Inovação na gestão pública

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DESCRIÇÃO
Conceituação de inovação na gestão pública.
PROPÓSITO
Compreender os conceitos e a importância da inovação na gestão pública para fornecer serviços de
melhor qualidade ao cidadão.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Compreender inovação na gestão pública.
MÓDULO 2
Analisar as principais dimensões da inovação na gestão pública.
MÓDULO 3
Identificar importantes estratégias e práticas de inovação na gestão pública.
INTRODUÇÃO
A inovação envolve assumir riscos e aceitar a possibilidade de fracasso. Essa condição dificulta o
estabelecimento de iniciativas inovadoras no sistema administrativo público brasileiro. Entretanto,
quando essa condição é superada, faz-se necessário a formulação de canais administrativos internos
adequados para que os resultados positivos da inovação possam ser disseminados.
A inovação é um processo dinâmico que muda a arquitetura geral da estrutura pública, identifica
questões e desafios, desenvolve novos processos, seleciona e implementa novas soluções para melhor
servir o cidadão. Assim, em geral, as características da inovação coincidem em grande parte com o
processo de reforma administrativa.
Outro fator importante na promoção da inovação é a institucionalização no setor público de uma
mentalidade voltada para a inovação. Esses são alguns dos imperativos necessários para o processo de
inovação, essencial para aumentar a eficiência do setor público e fornecer serviços públicos de
qualidade e confiáveis.
MÓDULO 1
 Compreender inovação na gestão pública
LIGANDO OS PONTOS
Os órgãos e entidades da Administração Pública apresentam necessidades similares de contratações de
serviços. Vamos analisar o caso TaxiGov para compreendermos uma abordagem inovadora, realizada
no Ministério de Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (MPDG), de contratação de serviços de
transportes.
O Ministério de Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (MPDG), ciente da necessidade de maior
eficiência nas contratações de serviços para a Administração Pública, implementou, em 2016, um
serviço de transporte de servidores e colaboradores na esfera do Poder Executivo no Distrito Federal.
Este serviço, intitulado TaxiGov, alcançou uma economia de R$30 milhões desde a sua criação, com
redução de 22% no tempo de atendimento. Nessa abordagem, foram substituídos mais de 200 contratos
por um único serviço compartilhado, que integra diversos fornecedores de serviços de transporte.
Até o seu lançamento, os órgãos públicos mantinham frota própria de veículos com altos gastos em
ativos, manutenção de veículos, alocação de garagens, dentre outras despesas que não agregavam
valor aos processos finalísticos de cada órgão, necessariamente.
Para a implementação do TaxiGov, foi realizada uma abordagem disruptiva em relação ao modus
operandi padrão dos órgãos públicos. O serviço foi estruturado de forma a contemplar a utilização por
diversos órgãos com redução dos gastos em relação à forma de operação tradicional.
Nessa linha de trabalho, optou-se pelo pagamento dos serviços efetivamente prestados por táxis, em
detrimento da utilização de frota própria ou alugada. Com essa abordagem, foram alcançados os
seguintes resultados: ganho de escala em função de um único processo licitatório, redução do custo de
gestão e manutenção de frotas próprias, implementação de rastreabilidade dos veículos alocados para
transporte e padronização na forma de prestação de serviços, dentre outros.
Esta proposta inovadora foi premiada no 22º Concurso Inovação no Setor Público, promovido pela
Escola Nacional de Administração Pública (Enap), em 2017.
Esse modelo vem sendo implementado por outros órgãos e entidades da Administração Pública em todo
o Brasil.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR
SEUS CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES
PONTOS?
1. APRESENTE UMA CARACTERÍSTICA ESPECÍFICA QUE
CARACTERIZARIA UMA INOVAÇÃO NA IMPLEMENTAÇÃO
DO TAXIGOV NA ESFERA FEDERAL.
RESPOSTA
Espelho de resposta
A implementação desse serviço foi realizada de forma disruptiva em relação aos meios tradicionais de
transporte com expressiva redução de gastos.
2. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE INDICA O TIPO DE INOVAÇÃO ADOTADA NA
IMPLEMENTAÇÃO DO TAXIGOV.
A) Melhoria de processos.
B) Inovação de serviço.
C) Implementação de novos requisitos.
D) Estruturação estratégica de serviços.
E) Desenvolvimento de produto.
3. QUAL DAS ALTERNATIVAS APRESENTADAS CORRESPONDE A UMA FORMA
DE ABORDAGEM DE INOVAÇÃO UTILIZADA NO TAXIGOV?
A) Utilização de tecnologia da informação no controle de demandas.
B) Ampliação das frotas.
C) Soluções para melhorar o consumo de combustível.
D) Contratação de motoristas.
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E) Inovação disruptiva.
GABARITO
2. Assinale a alternativa que indica o tipo de inovação adotada na implementação do TaxiGov.
A alternativa "B " está correta.
Foi criado e introduzido um novo serviço de transportes para a Administração Pública, com centralização
no controle de demandas e redução de gastos com atividades de suporte.
3. Qual das alternativas apresentadas corresponde a uma forma de abordagem de inovação
utilizada no TaxiGov?
A alternativa "E " está correta.
O serviço de transportes TaxiGov não foi idealizado de forma incremental, mas disruptiva, com
rompimento dos padrões anteriores existentes.
 INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
O especialista Jorge Luiz Araujo Fernandes Junior vai conceituar a inovação na gestão pública.
O QUE É INOVAÇÃO?
A palavra inovação deriva do verbo latino inovare, que significa renovar.
Em essência, a palavra manteve seu significado até os dias atuais. Inovação significa melhorar ou
substituir algo. No contexto das organizações, encontram-se inúmeras definições para o termo.
Uma das definições mais reconhecidas mundialmente foi formulada pela Organização para Cooperação
e Desenvolvimento Econômico (OCDE):

A INOVAÇÃO É A IMPLEMENTAÇÃO DE UM PRODUTO (BEM
OU SERVIÇO) NOVO OU SIGNIFICATIVAMENTE
MELHORADO, OU UM PROCESSO, OU UM NOVO MÉTODO
DE MARKETING, OU UM NOVO MÉTODO ORGANIZACIONAL
NAS PRÁTICAS DE NEGÓCIOS, NA ORGANIZAÇÃO DO
LOCAL DE TRABALHO OU NAS RELAÇÕES EXTERNAS.
OCDE, 1997, pág. 55
IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO
Uma das principais características da inovação é sua capacidade intrínseca de criar valor para as
organizações e, com isso, aumentar o potencial competitivo das organizações.
Nesse âmbito, as organizações têm basicamente duas opções para aumentar sua competitividade: elas
podem se empenhar pela liderança em preços ou desenvolver uma estratégia de diferenciação. Em
ambos os casos, a inovação é essencial.
As organizações que optam pela liderança em preços devem garantir sua competitividade
desenvolvendo processos inovadores e altamente eficientes.
Nesse sentido, a otimização de processos e a melhoria contínua em termos de custos são vitais nessa
estratégia.
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Já as organizações que buscam uma estratégia de diferenciação precisam de inovação para
desenvolver características únicas em seus serviços/produtos que realmente as difiram dos seus
concorrentes. É assim que fazem as startups para conseguirem competir com organizações
consolidadas; iniciam suas atividades desenvolvendo um produto ou serviço inovador.
A inovação contínua é crucial para todas as organizações. A principal diferença está no foco da
estratégia de inovação, que varia consideravelmente de uma organização para outra. A velocidade da
mudança no mundo está aumentando consideravelmente e isso torna a inovação um dos motores mais
importantes para o sucesso de longo prazo das organizações. Assim, os métodos de colaboração e
trabalho em equipe estão cada vez mais sendo usados em inúmeras organizações para, por exemplo,
promover inovações digitais e superar os desafios da mudança digital.
PRÁTICAS PARA A INOVAÇÃO
Projetos inovadores requerem mais criatividade e disposição para assumir riscos do que a
implementação de projetos típicos. Para realizar projetos de inovação com sucesso, práticas
diferenciadas são necessárias.
Algumas dessas práticas incluem:QUEBRAR AS REGRAS
COLETAR IDEIAS EM TODOS OS LUGARES
ACREDITAR NO IMPOSSÍVEL
FORMAR UMA EQUIPE DIVERSIFICADA
QUEBRAR AS REGRAS
Com abordagens tradicionais e métodos convencionais, muitas vezes você não chegará a lugar algum
no campo da inovação. Desafie o status quo de forma consistente. E explore novos caminhos fora dos
tradicionais.
COLETAR IDEIAS EM TODOS OS LUGARES
Projetos de inovação precisam constantemente de novas ideias, para superar obstáculos, para mudar
conceitos e para otimizar estratégias.
ACREDITAR NO IMPOSSÍVEL
Imagine como sua inovação será na realidade. E acredite que você será capaz de superar todos os
obstáculos no caminho para a realização.
FORMAR UMA EQUIPE DIVERSIFICADA
Reúna uma equipe de inovação de indivíduos com diferentes perspectivas e estilos de pensamento. A
inovação precisa da diversidade de competências e formas de pensar variados.
DIFERENTES TIPOS DE INOVAÇÃO
No contexto das organizações, existem diferentes tipos de inovação, entre os quais, temos:
Melhoria de processos e
inovação organizacional
Melhoria de processos por meio do aperfeiçoamento
contínuo e do desenvolvimento de novas soluções.
Desenvolvimento de produto
Desenvolvimento de produtos inovadores ou
características do produto.
Inovação de serviço
Criação e introdução de novos serviços para clientes e
parceiros.
Inovação do modelo de
negócios
Desenvolvimento de modelos de negócios inovadores e
novos fluxos de receita.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Não se deve esquecer que a digitalização e a transformação digital também exigem que as
organizações repensem e desenvolvam novas abordagens.
Outro ponto importante quando falamos em inovação é que, além de ter diferentes tipos, também
existem diferentes graus de inovação. Uma melhoria isolada sem mudanças substanciais de processos
ou produtos, por exemplo, é chamada de inovação incremental.
