Livro_Pini_Planejamento_e_Controle_de_Obra

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PERT/ CPM • CAMINHO CRÍTICO • FOLGAS • ABORDAGEM PROBABILÍSTICA „ 
ACELERAÇAO - NIVELAM ENTO DE RECURSOS- LINHA DE BALANÇO» CORRENTE CRÍTICA 
ANÁLISE DE VALOR AGREGADO TSROMLEDA
ALDO DÓREA MATTOS 
Al d o D ó r e a M a t t o szyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ézyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA engenheiro 
civil com vasta experiência internacional, sendo 
reconhecida autoridade nas áreas de orçamen-
to, planejamento, gerenciamento de obras e 
administração contratual. Advogado, possui 
mestrado em Geofísica Aplicada e certificação 
Project Management Profissional (PMP) pelo 
Project Management Institute (PMl). 
Sua experiência internacional abrange múlti-
plos ramos da engenharia, incluindo hidrelétri-
cas, canais, túneis, estradas, transportes urba-
nos, habitação popular, aeroportos e obras de 
saneamento básico, Pela Construtora Gde-
brecht, trabalhou em grandes obras no Brasil, 
nos Estados Unidos, na África do Sul, em 
Moçambique e no Peru. Pelo grupo espanhol 
Acdona, gerenciou projetos de engenharia no 
Egito e no Brasil. Atualmente,^ diretor do grupo 
espanhol de engenharia isclux Corsán do Brasil. 
Do lado do poder público, foi responsável 
pela fiscalização da reforma e ampliação do Ae-
roporto Internacional de Salvador, sendo Coor-
denador de Qualidade de Obras da Conder 
[Companhia de Desenvolvimento Urbano do 
Estado da Bahia). 
É autor do livro Como Preparar Orçamentos 
cie Ob/ os (Editora Pini), tendo publicado deze-
nas de artigos em revistas especializadas, além 
de contar com trabalhos apresentados em 
vários congressos internacionais. 
Planejament o e 
Control e de Obra s zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
A l d o D ó r e a M a t t o s vutsrponmljihfedcaXVUTSQPOMLKJIHGFEDCBA
2 Q 1 Q 
Planejamento c controle cie obras zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
©COPYRIGHT EDITORA PINI LTDA, 
Todos os direitos de reprodução ou tradução reservados pela Editora Pini Uda. xvutsrponmljigedcbaVUTSRPONMLJIGFEDCBA
Dados Internacionai s d e Catalogaçã o n a Publicaçã o [CIF ) 
{Câmar a Brasileir a d o Livro , SP , Brasil ) 
Mattos , A ld o Dóre a 
Planej am en t o e co n t r o l e de ob r as / Aldo Dí> rea 
Mat t o s, - Sào Pau lo ; Pi n i , 2010, 
Bi b l i o g r a f i a . 
ISBN 9878- 8S- 7266- 223- 9 
1, Can t e i r o s de ob r as - Co n t r o l e de q u al i d ad e 
2. Canteiro s d e obra s - Planejament o 3 , Planejament o 
es t r a t ég i c o I . T i t u l o . 
10-0061 0 CDD-69 Ü 
ín d i ces para cat ál o g o s i s t em át i co : 
1. Obra s : Planejament o e control e : Construçã o 
c i v i l 690 
Coordenação efe Manuais Técnicos: Josiani Souza 
Capa: WD Edilorial 
Projeto Gráfico e Diagramação: Maurício Luiz Aires 
Revisão: Luciane Gornide 
Editora Pini Ltda. 
Rua Anhaia, 964 - CEP 01130- 900 - São Paulo - SP - Brasil 
Fone: (011) 2173- 2300 - Fax: (011)2173- 2427 
www.piniweb.com - manüais@pini.com.b r 
edição 
1a tiragem: abr/ 2010 
2" tiragem: jun/ 2010 
http://www.piniweb.com
mailto:ais@pini.com.br
«Planej e co m antecedência : não estav a chovend o quand o 
Noé construi u a arca, » zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Richard C. Cushing (1885- 1970), cardeal americano 
"Para ARTUR, meu f ilho, que me tirou do caminho crítico e não 
me dá folga," 
AGRADECIMENTOS zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Agradeço ao grande amigo Sérgio Motta da Lima pelo incentivo, 
comentários, sugestões e revisão dos originais; 
A Jim Zack, pela gentileza de escrever o prefácio; 
A Fábio Andrade, pela leitura atenta dos originais e inestimável 
ajuda na correção do texto; 
A f llex inaldo Esteires Souza, pela orientação teórica e prática; 
Aos participantes do grupo de discussão l- Plan, em especial a 
Alonso Soler, Luiz Antônio Pinheiro Silva, Farhad Abdollahyan, 
Peter Mello, Ricardo Delarue e Ricardo Vargas, pela fertilíssima 
troca de idéias; 
A f lldo José, meu pai, por ter me aconselhado a fazer um curso de 
PERT/ CPM no Clube de Engenharia da Bahia em 1987; 
A Ivan Moreira de Castro, professor daquele curso; 
A Marcos Meio, que em 1970 presenteou meu pai com a ótima obra 
de Henrique Hlrschfield (o primeiro livro de planejamento que II); 
A Daniek, minha esposa, por compreender minha ausência nas 
tantas horas dedicadas a esta obra; 
E h equipe da Pini que colaborou para este livro ir para o prelo. 
PREFÁCIO UPONDBA
PzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAaís cuja economia atualmente é a segunda maior das Américas e a nona do mundo, o Brasil emergiu da recente crise econômica em condições melhores do que muitas outras nações do g lobo. A econom Ia brasi I ei ra parece es ta r n o rumo cer to para dar continuida de ao exl toso c resci-
mento que se verificou na última década. Essa continuidade, contudo, requer planejamento, projeto 
e construção de numerosos empreendimentos de infraestrutura, educação, habitação popular, trans-
portes, indústria, só para citar algumas áreas. Ainda por cima, o Brasil sediará a Copa do Mundo de 2014 
e os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016, com investimentos da ordem de 27,7 bilhões de reais. As 
oportunidades para o Brasil são grandes, mas igualmente grandes são os riscos associados. 
O sucesso na realização de todos esses projetos de capital pressupõe que eles sejam concluídos 
no prazo pactuadozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA e dentro do orçamento aprovado, razão pela qua! dependem inevitavel mente 
da contribuição de planejadores qualificados e experientes. Mas o qu e realment e é um planeja -
dor ? Minha experiência pessoal de 38 anos na indústria da construção civil me leva a concluir que 
um planejador é um indivíduo com um conjunto singular de habilidades, com um papel de des-
taque na equipe de gerenciamento do projeto. É um profissiona l que , munid o de um conjunt o 
de planta s e especificaçõe s técnicas , pod e se tranca r em um a sala po r algun s dia s e del a 
emergi r co m um plan o d e com o construi r a obra , Incluind o a estrutur a analític a do projeto , 
a relaçã o de atividade s necessária s par a se cumpri r o escopo , a duraçã o de cad a atividade , 
um a red e de dependênci a lógic a e a list a d e recurso s requerido s par a a execuçã o da obr a 
dentr o do praz o contratual . Ele pode ainda ser capaz de introduzir todos esses dados em um 
programa de computador, porém, em minha opinião, esse não é um requisito que caracterize um 
bom planejador, Com minha vivência, posso afirmar que encontrar alguém que maneje bem um 
software de planejamento è mais fácil do que encontrar um indivíduo que saiba corno planejar e 
acompanhar propriamente uma obra. 
É justamente para prover a capacitação de novos profissionais de planejamento e para ajudar a 
solidificar os fundamentos daqueles já praticantes, que Aldo Dórea Mattos traz à luz seu oportuno 
livrozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Planejamento e controle de obras, Seja para fins de fazer carreira no planejamento de obras, 
seja para aplicar os ensinamentos nas funções de gerente de projeto, as informações contidas 
neste livro certamente tornarão o leitor um membro mais valioso em qualquer equipe. zyxvutsrponmlkjihgfedcbaZVUTSRPONMJIGFEDCBA
James G. Zack, Jr. 
Ex-presidente da Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE International) 
Atiso Viejo, Califórnia (Estados Unidos) 
Janeiro de 2010 
FORWARD UPONDBA
B zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBArazíl has emerged from the recent recesston In much better shape than many other na-tions around the globe. Brazil's economy is now the second largest In the Américas and the ninth largest in the world. The Brazilian economy appears to be on track to cont inue 
its successful growth trend o f t he last decade. Cont inuat ion of this growth will require planning, 
design and construct ion of numerouscapital projects including housing, educat ion,commerdal, 
manufacturing, governnnent, and transportat ion facilítíes of ali sórts. To cap it ali off, Brazíl has 
commit ted to deiivering the 2016 SummerGIympies and Paralympics at a projected cost of 27.7 
billton Brazilian Reais. The opportunit ies for Brazil are great, but so too are the risks. 
Deltvering such signif icam capital projects successfully requires that projects be completed and 
turned over to owners on schedule and within approved budgets, This, in turn, will require the 
services of many skilled, well t rained planner/ schedulers. That is the purpose of Construction 
Planning and Scheduling - to help provide this much needed training and increase the skiils and 
knowledge of the current and future planners/ schedulers who use this text. 
What is a planner/ scheduter? My personal experience over the past 38 years in the mdustry is 
that a planner/ scheduler is an individual with a unique set of skiils. They are key players on the 
project management team. Skilled planner/ schedulers are peopleyou can provide with a set of 
plans and specifications, lockthem in a smalt room with other key members of t he project team 
and, after a few days, they will emerge with a plan of how to bu ild the project, This plan will ínclu-
de a WBS strueture; a list of ali act ivit ies necessary to complete the scope of work, with logic and 
durations; a logic network; and a list of the resources needed to accomplish this plan within the 
contractual t ime. They may even be able to put ali of this information into a computer software 
program - but, in my opinion, that is not a prerequisite for being a good planner/ scheduler. In my 
experience, f inding individuais who know how to utilize scheduling software is easy compared to 
f inding individuais who know how to truly plan and schedule a project. 
Construct ion Planning and Scheduling is íntended to provide the necessary skiils and knowledge 
to those who want to become successful planner/ schedulers. Whetheryou wan t t om ak ea career 
as a project/ scheduler or use this experience to become a project manager, the information in 
this book will makeyou a morevaluable rneimberofany project management team. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Jame s G.zyxvutsrponmlkjihgfedcbaZVUTSRPONMJIGFEDCBA Zack, Jr. 
