apenas de unidades operacionais (as fábricas individuais, as unidades individuais de prestação de 
serviços) para a gestão de redes de unidades operacionais interativas, as chamadas “redes de 
suprimentos”. Isso significa que deve-se gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, 
finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar os objetivos 
organizacionais. Assim, existe integração das informações das diferentes filiais e das diferentes fábricas 
da mesma empresa, compartilhando assim resultados e a empresa melhorando como um todo, além de 
existir também a atenção com a relação com o fornecedor da matéria prima, com a fábrica, centro de 
distribuição, atacado, varejo e cliente final, havendo uma crítica quando a produção se encontra distante 
das necessidades e realidades destes atores. 
 
05. Resposta: D 
São três os tipos de Sistema de Produção: Sob encomenda; Em Lotes; De Produção Contínua. 
 
 
Antes de se discutir o gerenciamento da cadeia de suprimentos ou gerenciamento da cadeia de 
fornecimento24, é necessário compreender o que é a cadeia de fornecimento ou também chamada de 
cadeia de suprimento ou ainda de cadeia de abastecimento: 
A Cadeia de Suprimentos representa um conjunto de atividades que envolvem as atividades de 
compra, armazenamento, transformação embalagem, transporte, movimentação interna distribuição e 
todo o suporte necessário para que tudo possa acontecer. 
Na logística os suprimentos são os atores principais de toda a cadeia, é com base nas características 
dos suprimentos, que a logística define seus parâmetros de lead time, tipos de embalagem, as 
características dos equipamentos de movimentação, modais de transporte, áreas de armazenamento e 
os recursos humanos e financeiros necessários. 
Cadeia de suprimentos é o conjunto de materiais necessários para o funcionamento de uma empresa 
comercial ou fabricante. A cadeia de suprimentos envolve todos os níveis de fornecimento do produto 
desde a matéria-prima bruta até a entrega do produto no seu destino final [2], além do fluxo reverso de 
materiais para reciclagem, descarte e devoluções. 
 
Veja algumas outras definições: 
“É o processo da movimentação de bens desde o pedido do cliente através dos estágios de aquisição 
de matéria prima, produção até a distribuição dos bens para os clientes”. (Rockford Consulting Group – 
RCG, 2001) 
“Uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime 
de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações 
dos fornecedores para os clientes finais”. (Martin CHRISTOPHER, 2009). 
 
 
24 COSTA, Jaciane Cristina. et al. A gestão da cadeia de suprimentos: teoria e prática. Porto Alegre: XXV ENEGEP, 2005. 
RAZZOLINI FILHO, Edelvino. Logística empresarial e cadeias de suprimentos. Curitiba, 2009. 
CARRETONI, ÊNIO, Administração de Materiais – Uma Visão Sistêmica, Ed. PSY, Campinas/SP, 1.993 
 
88 
 
 
Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) 
A partir disso, é possível compreender que tal cadeia de suprimentos / fornecimento / abastecimento 
pode ter um gerenciamento estratégico. 
Assim, temos que a globalização tem aumentado consideravelmente a competitividade entre as 
empresas. Em países como o Brasil, até anos atrás acostumado com o protecionismo econômico viu-se, 
de um momento para outro, tendo que assimilar novidades que, lá fora, já vinham sendo discutidas. 
Desta maneira, práticas industriais até há pouco utilizadas estão sendo substituídas ou adaptadas para 
suportar a nova ordem mundial e obter as devidas vantagens competitivas. O SCM - Supply Chain 
Management (ou, em português, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Gerenciamento da cadeia 
de Fornecimento) é uma destas práticas. 
O Supply Chain pode ser considerado uma visão mais atualizada e expandida da Administração de 
Materiais tradicional (e ainda hoje vista em faculdades de Administração de Empresas). Até 1.950, esta 
administração de materiais era restrita ao almoxarifado e o diretor da organização. Cerca de seis anos 
depois, os empresários deixaram de focar apenas nos materiais e passaram a pensar nos investimentos 
monetários em materiais (isso permitiu que materiais deixassem de ser vistos apenas como artigos físicos, 
focando o lado monetário da questão). 
Entre os anos 1980 e 1990, a administração de materiais passou a ser vista sobre um ângulo mais 
complexo: a de sistema - o que implica num conjunto de variáveis inter-relacionadas e interdependentes 
na busca de objetivos comuns. Tal definição propiciou o surgimento de uma visão ainda mais abrangente: 
a do Supply Chain. 
O princípio básico do SCM é que toda a cadeia produtiva deve ser levada em conta quando se visa o 
aumento da competitividade. Entenda-se por cadeia produtiva todas as partes envolvidas na produção de 
qualquer item, tais como: 
- Fornecedor da minha empresa; 
- Fornecedor do meu fornecedor; 
- Minha empresa; 
- Meu cliente; 
- Cliente do meu cliente, e assim por diante. 
 
O grau de profundidade desta cadeia pode variar dependendo dos objetivos que se deseja atingir. 
 
Fonte: Bertaglia, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento 
 
Definição de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management (SCM). 
 
O conceito de gestão da cadeia de suprimentos pressupõe a integração de todas as atividades da 
cadeia mediante melhoria nos relacionamentos entre as diversas organizações de diferentes tipos, 
interagindo em busca da construção de vantagens competitivas sustentáveis para a cadeia como um todo. 
A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma rede de empresas independentes que agem em 
sintonia de forma a criar valor para o usuário final através da distribuição de produtos. Essa sintonia é 
exatamente o objetivo do Supply Chain Management (BATALHA, 1999). 
A SCM pode ser definida como uma rede de empresas autônomas ou semiautônomas, coletivamente 
responsáveis pelas atividades de obtenção, fabricação e distribuição, associados com uma ou mais 
famílias de determinados produtos. 
A gestão ou gerenciamento da Cadeia de Suprimentos pode ser definida como uma integração dos 
processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que proveem produtos, 
 
 
 
89 
 
serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio 
(LAMBERT). O escopo original de uma cadeia de suprimentos tem sido a integração entre as firmas. 
 
O que caracteriza a SCM 
1) Redes de cooperação entre os agentes de uma mesma cadeia de suprimentos; 
2) Competição entre as cadeias de suprimentos; 
 
O Objetivo do SCM 
O SCM propõe uma rede de facilidades e opções de distribuição para garantir a obtenção de materiais 
e a transformação destes em produto intermediário ou final; e, depois, a distribuição destes para os 
consumidores. O SCM pode ser implantado tanto em organizações de manufatura quanto em prestadoras 
de serviços. 
Para compreender melhor a ideia do SCM, observe o exemplo de uma grande siderúrgica. Não basta 
apenas que se tenha aço e energia elétrica como garantias de produtividade e, sim, garantir também 
materiais de escritório (canetas, papéis, lápis), de informática (cartuchos para impressoras, 
computadores), e outros. Já é possível se ter umaideia dos canais envolvidos nesta cadeia. 
Por questões de competitividade, não basta o produto final ser bom, mas é necessário que esta 
siderúrgica, ao precisar de um cartucho de tinta, possa solicitá-lo ao seu fornecedor e este possa 
disponibilizá-lo imediatamente - o que significa que deve haver uma grande sincronia na integração entre 
as duas empresas. 
Portanto, o objetivo básico do SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias das partes 
envolvidas na cadeia produtiva, para que o consumidor possa ser atendido de maneira mais eficiente e a 
um custo menor para quem produz. 
Trata-se, claro, de um investimento de alto risco, já que tem por objetivo gerenciar toda uma cadeia 
complexa de atividades. Porém, o SCM tem permitido práticas eficazes em grandes corporações ao redor 
do mundo, da seguinte maneira: 
 
Reestruturação Fornecedores 
Reduzir o número de fornecedores e escolhê-los adequadamente constituem uma reestruturação 
válida, já que torna mais fácil o gerenciamento das matérias-primas (ou outros materiais) e permite um 
aprofundamento das relações entre as entidades envolvidas; 
 
Integração de Infraestrutura 
Sistemas de informática integrados com os do fornecedor e os do cliente têm permitido a reposição 
automática de determinados produtos nas prateleiras. Sistemas de EDI (Eletronic Data Interchange) vêm 
sendo muito usados com essa finalidade e têm permitido entregas mais rápidas e níveis de estoques mais 
baixos; 
 
Desenvolvimento de Novos Produtos 
A participação do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos de seus clientes tem propiciado 
uma redução dos custos e do tempo de desenvolvimento dos mesmos. O acompanhamento da fase inicial 
torna-se, então, um importante item de SCM. 
 
Boa parte dos pacotes de gestão incluem um módulo de Supply Chain. Mas não basta o software. 
Além disso, é preciso negociar com fornecedores e clientes, e usar meios online (como a Internet) para 
receber e emitir pedidos. 
Portanto, o SCM deverá integrar as informações de todos os fornecedores, além daquelas relacionadas 
à verificação de processos internos como fabricação e despacho. A partir dessa integração, são gerados 
dois fluxos principais: de materiais e financeiro. 
O fluxo de materiais ocorre quando há uma “configuração do produto” conforme os requisitos do 
consumidor, ou seja, saem dos fornecedores os componentes, as embalagens, etc., agregando valor à 
proporção que passam pelos participantes dos canais de distribuição, até chegar ao consumidor final. 
O fluxo financeiro inicia-se com a aquisição de componentes pelo fornecedor, para a fabricação do 
produto, e vai até a aquisição do produto pelo consumidor, passando pelos canais de distribuição 
necessários. 
O SCM oferece grandes perspectivas de ganhos para quem o utiliza, na medida em que exista não 
somente um aumento de escala nos volumes transacionados entre os participantes, como também a 
transferência de tecnologias para as empresas menos desenvolvidas, de maneira a possibilitar custos 
 
 
90 
 
operacionais menores e melhorias na qualidade dos produtos fabricados (Savoi, 1998, apud Pereira e 
Hamacher, 2000). 
 
De maneira resumida, temos: 
 
Objetivos do SCM 
1) Melhorar o atendimento ao cliente com o menor custo total possível; 
2) Desenvolver e utilizar tecnologias de informações; 
3) Promover a tomada de decisões com baixa margem de risco; 
4) Operar com maiores níveis de eficiência; 
5) Melhorar a comunicação com clientes e fornecedores da melhor maneira possível 
 
As Decisões no SCM 
 
Tipicamente, costuma-se classificar as decisões para gerência da cadeia de suprimentos em duas 
categorias: estratégica e operacional. A primeira, como sugere o nome, envolve decisões a longo prazo 
e lidera as atividades de SCM baseadas em perspectivas. São, portanto, decisões globais, com a 
finalidade de unir os vários aspectos do Supply-Chain. 
Por outro lado, decisões operacionais são mais imediatistas, focando as atividades baseadas no dia- 
a-dia da companhia. A soma destes dois conceitos produz esforços no sentido de gerenciar, eficaz e 
eficientemente, o fluxo de produção. 
Olhando estas decisões mais de perto, perceberemos que ainda podemos desdobrar estes tópicos em 
quatro outras áreas de decisões de grande importância: 
 
Decisões sobre Localização 
O local geográfico das facilidades de produção, estocagem e recursos é o, naturalmente, o primeiro 
passo para se criar um SCM. Este local de facilidades envolve assegurar disponibilidade de recursos a 
longo prazo. Uma vez determinado, é possível distinguir por qual caminho o produto flui até o consumidor 
final. Trata-se de uma estratégia muito significativa para a empresa, já que irá determinar o acesso aos 
mercados consumidores e terá um considerável impacto nos custos de venda e níveis de serviço. 
 
Decisões de Produção 
Decisões estratégicas incluem quais produtos produzir, quais fábricas para produzi-los serão usadas 
e alocação de fornecedores. Do mesmo modo que o item anterior, este também terá impacto crucial no 
custo de venda e no nível de serviço da empresa. Outro ponto crítico é a capacidade de facilidades de 
manufatura, que depende do grau de integração vertical dentro da firma. 
 
Decisões de Inventário 
Aqui define-se quais inventários serão gerenciados, isto é, de quais itens se deverá fazer inventário. 
Inventários devem existir em todos os estágios da cadeia de suprimentos, tais como matérias-primas, 
produtos semiacabados, produtos-acabados, produtos finais, etc. 
 
Decisões de Transporte 
O aspecto que deve ser levado em conta neste tópico é, basicamente, estratégico: como transportar o 
produto? Enquanto despachos aéreos tendem a ser mais velozes, são também mais caros. Já despachos 
marítimos tendem a ser menos custosos, porém necessitam de inventários mais descritivos e detalhados 
para ir de encontro à incerteza inerente desse tipo de transporte. Todavia, o nível do serviço ao 
consumidor e a localidade geográfica ditam regras vitais nestes casos, qualquer que seja a escolha. O 
transporte representa cerca de 30% do custo logístico e, assim sendo, operar eficientemente traz 
economias consideráveis. 
 