Já uma inovação que leva a mudanças substanciais no mercado em que atua é chamada de inovação
disruptiva. Este tipo de inovação, mesmo apresentando um produto ou serviço que pode ser
considerado inferior por não apresentar uma ampla gama de funcionalidades inicialmente, é capaz de
atrair usuários que não eram atendidos ou não estavam satisfeitos com as opções que o mercado
oferecia até então. E, em um rápido processo de melhorias com foco nas necessidades dos usuários,
essa inovação muda a lógica do mercado e passa a dominá-lo. Exemplos de inovações disruptivas são
o Iphone (produto) e o Uber (serviço).
GESTÃO DA INOVAÇÃO
Para garantir sua capacidade de inovação de longo prazo, organizações em todo o mundo buscam
estabelecer um sistema de gerenciamento de inovação que fornece uma abordagem estruturada, desde
o desenvolvimento de uma estratégia de inovação até o estabelecimento de um roteiro de inovação e
implementação bem-sucedido da inovação.
Para as organizações, estabelecer uma gestão da inovação é importante para acompanhar as
mudanças nas necessidades dos clientes.
Entretanto, as inovações incrementais e disruptivas requerem abordagens diferentes de gestão.
A inovação incremental é capaz de aprimorar processos e desenvolvimento de produtos e serviços, e
com isso é capaz de oferecer vantagens competitivas em termos de custos de produção e
funcionalidades dos produtos/serviços.
A inovação disruptiva adota uma abordagem diferente e busca um caminho revolucionário além dos
métodos tradicionais. Isso requer uma capacidade de “pensar fora da caixa”, e ainda mais coragem e
disposição para correr riscos.
Alguns dos principais métodos para a gestão da inovação utilizados pelas organizações são:
PROCESSOS DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO ABERTA E COCRIAÇÃO COM O CLIENTE
LABORATÓRIOS DE INOVAÇÃO
DESAFIOS DE INOVAÇÃO
PROCESSOS DE INOVAÇÃO
Com os quais os processos são orientados por um procedimento claramente definido com diferentes
etapas e níveis.
INOVAÇÃO ABERTA E COCRIAÇÃO COM O CLIENTE
Com o uso de métodos que integram os clientes diretamente ao processo de desenvolvimento.
LABORATÓRIOS DE INOVAÇÃO
São unidades de negócios nas quais os funcionários trabalham no desenvolvimento de inovações fora
do dia a dia da organização.
DESAFIOS DE INOVAÇÃO
São competições nas quais os funcionários são convidados a contribuir com soluções para superar os
desafios de uma organização.
E O QUE É INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA?
Para responder a essa pergunta, muitos autores costumam fazer uma analogia entre as organizações
privadas e públicas. Como vimos, a inovação nas organizações refere-se a melhorias significativas
nos produtos/serviços e/ou nos processos da organização.
Com base nisso, podemos dizer que a inovação na gestão pública pode ser definida como a
implementação por uma organização do setor público de processos ou serviços novos ou
significativamente melhorados.
Atualmente, a demanda pública é cada vez mais exigente e, devido às pressões fiscais, os novos
desafios exigem abordagens inovadoras no setor público. No entanto, o conhecimento sobre a inovação
na gestão pública, seus resultados, custos e ambiente propício, é fragmentado.
A inovação na gestão pública raramente é institucionalizada nos orçamentos, funções e processos do
governo, e há conhecimento e consciência limitados sobre a gama completa de ferramentas disponíveis
para os formuladores de políticas públicas implementarem a inovação.
Governos de países em todo o mundo estão atualmente trabalhando no desenvolvimento de estruturas
analíticas e de medição para compreender e promover a inovação no setor público. Isso inclui o
desenvolvimento de observatórios de inovação no setor público que facilitam a identificação dos
componentes do processo de inovação com vistas a compreender os fatores que auxiliam no processo
de desenvolvimento de inovações, assim como seus resultados, com o propósito de mapear as
abordagens e políticas de inovação mais efetivas nesses países.
ASPECTOS DA INOVAÇÃO NA GESTÃO
PÚBLICA
Agora que você é capaz de definir o que é inovação na gestão pública, é importante ter em mente o que
abrange a inovação nessa área, ou seja, o que é preciso para podermos afirmar que estamos
desenvolvendo inovação na gestão pública.
A inovação no setor público envolve melhorias significativas nos serviços que o governo tem a
responsabilidade de fornecer, incluindo aqueles prestados por terceiros. Abrange o conteúdo desses
serviços e os instrumentos usados para prestá-los. Governos preocupados com a melhoria na prestação
de serviços públicos buscam várias abordagens de inovação que possam auxiliar nesse objetivo.
Foto: Adobestock.com
Muitas dessas abordagens criam serviços que são mais focados no cidadão, são mais bem definidos e
atendem melhor à demanda pública. A inovação pode alterar tanto a oferta de serviços, ao melhorar
suas características, quanto a demanda por serviços, ao introduzir novas formas de articular a demanda
para adquiri-los.
Os países podem adotar várias abordagens em nível nacional para promover a inovação no setor
público. Essas abordagens vão desde as praticadas pelo governo da Finlândia, que desenvolveu uma
estratégia de inovação para todo o governo, abordando um papel de disseminador da inovação nacional
finlandesa, até a criação de estruturas para apoiar organizações públicas individuais em seus processos
de inovação, abordagem utilizada pela Dinamarca.
PRINCIPAIS ABORDAGENS UTILIZADAS
EM INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA PELO
MUNDO
Algumas abordagens inovadoras na prestação de serviços públicos que estão se destacando pelo
mundo incluem:
USO EFETIVO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO (TICS)
As tecnologias de informação e comunicação (TICs) permitem que os governos atendam à nova
demanda por serviços on-line, adaptem os serviços às necessidades individuais por meio da
personalização do serviço e reduzam os custos de transação. Os governos usam as TICs para
transformar a prestação de serviços e envolver os usuários no planejamento ou prestação deserviços
por meio do uso de ferramentas on-line. A Agência Federal de Gerenciamento de Emergências dos EUA
usa o Twitter para compartilhar informações com os cidadãos durante as crises. O México nomeou
explicitamente as TIC como um componente-chave de sua estratégia para modernizar a prestação de
serviços públicos.
PARCERIAS COM CIDADÃOS E ORGANIZAÇÕES NÃO
GOVERNAMENTAIS
O envolvimento de cidadãos e organizações não governamentais como parceiros na prestação de
serviços públicos pode levar a uma maior satisfação do usuário além de reduzir custos. Parcerias que
oferecem maior controle e propriedade do cidadão podem transformar o relacionamento entre cidadão e
servidores públicos. Programas-piloto nos Estados Unidos, no Canadá e no Reino Unido têm mostrado
resultados promissores em termos de maior satisfação do cidadão e gastos menores em saúde e
proteção social, por exemplo. O UK Expert Patient, o US Diabetes Self Management Program e o
Canadian Chronic Pain Self Management Program são exemplos de abordagens inovadoras nas quais
cidadãos contribuem com o atendimento.
PARCERIAS COM O SETOR PRIVADO
O comissionamento ou a parceria com o setor privado, convencionalmente chamado de Parceria
Público-Privada (PPP) no Brasil, pode reduzir os custos da prestação de serviços ao governo e fornecer
abordagens inovadoras. As parcerias público-privadas são cada vez mais utilizadas para serviços
tradicionalmente obtidos por meio de compras públicas. Eles podem oferecer maneiras inovadoras de
gerenciar riscos e melhorar a eficiência na concepção e aquisição de serviços públicos. Austrália,
França, Alemanha, Coreia e Reino Unido dependem cada vez mais de PPPs para fornecer capital para
construção, manutenção e oferecimento de projetos de infraestrutura (por exemplo, hospitais).
SOLUÇÕES PARA MELHORAR AS CONDIÇÕES DE ACESSO
Algumas abordagens para inovação na prestação de serviços focam em trazer o serviço para mais perto
do cidadão, melhorando as condições de acesso. Os exemplos incluem mudanças na localização física
dos serviços, como centros de multisserviços que oferecem balcões únicos para os usuários e
integração de diferentes canais de prestação de serviços para oferecer maior escolha e personalização.
Por exemplo, a missão do Shared Service Canada é consolidar a infraestrutura de TI (incluindo e-mail,
data centers e redes) de 43 departamentos e agências do país.
Lembre-se que a escolha da solução depende de fatores externos e internos, como a estrutura do
sistema do país para a prestação de serviços (regras e regulamentos, estruturas financeiras,
configurações organizacionais) e a extensão do envolvimento de atores externos no processo de
entrega.
Outra prática muito comum é a combinação de diferentes abordagens (por exemplo, o uso de TIC em
conjunto com organizações não governamentais para facilitar o acesso dos cidadãos aos serviços
públicos).
OCTÓGONO DA INOVAÇÃO
NA GESTÃO PÚBLICA
A Innoscience Consultoria em Gestão da Inovação desenvolveu uma metodologia de gestão da
inovação voltada especificamente para o setor público. O Octógono da Inovação Pública apresenta as
dimensões necessárias para que se estabeleçam ações e deliberações para aumentar a taxa de
sucesso das iniciativas de inovação.
Imagem: Shutterstock.com, adaptada por Jorge Luiz Araujo Fernandes Junior, Rodrigo Pessôa
LIDERANÇA
É necessário visão política para fazer da inovação uma bandeira no setor público. A atividade requer
suporte top-down (de cima para baixo) para que realmente um processo de mudança seja colocado em
prática.
A liderança política garante suporte para que as lideranças dos diferentes níveis do setor público
possam colocar em prática a estratégia definida.
Sem um programa institucional de governo, pouco se consegue mobilizar as demais lideranças e
colaboradores do serviço público. Porém, não basta um programa bem elaborado se não houver um
engajamento de mobilização das lideranças de gestão. São elas que têm a capacidade de transformar
as intenções da liderança política em realidade, apoiando as equipes e mantendo o alinhamento dos
propósitos.
