IntervenAAúoEmpresarial-Elias-2022

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
MARIA JUCILEIDE ELIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTERVENÇÃO EMPRESARIAL: 
Proposta de Implantação do Planejamento Estratégico da Empresa 
ArtExpress – Serviços de Entregas Rápidas 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL-RN 
2022 
MARIA JUCILEIDE ELIAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTERVENÇÃO EMPRESARIAL: 
Proposta de Implantação do Planejamento Estratégico da Empresa ArtExpress 
– Serviços de Entregas Rápidas 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Coordenação do Curso de 
Graduação em Adminstração da 
Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte como requisito parcial para a 
obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
Orientador: Prof. Antônio Carlos Ferreira, 
M.Sc. 
 
 
 
 
 
NATAL-RN 
2022 
Elias, Maria Jucileide.
 Intervenção empresarial: proposta de implantação do
planejamento estratégico da Empresa ArtExpress - Serviços de
Entregas Rápidas / Maria Jucileide Elias. - 2022.
 62f.: il.
 Monografia (Graduação em Administração) - Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais
Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN,
2022.
 Orientador: Prof. Me. Antônio Carlos Ferreira.
 1. Planejamento Estratégico - Monografia. 2. Pandemia -
Monografia. 3. Matriz SWOT - Monografia. 4. Matriz GUT -
Monografia. 5. Matriz 5W2H - Monografia. I. Ferreira, Antônio
Carlos. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.
Título.
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 005.51
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
MARIA JUCILEIDE ELIAS 
 
 
 
 
 
INTERVENÇÃO EMPRESARIAL: 
Proposta de Implantação do Planejamento Estratégico da Empresa ArtExpress – 
Serviços de Entregas Rápidas 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Coordenação do Curso de 
Graduação em Adminstração da 
Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte como requisito parcial para a 
obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
Orientador: Prof. Antônio Carlos Ferreira, 
M.Sc. 
 
 
 
Aprovado em:_______/__________/2022 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
Prof. M.Sc. Antônio Carlos Ferreira 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) 
(Orientador) 
 
Profª. Dra. Lucila Moura Ramos Vasconcelos 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) 
(Examinador) 
 
Profª. Dra. Luciana Bezerra de Sousa Gianasi 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) 
(Examinador) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico o presente trabalho a todos que 
trilharam comigo as dificuldades e as 
alegrias ofertadas durante todo o curso de 
graduação, fazendo dos meus objetivos, 
os deles. 
AGRADECIMENTOS 
 
Primeiramente agradeço a Deus pelo dom da vida, pelas bênçãos que me são 
agraciadas todos os dias e pela fé que nunca me deixou abater ou desestimular diante 
dos obstáculos da minha vivência, fazendo superar cada um deles. 
A minha mãe Francisca Elias, por todo sufoco e dedicação que passou para 
criar os filhos, mesmo com todas as adversidades, foi sábia e guerreira, nos ensinou 
e transmitiu valores éticos e morais. A todos os meus irmãos, em especial, Francineide 
Elias e in memoriam de Francisca das Chagas (Irmã que perdi para a covid-19). A 
minha família, meus filhos Ewertton e Danylo pela compreensão que tiveram nos 
momentos de ausência em decorrência do curso. 
Ao meu marido Artidônio de Oliveira, pelas muitas e muitas noites que ficou me 
esperando nos bancos do setor I, para que não precisasse ir de ônibus e chegar quase 
meia noite em casa, sempre dando suporte necessário para me dedicar aos estudos, 
muito obrigado meu amor. A minha sogra e minha cunhada pelo suporte com Danylo, 
para que eu pudesse estudar. 
A UFRN por ter me proporcionado conhecimento acadêmico e de vida, por ter 
colocado pessoas memoráveis na minha jornada acadêmica, citarei algumas, sem 
tirar o mérito das outras, começando pelo corpo docente: Daniella Medeiros 
Cavalcanti (Macroeconomia), Mário Otávio Salles (Matemática para Administração), 
Pamela de Medeiros Brandão (Gestão de Emp. Econômico-Solidários), Dinara Leslye 
Macedo e Silva (Organização, Processos e Sistemas) e Antônio Carlos Ferreira 
(Consultoria Empresarial, Oficina de Projeto II e Estágio Supervisionado III), o meu 
muito obrigada, vocês foram inspiração nessa caminhada acadêmica. Aos meus 
colegas Eduardo Pereira pela nossa parceria com as atividades e a Dário Hilquías 
pelos seus debates entusiasmados. 
Aos amigos que a UFRN me proporcionou, Karlúcia Rodrigues, Wxlley Barreto, 
Marlliane Araújo e Juscyelle Themistocles, como não agradecer a vocês, em todo 
esse tempo vivenciamos alegrias, muitos sorrisos e gargalhadas, e também muitos 
perrengues, mas juntos, conseguimos superar e sobreviver a todos eles. 
Ao meu orientador Prof. M.Sc. Antônio Carlos Ferreira, pelo profissionalismo, 
paixão pela docência, por ter me aceitado como orientanda e por me emprestar o seu 
bordão. - Jucileide... CCC (Calma, Controle-se e Caia na real), já está acabando! Meu 
muito obrigada a todos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As companhias prestam muita atenção ao 
custo de fazer alguma coisa. Deviam 
preocupar-se mais com os custos de não 
fazer nada. 
Philip Kotler 
RESUMO 
 
O presente trabalho trata-se de um projeto de intervenção na Empresa ArtExpress – 
Serviços de Entregas Rápidas. O objetivo principal foi desenvolver e implantar um 
planejamento estratégico no contexto da pandemia. O estudo justifica-se pela 
hipótese de que a falta de um planejamento dificulta o processo de tomada de decisão. 
A metodologia utilizada foi o modelo de consultoria do tipo médico paciente. Trata-se 
de um estudo qualitativo do tipo pesquisa-diagnóstico. Para a obtenção dos dados foi 
elaborado um roteiro de entrevista semiestruturada aplicada com o gestor da 
empresa, também, foi empregada a observação participante. Um ponto relevante na 
pesquisa foi a aplicação da ferramenta Matriz SWOT que permitiu analisar o ambiente 
interno e externo da empresa. Foi definida as diretrizes de negócio, missão, visão e 
valores, determinadas as prioridades através da Matriz GUT. Os resultados do 
presente estudo apontam para uma postura estratégica de manutenção, considerando 
que a organização está inserida em um ambiente de várias oportunidades, porém, 
possuí muitas fraquezas que dificultam o aproveitamento destas oportunidades. 
Diante disso, foram elaboradas ações estratégicas e formalizadas através da Matriz 
5W2H, objetivando corrigir as fragilidades internas e aproveitar as oportunidades 
externas. 
 
 
Palavras chaves: Planejamento estratégico. Pandemia. Matriz SWOT. Matriz GUT. 
Matriz 5W2H 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The present work is an intervention project at ArtExpress - Fast Delivery Services. The 
main objective was to develop and implement a strategic planning in the pandemic 
context. The study is justified by the hypothesis that the lack of planning hinders the 
decision making process. The methodology used was the physician-patient consulting 
model. This is a qualitative study of the survey-diagnostic type. To obtain the data, a 
semi-structured interview script was prepared, which was applied to the company's 
manager, and participant observation was also used. A relevant point in the research 
was the application of the SWOT Matrix tool, which allowed the analysis of the 
company's internal and external environment. The business guidelines, mission, 
vision, and values were defined, andthe priorities were determined through the GUT 
Matrix. The results of this study point towards a strategic maintenance posture, 
considering that the organization is inserted in an environment of many opportunities, 
but has many weaknesses that hinder the exploitation of these opportunities. 
Therefore, strategic actions were developed and formalized through the 5W2H Matrix, 
aiming to correct the internal weaknesses and take advantage of external 
opportunities. 
 
 
Keywords: Strategic planning. Pandemic. SWOT matrix. GUT matrix. 5W2H matrix 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTAS DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 - Tipos de Planejamento ............................................................................. 29 
Figura 2 - Ambiente Externo das Empresas ............................................................. 32 
Figura 3 - Matriz SWOT ............................................................................................ 40 
Figura 4 - Tabela Matriz GUT ................................................................................... 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTAS DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 -Tipos Básicos de Estratégias .................................................................. 27 
Quadro 2 - Esquema Geral do Processo De Planejamento ..................................... 30 
Quadro 3 - Forças do Ambiente Interno – Análise Organizacional ........................... 38 
Quadro 4 - Fraquezas do Ambiente Interno – Análise Organizacional ..................... 39 
Quadro 5 - Oportunidades do Ambiente Externo – Análise do Ambiente Externo.... 39 
Quadro 6 - Ameaças do Ambiente Externo – Análise do Ambiente Externo ............ 40 
Quadro 7 - Análise da SWOT da Empresa Artexpress ............................................. 41 
Quadro 8 - Análise da SWOT Cruzada - Artexpress ................................................ 42 
Quadro 9 - Cenário Estratégico do Cruzamento da Matriz SWOT - Artexpress ....... 43 
Quadro 10 - Matriz GUT – Artexpress – Priorização dos Problemas ....................... 45 
Quadro 11 - Ações Estratégicas ............................................................................... 45 
Quadro 12 - Modelo de Plano de Ação .................................................................... 46 
Quadro 13 - Plano de Ação – 1ª Ação Estratégica ................................................... 47 
Quadro 14 - Plano de Ação - 2ª Ação Estratégica .................................................... 47 
Quadro 15 - Plano de Ação - 3ª Ação Estratégica .................................................... 47 
Quadro 16 - Plano de Ação - 4ª Ação Estratégica .................................................... 48 
Quadro 17 - Plano de Ação -5ª Ação Estratégica ..................................................... 48 
Quadro 18 - Plano de Ação - 6ª Ação Estratégica .................................................... 48 
Quadro 19 - Plano de Ação - 7ª Ação Estratégica .................................................... 49 
Quadro 20 - Plano de Ação - 8ª Ação Estratégica .................................................... 49 
Quadro 21 - Plano de Ação - 9ª Ação Estratégica .................................................... 49 
Quadro 22 - Plano de Ação - 10ª Ação Estratégica .................................................. 50 
Quadro 23 - Ficha de Controle E Avaliação ............................................................. 51 
Quadro 24 - Orçamento ............................................................................................ 51 
Quadro 25 - Cronograma de Atividades ................................................................... 52 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12 
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................................................... 12 
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13 
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14 
1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 14 
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 14 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 15 
2.1. PEQUENOS NEGÓCIOS NA PANDEMIA ......................................................... 15 
2.1.1 Pandemia do COVID-19 .................................................................................. 17 
2.1.2 Impacto da Pandemia na Economia ............................................................. 18 
2.1.3 Como um Pequeno Negócio Conseguirá se Reerguer, Pós-Pandemia. .... 19 
2.1.3.1 Surgimento dos Motofretes no Brasil............................................................. 22 
2.1.3.2 Cenário dos Motofretes em Natal/RN ............................................................ 23 
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................... 24 
2.2.1 Definição de Gestão Estratégica ................................................................... 24 
2.2.2 Definição de Estratégia .................................................................................. 25 
2.2.3 Tipos de Estratégias ...................................................................................... 26 
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 28 
2.3.1 Definição de Planejamento Estratégico ....................................................... 28 
2.3.2 Processo de Planejamento Estratégico ....................................................... 30 
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 34 
4. CENÁRIO DA INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL ........................................... 35 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 35 
4.2. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA ............................................ 36 
4.2.1 Procedimentos de Intervenção ..................................................................... 37 
4.2.2 Diagnóstico Situacional da Empresa ............................................................ 38 
4.2.1.1 Matriz SWOT (Análise do Ambiente da Empresa) ........................................ 40 
4.2.1.2 Matriz GUT (Matriz de Decisão) .................................................................... 44 
4.2.3 Plano de Ação - Matriz 5W2H ........................................................................ 46 
5 PROPOSIÇÃO DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO ...................................... 50 
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .................................................................. 52 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 54 
APÊNDICE - Roteiro de Entrevista com o Gestor da Empresa ................................. 60 
ANEXO - Relação de Alguns Clientes da Empresa ArtExpress .......................... 63 
 
 
12 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A pandemia do Novo Corona vírus levou a população mundial a modificar 
completamente seus hábitos e comportamentos sociais, ressaltando o isolamento 
social e a paralização das atividades comerciais. Tornando o cenário cada vez mais 
competitivo e exigindo que as organizações reflitam sobre a forma que estão atuando 
perante o mercado, em especial, no que diz respeito o modo de gerir a empresa, 
fazendo com que haja utilização eficiente e eficaz dos recursos, com o intuito de 
permanecer competitivo no mercado. 
Nesse contexto, oplanejamento estratégico surge como ferramenta de auxílio 
no gerenciamento, na tomada de decisão e na conquista dos objetivos da 
organização, tanto para grandes empresas, quanto para as empresas de pequeno 
porte e MEI que é o caso da ArtExpress – Serviços de Entregas rápidas, empresa 
objeto desse estudo. 
Nesta sessão será apresentado a situação problema, a justificativa, o objetivo 
geral e posteriormente os objetivos específicos do estudo. 
 