AACE International, former President 
Aliso Viejo> Califórnia 
January2010 
PLANEJAM ENTO E CONTROLE DE OBRAS zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Sumári o zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
APRESENTAÇÃ O 17 
CAPÍTULO 1 - IM PORTÂNCI A DO PLANEJAM ENT O zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1.1 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO 21 
1.2 DEFICIÊNCIA DAS EMPRESAS 24 
1.3 CAUSAS DA DEFICIÊNCIA . 2S 
CAPÍTULO 2 - CICLO DE VIDA DO PROJETO 
2.1 OBRA COMO PROJETO 31 
2.2 ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 32 
CAPÍTULO 3 - CI CLO PDCA 
3.1 P- PLANEJAR .. . . .38 
3.2 D- DESEMPENHAR 38 
3.3 C- CHECAR 39 
3.4 A- AGIR 40 
3.5 MECÂNICA DO PDCA 40 
CAPÍTULO 4 - ROTEIRO DO PLANEJAM ENT O 
4.1 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO 45 
CAPÍTULO 5 ~ ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 
5.1 ESCOPO DO PROJETO 57 
5.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 59 
5.3 PROPRIEDADES DA EAP 69 
5.4 BENEFÍCIOS DA EAP 70 
CAPÍTULO 6 - DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 
6.1 CONCEITO DE DURAÇÃO 74 
6.2 REGRAS PRÁTICAS 75 
6.3 FATORES QUE AFETAM A DURAÇÃO 76 
6.4 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA, 76 
6.5 QUADRO DURAÇAO- RECURSOS 84 
6.6 BANCO DE DADOS DE PRODUTIVIDADE 88 
CAPÍTULO 7 - PRECED ÊN CI A zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
7.1 PREDECESSORAS E SUCESSORAS 97 zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
7.2 QUADRO DE SEQUENCIAÇÃO 99 
7.3 CIRCULARIDADE 102 
7.4 DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA 104 
7.5 DEPENDÊNCIA PREFERENCIAL 104 
7.6 OUTROS TIPOS DE DEPENDÊNCIA 105 
CAPÍ TU LO 8 - D I AGRAM AD E REDE 
8.1 ORIGENS DO PERT/ CPM 111 
8.2 TIPOS DE DIAGRAMA DE REDE 112 
8.3 MÉTODO DAS FLECHAS 112 
8.4 ATIVIDADE E EVENTO 113 
8.5 REGRAS DE TRAÇADO 114 
8.6 NUMERAÇÃO DOS EVENTOS 116 
8.7 CONDIÇÕES DO DIAGRAMA 119 
8.8 ATIVIDADES EM SÉRIE E EM PARALELO 119 
8.9 ATIVIDADE- FANTASMA . 120 
8.10 OUTROS TIPOS DE DEPENDÊNCIA. 130 
8.11 MÉTODO DOS BLOCOS 130 
8.12 REGRAS DE TRAÇADO 131 
8.13 ATIVIDADES EM SÉRIE E EM PARALELO , 134 
8.14 CONDIÇÕES DO DIAGRAMA 134 
8.15 OUTROS TIPOS DE DEPENDÊNCIA 140 
8.16 COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS 142 
CAPÍTULO 9 - CA M I N H O CRÍTICO 
9.1 MÉTODO DAS FLECHAS 147 
9.2 TEMPO MAIS CEDO DO EVENTO 148 
9.3 TEMPO MAIS TARDE DO EVENTO 150 
9.4 EVENTO CRITICO 152 
9.5 CAMINHO CRÍTICO 153 
9.6 MÉTODO DOS BLOCOS 168 
Sumári o zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
AldovutsrqpnmiedaSRQOIHEDCA Dóre a Mattos 
9.7 OUTROS TIPOS DE DEPENDÊNCIA 178 
9.8 PRAZO IMPOSTO 179 
9.9 CARACTERÍSTICAS DO CAMINHO CRÍTICO 181 
CAPÍTULO 10- FOLGAS 
10.1 DATAS CEDO E TARDE DA ATIVIDADE 185 
10.2 FOLGA TOTAL 186 
10.3 FOLGA LIVRE 190 
10.4 FOLGA DEPENDENTE 192 
10.5 FOLGA INDEPENDENTE 193 
10.6 RELAÇÃO ENTRE AS FOLGAS 195 
CAPÍTULO 11 - CRONOGRAMA 
11.1 CRONOGRAMA DE GANTT 201 
11.2 CRONOGRAMA INTEGRADO GANTT- PERT/ CPM 202 
11.3 MARCOS 203 
11.4 DIAS ÚTEIS E DIAS CORRIDOS 204 
11.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CRONOGRAMA 207 
CAPÍTULO 12 - ABORDAGEM PROBABILÍSTICA 
12.1 DURAÇÕES PROBABILÍSTICAS 211 
12.2 DURAÇÃO OTIMISTA 211 
12.3 DURAÇÃO PESSIMISTA 211 
12.4 DURAÇÃO MAIS PROVÁVEL 212 
12.5 DURAÇÃO ESPERADA 212 
12.6 DESVIO- PADRÃO DA DURAÇÃO 216 
12.7 VARIÃNCIA DA DURAÇÃO .. 219 
12.8 CAMINHO CRÍTICO PROBABILÍSTICO 220 
12.9 PROBABILIDADE DE UM PRAZO QUALQUER 222 
CAPÍTUL013- RECURSOS 
13.1 ALOCAÇÃO DE RECURSOS 229 
13.2 RELAÇÃO RECURSO- DURAÇÃO 230 
13.3 HISTOGRAMA DE RECURSOS 231 
13.4 CURVA SE CURVA BANANA... , , 236 
13.5 NIVELAMENTO DE RECURSOS 240 
13.6 LIMITAÇÃO DE RECURSOS 246 
13.7 LIMITAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS 251 zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
CAPÍTULO 1 4 - CU RV A S 
14.1 CURVAS DE TRABALHO 259 
14.2 CURVAS DE CUSTOS 261 
14.3 CURVAS PADRÃO 262 
14.4 BENEFÍCIOS DA CURVA S 280 
14.5 RESUMO DO CAPITULO 281 
CAPÍTU L0 1 5 - ACOM PANHAM ENT O 
15.1 RAZÕES PARA O ACOMPANHAMENTO 285 
15.2 LINHA DE BASE 286 
15.3 ETAPAS DO ACOMPANHAMENTO 287 
15.4 PROGRESSO DAS ATIVIDADES 287 
15.5 UNHA DE PROGRESSO 289 
15.6 ATUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO 295 
15.7 DURAÇÃO REMANESCENTE 295 
15.8 ALTERAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO 300 
CAPÍ TU L0 1 6 - PROGRAM AÇÃ O DE SERVIÇOS 
16.1 PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS .309 
16.2 METODOLOGIA PPC 315 
CAPÍTULO 1 7 - ACELERAÇÃ O 
17.1 FUNDAMENTOS DA ACELERAÇÃO 323 
17.2 TIPOS DE CUSTO .324 
17.3 CURVAS TEMPO- CUSTO DIRETO . . .325 
17.4 CUSTO MARGINAL DE ACELERAÇÃO 331 
17.5 CURVAS TEMPO- CUSTO INDIRETO 333 
17.6 CUSTO CASUAL 334 
Sumári o zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Aldo Dórea Mattos 
17.7 CURVAS TEMPO- CUSTO TOTAL 335 
17.8 ACELERAÇÃO RACIONAL 340 zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
CAPÍ TU L0 1 8 - VALO R AGREGAD O 
18.1 VALOR PREVISTO 354 
18.2 VALOR AGREGADO 355 
18.3 CUSTO REAL 356 
18.4 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTO 359 
18.5 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO 360 
18.6 ORÇAMENTO NO TÉRMINO 362 
18.7 ESTIMATIVA PARA O TÉRMINO 363 
18.8 ESTIMATIVA NO TÉRMINO 365 
18.9 VARIAÇÃO NO TÉRMINO . 366 
18.10 ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS DE RECUPERAÇÃO 367 
18.11 EQUIVALÊNCIA DE SIGLAS 369 
18.12 RESUMO 369 
18.13 REPRESENTAÇÃO GRÃFICA 371 
CAPÍTULO 19 - CORREN TE CRÍTICA 
19.1 ORIGEM DA CORRENTE CRÍTICA 379 
19.2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES 380 
19.3 CORRENTE CRÍTICA 381 
19.4 PASSOS DO CCPM 384 
19.5 PULMÕES 387 
CA PÍ TU LO 2 0 - LI N H A D E BALANÇ O 
20.1 REPRESENTAÇÃO GRAFICA 395 
20.2 SERVIÇOS EM DIREÇÕES OPOSTAS 397 
20.3 PREVISTO X REALIZADO 398 
20.4 BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES 401 
20.5 DIMENSIONAMENTO DA LINHA DE BALANÇO 406 
REFf f t ÊNCIA S BIBLIOGRÁFICA S 4 1 7 
APRESENTAÇÃO xvutsrponmljigedcbaVUTSRPONMLJIGFEDCBAAzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAconstrução civil é um» at ividade q u . envolve grande quant idade de variáveis e . desenvolve em um ambiente part icularmente dinâmico e mutável. Gerenciar uma obra adequadamente não é um dos trabalhos mais fáceis e, no entanto, muito de 
improvisação ainda tem lugar nos canteiros por todo o mundo. 
0 p lanejam ent o da obra é um dos principais aspectos do gerenciamento, conjunto de amplo 
espectro, que envolve também orçamento, compras, gestão de pessoas, comunicações etc, 
Ao planejar, o gerente dota a obra de uma ferramenta importante para priorizar suas ações, 
acompanhar o andamento dos serviços, comparar o estágio da obra com a linha de base 
referencial e tomar providências em tempo hábil quando algum desvio é detectado. 
A deficiência do planejamento pode trazer conseqüências desastrosas para uma obra e, por 
extensão, para a empresa que a executa. Um descuido em uma at ividade pode acarretar 
atrasos e escalada de custos, assim como colocar em risco o sucesso do empreendimento. 
