TCC NAIANA_VERSAO 8 FINAL

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS – DCH/CAMPUS V
COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO
NAIANA DE ALMEIDA FEREIRA
GESTÃO HOSPITALAR: Desafios enfrentados pelos gestores do Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus no cenário da pandemia COVID-19.
SANTO ANTÔNIO DE JESUS
2023
NAIANA DE ALMEIDA FERREIRA
GESTÃO HOSPITALAR: Desafios enfrentados pelos gestores do Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus no cenário da pandemia COVID-19.
Trabalho de conclusão de curso do Colegiado de Administração do Departamento de Ciências Humanas da Universidade do Estado da Bahia (UNEB), Campus V – Santo Antônio de Jesus, como pré-requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Me. Daisy Lima de Souza Santos
SANTO ANTÔNIO DE JESUS
2023
NAIANA DE ALMEIDA FERREIRA
GESTÃO HOSPITALAR: Desafios enfrentados pelos gestores do Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus no cenário da pandemia COVID-19.
Monografia submetida à Universidade do Estado da Bahia (UNEB), Departamento de Ciências Humanas, Campus V, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração pela seguinte banca examinadora:
 
Profa. Me. Daisy Lima de Souza Santos – Professora Orientadora
Universidade do Estado da Bahia (UNEB)
Profº. Me. Rodrigo Luduvice da SIlva – Professor Avaliador
Universidade do Estado da Bahia (UNEB)
Profª. Me. Jamili da Silva Palmeira - Professora Avaliadora
Avaliadora Externa
Santo Antônio de Jesus, 13 de janeiro de 2023.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pela minha vida, e por me permitir ultrapassar todos os obstáculos encontrados ao longo dessa jornada. 
Agradeço aos meus pais Noel e Eliana e irmãos Nádja e Davi, vocês sempre me guiam até a luz, que me incentivaram a lutar pelos meus objetivos e me apoiaram nos momentos difíceis, e compreenderam a minha ausência enquanto eu me dedicava à realização deste trabalho.
 