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA 
 
O tema estratégia empresarial é bastante conhecido, no entanto, é desprovido 
dentre muitas empresas. Sua finalidade é definir quais caminhos a empresa precisará 
trilhar para alcançar seus objetivos. O conceito de estratégia empresarial faz relação 
direta com o ambiente no qual a empresa está inserida. 
Nesse contexto, é muito importante para a empresa fazer um planejamento 
estratégico com intuito de avaliar suas potencialidades e limitações para poder 
responder algumas perguntas como: onde estou? Para onde quero ir? Como chegarei 
lá? Nessa fase é necessário deixar claro quais são os objetivos da empresa e quais 
os meios para alcança-los. 
Para sustentar e compreender melhor Oliveira afirma que, “A finalidade das 
estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os 
programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados 
estabelecidos pela empresa”. (Oliveira, 2001, p. 24). 
13 
 
 
 
Para Andrade (2020, p. 1) “É comum os pequenos empresários acreditarem 
que o planejamento constitui uma atividade altamente complexa, com um elevado 
custo de implementação e, consequentemente, acessível apenas às grandes 
empresas”. 
Face ao exposto, a categoria de motofrete surgiu no Brasil aproximadamente 
na década de 1980, e só foi regulamentada como profissão em 2009 com a LEI Nº 
12.009, de 29 de julho de 2009. Com o surgimento da pandemia do Novo Corona 
Vírus o SARS-COV-2 (Covid 19), diversos profissionais foram afastados de seus 
respectivos empregos e tiveram que procurar outras fontes de renda para se 
sustentar. Devido a necessidade de isolamento social, os motos entregadores 
passaram a ser essenciais para os serviços de entrega, permitindo assim, o 
crescimento e a abertura de novas empresas nesse ramo, e consequentemente, 
aumentando a concorrência. 
A ArtExpress – Serviços de Entregas Rápidas é uma empresa inserida na 
categoria de Microempreendedor Individual – MEI, profissional autônomo que, 
formalizou-se somente na sua natureza jurídica. Porém, não possui planejamento, 
nem estrutura organizacional formalmente definida, todas as atividades giram em 
torno do proprietário, e a hipótese levantada é que a falta de um Planejamento 
estratégico dificulta a tomada de decisão. 
Partindo desse pressuposto, surge à indagação: Como Desenvolver e 
Implantar um Planejamento Estratégico para a Empresa ArtExpress – Serviços 
de Entregas Rápidas, no contexto da Pandemia? 
 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
É sabido que, em todas as empresas, algum dia enfrentou ou vai enfrentar 
dificuldades, e que no mundo dos negócios, as oportunidades podem surgir das 
dificuldades. Nesse contexto de pandemia, o Planejamento Estratégico pode ser uma 
excelente alternativa tanto de sobrevivência para a ocasião, como de manutenção de 
sua posição e até mesmo de desenvolvimento, por essa razão, a empresa poderá sair 
fortalecida e apresentar-se competitiva frente aos concorrentes. 
O presente trabalho justifica-se pela necessidade de evidenciar o quão é 
importante um Planejamento Estratégico para qualquer empresa independente do seu 
porte. 
14 
 
 
 
O estudo torna-se valoroso para a empresa ArtExpress, tendo em vista que, a 
mesma foi formalizada sem nenhum tipo de planejamento, assim, o estudo 
oportunizará a implantação de uma ferramenta da administração que vai auxiliar o 
proprietário a criar diretrizes e o apoiar na tomada de decisões. 
Para a graduanda, o interesse pela temática surgiu à priori, pela necessidade 
de colocar em prática os conhecimentos adquiridos durante a trajetória acadêmica na 
área administrativa, em especial, na matéria Consultoria Empresarial. 
Para a Universidade Federal do Rio Grande do Norte, as contribuições 
transcende a teoria de ser fonte de pesquisa para trabalhos porvindouros, indo ao 
encontro do objetivo do Curso de Administração que é a de formar bacharéis em 
Administração capazes de atuar em organizações públicas, privadas e sociais com 
compreensão de contextos, com aptidão crítica e analítica e com visão estratégica, 
inovadora e empreendedora, no qual se acentua e se aduna com o objetivo da autora 
que é de se formar e ser uma profissional apta para exercer a profissão de forma 
crítica e inovadora, capaz de compreender as dinâmicas do mundo dos negócios, das 
questões técnicas e sociais, de forma flexível e buscando sempre os melhores 
resultados para a empresa e para a vida. 
O estudo se torna viável, devido a empresa pertencer ao esposo da acadêmica, 
facilitando o acesso das informações da organização, objeto de estudo em questão. 
 
1.3 OBJETIVOS 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
Desenvolver e Implantar um Planejamento Estratégico para a Empresa 
ArtExpress – Serviços de Entregas Rápidas, no contexto da Pandemia. 
 
1.3.2 Objetivos Específicos 
 
 Definir a Identidade Organizacional da Empresa: Negócio, Missão, Visão e Valores; 
 Elaborar um Diagnóstico Situacional da ArtExpress – Serviços de Entregas Rápidas 
a partir das ferramentas de gestão Matriz SWOT, identificando o cenário estratégico 
e da Matriz GUT a priorização dos problemas; 
15 
 
 
 
 Registrar alternativas de Ações de Planejamento Estratégico com base na Matriz 
5W2H: 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1. PEQUENOS NEGÓCIOS NA PANDEMIA 
 
Em linhas gerais, no Brasil as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte 
são regidas pela Lei Complementar nº 123/2006, que regulamenta o tratamento 
favorecido, simplificado e diferenciado a esse setor, conforme disposto na 
Constituição Federal. Com o intuito de estimular o desenvolvimento e a 
competitividade das micros e pequenas empresas e do microempreendedor individual. 
(SEBRAE, 2018) 
A mesma lei classifica os negócios baseado na receita bruta anual tal como: 
Microempresa igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e a 
Empresa de Pequeno Porte superior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) 
e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00. (Quatro milhões e oitocentos mil reais). 
(SEBRAE, 2018) 
Por sua vez, o Microempreendedor Individual – MEI é categoria criada pela Lei 
Complementar 128/2008, com efeitos a partir de 1° de julho de 2009. De acordo com 
o portal do SEBRAE, o MEI é um profissional autônomo, que ao se cadastrar como 
MEI adquiri o CNPJ, ou seja, passa a ter os direitos e obrigações de uma pessoa 
jurídica, como emitir notas fiscais e a ter facilidade na abertura de conta bancária, sua 
receita bruta anual é de até R$ 81.000,00. (Oitenta e um mil reais). (SEBRAE, 2021) 
Segundo o consórcio de pesquisadores Global Entrepreneurship Monitor- 
GEM, conceito de empreendedorismo “[...] é qualquer tentativa de criação de um novo 
negócio, seja uma atividade individual, uma nova empresa ou a expansão de um 
empreendimento existente”. (GEM, 2019, p. 20) 
Esse mesmo consórcio classifica como iniciais e estabelecidos: 
 
 Empreendedores iniciais – são indivíduos que estão à frente de 
empreendimentos com menos de 42 meses de existência (3,5 anos) e são 
divididos em duas categorias: empreendedores nascentes e 
empreendedores novos. 
 Os empreendedores nascentes estão envolvidos na estruturação ou 
são proprietários de um novo negócio, mas esse empreendimento ainda não 
16 
 
 
 
pagou salário, pró-labore ou qualquer outra forma de remuneração aos 
proprietários por mais de três meses. 
 Os empreendedores novos - administram e são donos de um novo 
empreendimento que já remunerou dealguma forma os seus proprietários 
por um período superior a três meses e inferior a 42 meses. 
 Empreendedores estabelecidos – são indivíduos que administram e 
são proprietários de um negócio consolidado, pelo fato desse 
empreendimento ter pago aos proprietários alguma remuneração, sob a 
forma de salário, pró-labore ou outra forma, por um período superior a 42 
meses. (GEM, 2019, p. 28) 
 
Chiarelli (2020), relata que no começo o empreendedorismo estava relacionado 
a realizar coisas por conta própria e que o empreendedor é aquele que tem autonomia 
de gerar seu emprego, através do seu próprio negócio. Sendo que, em outro conceito 
mais atual o empreendedorismo é compreendido de forma mais extensa, pois 
relaciona-se com o comportamento do empreendedor. Nesse contexto, a pessoa é 
capaz de identificar, ou criar e uma oportunidade, e consequentemente agir para 
aproveitá-la. 
Sosnowski (2018, p. 30) afirma que “ O Brasil é apontado como um dos países 
mais empreendedores no mundo. Três em cada dez brasileiros entre 18 e 64 anos 
possuem uma empresa ou estão envolvidos com a criação de um negócio próprio”. 
A autora explica que “ Os empreendedores por necessidade são mais comuns 
onde o desenvolvimento econômico do país é relativamente pequeno. São negócios 
de pouco valor agregado, criados informalmente e sem planejamento adequado”. 
(SOSNOWSKI 2018, p. 31) 
Vale salientar o quão é importante os pequenos empreendedores para a 
produção de riquezas e crescimento econômico do país. Uma vez que, geram 
empregos, aumentando a renda da população e consequentemente, melhoram as 
condições de vida das pessoas. 
Partindo para o contexto da pandemia, desde o surgimento do COVID-19 e a 
rápida disseminação do vírus, o mundo todo testemunhou uma mudança abrupta nos 
hábitos e comportamentos sociais, destacando-se o confinamento e as interrupções 
das atividades econômicas, e na força de trabalho, gerando uma grande crise na 
economia. 
Segundo a pesquisa intitulada de “O impacto da pandemia de corona vírus nos 
pequenos negócios” realizada pelo Sebrae em abril de 2020, aponta que, 31% das 
empresas mudaram o funcionamento e precisaram se adaptar para manter a saúde 
financeira. 6,6% continuaram com a mesma forma de funcionar, 3,5 % resolveram 
17 
 
 
 
fechar de vez as portas, enquanto que 58,9% a grande maioria, interromperam suas 
atividades temporariamente. A pesquisa também evidenciou que a situação financeira 
de 73, 4% das empresas já não estava boa antes do COVID-19. (SEBRAE, 2020) 
Face ao exposto, uma pesquisa sobre o fôlego financeiro dos pequenos 
negócios, o Sebrae apontou que em média, um pequeno negócio tem caixa para 
aguentar apenas 23 dias fechado. Vasconcelos (2020, p. 180) menciona que “com 
pouco capital para investimento, e também com falta de capital de giro, desatualizadas 
tecnologicamente, as pequenas e médias empresas não conseguiram formar capital 
suficiente para sobreviver em tempo de crise”. 
Diante desse cenário, fica evidenciado que todas as empresas são afetadas 
pela pandemia, todavia, os pequenos negócios são os mais vulneráveis. 
 
2.1.1 Pandemia do COVID-19 
 
De acordo com o Portal da Fundação Oswaldo Cruz o nome Covid é a junção 
de letras que se referem a (co)rona (vi)rus (d)isease, o que na tradução para português 
seria “doença do coronavírus. Já o número 19 está ligado ao ano 2019, quando os 
primeiros casos foram divulgados publicamente. (FIOCRUZ, 2020) 
Segundo o relatório de situação do COVID 19 da Organização Pan-Americana 
de Saúde – OPAS o primeiro surto do novo Coronavírus, denominado COVID-19, 
surgiu na cidade de Wuhan, província de Hubei na China, ocorrendo uma rápida 
propagação comunitária, regional e internacional com um grande crescimento de 
casos e morte. Ainda de acordo com o mesmo relatório, o diretor geral da Organização 
Mundial de Saúde – OMS, declarou o surto COVID-19 como uma emergência de 
saúde pública internacional – PHEIC, em 30 de janeiro de 2020. (OPAS, 2020, p. 1) 
O relatório também destaca que, em 26 de fevereiro de 2020 foi relatado o 
primeiro caso no Brasil. Logo em seguida, foi declarada a pandemia. (OPAS, 2020) 
A OMS desenvolveu e publicou documentos técnicos baseados em evidências 
para orientar as estratégias dos países membros para administrar a pandemia. O 
distanciamento/isolamento social e as medidas sanitárias foram indicados como 
estratégia de contenção e disseminação do vírus, para evitar uma sobrecarga no 
sistema de saúde. 
No entanto, medidas individuais e preventivas não foram suficientes, e para 
controlar a transmissão do novo coronavírus, foi necessário ser admitidas novas 
18 
 
 
 
medidas restritivas de alcance comunitário. Tais medidas incluíram restrições de 
funcionamento total ou parcial de qualquer estabelecimento que possa gerar 
aglomerações das pessoas como: escolas, universidades, estabelecimentos 
comerciais, feiras livres, transporte público. Ficando de fora somente serviços 
considerados essenciais como hospitais, supermercados, postos de combustíveis, 
farmácias, serviços funerários, cadeia de abastecimento e logística dentre outros. 
Além de causar milhares de mortes na população a pandemia introduz um 
quadro de incerteza quanto às sequelas que foram e serão geradas na economia. 
Com efeito, o consumo diminui, as empresas fecham aumentando o crescimento do 
desemprego. 
Partindo desse pressuposto, e de acordo com a análise da Pesquisa Global 
Entrepreneurship Monitor – GEM, realizada no Brasil em 2019, com apoio do 
SEBRAE, estima-se que o país deverá ter um quarto da população adulta envolvida 
com seu próprio negócio. “Como um dos resultados da pandemia do novo 
coronavírus, acreditamos que neste ano de 2020, o grupo dos empreendedores 
iniciais cresça e atinja o novo recorde histórico, com uma proporção de 25% do total 
da população adulta”. (ASN, 2020). 
 