Implementação da SCM o que se deve visar: 
1) Parcerias com fornecedores/cliente (redes); 
2) Sincronização da produção; 
3) Redução de estoques em toda a cadeia; 
4) Revisão dos processos; 
5) Melhoria dos sistemas de comunicação e informação; 
6) Gestão da demanda. 
 
 
91 
 
Operação de Risco: Os Riscos do SCM 
A ideia de Supply-Chain Management, apesar de envolver várias partes, parece simples, mas por ser 
extremamente abrangente, se não for bem pensada e estudada, pode surtir no efeito contrário: aumento 
de custos e desencontros com clientes e fornecedores. 
Deve-se conversar com os clientes e fornecedores, conhecê-los e conhecer seus produtos, além dos 
métodos de trabalho de cada um. Adaptar fornecedores e clientes para fazer parte de uma cadeia de 
suprimentos não é fácil já que, por si só, cada empresa possui seus próprios objetivos e uni-los em um 
projeto de SCM requer estudar item por item destes objetivos. 
No entanto, SCM é uma prática que vem sendo bastante usada ao redor do mundo. 
 
A Tecnologia da Informação na gestão da cadeia de suprimentos25 
 
A TI tem afetado a competição ao alterar a estrutura do setor, criar novos negócios e proporcionar 
vantagens competitivas. Nesse sentido, a TI permeia toda a cadeia de valor e também o sistema de valor, 
impactando processos, estruturas e até mesmo produtos. As empresas estão recorrendo à aplicação de 
TI nas cadeias de suprimento visando à obtenção de vantagem competitiva e automatização dos 
processos produtivos. Os gestores envolvidos na cadeia de suprimentos veem a TI como a principal fonte 
de melhorias na produtividade e na capacidade competitiva e é empregada diferentemente de outros 
recursos já que possibilita um aumento de velocidade de transmissão e de capacidade de dados e 
simultaneamente reduzcustos. 
A TI está proporcionando a virtualidade das relações no âmbito da gestão da cadeia de suprimentos. 
A SCM virtualizada é mais do que apenas ligações eletrônicas entre elos da cadeia, representa 
configurações e estruturas organizacionais orientadas para este relacionamento eletrônico, o que facilita 
o efetivo e eficiente fluxo de bens e informações. Isto resulta em maior flexibilidade e capacidade de 
adaptação da organização e da própria cadeia ao ambiente de negócios. A virtualização da SCM pode 
representar uma oportunidade de inovação ou também uma ameaça à vitalidade da organização à medida 
que aumentam os riscos e as dificuldades de coordenação entre os parceiros da cadeia. O quadro abaixo 
apresenta algumas das definições da TI utilizadas na cadeia de suprimentos: 
 
Quadro: sistemas de informações logísticas (Tecnologias e Definições) 
 
Tecnologias Definições 
Sistemas de gestão de 
armazéns (WMS) 
Sistema que mantém o controle e rastreamento do movimento de estoques por meio 
dos depósitos, desde o recebimento até a expedição. O WMS gerencia a utilização de 
recursos tais como espaço e pessoal. 
Identificação por rádio 
frequência (RFID) 
Tecnologia que suporta comunicações sem fio para a leitura e transmissão de dados. 
São utilizados nas cadeias de suprimento por etiquetas rastreáveis que possibilitam o 
controle do posicionamento de produtos. 
 
Rastreamento de 
frotas 
Equipamentos de rastreamento de frotas são comumente utilizados em caminhões e 
reboques de modo a acompanhar a localização e alimentar sistemas de informação. 
Podem utilizar tecnologias como satélites ou sistemas celulares para a localização dos 
móveis. 
 
Códigos de barras 
Sistema de etiquetas padronizadas utilizadas para identificação de produtos, esses 
códigos são utilizados na aquisição de dados por parte dos sistemas de informações 
logísticas. 
Intercâmbio eletrônico 
de dados (EDI) 
Sistema para intercâmbio de dados por tecnologia eletrônica que possibilita 
transmissões de dados mais ágeis entre parceiros da cadeia de suprimentos 
Estoque administrado 
pelo fornecedor (VMI): 
Tem como objetivo fazer com que os fornecedores, por meio de sistema de EDI, 
verifique as necessidades do cliente por um produto, no momento certo e na 
quantidade certa 
Compras eletrônicas 
(e-procurement) 
Sistemas utilizados para a automação dos processos de compras. Podem utilizar a 
internet como plataforma de modo a possibilitar maior integração com fornecedores. 
Sistemas integrados 
de gestão (SIG) 
Têm como objetivo apoiar a gestão organizacional integrando os processos e 
operações da empresa, mantendo uma base unificada de informações. 
Fonte: Maçada et. al. Impacto da tecnologia da informação na gestão das cadeias de suprimentos – um estudo de casos múltiplos. São Carlos, 2007. 
 
 
25 Maçada et. al. Impacto da tecnologia da informação na gestão das cadeias de suprimentos – um estudo de casos múltiplos. São Carlos, 2007. 
 
92 
 
Diante do aumento da competitividade, as instituições tem buscado formas para agilizar os processos, 
e com isso, algumas ferramentas gerenciais tem sido adotadas para facilitar a administração de materiais, 
abaixo segue algumas das principais ferramentas utilizadas: 
 
1. WMS (Warehouse Management System): O WMS é um Sistema de automação e gerenciamento 
e depósitos, armazéns e linhas de produção, que fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas 
inteligentes de picking, consolidação e cross-docking para maximizar o uso dos espaços nos armazéns. 
 
2. TMS (Transportation management System): É um software para a melhoria da qualidade e 
produtividade de todo o processo de distribuição, que permite controlar toda a operação e gestão de 
transportes de forma integrada, e tem como finalidade identificar e controlar os custos inerentes a cada 
operação. Esse sistema é desenvolvido em módulos, de acordo com as necessidades dos clientes. 
 
3. ERP (Enterprise Resource Planning): É um sistema de gestão empresarial que integra todos os 
dados de uma organização, formando um único sistema ou banco de dados. Desenvolvido para integrar 
todos os departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento das informações 
geradas por cada operação realizada. A sua integração pode ser vista por duas perspectivas, a funcional 
e a sistêmica. 
 
4. MRP (Material Requirement Planning): É o planejamento das necessidades de materiais, em que 
transforma a previsão de demanda de um determinado produto em uma programação das necessidades 
dos itens para comporem este mesmo produto. O MRP permite a coordenação do fluxo de compra de 
recursos e materiais, se baseando nas previsões de entrada e de vendas da organização, e sua finalidade 
é auxiliar os gestores a determinarem a quantidade certa e o momento ideal para realizar a compra dos 
materiais que a instituição necessita. 
 
Questões 
 
01. (Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior - CESGRANRIO) Define-se Gestão da Cadeia de 
Suprimentos como 
(A) parceria entre fabricante, distribuidor e cliente, com o objetivo de obter otimização no prazo de 
entrega dos produtos e concretizar as metas preestabelecidas. 
(B) relação entre o produtor e o distribuidor, com o propósito de encontrar formas para que ambos 
obtenham o máximo de lucratividade na colaboração mútua, voltada para o cliente preferencial. 
(C) rede de empresas interligadas e interdependentes, com trabalho conjunto, em regime de 
cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos 
fornecedores para os clientes finais. 
(D) sistema computacional integrado com estoque distribuído em todas as filiais por um único centro 
para atingir o máximo de rentabilidade, num curto espaço de tempo. 
(E) controle de procedimentos, com treinamento de especialistas sobre a função de demanda de 
produtos acabados para minimizar os custos de estocagem nos níveis de serviços desejados. 
 
02. (Petrobras - Técnico(a) de Logística de Transporte Júnior - CESGRANRIO) O fluxo de 
materiais e informações que vai desde compras/produção indo até o cliente, mediante distribuição/ serviço 
de entrega, é denominado cadeia 
(A) logística 
(B) de gestão 
(C) de processo 
(D) de serviços 
(E) de suprimentos 
 
03. COBRA Tecnologia S/A (BB) - Técnico Administrativo - ESPP) é a 
integração dos processos do negócio, desde os fornecedores até o consumidor final, que assegure os 
suprimentos de produtos, serviços e informações, de tal forma que acrescente valor ao cliente. 
(A) Administração de Materiais. 
(B) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 
(C) Gestão do Estoque. 
(D) Compras. 
 
 
93 
 
04. Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - Administração – 
CESGRANRIO) A Cadeia de Suprimentos de uma empresa é constituída de 
(A) atacadistas, distribuidores e varejistas. 
(B) todos os fornecedores e clientes, excluindo-se o cliente final. 
(C) todos os fornecedores da empresa, os fornecedores de seus fornecedores, e assim por diante, até 
o fornecedor da matéria-prima básica. 
(D) fornecedores e clientes primários. 
(E) fornecedores primários, secundários e seus subfornecedores, até o fornecedor da matéria-prima 
básica, e também atacadistas, distribuidores, varejistas e clientes finais. 
 
05. (Petrobras - Técnico de Suprimentos de Bens e Serviços Júnior - Administração – 
CESGRANRIO) Atualmente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain 
Management) é usado para descrever o complexo fluxo de materiais e informações que transitam pela 
cadeia logística das empresas. Sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos, afirma-se que 
(A) o efeito chicote é resultante de uma política de colaboração entre as empresas que compõem uma 
cadeia de suprimentos. 
(B) o compartilhamento de informações com fornecedores e clientes sobre demandas e estoques de 
produtos é uma estratégia eficiente para otimizar custos na cadeia. 
(C) a melhoria isolada de cada elo da cadeia garantesua eficiência global 
(D) a contratação de operadores logísticos especializados permite que a empresa tenha foco em suas 
atividades principais, embora aumente, de forma significativa, o custo logístico total 
(E) as atividades que a compõem estão usualmente concentradas em poucos setores das empresas, 
com pouco grau de dependência entre si. 
 
06. (Petrobras - Administrador Júnior - CESGRANRIO) Numa segunda-feira do início do mês, o 
gerente da empresa Comida Esnobe recebeu uma denúncia, através da mídia nacional, de que seus 
hambúrgueres, vindos de um determinado fornecedor, eram feitos com adição de hidróxido de amônio, 
produto perigoso para a saúde das crianças. Uma nutricionista comentou também, em rede nacional, que 
os hambúrgueres vendidos estavam sendo feitos com carne mais barata, cujo sabor estava sendo 
modificado com amônio, questionando a empresa Comida Esnobe: “Por que um ser humano sensato 
compraria o hambúrguer para suas crianças?” O gerente da empresa desconhecia a existência do 
componente na receita. 
 
Com relação a esse episódio, identifica-se a 
(A) necessidade de aumento da acurácia nos estoques do fornecedor 
(B) falta de controle do leaseback 
(C) inadequação da refrigeração no centro de distribuição 
(D) redução no custo de oportunidade dos estoques reguladores 
(E) falha no supply chain management. 
 
07. (IF/ES - Auxiliar em Administração - IF/ES) Observe a figura abaixo: 
 
 
 
 
94 
 
A figura representa a esquematização de 
(A) Gestão de cadeia de abastecimento. 
(B) Processo produtivo. 
(C) Armazenagem. 
(D) Localização industrial. 
(E) Departamentalização. 
 
Gabarito 
 
01.C / 02.E / 03.B / 04.E / 05.B / 06.E / 07.A 
 
Comentários 
 
01. Resposta: C 
Christopher (2009) define cadeia de suprimento (Supply Chain) como uma rede de empresas 
interligadas e interdependentes, que trabalham em conjunto em um regime de cooperação mútua, para 
controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informações dos seus fornecedores para 
os seus clientes. 
 
02. Resposta: E 
Atualmente, o termo Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) é usado 
para descrever o complexo fluxo de materiais e informações que transitam pela cadeia logística das 
empresas desde compras/produção indo até o cliente, mediante distribuição/ serviço de entrega. 
 
03. Resposta: B 
Conforme visto, essa é a definição para gestão da cadeia de fornecimento. 
 
04. Resposta: E 
A Cadeia de Suprimentos de uma empresa é constituída de fornecedores primários, secundários e 
seus subfornecedores, até o fornecedor da matéria-prima básica, e também atacadistas, distribuidores, 
varejistas e clientes finais, todos os envolvidos até a entrega do produto ao cliente final. 
 