Aos meus amigos, que sempre estiveram ao meu lado, pela amizade incondicional e pelo apoio demonstrado ao longo de todo o período de tempo em que me dediquei a este trabalho, gratidão por caminharem comigo.
A minha orientadora Profa. Me. Daisy Lima de Souza Santos pelas contribuições e incentivos fundamentais para minha formação, e aos meus professores, obrigada por todo ensinamento e sabedoria compartilhado.
A todas as pessoas com quem convivi ao longo desses anos de curso, que me incentivaram e que certamente tiveram impacto na minha formação acadêmica.
“A utopia está lá no horizonte. Me aproximo dois passos, ela se afasta dois passos. Caminho dez passos e o horizonte corre dez passos. Por mais que eu caminhe, jamais alcançarei. Para que serve a utopia? Serve para isso: para que eu não deixe de caminhar.”
(Eduardo Galeano)
RESUMO
Este estudo tem como objetivo analisar os desafios enfrentados pela gestão pública no Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus, durante o cenário de pandemia da COVID-19. A Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou emergência de saúde pública de importância internacional à pandemia de COVID-19, em janeiro de 2020. Com isso foi necessário adotar um modelo de gestão hábil para tentar conter o avanço da doença Para isso, realizou-se uma investigação com abordagem qualitativa, por meio da observação participante e análise documental. Os resultados indicaram que os principais desafios enfrentados pela gestão hospitalar diante da pandemia foram: implementação de novos fluxos de trabalho, processos de comunicação interna e externa, medidas de prevenção e controle de riscos, ações estratégicas relacionadas à logística hospitalar, administração, suprimentos, compras, a necessidade de adequação de salas de atendimento, a falta de insumos, equipamentos e tecnologias, a escassez de EPI’S, a necessidade de contratação de novos profissionais. A pesquisa mostrou que uma das formas de lidar com os desafios foi a implementação de modelos, programas ou ações de acordo com as diretrizes políticas. Conclui-se que a gestão hospitalar é uma atividade complexa, que traz maiores demandas e desafios à gestão hospitalar frente à pandemia. 
Palavras-chave: Hospital; Gestão Hospitalar; Gestão Pública; Pandemia. 
ABSTRACT
This study aims to analyze the challenges faced by public management at the Regional Hospital de Santo Antônio de Jesus, during the COVID-19 pandemic scenario. The World Health Organization, declared the COVID-19 pandemic a public health emergency of international concern in January 2020. As a result, it was necessary to adopt a skillful management model to try to contain the spread of the disease. if an investigation with a qualitative approach, through participant observation and document analysis. The results indicated that the main challenges faced by hospital management in the face of the pandemic were: implementation of new workflows, internal and external communication processes, risk prevention and control measures, strategic actions related to hospital logistics, administration, supplies, purchases, the need to adapt service rooms, the lack of inputs, equipment and technologies, the shortage of PPE, the need to hire new professionals. The research showed that one of the ways to deal with the challenges was the implementation of models, programs or actions in accordance with political guidelines. It is concluded that hospital management is a complex activity, which brings greater demands and challenges to hospital management in the face of the pandemic.
Keywords: Hospital; Hospital management; Public Management; Pandemic.
LISTA DE SIGLAS
BPM – Business Process Management
CFM – Conselho Federal de Medicina
CGC – Comitê de Gestão de Crises
EPI – Equipamento de Proteção Individual
HRSAJ – Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus
IFF – Instituto Fernando Filgueiras
MS – Ministério da Saúde
SMPEP – Sistema de Gestão para Prontuário Eletrônico
SUS – Sistema Único de Saúde
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Modelo de Análise ................................................................................................28
Quadro 2 – Resultados do Modelo de Análise .........................................................................35
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	19
1.1	PROBLEMA	20
1.2	OBJETIVOS	20
1.2.1 Geral	20
1.2.2 Específicos	20
1.3	JUSTIFICATIVA	20
2 REFERENCIAL TEÓRICO	21
2.1 SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE NO BRASIL	21
2.2 GESTÃO HOSPITALAR	22
2.3 GESTÃO HOSPITALAR NA PANDEMIA COVID-19	24
2.4 O GESTOR HOSPITALAR	25
3. METODOLOGIA	28
3.1 O HOSPITAL REGIONAL DE SANTO ANTÔNIO DE JESUS	29
4. DISCUSSÃO E ANÁLISE DE DADOS	30
4.1 DIMENSÃO LIDERANÇA 	30
4.2 DIMENSÃO ESTRATÉGIA	32
4.3 DIMENSÃO OPERACIONAL	34
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS	36
REFERÊNCIAS	37
INTRODUÇÃO
Desde a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), muito se avançou na expansão da oferta de saúde pública no Brasil. Entretanto, pesquisa realizada pelo instituto Datafolha a pedido do Conselho Federal de Medicina (CFM) aponta que 93% dos eleitores brasileiros avaliam os serviços público de saúde como péssimos, ruins ou regulares. Entre os usuários do Sistema Único de Saúde (SUS), 87% dos entrevistados declararam insatisfação com os serviços oferecidos, refletindo o desafio que é oferecer cobertura universal, integral, gratuita e com qualidade a população (DATAFOLHA,2014).
O SUS enfrenta problemas no financiamento e na qualidade dos serviços produzidos. Para o desenvolvimento do SUS é necessário superar a fragmentação da atenção, estabelecer redes de atenção à saúde, buscar melhorias na gestão, produção e qualidade das ações de saúde e soluções para a formação e alocação de recursos humanos.
O desafio da gestão das organizações de saúde consiste em responsabilizar os prestadores (gestores e coordenadores), pela criação de um ambiente propício ao trabalho multiprofissional e pela integração da participação dos usuários no processo de produção dos serviços.
O estudo contextualizao processo da gestão hospitalar e destaca os desafios enfrentados pelos gestores do Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus. Escassez de recursos financeiros, superlotação devido à grande demanda, falta de mão de obra capacitada, contaminação de profissionais, falta de insumos essenciais (equipamentos e medicações), alto índice de mortos, afastamento de profissionais, demora de resultados, são os principais desafios enfrentados pela organização.
Enfim, cabe ao gestor desenvolver a liderança entre seu rol de habilidades. A liderança servirá para que todas as decisões que venham a ser tomadas sejam aceitas também pelo corpo técnico, principais atores na organização, em busca do alcance dos objetivos organizacionais. O gestor deve então ser visto como um elemento facilitador, capaz de integrar esforços de vários seguimentos, com características distintas, para usar esta energia em prol da entidade. 