Lamentavelmente, não são poucas as obras tocadas sein qualquer t ipo de planejamento, 
valendo- se o engenheiro apenas de sua capacidade de administrar os assuntos conco-
mitante mente com o desenrola r da obra. Essa não é, contudo, a ma neira mais aconselhável 
de se proceder, Planejar é pensar, aplicar, controlar e corrigir a tempo. O planejamento 
envolve várias etapas que não podem ser descartadas por falta de tempo ou por excesso de 
confiança na própria experiência. 
Afirmamos sem medo de errar que quem um dia tem a oportunidade de trabalhar em uma 
oftra planejada nunca mais se acostuma a trabalhar de outra maneira. O que empolga em 
planejamento é que, ao conhecer e dominar os fundamentos teóricos, o planejador se 
pergunta: "Por que não pensei nisso antes?". 
Neste livro, não pretendemos esgotar o assunto que, aliás,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA é bastante vasto. O que 
buscamos, sim, è apresentar de maneira didát ica todos os passos do planejamento d e uma 
obra t ípica. Recorremos a exemplos prát icos para mostrar que PERT/ CPM n ãoé apenas um 
exercício teórico dissociado da realidade. Os passos são absolutamente intuit ivos e de fácil 
compreensão, embora por vezes sejam desprezados pelas empresas e pelos prof issionais 
autônomos que coordenam obras, Planejar uma obra grande ou uma pequena reforma 
segue o mesmo roteiro — o que muda é a escala. 
Al de D6rea Mattoi xvutsrponmljigedcbaVUTSRPONMLJIGFEDCBA
Aindústria da construção tem sido um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo altera-ções substanciais nos últimos anos, Com a intensificação da competitividade, a globalização dos mercados, a demanda por bens mais modernos, a velocidade com que surgem novas 
tecnologias, o aumento cio grau de exigência dos clientes — sejam eles os usuários f inai* ou não 
— e a reduzida disponibilidade de recursos f inanceiros para a realização de empreendimentos, 
as empresas se deram conta de que investir em gestão e controle de processos é inevitável, pois 
sem essa sistemática gerencial os empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: 
o prazo, o custo, o lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa, Informação rápida é um 
insumo que vale ouro. 
Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir papel fundamenta! nas 
empresa*, na medida em que tem forte impacto no desempenho da produção. Estudos realizados 
no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando quezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA deficiência s no planejament o e no 
control e estão entr e as principai s ca useis da baix a produtividad e do setor , de suaselevada s 
perda s e da baix a qualidad e dos seus produtos , 
Atualmente, mais do que nunca, planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade da empresa 
pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio do 
monitoramento da evolução do empreendimento edo eventual redirecionamento estratégico, zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
1,1 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO 
Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento do empreendimento, o que lhe 
permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos. 
Os principais benefícios que o planejamento traz são: 
(a Konhecimen to plen o da ob ra 
(b) Detecção de situações desfavoráveis 
(c) Agilidade de decisões 
(d) Relação como orçamento 
(e) Otimização da alocação de recursos 
(f} Referência para acompanhamento 
(g) Padronização 
(hj Referência para metas 
(i) Documentação e rastreabilidade 
(j) Criação de dados históricos 
(k) Profissionalismo 
Abordamos cada um delas a seguir. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
(a) Conhecimento pkao do obro 
A elaboração do planejamento impõe ao profissional o estudo dos projetos, a análise do método 
construtivo, a identificação das produtividade* consideradas no orçamento, a determinação 
do período trabalhável em cada frente ou tipo de serviço {área interna, externa, concreto, 
terraptenagem etc}. 
A prática de parar para pensar no trabalho somente poucos dias antes de começá- lo é totalmente 
equivocada pois não permite tempo hábil para mudança de pianos. 
(b) Detecção de situações desfavoráveis 
A previsão oportuna de situações desfavoráveis e de indícios de desconformidade permite ao 
gerente da obra tomar providências a tempo, adotar medidas preventivas e corretivas, e tentar 
minimizar os impactos no custo e no prazo. 
Por falta de planejamento e controle, a equipe da obra deixa para tomar providências quando o 
quadro de atraso já á irreversível. 
Quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor. A Fig,ywutsrqponmlkjihgfedcaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA 1,1 ilustra o que se costuma chamar de 
oportunidade construtiva, que é a época em que se pode alterar o rumo de um serviço ou do 
próprio planejamento a um custo relativamente baixo. Com o passar do tempo, essa intervenção 
passa a ser menos eficaz e sua implantação, mais cara — é a oportunidade destrutiva, 
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Tempo 
Fig. 1.1 - Grau de oportunidade da mudança em função do rempo 
Co n c o p ç f l o ! DDBa n w o l v I m a n t o j 
Opor t un i da d e 
const ru t i v a 
EmocuçAO FlnalixnçAo 
Aid» Dórea Mat t os zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
(e) Agilidade de decisões 
O planejamento e o controle permitem uma visão real da obra, servindo de base confiável para 
decisões gerenciais, como; mobilização e desmobilização de equipamentos, redi racionamento de 
equipes, aceleração de serviços, introdução do turno da noite, aumento da equipe, alteração de 
métodos construtivos, terceirização de serviços, substituição de equipes pouco produtivas etc. 
(d) Relação como orçamento 
Ao usar as premissas de índices, produtividades e dimensionamento de equipes empregadas no 
orçamento, o engenheiro casa orçamento com planejamento, tornando possível avaliar inade-
quações e identificar oportunidades de melhoria. 
Ignorar as produtividades com que os serviços foram orçados significa f icar sem um importante 
parâmetro de controle. 
(e) Ot imização da alocação de recursos 
Por meio da análise do planejamento, o gerente da obra pode jogar com as folgas das atividades 
e tomar decisões importantes como niveiar recursos, protelar a alocação de determinados 
equipamentos etc. Como será visto mais à frente, o entendimento do conceito de folga é essencial 
para o engenheiro saber quais tarefas podem ter seu início postergado, em qual data mais tarde se 
deve mobilizar certo recurso e, também, até quando determinadas despesas podem ser adiadas 
sem atrasar a obra. 
(f) Referência pata acompanhamento 
O cronograma desenvolvido no planejamento é uma ferramenta importante para o acom-
panhamento da obra, pois permite comparar o previsto com o realizado.Ao planejamento 
original, aquele que se quer perseguir, dá- se o nome dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA planejament o referencia l ou linh a de 
baise Ibaselirie). zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
é contra a linha de base que se compara o que foi efetivamente realizado no campo e que se 
tomam as medidas corretivas cabíveis. Ter um planejamento referencial é importante também do 
ponto de vista da gestáo de pessoas — ele é a meta a ser buscada, é a "cartilha" que todos devem 
seguir na condução de suas tarefas diárias. 
(g) Padronização zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
O planejamento disciplina e unifica o entendimento da equipe, tornando consensual o plano de 
ataque da obra e melhorando a comunicação. 
A falta de planejamento e controle gera desentendimentos freqüentes, porque o engenheiro tem 
uma obra na cabeça, o mestre outra e o fiscal ainda outra. 
(h) Referência para metas 
Programas de metas e bônus por cumprimento de prazos podem ser facilmente instituídos porque 
há um planejamento referencial bem construído, sobre o qual as metas podem ser definidas. 
(i) Documentação e rast reabilidade 
Por gerar registros escritos e periódicos, o planejamento e o controle propiciam a criação de uma 
história da obra, útil para resolução de pendências, resgate de Informações, elaboração de pleitos 
contratuais, defesa de pleitos de outras partes, mediação de conflitos e arbitragem, 
Afaltadeadministraçãocontratualéumproblemasérionasconstrutoras.Muitasvezes,asempresas 
perdem a oportunidade de reivindicar reajustes de prazo e valor por pura falta de registros, 
(j) Criação de dados históricos 
O planejamento de uma obra pode servir de base para o desenvolvimento de cronogramas e 
planos de ataque para obras similares. A empresa passa a ter memória. 
(k) Profissionalismo 
O planejamento dá ares de seriedade e comprometimento à obra e à empresa, Ele causa boa 
impressão, inspira confiança nos clientes e ajuda a fechar negócios, zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
1.2 DEFICIÊNCIA DAS EMPRESAS 
Algo que pode ser tristemente constatado no mundo da construção civil é a ausência ou a 
inadequação do planejamento das obras. Esse fenômeno é sentido muito mais nas obras de 
pequeno e médio portes, em sua maioria efetuadas por empresas pequenas, por profissionais 
autônomos, ou mesmo pelos seus proprietários. 
Al do D i r i a Mat t os 
A deficiência dos construtores se manifesta em graus variados. Há empresas que planejam, mas 
o fazem mal; outras que planejam bem, mas não controlam; e aquelas que funcionam na base da 
total improvisação. Enquanto algumas construtoras se esforçam por gerar cronogramas detalhados 
e aplicar programações semanais de serviço, outras creem que a experiência de seus profissionais é 
o bastante para garantir o cumprimento do prazo e do orçamento. 
A deficiência do planejamento pode trazer conseqüências desastrosas para uma obra e, por 
extensão, para a empresa que a executa, Não são poucos os casos conhecidos de frustração cie 
prazo, estouros de orçamento, atrasos injustificados, indisposição do construtor com seu cliente 
{contratante) e até mesmo litígios judiciais para recuperação de perdas e danos, 
A melhor maneira de minimizar esses impactos é produzir um planejamento lógico e racional, 
pois asim se dispõe de um instrumento que se baseia em critérios técnicos, fácil de manusear 
e Interpretar. zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
13 CAUSAS DA DEFICIÊNCIA 
As causas da deficiência em planejamento e controle podem ser agrupadas em função dos 
seguintes aspectos arraigados de longa data: hNIH
|
(a) Planejamento e controle como at ividades de um único setor 
(b) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros 
(c) Planeja mérito excessivamente informal 
(d} Mi to do tocador de obras Abordamos cada um deles a seguir, zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
(a) Planejamento e cont role como at ividades de um único setor 
Um problema sério é que a elaboraçãodo planejamento é muitas vezes encarada como uma missão 
enfadonha que o setor técnico da empresa precisa cumprir. O produto final serve apenas para "fazer 
figura" ante o cliente. São planilhas, gráficos e cronogramas que prescindem de análise apurada e 
muitas vezes nem são aprovados por quem vai fazer a obra, ou sequer submetidos ao crivo da 
equipe de produção.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Planejament o serv e para ajudar , não para representa r um ônus . 