05. Resposta: B 
O conceito (Supply Chain Management) integra fornecedores, produtores, distribuidores e clientes. A 
gestão correta dessa cadeia permite agregar mais valor ao cliente, por meio, principalmente, do fluxo das 
informações de necessidades. As empresas, que enxergavam somente o próximo cliente na cadeia, hoje 
enxergam a integração de todos os envolvidos na cadeia de fornecimento. Essa evolução deu-se de forma 
gradual no decorrer das últimas décadas. Uma das principais diferenças que refletem em custo, é a 
drástica redução dos estoques em toda a cadeia de suprimento, chegando hoje a um conceito sem 
estoques. A Internet tem grande importância na gestão da cadeia, principalmente por fornecer e distribuir 
informações velozmente. Os sistemas de ERP são integrados com os sistemas de gestão da supply chain, 
tendo funções específicas, como executar pedidos de clientes e rastreamento desses pedidos. Isso 
permite uma grande agilidade, porém, depende de grandes investimentos em informática. 
 
06. Resposta: E 
Sabe-se que a Gestão da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management, é a estratégia de 
integração entre players do mercado que firmam parcerias entre si a fim de obter vantagem competitiva. 
É o conjunto de atividades utilizadas de forma a tornar eficiente a integração dos fornecedores, dos 
centros de distribuição e de estocagem, de forma que a comercialização dos produtos seja realizada na 
quantidade certa, no local correto e no momento oportuno, com foco na redução de custos e na alta 
satisfação nos níveis de serviços prestados aos clientes (GONÇALVES, 2007). Para isto, é essencial o 
constante aperfeiçoamento do fluxo de materiais e troca de informações que vão sendo aprimorados à 
medida que experiências, recursos ou até tecnologias vão sendo compartilhadas, sendo assim a 
comunicação um fator chave para a manutenção e gestão da cadeia logística. 
 
07. Resposta: A 
É o caso do SCM (Supply Chain Management) ou Gestão da cadeia de suprimentos (abastecimento). 
A gestão na cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar os fluxos de bens, serviços, 
 
 
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finanças e informações dentro de uma cadeia integrada com diversos participantes, incluindo: fábrica, 
fornecedores e clientes finais. 
É a integração de todos os elementos responsáveis por uma cadeia de suprimentos, incluindo o 
conjunto de técnicas que são utilizadas para possibilitar excelência na integração entre as etapas de uma 
cadeia de suprimentos, como: transporte, estoque e custo. 
O gerenciamento apropriado destas etapas facilitará na otimização do serviço e/ou na melhor 
qualidade do produto ofertado pela empresa, assim melhor satisfazendo seus clientes finais. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING26 
 
O conceito de marketing está ligado a um conjunto de ações mercadológicas que envolvem estudos 
dos mercados, produtos, promoções, publicidades, preços, pontos de venda, tendo como retorno recursos 
financeiros e clientes satisfeitos. 
Marketing pode ser definido como a área do conhecimento que “engloba todas as atividades 
concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos 
consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando 
sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem-estar da 
sociedade”27. 
De uma forma geral e simplista pode-se afirmar, de acordo com Kotler (2000), que marketing é um 
processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e 
desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e serviços. 
Marketing é uma via de duas mãos entre o mercado e as organizações, em que estas buscam no 
mercado informações sobre seus desejos e necessidades, recebendo como retorno, nesta primeira fase, 
as informações. 
Como passo seguinte, as organizações passam a oferecer ao mercado os produtos e serviços de 
acordo com os desejos e necessidades dos clientes, tendo como retorno recursos financeiros e clientes 
satisfeitos. 
 
“O trabalho de marketing é converter necessidades sociais em oportunidades rentáveis.” - 
Frase do autor Philip Kotler. 
 
O escopo do Marketing 
 
O marketing é visto como a tarefa de criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes, sejam estes 
pessoas físicas ou jurídicas. Isto é, os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de bens, 
serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias28. 
Bens tangíveis ou produtos constituem a maior parte do esforço de produção e marketing da maioria 
dos países. Nos países em desenvolvimento, os bens – principalmente alimentos, commodities, itens de 
vestuário e habitação – são o sustentáculo da economia.” 
Serviços são intangíveis. Uma proporção cada vez maior das atividades organizacionais se concentra 
na produção de serviços. Muitas ofertas ao mercado consistem em um mix variável de bens e serviços. 
As Experiências são intensificadas, uma vez que os clientes são expostos a uma imensa variedade de 
produtos e serviços. 
O Marketing segundo Kotler, tem funções em inúmeros trabalhos, entre diversos citados, está, 
eventos, onde se apropria de momentos inusitados,tais como feiras, olimpíadas, reuniões, etc. 
As Organizações trabalham sistematicamente para construir uma imagem sólida e positiva na mente 
de seu público. A Marca como propriedade intangível de uma empresa, são títulos de referência ao que 
está venha representar, por exemplo, o valor da marca Coca-Cola é maior que valor tangível da 
apropriação. 
 
 
LAS CASAS, Alesandre Luzzi, Marketing de Serviços. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
28 KOTLER, Philip – Administração de Marketing – 10ª Edição, 7ª reimpressão – Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São 
Paulo: Prentice Hall, 2000. 
Claudio Shimoyama; Douglas Ricardo Zela. Administração de Marketing. Coleção Gestão Empresarial 
 
96 
 
3 Administração Mercadológica: Marketing, Marketing B2B, Marketing de 
Serviços, Pesquisa de Mercado, Planejamento de Marketing, Estratégias de 
Marketing, Relacionamento com Clientes, Gestão Comercial, Comércio Exterior, 
Marca, Mídias digitais, Comércio Eletrônico 
Na era da Informação, as informações são tão importantes que podem ser produzidas e 
comercializadas como um produto. As escolas e universidades produzem e distribuem informações, 
mediante um preço, aos alunos e às comunidades. 
Toda oferta de marketing traz em sua essência uma ideia básica. Produtos e serviços são plataformas 
para a entrega de algum conceito ou benefício. As empresas emprenham-se arduamente na busca da 
necessidade essencial que tentarão satisfazer. 
Dentro deste escopo um conceito essencial é o de valor para o cliente. A equação de valor estará 
sempre relacionada à diferença entre os benefícios que os clientes percebem em um determinado produto 
ou serviço e os seus custos. 
 
Isto é, Custo + Benefício = Valor. 
O marketing como filosofia 
Ao considerar a verdadeira visão do conceito de marketing dentro das organizações, verifica-se que, 
em essência, ela deve se estender por praticamente toda a organização, principalmente para aquelas 
diretamente relacionadas ao mercado. 
Raimar Richers, uma das maiores autoridades em marketing no Brasil, define sua função como sendo 
simplesmente a intenção de entender e atender o mercado. Pensando desta forma, todas as atividades 
relacionadas com a busca da satisfação de clientes, sejam eles internos ou externos, têm uma relação 
direta com os responsáveis pelo marketing. 
Se se concentrar nos clientes a principal razão de as empresas existirem, as ações que influenciarão 
negativa ou positivamente na sua satisfação têm, nos executivos de marketing, seus responsáveis. Sob 
essa perspectiva, veremos que o marketing representa muito mais do que ferramentas de promoção e 
vendas; trata-se de uma filosofia dentro das organizações, filosofia esta que tem no cliente a principal 
razão da existência da organização. 
 
Visão abrangente das tarefas do Marketing 
 
Os profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a demanda pelos produtos de uma 
empresa. Mas, essa é uma visão simplista das atribuições dos profissionais de marketing. Os gerentes 
de marketing procuram influenciar o nível, a velocidade e a composição da demanda para alcançar os 
objetivos da organização. 
 
Decisões dos profissionais de Marketing 
 
Os gerentes de marketing precisam tomar inúmeras decisões, que vão desde decisões fundamentais, 
como que características projetar em um novo produto, quantos profissionais de vendas contratar ou 
quanto gastar em propaganda, até decisões de menor importância, como o texto e a cor de uma nova 
embalagem. 
Para o trabalho dos profissionais de Marketing, um conceito essencial é o entendimento de mercado 
consumidor: 
 
Mercado Consumidor 
É um termo utilizado quando se refere aos consumidores segmento ou à própria população 
economicamente ativa de um país que compre ou utilize os produtos de empresas específicas. 
Ou seja, todas as pessoas que tenham um poder de compra. 
Alguém vende algo, outro alguém precisa deste algo, no momento que ambos se encontram, temos o 
mercado. Se dissermos que mercado é o ponto de encontro entre oferta e procura, não estamos errados, 
como também seremos precisos se dissermos que mercado é a relação entre a oferta e a procura. 
O consumidor como pessoa física, se preocupa com a aplicação de sua renda ou salário, é 
individualista. O empreendedor tem o enfoque diferente em relação ao mercado: percebe as 
necessidades de seus clientes e procura supri-las objetivando a plena satisfação deles. No geral essa 
interação com o mercado é mais empolgante do que o resultado favorável do empreendimento. 
 
Quando a demanda é negativa, a tarefa do marketing consiste em analisar por que o mercado não 
gosta do produto e avaliar se um programa de marketing que envolva redesenho do produto, preços mais 
baixos e promoção positiva pode mudar crenças e atitudes. Já quando a demanda é inexistente, a função 
 
 
97 
 
do marketing é encontrar meios de ligar os benefícios do produto às necessidades e aos interesses 
naturais das pessoas. 
 
Se a demanda for latente, a tarefa do marketing é mensurar o tamanho do mercado potencial e 
desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a demanda. No entanto, se a demanda estiver em 
declínio, o profissional de marketing deve analisar as causas do declínio e determinar se a demanda 
poderá ser reestimulada com novos mercados-alvo, com mudanças na característica do produto ou com 
comunicação mais eficazes. A tarefa do marketing é reverter o declínio da demanda por meio do marketing 
criativo. 
 
Quando a demanda se apresentar irregular, a tarefa de marketing denominada sincromarketing 
consiste em encontrar meios de mudar o padrão de demanda com a determinação de preços flexíveis, 
promoções e outros incentivos.” (KOTLER, 2000, p.28) 
 
Se a demanda for plena, a tarefa do marketing consiste em manter o nível de demanda, apesar das 
preferências mutáveis dos consumidores e da crescente concorrência. A empresa deve manter ou 
melhorar sua qualidade e medir a satisfação do consumidor regularmente. 
 
Quando a demanda é excessiva, o gerente geral de marketing pode desestimular a demanda total e, 
para isso, toma atitudes como aumentar preços e reduzir promoções e serviços. 
 
Quando a demanda for indesejada, a tarefa do marketing é fazer com que as pessoas que apreciam 
determinado produto deixem de consumi-lo, por meio de ferramentas como mensagens amedrontadoras, 
preços elevados e disponibilidade reduzida. Por exemplo, a demanda por cigarros e bebidas alcóolicas. 
 
Orientação das empresas 
 
Cada empresa adota uma estratégia para conseguir vender seus produtos e serviços. A orientação 
estratégica nortear· todos os negócios da empresa e a sua forma de agir diante do mercado e dos seus 
clientes. Veremos, a seguir, como pode se dar essa diferenciação. 
 
Orientação para a produção 
As empresas orientadas à produção tem a visão de que os clientes darão preferência aos produtos 
que sejam encontrados em qualquer lugar e com preço baixo. Assim, a empresa procura produzir cada 
vez mais, visando baixar seus preços e colocar seus produtos ou serviços no maior número possível de 
pontos de venda, para que os clientes os encontrem com facilidade. 
Elas não consideram as necessidades e desejos individuais de seus clientes e o fato de que nem 
sempre o produto mais barato satisfará a todos. 
Por exemplo, alguns médicos acreditam que o simples fato de oferecerem seus serviços aos clientes 
por um preço acessível (via Serviço Público) fará com que estes fiquem satisfeitos com os serviços e 
estejam dispostos a esperar até que possam ser atendidos. Na realidade, os clientes, de um modo geral, 
estão completamente insatisfeitos e, na primeira oportunidade em que puderem pagar por um plano de 
saúde ou uma consulta particular, procurarão um concorrente. 
É possível perceber que não há, nesta abordagem, uma preocupação maior com os clientes, seus 
desejos e suas necessidades. 
 