2.1.2 Impacto da Pandemia na Economia 
 
 Conforme Matta (2021, p. 15), “Pandemia é um termo que designa uma 
tendência epidemiológica. Indica que muitos surtos estão acontecendo ao mesmo 
tempo e espalhados por toda parte”. Porém ressalta-se que tais surtos não são iguais, 
podendo ter intensidades e formas de agravo diversas, pois estabelece relações com 
as condições socioeconômicas, culturais, ambientais, coletivas ou até mesmo 
individuais. 
Nesse contexto, “as ações de controle da pandemia provocaram a necessidade 
de isolamento social, restringindo as possibilidades de negócios em nível local e 
internacional”. (BARBOSA, 2020 p. 2). As dificuldades impostas pela pandemia do 
COVID-19 provocaram não só uma crise sanitária, mas também uma crise 
socioeconômica. Visto que, diferentes áreas foram afetadas, e com isso, muitas 
pessoas perderam seus empregos. 
Em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE em abril de 2020, foi possível 
mostrar os 14 seguimentos mais vulneráveis à crise do Covid-19, dentre eles estão, 
19 
 
 
 
varejo tradicional, construção civil, moda, serviços de alimentação, beleza, logística e 
transporte, oficinas e peças automotivas, saúde, serviços educacionais, turismo, 
artesanato, pet shops e serviços veterinários, economia criativa (eventos e produções) 
e a indústria de base tecnológica. 
O SEBRAE enfatiza que, de modo geral, toda a economia sofrerá com a crise. 
Para tanto, faz-se necessário, planejamento e flexibilidade para enfrentar as 
dificuldades presentes e as vindouras. Entretanto, em outra pesquisa, essa realizada 
pela Serasa Experian, com empresas de diversos segmentos em todo o Brasil, entre 
os dias 6 e 19 de novembro de 2020, expõe outra ótica, dessa vez, de oportunidades 
geradas pela pandemia da Covid-19. 
A pesquisa aponta que “apesar de quase metade (49%) das micros, pequenas 
e médias empresas terem sofrido impactos negativos devido à crise gerada pela 
pandemia de covid-19, 90% delas acreditam que o momento abriu novas 
oportunidades”. (SERASA EXPERIAN, 2020, p.2)Foi relatado pelos entrevistados que, aprenderam novas maneiras de vender, 
investiram em tecnologia, puderam se dedicar a clientes ativos e potenciais, puderam 
rever contratos e analisar a saúde financeira do negócio. (SERASA EXPERIAN, 2020) 
Isso autoriza a concluir que, os impactos decorrentes da pandemia vêm 
exigindo diferentes tipos de adaptação para todas as áreas, principalmente na 
economia e nos pequenos negócios. 
 
2.1.3 Como um Pequeno Negócio Conseguirá se Reerguer, Pós-Pandemia. 
 
Com base no SEBRAE (2020), 89% dos pequenos negócios enfrentam queda 
no faturamento devido ás medidas de isolamento social no país. Ênio Pinto gerente 
de Relacionamento com o Cliente do SEBRAE, afirma em entrevista que “no passado, 
as grandes empresas engoliam as pequenas. Hoje nós vemos que são as empresas 
mais ágeis que superam as mais lentas”. Ele também acentua que “a crise pode ser 
uma oportunidade para o empreendedor criar soluções inovadoras, que contribuam 
com o desenvolvimento e a profissionalização do negócio”. (PEQUENAS EMPRESAS 
& GRANDES NEGÓCIOS, 2020). 
Carlos do Carmo Andrade Melles, Presidente do SEBRAE Nacional, relata em 
uma entrevista concedida a revista Isto é Dinheiro “nunca ter presenciado uma crise 
com o alcance e magnitude da atual pandemia da Covid-19”. Segundo ele, “Antes 
20 
 
 
 
mesmos da crise, identificamos que 25% das empresas já não vinham bem, 50% 
estavam estáveis”. (CILO, 2020, online) 
Pergunta feita pela Isto é Dinheiro a Carlos Melles, “Qual é o impacto da 
pandemia nos pequenos negócios do país? ” E ele respondeu que, “[...] as medidas 
de isolamento determinadas pelas autoridades de saúde causaram um impacto direto 
sobre a economia e, em especial, nos pequenos negócios”. (CILO, 2020, online) 
Tornando-se evidente que, as pessoas circulando menos, os produtos e 
serviços tendem a diminuir significativamente. "Nossos estudos no Sebrae mostram 
que os segmentos da construção civil, de alimentação fora do lar, além de moda e 
varejo tradicional estão entre os mais prejudicados pela pandemia da Covid-19 no 
Brasil”. (CILO, 2020, online) 
Para Ênio Pinto, a crise nas empresas “é causada fundamentalmente por um 
problema de caixa”. “Se o problema é de caixa, a gente precisa buscar equilíbrio. Isso 
passa por tentar reforçar as receitas, por um lado, e reduzir os custos de outro” 
(PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS, 2020). 
Com a pandemia em curso, os empreendedores devem agir para evitar 
prejuízos e garantir a sobrevivência no mercado. Dada à relevância do tema, o 
SEBRAE disponibilizou dicas de gestão para os negócios enfrentarem a crise do 
coronavírus e acentuar os cuidados, a segurança e o bem-estar dos colaboradores, 
torna-se o primeiro desafio posto pelo Covid-19 aos empreendedores. Dicas de gestão 
do SEBRAE: 
 
 1. Presença digital 
Com clientes e consumidores em casa, o seu produto ou serviço precisa 
chegar até eles. É hora de usar a tecnologia a favor da sua empresa e gerar 
oportunidades de negócio. 
Escolha a melhor ferramenta, seja redes sociais ou plataformas de venda, e 
realize atendimento eficaz e de baixo custo. 
2. Serviço de delivery 
Invista no serviço de entrega. Caso já possua, aperfeiçoe a logística e 
intensifique a divulgação. Canais como telefone, WhatsApp ou aplicativos de 
entrega ajudam a aumentar o volume de vendas. 
Em um momento de baixa procura, o delivery é uma ótima forma de atingir 
mais clientes e manter ganhos. 
3. Qualidade do serviço 
A satisfação completa dos clientes precisa ser o foco das empresas a 
qualquer momento, mesmo em meio à crise. 
Mantenha a qualidade da oferta dos seus produtos ou serviços e supere as 
expectativas do seu consumidor. Um cliente satisfeito é um cliente fidelizado. 
4. Home office 
21 
 
 
 
Caso os colaboradores possam exercer suas atividades de casa, essa é a 
recomendação das autoridades de saúde. Substitua as reuniões físicas por 
reuniões digitais. 
Existem diversas ferramentas gratuitas de comunicação à distância que 
possibilitam o trabalho remoto de forma eficiente e produtiva. 
5. Férias 
Tem funcionários com férias a vencer? Aproveite o momento para antecipar 
o benefício dos colaboradores. 
Outra opção para o período são as férias coletivas, dependendo da realidade 
e necessidade do negócio. 
6. Reduza custos 
Em meio ao momento de instabilidade, é fundamental que o empreendedor 
analise os custos do seu negócio e avalie quais são imprescindíveis para a 
manutenção das operações. 
Se possível, reduza os gastos nesse momento. Um bom plano de contenção 
pode ajudar o seu negócio a sair da crise mais forte e sustentável. 
7. Economize recursos 
Tome medidas que garantam a redução de recursos e gerem economia para 
a sua empresa. Despesas mensais, como contas de água, energia e insumos, 
devem ser examinadas. 
É importante manter os colaboradores cientes e envolvidos nos processos. 
Eles são as pessoas que fazem o seu negócio ter sucesso. 
8. Fracione compras 
É hora de minimizar perdas. Evite realizar grandes processos de compras e 
opte por fragmentar os pedidos. Resultado: reduz gastos e evita estoque 
parado. 
Considere o que acontece hoje, mas não ignore as projeções futuras. É 
necessário que a sua empresa esteja adequada ao cenário de crise. 
9. Se necessário, negocie. 
Com a crise instalada, a queda do faturamento pode gerar dificuldades de 
caixa. Para cumprir prazos com fornecedores, negocie. 
Um bom acordo garante fôlego para que a empresa consiga manter os 
pagamentos em dia e conserve a saúde financeira do negócio. (SEBRAE, 
2020) 
 
Diante do exposto, percebe-se o quão valioso são as dicas de gestão, tanto 
para quem está começando, quanto para quem já está inserido no mercado, visando 
sempre minimizar e excluir os impactos negativos causados pela instabilidade da 
pandemia. A crise determinada pela Covid-19 afetou o mundo do trabalho em todo 
seu segmento. O isolamento social afetou tanto o trabalhador formal, quanto o 
informal, fazendo com que todos enfrentem desafios para a retomada do crescimento 
no pós-pandemia. 
De acordo com Araújo et al (2020, online), “Os dados da PNAD Continua 
(PNADC/IBGE) apontam para um crescimento da taxa de desocupação no primeiro 
trimestre de 2020, que chegou a 15,4% no RN e 14,4% na Região Metropolitana de 
Natal - RMN, e dos desalentados, que já são mais 172 mil no RN e 50 mil na RMN”. 
Os autores também fazem um panorama sobre os impactos nas empresas de 
pequeno e médio porte, destacando que no Rio Grande do Norte, vai além dos 
125.047 Microempreendedores Individuais (MEI), e que a quantidade de empresas é 
22 
 
 
 
de 101.071. Sendo 78.602 Microempresas (ME) e 8.964 Empresas de Pequeno Porte 
(EPP), as micro e pequenas empresas empregavam 206,1 mil trabalhadores formais 
em 2018, o que representava 55,8% do total do estado. (ARAÚJO et al 2020, online). 
Segundo Santos (2021, p. 17) “Com a pandemia pequenos negócios sofreram 
bastante pois muitos não tinham reservas para suportar os prejuízos advindos da 
pandemia, dentre esses muitos aqueles que se mantiveram tiveram que tomar 
empréstimos e/ou se reinventar”. 
No Rio Grande do Norte, as dificuldades foram reladas pelas empresas de fato 
que 85,5% das EPP alegaram redução de faturamento, e que 2/3 das micro e 
pequenas empresas disseram que já estão com a capacidade de financiamento 
comprometida. Uma perspectiva preocupante, pois, aquelas que ainda não fecharam 
as portas, seguem resistindo com redução de funcionários e aumentando seu 
endividamento. (ARAÚJO et al 2020, online). 
De acordo a Agência de Notícias da Industria (2020), especialistas afirmam que 
para a retomada econômica demandará a reestruturação de áreas internas e 
externas. 
 
2.1.3.1 Surgimento dos Motofretes no Brasil 
 
Ao longo das décadas as transformações urbanas modificaram a dinâmica das 
cidades, e com isso, surgiram os fenômenos típicos das grandes metrópoles, a saber: 
trânsitocaótico, falta de estacionamentos e insegurança são alguns fatores que 
fizeram surgir às demandas por serviços de entregas rápidas. 
Nesse sentido, (SEBRAE, 2006, p. 1) menciona que “a ideia de entregar 
diferentes produtos em domicílio foi trazida por empresários que viajavam com 
frequência aos Estados Unidos, onde o conceito nasceu”. Segundo (SILVA, 2011), no 
Brasil o surgimento do motociclista profissional intitulado de “motoboy” se deu em 
meados dos anos 90. De acordo com mesmo autor: 
 
[...] as empresas brasileiras começaram a incluir, nos seus quadros de 
transportes, jovens habilitados a pilotar motocicletas para dinamizar o 
transporte de pequenos volumes e para a realização de pequenas tarefas 
externas, porque trabalhar e viver nas grandes cidades do planeta está cada 
vez mais difícil devido a inúmeros fatores, sendo um dos principais problemas 
o transporte urbano. (SILVA, 2011, p. 8) 
 
23 
 
 
 
Com referência ao blog, ZOOM Entregas rápidas a origem da nomenclatura da 
profissão motoboy é brasileira. Tem-se a junção de moto (motocicleta) com boy 
(garoto em inglês). Ainda existem possibilidades de ter sido “moto” com office-boy. 
Segundo o blog, a junção desses termos, ainda não tinha sido testada em nenhum 
outro país. 
De acordo com o Sindimotos-CE, a data a qual se comemora o dia nacional do 
motociclista profissional é 27 de julho. Ainda de acordo com o mesmo sindicato, foi 
em 1998 que a Associação Brasileira de Motociclistas - ABRAM iniciou uma pesquisa 
com o objetivo de definir uma data única, visto que, comemorava-se em diferentes 
datas. Dentre essas, existia uma criada em 1982, por iniciativa do deputado Alcides 
Franciscatto e sugestão de Rogério Gonçalves, proprietário da Concessionária Honda 
de Sorocaba, naquele período, em homenagem póstuma a Marcus Bernandi que 
morreu em 27 de julho de 1974. Com referência, ao blog aEmpreendedora, Marcus 
era de família humilde e começou a trabalhando como motoboy, fazendo entregas, e 
sempre colaborava com instituições de caridade. Depois se tornou mecânico, 
especialista em motos, na Honda. (COUTINHO, 2020) 
 
2.1.3.2 Cenário dos Motofretes em Natal/RN 
 
De acordo com o Decreto 10.379, de 12 de agosto de 2014, Art. 2º § I - serviços 
de motofrete é a modalidade de transporte remunerado de pequenas cargas, 
mediante a utilização de motocicletas e motonetas. O artigo 4º do mesmo decreto 
expõe que, 
 
Os serviços de moto-frete poderão ser executados por: 
I – Por condutores profissionais autônomos; 
II – Por Cooperativas legalmente constituídas prestadoras de serviços a 
terceiros; 
III – Por condutores empregados de empresas fornecedoras de produtos, 
mercadorias ou serviços a consumidores finais, ainda que a remuneração 
esteja embutida no preço ou na prestação serviço. (NATAL, 2014) 
 