ESTRATÉGIAS
O setor público vive diferentes desafios e suas prioridades devem ser estabelecidas por uma estratégia
de inovação bem formulada. Definir uma estratégia é fazer escolhas. Portanto, deixar a inovação sem
um direcionamento é a pior das estratégias. Além de definir prioridades, faz parte da estratégia a
definição de orçamento para apoiar as iniciativas de inovação no setor público. Os gestores públicos
podem direcionar a inovação estratégica por meio de:
OFERTA DESEMPENHO CANAL GESTÃO TECNOLÓGICAS
CUSTOS COMUNICAÇÃO POLÍTICAS PÚBLICAS
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OFERTAS
Introduzir novos serviços, até então inéditos para o cidadão.
DESEMPENHO
Envolver novidades que aumentem a velocidade ou qualidade dos serviços prestados.
CANAL
Desenvolver novidades para melhorar a acessibilidade ou mesmo um novo canal para os serviços
existentes.
GESTÃO
Novas abordagens de gestão, organização do trabalho, estrutura organizacional e outras, que
melhorem o desempenho das atividades executadas.
TECNOLÓGICAS
Novas tecnologias ou novos sistemas de gestão da informação que melhorem o desempenho das
atividades executadas.
CUSTOS
São aquelas modificações de procedimentos ou sistemas de operação que reduzem os custos dos
serviços prestados aos cidadãos.
COMUNICAÇÃO
Novos métodos de promover as organizações, serviços ou maneiras de influenciar o
comportamento dos indivíduos e da sociedade.
POLÍTICAS PÚBLICAS
Criação de novas políticas de governo e leis que melhorem significativamente o bem-estar dos
cidadãos, o meio ambiente ou a economia.
GOVERNANÇA
A estratégia de inovação define a arquitetura organizacional que irá apoiar a inovação no setor público.
Abaixo apresentamos alguns modelos práticos que podem ser utilizados:
P&D ORIENTADO
PARTICIPATIVO
REDE DE INOVAÇÃO
PROJETOS
P&D ORIENTADO
uma visão tradicional de inovação, na qual especialistas desenvolvem uma ideia normalmente de caráter
tecnológico. São pessoas dedicadas que conduzem as diferentes etapas do processo de inovação.
PARTICIPATIVO
servidores contribuem para a resolução de problemas e a melhoria contínua. Esse é o modelo mais
democrático, e requer envolvimento e participação dos colaboradores, desde a geração de ideias até a
execução.
REDE DE INOVAÇÃO
é o modelo de trabalho que envolve stakeholders externos à organização pública, como usuários,
universidades, outros agentes públicos e os cidadãos em geral. Utiliza a lógica da inovação aberta para
as diferentes etapas do processo de inovação.
PROJETOS
abordagem por projeto e times. Montagem de força-tarefa com grupo selecionado de pessoas, podendo
ser com dedicação parcial ou exclusiva, mas com caráter temporário até a conclusão da iniciativa.
CULTURA
Refere-se a criar um ambiente de trabalho desafiador, que estimule os colaboradores a utilizar sua
criatividade, colaborar com outras pessoas e propor novas ideias. Passa por layout corporativo,
comunicação interna, estabelecimento de incentivos, sensibilização e capacitação dos colaboradores, e
definição de metas individuais e coletivas.
Essas competências relacionadas à inovação podem ser desenvolvidas e estimuladas em qualquer
pessoa.
Atualmente, existem treinamentos e ferramentas que possibilitam sensibilizar os colaboradores para a
inovação. Uma vez sensibilizados, precisam dominar as ferramentas para colocar em prática a inovação
no dia a dia. Implementar uma filosofia ou cultura voltada para inovação também requer uma abordagem
estruturada quanto à gestão da mudança. É necessária uma abordagem estruturada para garantir que
as diferentes ações de sensibilização e mudança de processos aconteçam.
PROCESSO
O processo de inovação no setor público inicia na busca por insights e vai até a difusãodas inovações
desenvolvidas. Pode-se estabelecer uma sequência de cinco etapas principais:
GERAÇÃO DE INSIGHTS
A partir de problemas, do monitoramento da paisagem tecnológica e de oportunidades com as quais o
setor público está envolvido. Uma ferramenta importante para identificação de insights é o Mapa da
Jornada do Consumidor, que identifica as diferentes ações dos consumidores de serviços. Está
estruturado para mapear o antes, o durante e o depois de um consumidor de serviços. Promove uma
reflexão sobre as expectativas, experiências e o que traz satisfação para o consumidor de serviço.
IDEALIZAÇÃO
É a etapa de geração das ideias inspirada nos insights. Utiliza uma série de técnicas para potencializar
as novas ideias, como o brainstorming.
SELEÇÃO
Classificação, priorização e estruturação das principais oportunidades. Esta etapa também requer a
busca de recursos para desenvolvimento dos projetos.
EXPERIMENTAÇÃO
Etapa de validação dos conceitos, redução das incertezas e preparação da implementação e difusão.
DIFUSÃO
Etapa necessária para que os projetos e benefícios sejam acessíveis aos cidadãos. Equivale à etapa da
comercialização nas organizações privadas, porém, nas organizações públicas, o foco é a difusão da
inovação e dos seus benefícios.
RELACIONAMENTO
No processo de inovação na gestão pública, é preciso incorporar a visão da cocriação e inovação
aberta.
Dependendo da estratégia de inovação deliberada, deve-se determinar os atores que irão apoiar na
busca de insights, ideias, validação de conceitos e desenvolvimento conjunto. Além da óbvia relação
com os usuários dos serviços, cabe também à gestão pública se aproximar das universidades, institutos
de pesquisa e da iniciativa privada para o desenvolvimento ou a incorporação de tecnologias ou novos
componentes.
CONHECIMENTO
Uma das principais matérias-primas da inovação é o conhecimento. Esse insumo precisa ser gerenciado
de forma adequada para garantir que identificação, integração, criação e compartilhamento sejam feitos
pela administração pública.
Os processos organizacionais, as pessoas e as ferramentas precisam estar disponíveis e funcionando
para alimentar o processo de inovação.
Um dos grandes desafios da gestão da inovação no setor público é poder aproveitar bem os
conhecimentos já internalizados, assim como criar os mecanismos de identificação e absorção de novos
conhecimentos que sejam relevantes. Por meio de uma abordagem estruturada de gestão do
conhecimento, criam-se as condições para que haja a internalização, socialização, externalização e
combinação dos conhecimentos necessários para inovar.
MÉTRICAS
Um conjunto de indicadores e metas garante que a avaliação das iniciativas seja permanente.
Podemos dividir os indicadores em quatro grandes categorias práticas: contexto, processo, estratégia e
resultados.
Imagem: Adobestock.com
CONTEXTO
Indicadores que monitoram quão bem estamos conseguindo criar um contexto favorável à inovação.
Podem estar relacionados aos investimentos em inovação, ao envolvimento das pessoas e à liderança.
Imagem: Adobestock.com
PROCESSO
Serve para controlar a eficiência da execução das diferentes etapas do processo de inovação no setor
público. Pode estar relacionado à identificação de insights, geração de ideias, colaboração com agentes
externos e outros de gestão de projetos.
Imagem: Adobestock.com
ESTRATÉGIA
Monitora o atendimento da estratégia de inovação e o desenvolvimento das inovações. Pode-se
monitorar o desempenho em relação aos tipos de inovação e ao atendimento das temáticas definidas.
Imagem: Adobestock.com
RESULTADOS
Servem para avaliar o impacto das iniciativas desenvolvidas pela instituição. São avaliados: difusão,
melhorias nos serviços e na qualidade de vida, ganhos de produtividade, satisfação dos cidadãos e dos
colaboradores, reconhecimentos recebidos e outros efeitos socioeconômicos decorrentes das
atividades.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ESTUDAMOS SOBRE AS PRINCIPAIS ABORDAGENS UTILIZADAS EM
INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA PELO MUNDO. A SEGUIR, LISTAMOS
ALGUMAS ABORDAGENS QUE SÃO EXEMPLOS DE COMO DESENVOLVÊ-LAS.
ASSINALE A ALTERNATIVA QUE CONTENHA UMA PRÁTICA QUE
CORRESPONDE A ELAS:
A) Contratação de mais servidores públicos.
B) Contratação de servidores públicos especializados em inovação.
C) Compra de inovações tecnológicas.
D) Soluções para melhorar as condições de trabalho dos servidores públicos
E) Soluções para melhorar as condições de acesso aos serviços públicos.
2. VIMOS QUE AS MÉTRICAS GARANTEM QUE A AVALIAÇÃO DAS INICIATIVAS
SEJA PERMANENTE, ALÉM DE PODEREM MENSURAR A EFETIVIDADE DAS
INICIATIVAS EM INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA. VIMOS TAMBÉM QUE
PODEMOS DIVIDIR OS INDICADORES EM QUATRO GRANDES CATEGORIAS
PRÁTICAS: CONTEXTO, PROCESSO, ESTRATÉGIA E RESULTADOS. ASSINALE
A ALTERNATIVA QUE CORRESPONDA À CATEGORIA CONTEXTO.
A) Servem para avaliar as medidas quantificáveis usadas para analisar o resultado de um processo,
uma ação ou estratégia específica.
B) Servem para controlar a eficiência da execução das diferentes etapas do processo de inovação no
setor público.
C) Servem para avaliar o impacto das iniciativas desenvolvidas pela instituição.
D) São os indicadores que monitoram o quão bem estamos conseguindo criar uma condição favorável à
inovação.
E) Monitoram o atendimento da estratégia de inovação e o desenvolvimento das inovações.
GABARITO
1. Estudamos sobre as principais abordagens utilizadas em inovação na gestão pública pelo
mundo. A seguir, listamos algumas abordagens que são exemplos de como desenvolvê-las.
Assinale a alternativa que contenha uma prática que corresponde a elas:
A alternativa "E " está correta.
O foco da inovação do gestor público deve estar sempre no cidadão que necessita do serviço público.
