TCC---PLANO-DE-NEGOCIO---FLAVIO-BARBALHO---v-f-

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Silva, Flávio Iggo Barbalho Amador da.
 Plano de negócio para loja do segmento de hortas urbanas /
Flávio Iggo Barbalho Amador da Silva. - 2022.
 62f.: il.
 Monografia (Graduação) - Universidade Federal do Rio Grande
do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Curso de
Administração, Natal, RN, 2022.
 Orientador: Prof. Dr. Marcelo Rique Carício.
 1. Administração - Monografia. 2. Plano de negócio -
Monografia. 3. Empreendedorismo - Monografia. 4. Hortas
domésticas - Monografia. 5. Hortas urbanas - Monografia. I.
Carício, Marcelo Rique. II. Título.
RN/UF/CCSA CDU 005.51
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Elaborado por Shirley de Carvalho Guedes - CRB-15/440
FLÁVIO IGGO BARBALHO AMADOR DA SILVA
PLANO DE NEGÓCIO PARA LOJA DO SEGMENTO DE HORTAS URBANAS
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Coordenação do Curso de Graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para
obtenção do Título de Bacharel em
Administração.
Aprovado em: ____/____/_______
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________
Prof. Dr. Marcelo Rique Carício - UFRN
Orientador
_____________________________________________________
Profa. Me. Edna Maria da Silva Medeiros de Oliveira - UFRN
Membro
_____________________________________________________
Profa. Me. Paula Gonçalves Serafini - UFRN
Membro
“Irmão, você não percebeu que você é o único representante do seu sonho na face da terra?
Se isso não fizer você correr, chapa, eu não sei o que vai.”
Emicida
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço pela vida. Dedico este trabalho de conclusão de curso a todas as
pessoas que passaram pela minha vida e que de alguma forma contribuíram para que eu me
tornasse quem sou. Agradeço a vida por tudo de belo que ela pode proporcionar e as inúmeras
vidas que podemos ter. Agradeço aos professores, colegas e toda comunidade acadêmica que
compõe a UFRN por todo conhecimento obtido durante o curso. Também serão lembrados os
inúmeros colegas da vida que conheci e continuo conhecendo. Agradeço aos meus amigos,
familiares, meus avós, irmã e aos meus pais, que sempre buscaram me dar a melhor educação
e fazem o máximo que podem por mim em todas as etapas de minha vida. Nos estudos
agradeço aquela que despertou em mim o gosto pela leitura. Na caminhada deste trabalho e da
vida não posso deixar de agradecer a quem me levantou nos momentos que quis desistir e foi
a principal inspiração para pensar nesta pesquisa, cujo agradecimento final e mais sincero
obrigado é a minha companheira da vida nos últimos sete anos e do futuro que nos aguarda.
RESUMO
É uma tendência mundial e crescente as preocupações ecológicas com o impacto que os
humanos causam ao planeta, intimamente ligado às questões de saúde, qualidade de vida e
uma alimentação saudável e barata. Com isso, o interesse por hortas em ambientes
residenciais e comunitários nos centros urbanos está aumentando exponencialmente, além do
fato da FAO considerar uma das agendas humanitárias das próximas décadas pela necessidade
de segurança alimentar. A busca por conhecimento pelo tema e produtos de qualidade gera
uma demanda e para isso, um agente do mercado pode surgir para atender esses consumidores
e cumprir ao mesmo tempo um importante papel de promotor desse estilo de vida ao ofertar
produtos, gerar emprego e renda, levar informação para que a prática seja cada vez mais
comum dentro dos lares, promover contato com a natureza em meio a cidade. Dessa forma,
estará cumprindo sua missão de proporcionar para que chegue aos espaços residenciais e
comunitários das cidades uma nova concepção de vida que levará a melhorias na alimentação,
saúde e qualidade de vida das pessoas, por meio da troca de conhecimentos com a sociedade e
da comercialização de produtos de qualidade, confiáveis e inovadores aos agricultores
urbanos. Com o intuito de ser protagonista deste processo, a pesquisa por meio da ferramenta
plano de negócio buscou responder ao questionamento: Qual a viabilidade da abertura de uma
loja de departamentos focada no segmento de hortas urbanas em Natal-RN? Concluindo por
ser viável o empreendimento, mas com a ressalva de ser necessário uma seleção minuciosa
dos fornecedores com o intuito de se obter diminuição nos custos de aquisição de insumos,
maior competitividade de mercado e, consecutivamente, maior margem de lucro.