Êmvezdeseremvistoscomoumprocessogerencfalquedevepermeartodaaestruturadaempresa, 
o planejamento e o controle muitas vezes são confundidos com o trabalho isolado de um setor da 
empresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de planos. 
Os pianos gerados sob essa sistemática carecem tanto de uma base de informações consistente, 
quanto de procedimentos que garantam a disseminação das informações geradas aos seus 
usuários, em um formato adequado e no tempo certo. 
Reuniões eficazes de acompanhamento têm o poder de doutrinar o pessoal de campo, O 
planejamento tem de ser "abençoado" por todos os envolvidos, e as informações de progresso 
transmitidas a todos, do diretor ao mestre, do estagiário ao almoxarife. 
A geração de indicadores de desempenho permite que sejam premiadas as melhores equipes e 
detectados os focos de desvio. 
Outro problema comum é a equipefazero planejamento inicial, mas nãoatualizá- lo periodicamente, 
Sendoa obra um sistema mutável e dinâmico, um planejamento pode virar tetra morta rapidamente 
se não for atualizado. Planejamento sem controle não existe, o binômio é indissociável. Se um 
dos objetivos do planejamento é minimizar as incertezas da obra, é preciso um mecanismo de 
apropriação de dados de campo que permita ao gerente avaliar se seu planejamento está sendo 
frutífero ou se é melhor replanejar a obra. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
(b) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros 
A incerteza é inerente ao processo de construção em função da variabilidade do produto e das 
condições locais, da natureza dos seus processos de produção e da própria falta de domínio das 
empresas sobre seus processos. 
Em vez de ser repudiado por trabalhar com premissas que podem não se verificar na prática, o 
planejamento deve ser visto como um exercício técnico que se presta a tentar prever, dentro do 
melhor cenário futuro verossímil, o impacto das atividades. As incertezas, à medida que o tempo 
passa, vão sendo incorporadas ao planejamento por meio de alterações e adaptações dos planos, 
com utilização das corretas produtividade* dos serviços nas diversas situações. 
A crença antiga de que o desperdício e a informalidade são intrínsecos ao modus operandi da 
construção Já não encontra acolhida atualmente. 
(c) Planejamento excessivamente informal 
A informalidade reside no hábito de achar que o planejamento são as ordens transmitidas pelo 
engenheiro de campo a seus mestres de obra. Procedendo- se assim, perde- se o conceito sistêmico 
de planejamento, com a visão de longo prazo sendo obstruída pelo imediatísmo das atividades de 
curto prazo, 
A falta de um planejamento global formal determina a inadequação dos planos de médio e curto 
prazos, acarretando a utilização ineficiente de recursos humanos e materiais da obra, 
Capítulo 1zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA - IM PORTÂNCI A DO PLANEJAM ENT O zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
f lldo Dórea Mat t os 
De maneira geral, a excessiva informalidade dificulta a comunicação ent re os vários setores 
da empresa, zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
(d) M ito do totádof de obras 
É comum encontrar nas empresas uma supervalorizaçáo do "tocador de obras" engenheiro que 
tradicionalmente tem postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na experiência 
e na intuição, sem o devido planejamento,o que é considerado perda de tempo, Pela falta de 
planejamento, forma- se então um circulo vicioso, uma vez que surge a carência do profissional 
com o perfil de "tocador de obras", 
Como a construção se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um 
ambiente em que o desperdício era t ido como "aceitável'' e no qual se valorizava o "tocador 
de obras" em detrimento do "gerente", houve um inevitável afastamento do pessoal de campo 
em relação ao planejamento e acompanhamento, Nos países mais desenvolvidos, mestres de 
obra e encarregados, comparados com seus colegas brasileiros, dedicam muito mais tempo 
analisando a programação e pensando com antecedência nas ações e providências que tomarão 
nas semanas seguintes. 
Capítul o 2zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA-CICLO DE VIPA DO PROJETO zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Al de D6rea Mattoi UPONDBA
Um empreendimento de engenharia precisa necessariamente obedecer a uma seqüência lógica de desenvolvimento do produto final. As fases do ciclo de vida do empreendimen-to precisam ser desempenhadas com tempo suficiente para que seus objetivos sejam 
atingidos, Cada fase gera produtos que sào os dados de entrada para as fases subsequentes. zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
2 .1 OBRA COMO PROJETO 
isto mundo da construção o termo projet o geralmente vem associado ao plano geral de uma 
edificação ou de outro objeto qualquer, compreendendo o conjunto de plantas, cortes e cotas 
necessários à construção — projetos arquitetônicos, estruturais, de instalações elétricas e 
sanitárias, entre outros {seria o equivalente azyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA design, em Inglês). Neste livro, contudo, utilizamos 
o termo projeto em sua acepção gerencial {seria o equivalente a prçject , em inglês): "um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo" (PMBoK, 2008). 
Dessa definição podemos tirar algumas características importantes de um projeto de construção: 
* Temporári o - significa que o projeto tem um alcance no tempo, uma duração finíta, com início e 
fim bem definidos, O fim acontece quando os objetivos estabelecidos forem alcançados. 
• Produt o únic o - a unicidade se traduz pela concretização do produto físico e material que 
representa a consecução do objetivo do projeto, Mão se trata de uma linha de montagem ou 
fabricação em série , mas um esforço para gerar um bem tangível único. Mesmo que uma construtora 
esteja produzindo blocos de apartamentos iguais, não se anula o caráter de unicidade porque não 
se trata de produção em massa, mas da realização de produtos similares que obedecem a um 
espirito de projeto. 
A partir dessa definição proposta, é possível classificar algumas iniciativas de construção como 
projeto e outras apenas como uma operação continua e repetitiva (Quadro 2.1). 
Quadro 2,1 - Dist inção entre projeto c operação cont inuada 
Éprojeto Não éprojeto 
Construção de um galpão para aim azenam ent o de grãos Movim ent ação diár ia dos grãos com equipam ento 
Ampl iação de uma usina de concreto Operação cot idiana da usina de concreto 
In sta 1 ação de uma fá brica de peças pré- m old a das fabr icação de peças pré- moldadas 
Construção de um l iot el de 10 andares Operação e m anut enção do hotel 
2.2 ESTÁGIOS DO CICLO DEVI DA 00 PROJETO zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
O ciclo de vida do empreendimento compreende vários estágios (Fig, 2,1 K 
• % pronto 
100% 
Estágio Estágio Estágio Estágio 
I 11 lli IV hNIH
— • zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
t e m p o zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Flg. 2,1 - Odo de vida do projeto 
O formato da curva mostra a evolução típica dos projetos: lenta no estágio inicial, rápida no estágio 
de execução e novamente lenta na finalização do projeto. zyxvutsrponmlkjihgfedcbaZVUTSRPONMJIGFEDCBA
Estágio t - Concepção e viabilidade zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
* Definiçã o do escop o - processo de determinação do programa de necessidades, isto é, as linhas 
gerais do objeto a ser projetado e construído; 
* Formulaçã o do empreendiment o - del im itação do objeto em lotes, fases, forma de 
cont ratação etc; 
* Estimativ a d e custo s - orçamento preliminar por meio da utilização de indicadores históricos; 
• Estud o de viabilidad e - análise de custo- benefício, avaliação dos resultados a serem obtidos em 
função do custo orçado, determinação do montante requerido ao longo do tempo; 
* Identificaçã o da font e orçamentári a - recursos próprios, empréstimos, linhas de financiamento, 
solução mista; 
* Anteprojet o Projet o básic o - desenvolvimento inicial do anteprojeto, com evolução até o 
projeto básico, quando já passa a conter os elementos necessários para orçamento, especificações 
e identif icação d os serviços necessários. 
Capítul o 2zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA-CICLO DEVIDA DO PROJETO zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Aid» Dórea Mattos zyxvutsrponmlkjihgfedcbaZVUTSRPONMJIGFEDCBA
Estágio lt - Detalhamento do projeto e do planejamento 
• Orçament o analític o - composição de custos dos serviços, com relação de insumos e margem 
de erro menor que a do orçamento preliminar; 
• Planejament o - elaboração de cronograma de obra realista, com definição de prazozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA s marcos 
contratuais; 
• Projet o básic o & Projet o executiv o - detalhamento do projeto básico, com inclusão de todos 
os elementos necessários à execução da obra. 
Estágio III - Execução 
• Obras civi s - execução dos serviços de campo, aplicação de materiais e utilização de mão de 
obra e equipamentos; 
• Montagen s mecânica s e instalaçõe s elétrica s e sanitária s - atividades de campo; 
• Control e da qualidad e - verificar se os parâmetros técnicos e contratuais foram observados; 
• Administraçã o contratua l - medições, diário de obras, aplicação de penalidades, adit ivos ao 
contrato etc; 
• Fiscalizaçã o de obr a ou serviç o - supervisão das atividades de campo, reuniões de avaliação do 
progresso, resolução de problema; etc. 
Estágio IV- Finalização 
• Comissionament o - colocação em funcionamento e testes de operação do produto final; 
• Inspeçã o Ana ! - testes para recebimento do objeto contratado; 
• Transferênci a de responsabilidade s - recebimento da obra e destinação final do produto; 
• Liberaçã o de retençã o contratua l - caso a empresa contratante tenha retido dinheiro da 
empresa executante; 
• Resoluçã o das última s pendência s - encontro de contas, pagamento de medições atrasadas, 
negociações de pleitos contratuais etc; 
• Term o de recebiment o - provisório e definitivo. 
O planejamento é a chave do sucesso de qualquer empreendimento, seja ele público ou privado. 
Por meio do planejamento o gestor pode definir as prioridades, estabelecer a seqüência de 
execução, comparar alternativas de ataque, monitorar atrasos e desvios, entre outros benefícios. 
CICLO P D 
Capí t u l o zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
3 
Al do Di roa Mat tos xvutsrponmljigedcbaVUTSRPONMLJIGFEDCBA
Com o desenvolvimento das técnicas de gestão, no final da década de 1980, alguns princípios fundamentais passaram a nortear o gerenciamento das obras. Um desses princípios, o da melhoria contínua, prega que todo processo deve ter um controle permanente que permita a 
aferição do desempenho dos meios empregados e promova uma alteração de procedimentos de 
tal modo que seja fácil alcançar as metas necessárias. 