2. Vimos que as métricas garantem que a avaliação das iniciativas seja permanente, além de
poderem mensurar a efetividade das iniciativas em inovação na gestão pública. Vimos também
que podemos dividir os indicadores em quatro grandes categorias práticas: contexto, processo,
estratégia e resultados. Assinale a alternativa que corresponda à categoria contexto.
A alternativa "D " está correta.
As métricas de contexto estão relacionadas aos investimentos em inovação, ao envolvimento das
pessoas e à liderança.
MÓDULO 2
 Analisar as principais dimensões da inovação na gestão pública
LIGANDO OS PONTOS
A inovação vem se mostrando presente na atuação de órgãos e entidades públicas em todos os três
Poderes da República. O Judiciário vem se notabilizando pela implementação consistente da gestão da
inovação em todos os segmentos de justiça. Vamos conhecer o caso iJuspLab para compreendermos
melhor esta linha de atuação.
Imagem: Captura de tela do Portal do iJuspLab
A Seção Judiciária de São Paulo, órgão de 1ª instância da Justiça Federal, criou o Programa de Gestão
e Inovação da Justiça Federal de São Paulo (iNovaJusp), baseado na governança em rede, gestão
estratégica e gestão da inovação. No bojo dessa iniciativa, foi criado o 1º laboratório de inovação do
Poder Judiciário em junho de 2017. Com foco nas necessidades e expectativas dos usuários dos
serviços públicos, o iJuspLab tornou-se uma referência na Administração Pública de espaço colaborativo
para apresentação de produtos e serviços inovadores.
Apesar do ambiente conservador e altamente hierarquizado do Poder Judiciário, o iJuspLab demonstrou
que pode trazer contribuições para a resolução de problemas por meio de uma abordagem centrada no
ser humano, que é uma das características do design thinking, instrumento amplamente utilizado nos
laboratórios de inovação. Esse instrumento contempla a participação democrática e inclusiva de
diversos atores na identificação de problemas e apresentação de soluções.
A operacionalização do iJuspLab iniciou-se a partir do treinamento de magistrados e servidores em
design thinking e a definição estratégica da Carta de Serviços do iJuspLab, que abarcou as seguintes
atividades:disseminação da cultura da inovação, desenvolvimento de soluções inovadoras, capacitação
em metodologias colaborativas, radar da inovação e plataforma interinstitucional de inovação.
O iNovaJusp foi selecionado para apresentar resultados no Congresso Internacional da International
Association for Court Administration (IACA) em 2017 e 2018. No mesmo ano em que iniciou suas
atividades, recebeu o Prêmio Ajufe Boas Práticas de Gestão ofertado pela Associação de Juízes
Federais do Brasil (Ajufe). Este reconhecimento impulsionou e deu maior legitimidade às práticas de
inovação desenvolvidas.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR
SEUS CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES
PONTOS?
1. A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA UNIDADE DE INOVAÇÃO
CONTRIBUI PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE NOVOS
SERVIÇOS E PRODUTOS. QUAL A PRINCIPAL
CARACTERÍSTICA DE ATUAÇÃO DE UMA UNIDADE COMO
O IJUSPLAB?
RESPOSTA
Espelho de resposta
Atuação de forma diferenciada em relação aos processos tradicionais de melhoria de produtos ou serviços.
2. INDIQUE A ALTERNATIVA QUE CORRESPONDA A UMA DAS FUNÇÕES
DESEMPENHADAS PELO IJUSPLAB.
A) Desenvolvimento de atividades a partir da definição da Administração.
B) Abordagem horizontal na busca de soluções.
C) Priorizar boas práticas de projetos para os problemas da gestão pública.
D) Atuar com foco nos produtos e serviços.
E) Apoiar a entrega de um produto desenvolvido de forma hierarquizada.
javascript:void(0)
3. ASSINALE A ALTERNATIVA QUE MELHOR REPRESENTE UM FATOR CRÍTICO
DE SUCESSO NA UTILIZAÇÃO DO DESIGN THINKING EM UM LABORATÓRIO DE
INOVAÇÃO COMO O IJUSPLAB.
A) Formação profissional.
B) Alocação de recursos orçamentários.
C) Redução da assimetria de informações.
D) Controle do design.
E) Atuação centrada no ser humano.
GABARITO
2. Indique a alternativa que corresponda a uma das funções desempenhadas pelo iJuspLab.
A alternativa "B " está correta.
A atuação de uma unidade de inovação prima pela atuação transversal, de forma diversa da gestão top
down (de cima para baixo).
3. Assinale a alternativa que melhor represente um fator crítico de sucesso na utilização do
design thinking em um laboratório de inovação como o iJuspLab.
A alternativa "E " está correta.
A atuação centrada no ser humano é um dos diferenciais de utilização do design thinking nos
laboratórios de inovação.
ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E
INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Você é capaz de dizer o que têm em comum as inovações como o sistema GPS, a internet e a ida do
homem à Lua?
Todas foram inovações nascidas no setor público. A inovação no setor público não acontece por si
mesma, mas surge de pessoas e organizações que tornaram as invenções possíveis.
Existe um entendimento geral de que a inovação no setor público – embora seja o resultado de uma
dinâmica institucional e social complexa – é fundamentalmente uma atividade humana individual. Porém,
muitas vezes não é fácil reconhecer no servidor público atual os empreendedores que, por suas próprias
forças, avançam no desconhecido, criando valor por meio de inovações. Vamos discutir as razões para
isso a fim de entender algumas das dimensões da gestão pública que podem impactar na capacidade de
inovação.
É difícil alcançar a inovação no setor público. A escala e a natureza dos desafios que os governos
enfrentam atualmente exigem respostas que vão além de simples melhorias incrementais: elas devem
mudar radicalmente as engrenagens do governo para capacitar os indivíduos a alcançarem resultados e
não apenas a entregarem processos.
 SAIBA MAIS
A inovação também precisa de adaptação (ao contexto) e flexibilidade (de execução). As administrações
baseadas em silos verticais (hierarquias verticais que operam trabalhando em silos, ou seja, isoladas e
não conectadas com a organização como um todo) não se sentem à vontade com a prática da
experimentação para fomentar maneiras mais colaborativas de trabalho. O que cria interrupções
normalmente gera resistência interna, em parte devido à crença de que a inovação pode produzir
(poucos) vencedores e (muitos) perdedores.
Frequentemente, o debate é ofuscado por interesses adquiridos e suposições enganosas (por exemplo,
o controle é necessariamente ruim para a inovação). Tais suposições enganosas dificultam a percepção
da dinâmica intrínseca ao sistema e evitam uma visão genuína sobre o que permite, em vez de bloquear
a inovação. Por exemplo, os relatórios de auditoria ao mesmo tempo que são, em sua natureza,
elementos de controle, podem promover um aprendizado que impulsione uma rodada de melhorias.
HABILIDADE, MOTIVAÇÃO, OPORTUNIDADE
E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
As pessoas estão no centro da inovação do setor público, portanto, um dos objetivos da gestão de
recursos humanos públicos deve ser apoiar os funcionários na inovação.
A OCDE registra que, para os funcionários públicos inovarem, eles precisam de habilidade, motivação
e oportunidade (também conhecida como AMO) para criar abordagens.
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OCDE
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, organização internacional de
países.
A habilidade diz respeito não apenas a habilidades técnicas, mas também a criatividade e pensamento
associativo, bem como habilidades comportamentais e sociais necessárias para provocar mudanças.
A motivação pode ser intrínseca, mas também é fortemente determinada pelo ambiente de trabalho,
como design de tarefas, cultura organizacional e gestão. Oportunidade significa dar às pessoas a
autonomia, os recursos e as conexões de que precisam para inovar.
SERVIDORES E INOVAÇÃO
NA GESTÃO PÚBLICA
Estamos sempre ouvindo falar sobre casos de inovação no setor público, mas apesar de estar na
agenda de grande parte dos gestores públicos na última década, muitas vezes permanecem limitados a
pequenas equipes, em atividades dispersas ou projetos de alto escalão. Constantemente, essas equipes
e tais projetos envolvem pesquisadores e especialistas externos trazidos para o setor público para
trabalhar em projetos-chave.
Embora o setor público ainda precise da experiência de pesquisadores e especialistas externos – para
garantir que tenham acesso a práticas e métodos novos e de ponta –, é crucial que os servidores
públicos se tornem, eles próprios, inovadores.
Segundo o Comitê de Governança Pública da OCDE e seu Grupo de Trabalho sobre Emprego e Gestão
Pública, três aspectos são cruciais para que a gestão pública possa transformar servidores em
inovadores:
GESTORES PÚBLICOS
ABERTURA
SERVIDORES PÚBLICOS
GESTORES PÚBLICOS
Precisam enfrentar o desafio de tornar a inovação parte da cultura da organização pública;
ABERTURA
A abertura é um facilitador crucial. Estar sempre aberto a novas ideias e formas de trabalhar, estar
aberto a experimentar e aprender com o que não funciona, e estar aberto para colaborar com outras
pessoas, tanto pelos silos existentes e limites organizacionais dentro do setor público, como pelos novos
e diferentes parceiros de fora do setor público; e
SERVIDORES PÚBLICOS
Precisam aprender inovação, fazendo inovações – aprender a inovar não é como o aprendizado
tradicional do serviço público, deve ser experiencial, no qual os funcionários aprendem habilidades,
conhecimentos e métodos de inovação trabalhando diretamente com essas habilidades em problemas
de política do mundo real.
BUROCRACIA E INOVAÇÃO NA GESTÃO
PÚBLICA
Muitas iniciativas inovadoras são retidas pela burocracia, no entanto, muitas vezes não são as leis e
regulamentos que constituem a barreira, mas o modo como são interpretados. A burocracia reflete os
valores subjacentes de uma sociedade e, na maioria dos países democráticos, eles incluem
estabilidade, eficiência, eficácia, responsabilidade e transparência – nenhum dos quais é inerentemente
hostil à inovação.