Orientação para o produto 
As empresas orientadas para o produto consideramque os clientes darão preferência aos produtos 
que oferecerem melhor qualidade, desempenho e benefícios. Nesse caso, a empresa busca produzir 
produtos que apresentem esses atributos ou características inovadoras. Normalmente esta orientação é 
seguida por empresas que idolatram seus produtos e de forma alguma pretendem alterá-lo, mesmo que 
seus clientes demandem um produto diferente. 
Alguns fabricantes de máquinas de escrever, por exemplo, demoraram a assimilar a ideia de que seus 
clientes desejavam computadores. Imaginavam que estes prefeririam suas máquinas, por estas serem 
mais simples de ser manuseadas. Na realidade, as pessoas estavam mais susceptíveis às facilidades 
que os computadores ofereciam, mesmo que tivessem que aprender a manuseá-los. 
 
 
 
 
 
98 
 
Orientação para as vendas 
As empresas orientadas para as vendas adotam o pensamento de que os clientes não decidem, por si 
só, comprar. Desta forma, a empresa precisa induzi-los a tomar a decisão, caso contrário não haverá a 
compra. 
Diversas empresas adotam esta orientação, e com sucesso. O que ocorre é que elas não estão 
preocupadas com a satisfação das necessidades dos clientes, e sim com a satisfação das suas próprias 
necessidades. Muitas vezes, os clientes para quem foi vendido o produto não o desejavam e somente o 
adquiriram devido à chamada Venda por Pressão, o que pode, fatalmente, gerar um cliente insatisfeito. 
Segundo diversos autores do marketing, um cliente insatisfeito é um inimigo em potencial. Por 
exemplo, algumas empresas que vendem enciclopédias procuram seus clientes em casa, geralmente à 
noite, e insistentemente tentam convencê-los a adquirir o produto. Muitas vezes os clientes não estão 
necessitando do produto, mas são convencidos a comprá-lo. Estas pessoas não ficarão satisfeitas com a 
compra realizada e, posteriormente, passarão a ser propagandistas negativos da empresa e do produto. 
 
Orientação para o marketing 
As empresas orientadas para o marketing guiam-se pela seguinte forma de agir e pensar: procuram 
inteirar-se do que seus clientes desejam e oferecem exatamente o que eles querem. Fazem isto antes 
dos seus concorrentes e de forma que os seus produtos se tornem diferentes e atrativos para os clientes. 
Assim, terão clientes satisfeitos e, tendo clientes satisfeitos, terão clientes fiéis. 
De acordo com Kotler (2000), as empresas orientadas para o marketing têm uma preocupação 
constante com os desejos dos clientes. Quando esses desejos mudam, as empresas procuram evoluir, 
orientando-se pelo que os clientes querem, buscando formas que possam atendê-los. 
Devido à existência de um mercado cada vez mais competitivo no Brasil, as empresas, de uma forma 
geral, assim como os vários tipos de organização, a exemplo das escolas, precisam estar constantemente 
preocupados com os clientes. 
Se não puderem atendê-los, um concorrente poder· fazê-lo, e, então, os competidores serão os 
vencedores. A grande maioria das pessoas gostam de pizzas, e diversos empresários, conscientes disso, 
montaram pizzarias. Ocorre que nem sempre as pessoas estão dispostas a ir às pizzarias para saborear 
seus produtos. 
Novamente, procurando atender os clientes, estas empresas ofereceram o serviço de Entrega em 
Domicílio, conhecido por Disk-Pizza. Agora, contudo, estão diante de um novo problema: os clientes não 
somente querem pizzas entregues em casa, mas pizzas entregues em casa em no máximo 10 minutos 
após o pedido. … um novo desafio, mas aí é uma outra história... 
 
Marketing para o Século XXI 
 
Vamos discutir a evolução do marketing, a qual é constante. Começamos com um histórico 
mercadológico, relembrando a Era Industrial, tempos em que a oferta era menor do que a demanda, tudo 
que se fabricava era vendido sem nenhum esforço, tudo em série e todo o foco era no produto, os 
empresários montavam suas operações, fabricavam seus produtos e certamente vendiam todas as 
quantidades fabricadas. Com o passar do tempo, os processos de fabricação evoluíram, o mercado 
industrial cresceu e tivemos aceleração na produção, o que certamente gerou gargalos de estoques. 
Nesse momento foi preciso criar mecanismos para estimular a demanda pelos produtos encalhados, 
chamamos essa parte da história de Era da Promoção de Vendas. Porém, nesse período, é importante 
ressaltar que não havia a menor preocupação com o consumidor, não se entendia o consumidor como 
parte do processo, não se enxergava o consumidor como parte fundamental para existência do produto. 
Em paralelo, o consumidor estava experimentando coisas novas, estava deslumbrado com aquilo que 
a indústria tinha a oferecer, e como todo bom iniciante, não tinha parâmetros, como uma criança que entra 
numa confeitaria, aceitava qualquer coisa e tudo estava ótimo. 
O consumidor aprendeu rápido e tornou-se mais exigente, começando a escolher dentre as opções de 
mercado disponíveis, a competição pela preferência do consumidor aumentou e neste momento, os 
executivos começaram a prestar atenção em diversas coisas que podiam influenciar no sucesso de um 
produto. Tentavam enxergar as necessidades do consumidor, lançando um olhar de fora pra dentro das 
organizações. Nesse momento as empresas começaram a entender não só as necessidades, como 
atender os desejos dos consumidores. Era um tempo de mais competitividade. 
O que era competição, atualmente, virou hipercompetição, pois temos consumidores de um lado, 
escolhendo o que é melhor pra eles, com preferências e com uma necessidade de exclusividade e do 
outro lado temos produtos e serviços disputando sua atenção. 
 
 
99 
 
O que vemos por aí são os profissionais buscando um equilíbrio constante no Mix de Marketing. 
Atender o consumidor tornou-se uma tarefa para profissionais, amadorismo é penalizado com 
debandadas do mercado. A tarefa de entender o freguês tornou-se complexa. Fazer propaganda e achar 
que é marketing é inaceitável, sua empresa falar que sua marca é boa não convence. 
É necessário criar mecanismos que permitam o relacionamento com o cliente, recolhimento de dados 
que possam ajudar a entendê-lo. Atualmente, temos muitos produtos e serviços no mercado, o 
consumidor não quer tudo isso, ele quer o que agrada e mais nada. Abrir um enorme leque de opções na 
sua frente só vai atrapalhar no processo de decisão, então, nada melhor do que oferecermos aquilo que 
sabemos que ele está propenso a consumir. Mas para isso, precisamos estudá-lo para criarmos uma 
sinergia que nos ajude a torná-lo fiel. 
Quando você ouve a necessidade, o desejo, atende ao seu consumidor com excelência e se relaciona 
com ele de forma bilateral você amadurece como marca e começa a estabelecer um posicionamento na 
cabeça do consumidor. Hoje, num mercado em que tudo se comoditiza rapidamente, qual será o seu 
diferencial para se manter no mercado? É preciso gerar valor ao produto ou serviço, e isso se dará através 
de marca. 
A evolução do marketing exposta, deu-se em função das mudanças existentes na sociedade e teve 
como objetivo destacar a empresa na preferência dos consumidores. Como já foi explanada, a forma 
encontrada pelas empresas para se destacar na preferência dos consumidores tem sido investir num 
estreitamento do relacionamento entre eles, isso é melhor visto na teoria da era do relacionamento, 
defendida por Boone e Kurtz, mas também aparece nas evoluções defendidas por Kotler et al e por 
Gracioso. Para melhorar esse relacionamento, as empresas começaram a criar novas formas de se 
aproximar do cliente e de promover seus produtos ou serviços de uma forma mais pessoal. 
Assim, uma tendência atual no marketing é as empresas utilizarem-se do Marketing Experimental, o 
qual tem foco nas experiências do consumidor. As experiências são fatos vivenciados pela pessoa e tem 
relação com os sentidos e os sentimentos da mesma. A empresa, ao atuar na promoção de experiências, 
torna-se presente e lembrada na vida delas. 
 
Questões 
 
01. (SERGAS - Analista de Marketing – FCC) A gestãode marketing se ocupa, nas organizações, 
com o conjunto de atividades 
(A) da gestão do relacionamento das organizações com seus clientes. 
(B) de promoção e comunicação de oferta de bens e serviços em um dado mercado. 
(C) relacionadas à venda de produtos e serviços no mercado. 
(D) relacionadas aos processos de troca entre agentes no mercado. 
(E) que estimulam a realização de transações que visam aumentar a lucratividade das empresas. 
 
02. (SERGAS - Analista de Marketing – FCC) Para o profissional de marketing, mercado consumidor 
é o 
(A) local físico onde ocorrem as transações. 
(B) agrupamento de pessoas que podem e querem adquirir produtos. 
(C) agrupamento de vendedores que atendem aos diferentes clientes. 
(D) agrupamento de profissionais que elaboram os planos de atendimento ao cliente. 
(E) agrupamento de empresas que oferecem produtos. 
 
03. (INMETRO - Pesquisador Tecnologista em Metrologia e Qualidade - Tecnologia e Inovação 
– CESPE) Considerando o marketing, assinale a opção correta. 
(A) O marketing está em constante evolução, desde os conceitos de marketing mix e segmentação de 
mercado dos anos 40 do século passado até a década de 2000, com o marketing experiencial, com foco 
nas sensações e experiências que os produtos e serviços podem proporcionar. 
(B) O conceito de ciclo de vida do produto está relacionado apenas ao produto do composto de 
marketing. 
(C) O marketing de serviço é o mesmo que aquele aplicado a bens tangíveis. 
(D) As estratégias de marketing podem ser consideradas como permanentes e não variam em função 
das contingências. 
(E) O ciclo de vida do produto é sempre determinado pelo mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
100 
04. (SERGAS - Analista de Marketing – FCC) Um dos conceitos centrais à administração de 
marketing é gestão do valor para o cliente. De acordo com a Teoria do Marketing, "valor" é a 
(A) diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios de aquisição e uso de produtos e 
serviços, em relação aos custos e sacrifícios nos quais eles incorrem para obtê-los. 
(B) diferença entre o custo de produção de um produto ou serviço ofertado no mercado e o preço pago 
pelo cliente. 
(C) percepção de qualidade expressa em unidades monetárias para aquisição de determinado produto 
ou serviço no mercado. 
(D) conexão entre os diferentes elos de um sistema de marketing, desde a qualidade da matéria prima 
para a produção do produto ou serviço, até sua disponibilização em canais de distribuição. 
(E) percepção de qualidade de uma determinada oferta, considerando-se seus benefícios tangíveis, 
isto é, benefícios físicos e experienciais proporcionados. 
 
05. (IF Farroupilha – RS - Assistente em Administração – FCM) Uma orientação da empresa, em 
relação ao mercado, sustenta que os consumidores dão preferência a produtos que ofereçam qualidade 
e desempenho superiores ou que tenham características inovadoras, é chamada de orientação para 
(A) produto. 
(B) vendas. 
(C) produção. 
(D) marketing. 
(E) marketing holístico. 
 
06. (JUCEPAR – PR - Administrador – FAU) O processo que, planeja e executa concepções, preços, 
promoções e distribuição de ideias, bens e serviços, organizações de eventos para criar trocas que 
venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais é conhecido por: 
(A) Logística. 
(B) Finanças. 
(C) Projetos. 
(D) Recursos Humanos. 
(E) Marketing. 
 
Gabarito 
 
01.D / 02.B / 03.A / 04.A / 05.A / 06.E 
 
Comentários 
 
01. Resposta: D 
A palavra-chave para entender o conceito de marketing é TROCA. O próprio conceito de Philip Kotler 
evidencia este termo: "Marketing é um processo social, no qual indivíduos ou grupos obtêm o que 
necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com os outros. "O foco do 
Marketing é a troca de artigos que possuam valor para os consumidores e demais partes interessadas da 
empresa. Assim temos que: 
Troca - Processo envolve as transações voluntárias e recíprocas entre duas ou mais partes. 
Valor - São os benefícios que se atribuem e percebem em relação aos custos envolvidos. Veja que é 
algo além do valor monetário. 
 
02. Resposta: B 
Mercado consumidor é um termo utilizado quando se refere aos consumidores segmento ou à própria 
população economicamente ativa de um país que compra ou utiliza os produtos de empresas específicas. 
 
03. Resposta: A 
De fato, o marketing está em constante evolução. Conceitos já tradicionais como marketing mix e 
segmentação de mercado passam a dividir espaço com novos conceitos como marketing experimental. 
O Marketing Experimental tem foco nas experiências do consumidor. As experiências são fatos 
vivenciados pela pessoa e tem relação com os sentidos e os sentimentos da mesma. A empresa, ao atuar 
na promoção de experiências, torna-se presente e lembrada na vida delas. 
 