O princípio da melhoria contínua é bem ilustrado pelozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA cicl o PDCA, Essa representação gráfica 
mostra que o trabaiho de planejar e controlar é uma constante ao longo do empreendimento, Não 
se pode pensar em planejamento inicial quenão seja atualizado com o passar das semanas, 
0 ciclo POÇA foi desenvolvido or ig inalm ent e p o r Wal t er Sh ewar t , na década de 1920, mas ganhou notor iedade 
com Edwards Dem ing na década de 1950. Oeming é aut or dos f am osos princípios do Gerenciam ento da 
Qual idade Total (TQM). Alguns deles são: 
• Deve l iaver constância de propósitos para a melhor ia do produto e do serviço; 
• A qual idade do produto nasíe no estágio inicial ; 
• As pessoas devem t r ab alhar em equipe, sem barreiras ent re os depar tam entos, de modo que possam prever 
problemas e soluções; 
• 0 processo de melhor ia é de competência de todos. 
Por ciclo PDCA (Fig. 3.1), entende- se o conjunto de ações ordenadas ©interligadas entre si, dispostas 
grafica mente em um círculo em que cada quadra n te corresponde a uma fase do processo: PzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA {plon = 
planejar);zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA D (do = fazer, desempenhar); í {check = checar, controlar); A ( a e r = agir, atuar). 
C zyxwvutsrponmljihgfedcbaWVUTSRPONMLKJIHEDCBA
(Chocar) (Do&onwnlw) 
Fig. 3.1 - Cido de vido do projeto 
O mérito do ciclo é deixar patente para a equipe do projeto que não basta planejar. Mão é 
suficiente delinear previamente a metodologia, os prazos e os recursos requeridos, sem que haja o 
monitoramento da atividade e a comparação dos resultados reais com aqueles desejados. 
Em virtude da grande quantidade de variáveis envolvidas, como mão de obra, suprimento, 
intempéries, interferências, retrabalhoe perdas periódicas de produtividade, o ciclo PDCA encaixa- se 
perfeitamente no mundo da construção civil, enfatizando a relação entre o planejamento, o controle 
e as ações preventivas e corretivas cabíveis, 
Como bem diz o nomezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ciclo, o PDCA não se esvai com uma rodada, Ele deve ser continuamente 
utilizado, Na verdade, quanto mais freqüente a aplicação de seus preceitos, mas aperfeiçoado se 
torna o planejamento. Aliás, mesmo na fase prévia à obra, durante o planejamento inicial, o ciclo 
PDCA pode ser empregado para que se verifique se o que está sendo planejado tem consistência. 
Detalhamos a seguir o significado de cada quadrante do ciclo, zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
3 .1 P- PLANEJAR 
Nessa etapa, entra em cena a equipe de planejamento da obra, que busca antever a lógica 
construtiva e suas interfaces, gerando informações de prazos e metas físicas. 
O quadrante P pode ser subdividido em três setores: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
• Estuda r o projet o - envolve a análise dos projetos, visita técnica ao local da obra, identificação 
& avaliação de interferências etc; 
* Defini r metodologi a - envolve a definição dos processos construtivos, o plano de ataque da 
obra, a seqüência das atividades, a logística de materiais e equipamentos, a consulta a documentos 
de obras similares etc; 
• Gerarot ronogramaea s programaçõe s - consiste em coordenar as informações de modo que 
a obra tenha um cronograma racional e factível, Essa etapa leva em consideração os quantitativos, 
as produtividades adotadas no orçamento, a quantidade disponível de mão de obra, a influência 
da pluviosidade local etc, 
O planejamento é presumivelmente o intuito operacional da empresa, Ele representa aquilo que se 
deve seguir para alcançar o objetivo do empreendimento, 
3.2 D - DESEM PENHAR 
A segunda etapa representa a materíalização do planejamento no campo. Aqui, o que foi prescrito 
no papel entra no terreno da realização física, 
Al do Díirea Mattos 
Esse quadrante pode ser subdividido em dois setores: zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
• Informar e motiva r - corresponde a explicitar a todos os envolvidos o método a ser empregado, 
a seqüência das atividades e as durações previstas e a tirar dúvidas da equipe. Os encarregados e 
supervisores são instruídos quanto ao que está programado, quais as tarefas, os prazos, os recursos 
disponíveis e os requisitos de qualidade. É acentuado o grau de envolvimento e interesse que as 
equipes desenvolvem quando o planejamento e as programações de serviço são apresentados; 
• Executar a atividad e - consiste na realização física da tarefa, Para que uma obra seja gerenciada 
corretamente, é necessário que o que foi informado por meio do planejamento seja cumprido no 
campo, sem alterações deliberadas de rumo por parte dos executores. Executar é cumprir (ou, pelo 
menos, tentar cumprir) aquilo que foi planejado para o período em questão, 
Ainda que o planejamento represente a Intenção de conduta do construtor, vale notar que o que 
acontece no campo não necessariamente reflete o que foi planejado originalmente. Discrepâncias 
podem ocorrer por falta de comunicação, por falta de entendimento do que foi planejado, por 
premissas inadequadas na fase de planejamento, por inexequibllidade do planejamento, por 
condições alheias à vontade do construtor etc, zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
3.3 C- CHECAR 
A terceira etapa do ciclo PDCA representa a aferição do que foi efet ivamente realizado. Essa 
função de verificação consiste em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças 
relativas a prazo, custo e qualidade, Ê a etapa em que se manifesta o monitoramento e o controle 
do projeto. 
Esse quadrante pode ser subdividido em dois setores: 
* Aferi r o realizad o - consiste em levantar no campo o que foi executado no período de análise, 
Essa é uma tarefa de apropriação de dados, na qual se compilam as quantidades de cada serviço 
efetuado no período; 
• Compara r o previst o e o realizad o - após aferir o que foi efet ivamente realizado, é preciso 
compará- lo com o que estava previsto no planejamento. Trata- se de um processo vital para o 
construtor, porque é o maior manancial de informações gerenciais. Nessa etapa, detectam- se 
os desvios e os impactos que eles trazem, assim como possíveis adiantamentos da obra e os 
respectivos benefícios. 
Com relação a prazo, a verificação reside na checagem das datas de início e término das 
atividades em relação ás datas planejadas. Enfim, é o progresso real da tarefa sendo monitorado 
de maneira sistemática. Os levantamentos dos dados de progresso podem ser feitos por técnicos 
de planejamento ou, o que á mais comum, por pessoal de campo que os remete continuamente 
ao setor de planejamento. 
Todas as informações que possam servir para reduzir os possíveis desvios devem ser coletadas e 
disponibilizadas para a etapa que vem a seguir. Além da constatação do desvio entre o real e o 
previsto, é necessário avaliar se o desvio foi pontual ou se representa uma tendência. 
Nesse quadrante, os indicadores dedesempenho real sio aferidos pelo planejador. Produti vidades 
de campo são calculadas e passam a fazer parte do acervo de dados da obra,zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA ê importante gerar 
os indicadores de desempenho, porque eles representam fielmente as condições de campo, ou 
seja, as circunstâncias em que as at ividades foram executadas, 
3.4 A - AGI R 
No quarto quadrante acontece o encontro de opiniões e sugestões de todos os envolvidos na 
operação, o que contribui para identificação de oportunidades de melhoria, aperfeiçoamento 
do método, detecção de focos de erro, mudança de estratégia, avaliação de medidas corretivas a 
serem tomadas etc, 
Se os resultados obtidos no campo desviaram do planejado,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ações corretiva s devem ser 
implementadas, Com finalidade preventiva, as causas de desvio devem ser investigadas eanalisadas 
em detalhe. Quanto mais tempo passar sem que os focos de desvio sejam debelados, menor será 
o tempo hábil para correção. 
Nos casos em que o planejamento não apresenta grandes desvios, esse quadrante deve ser visto 
como uma oportunidade para as equipes pensaremna possibilidade de redução do prazo da obra. 
É imprescindível a participação do pessoaí de planejamento e de produção nessa etapa, pois a 
meta perseguida não é exclusiva de um setor, mas comum a todos. 
3.5 MECÂNICA DO PDCA 
O ciclo PDCA, enfim, informa didaticamente que o processo de planejamento é de melhoria 
contínua. Primeiramente, planeja- se a obra com o máximo de dados de que se dispõe — orçamento, 
equipes, planos de ataque —, atentando para o fato de que o planejamento não é uma missão da 
área técnica, mas um compromisso geral. 
Em seguida, procura- se executar a obra como planejado. Ê comum que as durações atribuídas no 
cronograma da obra não consigam ser todas obedecidas e alcançadas, motivo pelo qual é preciso 
aferir o que foi realizado. Nesse passo, podem ser apropriados índices de campo e produti vidades 
reais das equipes, além de ser necessário avaliar os desvios em relação ao planejamento em vigor, 
O último quadrante do círculo mostra que nesse instante o gerente tem de pensar em como colocar 
a obra de volta nos eixos, ou então revisar o planejamento para a nova realidade, 
Cap í t u l o 3 - CICLO PDCA zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Al do Dórea Mattos 
Terminada a primeira volta do ciclo, o trabalho continua. De novo no quadrante R o setor de 
planejamento atualiza o cronograma com os dados reais e realiza simulaçõesdo impactodas possíveis 
sugestões de mudança de método ou estratégia, assim como gera a programação de serviços do 
período subsequente. Parte- se entào para o 0 e em seguida mais uma vez para o C e o A. O ciclo 
PDCA é completado sucessivas vezes até o final do projeto, 
Capí t u l o zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
4 
Al do D i r i a Mat t os UPONDBA
Oplanejamento de uma obra segue passos bem definidos. É quase uma receita de bolo. Em cada passo, coletam- se elementos dos passos anteriores e a eles se agrega algo. O trabalho de elaboração progressiva é bastante lógico. Para fazer a reforma de um casarão ou construir 
uma usina hidrelétrica, obras que têm feições distintas quanto ao tipo de construção, prazos, 
quantidade de recursos e complexidade, é obedecido o mesmo roteiro. 