1.1 PROBLEMA
A gestão pública hospitalar permite que as dificuldades encontradas na administração pública sejam sanadas. Atualmente o Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus é gerido pelo Instituto Fernando Filgueiras (IFF)
Veloso e Malik (2005) identificam dois movimentos de terceirização na área hospitalar: um mais voltado diretamente aos profissionais, com vistas a reduzir o valor da folha de pagamentos; e outro voltado à associação com outras organizações, as quais presumivelmente possuem maior competência no desenvolvimento de alguma atividade crítica para o hospital.
Diante do contexto de gestão hospitalar, a pergunta norteadora desta pesquisa é: Quais foram os desafios enfrentados pela gestão pública no Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus no cenário da pandemia Covid-19?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Analisar o ambiente organizacional do Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus-BA, identificando os desafios enfrentados pela gestão no cenário da pandemia Covid-19.
1.2.2 Específicos
1) Traçar o perfil dos gestores e colaboradores;
2) Apontar os desafios enfrentados pela gestão da organização;
3) Identificar oportunidades de aprimoramento no processo gerencial do HRSAJ.
1.3 JUSTIFICATIVA
Com o surgimento da pandemia de COVID-19, causada pelo Coronavírus, um vírus da família SARS-CoV-2, o mundo precisou adequar suas práticas e intervenções diante das novas necessidades das unidades hospitalares e de uma gestão eficiente e eficaz, diante da imprevisibilidade e incertezas do momento.
A pandemia no Brasil expôs uma situação complicada no sistema de saúde público, mesmo diante de programas públicos reconhecidos mundialmente, ainda sofremos com baixa tecnologia, infraestrutura precária, profissionais desmotivados e, agora, sobrecarregados física e emocionalmente devido à infecção pelo COVID-19.
A pesquisa será desenvolvida também com intuito contribuir com futuras pesquisas, visto que ainda há um vasto caminho a ser percorrido neste ramo de pesquisa, desta forma o trabalho procura ampliar a compreensão sobre o tema entregando ao leitor a relevância da gestão hospitalar no enfrentamento dos desafios impostos pela pandemia de Covid-19. 
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE NO BRASIL
Um sistema de saúde é um conjunto de agências e agentes cuja atuação tem como objetivo garantir a saúde das pessoas e das populações. Essas agências (instituições e empresas) e agentes (profissionais e trabalhadores da saúde) formam algo maior, ou seja, o sistema de saúde. Tais organizações e pessoas que integram o sistema são partes de um todo, mas o todo pode ser mais que a mera soma das partes.
As agências são organizações públicas ou privadas, governamentais ou não, que têm como finalidade promover, proteger, recuperar e reabilitar a saúde dos indivíduos e das comunidades. Assim, integram o sistema de saúde tanto um hospital particular que atende pessoas com planos de saúde como um posto de saúde pertencente a uma prefeitura. Portanto, o sistema de saúde no Brasil, apesar do adjetivo único, é composto por estabelecimentos e serviços vinculados a diversas organizações públicas e privadas, estas com fins lucrativos ou não. Os agentes são profissionais e demais trabalhadores da saúde que, individualmente ou em equipe, realizam ações de saúde, cuidando das pessoas e das comunidades.
Com a Constituição de 1988, a saúde passou a ser reconhecida como um direito social, isto é, inerente à condição de cidadão. Assim, coube ao poder público o encargo de garanti-lo: a saúde é direito de todos e dever do Estado (art. 196). 
O Sistema Único de Saúde (SUS) é garantido pela Constituição Federal de 1988, em seu artigo 196, por meio da Lei nº. 8.080/1990. O SUS é o único sistema de saúde pública do mundo que atende mais de 190 milhões de pessoas, sendo que 80% delas dependem exclusivamente dele para qualquer atendimento de saúde. O SUS é financiado com os impostos do cidadão – ou seja, com recursos próprios da União, Estados e Municípios e de outras fontes suplementares de financiamento, todos devidamente contemplados no orçamento da seguridade social (BRASIL, 2022).
O SUS nasceu por meio da pressão dos movimentos sociais que entenderam que a saúde é um direito de todos, uma vez que, anteriormente à Constituição Federal de 1988, a saúde pública estava ligada a previdência social e a filantropia. Para que o acesso à assistência de saúde de qualidade não ficasse restrita ao modelo privado ou a saúde complementar (Planos de Saúde) foi criado o SUS (BRASIL, 2022).
2.2 GESTÃO HOSPITALAR
O Ministério da Saúde (MS) define o hospital como uma instituição necessária, pois, tem como função a promoção do cuidado com a saúde da sociedade, desde seu nascimento, doença e morte. Ou seja, o hospital é uma organização médica e social cuja principal finalidade é oferecer à população assistência médica integral, curativa e preventiva, independente do modelo de atendimento, inclusive o domiciliar. Além disso, constitui-se ainda como um centro de educação e pesquisa em saúde, com capacidade para formar recursos humanos. A função de um hospital ultrapassa o aspecto sanitário curativo e preventivo, abrangendo também o aspecto social, uma vez que envolve o homem no ambiente social, familiar e de relacionamento onde está inserido (MIRSHAWKA, 1994).
Nesse contexto, podemos afirmar que os hospitais são unidades sociais compostas por sistemas complexos e dinâmicos, ou seja, estão em constante transformação e sob influência de forças ambientais, exigindo dos gestores a capacidade de lidar a todo o momento com a incerteza e a imprevisibilidade. Isso quer dizer que os hospitais são organizações complexas marcadas por diferentes necessidades e especificidades, onde todos os setores e profissionais são interdependentes, ou seja, o trabalho de cada setor e de cada profissional impacta nos demais setores e no trabalho de outros profissionais, e, por esse motivo, o ideal é que cada um busque otimizar não apenas o resultado de seu trabalho ou do setor onde atua, como também o resultado da organização como um todo (MALIK; TELLES, 2001; NEVES, 2009; MEYER JÚNIOR; PASCUCCI; MANGOLIN, 2012).
Vários desafios são encontrados nas organizações de saúde: a elevada complexidade dos processos de atendimento; a necessidade de utilização eficiente dos recursos e a redução dos custos; a pressão exercida para oferecer um serviço de qualidade com menos filas e menor tempo de espera; a necessidade de controle das condições de trabalho dos profissionais e o aumento da demanda de pacientes (SABBADINI et al., 2014).