 
 
 
 
 
101 
04. Resposta: A 
A equação de valor estará sempre relacionada à diferença entre os benefícios que os clientes 
percebem em um determinado produto ou serviço e os seus custos. Isto é, Custo + Benefício = Valor. “O 
valor reflete os benefícios e os custos tangíveis e intangíveis percebidos pelo consumidor. (...) uma 
combinação de qualidade, serviço e preço” - Philip kolter & Kevin Lane Keller - Administração de Marketing 
- 12º edição - Pg 23. 
 
05. Resposta: A 
As empresas orientadas para o produto consideram que os clientes darão preferência aos produtos 
que oferecerem melhor qualidade, desempenho e benefícios. Nesse caso, a empresa busca produzir 
produtos que apresentem esses atributos, desempenho ou características inovadoras. 
 
06. Resposta: E 
O conceito de marketing está ligado a um conjunto de ações mercadológicas que envolvem estudos 
dos mercados, produtos, promoções, publicidades, preços, pontos de venda, tendo como retorno recursos 
financeiros e clientes satisfeitos. 
 
MARKETING B2B 
 
O conceito do marketing B2B (Business to Business), segundo Morris et al. (2011), surgiu em meados 
do século XX, por volta de 1970. Também é conhecido como marketing industrial ou empresarial. Dedica- 
se ao mercado de empresas que compram produtos e serviços para atenderem a necessidades na 
produção de bens e serviços29. 
 
“Marketing industrial diz respeito ao marketing de bens e serviços para empresas (industriais, 
comerciais) ou organizações institucionais, para uso dos mesmos ou para produção de outros 
bens e serviços”. (Buell, 1985) 
 
Vamos esclarecer o conceito B2B contrastando com o conceito B2C. Veja: 
 
Os termos são antigos e segundo as definições simples, os significados são distintos mas no E- 
commerce, os significados tem se transformado e misturado ao longo do tempo. 
 
B2B (Business to Business) é a sigla para definir transações comerciais entre empresas. A natureza 
dessa operação pode ser revenda, transformação ou consumo. 
 
B2C (Business to Commerce) é a sigla que define a transação comercial entre empresa (indústria, 
distribuidor ou revenda) e consumidor final. A Natureza dessa operação tende a ser apenas de consumo. 
 
O que caracteriza o tipo de comércio que uma empresa pratica não é o produto, mas a ATIVIDADE 
FIM, ou seja, qual o fim a que é destinado a mercadoria. Isso define o modelo de negócio e as figurantes 
atuantes nesse modelo. 
 
Atividade Fim x Figura x Modelo de Negócio: 
- Transformação: Indústria vende seus produtos para outras indústrias. (B2B) 
- Revenda: Indústria vende para distribuidor ou revenda (B2B) 
- Revenda: Distribuidor vende para Revenda (B2B) 
- Revenda: Indústria, Distribuidor ou Atacado vende para Profissional Liberal (B2C) 
- Consumo: Distribuidor ou Atacado vende para Consumidor Final (B2C) 
- Consumo: Indústria vende para Consumidor Final (B2C) 
- Consumo: Indústria vende para Consumidor Final através de Distribuidor ou Atacado (B2B2C) 
 
Portanto, no Marketing B2B, um único cliente pode ser responsável por grande número de atividades 
de compra. Na verdade, todas as organizações formais – grandes ou pequenas, públicas ou privadas,29Nanci Maziero Trevisan. B2B: estratégias de comunicação em marketing business to business. Programa de Pós-Doutorado Escola de Comunicações e Artes 
Universidade de São Paulo, 2017. 
Adriana Bernadete Barros Carvalho Garcia. O uso do marketing B2B em pequenas e médias empresas: um estudo exploratório no setor de automação industrial do 
Vale do Paraíba paulista. Dissertação de Mestrado. Guaratinguetá, 2014. 
 
 
 
 
102 
com ou sem fins lucrativos – participam da troca de produtos e serviço industriais, constituindo assim o 
mercado B2B. 
As expectativas na compra de uma empresa são diversificadas devido ao conjunto de membros que 
participam no processo. Estas expectativas são influenciadas por seu background (experiência, 
antecedentes, contexto, ambiente e circunstâncias) e por sua satisfação (ou insatisfação) com compras 
anteriores. Estes membros do centro de compras também absorvem de forma seletiva as informações 
que recebem e não totalmente isentos, pois para algumas informações são dadas atenções e outras são 
ignoradas, gerando distorções perceptuais. 
 
O marketing industrial tem se mostrado, em certa medida, um mercado de relacionamento com 
ligações estreitas e de longo prazo, para Brashear et al. (2009) e Albadvi e Hosseini (2011). E se são 
relações estreitas e de longo prazo, as empresas devem, portanto, analisar suas estratégias atuais e 
futuras, além de identificar: 
- O relacionamento está agregando valor? 
- Como estão sendo utilizadas as competências do marketing nesse mercado? 
Seguindo essa linha baseada em estratégias, Zahay e Griffin (2010) e Churchill (2000) reiteram a 
importância do posicionamento e da segmentação que se pretende conquistar, além de conseguirem 
identificar qual a diferenciação da empresa. 
Olhando para as características dos mercados industriais, há algumas análises a serem consideradas, 
como no marketing B2B: homogeneidade dos produtos (qualidade e padronização), suporte técnico, alto 
valor das compras, compra infrequente, número limitado de compradores, além de um processo de 
compra característico, que de acordo com Siqueira (2005) e Moreira (2006) é um processo mais 
demorado; afinal, a compra é baseada muitas vezes em relacionamento. 
Para que haja satisfação entre as partes, segundo Siqueira (2005), é necessário o envolvimento de 
frentes (Figura), em que a entrega do produto, a forma de fabricação e o custo são fatores importantes 
na decisão final do cliente. 
 
Figura: A integração do marketing industrial Fonte: Siqueira (2005) 
 
Visto que as características do marketing industrial, segundo Mouri et al. (2011), são baseadas em 
transações comerciais, O’cass e Ngo (2010) ressaltam que há de se compreender esse mercado, que 
está cada vez mais dinâmico, sendo necessário construir capacidades de marketing superiores, através 
da análise dos clientes e concorrentes, além de ações estratégicas. 
Morgan et al. (2012) e Moreira (2006) reforçam que o marketing deve ter sua implementação planejada 
para ligar os seus esforços com o desempenho da empresa e, consequentemente, com a performance 
financeira. O que interessa com as decisões estratégicas diz respeito à continuidade, à estrutura e ao 
direcionamento da empresa no futuro, e o objetivo primordial do marketing, de acordo com Kotler (2000), 
é atender às necessidades e desejos do cliente. 
No processo de compra, a etapa de busca de informação ou de identificação e avaliação de produtos, 
serviços e fornecedores, é de suma importância para as duas partes. Para o consumidor organizacional 
(comprador) porque precisa de fontes fidedignas de informação em espaço de tempo muito curto, e para 
a organização fornecedora porque é crucial para seus negócios que seja encontrada e que as informações 
que disponibiliza sejam suficientes e eficientes para atrair o potencial comprador. 
 
 
 
 
 
103 
Bunn apud Burlamaqui e Godoy (2014) conceituam a busca de informação como “o esforço do 
comprador em pesquisar os ambientes externos e internos para identificar as fontes de informação para 
a decisão de compra”, portanto, não apenas identificar e avaliar produtos, serviços e fornecedores, mas 
obter informação suficiente para que o comprador possa tomar uma decisão de estabelecer uma relação 
de compra com um determinado fornecedor. 
Isto nos leva a concluir que não só o acesso à informação é relevante, mas também a qualidade das 
informações proporcionadas e para quem são proporcionadas, são fundamentais para o processo de 
compra organizacional. Em primeiro lugar é importante destacar que os membros do centro de compras 
e o próprio comprador já podem ter em mente um conjunto considerado de produtos, serviços e 
fornecedores que eles acreditam capazes de atender à necessidade ou solucionar o problema 
identificado. Engel et al apud Burlamaqui e Godoy (2014) observam que este conjunto em consideração 
é elaborado porque os consumidores organizacionais devem decidir previamente, em grupo, com 
anuência dos membros do centro de compras, quais os critérios que serão utilizados na avaliações dos 
potenciais produtos, serviços e fornecedores, na etapa de pré compra. Devem também decidir aqueles 
produtos, serviços e fornecedores que fazem e que não fazem parte da escolha, de acordo com as 
informações de que dispõem e com suas experiências prévias. 
 
MARKETING DE SERVIÇOS 
 
O interesse pela área de serviços, particularmente nos últimos 20 anos, encontra-se relacionado à 
importância econômica dos serviços nas economias pós-industriais. Ademais, à medida que se reduzem 
as possibilidades de diferenciação de produtos, devido ao amadurecimento dos mercados, as empresas 
são levadas a desenvolver vantagens competitivas centradas na oferta ampliada de serviços, segundo 
Rocha e Silva30. 
Os serviços podem ser entendidos como o produto da atividade humana que, sem assumir a forma de 
um bem material, satisfaz uma necessidade. 
Assim, nos dias de hoje, os serviços permeiam todos os aspectos de nossas vidas. Utilizamos diversos 
tipos de serviços em nosso cotidiano, a exemplo disso temos o transporte, o marketing, os serviços de 
restaurante, cabeleireiros, serviços de empresas de relações públicas e propagandas, serviços de aulas 
em academias ou qualquer outra instituição, entre outros. 
 
Os Setores dos Serviços 
 
Segundo Kotler31 os serviços também podem ser identificados conforme o seu setor, ao qual podem 
ser: 
- Governamental: que presta serviços através dos tribunais, agências de empregos, hospitais, 
agências de empréstimo, serviço militar, departamentos de polícia e de bombeiros, correios, órgãos legais 
e escolas. 
- De entidades sem fins lucrativos: que presta serviços através de museus, associações de caridade, 
igrejas, faculdades, fundações e hospitais; e o 
- De negócios: a maior parte dos serviços oferecidos serviços através de empresas aéreas, tendo 
como exemplo: bancos, hotéis, companhias de seguros, empresas de consultoria, médicos, advogados, 
empresas de entretenimento, empresas imobiliárias, agências de propaganda e varejistas. 
 
Tais serviços nos permitem organizar nosso tempo, bem como nosso dinheiro ou trazem aprendizado, 
agregam valor a um produto ou a uma empresa, de acordo com Simões32. Vale ressaltar que uma das 
características singulares dos serviços é a participação ativa do cliente no seu processo de produção. 
Durante o último século, muitos desses serviços aumentam extremamente devido a sua complexidade 
e diversidade. O crescimento econômico, por sua vez, estimulou o crescimento da indústria de serviços, 
já que o aumento de prosperidade significa que empresas, instituições e indivíduos tornam-se cada vez 
mais desejosos de trocar dinheiro por tempo e de comprar serviços em vez de gastar tempo realizando 
atividades por conta própria. 
Em decorrência desse crescimento, houve um aumento expressivo das indústrias de serviços, que 
vem investindo não só no volume, mas na variedade e diversidade dos serviços oferecidos. 
 
 
30ROCHA, A.; SILVA, J. F. Marketing de serviços: retrospectiva e tendências. RAE-CLÁSSICOS, 2006. 
31 KOTLER, Philip. Marketing. Ed. compacta. São Paulo: Atlas, 1995. 
32 SIMÕES, G. MARKETING DE SERVIÇOS: A Satisfação de clientes voltada para a prestação de serviços de uma contabilidade. Monografia (Faculdade de Pará 
de Minas), 2014. Alegre: Bookman, 2001. 
 
 
 
 
104 
Serviços são produtos intangíveis, como consertos de automóveis e preparação de declaração de 
imposto de renda, que oferece benefícios financeiros, cosméticos, de saúde ou outros que satisfazem as 
necessidades dos consumidores. 
Os serviços são colocados no mercado juntamente com um produto e são difíceis de defini-los, uma 
vez que não podem ser vistos, tocados ou sentidos, diferentemente de produtos. 
De acordo com Bateson e Hoffman33, um serviço é algo que o consumidor compra e leva embora com 
ele ou consome, ou, de alguma outra maneira usa. Se não é físico, se não é algo que se pode levar 
embora ou consome então pode-se denominar de serviços. 
 
Características dos Serviços 
 
Os serviços podem ser caracterizados por quatro fatores principais sendo eles: 
a) Intangibilidade: os serviços são desempenhos, podem ser vividos, e devido a isso o julgamento 
dos consumidores tende a ser subjetivos. Para Eiglier e Langeard34: “O serviço é imaterial no sentido em 
que ele existe somente à medida que é produzido e consumido” 
b) Inseparabilidade de produção e consumo: refere-se ao fato de que os serviços são primeiramente 
vendidos, depois produzidos e consumidos simultaneamente; 
c) Heterogeneidade: refere-se ao potencial de variabilidade no desempenho de serviço; 
d) Perecibilidade: significa que os serviços não podem ser estocados, poupados e reivindicados pela 
capacidade não empregada, conforme Bateson; Hoffman35. 
 