O roteiro apresentado a seguir será detalhado nos próximos capítulos. O objetivo é que o leitor 
entenda a elaboração gradual do planejamento, pois à medida que é construído, ficam mais claros 
sua relevância e os benefícios que advêm dele. zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
4.1 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO 
0 roteiro do planejamento contém os seguintes passos: 
Identif icando das at ividades 
Definição das durações 
Definição da precedência 
Montagem do diagrama de rede 
Ident if icação do caminho crit ico 
Geração docronograma e cálculo das folgas zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
4.1. f IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES 
Consiste na identificação das atividades que integrarão o planejamento, ou seja, as atividades que 
comporão o cronograma da obra. É uma etapa que envolve grande atençãOj pois, se algum serviço 
não for contemplado, o cronograma ficará inadequado e futuramente o gerente estará às voltas 
com atrasos na obra, 
A maneira mais prática de identificar as atividades é por meio da elaboração dazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Estrutur a Analític a 
do Projet o (EAP), que é uma estrutura hierárquica, em níveis, mediante a qual se decompõe a 
totalidade da obra em pacotes cie trabalho progressivamente menores. A EAP tem a vantagem 
de organizar o processo de desdobramento do trabalho, permitindo que o rol de atividades seja 
facilmente checado e corrigido, 
Para identificação das atividades, também podem ser utilizados mapas mentais, que são uma 
estrutura em árvore, em que cada ramo se subdivide em ramos menores, até que todo o escopo 
do empreendimento tenha sido identificado. 
Trataremos do assunto com mais detalhes no Capítulo 5, quando abordaremos os tipos de EAP e o 
grau de decomposição necessário, entre outras particularidades, 
Tomemos como exemplo a construção de uma casa simples (Fig. 4.1}. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Fig. 4.I - Cosa o ser const ruída 
A EAP pode ser apresentada em três diferentes configurações - árvore, analítica (ou sintética} e 
mapa mental (Fig. 4.2): 
o) 
S t> < 
b) 
C A SA 
FUN D AÇÃO 
ESCAVAÇÃO 
SAPATAS 
EST RUTURA 
ALVENARIA 
TELHADO 
INSTALAÇÕES 
ACABAMENTO 
ESQUA D RIA S 
REVEST IM ENT O 
PINTURA 
Escavação 
Sapatas 
^ Funda;3o 
r 
Alvonarla 
Estrutura / Telhado 
VJü í stalaçõaa 
CASA Esquadrlas 
\ Acabamento / Rovoa tl monto 
\ Pintura 
Fig. 4.2 - Est rutura Analít ica do Projeto (EAP) da const rução de uma caso: 
(o) formato em árvore; (b) formato analít ico; (c) mapa mental 
Al do Dérea Mat t os zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
4. 1.2 DEFINIÇÃO DAS DURAÇÕES 
Toda a atividade do cronograma precisa ter uma duração associada a ela A duração é a quantidade 
de tempo — em horas, dias, semanas ou meses — que a atividade leva para ser executada, 
Há tarefas que têm duração f ixa, independentemente da quantidade de recursos humanos e 
equipamentos alocados — por exemplo, cura do concreto e enchimento de um tanque industrial 
cuja vazão de entrada seja f ixa —, e outras cuja duração depende da quantidade de recursos, Assim, 
por exemplo, uma atividade pintura pode ser feita por 2 pintores em 20 dias, ou por 4 pintores em 
10 dias (o trabalho total é o mesmo: 40 dias de pintor), 
A duração depende, portanto, da quantidade de serviço, da produtividade e da quantidade de 
recursos alocados. Essas três grandezas estão matematicamente relacionadas entre si, 
Para nossa casa hipotética, assumamos os seguintes dados para a alvenaria: 
Quant idade de alvenar ia = 120 m* 
Produt ividade do pedreiro - 1 , 5 m Vh 
Jornada de t rabalho = 8h/ dia 
Desse modo, 
Duração = _ = 80 h de trabalho = 80 Hh {homem- hora de pedreiro) 
1,S mVh 
Trabalho (Hh) Equipe Duração da at ividade (hom) Duração (dias) 
80 1 pedreiro 80 10 
80 2 pedreiros 40 S 
80 3 pedreiros 26,66 3,33 
80 5 pedreiros 16 2 
Cabe ao planejador definir a relação prazo/ equipe mais conveniente e adotá- la na montagem do 
cronograma, Esse passo é de suma importância porque amarra as produti vidades estabelecidas no 
orçamento com as durações atribuídas no planejamento, A obra passa a contar com uma integração 
orçamen to-phnejonien to. 
Para nossa casa, optamos inicialmente por designai uma equipe delA 2 pedreiros para a tarefa, o que 
então define a duração da atividadezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA alvenaria como Sdias. 
Por motivo de simplicidade didática, para as demais atividades atribuímos durações sem maiores 
detalhes {Quadro 4,1). 
Quadro 4,1 - Duração daí at ividades 
Quadro de sequenciaçâo 
At ividade Duração 
FUNDAÇÃO 
A ESCAVAÇÃO T dia 
8 SAPATAS 3 dias 
EST RU M A 
C ALVENARIA Sd i as 
D TELHADO 2 dias 
E INSTALAÇÕES 9 dias 
ACABAMENTO 
F ESQUADRIAS I d i a 
G REVESTIMENTO 3 dias 
H PINTURA 2 dias 
Trataremos do assunto com mais detalhes no Capítulo 6, quando abordaremos a questão das 
produtividade s/ índices, entre outras particularidades. No Capítulo 12, aprofundaremos o assunto 
com a abordagem probabilística das durações, que preconiza a atribuição de três durações para 
cada atividade: a mais provável, a otimista e a pessimista. 
4.13 DEFINIÇÃO DÂ PRECEDÊNCIA 
Consiste na sequenciação das atividades, A precedência é a dependência entre as atividades ["quem 
vem antes de quem"), com base na metodologia construtiva da obra, Analisando- se a particularidade 
dos serviços e a seqüência executiva das operações, o planejador define o inter- relacio na mente entre 
as atividades, criando a espinha dorsal lógica do cronograma, 
Nessa fase, é importante que a equipe da obra chegue a um consenso sobre a lógica construtiva 
— o plano de ataque da obra, o relacionamento entre as atividades,a seqüência de serviços mais 
coerente e exeqüível — para que o cronograma faça sentido. 
4íl 
Capítulo 4zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ~ ROTEIRO DO PLANEJAM ENT O zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Al do Dórea Mat t os 
Para cada atividade são atribuídas suas predecessora szyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA imediatas, isto é, aquelas atividades que 
são condição necessária para que a atividade em questão possa ser desempenhada Em regra, uma 
atividade só pode ser iniciada quando sua predecessora tiver sido concluída (relação término- início). 
A precedência é feita por meio do quadr o de sequenciação (Quadro 4.2). 
Para a construção da casa: 
Quadro 4.2 - Predecessoras 
Quadro de sequenciação 
At ividade Duração Predetessara 
FUNDAÇÃO 
A ESCAVAÇÃO Idia hNIH — 
B SAPATAS 3 dias Escavação 
ESTRUTURA 
C ALVENARIA Sdias Sapatas 
D TELHADO 2 dias Alvenaria 
E INSTALAÇÕES 9 dias Sapatas 
ACABAMENTO 
F ESQUADRAS Idia Alvenaria 
G REVESTIMENTO 3 dias Telhado, instalações 
H PINTURA 2 dias Esquadrias, revestimento 
Trataremos do assunto com mais detalhes no Capitulo 7, quando abordaremos também outros 
tipos de dependência entre at ividades (início- inicio, término- término e início- término, com ou sem 
defasagem), relações de circularidade e o processo mais adequado para identificar predecessoras, 
entre outras particularidades. 
4,14 M ONTAGEM DO DIAGRAM A DE REDE 
Uma vez criado o quadro de sequenciação com a lógica da obra e a duração de cada at ividade, o 
passo seguinte é a representação gráfica das at ividades e suas dependências lógicas por meio de 
um diagram a d e rede, 
Oenomina- se rede o conjunto de at ividades amarradas entre si, que descrevem inequivocamente 
a lógica de execução do projeto, O diagrama é a representação da rede em uma forma gráfica que 
possibilita o entendimento do projeto como um fluxo de atividades, 
_ 
Tal como se representa a instalação elétrica de um prédio por diagramas ou a rede de 
abastecimento de água por uma malha, qualquer projeto pode ter sua seqüência executiva 
representada no diagrama de rede, cujas origens estão na teoria dos grafos. O diagrama de rede 
permite a visualização clara do Inter- relacionamento entre as atividades e serve de matriz para o 
cálculo do caminho crítico e das folgas pela técnica PERT/ CPM. Adicionalmente, o diagrama é a 
ferramenta típica para a análise de alternativas e o estudo de simulações, necessidades bastante 
comuns nas empresas. 
Dois são os métodos mais empregados para a montagem do diagrama de rede: o das f lechas e o 
dos blocos. Os dois processos são muito similares, ambos Identificam o caminho crítico e indicam 
a folga de cada atividade do planejamento, O resultado do planejamento é o mesmo qualquer que 
seja a técnica utilizada. Há planejadores que optam por um método e outros que se sentem mais 
confortáveis com outro, 
NozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA métod o das flechas (ou ADM - zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Arrow Dicgramming M etbod), as atividades são representadas 
por flechas (setas) orientadas entre dois eventos, que são pontos de convergência e divergência 
de atividades, Toda seta parte de um evento e termina em outro e não pode haver duas atividades 
com o mesmo par de eventos de começo e de término. 
No método dos blocos (ou PDM - Precedente Diogramrrt ing M ethod), as atividades são 
representadas por blocos ligados entre si por flechas que mostram a relação de dependência, 
Para a casa, os diagramas de flechas e de blocos seriam, respectivamente (Fig. 4.3): 
Fig. 4.3-Diagrama de redei (a) diagrama de flechas; (b) diagrama de blocos 
Aid» Dórea Mattos 
Trataremos do assunto com mais detalhes no Capítulo 8r quando abordaremos as técnicas de 
montagem de redes em todos os seus pormenores e destacaremos as vantagens e desvantagens 
de cada método, entre outras particularidades. zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
4.1.5 IDENTIFICAÇÃO DO CAM INHO CRÍTICO 
Feito o diagrama, passa- se à etapa de cálculos na rede com o objetivo de obter a duração total do 
projeto. 
A seqüência de atividades que produz o tempo mais longo é aquela que define o prazo totalzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA do 
projeto. A essas atividades dá- se o nome de atividade s crítica s e o caminho que as une constitui o 
caminh o crítico , o qual é representado no diagrama por um traço mais forte ou duplo. 