Palavras-Chave: Hortas Urbanas; Hortas Domésticas; Plano de Negócio;
Empreendedorismo.
ABSTRACT
It is a worldwide trend and growing ecological concerns about the impact that humans have
on the planet, closely linked to health issues, quality of life and healthy and cheap food. As a
result, interest in vegetable gardens in residential and community environments in urban
centers is increasing exponentially, in addition to the fact that FAO considers one of the
humanitarian agendas of the coming decades due to the need for food security. The search for
knowledge about the subject and quality products generates a demand and for this, a market
agent can appear to serve these consumers and at the same time fulfill an important role of
promoting this lifestyle by offering products, generating jobs and income, bring information
so that the practice is increasingly common in homes, promote contact with nature in the
middle of the city. In this way, it will be fulfilling its mission of providing a new conception
of life to reach residential and community spaces in cities that will lead to improvements in
people's diet, health and quality of life, through the exchange of knowledge with society and
the commercialization of quality, reliable and innovative products to urban farmers. In order
to be the protagonist of this process, the research through the business plan tool sought to
answer the question: What is the viability of opening a department store focused on the urban
vegetable garden segment in Natal-RN? Concluding that the undertaking is viable, but with
the caveat that a meticulous selection of suppliers is necessary in order to obtain a reduction
in the costs of purchasing inputs, greater market competitiveness and, consecutively, a greater
profit margin.
Keyword: Urban Gardens; Home Gardens; Business Plan; Entrepreneurship.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Símbolo (insígnia) da Horta Center
Figura 2 - Logotipo da Horta Center
Figura 3 - Variações do Logotipo
Figura 4 - Organograma da Horta Center no terceiro ano
Figura 5 - Público Potencial em Natal/RN
Figura 6 - Público Potencial da Grande Natal
Figura 7 - Fluxograma de Compras de insumos
Figura 8 - Fluxograma de Vendas
Figura 9 - Vista aérea do projeto de layout da loja (6m x 5m)
Figura 10 - Layout interno da loja (6m x 5m)
Figura 11 - Simulação de Crédito
Figura 12 - Análise SWOT Cruzada
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Evolução da Receita pelas Projeções dos períodos
Gráfico 2 - Evolução dos Custos das Mercadorias Vendidas pelas Projeções dos períodos
Gráfico 3 - Indicador de Lucratividade
Gráfico 4 - Receitas x Custos
Gráfico 5 - Margem de Contribuição x Custos Fixos
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Alíquotas do Simples Nacional para o comércio
Tabela 2 - População da Grande Natal
Tabela 3 - Preços de pontos comerciais em Natal-RN
Tabela 4 - Equipamentos para interior da loja
Tabela 5 - Tecnologia da Informação para o funcionamento
Tabela 6 - Custo dos Produtos de Revenda
Tabela 7 - Custo de Mercadorias Vendidas
Tabela 8 - Custos Variáveis
Tabela 9 - Custos Fixos
Tabela 10 - Projeção da Receita do primeiro ano
Tabela 11 - Projeção da Receita dos três primeiros anos
Tabela 12 - Valores do Investimento Pré-Operacional
Tabela 13 - Investimento Total
Tabela 14 - Resultados Gerais DRE
Tabela 15 - Projeção DRE
Tabela 16 - Indicadores Financeiros
Tabela 17 - Simulador de ResultadosLISTA DE SIGLAS
BNB - Banco do Nordeste
BNDES - Banco Nacional do Desenvolvimento
Cofins - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CPP - Contribuição Patronal Previdenciária
CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
DAS - Documento de Arrecadação do Simples Nacional
DIY - Do It Yourself (faça você mesmo)
DRE - Demonstração do Resultado do Exercício