Um aspecto importante a ser ressaltado é a questão do mercado, tendo em vista que as empresas 
por meio de marketing e campanhas de propagandas devem ter influência no mercado. 
Entende-se como um mercado pessoas ou organizações com necessidades para se atender, 
dinheiro e disposição para gastá-lo. E assim quando se coloca qualquer produto ou serviço no 
mercado, três fatores específicos precisam ser considerados: pessoas ou organizações com 
necessidades, seu poder de compra e seu comportamento de compra. Ou seja, apenas um dos itens 
citados isoladamente não se constitui como mercado. 
A empresa prestadora de serviços necessita selecionar o mercado alvo, entender os componentes 
da população e a renda, assim devem tentar determinar o comportamento de compra dos seus 
clientes, seus motivos e padrões de compra. Vale destacar a importância de identificar os 
determinantes psicológicos do comportamento de compra: motivação, percepções, atitudes, 
personalidade e os fatores sociólogos da estrutura da classe social e grupos de referência. 
O processo interativo que ocorre no mercado quando as organizações concorrem buscando 
satisfazê-lo é conhecido como ambiente competitivo. O autor afirma que uma empresa pode competir 
em diversos mercados, em qualquer parte do mundo. Outra pode se especializar em um determinado 
segmento de mercado determinado por fatores geográficos, idade ou pela renda. 
 
Se no Marketing tradicional o fundamento são os 4 P’s do marketing (preço, praça, produto e 
promoção), o que fundamenta o marketing de serviços? Os 8 P’s!!!. Sim, o trabalho é realmente dobrado. 
 
8 P’s do Marketing de Serviços 
 
1. Produto: tudo que está relacionado às características de um serviço é importante, com ênfase nos 
benefícios e nas vantagens relevantes às necessidades que este serviço busca atender – e sempre 
agregando valor aos clientes. 
Neste sentido, a ideia é associar ao serviço o maior número possível de serviços suplementares, 
transformando-o em um serviço alargado. Estes serviços complementares devem ser desenhados de 
acordo com as necessidades dos consumidores. 
2. Preço: engloba a mensuração de tudo, como: esforços da equipe, tempo necessário para a 
execução do serviço, a complexidade de cada projeto e o perfil do cliente. Deve-se também avaliar todos 
os custos e despesas gerados pela prestação do serviço. 
3. Praça (momento e lugar): aqui se determina as formas de entrega dos serviços – quando e onde 
a prestação do serviço ocorrerá, prevendo-se também prazos e meios de execução. 
 
 
33 BATESON, John E. G.; HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
34 Apud BATESON, John E. G.; HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
35 BATESON, John E. G.; HOFFMAN, K. Douglas. Marketing de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
 
 
 
 
 
 
105 
4. Promoção (comunicação integrada): é tudo o que se relaciona às estratégias de comunicação e 
de divulgação dos serviços, de modo a destacar os diferenciais e benefícios oferecidos. Este é o momento 
de mostrar credibilidade e competência técnica, que são questões que podem fazer a diferença. 
5. Processos: implica todos os fluxos, procedimentos e metodologias de trabalhos de que depende a 
prestação de um serviço. O controle do conjunto destes fatores é essencial para que o resultado final seja 
preciso, efetivo. 
6. “Palpabilidade” ou evidência física: tudo o que diz respeito ao ambiente onde o serviço é 
prestado. Ou seja, desde a apresentação pessoal dos funcionários (incluindo cartões de visita) até a 
instalação de equipamentos. É a forma como uma empresa se relaciona com o cliente, e o ambiente em 
que esta relação se dá. 
7. Pessoas: são todos aqueles envolvidos na prestação, direta ou indiretamente. Considere que, no 
segmento de prestação de serviços, a força de trabalho é a matéria-prima, de modo que a preocupação 
com pessoas é fundamental. Treinar, capacitar e motivar constantemente é indispensável para que uma 
empresa se destaque. 
8. Produtividade e qualidade: a produtividade se refere a melhorar as práticas na execução de um 
serviço, de forma a maximizar recursos, reduzir despesas e otimizar os prazos. Quanto à qualidade seria 
garantir a entrega do serviço nas condições acordadas – ou, de preferência, superando as expectativas 
do cliente. Quem não se preocupa com estas questões certamente terá prazo curto de validade no 
mercado. 
 
Para competir e ingressar nesse mercado competitivo há três possíveis estratégias. 
a) Competir por alcance: significa que as empresas atendem seus clientes para viajar até suas 
localizações fixas; 
b) Competir por geografia: baseia-se nas premissas de que fórmulas de serviços geralmente são 
fáceis de copiar e, por conseguinte, o sucesso depende de uma rápida expansão geográfica usando 
localizações múltiplas; 
c) Competir por participação: pode acontecer em um ou muitos mercados ao mesmo tempo e pode 
envolver expansão do serviço oferecido e dos segmentos–alvo. 
 
Desenvolvimento da Estratégia em Serviços 
 
Para Kotler, o desenvolvimento da estratégia é a parte do planejamento em que o administrador do 
marketing de serviços determina como deve atingir as metas e objetivos estabelecidos. A formulação de 
estratégias envolve escolhas das principais direções para alcançar metas e alocação de recursos. 
Para o desenvolvimento de estratégia, em primeiro lugar, deve-se pensar na forma com que um 
mercado será abordado. Em seguida, deve-se pensar na forma mais apropriada para obter o crescimento. 
Os administradores podem crescer por meio da reformulação do composto de marketing adotado pela 
empresa. Todavia, o administrador pode crescer optando por satisfazer novos clientes. 
Por fim, deve-se colocar o plano em números, isto é, realizar um orçamento detalhado. Todo 
planejamento deve ser convertido em termos financeiros. Quanto custa para executar as tarefas passo a 
passo, por exemplo. As variações de verbas em cada um dos componentes determinam variações de 
retorno. As justificativas para seu uso devem ser também incluídas no plano. 
A qualidade é hoje uma das maiores vantagens competitivasde uma organização, pois é capaz de 
proporcionar clientes mais satisfeitos e fidelizados, uma melhor imagem institucional e, 
consequentemente, maior lucratividade. 
Atualmente, é preciso enxergar cada cliente como um ser individual, dotado de suas particularidades. 
Isso significa dizer que sua satisfação dependerá da personalização de suas preferências e necessidades 
pessoais. 
Cada cliente considera o seu problema o mais importante, por isso é imprescindível que lhe seja 
oferecido um atendimento personalizado. 
 
Níveis de Qualidade de Serviços 
Serviço principal: é a necessidade central do cliente; 
Serviço esperado: é o que o cliente espera receber; 
Serviço ampliado: é oferecer algo de uma forma superior ao que normalmente é esperado; 
Serviço potencial: é oferecer o suprimento de uma necessidade similar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
106 
Questões 
 
01. (Câmara Municipal de Jaboticabal/SP - Agente de Administração - VUNESP) Dos produtos a 
seguir, aquele que possui como uma de suas principais características a intangibilidade é: 
(A) logística. 
(B) serviços. 
(C) construção civil. 
(D) agronegócios. 
(E) indústria. 
 
02. (UNIFESP - Administrador - CAIP) São características dos serviços, que afetam enormemente a 
elaboração de programas de marketing, exceto: 
(A) Imperecibilidade. 
(B) lntangibilidade. 
(C) Variabilidade. 
(D) lnseparabilidade. 
 
03. (IFC/SC - Assistente Administrativo - IFC) O setor de serviços é um dos que mais cresce. A 
prestação de serviços pode ser identificada pelo conjunto de características: 
(A) Perecibilidade, intangibilidade, inseparabilidade, relações com os clientes, esforço do cliente e 
uniformidade. 
(B) Tangibilidade, alta lucratividade, estocagem, relações com os clientes, perecibilidade e 
uniformidade. 
(C) Tangibilidade, separabilidade, perecibilidade, estocagem, movimentação e inseparabilidade. 
(D) Alta lucratividade, separabilidade, uniformidade, tangibilidade, não perecibilidade e esforço do 
cliente. 
(E) Relações com os clientes, alta lucratividade, inseparabilidade, movimentação, esforço do cliente e 
uniformidade. 
 
04. (Prefeitura de Balneário Camboriú/SC - Assistente Administrativo - FEPESE) Entende-se por 
serviços: 
(A) Produto da atividade técnica que, sem assumir a forma de um bem material, não satisfaz uma 
necessidade. 
(B) Produto da atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, não satisfaz uma 
necessidade. 
(C) Produto da atividade política que, sem assumir a forma de um bem material, não satisfaz uma 
necessidade. 
(D) Produto da atividade social que, sem assumir a forma de um bem material, não satisfaz uma 
necessidade. 
(E) Produto da atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma 
necessidade. 
 
05. (METRÔ/DF - Operador Metro ferroviário Junior - IADES) Com relação à qualidade na prestação 
de serviços, sugere-se que 
(A) sejam criadas expectativas nos clientes sobre os serviços fornecidos, para que depois sejam 
cumpridas ou não. 
(B) seja mensurado o grau de satisfação dos clientes, não sendo necessário medir o dos funcionários. 
(C) os funcionários se adaptem ao tratamento ao cliente, para cada nível de formalidade. 
(D) seja criado um processo de solução de problemas no qual cada funcionário saiba de uma etapa 
única do processo. 
(E) os funcionários não se familiarizem com a estrutura organizacional, mas conheçam os serviços 
prestados. 
 
06. (SEAP/DF - Técnico - IADES) Com relação à qualidade em serviços, é correto afirmar que significa 
entregar 
(A) serviços de qualidade, atendendo perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo 
certo, o que os clientes esperam. 
(B) serviços bons, independentemente do que os clientes esperam. 
 
 
 
 
 
107 
(C) um conjunto de características nos serviços, que atendam parcialmente as expectativas dos 
clientes. 
(D) um serviço que atenda as expectativas da empresa e dos consumidores, de maneira a encontrar 
o equilíbrio entre esses pontos. 
(E) serviços que consigam aliar custos baixos a atendimento parcial das expectativas dos clientes. 
 
07. (CMB - Analista - CESGRANRIO) Sobre o gerenciamento de níveis de serviços, afirma-se que 
(A) o cliente não é envolvido nesse processo, que é executado internamente. 
(B) o desenho das metas de serviços é um fator chave nesse processo. 
(C) a qualidade do portfólio de serviços está desvinculada desse processo. 
(D) a satisfação dos clientes é inversamente proporcional ao atingimento dos níveis de serviço. 
(E) as reuniões de revisões de serviços devem ser mensais. 
Gabarito 
 
01.B / 02.A / 03.A / 04.E / 05.C / 06.A / 07.B 
 
Comentários 
 
01. Resposta: B 
Como vimos, a intangibilidade essa é uma das características dos serviços. Pode ser verificada pelo 
fato dos serviços serem experiências que o cliente vivencia na hora da prestação do serviço. Esta 
característica dificulta as operações do sistema porque o produto oferecido pela organização não é físico. 
 
02. Resposta: A 
Perecibilidade = aquilo que acaba, que não pode ser estocado, como é o caso dos serviços. A 
imperecibilidade não é característica dos serviços, pois eles são perecíveis. Deste modo, a única incorreta 
é a letra A. 
 
03. Resposta: A 
Este é o conjunto de características que foi tratado anteriormente. Esta é uma questão que exige 
atenção por parte do candidato para não confundir com outra alternativa. 
 
04. Resposta: E 
Questão muito simples. Os serviços são realizados por pessoas, por profissionais qualificados para tal 
serviço, logo, trata-se de uma atividade humana que, sem assumir a forma de um bem material, satisfaz 
uma necessidade dos clientes. Facilmente já é possível excluir assertivas que afirmam que não satisfazem 
uma necessidade, não faria sentido se não satisfizesse. 
 
05. Resposta: C 
a) Errada. As expectativas dos clientes devem ser cumpridas pela empresa. 
b) Errada. A satisfação dos funcionários também devem ser medidas e levadas em consideração. 
c) Certa. A empresa (direção, gerentes, funcionários e etc) deve adaptar-se ao cliente, para cada nível 
de formalidade (relacionamento, atendimento pós-venda e etc). 
d) Errada. O conhecimento amplo das etapas de produção de cada funcionário é uma das premissas 
da gestão da qualidade. 
e) Errada. Os funcionários devem familiarizar-se com a estrutura organizacional da empresa. 
 