Como se depreende da própria definição, o aumento de uma unidade de tempo em uma 
atividade crítica ê transmitido ao prazo do projeto, motivo pelo qual at ividades crít icas não 
devem atrasar. Por outro lado, o ganho de tempo em uma atividade critica reduz o prazo total 
do projeto. Identificar o caminho critico e monitorar suas atividades componentes é uma das 
principais tarefas do planejador e da equipe gestora da obra. 
Pelo método das flechas (ADM1, o prazo é calculado por contas sucessivas. Ao evento inicial do 
projeto atribui- se a data zero, que è escrita na parte de baixo do círculo. Em seguida, para cada 
atividade, soma- se sua duração ao tempo do evento que lhe dá origem. Quando chegam duas ou 
mais flechas a um mesmo evento, prevalece a soma mais alta, pois o evento só estará "concluído" 
quando a última das atividades que chegam a ela for concluída. 
Mo exemplo da casa, chega apenas uma atividade porevento, exceção feita aos eventos aonde 
aportam P_e_Ê e E_ê_íã. Nesses casos, impera a soma de valor mais alto. O prazo total do projeto 
é, portanto, de 18 dias (Fig. 4.4), É possível perceber que o caminho a- zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBAB^ - g- h é o que define 
os 13 dias. 
F 
Fig. 4,4- Caminho crít ico no diagrama de flechas 
As atividades críticas são: escavação, sapatas, instalações, revestimento e pintura. 
Pelo f liái2í|£JÍ3SJ2l!l£f l3_£EQMli a sistemática é similar, porém as datas são anotadas no próprio 
bloco da atividade. Tal como no método das f lechas, quando uma atividade tem mais de uma 
predecessora, prevalece a soma mais alta. 
Na casa do exemplo, a representação do caminho crítico seria (Fig. 4.5), com as mesmas atividades 
críticas: 
p í 
9 10 
• n zyxvutsrponmlkjihgfedcbaZVUTSRPONMJIGFEDCBA
b- _ ü yxutsrqponmlihfecaSQPOFEAh 
ç f P vutsromlkihfedbaWSOMJIDCBA1 
4 9 9 11 zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBAF í ] Lu. 
At* zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAa 
u:.- reírn • • RH 
Fig. 4S - Caminho crit ico no diagrama de blocos 
Em resumo: 
* O caminho crítico une as atividades críticas; 
* O caminho crítico é o caminho mais longo da rede; 
* Qualquer atraso em uma atividade crítica atrasa o final do projeto; 
* Para o projeto ser antecipado, é preciso reduzir a duração de alguma atividade critica; 
* O prazo não se reduz por ganho de tempo em atividades não críticas. 
Trataremos do assunto com mais detalhes no Capítuío 9, quando abordaremos as propriedades do 
caminho crítico e as opções para redução de prazo de um projeto, entre outras particularidades. 
4.1. 6 GERAÇÃO 00 CRONOGRAM A E CÁLCULO DAS FOLGAS 
O produto final do planejamentoé ozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA cronograma , representado soba forma de gráfic o de Gantt . 
O cronograma constitui uma importante ferramenta de gestão porque apresenta de maneira fácil 
de ser lida a posição de cada atividade ao longo do tempo. 
Aid» W»aMattos 
Para a casa em questão, o cronograma com linha em um tom mais escuro para as atividades 
críticas é o mostrado na Fig, 4,6, 
ATIVIDADE 
DUR 
(dias) 
DIA 
ATIVIDADE 
DUR 
(dias) 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 
A ESCAVAÇÃO 1 zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA• 
B SAPATAS 3 B SAPATAS 3 
ALVENARIA C ALVENARIA 5 
D TELHADO 2 
E INSTALAÇÕES 9 E INSTALAÇÕES 9 
F ES QU ADR IAS 1 
REVESTIMENTO G REVESTIMENTO 3 
H PINTURA H PINTURA 2 zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAFig, 4.6 - Cronograma de Cant t 
Ênquanto um mero atraso em uma atividade crítica serve para prolongar a duração de um 
projeto, o mesmo não se dá para as atividades não críticas, pois estas têm mais tempo disponível 
para sua execução do que sua própria duração. Assim, suas datas de início e fim têm certa 
flexibilidade, limitadas naturalmente pelas datas de seus eventos iniciais e f inais, Em outras 
palavras, as atividades não críticas são capazes de "flutuar" dentro do prazo total disponível para 
sua realização. Ao período de tempo de que uma atividade pode dispor além de sua duração 
dá- se o nome de folga. 
Mo caso dessa casa, as três atividades não críticas podem "deslizar" até aproximarem- se de sua 
sucessora. Analisando F, nota- se que ela pode se deslocar 6 dias até encostar em H, que ê sua 
sucessora lógica. Procedendo- se de forma idêntica para D e C, o cronogram a integrad o Gantt -
- PERT/ CPM (com a representação das folgas) é (Fig. 4.7): 
ATIVIDADE 
DUR 
(dias) 
FOLGA 
(dias) 
DIA 
ATIVIDADE 
DUR 
(dias) 
FOLGA 
(dias) 
1 2 3 4 5 & 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ia 
A ESCAVAÇÃO 1 0 
B SAPATAS 3 0 B SAPATAS 
C ALVENARIA 5 2 C ALVENARIA 5 2 
n TELHADO hNIH ? zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA2 zyxwvutsrponmljihgfedcbaWVUTSRPONMLKJIHEDCBA
... 
TELHADO 
E INSTALAÇÕES 9 0 E INSTALAÇÕES 9 0 
F ESQUADRIAS 1 6 — yutsrponmljihgfecbaYVTSRPOMKJIHFECBA— _ — 
REVESTIMENTO 0 G REVESTIMENTO 3 0 
H PINTURA 2 0 
Fig. 4.7- Cronograma integrado Gant t -PERT/ CPM 
Trataremos do assunto com mais detalhes no Capítulo 11, quando abordaremos as particularidades 
do cronograma, e no Capítulo 10, quando trataremos da importância da folga e de seus diversos 
tipos (folga total livre, dependente, independente) e explicaremos como calculá- las diretamente a 
partir do cronograma, sem a necessidade de fazê- lo no diagrama, como f izemos neste roteiro. 
ESTRUTURA 
ANALÍTICA 
PROJETO 1 wvutsrponmljifedcbaUTSRPONMLKJIHEDCBA
Capítul o zxwvutsrqponmlkjihgfedcbaXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
5 
Aid» Dórea Mattos UPONDBA
Oprimeiro passo do roteiro do planejamento consiste em identificar as atividades que serão levadas em consideração pelo planejador e que irão compor o cronograma geral do projeto. 
Essa etapa de identificação das atividades requer especial atenção porque á nela que se decompõe 
o escopo total do projeto em unidades de trabalho mais simples e de manuseio mais fácil, Aquilo 
que não for identificado e relacionado sob a forma de at ividade não integrará o cronograma, 
A ident if icação das at ividades n i o deve ser trabalho de uma única pessoa,yxutsrqponmlihfecaSQPOFEA É preciso que haja a 
contribuição e a part icipação de todos os envolvidos no projeto. A omissão de uma at ividade 
ou de uma série delas é um problema que pode assumir proporções gigantescas no futuro. Se 
uma parte do escopo não for contemplada no cronograma, a obra poderá ter atraso e aumento 
de custo. 
Desmembrar o projeto em atividades não é trabalho dos mais simples, Invariavelmente, exige 
leitura cuidadosa de desenhos e plantas, entendimento da metodologia construtiva a ser 
empregada e capacidade de representar as tarefas de campo sob a forma de pacotes de trabalho 
pequenos e compreensíveis, zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
5 .1 ESCOPO DO PROJETO 
Dá- se o nome dezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA escop o ao conjunto de componentes que perfazem o produto e os resultados 
esperados do projeto. Em outras palavras, é a abrangência, o alcance do projeto como um todo. 
Mão se pode gerenciar um projeto sem que suas fronteiras estejam bem definidas. Ao se definir 
o escopo, amarra- se o que será o objeto do planejamento. 0 que não estiver no escopo original 
não será planejado, não será programado e não será comunicado ás equipes de campo. O que 
não for relacionado ficará de fora do cronograma e, em decorrência disso, não será delegado a 
nenhum responsável. 
' LAN EJAM EN T O E CONTROLE DE OBRA S wvutsrponmljifedcbaUTSRPONMLKJIHEDCBA
DICA PARA O PLANEJADO R zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
0 planejador deve dedicar grande esforço ria ident i f i cado dos pacotes de t rabalho para gerar um planejamento 
que faça sent ido e que seja aplicável na prát ica. £ preciso que o planejador consiga que o escopo considerado 
seja aceito e aprovado por todos os envolvidos: gerentes, engenheiros, responsáveis por frentes etc. Ao acatar 
o escopo def inido pelo p lanej adores partes envolvidas tomam- se coautoras do planejamento e não poderão 
culpar a equipe técnica por descuido ou omissão. 
Essa ressalva é im por tante porque muitas vezes os projetos de est rutura, por ex emplo,ex igemcimbramentos 
complicados ou execução em vár ias fases, e o planejador, por não ser especialist a na área, pode simplif icar 
em demasia as tarefas requeridas e a duração de cada uma. Se for dada chance aos responsáveis pela 
produção de checar as at ividades consideradas, pode- se m it igar o desconforto de futuram ente considerar 
o p lanejamento inexeqüível. 
Durante a definição do escopo do projeto, é comum que alguns elementos ainda não estejam 
totalmente especificados e detalhados. Em casos assim, se o planejador não consegue 
ainda "quebrar" o referido serviço em atividades menores, deve ao menos deixar o serviço 
identificado para posterior detalhamento. O fato de ainda não haver nível de detalhe suficiente 
não é desculpa para que o elemento fique excluído do planejamento, Um exemplo típico é o 
paisagismo, que muitas vezes não está ainda plenamente definido no início da obra, mas que 
pode provisoriamente ser incluído no cronograma como uma tarefa genérica "paisagismo", a ser 
posteriormente desmembrada em plantio de grama, plantio de árvores, construção de espelho 
d'dgua, iluminação direcionada etc. 
A técnica de deixar um pacote de t rabalho amplo para decomposição futura recebe o nom e de p lanejamento em 
ond a s su cessi va szyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA (rolling waveplanning). A medida q ue o momento de exec ução do pa cote de tra ba I h o se aproxi m a, 
o grau de informação cresce e o planejador pode então aum entar o nível de detalhe do p lanejamento. 