 ATENÇÃO
Algumas tensões surgem, entretanto, entre a natureza das organizações do setor público e as atitudes
subjacentes à inovação. Em algumas organizações, aversão ao risco, silos, estruturas hierárquicas e
falta de diversidade podemter se incorporado em regras e regulamentos, ou podem ter se tornado parte
de uma cultura mais ampla. De qualquer forma, eles atuam como uma barreira à inovação.
Alguns países tentaram superar essas barreiras por meio de programas de redução da burocracia ou
isenções de regras específicas, enquanto outros usaram equipes de entrega de inovação entre
organizações ou abordagens de percepção comportamental. Ainda há uma grande falta de clareza sobre
até que ponto os governos sabem se seus funcionários se sentem inibidos em inovar, também refletido
em um número relativamente curto de pesquisas que investigam essa questão.
Se as leis e regulamentos são de fato a barreira, eles podem ser reescritos; mas, se o problema deriva
da cultura e do comportamento subjacentes da organização, desenvolver a capacidade de resolver
problemas por meio da inovação será uma abordagem mais eficaz.
ORÇAMENTO E INOVAÇÃO NA GESTÃO
PÚBLICA
Tradicionalmente, o departamento de orçamento no setor público pode ser o último lugar do qual esperar
apoio para inovação. No entanto, nos últimos anos, o orçamento tem evoluído de apenas alocação de
recursos para a criação de condições para que a inovação floresça. Os incentivos financeiros, incluindo
fundos dedicados, podem desempenhar um papel importante na promoção da inovação no governo.
No entanto, em um ambiente com restrições fiscais, estruturas e metas fiscais são necessárias para
manter um teto para as despesas gerais. A maior flexibilidade de orçamento dentro dos limites,
juntamente com metas de resultados, pode apoiar a inovação.
O uso de gestão de desempenho e evidências para promover a adoção generalizada de abordagens
inovadoras ajuda a vincular os objetivos orçamentários e políticos.
A austeridade fiscal nos últimos anos desafiou os processos orçamentários, com consequências
ambivalentes para a inovação. Embora os cortes, especialmente os direcionados, possam servir como
impulsionadores da mudança, os cortes generalizados podem diminuir a capacidade de algumas
organizações de criar soluções inovadoras.
Os departamentos orçamentários precisam encontrar um equilíbrio entre fornecer a flexibilidade e
oferecer a capacidade de que precisam para buscar a inovação, ao mesmo tempo em que mantêm o
foco em alcançar os objetivos estratégicos centrais da gestão pública.
RISCOS E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Uma estratégia de gerenciamento de risco pode ajudar a garantir o sucesso de uma inovação. Mas o
que acontece quando a probabilidade de um evento não é conhecida? Ou seja, quando não estamos
lidando com riscos (conhecidos, mensuráveis), mas com incertezas? O risco e o gerenciamento de
projetos estão intimamente associados – muitas vezes, a melhor maneira de gerenciar riscos é aprender
a gerenciar bem os projetos.
 DICA
Uma abordagem passo a passo é útil para ajudar a situar os projetos inovadores e gerenciá-los com
eficácia. Uma estratégia eficaz começa pela compreensão do contexto da inovação: o que ela está
tentando alcançar, se está mudando uma prática estabelecida ou introduzindo algo novo, onde está seu
plano, e se é uma solução em si mesma ou está criando as condições para outras mudanças.
Há uma série de pré-condições para o gerenciamento bem-sucedido de riscos, incluindo recursos
adequados, tanto financeiros quanto humanos. Novos processos – como prototipagem (iterações
rápidas de soluções para testar a viabilidade) e cocriação (envolvendo todas as partes interessadas no
desenvolvimento de soluções) – oferecem maneiras de transformar a incerteza em riscos conhecidos
mais rapidamente do que as abordagens tradicionais. Dessa forma, obtêm um controle melhor do uso
dos recursos públicos.
À medida que as organizações do setor público avançam na jornada da inovação, algumas sugestões
da prática surgem, incluindo: socializar ideias e torná-las compreendidas; tornar os benefícios da
inovação palpáveis no início (e ter uma proposta de valor); usar evidências para transformar incerteza
em risco; e modelar uma matriz risco-recompensa para dimensionar os riscos de determinadas práticas
de inovação.
GERENCIAMENTO DE DADOS
E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
A inovação que aproveita o poder dos dados, das informações e do conhecimento tem o potencial de
transformar todos os setores, e o setor público é uma das partes da economia que mais usa dados.
Organizações públicas bem sucedidas no gerenciamento de dados costumam passar por quatro etapas:
1. Terceirização, disponibilização, descoberta e combinação com dados de outras fontes;
2. Exploração, transformando os dados em conhecimento e utilizando-os para a tomada de decisões;
3. Compartilhamento dos dados tão livremente quanto possível dentro e fora do setor público; e
4. Criação dos ciclos de feedback e encorajamento da colaboração para criar um sistema de informação
em rápida evolução.
UNIDADES DE INOVAÇÃO NA GESTÃO
PÚBLICA
Unidades de inovação dedicadas podem superar algumas das barreiras à inovação do setor público,
fornecendo espaço para desenvolver novas maneiras de fazer as coisas. Elas são uma resposta
estrutural à natureza transversal e interdisciplinar dos projetos de inovação e à tensão entre continuar o
processo tradicional ao mesmo tempo que introduzem novas abordagens.
De forma geral, as unidades de inovação desempenham cinco funções:
Apoiam e coordenam a implementação de soluções inovadoras;
Experimentam diferentes abordagens para os problemas da gestão pública;
Apoiam a entrega de uma iniciativa ou uma agenda transversal, como a digitalização;
Fornecem o investimento necessário para dar às iniciativas de inovação o espaço para crescerem;
Oferecem capacitação e suporte para uma rede de inovação.
Embora possam desempenhar funções diferentes, todos compartilham o mesmo desafio: demonstrar o
impacto do que fazem.
Poucas organizações públicas conseguem mudar de medidas qualitativas muito simples para medidas
de desempenho avançadas, incluindo indicadores de resultados, e isso continua sendo um grande
desafio para a gestão pública.
Uma organização pública que está criando uma equipe de inovação deve considerar o que deseja que
ela alcance e escolher suas funções e estrutura de acordo. Quanto mais próximas as equipes estiverem
da direção, mais autoridade elas terão para implementar as mudanças; por outro lado, uma equipe
localizada mais na periferia tenderá a ser mais aberta a inovações radicais.
REDES DE INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Pedir às pessoas de sua organização que façam coisas ou pensem de forma diferente nem sempre é
bem aceito, independentemente do setor de atuação da organização. No setor público, a inovação, em
muitos casos, parece competir com o trabalho ou com as prioridades existentes. Esta é uma das razões
pelas quais as redes de inovação do setor público são tão importantes. Elas podem ser meios valiosos
para se conectar com outras pessoas que pensam como você, com quem você pode aprender,
compartilhar e, às vezes, apenas desabafar sobre frustrações ou desafios. Vamos discutir um pouco
como essas redes são relevantes e como elas podem ser formadas quando se trata de inovação no
setor público.
PODER DAS REDES DO SETOR PÚBLICO
O setor público em todo o mundo tem muitas redes e comunidades para ajudar os funcionários a
compartilharem lições, entenderem melhor como inovar e serem eficazes dentro do governo e para
conectar pessoas com ideias ou funções semelhantes.
No setor público, existe uma variedade infindável de tipos de rede; dentre outras, podemos citar:
rede de visualização de políticas;
rede de políticas estratégicas;
rede de liderança;
fórum de compras;
rede de gestão de mudanças;
rede de design thinking;
rede de inovação do setor público e muitos mais.
Algumas delas têm estruturas formais, outras informais e mais sociais, algumas são administradas como
parte do trabalho das pessoas, algumas como atividades paralelas ou fora de suas responsabilidades de
trabalho e outras pagas ou facilitadas por catalisadorese fornecedores externos comerciais ou sem fins
lucrativos.
Seja qual for sua forma, o valor das redes é poder conectar interesses compartilhados, tornar mais fácil
aprender com outras pessoas que estão fazendo trabalhos ou enfrentando desafios semelhantes e
ajudar a explorar e mapear um campo emergente de atividade que ainda não esteja mapeado com
responsabilidades oficiais, descrições de cargos e diretrizes organizacionais. Obviamente, elas podem
ser estruturadas em muitos formatos e tamanhos diferentes, com finalidades bem diferentes, e operar de
maneiras diversas, mas são particularmente úteis, ou mesmo necessárias para a inovação.
BENEFÍCIOS DAS REDES DE INOVAÇÃO NO SETOR
PÚBLICO
A inovação envolve novidade, aprendizado, incerteza e conceitos, pensamentos e práticas emergentes.
Para realizar e introduzir com sucesso projetos e processos inovadores, muitas vezes é necessário ter
paciência, determinação e resiliência. Portanto, é uma área na qual pode ser especialmente importante
ser capaz de se conectar e aprender com outras pessoas. Ao contrário de muitas outras, as redes de
inovação do setor público frequentemente ajudam as pessoas a aprenderem umas com as outras,
valendo-se de experiências divergentes, mas com uma base compartilhada para obter insights sobre o
processo de introdução de algo novo que tenha impacto. Entenda os principais benefícios das redes de
inovação no setor público:
BENEFÍCIO 1 – INSPIRAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE
IDEIAS
As redes podem ajudar a fornecer conforto e confiança para compartilhar suas ideias. Pode ser
intimidante levantar uma nova ideia ou questionar como as coisas são feitas, porque você está se
expondo, tornando-se vulnerável a críticas ou ao medo de que, como servidor público, já devesse saber
a resposta.
Uma rede dedicada à inovação pode fornecer um local para obter inspiração, compartilhar ideias sem
medo de serem ridicularizadas, ou simplesmente desafiar seu próprio pensamento sobre o que pode ou
deveria ser possível. Ela pode fornecer um espaço para testar suas ideias, construí-las em vez de
destruí-las e conectar e brincar com combinações de diferentes ideias e estratégias. Essas redes são
um ótimo espaço para conversas e para aprender sobre algo que outras pessoas fizeram.