06. Resposta: A 
A Alternativa revela que a assertiva é pura cópia do entendimento de um teórico, pois Campos (2004) 
sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “um produto ou serviço de qualidade é aquele 
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às 
necessidades do cliente”. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; 
segurança do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Observe que a questão 
visou derrubar mesmo os candidatos, pois tendo o termo “perfeitamente” na assertiva, muitos candidatos 
já eliminam por considerar uma resposta extremista e radical demais. Entretanto, ela se baseou em um 
fundamento teórico e não pode ser questionado isso. Portanto, essa é a assertiva mais correta e é 
importante que você candidato fique atento a algumas definições clássicas, pois muitas vezes elas são 
usadas de maneira literal nas questões e você pode facilmente reconhecer a assertiva correta a partir 
 
 
 
 
108 
disso. A questão anterior, inclusive, trouxe essa mesma definição em sua assertiva “a” em que julgamos 
também como correta. Ou seja, fique atento, pois as bancas gostam de usar afirmações desse tipo que 
enganam muitos candidatos. 
 
07. Resposta: B 
O desenho das metas de serviços é um fator chave nesse processo, a fim de se saber o que se deve 
entregar ao cliente de modo que o satisfaça, considerando as possiblidades da organização e os seus 
recursos escassos. De toda forma, primeiramente cabe uma definição com relação às metas que se 
deseja alcançar.PESQUISA DE MERCADO 
 
A Pesquisa de Mercado, também chamada de Pesquisa Mercadológica, é uma ferramenta muito 
importante para as pessoas que querem começar um novo empreendimento, ou para aqueles 
administradores que precisam esquematizar um plano de ação para a expansão de seus negócios já 
existentes. 
Para que a pesquisa se realize de uma maneira eficiente e eficaz, a pessoa responsável deve conhecer 
todo o cenário no qual a organização está inserida, e com o qual está lidando para identificar os problemas 
e as oportunidades, com o objetivo principal de buscar estratégias mais certeiras para os seus negócios. 
 
 
Processo da Pesquisa de Mercado 
 
Para melhor suprir as demandas de seus públicos alvos, as organizações devem dispor de 
informações relevantes sobre: 
- O negócio; 
- Os clientes. 
- A concorrência; e 
- O campo de atuação. 
 
O processo de pesquisa de mercado consiste na definição do problema e dos objetivos de pesquisa, 
desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta de informações, análise das informações e apresentação 
dos resultados para a administração. 
Os gerentes de marketing frequentemente encomendam estudos formais de marketing sobre 
problemas e oportunidades específicos, eles podem solicitar uma pesquisa de mercado, um teste de 
preferência de produto, uma previsão de vendas por região ou uma avaliação de propaganda.36 
Segundo Kotler37, elaborar um plano de pesquisa exige decisões sobre fontes de dados, abordagens 
de pesquisa, instrumentos de pesquisa, plano de amostragem e métodos de contato. Ele ainda menciona 
que as organizações em geral poupam seus disponíveis recursos, na ordem de um a dois por cento de 
suas receitas de vendas, para realizar ou contratar empresas que prestem serviços de pesquisa de 
mercado. 
 
Pesquisa de Marketing 
 
Segundo a American Marketing Association (AMA): “A pesquisa de marketing é a função que integra 
o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing por meio de informação - informação 
usada para identificar e definir as oportunidades e os problemas de marketing, gerar, aperfeiçoar a avaliar 
as ações de marketing, monitorar o desempenho de marketing e facilitar o entendimento do marketing 
como processo. A pesquisa de marketing especifica as informações necessárias para o atingimento 
desses aspectos, define os métodos para a coleta de informações, gerencia e implementa o processo de 
coleta, analisa e comunica as respostas e suas implicações.38 
 
 
 
36 KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
37 KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
38 AAKER, D. A.; KUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
 
 
 
109 
Lembrete: a realização de uma boa pesquisa de mercado, facilita o gestor a traçar um caminho a 
ser seguido, de maneira que otimize a produtividade da organização, fazendo com que as metas 
sejam alcançadas. 
Pode-se perceber com essa definição que a pesquisa de mercado é uma ferramenta essencial para 
manter a organização informada sobre as variáveis ambientais, variáveis essas imprescindíveis para a 
vida saudável de um negócio, seja ele de pequeno, médio ou grande porte, em processo de idealização, 
implementação ou expansão. 
Segundo o consultor de empresas Góis39 “marketing é a arte de fazer o cliente comprar o que ele não 
quer, com o dinheiro que ele não tem e na hora em que ele não pode”. Pode-se dizer então que aquele 
famoso ditado popular que afirma que a propaganda é alma do sucesso é verídica, pois o marketing é a 
alma do negócio, e sem ele não há empresa que vá adiante. 
A pesquisa mercadológica é uma ferramenta que disponibiliza informações sobre as variáveis de 
mercado, sendo essas informações armazenadas em sistemas de informação de marketing para análise 
de executivos no momento presente e em períodos futuros, fazendo-se comparações período/período 
para um melhor embasamento. 
 
Tipos de Pesquisas (Qualitativas e Quantitativas)40 
 
As pesquisas de mercado podem ser qualitativas ou quantitativas, ambas de grande valia se 
atendendo os propósitos de pesquisa. 
 
Pesquisa Quantitativa 
Nesse tipo de pesquisa há uma maior facilidade de se tabular os dados, devido à forma das varáveis 
apresentadas após a coleta de dados. Na pesquisa quantitativa elabora-se um questionário com questões 
fechadas (lista de respostas pré-codificadas) ou um questionário semiestruturado com perguntas 
fechadas e abertas, podendo ser aplicado por intermédio de entrevistas pessoais, entrevistas por telefone, 
por mala-direta e pela internet. 
A pesquisa quantitativa é realizada por questionários:41 um questionário consiste em um conjunto 
de perguntas que serão feitas aos entrevistados, devido à agilidade do questionário, ele é o método mais 
usado para a obtenção de dados primários, porém, precisam ser diligentemente elaborados e testados 
antes de serem aplicados em grande escala. 
 
Pesquisa Qualitativa 
Esse tipo de pesquisas possui métodos menos estruturados, porém mais intensivos em relação as 
pesquisas quantitativas, que são feitas por meio de questionários. Nas pesquisas qualitativas, existe um 
maior relacionamento com o respondente, consequentemente os dados extraídos apresentam contextos 
mais ricos e aprofundados, podendo assim, subtrair novas percepções e perspectivas. 
O número de entrevistados nessa pesquisa é menor e apenas parcialmente representativo de qualquer 
população-alvo, fazendo deles um prelúdio, mas não um substituto, de estudos de campo de grande 
escala, mais cuidadosamente estruturados.42 
Tecnicamente a pesquisa qualitativa identifica a presença ou ausência de algo, enquanto a quantitativa 
procura medir o grau em que algo está presente. 
 
Diferenças Metodológicas: na pesquisa quantitativa os dados são obtidos de um grande número de 
entrevistados, usando-se escalas, geralmente, numéricas, e são submetidos a análise estatísticas 
formais, já na pesquisa qualitativa os dados são colhidos através de perguntas abertas (quando em 
questionários), em entrevistas em grupos, em entrevistas individuais em profundidade e em testes 
projetivos. 
 
Segundo Aaker, Kumar e Day43, existem três categorias de utilização aceitáveis para os métodos 
qualitativos de pesquisa: 
 
1. Exploração 
- Definir problemas com maiores detalhes. 
- Sugerir hipóteses a serem testadas em pesquisa subsequente. 
- Gerar novos conceitos de produtos ou serviços, soluções de problemas, listas de características de 
produtos, e assim por diante. 
- Avaliar reações preliminares a novos conceitos de produtos. 
 
39 GÓIS, Maurício. Falhas Fatais. Pequenas Empresas Grandes Negócios. 2000. 
40 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/esporte/abordagens-de-uma-pesquisa-de-marketing/41772. 
41 KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
42 AAKER, D. A.; KUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
43 Idem 
 
 
 
 
110 
http://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/esporte/abordagens-de-uma-pesquisa-de-marketing/41772
http://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/esporte/abordagens-de-uma-pesquisa-de-marketing/41772
- Realizar pré-testes de questionários estruturados. 
 
2. Orientação 
- Compreender o vocabulário e as percepções sobre vantagem dos consumidores. 
- Acostumar o pesquisador a um ambiente não familiar: necessidades, satisfações, situações reais e 
problemas. 
 
3. Clínica 
- Obter insights sobre assuntos que seriam impossíveis de conseguir com métodos estruturados de 
pesquisa. 
 
 
Nota-se que, tanto qualitativa, como quantitativa, a pesquisa de mercado é de grande importância no 
que diz respeito à tomada de decisão, podendo-se ainda notar que, uma pesquisa pode dar sequência 
em outra, com outro método, como forma de complementação, sempre buscando soluções e 
oportunidades. 
 
Abordagensde Pesquisa 
 
Kotler44 descreve que as pesquisas de mercado podem acontecer por meio de grupo de foco, pesquisa 
por observação, levantamentos, dados comportamentais e pesquisa experimental, tendo como 
instrumentos o questionário e os instrumentos mecânicos. Vejamos a tabela a seguir: 
 
1. Pesquisa por 
Observação 
Consumidores são observados, de forma discreta, durante a realização de 
compras ou uso de produtos, entre outras possibilidades. 
 
 
2. Pesquisa de 
Grupo de Foco 
Pequeno grupo de consumidores, entre seis e dez, são reunidos para discutir 
um determinado tema, com profundidade. O grupo é reunido em função de 
características similares, como demográficas e psicográficas, e é mediado por 
um profissional, que segue um roteiro estabelecido pela equipe de marketing 
que coordena a pesquisa. É uma boa abordagem para estudos exploratórios, 
mas não para generalização das informações obtidas, em função do tamanho 
da amostra e de sua seleção não ser aleatória. 
3. Levantamento 
Técnica utilizada para identificar e mensurar conhecimento, convicções, 
preferências e grau de satisfação das pessoas, numa população em geral. 
 
4. Dados 
Comportamentais 
Dados sobre o consumidor e sobre o seu comportamento de compra são 
coletados por meio de instrumentos como banco de dados, leitores de código de 
barras, registros em cartão de crédito e outros, para posterior análise e 
utilização. 
 
 
5. Pesquisa 
Experimental 
Considerada mais adequada, busca identificar relações de causa e efeito, por 
meio de grupos de controle e da neutralização de variáveis que possam 
proporcionar explicações contraditórias ou duvidosas. A pesquisa de mercado 
experimental é a que procura estabelecer uma relação de causa e efeito, em 
que um ou mais dos fatores pesquisados são manipulados, enquanto que todos 
os outros fatores são mantidos constantes 
 
Instrumentos de Pesquisa 
 
Os instrumentos de pesquisa representam os meios que os pesquisadores irão utilizar para se coletar 
os dados e, claro, esses meios devem ser escolhidos em sintonia com os aspectos anteriores, ou seja, 
com a abordagem escolhida para a pesquisa, assim como o tipo de dados a serem coletados. 
Kotler e Keller45 consideram que para a coleta de dados primários os pesquisadores de marketing 
podem fazer uso de três relevantes instrumentos, que são: 
1) Os questionários; 
 
44 KOTLER, P.; Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
45 KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
 
 
 
 
111 
Importante 
É possível que numa mesma pesquisa e num mesmo instrumento de coleta de dados haja 
perguntas quantitativas e qualitativas. 
2) A pesquisa qualitativa; e 
3) Os instrumentos mecânicos. 
 
É válido ressaltar que os questionários e os instrumentos mecânicos possibilitam o desenvolvimento 
de pesquisas também denominadas quantitativas, que se diferenciam da qualitativa pela característica 
dos dados coletados e sua interpretação. 
A quantitativa explora mais os recursos estatísticos, com instrumentos mais exatos, enquanto a 
qualitativa faz abordagens mais amplas, voltadas à captação inclusive de aspectos subjetivos. Ao falar de 
cada um dos instrumentos, visualizaremos melhor essa diferenciação entre pesquisa qualitativa e 
quantitativa. 
 