Compreender a atividade hospitalar como um negócio e equilibrar esse conceito com a função social do hospital exige uma gestão empresarial ética, e desafiadora. Mais do que isso, adaptar o hospital ao novo paradigma da competente qualidade é questão de sobrevivência. E, sendo essa organização tão complexa, a adaptação envolve a alocação de recursos materiais e a gestão de pessoas, bem como a avaliação da capacidade técnica e sua utilização adequada (GONÇALVES, 2006, p. 44).
Os hospitais operam por meio de processos internosque possuem grande complexidade e interdependência, o que exige profissionais altamente especializados, incluindo gestores hospitalares capazes de mensurar a eficiência da gestão em saúde e avaliar os serviços por meio dos indicadores de desempenho (SOUZA et al., 2008).
O setor público e as entidades filantrópicas são responsáveis pela compra de 50% à 60% desses equipamentos, e eventualmente com a crise que eles têm enfrentado caiu a produção. A gestão hospitalar, abrange o gerenciamento de sistemas da saúde, seus processos, controle de compras e custos, materiais e equipamentos, a supervisão de contratos, pessoas, o diagnóstico e solução de problemas e o desenvolvimento, inovação e aplicação de processos na organização.
O gestor deve investir em equipamentos, em softwares, softwares de gestão, para que tudo isso possa ser integrado e o desempenho da organização possa ser ampliado. Souza et al. (2008) ressalta que a obtenção de informações úteis auxilia no processo decisório, mas a maioria dos hospitais não utiliza sistemas que adequadamente orientam as decisões e ajudam no controle das atividades operacionais e administrativas, nesse contexto, “o gerenciamento na área da saúde é mais complexo do que em qualquer outro tipo de organização” (GONÇALVES, 2006, p. 42).
“A administração hospitalar é fruto do sistema que se expandiu por várias partes do mundo, onde o hospital é visto como uma empresa moderna, e, é claro, deve contar com os administradores” (SEIXAS; MELO, 2004, p. 17). O administrador passa parte do seu tempo negociando, negociações essas que abrangem os funcionários e os profissionais. Exteriormente, negocia com as entidades tomadoras dos serviços do hospital (seguradores, convênios ou o Estado), e chega a um acordo mútuo entre as partes envolvidas, o que exige do administrador empenho em soluções criativas para os conflitos que enfrenta (NEPOMUCENO, 2010).
De acordo com Leonel e Duran (2015), uma das grandes contribuições do gestor hospitalar são os estudos sobre capacitações, habilidades, atitudes, sempre na busca competente de melhoria na organização e prestação dos serviços, resultando uma melhor atenção à saúde para a sociedade; assim a organização terá outro desempenho a partir do momento em que fizer a opção de contar com um gestor que tenha conhecimentos técnicos de administração aliado ao domínio dos assuntos dos serviços de saúde.
O papel do administrador hospitalar é buscar com que todos desempenham suas funções de forma humana, pois em instituições de saúde, onde as pessoas que a procuram estão fragilizadas pela doença e vulneráveis, mais do que em qualquer outra empresa, o fator humano é essencial. A humanização faz parte do comprometimento do colaborador com a empresa e também consigo mesma, pois, se as pessoas estiverem motivadas, com certeza elas passaram este bem-estar para seus colegas de trabalho e assistira seus pacientes/clientes com muito mais qualidade e consequentemente com mais humanidade. (NEPOMUCENO, 2010, p. 5).
De acordo com Gois et al (2021), para que o gestor hospitalar tenha sucesso em sua gestão, há necessidade da confluência de diversos fatores: corpo clínico qualificado, colaboradores, qualidade dos serviços prestados, a estrutura física, suas políticas de recursos humanos, entre várias outras estratégias adotadas. O empenho de uma gerência formada por profissionais especializados na dinâmica hospitalar também facilita a gestão. Por fim, não se pode esquecer de avaliar a relação custo/benefício, que também é de suma importância na promoção e melhoria da saúde, independentemente de sua complexidade e porte hospitalar (SEIXAS; MELO, 2004).
2.3 GESTÃO HOSPITALAR NA PANDEMIA COVID-19
A pandemia causada pelo Coronavírus evidenciou uma crise de Saúde inédita no mundo, o que tornou ainda mais necessário um bom planejamento por parte de seus gestores para o enfrentamento dessa situação (SANCHEZ, 2020). Com os acontecimentos causados pela Covid-19, as instituições hospitalares viram-se forçadas a alterar processos de trabalho e mesmo sua estrutura, de modo a prestar o melhor atendimento possível aos pacientes em situação emergencial. No entanto, essa transformação também exige especificamente de seu administrador uma postura de tomada de decisão e ações objetivas para que a instituição cumpra seu papel sem negligenciar as diferentes demandas que surgem a cada momento (ARAÚJO; BOHOMOL; TEIXEIRA, 2020).
Laselva (2020) em seu estudo sobre ações técnicas e gerenciais da enfermagem no Hospital Israelita Albert Einstein para atender na pandemia da COVID-19, relatou a experiência do hospital em termos técnicos e geracionais chegando aos seguintes resultados: criação de um Comitê de Gestão de Crises (CGC). A partir da formação desse comitê, foram tomadas as seguintes ações: 
1) Formação de um núcleo de inteligência (responsável por buscar as informações e atualizações necessárias para definir protocolos de prevenção, de testes e critérios diagnósticos, de tratamento, de cuidados, de admissão e alta);
2) Criação de um núcleo de epidemiologia (responsável por fazer as projeções necessárias da evolução do número de casos);
3) Atenção especial à Necessidade de Recursos (expansão de leitos, recursos humanos, equipamentos e insumos);
4) Atenção à Saúde e suporte aos colaboradores (práticas adotadas pela instituição para favorecer a atuação dos profissionais).
O estudo ainda mostrou que a gestão do Hospital Israelita Albert Einstein, focou na comunicação entre funcionários, pacientes e acompanhantes, fazendo a gestão de conflitos de forma efetiva. Silveira e Oliveira (2020) retratam que, diante da pandemia, os desafios enfrentados pelos gestores requerem necessidade resolutiva ímpar em suas ações. A situação é delicada, pois ações e tomadas de decisões emergenciais equivocadas podem ter consequências desastrosas. De fato, o principal desafio enfrentado pelos líderes parece ser fazer a “gestão do novo”, pois o cenário se modifica muito rapidamente a cada dia, como consequência da própria dinâmica de propagação da pandemia. Assim, são necessárias contínuas ações corretivas, compensatórias, reativas e prospectivas, para minimizar danos diretos e indiretos. 
Neste contexto, o modelo de gestão deve estar pautado em níveis estratégicos de planejamento, operacionalização, logística e administração financeira, para garantir o bom desempenho organizacional mesmo em momentos de crise.