De acordo com a matéria Motoboys: mais competitividade nas ruas, publicada 
em 20/01/2019 no jornal Tribuna do Norte, os motoboys ganharam popularidade a 
partir de 2008, com o serviço de delivery. Todavia, na capital do Rio Grande do Norte, 
não é diferente das grandes capitais do Brasil, os moto-fretes fazem o trabalho que 
facilita a vida de todos os segmentos sociais. Segundo o mesmo jornal, “os dados da 
24 
 
 
 
Secretaria Municipal de Mobilidade Urbana de Natal (STTU) registram 402 motofretes 
na cidade”. 
Com o aumento da propagação do vírus, e com as medidas de isolamento 
social, os brasileiros começaram a comprar mais pela internet, aumentando a 
necessidade da utilização dos serviços dos moto-entregadores, e como 
consequência, a expansão e a informalidade dessa classe trabalhadora. 
José Wellington, presidente da cooperativa Expresso Moto, afirma na matéria 
citada anteriormente, que “o trabalho informal cresceu e hoje a gente vê muitos 
motoboys na rua, mas sem a regulamentação da STTU, sem estarem trabalhando de 
carteira assinada, mas a gente vê esse crescimento, só não sabe dizer de quanto é”. 
A regulamentação citada é feita pela STTU, que exige uma série de regras 
como documentação em dia, o uso de equipamentos de proteção e curso de 
capacitação. Os motoqueiros regulamentados podem ser reconhecidos nas ruas pelo 
uso da placa vermelha no veículo. Contudo, a pandemia agravou o drama dos moto-
entregadores em todo o país. 
Na medida em que perderam seus empregos, muitas pessoas recorreram ao 
ramo de entregas como uma opção para driblar a crise. Com uma oferta maior dos 
serviços, esses trabalhadores têm mais trabalho e menos renda. Uma vez que, com 
a diminuição das entregas, também diminuem a remuneração, e para manter uma 
média do que auferiam antes da pandemia, é necessário aumentar a jornada de 
trabalho. 
 
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
2.2.1 Definição de Gestão Estratégica 
 
O conceito de gestão estratégica é mais amplo do que o de planejamento 
estratégico: visto que, ele engloba avaliações de diagnósticos e de prontidão, a 
estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a 
organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a atribuições 
de responsabilidade para detalhamento dos planos e projetos, e conduzir as etapas 
de implantação. (COSTA, 2007 n.p.) 
Conforme Herrero (2005, p. 3) “a gestão estratégica é um processo contínuo 
porque a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a 
25 
 
 
 
estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no 
ambiente dos negócios”. 
Para (HERRERO, 2005. p. 4), “a mudança é a preocupação central da gestão 
estratégica: a mudança no ambiente, a mudança dentro da empresa e mudança em 
como a empresa estabelece os elos entre a estratégia e a empresa”. Conforme 
(SANTOS 2008 p. 325), Mintzberg “sintetizou o conceito de gestão estratégica como 
processo dinâmico, sistemático e cíclico de análise, escolha e implementação [...]”. 
Por sua vez, 
 
 [...] sem conceituar explicitamente gestão estratégica, afirmam que o objetivo 
maior desta é desenvolver valores corporativos, capacidades gerenciais, 
responsabilidades organizacionais e sistemas administrativos que vinculem 
tomadas de decisão estratégica e operacionais, a todos os níveis 
hierárquicos. (HAX & MAJLUF 1984, p. 72 apud ROCHA 1999, p. 3). 
 
Nesse contexto, Herrero (2005, p. 5) afirma que “A gestão estratégica da 
empresa significa compreender que os acontecimentos do ambiente interno da 
empresa podem ter a mesma importância dos eventos externos para o sucesso da 
estratégia”. 
Logo, para que a gestão estratégica funcione, se faz necessário realizar um 
diagnóstico da situação atual da empresa, como quais são os produtos/serviços que 
dispõe, quais os problemas que enfrentam no mercado, como é visto frente aos 
concorrentes, dentre outros. 
 
2.2.2 Definição de Estratégia 
 
A base dos conceitos de estratégia utilizada pelas instituições está diretamente 
relacionada com as ações militares. De acordo com Oliveira (2007), 
 
A palavra estratégia significa, literalmente, “a arte do general”, derivando-se 
da palavra grega strategos, que significa, estritamente, general. Estratégia na 
Grécia Antiga, significava aquilo que o general fez... Antes de Napoleão, 
estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para 
derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. (OLIVEIRA, 2007, p. 
177), 
 
Chiavenato (1995, p. 185) assegura que “a estratégia é a mobilização de todos 
os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir os objetivos de médio e 
longo prazo”. Nesse sentido, é de suma importância que a organização defina qual o 
26 
 
 
 
seu propósito, o que ela gostaria de ser, e como gostaria de agir no futuro. Na 
atualidade, as estratégias são aplicadas para além do ambiente militar, visto que, são 
usadas basicamente, em todas as atividades, pessoais e empresariais. A Fundação 
Nacional de Qualidade esclarece que, 
 
A definição das estratégias tem comofinalidade estabelecer as ações 
necessárias para realizar a missão da organização e alcançar a visão de 
futuro, aproveitando as forças impulsoras e contornando as forças restritivas, 
provenientes dos processos internos da organização e as externas, originária 
do macroambiente, mercado e setor de atuação. (FNQ 2008 p. 6) 
 
Hitt et al (2011, p. 4), corrobora afirmando que “Uma estratégia é um conjunto 
integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar 
competências essenciais e obter vantagem competitiva”. Ou seja, quando a empresa 
define uma estratégia, ela está expondo o que deseja e o que não deseja fazer. 
Nesse sentido, Oliveira (2007, p. 177), assegura que “ O conceito básico de 
estratégia está relacionado à ligação da empresa com o seu ambiente. E, nesta 
situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os 
resultados da interação estabelecida”. 
Dessa forma, é licito supor que as estratégias correspondem aos caminhos 
escolhidos para concentrar esforços e tornar real a visão da organização, além do 
que, elas representam compromissos de longo prazo. Após as explanações sobre as 
estratégias, é de grande valia apresentar os tipos de estratégias. 
 
2.2.3 Tipos de Estratégias 
 
Em meio a tantas incertezas impostas pela pandemia, faz-se necessário que 
toda e qualquer empresa se rodeie com as melhores estratégias, e que abrace a mais 
adequada, com intuito de evitar futuros imprevistos dentro do seu planejamento. 
Segundo Oliveira (2007 p. 184), “as estratégias podem ser estabelecidas de 
acordo com a situação da empresa; estar voltada à sobrevivência, manutenção, 
crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica da empresa [...]”. 
Na estratégia de sobrevivência o autor relata que essa estratégia “deve ser 
adotada pela empresa quando não existir alternativa, ou seja, apenas quando o 
ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas 
27 
 
 
 
caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externa) ”. (OLIVEIRA, 
2007, p. 185) 
A estratégia de manutenção é quando, 
 
“[...] a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; 
entretanto ela possui uma série de pontos fortes - disponibilidade financeira, 
recursos humanos, tecnologia etc. – acumulados ao longo do tempo, que 
possibilitam ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, também 
manter sua posição conquistada até o momento”. (OLIVEIRA, 2007, p. 186). 
 
Já na estratégia de crescimento, Oliveira (2007, p. 187), explica que “embora 
a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando 
situações favoráveis que se transforma em oportunidades, quando, efetivamente, é 
usufruída a situação favorável. ” 
E por fim, a estratégia de desenvolvimento “a predominância é de pontos 
fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver sua 
empresa”. (OLIVEIRA 2007 p. 188) 
 Quadro resumo com os Tipos básicos de Estratégias: 
 
Quadro 1 -Tipos Básicos de Estratégias 
 
DIAGNÓSTICO 
INTERNO 
PREDOMINÂNCIA DE 
PONTOS FRACOS 
PREDOMINÂNCIA DE 
PONTOS FORTES 
E
X
T
E
R
N
O
 
 
PREDOMINÂNCIA 
DE AMEAÇAS 
Postura estratégica de 
Sobrevivência 
Postura estratégica de 
Manutenção 
• Redução de custos 
• Desinvestimento 
• Liquidação de 
negócio 
• Estabilidade 
• Nicho 
• Especialização 
 
 
 
 
 
PREDOMINÂNCIA 
DE 
OPORTUNIDADES 
Postura estratégica de 
Crescimento 
Postura estratégica de 
Desenvolvimento 
 
 
 
• Inovação 
• Internacionalização 
• Joint Venture 
• Expansão 
• De mercado 
• De produtos 
• Financeiro 
• De capacidades 
• De estabilidade 
• Diversificação: 
- horizontal 
- vertical 
- concêntrica 
- conglomerada 
- interna 
- mista 
 Fonte: Elaborado pela autora adaptada – Oliveira (2007, p. 192). 
28 
 
 
 
O mesmo autor salienta sobre a importância de escolher a estratégica básica 
certa, e até de adotar um conjunto delas, no entanto, frisa que seja de maneira 
ordenada, e que seus aspectos gerais não sejam conflitantes. 
Contudo, em um mundo tão imprevisível, existe uma recompensa atribuída a 
quem responde rapidamente a mudanças céleres e inesperadas. Dessa forma, 
planejar é uma excelente estratégia para expandir o êxito e as oportunidades nos 
negócios. 
 
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
2.3.1 Definição de Planejamento Estratégico 
 
Planejamento é uma prática contínua e dinâmica que consiste em um conjunto 
de ações integradas e orientadas para a realização de um objetivo futuro, de forma 
que as decisões possam ser tomadas antecipadamente. Ele permite conduzir metas 
e objetivos, assim como, otimizar tempo e recursos. Segundo Ferreirinha (2016, p. 6) 
“O planejamento é a primeira das quatros funções administrativas (planejar, organizar, 
dirigir e controlar). Portanto, é a partir do planejamento que decisões e escolhas são 
tomadas, é o que se quer e aonde se quer chegar é vislumbrado. ” 
O planejamento é considerado como uma das principais funções 
administrativas. Planejar, de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 1), “(...) é 
conhecer e entender o contexto; é saber o que se quer e como atingir os objetivos; é 
saber como se prevenir; é calcular os riscos e buscar minimizá-los; é preparar-se 
taticamente; é ousar as metas propostas e superar-se de maneira contínua e 
constante. ” 
O planejamento estratégico deve acompanhar as mudanças que ocorrem na 
sociedade, não podendo ser estático a circunstâncias instáveis, é um esforço 
organizacional contínuo possibilitador de inúmeras vantagens, planejar é necessário 
para que a administração tenha sucesso, alcançando ao longo do tempo todos os 
objetivos propostos. 
Para tanto, Padoveze (2010 p. 26 apud Gomes 2019, p. 9) salienta que “não 
existe horizonte temporal definido para o planejamento, mas pensar, no mínimo para 
os próximos dois anos até um horizonte de cinco a oito anos é razoável.”. Na gestão 
é necessária a utilização de planejamento eficaz para que se desenvolva uma gestão 
29 
 
 
 
satisfatória e de qualidade. Sem planejamento, torna-se inviável para o gestor saber 
como fará a organização de pessoas e recursos no geral para a implementação de 
um projeto ou alcance de um objetivo como um todo. Oliveira (2007, p. 42) evidencia 
três tipos de planejamento: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o 
planejamento operacional. 
 
Figura 1 - Tipos de Planejamento 
 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
 
O planejamento estratégico, alicerce do meu trabalho está compreendido 
como: 
 
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida 
pela empresa,visando ao otimizado grau de interação com os fatores 
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. 
(OLIVEIRA, 2007 p. 17-18). 
 
Segundo Padoveze (2010 p. 24 apud Gomes 2019, p. 8) “O planejamento 
estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir”. Nesse 
sentido o mesmo autor salienta que: 
 
É durante o desenvolvimento do planejamento estratégico em que se deve 
definir qual setor a empresa irá atuar, os mercados em que a organização 
buscará competir e quais serão seus concorrentes. Também é nessa fase 
que se definem os produtos que a empresa irá oferecer, qual deverá ser o 
porte da empresa, e a sua rentabilidade esperada. (GOMES, 2019, p. 8). 
 
Sintetizando, o planejamento estratégico é um planejamento para longo prazo, 
que inclui conteúdos amplos e genéricos e a sua abrangência comporta toda a 
organização. 
O planejamento tático se relaciona com os objetivos de médio prazo, que de 
forma geral envolvem parte da organização. Ao passo que o planejamento 
Estratégico
Tático
Operacional
30 
 
 
 
operacional é a formalização do planejamento, através de documentos escritos e 
metodologias para desenvolver e implantar os objetivos estabelecidos. 
(FERREIRINHA, 2016, p. 21. Grifo meu) 
 
2.3.2 Processo de Planejamento Estratégico 
 
O planejamento ou o plano estratégico é a forma pelo qual as organizações 
buscam alcançar seus objetivos almejados, serve como um mapa para se chegar aos 
alvos da organização, é um método que ajuda os administradores a se anteciparem 
às mudanças que possam vir a ocorrer no mercado. (COSTA, 2019) 
Não obstante, Oliveira (2007 p. 43), adverti que “não existe metodologia 
universal de planejamento estratégico, porque as empresas diferem de tamanho, em 
tipos de operações, em forma de organização em filosofia e estilo administrativo”. 
Para Andrade (2020) o processo de planejamento estratégico pode variar, no 
entanto, os passos para o seu desenvolvimento podem ser desenvolvidos na 
sequência apresentada na figura abaixo: 
 
Quadro 2 - Esquema geral do Processo de Planejamento 
Autor Etapas do Processo de Planejamento 
(A
N
D
R
A
D
E
, 
2
0
2
0
) 
1- Etapa - Definição do Negócio, Identificação da Missão e Definição da 
Visão Estratégica 
2- Etapa - Análise Interna -Pontos Fortes e Pontos Fracos 
3- Etapa - Análise Externa - Ameaças e Oportunidades 
4- Etapa - Posicionamento Estratégico da Empresa - Posicionamento da 
empresa frente ao ambiente competitivo 
5- Etapa - Objetivos Estratégicos -Marketing/ Vendas; 
Produção/Operações; Logística/Materiais; Recursos Humanos/ Gestão de 
Pessoas e Finanças 
6- Etapa - Plano de Ação - Questões Táticas e Operacionais: Metas; 
Estratégias de Ação; Responsável; Prazo; Recursos financeiros 
Fonte: Elaborado pela autora - adaptado de Andrade 2020. 
 