FAO - Food and Agriculture Organization of the United Nations
ICMS - Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestação de
Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação
ODS - Objetivos de Desenvolvimento Sustentável
IRPJ - Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica
ME - microempresa
PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
RENASEM - Registro Nacional de Sementes e Mudas
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas
UFRN - Universidade Federal do Rio Grande do Norte
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO…………………………………………………………………………...13
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA………………………………………….14
1.2. OBJETIVOS …………………………………………………………………………15
1.2.1. OBJETIVO GERAL …………………………………………………………...15
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………………………..15
1.3. METODOLOGIA ……………………………………………………………………16
1.3.1 DADOS.………………………………………………………………………...17
2. ASPECTOS LEGAIS……………………………………………………………………..18
2.1. LEGISLAÇÃO……………………………………………………………………….18
2.1.1. LEGISLAÇÃO AMBIENTAL ………………………………………………...19
2.2. IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES…………………………………………………..19
2.3. CONTRATO SOCIAL……………………………………………………………….20
2.4. REGISTRO DA EMPRESA …………………………………………………………20
2.4.1. RAZÃO SOCIAL ……………………………………………………………...21
2.4.2. MARCA ………………………………………………………………………..21
2.4.3. LOGOTIPO…………………………………………………………………….22
3. DIMENSÃO ADMINISTRATIVA ………………………………………………………24
3.1. CARACTERIZAÇÃO ……………………………………………………………….24
3.1.1. MISSÃO………………………………………………………………………..24
3.1.2. VISÃO …………………………………………………………………………25
3.1.3. VALORES……………………………………………………………………...25
3.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ……………………………………………….25
3.5. GESTÃO DE PESSOAS…………………………………………………………….26
4. DIMENSÃO MERCADOLÓGICA ……………………………………………………..28
4.1. ANÁLISE DO MERCADO ………………………………………………………….28
4.2. ANÁLISE DOS CONSUMIDORES ………………………………………………...29
4.3. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ………………………………………………….32
4.5. ANÁLISE DOS FORNECEDORES ………………………………………………...32
4.6. PROMOÇÃO DOS PRODUTOS……………………………………………………33
5. DIMENSÃO OPERACIONAL…………………………………………………………..36
5.1. PROCESSO PRODUTIVO ………………………………………………………….36
5.2. LOCALIZAÇÃO …………………………………………………………………….37
5.3. ESTRUTURA ………………………………………………………………………..38
5.3.1. TECNOLOGIA NECESSÁRIA ……………………………………………….40
6. DIMENSÃO FINANCEIRA ……………………………………………………………..41
6.1. ESTRUTURA DE CUSTOS…………………………………………………………41
6.2. RECEITAS…………………………………………………………………………...47
6.3. INVESTIMENTO……………………………………………………………………49
6.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA ……………………………………..50
6.4.1. INDICADORES FINANCEIROS…………………………………………….52
6.4.2. PROJEÇÃO DE CENÁRIOS…...…………………………………………….53
7. DIMENSÃO ESTRATÉGICA…………………………………………………………...56
8. CONCLUSÃO …………………………………………………………………………….58
REFERÊNCIAS…………………………………………………………………………………….60
13
1. INTRODUÇÃO
O plano de negócio é um documento que, se possível, deve vir sendo construído desde
a ideia do negócio e ser atualizado periodicamente de acordo com as mudanças de cenários,
novas metas e objetivos organizacionais e demais acontecimentos que mude os rumos da
organização.
“Plano de negócio é um documento que contém a caracterização do negócio,
sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar sua fatia de
mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.”
(Salim et al, 2001, p. 16)
No Brasil o cenário para os novos empreendimentos se mostra bastante desafiador,
uma vez que segundo dados do IBGE em 2021, cerca de 48% das empresas brasileiras fecham
em menos de três anos. Além disso, o estudo aponta que 25% dos empreendedores que
fecharam as portas devido a falta de gestão; 31% pelos altos impostos; 29% pela pouca
demanda e a alta competitividade; e 25% pela dificuldade de obter linhas de crédito.