2.4 O GESTOR HOSPITALAR 
Botelho (1993, p. 73) define o gestor como sendo aquele que “[...] precisa organizar, planejar, coordenar, controlar, motivar, comunicar, dirigir tomar decisões, fazer uma boa equipe, reaprender, inovar, interagir, ter um ambiente sinérgico.” Ainda com o mesmo autor, essa definição está parecida com a de um super-homem. 
Maximiano (2006) complementa o assunto sobre o perfil do gestor que existem dois estilos de liderança contendo diversas características que modelam a personalidade do gestor. A primeira é a liderança orientada para o gerente em que se dá a maior importância a participação do gerente no percurso de administrar os projetos. O autor ainda acrescenta que este estilo tem como principais particularidades uma liderança autocrática, voltada especificamente para tarefas, autoritária e muito orientada para os resultados. 
Em se tratando de organizações de saúde, como organismos sociais vivos, elas sofrem influências de seu meio e estão sujeitas a mudanças e ao desenvolvimento e, por isso, nunca estarão totalmente prontas e acabadas. São um tipo de organização com características bastante particulares e, por terem muitos setores e muitas atividades acontecendo ao mesmo tempo, são complexas e multifacetadas, o que torna o trabalho dos administradores ainda mais difícil, principalmente em tempos de rápidas mudanças como as que vivemos atualmente. 
Toda essa complexidade e dinamismo nas organizações de saúde afasta a ideia de que elas funcionam como uma máquina, ou seja, de forma ordenada, racional, estruturada e de fácil controle. Tal ideia está implícita no conceitode organização, ou seja, a visão de ordem do mundo organizacional passa a imagem de uma realidade administrativa racional, controlável e passível de ser uniformizada, mas que, na verdade, é uma realidade caótica e cada vez mais turbulenta (MOTTA, 2001; MORGAN, 1996).
Na prática, o trabalho de um administrador hospitalar compreende prever e traçar o futuro (planejar), integrar recursos materiais e pessoas (organizar), liderar, unir, harmonizar pessoas e esforços (dirigir) e cuidar para que tudo aconteça de acordo com o que foi estabelecido (controlar), mas, de uma forma mais abrangente. Ou seja, é papel de um administrador hospitalar (RUTHES; CUNHA, 2007)
· definir objetivos e formular políticas, passando sobre o conhecimento da estrutura, processos e comportamentos organizacionais; 
· identificar e a diagnosticar problemas administrativos, decompondo-os e rearranjando-os para buscar novas soluções; 
· relacionar os fatores organizacionais, sua importância e potencialidades das técnicas e instrumentos disponíveis para a solução dos problemas; 
· relacionar-se com outras pessoas, comunicar, interagir, exercer e lidar com a autoridade e o poder conferidos pelo cargo; 
· interferir na realidade, transformando conhecimentos em ação; 
· conhecer os métodos e equipamentos necessários para a realização das atividades hospitalares; 
· conhecer e compreender as pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes; 
· compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo, usando a inteligência, raciocínio e criatividade na formulação de estratégias; 
· ser um agente de mudanças, capaz de inovar, ter flexibilidade, liderar pessoas, comunicar, ouvir, dar e receber feedback, trabalhar em equipe, estabelecer limites, negociar e decidir.
É ele quem deve garantir o funcionamento do hospital por meio de ferramentas administrativas capazes de alcançar resultados financeiros e assistenciais satisfatórios e de qualidade. Ou seja, o administrador hospitalar deve buscar o equilíbrio entre as atividades administrativas e assistenciais de saúde, bem como a integração entre médicos, enfermeiros e demais profissionais existentes nos hospitais (SEIXAS; MELO, 2004).
O administrador hospitalar deve adotar uma gestão voltada à qualidade dos serviços médicos prestados e demais serviços, ao atendimento integral das necessidades dos clientes, ao aumento da eficiência e eficácia, à integração de médicos e dos demais profissionais de saúde com toda a equipe, ao alcance de metas e resultados, ao alinhamento dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais e à organização do sistema de modo a garantir o perfeito funcionamento da organização (MALIK; TELES, 2001; SEIXAS; MELO, 2004).
Podemos concluir que os hospitais sofreram uma grande transformação ao longo dos tempos e que são organizações que continuam em constante mudança, pois são afetados por fatores como a evolução da ciência e tecnologia, fatores políticos, econômicos, sociais, culturais, ambientais e demográficos. Nesse contexto, essas mudanças também afetam as pessoas que atuam nesse ambiente e, principalmente, o administrador hospitalar, cujo papel é de extrema importância para o funcionamento do hospital. Dessa forma, uma das habilidades necessárias a esse profissional, na busca pela eficiência e excelência de sua gestão, é a capacidade de se adaptar com rapidez às mudanças rápidas e contínuas em seu ambiente de atuação.
3. METODOLOGIA
 O presente trabalho possui uma abordagem qualitativa, tratando-se de pesquisa descritiva (quanto aos seus fins), e estudo de caso (quanto aos seus meios). Os instrumentos de investigação foram a observação participante e a análise documental. O arranjo metodológico entre a implicação e o distanciamento, traduz-se em um trabalho com componentes etnográficos (observação, produção de diário de campo). Olhar, ouvir e escrever é o caminho idealizado em incursão de trabalho etnográfico – uma articulação da pesquisa empírica com a interpretação de seus resultados (CARDOSO DE OLIVEIRA, 2000).
O objeto de estudo é o Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus/BA. Optou-se pelo estudo de caso porquê de acordo com Gil (2002, p.54) o estudo de caso “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. Dentre os propósitos apontados por Gil (2002), para se utilizar o estudo de caso, destaca-se: explorar situações da vida real cujos limites não são claramente definidos, preservar o caráter unitário do objeto estudado; descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; formular hipóteses e desenvolver teorias.
A análise e as observações foram estratificadas, procurando contemplar diversidade nas áreas: estratégica (que engloba gestão de pessoas, gestão de processos e gestão financeira), operacional (que envolve logística/suprimentos, atendimento), e Liderança (organograma, processo decisório, modelo de gestão, participação e conflitos). Para que os objetivos da pesquisa sejam alcançados, foi elaborado o modelo de análise, conforme quadro 1.
Quadro 1 – Modelo de Análise
	ORGANIZAÇÃO DE ANÁLISE
	CODIFICAÇÃO
	CATEGORIZAÇÃO
	Dimensões
	Unidades de Registro
	Critérios
	LIDERANÇA
	GESTÃO
	PROCESSO DECISÓRIO
	