O quadro a cima apresenta as etapas do planejamento estratégico propostas 
por Andrade (2020) que são: 
1 Etapa – 
 Definição do Negócio – essa etapa faz referência às decisões relacionadas aos 
setores que a empresa se propõe a atuar, e deve ser definido, levando em 
consideração os benefícios procurados pelo cliente; 
31 
 
 
 
 Identificação da Missão – A missão é o motivo da existência da empresa, e essa, 
deve ser elaborada de acordo com a satisfação e as necessidades dos clientes; 
 Definição da Visão Estratégica – Diz respeito às pretensões desejadas em longo 
prazo, ou seja, é um tipo de declaração que serve como guia do caminho a ser 
trilhado para alcançar os objetivos e executar a missão. 
2 Etapa – Análise Interna - Pontos Fortes e Pontos Fracos 
Conforme Andrade (2020, p. 51) “esta parte inicial da análise de SWOT aborda 
os fatores internos da empresa com a finalidade de identificar os principais pontos 
fortes e pontos fracos (strengths e weaknesses) ”. O mesmo autor recomenda que 
seja realizada a análise nos itens a seguir: 
 Análise dos recursos empresariais – refere-se aos meios físicos, financeiros, 
tecnológicos, organizacionais e à reputação da empresa, e são divididos em 
tangíveis – recursos físicos e não tangíveis – recursos não físicos, nome de marcas 
reputação da empresa, dentre outros. 
 Análise das capacidades – diz respeito às habilidades para utilizar os recursos de 
maneira combinada com as pessoas e com os processos da organização. 
 Análise funcional – ainda que grande parte, ou todas as atividades sejam 
desenvolvidas e controladas pelo proprietário, a sua análise é essencial. 
 Análise da cultura e do clima organizacional – a cultura organizacional trata-se do 
conjunto de valores, crenças, atitudes e normas compartilhadas que moldam o 
comportamento de cada integrante da organização. Quanto ao clima é o ambiente 
de relações existente em uma empresa, que resulta da cultura organizacional. 
3 Etapa – Análise Externa – Ameaças e Oportunidades 
A finalidade desta etapa é “identificar e avaliar os fatores externos que 
constituem no ambiente no qual a empresa está inserida e que se destacam por 
facilitar e/ou dificultar o alcance de seus objetivos”. (ANDRADE 2020, p. 81) 
Nesse contexto, é necessário analisar dois seguimentos que compõe o 
ambiente externo das empresas: o ambiente operacional e o ambiente geral, com 
intuito de identificar as variáveis que interferem direta ou indiretamente a empresa, 
como demonstra a figura abaixo: 
 
 
 
32 
 
 
 
Figura 2 - Ambiente Externo das Empresas 
 
Fonte: Andrade (2020, p. 83) 
 
O objetivo dessa análise é identificar as variáveis que interferem direta ou 
indiretamente a empresa. No tocante ao ambiente geral, Andrade (2020, p. 98) 
enfatiza que “é o mais complexo dos segmentos ambientais, sendo formado por um 
conjunto de variáveis que afetam não apenas as empresas, mas a estrutura 
competitiva de cada um dos setores industriais e a sociedade como um todo”. 
Principais variáveis: 
Variáveis econômicas: compreende os fatores relacionados às tendências de 
expansão ou contração da economia, condicionando o desempenho das empresas 
em determinada localidade, como a tendência do PIB, taxa de inflação, taxa de juros, 
câmbio, índice de desemprego, crescimento econômico, mercado de capitais, 
reservas cambiais; 
Variáveis políticas: é área na qual as empresas competem atenção, recursos e voz 
na elaboração das leis e normas que regulamentam a interação entre os países, 
empresas e órgãos governamentais. 
Variáveis legais: a empresa é obrigada a conviver com uma série de influências que 
tem suas origens nas leis vigentes, pois quando é aprovada uma lei ou quando sofre 
alterações na legislação vigente, as empresas são obrigadas a se adequar as novas 
mudanças; 
Variáveis sociais: tem a ver com as condições de vida da população e o meio 
ambiente em que a empresa está inserida; 
33 
 
 
 
Variáveis tecnológicas: os impactos causados pelas mudanças tecnológicas podem 
afetar tanto as empresas, como a estrutura do setor em que ela opera; 
Variáveis demográficas: a composição e as características da população também 
são fatores que influenciam o ambiente empresarial; 
Variáveis ecológicas: a preservação e o respeito pela natureza tornam-se cada vez 
mais importante, tendo em vista que, as pessoas não almejam apenas produtos e 
serviços de qualidade, mas que sejam produzidos e ofertados por empresas com 
visão ecologicamente correta. 
Sobre o ambiente operacional, trata-se do ambiente de tarefas, formado por um 
conjunto de variáveis (pessoas, ou organizações diversas) com as quais a empresa 
interage diretamente. Andrade (2020) afirma que nele compreende: 
 Forças competitivas - rivalidade entre os competidores existentes, o poder de 
negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de 
ingresso de novos competidores e a ameaça de produtos substitutos; 
 Sindicato dos trabalhadores – são os representantes legais dos seus associados, 
desentendendo e negociando seus interessescom os empresários ou autoridades 
judiciais; 
 Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos – o mercado de trabalho 
refere-se as oportunidades de emprego disponíveis nas empresas e o mercado de 
recursos humanos é formado por todas as pessoas capacitadas e disponíveis para 
essas oportunidades; 
 Governo – a definição de suas prioridades, dos programas de incentivo e dos 
níveis de intervenção governamental, geralmente constitui oportunidades ou 
ameaças; 
 Instituições financeiras – os bancos de modo em geral desempenham um 
importante papel para o futuro das empresas, por exemplo, as negociações, 
financiamentos de curto e longo prazo; 
 Veículos de comunicação e mídias sociais – interfere sistematicamente na 
formação de opinião pública, e afeta consideravelmente a imagem da empresa; 
 Grupos de interesses especiais – tais grupos como os órgãos de defesa do 
consumidor e as instituições de preservação da natureza, estabelecem relações 
com a empresa e seu monitoramento; 
34 
 
 
 
 Órgão regulamentadores – os órgãos regulamentadores interferem diretamente 
nas atividades empresariais e nos processos de formulação de estratégias; 
4- Etapa – Posicionamento Estratégica da Empresa - Essa etapa diz respeito a 
verificação da realidade interna e externa da empresa, para que possam compreender 
o contexto em que está inserida, para poder traçar a estratégia mais adequada e que 
proporcione o posicionamento competitivo desejado pela empresa. 
5- Etapa - Objetivos Estratégicos - Esse ponto tem a ver com a situação futura 
desejada pela empresa, e de como e onde empregar os recursos e esforços da 
empresa. 
6- Etapa – Plano de Ação - Refere-se aos desdobramentos das ações, dos 
respectivos prazos, dos recursos e das pessoas responsáveis para atingir os 
resultados almejados. 
Por tudo isso, faz necessário evidenciar a existência de diversas metodologias 
que podem ser usadas pelas empresas na elaboração de seus planejamentos. Para 
tanto, convém analisar cada uma delas, para que se possa ter certeza de qual será 
mais apropriada para a natureza do seu negócio. Após a finalização do referencial 
teórico e apresentação da base da construção do planejamento estratégico da 
empresa objeto do estudo, será abordado a metodologia. 
 
3 METODOLOGIA 
 
Nesse capítulo, serão apresentados os procedimentos metodológicos 
utilizados na elaboração do planejamento estratégico do projeto em questão, com a 
finalidade de atingir os objetivos estabelecidos. 
No projeto em tela foi utilizado o modelo de consultoria do tipo “médico-
paciente” que de acordo com Roesch (1999, p. 70) nesse tipo de consultoria “é o 
consultor que define os problemas e apresenta soluções para a organização”. 
É um estudo qualitativo do tipo “pesquisa-diagnóstico” que “propõe-se levantar 
e definir problemas, explorar o ambiente. O diagnóstico normalmente reporta-se a 
uma situação, em um momento definido. ” (ROESCH 1999, p. 71) 
Para atingir os objetivos do estudo, foi aplicado o método “pesquisa-ação”, esse 
método “Permite ao pesquisador chegar perto dos dados [...]”, neste enfoque, o 
pesquisador “é caracterizado como o de um consultor, um orientador ou ainda um 
colaborador. ” (ROESCH, 1999, p. 157). 
35 
 
 
 
Para a coleta de dados foi empregada à pesquisa bibliográfica, desenvolvida a 
partir de material já elaborado, livros, revistas, artigos científicos, para dar 
embasamento teórico e científico sobre o tema. “A principal vantagem da pesquisa 
bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de 
fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente” Gil 
(2002, p. 45). 
No dia 05 de julho de 2021 foi realizada uma entrevista em profundidade 
semiestruturada, com o proprietário da empresa, contendo 36 (trinta e seis) questões, 
nas quais indagavam sobre o perfil do gestor, histórico da empresa, estrutura 
organizacional, dentre outras, de acordo com Roesch (1999, p. 159) objetivo dessa 
técnica “é desenvolver uma compreensão sobre o ‘mundo’ do respondente, para que 
o pesquisador possa influenciá-lo, seja de maneira independente, seja em 
colaboração, como é o caso com a pesquisa- ação”. Além disso, foi empregada a 
observação participante, que para a mesma autora, consiste em o pesquisador ter 
permissão para observar, entrevistar e participar do ambiente de trabalho estudado. 
(ROESCH, 1999). 
No decorrer da entrevista/período de observação participante, foram debatidos, 
informalmente, diversas questões sobre os aspectos do negócio, isso ajudou bastante 
na construção do planejamento estratégico. 
A análise do conteúdo ocorreu através da organização das informações em 
forma de quadros e tabelas, no qual foi elaborado a descrição do ambiente interno e 
externo da empresa, por conseguinte, foi formulada a matriz SWOT, que determinou 
o posicionamento estratégico da organização, no qual pode-se formular os objetivos, 
para tão logo, priorizá-los com a Matriz GUT, desencadeando no plano de ação com 
a Matriz 5W2H. Essa etapa foi finalizada com uma sugestão de ficha de controle para 
a proposição de monitoramento e avaliação dos objetivos. 
 
4. CENÁRIO DA INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
A descrição da empresa foi realizada através de entrevista com o proprietário 
Artidônio de Oliveira Silva, o mesmo relata que foi idealizada em 2005 e formalizada 
em maio de 2013. Antes da formalização da empresa, o fundador da mesma era 
36 
 
 
 
empregado celetista e trabalhava em tempo integral em uma produtora de vídeo, na 
qual passou seis meses, tempo suficiente para adquirir conhecimento e credibilidade 
por onde passava. Em seguida, trabalhou em uma agência de publicidade, também 
em tempo integral e usava o horário de almoço para começar a atender seus primeiros 
clientes. Com o passar do tempo, os clientes foram aumentando e o horário de almoço 
ficou pequeno para atender a demanda. 
Logo, fez da necessidade uma oportunidade, foi trabalhar em outra agência de 
publicidade, sendo que, o expediente era de meio período, disponibilizando o outro 
período para melhor atender e conquistar mais clientes. 
Para fazer o diferencial frente à concorrência daquela ocasião, formalizou-se, 
perdeu a condição de autônomo e adquiriu o status de empresa. Hoje em dia, atua 
em Natal e Região Metropolitana, de segunda a sexta-feira, com uma média de 20 
entregas por dia, seu público é bem variado, vai de donas de casas a grandes 
empresas, ou seja, atende tanto pessoas físicas, quanto pessoas jurídicas. 
Atualmente é um microempreendedor individual, especializado em entregas 
rápidas, trabalha para si próprio, dispõe de uma considerável carteira de 
clientes/empresas parceiras. No entanto, a empresa foi idealizada e formalizada sem 
um planejamento estratégico. 
 