Com os dados podemos supor que com o direcionamento que é proposto pelo plano de
negócio muitos dos empreendimentos que entraram em falência ainda poderiam estar de
portas abertas, pois como o plano de negócio é um documento norteador dos gestores; facilita
na hora de procurar crédito junto às instituições financeiras; entender em que cenário está
inserido e seus concorrentes diretos e indiretos; sua estrutura de custos e suas receitas, assim
como auxiliará na hora de fazer projeções financeiras.
“elaborar um plano de negócios realmente tem a vantagem de obrigar uma
equipe a batalhar em conjunto para formalizar intenções.” (Kawasaki, 2011,
p. 78)
O plano de negócio é importante em todos os aspectos de uma organização, pois
deverá caracterizar o negócio, ou seja, dizer o porquê a empresa existe, o que ela faz e como
vende seus produtos e/ou serviços; analisar os cenários dentro e fora da organização e como
irá competir no mercado para conquistar clientes; definir a estrutura de custos e de receitas; e
como irá competir com seus concorrentes.
Para fugir das estatísticas negativas e conseguir sucesso no mercado, faz-se necessário
a elaboração de um bom plano de negócio, o qual será utilizado como ferramenta de
planejamento e norteadora da gestão.
14
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
A agricultura surge por volta de 12 mil anos1 atrás, sendo fator crucial para o avanço
do ser humano enquanto espécie. Período onde o estilo de vida foi alterado de nômade para,
em troca, criar raízes e possuir um lugar permanente, seguro e com garantia de alimentos.
Em 2022, o mundo acaba de atingir 8 bilhões de pessoas segundo a ONU, um marco
onde enfatizou a importância de “nossa responsabilidade compartilhada de cuidar de nosso
planeta”. No Brasil, o IBGE estima haver 215 milhões de habitantes e no Rio Grande do
Norte 3,59 milhões2.
Os processos de inovações tecnológicas e mudanças sociais, ao longo do tempo,
promoveram um fluxo crescente no fenômeno do êxodo rural. Hoje em dia, no Brasil, temos
aproximadamente 85% da população vivendo em áreas urbanas, como mostra a PNAD 2015.
Devido a população se concentrar nos centros urbanos e a expansão demográfica, faz
parte da agenda da FAO o crescimento da agricultura urbana e periurbana por caráter de
segurança alimentar, uma vez que 70% dos alimentos produzidos no mundo são consumidos
nas cidades.
O agrônomo e escritor José Graziano, diretor do Instituto Fome Zero e ex-diretor da
FAO/ONU, declarou ao Jornal Hoje em outubro de 2022,
“Está provado hoje que agricultura urbana é muito mais do que fornecer uma
quantidade de alimentos. É fornecer também ocupação, reduz nível de
violência nos lugares onde ela é implantada, e é um espaço comunitário que
é ganho para intercâmbio de experiências. Tudo isso favorece a ideia de que
nós temos cada vez mais que produzir o que necessitamos onde vivemos e
nós vivemos nas cidades”.
É agenda para os próximos anos o fomento da agricultura urbana e para isso é
necessário agendas municipais que vão desde educação e informação à população até as
compras governamentais.
A agenda 2030 da ONU contempla os ODS, onde em seu segundo objetivo é o de
Fome Zero e Agricultura Sustentável em que coloca diversas metas que visa erradicar a fome,
novos métodos de agricultura sustentável, apoio aos pequenos produtores, combate a preços
abusivos de alimentos e manutenção da diversidade genética de sementes e plantas.
2 Disponível em: <https://educa.ibge.gov.br/jovens%20/conheca-o-brasil/populacao/18313-populacao-rural-e-urbana.html>.
1 “Criando raízes há cerca de 12.000 anos, a agricultura desencadeou tamanha mudança na sociedade e na forma como as
pessoas viviam que seu desenvolvimento foi apelidado de ‘Revolução Neolítica’.” Disponível em:
<https://croplifebrasil.org/noticias/a-agricultura-no-papel-da-transformacao-social-da-humanidade/>.