	
	MODELO DE GESTÃO
	
	
	GESTÃO DE CONFLITOS
	ESTRATÉGIA
	PLANEJAMENTO
	GESTÃO DE PESSOAS
	
	
	GESTÃO DE PROCESSOS
	
	
	GESTÃO FINANCEIRA
	OPERACIONAL
	PLANO DE AÇÃO
	ATENDIMENTO
	
	
	LOGÍSTICA
Fonte: Elaborado pela autora (2022)
3.1 O HOSPITAL REGIONAL DE SANTO ANTÔNIO DE JESUS 
Inaugurado em 21 de dezembro de 2009, o Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus está localizado na rua Cosme e Damião – s/n, Santo Antônio de Jesus. Constitui referência para a rede de atenção às urgências do Estado da Bahia na região do Recôncavo baiano, ao longo do período foram realizados mais de 1 milhão e 300 mil atendimentos médicos e multiprofissionais, sendo 150 mil realizados em 2021. 
O hospital possui 150 leitos, sendo 20 leitos de UTI nas especialidades de clínica médica, pediatria, cirurgia geral, traumato-ortopedia, neurocirurgia e Unidade de Tratamento de Queimados. Dispõe também de ambulatório, serviço de bio-imagem e centro cirúrgico. Além dos serviços assistenciais e multidisciplinares o Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus desempenha um grande papel social graças ao ensino e à investigação científica desenvolvidos no HRSAJ através da parceria entre instituições, da oferta de programas de estágio multidisciplinar e possui programa de residência médica própria nas especialidades de clínica médica, cirurgia geral, ortopedia e traumatologia, constituindo campo de prática, ensino e pesquisa para alunos vinculados à Universidade Federal do Recôncavo da Bahia. Para além da excelência técnica, a humanização constitui um dos pilares do HRSAJ. Através da Comissão de Humanização, o hospital promove ações educativas, de saúde e bem-estar para os pacientes.
O HRSAJ passa periodicamente por modernizações e reformulações que possibilitam a otimização do atendimento aos mais de 800 mil habitantes locais, com a utilização de equipamentos de ponta e ampliação dos serviços assistenciais, impactando diretamente na qualidade do atendimento e experiência do paciente.
4. DISCUSSÃO E ANÁLISE DE DADOS
4.1 DIMENSÃO LIDERANÇA 
Na Dimensão Liderança, foram analisados o processo decisório, o modelo de gestão e a gestão de conflitos. O processo decisório é um conjunto de estratégias que visam a tomada de decisão assertiva dentro da organização. Segundo Simon (1963), a decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que o gestor deverá seguir.
Dentro do HRSAJ, um dos grandes desafios para a gestão foi a implementação de novos fluxos de trabalho, processos de comunicação interna e externa, medidas de prevenção e controle de riscos, ações estratégicas relacionadas à logística hospitalar, administração, suprimentos, compras. Destacou-se também, a necessidade de adequação de salas de atendimentoa pacientes que necessitam de isolamento, a falta de insumos, equipamentos e tecnologias fundamentais para o diagnóstico e tratamento, a escassez de EPI’S, a necessidade de contratação de novos profissionais para maximizar a capacidade de atendimento, também foi presente os desafios relacionados à gestão de pessoas, vale ressaltar as dificuldades enfrentadas pelos gestores em relação à oferta de leitos de terapia intensiva em quantitativo adequado para atender a demanda, foi observado que o gestor foi uma peça chave na implementação de novas estratégias de enfrentamento no âmbito da Covid 19. Foram observadas também, mudanças na estrutura para melhorar o fluxo de atendimento, capacitação e motivação da equipe, abertura de novos leitos, aquisição de novos medicamentos e equipamentos, devido à grande procura por insumos e EPI’s a otimização na gestão desses produtos, precisaram ser remodeladas, mudanças na gestão da regulação de pacientes, reorganização dos quadros de pessoal e adaptação as escalas de trabalho, pois devido à baixa de profissionais infectados, necessitou a readequação do quadro, procedimentos para divisão dos atendimentos “Covid” e “Não Covid” evitando ao máximo a contaminação desses pacientes e equipe.
O administrador hospitalar precisa ser resiliente dentro do seu processo de gestão, pois em um cenário onde muitas incertezas surgem, mudanças abruptas podem ocorrer, e precisa estar atento ao ambiente a qual ele está inserido, o movimento pandêmico trouxe reflexões e mudanças na preocupação com a gestão hospitalar, desenvolvendo a necessidade de manter equipes e lideres cada vez mais capacitadas e motivadas para o enfrentamento de adversidades.
O modelo de gestão é um grupo de atividades e recursos organizados de forma estratégica com o objetivo específico de obter e sustentar resultados previamente planejados. Para Picchiai (2009), o modelo de gestão deve-se considerar a relação com o ambiente em que se está inserindo e precisa estar ligado ao cumprimento da missão e da visão organizacional. 
Em contrapartida, modelos contemporâneos de gestão têm adquirido espaço no meio organizacional com algumas condutas específicas, como a Administração Participativa, que conta com um maior envolvimento dos colaboradores na tomada de decisão. Segundo os princípios desta prática, a participação dos membros de diferentes níveis hierárquicos contribuiu para o aumento de qualidade das decisões e também para a motivação dos envolvidos nesse processo, o que acarreta no aprimoramento do clima organizacional e, consequentemente, no aumento da competitividade organizacional (PASSARINI, 2014).
Nos hospitais é comum ser adotado um modelo de gestão mais rígidos, focados na centralização, porem com o decorrer do tempo, foi observado a importância de inserir a participação dos níveis operacionais para a ajuda na tomada de decisões. Observou-se no HRSAJ o modelo de gestão tradicional, o centralizador, tendo em vista que os assuntos mais complexos eram decididos pelo gestor da unidade respeitando a hierarquia, mas foi visualizado também, o modelo de gestão participativa, onde assuntos mais técnicos eram resolvidos diretamente nos setores.
A gestão de conflitos está ligada a gestão empresarial, que se responsabiliza pela conciliação entre duas ou mais partes com interesses opostos, a fim de alcançar uma solução vantajosa para todos os envolvidos. Segundo Chiavenato (2009), conflito é o resultado das desigualdades existentes entre pessoas que são desiguais e as organizações que também são desiguais entre si, os conflitos são reações obtidas da interação entre os diferentes pensamentos, estilos, desejos e ambições, é uma discussão e uma competição que está ligada no processo de junção dessas diferenças.
No HRSAJ foi notado que a gestão de conflitos se dava inicialmente através do diálogo entre o líder e o colaborador visando sanar de imediato qualquer insatisfação entre as partes, evitando medidas mais duras, como advertências, suspensão e demissão. Os conflitos mais observados na unidade foram: desmotivação, ambiente de trabalho hostil, falta de foco e baixo desempenho.
Nos conflitos entre as áreas médicas, de enfermagem e administrativa, cada grupo toma atitudes orientadas pela hierarquia, mas de início, quando se trata de denunciar problemas, se conduzem pelas afinidades pessoais. Fica subentendido que existe uma autonomia de cada área e, desde que uma não apresente riscos a outra, aquela pode proceder da forma como lhe for util. Ou seja, desde que um médico não cause danos à administração, ele pode montar sua rotina conforme preferir. Do mesmo modo, se um médico proceder de forma não convencional, mas não interferir no trabalho da enfermagem, não haverá contratempos.