4.2. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA 
 
De acordo com Silva e Nogueira (2001, p. 42) “A identidade organizacional 
pode ser visualizada em diversas dimensões”. E que isso pode decorrer, da 
autopercepção ou da outo-imagem, da maneira como seus membros internos 
percebem e compartilha. Ou seja, é a forma como ela é percebida por aqueles com 
quem ela se relaciona. 
Definição do Negócio - Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 31) 
negócio “é o entendimento do principal benefício esperado para o cliente”. 
PRODUTO OU SERVIÇO + OBJETIVOS + DIFERENCIAIS = NEGÓCIO 
 Produto ou serviço: Fato gerador; 
 Objetivos: É o que deve ser alcançado; 
 Diferenciais: Particularidades do benefício oferecido que o mercado não possui. 
37 
 
 
 
Missão - Oliveira (2007, p. 50), estabelece que “Missão é a determinação do 
motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa 
atende”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”. 
Visão - A visão da empresa é uma espécie de declaração do percurso que ela 
desejapercorrer, de suas pretensões, de suas crenças e postura. Hitt et al (2011, p. 
17) declara que “ a visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos 
amplos, do que pretende realizar”. 
Valores - Oliveira (2007, p. 67), expõe que “valores representam o conjunto 
dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornece 
sustentação para todas as suas principais decisões”. 
Na declaração dos valores de uma organização é definido um código do que é um 
comportamento aceitável ou inaceitável, de maneira que possa evitar o 
comprometimento da sua imagem. Vale ressaltar que, os ideais de comportamentos, 
atitudes e resultados que devem estar presentes nos colaboradores e nas relações 
da empresa com seus clientes fornecedores e parceiros. 
 
4.2.1 Procedimentos de Intervenção 
 
De acordo com as respostas do proprietário, foi possível definir o negócio e 
elaborar a missão, a visão e os valores da empresa ArtExpress. Face ao exposto, o 
Negócio pode ser definido como: Transporte + Realizar entregas rápidas + Maneira 
como se apresenta ao cliente e como consegue resolver situações inusitadas na rotina 
de entregas no dia a dia = Sua entrega em boas mãos. 
Missão: Oferecer serviços de entregas de qualidade, buscando sempre a 
confiança e a credibilidade dos clientes. 
Visão: Estar entre as melhores empresas de moto-entregas de Natal até 
2025. 
Valores: 
 Ética e honestidade; 
 Satisfação dos Clientes; 
 Bom atendimento; 
 Comprometimento; 
 Respeito. 
Por tudo isso, a missão, visão e os valores são essenciais para a organização 
e para todos os que estão envolvidos. 
38 
 
 
 
4.2.2 Diagnóstico Situacional da Empresa 
 
O ambiente no qual as organizações atuam, proporcionam vantagens, como 
também, apresentam grandes riscos. No mundo dos negócios as mudanças 
acontecem de uma forma rápida e intensa, fazendo com que as empresas tenham 
que se adaptar com muita agilidade a nova situação. Dessa forma, estudar o ambiente 
faz parte do planejamento estratégico e sua análise é muito importante para a 
sobrevivência de qualquer organização, uma vez que, nesta etapa é feita o 
diagnóstico da real posição da empresa. 
Rossés (2014, p.81) afirma que “A análise ambiental é a prática de rastrear as 
mudanças no ambiente, que possam afetar uma organização e seus mercados. Estas 
mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente – econômico, político e legal, 
social, natural, tecnológica e competitiva. ” Existem várias ferramentas e técnicas 
desenvolvidas por grandes estudiosos da administração para analisar o ambiente, 
mas duas são bastante utilizadas como: a Análise de SWOT e Matriz GUT. 
Isto posto, para o Diagnostico Situacional da Empresa ArtExpress, em um 
primeiro momento, foram listadas as forças e as fraquezas. Em seguida, para cada 
variável, foram atribuídos pesos de 0, 1, 3 e 5 sendo o 0- nenhum impacto, o 1- 
fraco impacto, o 3- impacto médio e o 5- forte impacto. O quadro abaixo descreve 
as forças do ambiente interno, baseados nos relatos do proprietário. 
 
Quadro 3 - Forças do Ambiente Interno – Análise Organizacional 
FORÇA DO AMBIENTE INTERNO 
Força Descrição Pes
o 
Experiência de 
mercado 
A experiência de mais de 15 anos na profissão, torna-se uma 
vantagem competitiva dentro de um setor que só aumenta. 
 5 
 
Boa relação 
com os 
clientes 
A boa relação com os clientes fideliza e converte em novos 
clientes, visto que, o consumidor sempre busca uma opinião com 
outro cliente antes de realizar o serviço, daí a importância de ser 
relevante em todo atendimento. 
 
5 
 
Atendimento 
personalizado 
Por ser uma empresa pequena, o atendimento inicial é sempre 
feito diretamente pelo proprietário, tendo em vista que, ele tem o 
conhecimento específico para oferecer a solução que melhor se 
adeque ao cliente. 
 
5 
Contratos fixos A receita fixa garante o pagamento das despesas fixas. 5 
Escritório 
próprio 
O fato da empresa está localizada na sua residência, o 
proprietário não paga aluguel. 
1 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
39 
 
 
 
O quadro seguinte apresenta as fraquezas do ambiente interno. 
 
Quadro 4 - Fraquezas do Ambiente Interno – Análise Organizacional 
FRAQUEZAS DO AMBIENTE INTERNO 
Fraquezas Descrição Peso 
Falta de planejamento A falta de planejamento dificulta na identificação dos 
reais problemas da empresa. 
3 
Localização não 
favorável 
Por não está localizado em um bairro central torna-se 
um ponto fraco. 
3 
Acúmulo de funções 
do proprietário 
Por não dispor de funcionário o proprietário fica 
sobrecarregado. 
5 
Falta de controle 
administrativo-
financeiro 
A falta de controle tanto administrativo como financeiro 
dificulta na organização da empresa. 
 
3 
Não utilização de 
ferramenta de 
marketing 
Dificulta o crescimento da empresa 
3 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021 
 
Em um segundo momento, foi feita a análise do ambiente externo, pontuando 
as oportunidades e ameaças do ambiente externo. 
 
Quadro 5- Oportunidades do Ambiente Externo – Análise do Ambiente Externo 
OPORTUNIDADES DO AMBIENTE EXTERNO 
Oportunidades Descrição Peso 
 
Pandemia 
Com o advento da pandemia aumentaram as vendas 
online e consequentemente as solicitações pelos 
serviços de entregas. 
5 
 
 
Isolamento social 
Com as medidas de isolamento social, os entregas 
passaram a ser feitas direto nas portarias dos 
condomínios, fazendo com que o tempo de entrega 
seja otimizado, aumentando o número de entregas 
durante o dia. 
 
3 
Datas comemorativas As datas comemorativas são excelentes oportunidades 
para ampliar o faturamento. 
1 
Parceria com outros 
motofretes 
Possibilita expandir o atendimento em regiões pouco 
explorada pela empresa ArtExpress 
3 
Expansão geográfica A possibilidade de atuar em outra região (Zona Norte 
de Natal) 
3 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
 
E por fim, foi elaborada a lista das ameaças do ambiente externo. 
 
40 
 
 
 
Quadro 6– Ameaças do Ambiente Externo – Análise do Ambiente Externo 
AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO 
Ameaças Descrição Peso 
 
Cotação do dólar 
Com a alta do dólar o combustível aumenta e para não 
repassar o valor para o cliente, a empresa diminui a 
margem de lucro. 
 
5 
 
Concorrência 
A pandemia possibilitou o aumento das solicitações 
dos serviços de entregas, no entanto, a concorrência 
também aumentou, visto que, muitos trabalhadores 
foram demitidos e encontraram no ramo de entregas 
uma fonte de renda. 
 
3 
Falta de segurança A falta de segurança, os assaltos constantes, elevam 
os gastos com seguros. 
3 
Instabilidade financeira 
do pais 
Afeta negativamente o comportamento do 
consumidor, fazendo reduzir o consumo. 
5 
Inflação em alta Eleva o custo da manutenção do veículo. 3 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
 
4.2.1.1 Matriz SWOT (Análise do Ambiente da Empresa) 
 
Para Ferreirinha (2016, p. 44) “a formulação de estratégias começa 
normalmente pela análise SWOT, que vem do inglês e significa: strengths (pontos 
fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e theats (ameaças) 
”. 
Figura 3 - Matriz SWOT 
 
 Fonte – Daychoum (2013, p. 40) 
 
Andrade (2020) divide a análise de SWOT em duas partes: Fatores Internos e 
Fatores Externos. A primeira parte analisa a parte interna da empresa, visando 
identificar os pontos fortes, fracos, e as possíveis vantagens competitivas que a 
empresa possa explorar. E a segunda parte visa na identificação de oportunidades e 
ameaças. E tem como finalidade o desenvolvimento de estratégias de ação para 
prevenir às ameaças e aproveitar ao máximo as oportunidades oferecidas pelo meio 
externo. 
41 
 
 
 
Basicamente esta análise possibilita a elaboração de estratégias para uma 
posterior tomada de decisão diante das oportunidades e ameaças, levando em 
consideraçãoas forças e fraquezas da empresa. Isto Posto, é de suma importância 
esta análise para projeções, estratégias e prevenção de incertezas que venham a 
atingir a empresa. 
A construção da matriz SWOT ocorreu a partir da análise dos fatores internos 
e externos da empresa. A análise interna tem a finalidade de identificar os pontos 
fortes e os fracos em relação aos concorrentes da ArtExpress. Vale ressaltar que, 
esses pontos estão sob o controle da empresa, já a análise externa, refere-se as 
ameaças e oportunidades que não estão sob o controle da empresa. 
 
Quadro 7– Análise da SWOT da Empresa ArtExpress 
FATORES EXTERNO 
OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
Pandemia Cotação do dólar 
Isolamento social Concorrência 
Datas comemorativas Falta de segurança 
Parceria com outros motofretes Instabilidade financeira do país 
Expansão geográfica Inflação em alta 
FATORES INTERNOS 
FORÇAS FRAQUEZAS 
Experiência de mercado Falta de planejamento 
Boa relação com os clientes Localização não favorável 
Atendimento personalizado Acúmulo de funções do proprietário 
Contratos fixos Falta de controle administrativo-
financeiro 
Escritório próprio Não utilização de ferramenta de 
marketing 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
 
Com as variáveis definidas, foram pontuadas baseadas em alguns 
questionamentos: 
 Com que impacto a fraqueza aumenta a ameaça? 
 Com que impacto a força diminui a ameaça? 
 Com que impacto a fraqueza a aproveita a oportunidade? 
 Com que impacto a força aproveita a oportunidade? 
42 
 
 
 
Posterior a isso, foi realizada a soma dos pontos e o cruzamento entre as 
ameaças e as fraquezas, ameaças e forças, oportunidades e fraquezas, 
oportunidades e forças. As informações foram organizadas na matriz SWOT, 
conforme o quadro abaixo: 
 
Quadro 8– Análise da SWOT cruzada - ArtExpress 
 
 
 
 
 
AMBIENTE INTERNO 
FRAQUEZAS FORÇAS 
3 3 5 3 3 
S
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5 5 5 5 1 
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5 
 
Cotação do dólar 
 
8 
 
8 
 
10 
 
8 
 
8 
 
42 
 
10 
 
10 
 
10 
 
10 
 
6 
 
46 
3 Concorrência 
6 
 
6 
 
8 
 
6 
 
6 
 
32 
 
8 
 
8 
 
8 
 
8 
 
4 
 
36 
3 Falta de segurança 
pública 
 
6 
 
6 
 
8 
 
6 
 
6 
 
32 
 
8 
 
8 
 
8 
 
8 
 
4 
 
36 
 
3 
Instabilidade 
Financeira do país 
 
6 
 
6 
 
8 
 
6 
 
6 
 
32 
 
10 
 
10 
 
10 
 
10 
 
6 
 
46 
 
3 
 
Inflação em Alta 
 
6 
 
6 
 
8 
 
6 
 
6 
 
32 
 
8 
 
8 
 
8 
 
8 
 
4 
 
36 
 
SOMA 
 
32 
 
 
32
22
2 
 
42 
 
32 
 
32 
 
340 
 
 
44 
 
44 
 
44 
 
44 
 
24 
 
400 
O
P
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5 
 
Pandemia 
 
8 
 
8 
 
10 
 
8 
 
8 
 
42 
 
10 
 
10 
 
10 
 
10 
 
6 
 
46 
 
3 
 
Isolamento Social 
 
6 
 
6 
 
8 
 
6 
 
6 
 
32 
 
8 
 
8 
 
8 
 
8 
 
4 
36 
 
1 
Datas 
Comemorativas 
 
4 
 
4 
 
6 
 
4 
 
4 
 
22 
 
6 
 
6 
 
6 
 
6 
 
2 
 
26 
3 Parceria com outros 
Motofretes 
 
6 
 
6 
 
8 
 
6 
 
6 
 
32 
 
8 
 
8 
 
8 
 
8 
 
4 
 
36 
3 Expansão 
Geográfica 
 
6 
 
6 
 
8 
 
6 
 
6 
 
32 
 
8 
 
8 
 
8 
 
8 
 
4 
 
36 
 
SOMA 
 
SOMA 
 
30 
 
3
0 
 
40 
 
30 
 
30 
 
320 
 
40 
 
40 
 
40 
 
40 
 
20 
 
360 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
43 
 
 
 
Após o cruzamento das variáveis do ambiente interno e externo, foi elaborada 
a análise dos cenários. Nessa fase, os cenários são classificados em sobrevivência, 
manutenção, crescimento e desenvolvimento. Essa análise tem o objetivo de 
determinar qual dos quadrantes tem a maior pontuação, para tão logo, aplicar a 
estratégia específica. 
 