BENEFÍCIO 2 – INCENTIVO E VALIDAÇÃO
Outro aspecto em que as redes podem ajudar os inovadores é simplesmente ser uma fonte de incentivo
e validação. No dia a dia de seu trabalho, pode ser preciso coragem para propor algo diferente e
acreditar que o proposto é importante e vale a pena. No contexto do trabalho usual, é muito fácil para os
colegas, mesmo os bem-intencionados e de mente aberta, não acolher uma nova maneira de fazer as
coisas que exige que trabalhem e pensem de forma diferente. As pressões para entregar o que já foi
acordado geralmente terão precedência.
Uma comunidade de pessoas também interessadas em questionar como as coisas são feitas
atualmente pode atuar como um fórum para discutir e acolher diferentes perspectivas sobre o que deve
ser feito, e onde as avaliações sobre o que está faltando (ou o que pode precisar ser interrompido)
podem ser validadas (ou não). Às vezes, pode ser extremamente importante ouvir de outra pessoa
“Essa é uma ótima maneira de pensar sobre isso”, “Sim, temos um problema semelhante em nosso
departamento” ou mesmo apenas “Gosto muito do que você está tentando fazer”.
BENEFÍCIO 3 – CONSELHOS E SUPORTE
Outro modo valioso com que as redes de inovação podem ter um impacto descomunal é atuando como
fóruns para pensamentos e práticas emergentes ou compartilhando truques simples para transpor ou
contornar obstáculos burocráticos. Às vezes, pode ser difícil até mesmo começar a explorar uma nova
ideia e, por isso, ninguém parece dispor de tempo ou interesse para tentar percorrer o processo e
superar os obstáculos. E, quando alguns tentam, muitas vezes são apresentados a processos pesados
e pouco claros com alguém dizendo “Aqui, você só precisa preencher esses 17 formulários”. Este é um
comportamento habitual e normalmente quer dizer “Vá embora... por favor”.
Uma rede de inovação é um ótimo espaço para poder perguntar "Alguém já tentou ...?", "Como você
conseguiu apoio para fazer ...?" ou “Como você superou a necessidade de ...?”. Grande parte do
sucesso da inovação no setor público se resume a ser capaz de apontar exemplos semelhantes, se não
exatos, e argumentar que existe alguma forma de precedência. Os tomadores de decisão, mais uma vez
de forma bastante natural, geralmente preferem ouvir que alguém já fez algo anteriormente, pois ser o
primeiro no setor público implica em um alto risco de ganhar atenção da mídia ou dos políticos. Ser
capaz de dizer, mesmo que vagamente, que foi semelhante ou aprendido com algo feito em outro lugar
é muito menos alarmante. As redes de inovação podem ajudar eficientemente com o fluxo de tal
conhecimento entre equipes e organizações.
BENEFÍCIO 4 – COMPREENSÃO E EXPERIÊNCIAS
COMPARTILHADAS
Cada um dos elementos anteriores é importante, mas talvez a coisa mais valiosa ou relevante que as
redes podem fazer é revigorar as pessoas que estão esgotadas com a tentativa de promover mudanças
em um sistema que não quer ser mudado e lembrá-las de que não estão sozinhas. Um dos elementos
mais assustadores ao tentar impulsionar a mudança e a inovação é que isso requer um empurrão
constante, de alguma forma, do proponente. Pode ser que um líder tenha que se comunicar
repetidamente e enfatizar as mesmas mensagens e convencer as pessoas, estruturas e processos de
que sim, você realmente quer dizer isso. Ou podem ser esforços liderados de baixo para cima, nos quais
alguém pode ter de se embrenhar pelos processos, apresentar repetidamente um caso de negócios para
o que está tentando fazer e convencer líderes e colegas de que vale a pena.
Uma rede de inovação fornece uma oportunidade de se conectar com outras pessoas e ser revigorado
pelo reconhecimento de que você não está sozinho, que outros estão tendo experiências semelhantes.
Existem inúmeros depoimentos de servidores pelo mundo que relatam sobre a importância de
determinado evento de inovação que lhes deu a força para continuar tentando com seus próprios
esforços. O simples fato de saber que outras pessoas estão enfrentando problemas semelhantes pode
ser extremamente poderoso.
POLÍTICOS E INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Na gestão pública, o foco tende a se concentrar no lado do serviço público: o que as organizações
públicas podem fazer para desenvolver e implementar abordagens mais sofisticadas para a inovação.

Isso envolve olhar para as instituições (quais são as estruturas e configurações que permitem/inibem a
inovação); para as organizações (como as diferentes práticas e estruturas administrativas podem apoiar
a inovação); e para os servidores públicos (como indivíduos e equipes podem contribuir para a
realização de projetos inovadores).
Mas também precisamos entender o sistema mais amplo e os papéis que outros atores (sociedade civil,
setor privado, movimentos sociais, outros governos) podem ter.
Por exemplo, que papel os políticos desempenham? Afinal, eles são uma parte vital do setor público.
Eles dirigem a política, decidem sobre muitos dos parâmetros operacionais do serviço público e, tão
importante quanto isso, seu papel é ter uma conexão muito mais próxima com as preocupações dos
cidadãos.
E, assim como os servidores públicos, existem alguns políticos que desejam impulsionar mudanças
inovadoras, que estão ansiosos para ver novas soluções para problemas específicos ou que apenas
pensam que o estado atual das coisas não é bom o suficiente. E, da mesma forma, às vezes, podem ser
popularmente caracterizados como barreiras ou bloqueios à inovação (por exemplo, os estereótipos de
que os servidores públicos resistem a mudança; que os políticos estão preocupados apenas com
resultados de curto prazo).
Imagem: Adobestock.com
Quais são, então, alguns dos papéis que os políticos podem desempenharna promoção da inovação?
É claro que um dos papéis mais claros é quando os políticos têm uma responsabilidade oficial ou função
em relação à inovação no setor público. Isso pode envolver uma responsabilidade de nível de gabinete
oficialmente demarcada, como o Ministro de Inovação do Setor Público da Dinamarca, ou pode ter um
representante político designado para a inovação do setor público, como acontece em Cingapura.
Mas quais são os outros papéis – aqueles em que os políticos sabem que podem fazer a diferença,
mesmo que não sejam responsáveis por isso?
Segundo Roberts (2014), especialista em inovação na gestão pública, os políticos podem representar,
principalmente, sete papéis:
PAPEL 1 – CONDUTOR
Aqui é onde um político é efetivamente a força por trás de uma inovação. É quando ele tem uma paixão
ou um interesse em conduzir uma reforma. Um exemplo apontado aqui seria Francis Maude, do Reino
Unido, Lord of Horsham, que não apenas liderou uma série de reformas no serviço público, mas também
foi amplamente responsável pela criação do Serviço Digital do Governo.
Nessa função, o condutor pode ou não ser o dono ou criador da ideia, mas é ele quem ajuda a conduzi-
la pelo sistema e a superar os obstáculos que podem surgir. Ele também pode ser a face (popular) de
uma inovação, na qual os servidores públicos podem não ser capazes ou não querer ser. Nessa
capacidade, eles podem trabalhar para garantir apoio político para a iniciativa e ajudar a iniciar ou
incorporar sua integração ao sistema.
PAPEL 2 – EXPERIMENTADOR
Esta função envolve o político testando novas abordagens, métodos ou pensamentos, dando espaço
para novas ideias. Um exemplo de um político desempenhando esse papel foi Kate Lundy, na Austrália,
onde, como membro do Governo (mas não parte do Executivo), ela e sua equipe realizaram uma série
de consultas presenciais e digitais na esfera pública para reunir diferentes conhecimentos, experiências
e perspectivas (uma forma de crowdsourcing).
CROWDSOURCING
Construção colaborativa. Ou seja, as consultas presenciais e digitais envolvem a comunidade na
obtenção desses conhecimentos, experiências e perspectivas.
PAPEL 3 – CONVOCADOR
Neste papel, o político reúne atores relevantes em torno de determinado problema ou inovação. Isso
pode não se referir tanto a impulsionar a inovação, mas a estabelecer as condições para que outros
apresentem uma inovação ou deem legitimidade e suporte a uma inovação já identificada. Ao fornecer
liderança política visível, o organizador pode ajudar a habilitar/impulsionar o sistema ou os jogadores
relevantes a se unirem e cocriarem uma visão inovadora ou plano de ação.
PAPEL 4 – DEFENSOR
O processo de responsabilização do governo (órgãos de supervisão, comitês, investigações) às vezes é
visto (pelos servidores públicos) como antagônico ou geralmente como não apoiador da inovação. No
entanto, os políticos também podem usar as regras e processos existentes com grande efeito no apoio à
inovação. Isso pode ser por meio de atenção persistente em torno de uma área considerada de
relevância inferior, o que pode ajudar a direcionar uma luz para uma área na qual a inovação é
necessária e sem grandes riscos de responsabilização.
Também pode ser por meio de uma auditoria da implementação de um grande projeto inovador,
identificando assim onde há (ou poderia haver) problemas de implementação que, de outra forma,
poderiam ter passado despercebidos ou não ser resolvidos. Essa pode não ser uma função confortável
para o serviço público, mas tal auditoria pode ser uma bênção disfarçada para a inovação.
PAPEL 5 – BATEDOR
Aqui, um político pode ser a única voz sobre uma questão emergente ou previamente despercebida. Ele
pode chamar a atenção para um problema que exige uma resposta inovadora que outros não
registraram ou preferem ignorar. A atenção dele pode ajudar a criar a demanda política e dar o pontapé
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inicial no processo de inovação. Alternativamente, ele pode identificar oportunidades potenciais no início
e advogar ou pressionar o setor público para se envolver com elas.