4.2 DIMENSÃO ESTRATÉGIA
Na Dimensão Estratégia, foram analisados a gestão de pessoas, de processos e financeira. A gestão de pessoas é um conjunto de práticas que são utilizadas para buscar o desenvolvimento do capital humano nas organizações.
Segundo Chiavenato (1999), a Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas — empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada — para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
Sendo a saúde um bem de valor inestimável, a gestão de pessoas em organizações hospitalares deve estar preparada para gerir o capital humano visando à promoção da saúde e controle das doenças, treinando, capacitando e orientando todos para um atendimento íntegro e profissional garantindo a satisfação dos clientes. 
De acordo com Backes, Lunardi Filho e Lunardi (2006), a humanização não se trata apenas ao atendimento ao paciente, mas também aos colaboradores, que devem ser bem tratados e respeitados por todos aqueles em que convive, especialmente por seus gestores, que devem se preocupar em fazer com que os profissionais da saúde se sintam valorizados. A valorização do profissional no seu ambiente de trabalho constrói um processo de participação efetiva no trabalho em humanização fazendo com que tanto os usuários da saúde como os colaboradores participem de forma efetiva na humanização da saúde, já que se falar em humanização é falar de dignidade humana, direito esse observado em nossa Constituição. 
Observou-se no objeto de estudo uma certa falta de apoio aos colaboradores, o clima organização no HRSAJ é carente de apoio psicológico, sobrecarga de trabalho, o que gera insatisfação, o baixo salário é também um ponto negativo, foi notado que a maior queixa dos profissionais é na base de apoio psicológico de seus líderes para com os liderados, com as altas cobranças e pouco retorno na contrapartida organização x empregados, torna-se um ambiente mais denso de se trabalhar.
Gestão de processos é um conjunto de práticas que têm o objetivo de buscar o aperfeiçoamento contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou instituição. 
“O gerenciamento de processos é a definição, análise e melhoria continua dos processos com objetivo de atender as necessidades e expectativas dos clientes.” (Gregório Varvakis).
A gestão de processos em hospitais é essencial para ajudar as instituições a atenderem a sua expectativa de aprimorar rotinas administrativas ao mesmo tempo que continuam investindo no atendimento ao paciente. 
Na saúde, produtividade e eficiência são essenciais para sobreviver e prosperar. O Business Process Management (BPM) é a base que permite fazer mais com menos recursos garantindo ainda a rápida adaptação às mudanças.
Mensalmente no HRSAJ são realizadas reuniões de alinhamento com os gestores, coordenadores e encarregados afim de traçar metas para atingimento dos indicadores de desempenho, alinhamento de processos visando o alcance dos objetivos da organização.
Gestão financeira é o conjunto de processos, métodos e ações que permitem a uma empresa controlar, analisar e planejar suas atividades financeiras. Ela possibilita e fornece os recursos para que os profissionais especializados analisem cenários e tracem metas para a empresa melhorarseus resultados e como utiliza seus recursos.
Para Hayrton (2010), a gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos que envolvem o planejamento, a análise e o controle das atividades financeiras da empresa. Uma correta administração financeira permite que se visualize a atual situação da empresa.
Gestão financeira hospitalar é um conjunto de medidas e processos que serve para controlar os gastos e receitas de forma contínua. Permite, ainda, que o hospital planeje as ações futuras com segurança, partindo de dados consistentes para projetar cenários. O conceito por trás da gestão financeira hospitalar estratégica é a visão sistêmica, ou seja, a consciência de que tudo está interligado dentro da instituição.
Decisões tomadas pela equipe médica, de enfermagem, administrativa, entre outras, terão efeito positivo ou negativo para os demais departamentos. Portanto, a integração deve nortear a escolha dos fornecedores, a compra dos insumos, a assinatura de contratos e qualquer outra ação que envolva recursos financeiros. Caso contrário, aumentam as chances de desperdiçar itens e tempo, enfrentar a carência de recursos e contrair dívidas.
No HRSAJ a gestão financeira é gerenciada por um coordenador financeiro, ele é responsável pela saúde financeira da instituição, visando o equilíbrio nas contas, ele também é responsável pelas aquisições de insumos, equipamentos e serviços. 
4.3 DIMENSÃO OPERACIONAL
Na Dimensão Operacional, foram analisados atendimento e logística. Atendimento ao cliente é todo o suporte que você oferece aos seus clientes, seja antes, durante ou depois da compra, e que os ajuda a ter uma excelente experiência com a sua empresa. Segundo Chiavenato (2005, p. 209). No negócio, o atendimento ao cliente é um dos aspectos mais importante, sendo que o cliente é o principal objetivo do negócio, que todo negócio deve ser voltado ao cliente.
O atendimento se inicia desde a chegada do paciente a unidade, o acolhimento do paciente pela portaria, em seguida é realizado o cadastro do paciente com as informações iniciais a recepção, e em seguida é encaminhado para o acolhimento com a enfermagem para classificação de risco e em seguida segue para o atendimento médico, de onde será feito todo o tratamento da queixa do paciente. Até a melhora significativa do paciente.
A logística é responsável por prover recursos e informações para a execução de todas as atividades de uma organização.
“Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor” (NOVAES,2001, p. 36).
A logística hospitalar é a gestão dos insumos desde a chegada ao centro de distribuição até a entrega para quem irá utilizá-lo. Está baseada em quatro pilares: implementação de processos, softwares, mão de obra qualificada e infraestrutura para armazenar materiais.
Uma boa logística estruturará recursos humanos e materiais e tecnológicos para permitir que materiais e medicamentos estejam sempre disponíveis no tempo, quantidade e local necessários, com segurança e custo adequado.
É esta operação que permite rastrear tudo que é utilizado dentro dos hospitais e que pode ajudar a reduzir erros na administração de medicamentos, por exemplo. Ao chegar os insumos e mercadorias no HRSAJ, inicialmente é conferido, catalogado e armazenado e lançado no sistema interno hospitalar (SMPEP), pelo almoxarifado, por fim é lançado a nota fiscal e encaminhado para o coordenador financeiro realizar o controle e a gestão financeira.
Por fim, os resultados com base no modelo de análise proposto nesta pesquisa foram identificados da seguinte forma (vide quadro 2):
Quadro 2 – Resultados do Modelo de Análise
	Dimensões
	Unidades de Registro
	Critérios
	Desafios encontrados
	LIDERANÇA
	GESTÃO
	PROCESSO DECISÓRIO
	- Orçamento limitado;
- Escassez de recursos;
- Falta de conhecimento sobre o tema;
- Sistemas de informação.
	