Quadro 9– Cenário Estratégico do cruzamento da Matriz SWOT - ArtExpress 
 
 
Predominância de 
Ambiente Interno 
Pontos Fracos Pontos Fortes 
P
re
d
o
m
in
â
n
c
ia
 d
e
 
A
m
b
ie
n
te
 E
x
te
rn
o
 
A
m
e
a
ç
a
s
 
SOBREVIVÊNCIA 
340 
 
MANUTENÇÃO 
400 
O
p
o
rt
u
n
id
a
d
e
s
 
 
CRESCIMENTO 
320 
 
DESENVOLVIMENTO 
360 
 Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
 
Através do cruzamento das variáveis foi possível identificar que a empresa 
ArtExpress encontra-se posicionada no quadrante de manutenção com o total de 400 
pontos. Nesse cenário existe uma predominância de ameaças, entretanto, dispõe de 
uma série de pontos fortes, e deverá usufruir ao máximo suas forças. 
Ficou evidenciado que as forças com maior impacto foram nas variáveis: 
experiência de mercado, a boa relação com os clientes, atendimento personalizado e 
os contratos fixos, todos os itens mencionados atingiram a pontuação 5, nível máximo 
da escala, ou seja, tem um forte impacto, seguido da variável, escritório próprio, com 
fraco impacto. Com relação as oportunidades a variável que mais se destacou foi a 
pandemia, que segundo o entrevistado, trouxe uma demanda bastante considerável 
pelo serviço. 
Dessa forma, é aconselhado que a empresa ArtExpress adote estratégias de 
estabilidade, medidas que visem, manter sua posição conquistada no mercado, 
buscando minimizar seus pontos fracos e maximizar seus pontos fortes. 
44 
 
 
 
Após descobrir o posicionamento estratégico da empresa ArtExpress, será 
elaborado a Matriz GUT para análise e tomada de decisão, com intuito de resolver os 
problemas identificados de acordo com a prioridade. 
 
4.2.1.2 Matriz GUT (Matriz de Decisão) 
 
A matriz GUT é uma ferramenta que prioriza a resolução dos problemas, 
Seleme e Stadler (2012, p.100) afirma que, “As letras que compõe o nome da matriz 
GUT refere-se às palavras gravidade, urgência e tendência”. 
No qual a gravidade corresponde à importância do problema examinado em 
relação a outros apresentados; a urgência implica na ideia de quão importante é a 
ação temporal, enquanto a tendência indica o sentido da gravidade do problema, se 
ele tende a crescer ou a diminuir com a ação do tempo. 
 
Figura 4 - Tabela Matriz GUT 
 
 Fonte – Daychoum (2013, p. 86) 
 
A matriz GUT determina pesos de acordo com nível de importância de cada 
fator, permitido que se possam dirigir ações para aqueles problemas que mais irão 
impactar negativamente a organização. (SELEME E STADLER 2012, p.101). 
Face ao exposto, foi elaborada a Matriz GUT com os problemas da empresa 
ArtExpress, foram listados de acordo com sua gravidade, urgência e a tendência, 
onde será atribuído peso 5 para um problema gravíssimo, 4 para muito grave, o 3 
para grave, o 2 para pouco grave e o 1 para sem gravidades. 
 
45 
 
 
 
Quadro 10 – Matriz GUT – ArtExpress – Priorização dos Problemas 
Quadro MATRIZ GUT 
Problemas identificados G U T G x U x T Prioridades 
Falta de segurança 5 5 5 125 1º 
Falta de controle administrativo-financeiro 4 4 4 64 2º 
Acúmulo de funções do proprietário 4 3 4 48 3º 
Falta de planejamento 3 3 3 27 4º 
Cotação do dólar 3 4 2 24 5º 
Instabilidade financeira do país 3 2 3 18 6º 
Inflação em alta 2 3 2 12 7° 
Concorrência 3 2 3 12 8° 
Não utilização de ferramenta de marketing 2 2 2 8 9º 
Localização não favorável 1 2 2 4 10º 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
 
Dentre os problemas elencados pelo proprietário da empresa a falta de 
segurança pública ficou como a maior prioridade, ou seja, se nada for feito os danos 
causados será extremamente grave. Seguido da falta de controle administrativo-
financeiro, acúmulo de funções do proprietário, falta de planejamento,cotação do 
dólar, instabilidade financeira do país, inflação em alta, concorrência, não utilização 
de ferramenta de marketing e por último a localização física da empresa. 
De posse das informações acima, a próxima etapa será a definição das ações 
estratégicas. As ações estratégicas são fatores determinantes para alcançar a 
situação futura desejada pelo proprietário da empresa. Para tanto, foram definidas as 
seguintes ações estratégicas para a Empresa ArtExpress: 
 
Quadro 11- Ações Estratégicas 
1°- Instalar bloqueador e rastreador na 
motocicleta; 
6º- Economizar recursos; 
2º- Implantar um sistema gerenciador financeiro; 7º- Reduzir custos de manutenção da 
motocicleta; 
3º- Contratar um aux. Administrativo; 8º- Praticar tarifas diferenciadas; 
4º- Desenvolver e implantar o planejamento 
estratégico; 
9º- Plano de Marketing; 
5º- Organizar rota, abastecer em postos de 
combustíveis com programas de fidelidade ou 
cashback; 
10º- Alugar um ponto de apoio central. 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
Com o rol de prioridades elencados e as ações estratégicas propostas, será 
iniciado o plano de ação com a Matriz 5W2H. 
46 
 
 
 
4.2.3 Plano de Ação - Matriz 5W2H 
 
A definição do plano de ação é uma etapa simples e crucial para obter 
resultados satisfatórios do planejamento estratégico. 
Andrade (2020) esclarece que o plano de ação trata de desdobrar os objetivos 
estratégicos em planos de ações com metas concretas, sendo executadas através da 
definição da área, metas, estratégias de ação, responsável pelas ações, prazo para 
cumprimento das ações, recursos financeiros necessários para o desenvolvimento de 
cada uma das ações traçadas. 
Para fazer o plano de ação, pode-se utilizar a ferramenta 5w2h, que é uma 
ferramenta de gestão da qualidade que auxilia na elaboração de qualquer plano de 
ação. “Este método consiste basicamente em fazer perguntas no sentido de obter as 
informações primordiais que servirão de apoio ao planejamento de uma forma geral. 
A terminologia 5W2H tem origem nos termos da língua inglesa What, Who, Why, 
Where, When, How, How Much/How many.” (DAYCHOUM 2013, p. 113). Como pode 
ser verificado no quadro 11 
 
Quadro 12 – Modelo de Plano de Ação 
5W2H 
WHAT? 
O que? / Que? / 
Qual? 
O que deve ser feito / que ação deve ser 
realizada? 
WHO? Quem? Quem executará determinada ação? 
WHY? Por que? Por que essa ação é necessária? 
WHERE? Onde? Onde essa ação será executada? 
WHEN? Quando? Quando será o início da ação? 
HOW? Como? Como essa ação será executada? 
HOW MUCH? Quanto? Quanto custará essa ação? 
Fonte: elaborado pela autora - adaptado de Daychoum, 2013. 
 
Essa ferramenta permite que um processo em execução seja dividido em 
etapas, estruturadas a partir de perguntas, com o objetivo de estabelecer as tarefas, 
responsabilidades, prazos e custos, a fim de serem encontradas as falhas que 
impedem o término adequado do processo. Para alcançar os objetivos propostos para 
a empresa ArtExpress, foi definido o seguinte plano de ação seguindo a ordem de 
prioridade da Matriz GUT. 
 
47 
 
 
 
Quadro 13 - Plano de Ação – 1ª Ação Estratégica 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
 
Quadro 14 - Plano de Ação - 2ª Ação Estratégica 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
 
Quadro 15 - Plano de Ação - 3ª Ação Estratégica 
PROBLEMA 3º Acúmulo de função do proprietário 
STATUS 
3ª AÇÃO ESTRATÉGICA Contratar um aux. Administrativo 
O que será feito? 
 
Contratar aux. administrativo e fazer parcerias 
com moto entregadores 
 
A
 R
E
A
L
IZ
A
R
 
Por que é necessário? Reduzir a sobrecarga acumulada no proprietário 
Onde será feito? Na empresa ArtExpress 
Quem é o responsável? O proprietário 
Quando deve ser feito? Até o final do primeiro semestre de 2022 
Como será feito? Através de entrevista e seleção. 
Quanto vai custar? R$1682,12 mensal 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
 
 
PROBLEMA 1º FALTA DE SEGURANÇA 
STATUS 1ª AÇÃO ESTRATÉGICA Instalar bloqueador e rastreador na motocicleta 
O que será feito? Procurar maneira que vise minimizar os prejuízos 
causados pela falta de segurança pública 
R
E
A
L
IZ
A
D
O
 
P
A
R
C
IA
L
M
E
N
T
E
 
Por que é necessário? Para garantir que a ferramenta de trabalho (moto) 
não seja roubada. 
Onde será feito? Max Moto 
Quem é o responsável? O proprietário 
Quando deve ser feito? Até o final de 2021 
Como será feito? Instalando bloqueador /rastreador 
Quanto vai custar? R$ 200,00 instalação + R$ 75,00 mensal 
PROBLEMA 2º Falta de controle Administrativo-Financeiro 
STATUS 2ª AÇÃO ESTRATÉGICA Implantar um sistema gerenciador financeiro 
O que será feito? Adquirir um Sistema Gerenciador Financeiro 
 
 
R
E
A
L
IZ
A
D
O
 Por que é necessário? Para controlar e gerenciar os gastos da empresa, 
assim como, criar banco de dados dos clientes. 
Onde será feito? No site da Mobills Gerenciador Financeiro 
Quem é o responsável? O proprietário 
Quando deve ser feito? Até o final de 2021 
Como será feito? Contratando o sistema Mobills Financeiro 
Quanto vai custar? R$ 100,00 Anual 
48 
 
 
 
Quadro 16 - Plano de Ação - 4ª Ação Estratégica 
PROBLEMA 4º Falta de planejamento 
STATUS 4ª AÇÃO ESTRATÉGICA Desenvolver e implantar o planejamento 
estratégico 
 
O que será feito? 
Desenvolver e implantar o planejamento 
estratégico 
 
E
M
 A
N
D
A
M
E
N
T
O
 
Por que é necessário? Para tornar a empresa mais eficiente e eficaz. 
Onde será feito? Na empresa ArtExpress 
Quem é o responsável? A esposa do proprietário 
Quando deve ser feito? Primeiro semestre de 2021 
Como será feito? Através do Trabalho de conclusão de curso da 
esposa proprietário 
Quanto vai custar? Zero 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
 
Quadro 17 - Plano de Ação -5ª Ação Estratégica 
PROBLEMA 5º Cotação do dólar 
STATUS 
5ª AÇÃO ESTRATÉGICA 
Organizar rota, abastecer em postos de 
combustíveis com programas de fidelidade ou 
cashback; 
 
O que será feito? 
 
Organizar a rota de entregas e só abastecer em 
postos de combustíveis com programa de 
fidelidade e cashback. 
 
E
M
 A
N
D
A
M
E
N
T
O
 
 
Por que é necessário? 
Para economizar o combustível nas entregas e 
ganhar pontos para trocar por produtos ou mais 
combustível. 
Onde será feito? Na área de atuação da empresa 
Quem é o responsável? O proprietário 
Quando deve ser feito? Imediato 
 
Como será feito? 
Solicitando ao cliente o máximo de tempo para 
finalizar a entrega e baixando aplicativo de retorno 
de cashback. 
Quanto vai custar? Zero 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
 
Quadro 18 - Plano de Ação - 6ª Ação Estratégica 
PROBLEMA 6º Instabilidade financeira 
STATUS 
6ª AÇÃO ESTRATÉGICA Economizar recursos 
O que será feito? Economia de recursos 
 
E
M
 A
N
D
A
M
E
N
T
O
 Por que é necessário? Para manter o orçamento equilibrado 
Onde será feito? Na empresa ArtExpress 
Quem é o responsável? O proprietário 
Quando deve ser feito? Imediato 
Como será feito? Evitando endividamento e fazendo uma reserva 
para uso emergencial 
Quanto vai custar? 10% da receita liquida 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
49 
 
 
 
Quadro 19 - Plano de Ação - 7ª Ação Estratégica 
PROBLEMA 7º Inflação em alta 
STATUS 7ª AÇÃO ESTRATÉGICA Reduzir custos de manutenção da motocicleta 
O que será feito? Controle de custo de manutenção da moto 
 
E
M
 A
N
D
A
M
E
N
T
O
 Por que é necessário? Para aproveitar da forma mais eficiente possível o 
orçamento disponível para manutenção 
Onde será feito? Na empresa ArtExpress 
Quem é o responsável? O proprietário 
Quando deve ser feito? Imediato 
Como será feito? Fazendo pesquisa de preço das peças a serem 
trocadas com no mínimo 15 dias de antecedência 
Quanto vai custar? Zero 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
 
Quadro 20 - Plano de Ação - 8ª Ação Estratégica 
PROBLEMA 8º Concorrência 
STATUS 8ª AÇÃO ESTRATÉGICA Praticar tarifas diferenciadas 
O que será feito? 
 