Questionários 
 
Perguntas fechadas e abertas: um questionário consiste em um conjunto de perguntas que serão 
feitas aos entrevistados, eles são instrumentos que podem ser utilizados tanto em pesquisas quantitativas 
quanto qualitativas, podendo tais perguntas serem abertas ou fechadas. Quando abertas, direciona-se 
mais para a pesquisa qualitativa, quando fechadas direciona-se para a pesquisa quantitativa. 
A maneira como a pergunta é feita pode influenciar a resposta. As perguntas fechadas especificam 
previamente todas as possíveis respostas. As perguntas abertas permitem a quem está respondendo 
fazê-lo em suas próprias palavras. 
As perguntas fechadas geram respostas fáceis de serem interpretadas e tabuladas. As perguntas 
abertas em geral são mais reveladoras, pois não limitam as respostas dos entrevistados. As perguntas 
abertas são particularmente úteis em pesquisas exploratórias, em que o pesquisador está procurando 
saber como as pessoas pensam, e não mensurar quantas pessoas pensam de um determinado modo. 
Um esqueleto de questões fornecidas por Kotler46, podem ser utilizados em várias situações de 
pesquisa, segue abaixo uma tabela descritiva de perguntas fechadas e abertas: 
 
TIPOS DE PERGUNTAS 
PERGUNTAS FECHADAS PERGUNTAS ABERTAS 
Denominação Descrição Denominação Descrição 
 
Dicotômica 
 
Uma pergunta com duas 
respostas possíveis. 
 
Completamente 
não-estruturada 
Uma pergunta que o 
entrevistado pode 
responder de várias 
maneiras. 
 
Múltipla 
escolha 
 
Uma pergunta com três ou mais 
respostas possíveis. 
 
Associação de 
palavras 
São apresentadas várias 
palavras, uma de cada 
vez, e os entrevistados 
mencionam a primeira que 
lhes vier a mente. 
 
Escala Libert 
Uma afirmação em que o 
entrevistado indica seu grau e 
concordância/discordância. 
 
Complemento de 
frase 
É apresentada uma frase 
incompleta e o 
entrevistado deve 
completa-la. 
 
Diferencial 
Semântico 
Uma escala ligando duas 
palavras bipolares. O 
entrevistado seleciona o ponto 
que representa sua opinião. 
 
Complemento de 
uma historia 
É apresentado uma 
história incompleta e o 
entrevistado deve 
completá-la. 
 
 
Escala de 
importância 
 
 
Uma escala que mede a 
importância dada a um atributo 
qualquer. 
 
 
 
Figura 
É apresentado um 
desenho com dois 
personagens, um dos 
quais está afirmando algo. 
Pede-se ao entrevistados 
que se imaginem no lugar 
do interlocutor e 
completem o balão vazio. 
Escala de 
classificação 
Uma escala que classifica algum 
atributo de “excelente” a “ruim” 
 É apresentado uma figura 
e os entrevistados tem 
 
46 KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
 
 
 
 
112 
Escala de 
intenção de 
compra 
Uma escala que descreve a 
intenção de compra do 
entrevistado. 
Teste de 
Apreensão 
Temática (TAT) 
que inventar uma história 
sobre o que pensam estar 
acontecendo, ou 
acontecerá na figura. 
Fonte: KOTLER, 2000, p.133 
 
Por fim, a pessoa que elabora o questionário deve ter cuidado com a linguagem e com a sequência 
das perguntas. O questionário deve apresentar uma linguagem simples, direta e imparcial, e deve ser 
pré-testado por uma amostragem de entrevistados antes de ser utilizado. 
A pergunta inicial deve tentar criar interesse por parte do entrevistado. As perguntas mais difíceis e 
pessoais devem ser feitas por último, para que os entrevistados não se tornem antecipadamente 
defensivos, portanto as perguntas devem seguir uma ordem lógica.47 
 
Instrumentos mecânicos: são utilizados com menor frequência, embora os avanços tecnológicos têm 
possibilitado o uso de recursos bastante diversificados e avançados para a realização de pesquisas de 
marketing. Entre tais instrumentos, Kotler e Keller48 destacam galvanômetros, taquistoscópios, câmeras 
oculares e até mesmo sensores cutâneos. 
 
Entendendo a estrutura completa da Pesquisa de Mercado 
 
Segundo Kotler49 o processo de pesquisa de marketing é constituído por 6 etapas na sua estrutura, 
sendo elas: 
 
1. Definição do problema, das alternativas de decisão e dos objetivos da pesquisa: consiste no 
levantamento de um possível problema/oportunidade, buscando alternativas, e por fim, definir o objetivo 
da pesquisa com base nas questões anteriores. O levantamento do problema ou da oportunidade é de 
extrema importância para que o pesquisador compreenda as reais necessidades que devem ser 
examinadas. 
 
2. Desenvolvimento do plano de pesquisa: diz respeito ao desenvolvimento de um plano que seja 
eficiente na coleta dos dados necessários que possamatender ao problema/oportunidade especifico da 
pesquisa, de acordo com os recursos disponíveis. 
As fontes de informações podem ser obtidas por pesquisas que reúnam dados primários (são dados 
que serão coletados para uma finalidade específica ou para um projeto específico de pesquisa) ou 
secundários (são dados que já foram coletados para outra finalidade e podem ser encontrados em algum 
lugar). 
Geralmente, os pesquisadores iniciam a investigação por meio dos dados secundários para observar 
se o problema pode ser solucionado parcial ou totalmente sem o custo de coletar dados primários. Quando 
esses dados não são suficientes, ou não apresentam resultados confiáveis, o investigador tem de coletar 
dados primários, que é o que ocorre com a maioria das pesquisas de marketing. 
Com o objetivo de formar uma ideia sobre determinado tópico, e assim, desenvolver um instrumento 
de pesquisa aperfeiçoado, os dados primários podem ser coletados de 5 maneiras, sendo elas, a pesquisa 
por observação, pesquisa por discussão de grupo, levantamentos, dados comportamentais e pesquisa 
experimental, já explicadas anteriormente. 
 
3. Coleta de informações: esta etapa é a mais sujeita a erros, pois depende da colaboração dos 
entrevistados, que, além disso, podem dar respostas tendenciosas e não sinceras. Desta forma, a 
aplicação do questionário deve ser feita da melhor forma possível, e o entrevistador deve agir de forma 
imparcial. 
 
4. Análise das informações: o pesquisador tabula os dados nesta etapa, com o objetivo de interpretar 
os dados coletados e tirar conclusões. Diversas formas de análise podem ser utilizadas, sendo assim, 
esta decisão fica a critério do pesquisador. 
 
 
 
 
47 Idem 
48 KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
49 KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
 
 
 
 
113 
5. Apresentação dos resultados: consiste na elaboração de relatórios com dados sobre a pesquisa, 
apresentando a metodologia empregada, e a conclusão. Esta apresentação servirá como base para 
tomadas de decisão. 
 
6. Tomada de decisão: a avaliação da pesquisa de marketing é muito importante, e quem a faz, deve 
saber que informações procurar. Por meio das respostas obtidas, o solicitante deve tomar um 
posicionamento, se deve ou não continuar com o projeto. 
 
A Importância da Pesquisa de Mercado na Tomada de Decisão 
 
Em um mercado global em rápida transformação, inconstante como nos dias atuais, a tomada de 
decisão exata, oportuna e eficiente em custos é imprescindível, e, de acordo com Kotler50, a pesquisa é 
o ponto de partida não só para o marketing como também para o planejamento estratégico da organização 
como um todo. 
Por meio dela, as organizações são capazes de segmentar seus mercados, definir qual será seu 
público-alvo, posicionar seus produtos/serviços de forma a criar valor a esses clientes, desenvolver 
estratégias no nível tático relativo ao mix de marketing, programar e controlar todo o processo, 
acompanhando e avaliando resultados, melhorando sua estratégia, ou seja, ela levará a empresa a 
reconhecer que os clientes em qualquer mercado normalmente diferem em suas necessidades, desejos, 
percepções e preferências. 
Conforme o manual do empresário elaborado pelo SEBRAE51: Todas as decisões sobre novos 
empreendimentos contêm um certo grau de incerteza, tanto em relação à informação nas quais estão 
baseadas como em relação às suas consequências. 
Assim, o sucesso de uma pesquisa mercadológica é a sua orientação para a decisão. Nota-se que a 
pesquisa mercadológica bem estruturada tem sido a bússola na tomada de decisão nas organizações, 
juntamente com outras ferramentas, visto que a área de marketing caminha lado a lado com a área 
financeira. 
 
Objetivo da Pesquisa de Mercado 
 
O objetivo principal dessa ferramenta é compreender as dinâmicas do mercado, ou seja, é necessário 
identificar os fatores-chaves de sucesso que estão em surgimento, as tendências, ameaças e 
oportunidades, assim como as incertezas estratégicas que podem orientar a coleta de informação e sua 
análise. 
A principal razão para uma organização adotar a pesquisa de mercado é a descoberta de uma 
oportunidade no mercado. Uma vez com a pesquisa concluída, a empresa deve, cuidadosamente, avaliar 
suas oportunidades e decidir em que mercados entrar. 
Os mercadólogos52 dependem ainda da pesquisa de mercado para determinar aquilo que os 
consumidores querem e quanto estão dispostos a pagar, eles esperam que este processo lhes confira 
uma vantagem competitiva sustentável. 
 
Questões 
 
01. (Telebrás - Analista Superior Comercial - CESPE) Com relação à pesquisa de mercado, julgue 
o item a seguir. 
 
A definição do problema e dos objetivos da pesquisa; o desenvolvimento do plano de pesquisa; a coleta 
de informações; a análise das informações; e a apresentação dos resultados são etapas do processo de 
pesquisa de marketing. 
 
( ) Certo ( ) Errado 
 
02. (Petrobras - Profissional Júnior de Administração - CESGRANRIO) Uma pesquisa de mercado 
envolve etapas interdependentes que devem seguir uma determinada ordem. A etapa que contempla as 
definições do plano de amostragem e do método de contato é conhecida como: 
 
 
50 Idem 
51 https://www.mt.sebrae.com.br/conteudo-digital 
52 Profissional com graduação em Marketing. 
 
 
 
 
114 
http://www.mt.sebrae.com.br/conteudo-digital
http://www.mt.sebrae.com.br/conteudo-digital
(A) Definição do Problema e dos Objetivos da Pesquisa. 
(B) Desenvolvimento do Plano de Pesquisa. 
(C) Coleta de Informações. 
(D) Análise das Informações. 
(E) Apresentação de Resultados. 
 
03. (CEMIG/TELECOM - Analista de Vendas JR - FUMARC) “A pesquisa de mercado que procura 
estabelecer uma relação de causa e efeito, em que um ou mais dos fatores pesquisados são manipulados, 
enquanto que todos os outros fatores são mantidos constantes” é uma definição de pesquisa 
 
(A) Causal. 
(B) Descritiva. 
(C) Experimental. 
(D) Exploratória. 
 
04. (Banco do Brasil - Escriturário - CESGRANRIO) Para medir o resultado das propagandas em 
diversas mídias, como tevês e revistas de opinião, os bancos necessitam de um feedback, que pode ser 
adquirido pela realização de 
 
(A) análise da concorrência 
(B) campanhas persuasivas 
(C) orçamentos cruzados 
(D) marketing direto 
(E) pesquisas de mercado 
 
Gabarito 
 
01.Certo / 02.B / 03.C / 04.E 
Comentários 
01. Resposta: Certo 
As etapas do processo de pesquisa de Marketing foram devidamente apresentadas de acordo com 
Kotler, segundo ele é o processo de pesquisa de marketing é constituído por 6 etapas: Definição do 
problema, das alternativas de decisão e dos objetivos da pesquisa; Desenvolvimento do plano de 
pesquisa; Coleta de informações; Análise das informações; Apresentação dos resultados e Tomada de 
decisão. 
 
02. Resposta: B 
Para elaborar um plano de pesquisa, é preciso tomar decisões sobre fonte de dados, abordagens de 
pesquisa, instrumentos de pesquisa, plano de amostragem e métodos de contato. 
 
03. Resposta: C 
Considerada mais adequada, busca identificar relações de causa e efeito, por meio de grupos de 
controle e da neutralização de variáveis que possam proporcionar explicações contraditórias ou 
duvidosas. 
 
04. Resposta: E 
As pesquisas de mercado consistem na definição do problema e dos objetivos, desenvolvimento do 
plano de pesquisa, coleta de informações, análise das informações e apresentação dos resultados para 
administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
115 
PLANEJAMENTO E PROCESSO DE VENDAS53 
 
O Processo do Planejamento de Vendas envolve uma sequência determinada de passos que precisam 
ser seguidos para ter o melhor resultado quando o plano for colocado em ação. O Plano de Vendas deve 
ter coerência com a realidade do mercado e da empresa, deve ser ousado e desafiador. O planejamento 
é a única maneira que o gerente de vendas tem para assegurar-se