PAPEL 6 – REGULADOR
A regulamentação nem sempre é vista como uma combinação fácil com a inovação, mas às vezes as
inovações exigem novas estruturas e legislação para prosperar. Isso pode ocorrer porque as estruturas
anteriores impedem o uso de novas tecnologias ou modelos de negócios (por exemplo, o setor de
transporte de passageiros, especificamente os taxistas, pressionavam os gestores públicos a tornar
ilegais os serviços de aplicativos de compartilhamento de caronas).
Ou pode ser porque ninguém previu a possibilidade e, portanto, não havia uma estrutura real para se
basear (por exemplo, a regulamentação dos voos de drones na legislação da aviação). Os políticos
podem desempenhar um papel importante como reguladores para impulsionar a inovação no setor
público, seja por meio de novos requisitos colocados no serviço público (ou removendo os antigos), seja
criando estruturas em setores que efetivamente requerem inovação.
PAPEL 7 – PROTETOR
Nesse papel, o político pode atuar para fornecer a cobertura política ou a segurança necessária para
que o serviço público faça a inovação. Isso pode ocorrer ajudando a definir expectativas ("este é um
experimento e pode não funcionar, mas, tudo bem, porque nos ajudará a melhorar nossos serviços,
permitindo-nos saber o que é eficaz e onde devemos gastar melhor nossos recursos limitados").
Ou pode agir para proteger o serviço público quando algo não funcionou (“embora seja lamentável que
esta iniciativa tenha encontrado dificuldades, esta organização tem uma longa história de entrega de
bons resultados e acho que precisamos reconhecer que esperar algo tão inovador funcionar
perfeitamente de imediato é irreal e injusto”).
 ENCERRAMENTO DE EVENTOS
O especialista Jorge Luiz Araujo Fernandes Junior fará um resumo do módulo, focando nos pontos
principais.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. COMO VIMOS, AS PESSOAS ESTÃO NO CENTRO DA INOVAÇÃO DO SETOR
PÚBLICO, PORTANTO, UM DOS OBJETIVOS DA GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS PÚBLICOS DEVE SER APOIAR OS FUNCIONÁRIOS NA INOVAÇÃO.
DO QUE PRECISAM OS SERVIDORES PÚBLICOS PARA SEREM CAPAZES DE
INOVAR?
A) Habilidade, motivação e incentivo.
B) Motivação, incentivo e capacitação.
C) Habilidade, motivação e oportunidade.
D) Habilidade, atitude e capacitação.
E) Capacitação, habilidade e atitude.
2. UM POLÍTICO PODE EFETIVAMENTE SER A FORÇA POR TRÁS DE UMA
INOVAÇÃO. QUANDO É ELE QUEM AJUDA A GUIAR A INOVAÇÃO PELO
SISTEMA E A SUPERAR OS OBSTÁCULOS QUE PODEM SURGIR, ELE ESTÁ
DESEMPENHANDO QUAL PAPEL?
A) Convocador
B) Condutor
C) Experimentador
D) Defensor
E) Protetor
GABARITO
1. Como vimos, as pessoas estão no centro da inovação do setor público, portanto, um dos
objetivos da gestão de recursos humanos públicos deve ser apoiar os funcionários na inovação.
Do que precisam os servidores públicos para serem capazes de inovar?
A alternativa "C " está correta.
Os servidores precisam de: (1) habilidades técnicas, criatividade, comportamentais e sociais; (2)
motivação intrínseca e do ambiente de trabalho; e (3) oportunidade de autonomia, de recursos e de
conexões.
2. Um político pode efetivamente ser a força por trás de uma inovação. Quando é ele quem ajuda
a guiar a inovação pelo sistema e a superar os obstáculos que podem surgir, ele está
desempenhando qual papel?
A alternativa "B " está correta.
Neste papel, o político é efetivamente a força por trás de uma inovação. É quando ele tem interesse
direto na inovação.
MÓDULO 3
 Identificar importantes estratégias e práticas de inovação na gestão pública
LIGANDO OS PONTOS
A efetividade da inovação na gestão pública depende da estratégia adotada. Analise o caso do Conselho
Nacional de Justiça (CNJ) para compreender a conexão existente entre a estratégia de uma organização
e a gestão da inovação.
Imagem: Conselho Nacional de Justiça (CNJ)
 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
O Conselho Nacionalde Justiça, conforme definido em sua missão institucional, é responsável pela
promoção do desenvolvimento do Poder Judiciário, em benefício da sociedade, por meio de políticas
judiciárias e do controle da atuação administrativa e financeira. Atuante no controle dos órgãos, define o
plano estratégico, metas, indicadores e instrumentos de governança para todo o Poder Judiciário, nos
diversos segmentos de justiça, para maior efetividade da prestação jurisdicional.
De forma alinhada aos anseios da sociedade, o CNJ internalizou na Estratégia do Poder Judiciário os 17
objetivos de desenvolvimento sustentável (ODS) da Agenda 2030, definidos em 2015 pelos Estados-
membros da Organização das Nações Unidas (ONU). Estes objetivos contemplam os seguintes eixos de
atuação, que não podem deixar ninguém para trás: Paz, Pessoas, Planeta, Prosperidade e Parcerias (5
Ps).
Em conformidade com a Estratégia definida, o Poder Judiciário Brasileiro encontra-se em posição de
vanguarda ao ter indexado sua base de 80 milhões de processos judiciais a cada um dos Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável. Com essa medida, a atividade judicante encontra-se alinhada às
estratégias organizacionais.
Nessa linha de atuação, todos os órgãos do Judiciário devem desenvolver ações para cumprir os ODS
com base na Política de Gestão da Inovação no âmbito do Poder Judiciário, implementada por meio da
resolução nº 395/2021 do CNJ. Nessa normativa, são definidas as bases de atuação da gestão da
inovação, por meio de laboratórios de inovação, e a Rede de Inovação do Poder Judiciário Brasileiro
(RenovaJud).
Nesse contexto, os laboratórios de inovação devem trazer contribuições a um cenário propício para
gestação de produtos e serviços inovadores.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR
SEUS CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES
PONTOS?
1. QUAL A RELEVÂNCIA DE DEFINIÇÃO DE UMA
ESTRATÉGIA PARA A GESTÃO DA INOVAÇÃO, DE ACORDO
COM O CASO DO CNJ?
RESPOSTA
Espelho de resposta
A atuação de uma organização, pública ou privada, deve ser pautada pela sua estratégia. Nesse sentido, os
esforços envidados no Poder Judiciário pelos laboratórios de inovação encontram-se alinhados à sua
estratégia, impactando positivamente na eficiência de aplicação de recursos.
2. A INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO, SEGUNDO A OCDE, DEPENDE DO
COMPROMISSO DOS PAÍSES COM DETERMINADAS AÇÕES. QUAL DESSAS
AÇÕES ENCONTRA RESSONÂNCIA NOS EIXOS DE ATUAÇÃO DA AGENDA 2030
DA ONU?
A) Incentivar a equipe e todos os servidores públicos para inovar.
B) Difundir lições e compartilhar práticas.
C) Cultivar novas parcerias e envolver vozes diferentes.
javascript:void(0)
D) Explorar, promover iteração e testar o suporte.
E) Abraçar e aprimorar a inovação no setor público.
3. A ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBICA, DE ACORDO COM A
OCDE, DEPENDE DE ALGUNS ASPECTOS RELEVANTES. SELECIONE UM
DESSES ASPECTOS QUE SE ALINHA À FORMA DE IMPLEMENTAÇÃO DA
INOVAÇÃO NO PODER JUDICIÁRIO.
A) Propriedade
B) Linguagem
C) Demonstração de resultados
D) Dependência de indivíduos
E) Desenvolvimento do ecossistema
GABARITO
2. A inovação no setor público, segundo a OCDE, depende do compromisso dos países com
determinadas ações. Qual dessas ações encontra ressonância nos eixos de atuação da Agenda
2030 da ONU?
A alternativa "C " está correta.
O eixo de atuação Parcerias da Agenda 2030 contempla a inclusão social e o estabelecimento de
parcerias entre as partes envolvidas.
3. A Estratégia de Inovação na Gestão Púbica, de acordo com a OCDE, depende de alguns
aspectos relevantes. Selecione um desses aspectos que se alinha à forma de implementação da
inovação no Poder Judiciário.
A alternativa "E " está correta.
O desenvolvimento do ecossistema, com respectivas parcerias, encontra um instrumento paralelo no
Poder Judiciário, que é a Rede de Inovação do Poder Judiciário Brasileiro (RenovaJud).
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO
PÚBLICA
Todo estrategista organizacional já ouviu dizer que “Treino é treino e jogo é jogo” ou que “A realidade
come a estratégia no café da manhã”.
O motivo de existirem essas e outras frases semelhantes é o fato de ser difícil fazer da estratégia algo
acionável e que leve a uma mudança real. A estratégia se choca com o modo como as coisas realmente
funcionam e muitas vezes pode ser a perdedora.
Na verdade, uma das grandes questões na inovação é como desenvolver uma estratégia de inovação
acionável, que apoiaria uma cultura de inovação vibrante e combinaria abordagens e pensamentos de
baixo para cima e vice-versa. Como parte do trabalho para garantir que os esforços de inovação no
setor público alcancem resultados reais e ajudem os serviços públicos a atenderem às necessidades
reais, é preciso atentar para os principais tópicos de uma boa estratégia de inovação.
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
NA INOVAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA
Acredito que estamos de acordo sobre inovar não ser uma tarefa simples. Fazer coisas que nunca foram
feitas antes é bem mais difícil do que repetir o que já vinha sendo feito. Mudar a nós mesmos, como
indivíduos, já é algo extremamente difícil, mas é ainda mais difícil quando você faz parte de uma
organização e de um sistema mais amplo e tenta introduzir coisas novas no contexto. A inovação
envolve aprender, mudar hábitos e ir contra práticas, processos, estruturas e padrões estabelecidos. Em
um ambiente do setor público, existem fatores específicos que podem tornar a inovação especialmente
complicada.