	
	MODELO DE GESTÃO
	
	
	
	GESTÃO DE CONFLITOS
	
	ESTRATÉGIA
	PLANEJAMENTO
	GESTÃO DE PESSOAS
	- Insegurança dos profissionais;
- Falhas na gestão de insumos;
- Alto índice de profissionais infectados;
- Afastamento de profissionais da zona de risco;
- Desorganização dos processos;
- Rotina hospitalar sobrecarregada.
	
	
	GESTÃO DE PROCESSOS
	
	
	
	GESTÃO FINANCEIRA
	
	OPERACIONAL
	PLANO DE AÇÃO
	ATENDIMENTO
	- Falta de leitos e equipamentos;
- Atendimento de pacientes com sintomas;
- Riscos de contaminação;
- Déficit de recursos técnicos.
	
	
	LOGÍSTICA
	
Fonte: Elaborado pela autora (2022)
Os dados das análises apresentadas no quadro acima evidenciam que diante da pandemia de COVID-19, houve um aumento de demanda, impondo desafios a gestão hospitalar devido à baixa tecnologia, escassez de suprimentos e equipamentos, profissionais desmotivados e a sobrecarga física e emocional dos colaboradores, além do número constante de mortes.
 Com base nos dados e análises apresentados, tornou-se evidente a necessidade de se traçar estratégias cognitivas e comportamentais para o controle das demandas internas, construção coletiva dos protocolos de enfrentamento setorial e acompanhamento e avaliação regular das ações realizadas, adequações e ajustes dos protocolos conforme a demanda, planejamento das atividades de acordo com os dados epidemiológicos da região, expansão de leitos, aumento dos recursos humanos e controle de insumos hospitalares. 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho traçou um percurso que objetivou analisar o ambiente organizacional do Hospital Regional de Santo Antônio de Jesus-BA, identificando os desafios enfrentados pela gestão no cenário da pandemia Covid-19, são muitos os desafios encontrados, tornando necessário implantar modelos, programas ou ações condizentes com as diretrizes políticas e dispositivos oferecidos pelo SUS, principalmente aqueles relacionados à efetividade do serviço e a gestão, para que fossem melhor a tomada de decisões sob os problemas encontrados no período pandêmico.
Este estudo possibilitou identificar os pontos fortes e fracos da gestão nesse cenário, a importância dos profissionais da saúde frente a uma pandemia, as estratégias que precisaram ser tomadas em curto prazo, a capacidade de resiliência da instituição frente a um problema totalmente desconhecido que assolou o mundo. 
Um dos principais desafios encontrados foi fazer com que todos os servidores desenvolvam suas funções de forma humanizada, pois, quando os cidadãos procuram as instituições de saúde é por que estão fragilizados pela doença ou em vulnerabilidade.
Em vista do ambiente de estudo do trabalho, percebe-se que tais desafios como a falta de insumos e equipamentos de segurança individual, e o alto índice de afastamento da equipe, fizeram com que o gestor tomasse decisões muitas vezes arriscadas, mas necessárias para o manutenção do atendimento e de vidas, o serviço de saúde é essencial, quando os níveis de medicamentos, insumos e EPI’s chegaram a criticidade, toda uma equipe interna e externa da linha de frente precisou se mover para que os processos continuassem ocorrendo, foi notado a grande responsabilidade de cada profissional perante os pacientes e seus familiares. 
Para a gestão foi notado a importância de se ter uma equipe engajada e qualificada para enfrentar as adversidades, o crescimento vem através de desafios, o gestor conseguiu vivenciar e entender que o conhecimento dentro de uma equipe de saúde precisa ser difundido a todos, para enfrentar todos os desafios necessita-se de um trabalho em equipe para ocasionar resultados satisfatórios para todos os envolvidos.
A pandemia trouxe novos prismas de análise para a gestão hospitalar e reafirmou os ângulos já existentes. O enfrentamento de momentos de crise está consubstancialmente ligado à identificação dos pontos de criticidade gerencial e ao investimento em uma postura proativae reativa, de forma sistematizada. 
Ao final dessa pesquisa, diante dessa nova demanda, é percebível que o gestor precisa ser ágil para analisar o cenário de pandemia e organizar suas ações.
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ANEXOS