A técnica mais recomendável para a identificação das atividades de um projeto é a decomposição 
do escopo sob a forma de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), mostrada a seguir. 
Capítul o 5 - ESTRU TU RA AN ALÍTIC A DO PROJETO zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Al do Dòrea Mattoi zyxwvutsrqponmljihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLJIHGFEDCBA
5.2 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 
Para se planejar uma obra é preciso subdividi- la em partes menores. Esse processo é chamado zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
decomposição . Por meio da decomposição, o todo — que é a obra em seu escopo integral — é 
progressivamente desmembrado em unidades menores e mais simples de manejar. Os grandes 
blocos são sucessivamente esmiuçados, destrinchados na forma de pacotes de trabalho menores, 
até que se chegue a um grau de detalhe que facilite o planejamento no tocante à estipuJação da 
duração da atividade, aos recursos requeridos e à atribuição de responsáveis. 
A estrutura hierarquizada que a decomposição gera é chamada de Estrutur a Analític a do Projet o 
(EAP}. Basta pensar em uma árvore genealóglca, com o avô em um nível, seus filhos em um nível 
mais abaixo, os netos no nível imediatamente inferior e assim por diante. Essa é a configuração da 
EAR uma árvore com ramificações, 
O nível superior da EAP representa o escopo total. Nesse nível há apenas um item — o projeto 
como um todo. A partir desse nível, a EAP começa a se ramificar em tantos galhos quantos 
forem necessários para representar as grandes feições do projeto. Em seguida, cada "caixinha" 
do segundo nível é desdobrada em seus componentes menores no terceiro nível e assim 
sucessivamente. Cada nível representa um aprimoramentode detalhes do nível imediatamente 
superior, À medida que a EAP se desenrola, os pacotes de trabalho se tomam menores e mais 
bem definidos. Assim, torna- se mais fácil atribuir uma duração e identificar a tarefa no campo 
para controlar seu avanço. 
Não há regra definida para construirá EAP. Dois planejadores podem perfeitamente chegara duas 
EAP bastante diferentes para o mesmo projeto, O critério de decomposição é responsabilidade 
de quem planeja, É bom frisar que, qualquer que tenha sido a lógica de decomposição, rodoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA os 
t rabalhos constituintes do projeto precisam estar identificados ao f inal, O importante é que a EAP 
represente a totalidade do escopo ("regra dos 100%"). 
A Estrutura Analít ica do Projeto (EAP) é também conhecida pela expressão Work Breakdom Structute (WBS), 
que em inglês signif ica"estrutura de decomposição do trabalho': 
Vejamos o exemplo simples de uma casa, A EAP pode ser feita de várias formas (Fig. 5.1): 
LAN EJAM EN T O E CONTROLE DE OBRA S zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
o) 
b) zyxwvutsrponmljihgfedcbaWVUTSRPONMLKJIHEDCBA
CI VI L zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
FUNDAÇÃO wvutsrponmljifedcbaUTSRPONMLKJIHEDCBAESTRUTURA vutsrqpnmiedaSRQOIHEDCA
CASA 
ELÉTRI CA E 
sanitária 
ACABAM ENT O IN3TALAÇÒE8 ELÉTRICAS 
IMftTALAÇflES 
HIDRÁULICAS 
PAREDES 
TELHADO 
MAOriHAMFHTO 
TtLHA 
Al do Dórea Mat t os zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Fig. 5. J - Diferentes possibilidades de EAP para o mesma projeto {const rução da casa); (a) decomposição 
por partes físicos; (b) decomposição por grandes serviços; (c) decomposição por especialidade de 
t rabalho; (d) decomposição por etúpas globais; (e) decomposição por t ipo de contratação 
Alguns comentários sobre as EAP mostradas: 
* A EAP da Fig, 5,1 a desce até o 4° nível, embora nem todos os ramos cheguem até lá. O nível 
inferior de cada ramo gera um total de nove pacotes de trabalho para o planejamento — são eles 
que integrarão o cronograma; 
• A EAP da Fig, 5.1b desce até o 3ft nível desmembrando o escopo total em seis pacotes de 
trabalho. A atividade Telhado presumivelmente engloba o madeiramento (terças, caibros e ripas) 
e a colocação das telhas, 0 pacote Fundação só se desdobra em uma única atividade (SopoMí), o 
que não é tecnicamente uma solução elegante, porque decomposição pressupõe desdobramento 
em mais de uma suba tiv ida de; 
• A EAP da Fig. 5.1c desce até o 5° nível, definindo sete pacotes de trabalho no final da ramificação. 
Embora ela desdobre muito o pacotezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Est rutura, os demais pacotes f icaram muito genéricos, englobando 
vários serviços que poderiam ter sido individualizados. A EAP ficou com uma aparência assimétrica: 
• A EAP da Fíg, 5.1 d desce até o 3o nível, decompondo o escopo em apenas cinco pacotes de 
trabalho, ê uma EAP bem simples. Fundação compreende a escavação e a concretagem da sapata, 
serviços que estão apenas subentendidos, quando melhor seria que estivessem explicitados; 
• A EAP da Fig, 5.1 e desce até o 3° nível e define seis pacotes de trabalho. A subdivisão do segundo 
nível só faz sentido se a separação entre serviços próprios e terceirizados for muito importante do 
ponto de vista gerencial. wvutsrponmljifedcbaUTSRPONMLKJIHEDCBA
DICA PARA O PLANEJADO R 
Desmembrar um pacote em apenas urrfsubpacote"não faz sentido. Decomposição pressupõe desdobramento 
em mais de um ramo. 
$.2.1 ATÉ ONDE DECOM POR? 
Eis uma boa pergunta, geralmente feita por todo planejador, Na verdade, não há uma regra definida 
e a resposta fica por conta do bom senso. Tudo é função do grau de controle que se quer imprimir 
ao planejamento: muito detalhe acarreta uma rede extensa e um custo de controle mais elevado; 
pouco detalhe rende uma rede sucinta e de custo de controle mais baixo, porém o planejamento 
pode ficar pouco "profundo "e pouco prático de acompanhar. 
Um ponto a ponderar é o tempo médio das atividades do planejamento. Mão é viável trabalhar 
com atividades muito genéricas e longas misturadas com atividades de duração reduzida. É 
preciso haver um equilíbrio nas durações, o que Já é um ponto de orientação para o planejador. 
Não é coerente haver em um cronograma atividades com duração em meses e outras em dias, ou 
algumas em semanas e outras em anos. 
Um serviço como concretagem da to/ e, por exemplo, pode ser considerado atividade única ou 
subdividida em fôrma, corte e dobra da ferragem, instalação da armação, lançamento do concreto, 
cura e desfôrma, Com o desdobramento do pacote de trabalho em atividades menores, a rede f ica 
mais detalhada, porém mais tonga e complexa. Em uma obra predial, que depende muito de lajes, 
a EAP mais detalhada é uma boa idéia, Contudo, se a obra for uma estrada e a laje em questão for 
uma parada de ônibus, é mais aconselhável manter o serviço único por se tratar de algo menor, 
menos representativo no todo, 
Al do Dórea Mat t os wvutsrponmljifedcbaUTSRPONMLKJIHEDCBA
DICA PARA O PLANEJADO R 
Uma recomendação importante é a valiaraté que ponto o desmembramento do serviço em at ividades menores 
melhora o acompanhamento da obra. 
Um exemplo clássico é a execução de um telhado: um planejador pode desmembrar o serviço telhado em 
madeiramento e telhas, enquanto outro planejador cresce o nível de detalhe até colocação da telha 1, 
colocação da telha 2 ... colocação da telha 1.253. Será que esse pneciosismo agregaria valor, ou apenas criaria 
uma enorme dor de cabeça para quem fosse atualizar a rede? 
Observação; é conhecido um caso que, para cada porta de uma grande edificação, o planejador havia 
subdividido o serviço em batente, dobradíça superior, dobradiça inferior, foi ha da porta eal iz ares. Esse é o t ipo 
de desmembramento desnecessário, pois envolve atividades pequenas e rápidas, que poderiam muito bem 
estar a grupadas sem prejuízo do acompanhamento. 
É i nteressa nteperceber t am bém que,àm edidaqueaEAPseaper feiçoa,aequipeadqui t em aissegurançacom 
relação à obra, fica mais confiante quanto aos prazos estipulados e o planejador pode reduzira contingência 
de tem po a ser incorporada ao cronograma. 
DICA PARA O PLANEJADO R 
Vá rias especificações técnicasde órgãos americanos impõem que a duração mínima seja de 1 dia e a máxima 
o dobro da periodicidade da atuali iação da rede—se a at ua lização fo r se ma nal, a du ração m á xima é de 
duas semanas (10 dias); se for quinzenal, 30 dias, e assim por diante. 
Preferimos teorizar como 1 dia < d < 10 dias: 
a) Se uma at ividade ident if icada t iver d < 1 dia, ela é considerada pequena demais e deverá ser fundida a 
outra(s) para formar uma at ividade mais longa; 
b) Se uma at ividade t iver d > 1 0 dias, ela deve ser desmembrada em pacotes menores (fase I e fase II etc.). 
5.2.1,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA J EAP de subcontratos 
No caso de obras que têm subcontratos — cravação de estacas, instalações elétricas e hidráulicas, 
impermeabilização, revestimento degesso etc —, o trabalho de planejamento náo deve ser menor, 
A estrutura analítica deve ser desenvolvida mesmo assim, preferencialmente sendo fornecida 
pelo subcontratado, pois é ele que conhece bem o serviço, O fato de um grupo de atividades ser 
feito por empresa terceirizada não implica que ela fique de fora do planejamento, Ao contrário, 
incluir as atividades do subcontratado na rede é uma maneira de envolvê- lo no esforço global de 
planejamento e garantir que as atividades estarlo identificadas no cronograma, o que permitirá 
um melhor monitoramento desses subcontratados. wvutsrponmljifedcbaUTSRPONMLKJIHEDCBA
DICA PARA O PLANEJADO R 
E comu m verm os tarefa s terceir izadas com o uma única barra no cronog ram a. Essa prát ica nãoécor r et a porque 
peca por se resumir a uma l inha u m conjunto cfe at ividades múl t ip las e dist intas. 
Instalações elét r icas