Praticar tarifas diferenciadascom os clientes que 
só utilizam os serviços da ArtExpress; 
 
E
M
 A
N
D
A
M
E
N
T
O
 
Por que é necessário? Para fidelizar o cliente e não dar margem para a 
concorrência 
Onde será feito? Na empresa ArtExpress 
Quem é o responsável? O proprietário 
Quando deve ser feito? No ato da contratação dos serviços 
Como será feito? Negociando o serviço 
Quanto vai custar? Uma média de 15% de desconto de cada entrega 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
 
Quadro 21 - Plano de Ação - 9ª Ação Estratégica 
PROBLEMA 9º Não utilização de ferramentas de Marketing 
STATUS 9ª AÇÃO ESTRATÉGICA Plano de Marketing 
O que será feito? Plano de Marketing 
 
A
 R
E
A
L
IZ
A
R
 
Por que é necessário? Para divulgar os serviços da empresa 
Onde será feito? Redes Sociais 
Quem é o responsável? A esposa do proprietário 
Quando deve ser feito? Assim que estabelecer parceria com outros 
motoboys 
Como será feito? Fazendo contas nas redes sociais (Instagram, 
Facebook) 
Quanto vai custar? Zero 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
50 
 
 
 
Quadro 22 - Plano de Ação - 10ª Ação Estratégica 
PROBLEMA 10º Localização física empresa 
STATUS 
10ª AÇÃO ESTRATÉGICA Alugar um ponto de apoio central 
O que será feito? Alugar um ponto de apoio que seja mais central. 
 
A
 R
E
A
L
IZ
A
R
 
Por que é necessário? Para melhorar a logística das entregas 
Onde será feito? Bairro: Lagoa Nova 
Quem é o responsável? O proprietário 
Quando deve ser feito? Até o final de 2022 
Como será feito? Pesquisando local e valores de aluguel de 
imóvel 
Quanto vai custar? Média de R$ 800,00 (Mensal) 
Fonte: Elaborado pela autora, 2022. 
 
O plano de ação tem o intuito de esclarecer as iniciativas necessárias para o 
cumprimento das ações estabelecidas neste planejamento estratégico. Após a 
implantação do plano e ao executar as ações propostas, a empresa precisa verificar 
se as estratégias apresentaram resultados condizentes com o esperado. Na 
sequência, será apresentada a proposição de monitoramento e avaliação. 
 
5 PROPOSIÇÃO DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO 
 
Cabe frisar que, o planejamento não termina com as ações definidas e 
colocadas em prática, pois o processo é cíclico e não termina, o que significa que, 
depois da implantação entra em cena o controle do que foi implantado. (SEBRAE s.d.) 
Para o monitoramento e avaliação será elaborado uma ficha para verificar o 
andamento e o controle de cada ação proposta para a Empresa ArtExpress. Se 
objetivo tiver sido atingido ou caso se mostre ineficaz, será necessário revisar e 
elaborar novas estratégias conforme as perspectivas do proprietário. A 
responsabilidade de verificar se as ações propostas estão sendo cumpridas será da 
esposa do proprietário. 
 
 
 
 
 
51 
 
 
 
Quadro 23– Ficha de Controle e Avaliação 
Objetivo: 
Ação: 
Data do controle Responsável 
Data do início 
da ação 
Previsão do término 
da ação 
Andamento da 
ação em % 
 
 
Sugestões de modificação: 
Objetivo: 
Ação: 
Data do controle Responsável 
Data do início 
da ação 
Previsão do término 
da ação 
Andamento da 
ação em % 
 
 
Sugestões de modificação: 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
 
Além disso, foi constituído um orçamento para mensurar os custos de execução 
de cada atividade do Projeto de Intervenção, e um cronograma de atividades para 
facilitar a visualização do andamento das ações propostas. 
 
Quadro 24 – Orçamento 
O
R
Ç
A
M
E
N
T
O
: 
Estimativa de Custos 
 
ATIVIDADES 
 
RESPOSNSÁVEIS 
Recursos 
Humanos 
Recursos 
Materiais 
Recursos 
Tecnológicos 
Serviços Total 
Instalação do 
bloqueador/ 
rastreador 
O proprietário 
200,00 
 
75,00 
 
 
 
275,00 
Adquirir Sistema 
financeiro 
O proprietário 100 100,00 
Contratar aux. 
Administrativo 
O proprietário 1682,12 1682,12 
Organizar rotas e 
abastecer em 
postos com 
cashback 
O proprietário 
–– 
 
__ 
 
–– 
Implantar o 
planejamento 
estratégico 
A esposa do 
proprietário 
–– 
–– 
 
–– 
Praticar tarifas 
diferenciadas 
O proprietário –– 2,00 2,00 
Locação de ponto 
comercial 
O proprietário 800 800,00 
TOTAL 2.859,12 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
52 
 
 
 
Quadro 25 - Cronograma de Atividades 
C
R
O
N
O
G
R
A
M
A
 D
E
 A
T
IV
ID
A
D
E
S
 
 
Atividades 
2021 2022 
JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ 1º SEM 2º SEM 
Instalação do 
bloqueador/ rastreador 
 
X 
 
Adquirir Sistema 
financeiro 
 
X 
 
Contratar aux. 
Administrativo 
 
X 
 
Organizar rotas e 
abastecer em postos 
com cashback 
 
X 
 
Implantar o 
planejamento 
estratégico 
 
X 
 
Praticar tarifas 
diferenciadas 
 
X 
 
Locação de ponto 
comercial 
 
X 
Fonte: Elaborado pela autora, 2021. 
 
O período de execução deste plano está compreendido entre junho de 2021 a 
dezembro de 2022, as ações poderão sofrer modificações/adaptação de acordo com 
a necessidade da empresa. 
 
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES 
 
O Projeto de Intervenção foi realizado através de uma abordagem de 
Consultoria Empresarial na Empresa ArtExpress – Serviços de Entregas Rápidas, no 
qual se indagou inicialmente “Como Desenvolver e Implantar um Planejamento 
Estratégico no contexto da Pandemia? ” 
Para tanto, foi desenvolvida uma Proposta de Planejamento Estratégico 
adaptada para a realidade da empresa em questão, tendo em vista, tratar-se de uma 
ferramenta de gestão que aumenta a capacidade de gerenciar, propiciando mais 
agilidade no processo de decisão, pois ela permite uma visão mais ampla da 
organização como um todo. Ademais, mapeia o cenário em que a empresa está 
inserida e avalia os seus aspectos internos, além de fornecer caminhos no qual deve 
trilhar para atingir seus objetivos. 
Para alcançar o resultado almejado, o gestor além de estar bem informado, ele 
precisa entender sobre a sua empresa e o ambiente no qual está inserida. 
53 
 
 
 
Para tanto, através do diagnóstico feito na organização com as ferramentas 
Matriz SWOT e Matriz GUT, foi possível identificar os pontos fortes e as principais 
fragilidades da empresa, possibilitando a sugestão de melhorias voltada para o 
desempenho organizacional. Foi apresentado ao proprietário um plano de ação a ser 
executado no curto, médio e longo prazo, com o intuito de organizar e controlar o fluxo 
de tarefas a fim de proporcionar maior competitividade para a empresa. 
O estudo proporcionou desafios ao proprietário, na medida em que, ele parou 
para pensar onde a sua empresa está hoje, assim como, proporcionou aprendizado 
ao planejá-la para os próximos anos. 
A pesquisa agregou valor tanto para a empresa, quanto para a pesquisadora, 
tendo em vista que, o estudo possibilitou colocar em prática seus conhecimentos 
teóricos de administração, proporcionando uma proveitosa experiência. 
Ressalta-se que, não adianta elaborar um planejamento estratégico, se 
realmente não for colocado em prática. Uma vez que, o planejamento necessita de 
total engajamento de todos os envolvidos da empresa. 
Por fim, pode-se chegar ao entendimento de que este trabalho atingiu o objetivo 
principal “Desenvolver e Implantar um Planejamento Estratégico para a Empresa 
ArtExpress – Serviços de Entregas Rápidas, no contexto de Pandemia. ” 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
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Disponível em: < https://zoomentregas.com.br/motoboys-sua-historia-e-seu-papel/>. 
Acesso em: 30/06/2021. 
 
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empresas. Rio de Janeiro. Editora, Alta Books. 2020. Disponível em: < 
https://www.google.com.br/books/edition/Planejamento_Estrat%C3%A9gico_Para_P
equenas/B4IEEAAAQBAJ?hl=ptBR&gbpv=1&dq=planejamento+estrat%C3%A9gico
&printsec=frontcover>. Acesso em: 09/07/2021. 
 
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Instituto Nacionais e Tecnologia (INTC). Disponível em: 
https://www.observatoriodasmetropoles.net.br/impacto-das-acoes-do-governo-
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BARBOSA, Luiz Gustavo M (Org.). Relatório sobre os impactos econômicos da 
covid-19. Economia Criativa. FGV – junho de 2020. Disponível em: 
<https://fgvprojetos.fgv.br/sites/fgvprojetos.fgv.br/files/economiacriativa_formatacaosi
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BRASIL. Lei Federal Nº 12.009, de 29 de julho de 2009. Regulamenta o exercício 
das atividades dos profissionais em transporte de passageiros, “mototaxista”, em 
entrega de mercadorias e em serviço comunitário de rua, e “motoboy”, com o uso de 
motocicleta, altera a Lei no 9.503, de 23 de setembro de 1997, para dispor sobre 
regras de segurança dos serviços de transporte remunerado de mercadorias em 
motocicletas e motonetas – moto-frete –, estabelece regras gerais para a regulação 
deste serviço e dá outras providências. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2009/lei/l12009.htm>. Acesso 
em: 11/10/2020. 
 
CILO, Hugo. “A recuperação das pequenas e microempresas será muito forte”. Isto 
é Dinheiro. Edição Nº 1169, 30 de abril de 2020. Disponível em: < 
https://www.istoedinheiro.com.br/a-recuperacao-das-pequenas-e-microempresas-
sera-muito-forte/>. Acesso em: 08/07/2021. 
 
CHIARELLI, Tássia Monique. Empreendedorismo no mercado da longevidade. 
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<https://www.google.com.br/books/edition/Empreendedorismo_no_mercado_da_long
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CHIAVENATO, I; SAPIRO, A. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 
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CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negócio? São Paulo: Makron 
Dooks, 1995. 
55 
 
 
 
 
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https://www.google.com.br/books/edition/GEST%C3%83O_ESTRAT%C3%89GICA/l
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60 
 
 
 
APÊNDICE - Roteiro de Entrevista com o Gestor da Empresa 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS 
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
ROTEIRO DE ENTREVISTA 
 
I- PERFIL DO GESTOR: 
1. Qual sua Idade? 
2. Quais são suas experiências profissionais? 
3. Qual seu nível de escolaridade? 
4. Você busca aprimorar seus conhecimentos por meio de capacitações, palestras e 
eventos do setor em questão? 
 
II- HISTÓRICO DA EMPRESA 
1. De que forma a empresa foi fundada? 
2. Qual é a Razão Social, em que data a empresa foi fundada e onde está localizada? 
3. Porque motivo você resolveu abrir seu próprio negócio?4. Quais serviços são ofertados na ArtExpress? 
5. Porque escolheu o ramo de motoentregas? 
 
III- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
1. A empresa é dividida em setores? Se sim, quais? 
2. Quantos funcionários existem na empresa e qual a função de cada um? 
3. Existe a necessidade de contratar mais pessoas? 
4. Como são tomadas as decisões na ArtExpress? 
 
IV- PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL 
1. A empresa realiza planejamento estratégico? Se sim, como é realizado. Se não, 
quais os motivos para não realizar este planejamento? 
2. Na sua percepção, qual a importância da implantação de um Planejamento 
Estratégico na sua Empresa? 
61 
 
 
 
3. Existem objetivos pré-estabelecidos na sua empresa? Se sim, como a empresa se 
posiciona para atender estes objetivos, e se não, por que não? 
4. Você utiliza ferramentas de controle e avaliação das atividades realizadas na 
empresa? 
5. Quais são as principais dificuldades enfrentadas no processo de planejamento? 
 
V- AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
1. A empresa possui negócio, missão, e visão definida? Se não, como você os 
interpretariam? NÃO. 
a) Negócio: Qual o seu Produto/Serviço? Qual é o objetivo? Qual é o seu diferencial? 
b) Missão: O que a empresa faz? Para quem faz? Como ela faz? Onde ela faz? Com 
qual responsabilidade social? 
C) Visão; 
2. Quais são os princípios norteadores da sua empresa? 
3. Quais seriam os pontos fortes e fracos existentes em sua empresa? 
a) Fortes: 
b) Fracos: 
4. A empresa possui o hábito de realizar estudos para analisar as condições reais do 
ambiente interno? 
5. Quais ameaças e oportunidades você identifica para sua empresa? 
a) Ameaças: 
b) Oportunidades: 
6. A empresa possui hábito de realizar estudos de ambiente externo buscando 
entender e antecipar-se as possíveis consequências? 
7. Como você espera que esteja sua empresa daqui a 5 anos? 
 
VI- CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA 
1. Qual o perfil da carteira de clientes da empresa? E existe algum benefício para os 
clientes que utilizam os serviços da ArtExpress? 
2. A empresa apresenta algum diferencial em relação à concorrência? Qual 
3. Quem são seus concorrentes diretos? 
4. Como você interage com sua concorrência? 
62 
 
 
 
5. Por que, em sua opinião, os clientes escolhem os serviços da sua empresa, e não 
da concorrência? 
6. Você acredita que seus clientes estão satisfeitos com o atendimento da empresa? 
Por quê? 
7. De quanto em quanto tempo seus clientes solicitam os serviços da empresa? 
8. Qual é o faturamento médio anual da empresa? 
9. Você utiliza alguma ferramenta de propaganda? 
10. Em quais aspectos sua empresa deve melhorar? 
11. Como é avaliado o mercado em que a organização está inserida? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
63 
 
 
 
ANEXO - Relação de Alguns Clientes da Empresa ArtExpress 
 
 
 
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