Você até pode argumentar que há casos em que a inovação é realmente mais fácil. Alguns desses
casos são quando a permissão explícita é dada e o suporte é disponibilizado para que algo diferente
seja tentado. Outras vezes, é quando fica claro que as estratégias e opções existentes não estão mais
funcionando ou se tornaram insatisfatórias (por exemplo, numa crise ou quando os resultados estão
visivelmente aquém do esperado, e novas abordagens são inevitáveis ou aceitas conforme necessário).
Em suma, a inovação é difícil, e não inovar geralmente é menos difícil. Assim, frequentemente vemos
mais tentativas de inovação quando o ambiente a torna mais fácil.
Mas se concordamos que, em geral, mais inovação é necessária no setor público (porque as estratégias
e abordagens existentes não estão atendendo satisfatoriamente às necessidades e expectativas), então,
o que pode ser feito para ajudar a mudar essa equação?
Como podemos ajudar a capacitar mais pessoas e organizações a empreenderem atividades
inovadoras em uma situação de inovação sendo solicitada e incentivada, e não apenas quando
as coisas estão desmoronando e a inovação é uma das poucas opções restantes?
Bem, uma opção é olhar para o suporte estratégico para a inovação. A inovação recebe apoio explícito
nas prioridades e no planejamento da equipe/organização? Uma estratégia de inovação (ou uma
estratégia mais geral que incorpore a inovação) é ajudar a atividade inovadora e a experimentação e
aprendizagem associadas ocorrerem antes que seja absolutamente necessário, de modo que a
inovação possa ser um processo mais deliberado e mais proposital, e não um ad hoc, reativo.
CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRATÉGIAS
DE INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA
Apesar de a estratégia envolvendo inovação ou com foco na inovação não ser um tema novo, em todo o
mundo temos poucas referências sobre inovação estratégica no setor público. Em 2019, 41 países
aderiram à Declaração da OCDE sobre Inovação do Setor Público. Essa declaração não é uma
estratégia em si mesma, mas uma coleção de princípios baseados em lições e experiências
internacionais.
Por exemplo, ela observa o compromisso dos países com ações em cinco títulos:
Abrace e aprimore a inovação no setor público;
Incentive e equipe todos os servidores públicos para inovar;
Cultive novas parcerias e envolva vozes diferentes;
Explore, promova iteração e teste o suporte;
Difunda lições e compartilhe práticas.
A declaração contém uma série de elementos que consideramos relevantes para um contexto nacional e
organizacionale que, se adaptada a um ambiente específico, deve envolver o tratamento de muitos ou
de todos esses itens listados. No entanto, as discussões com servidores públicos de diferentes países
sugerem que também é preciso atentar para alguns aspectos que devem ser considerados no
desenvolvimento de uma estratégia que inclua a inovação.
Vamos às considerações:
1. Propriedade. 2. Narrativa. 3. Linguagem
4. Financiamento/Recursos.
5. Desenvolvimento do
ecossistema.
6. Abordagem de portfólio.
7. Dependência de
indivíduos.
8. Papel pioneiro (quem
estabelece precedentes).
9. Cauda longa (a distância
entre a inovação e o
tradicional).
10. Evolucionário ou
revolucionário?
11. Demonstração de
resultados.
12. Colaboração.
13. Contrapesos para a
inovação.
14. Metas claras de
inovação.
15. Horizontes de tempo.
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
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1. PROPRIEDADE
Quem é dono a inovação? É improvável que as inovações cheguem longe, a menos que haja uma
área que controle a agenda da organização. No entanto, a inovação também é transversal – é algo
em que toda e qualquer pessoa pode contribuir, pois é impossível prever onde e quando uma nova
ideia (ou a necessidade de uma) pode surgir.
Como a estratégia garante que haja alguém para conduzir a agenda (liderança sênior ou o próprio
chefe da organização), além de propriedade de base ampla, não basta incluir a inovação, é preciso
ter um responsável por ela. Por exemplo, algumas organizações criaram Diretores de Inovação;
em outras, laboratórios ou centros de inovação atuam para ajudar a administrar os esforços de
inovação.
2. NARRATIVA
É importante não apenas identificar o porquê da inovação.
É muito fácil dizer “o mundo está mudando, então, temos que mudar”, mas o argumento para a
mudança precisa se dirigir ao coração e à cabeça se realmente vai agir como uma força
mobilizadora. Você está pedindo às pessoas que mudem o que fazem, então é importante que elas
acreditem na necessidade de mudança.
3. LINGUAGEM
Você deve usar a palavra inovação? Frequentemente, há debates sobre se a palavra inovação é
usada demais e se perdeu ressonância. Em muitos aspectos, a palavra inovação não é a coisa
mais importante – a necessidade central é contextualizar o conceito para a organização, seu
ambiente e suas necessidades, e ter um entendimento compartilhado (e de preferência explícito).
No entanto, ao mesmo tempo, um vocabulário de inovação é importante porque essa linguagem é
uma tecnologia que permite tirar lições em contextos desconexos.
Alguém que trabalhe com contabilidade pode não se importar com o que está acontecendo na
gestão do conhecimento – o que ele tem a ver com isso? –, mas essa pessoa pode se preocupar
com algo inovador que está sendo feito, porque a lente da inovação torna mais fácil para ela ver as
possíveis lições em seu contexto. A linguagem da inovação se interessas em compartilhar e
comunicar experiências e percepções entre os indivíduos e as equipes.
4. FINANCIAMENTO/RECURSOS
O processo tradicional precisa ter seus recursos garantidos, já que se referem às decisões aceitas
sobre como as coisas devem ser feitas: não há dúvidas sobre isso. No entanto, se coisas novas
forem tentadas e experimentadas, também haverá necessidade de recursos, mas em geral é mais
difícil obter consenso sobre o orçamento para algo que ainda não existe! A inovação envolve
experimentação, aprendizado e incerteza. Exige construir ou desenvolver capacidades,
experimentar coisas que podem não funcionar e tentar muitas estratégias, algumas das quais
podem parecer frívolas ou inadequadas ao contexto.
Para tudo isso, também se requer recursos – talvez não muitos (às vezes, muitas opções podem
ser tentadas de forma bastante barata), mas requer algum. E se uma estratégia busca mudar a
forma como uma organização se engaja com a inovação, ela precisará oferecer um real
comprometimento de recursos, ou será vista como uma iniciativa inócua, que será descartada com
o argumento padrão “mas é assim que fazemos as coisas”.
5. DESENVOLVIMENTO DO ECOSSISTEMA
Fazer as coisas de novas maneiras muitas vezes requer diferentes tipos de parceiros (que podem
trazer novas habilidades ou capacidades), novos tipos de parcerias (para permitir diferentes formas
de trabalhar juntos) e trabalhar com parceiros existentes de maneiras diferentes (refletindo novos
entendimentos ou prioridades).
No entanto, é improvável que uma organização consiga acessar novas parcerias, a menos que já
tenha cultivado os relacionamentos (e a confiança associada). Por exemplo, se você deseja
adquirir algo que nunca comprou antes e não conhece os fornecedores disponíveis, não sabe o
que deve procurar ou como alcançá-los, é improvável que tenha muito sucesso. No entanto, o
papel de desenvolver o ecossistema de parceiros e fornecedores muitas vezes não é apreciado
ou reconhecido, e é algo deixado para as partes individuais da organização fazerem.
6. ABORDAGEM DE PORTFÓLIO
Pode ser arriscado para uma organização presumir que sabe como as coisas vão se desenrolar.
Vivemos em um mundo imprevisível e, portanto, uma organização responsável deve se preparar
para essa imprevisibilidade. Uma forma de fazer isso é garantir que o portfólio de inovação em que
uma organização está envolvida seja mesclado com suporte e incentivo para diferentes tipos de
projetos e processos inovadores.
7. DEPENDÊNCIA DE INDIVÍDUOS
Porque a inovação é difícil e envolve ir contra o status quo, a inovação no setor público muitas
vezes contou com indivíduos excepcionais ou preparados para fazer coisas excepcionais ou
enfrentar forças externas (crises/janelas de oportunidade/calor político) ou alguma combinação
deles. Portanto, a maior dependência dos esforços de inovação geralmente tem sido de pessoas-
chave.
É improvável que a inovação se torne uma capacidade ou função central, a menos que seja
integrada de uma maneira mais profunda (por exemplo, nas estruturas, processos e planejamento
estratégico e de recursos da organização). Muitos desses elementos ainda são bastante
vulneráveis a mudanças na liderança (política ou posicional). Além disso, para cada bom líder,
existe o risco igual de um mau líder e/ou alguém que não apoie uma visão mais descentralizada ou
empoderada da inovação em toda a organização.
8. PAPEL PIONEIRO (QUEM ESTABELECE
PRECEDENTES)
Um problema comum ao empreender atividades inovadoras em uma organização é que
frequentemente se entra em conflito com os processos e procedimentos existentes, porque está
tentando fazer algo que nunca foi feito antes. Os inovadores muitas vezes podem sofrer
resistências significativas ao navegar pelas aprovações e exceções, mesmo antes de fazerem a
coisa inovadora.
Esse papel pioneiro, o trabalho de estabelecer precedentes, no entanto, raramente é reconhecido
explicitamente – muitas vezes é visto apenas como parte do custo natural de tentar fazer algo
diferente, embora outras partes da organização possam se beneficiar com isso ou desenvolver o
precedente, uma vez que tenha sido estabelecido. No entanto, se isso não for visto, é comum que
esse trabalho árduo não seja reconhecido e, portanto, as lições ou implicações podem ser
perdidas.
Essa é uma função que os laboratórios de inovação têm adotado ultimamente, mas pode ser
desempenhada por qualquer parte de uma organização. Se a inovação deve ser incorporada, este
papel deve ser reconhecido ou pelo menos apreciado de alguma forma, caso contrário, haverá
custos de aprendizagem contínuos para aqueles que estão tentando coisas novas, mas com
capacidade limitada para outras áreas da organização alavancarem esses investimentos.
9. CAUDA LONGA (A DISTÂNCIA