15
Especificamente,a meta 2.4 tem por objetivo "garantir sistemas sustentáveis de produção de
alimentos e implementar práticas agrícolas resilientes” até 2030.
Além de auxiliar no combate à insegurança alimentar, a agricultura urbana, seja ela
doméstica, no interior das residências, ou comunitárias em praças, condomínios, colégios ou
qualquer área de uso coletivo, faz parte da agenda de combate às mudanças climáticas. Como
pode também gerar emprego e renda, diminuição dos gastos das famílias com alimentação e
combate ao desperdício de alimentos, sem contar nos impactos na qualidade dos alimentos e
melhorias alimentares.
Inclusive, a prática de agricultura doméstica e em espaços comunitários tem sido
indicada por terapeutas para pacientes e de educadores, sobretudo, para crianças em que traz
um novo e maior entendimento sobre nossa relação com o meio ambiente.
Sem dúvidas a agricultura urbana pode ser capaz de trazer mudanças ao estilo de vida
e é para muitos tida como um estilo de vida.
Se por diversas causas a agricultura urbana se mostra necessária, então é evidente que
existe demanda por produtos que vão de sementes e mudas a utensílios, e ainda conjecturar
que crescerá bastante a demanda nos próximos anos.
Gil (2002, p. 33) define a palavra problema como “questão não solvida e que é objeto
de discussão, em qualquer domínio do conhecimento”. Assim, o presente trabalho buscará
analisar, por meio do plano de negócio, Qual a viabilidade da abertura de uma loja de
departamentos focada no segmento de hortas urbanas em Natal-RN?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GERAL
Planejar e analisar a viabilidade de abertura de uma loja focada no segmento de hortas
urbanas, tendo como ferramenta o plano de negócio.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Caracterizar a empresa;
b) Definir a estrutura organizacional e legal;
c) Definir público alvo, localização, mercado e linha de produtos;
d) Elaborar plano de marketing;
e) Descrever estrutura de custos e previsão orçamentária;
f) Análise de viabilidade econômica e financeira.
16
1.3. METODOLOGIA
Segundo Prodanov & Freitas, a pesquisa científica:
“é a realização de um estudo planejado, sendo o método de abordagem do
problema o que caracteriza o aspecto científico da investigação. Sua
finalidade é descobrir respostas para questões mediante a aplicação do
método científico. A pesquisa sempre parte de um problema, de uma
interrogação, uma situação para a qual o repertório de conhecimento
disponível não gera resposta adequada. Para solucionar esse problema, são
levantadas hipóteses que podem ser confirmadas ou refutadas pela pesquisa.
Portanto, toda pesquisa se baseia em uma teoria que serve como ponto de
partida para a investigação.” (Prodanov & Freitas, 2013, p. 43)
E ainda Prodanov & Freitas (2013, p. 126) define como método e pesquisa:
“Método:
- Forma de pensar para chegarmos à natureza de determinado problema,
quer seja para estudá-lo ou explicá-lo.
Pesquisa:
- Modo científico para obter conhecimento da realidade empírica [...]
- Processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico”
Para identificar os critérios do estudo e qual o seu objetivo é feito um delineamento
básico da pesquisa, onde classifica cada um desses critérios.
A presente pesquisa é de natureza aplicada, uma vez que busca obter conhecimentos
para resolução de problemas específicos; com método científico dialético para ser possível
uma interpretação da realidade em que o problema está inserido; seu objetivo é exploratório,
pois visa conseguir um maior entendimento sobre a questão levantada; a abordagem será
qualitativa; e o procedimento técnico observacional.
Com isso, foi desenvolvida uma pesquisa de mercado, que segundo Hague & Jackson
(1997, p. 17) é a “coleta, análise e interpretação sistemática de informações relevantes para
decisões de marketing”.
O modelo de pesquisa utilizado foi o de estudo de caso por investigar o problema
dentro de seu contexto e também ser possível utilizar de diversas fontes de evidência. Gil
(2008, p. 57) caracteriza o estudo de caso como um “estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado”.
17
1.3.1. DADOS
A pesquisa de mercado será na modalidade pesquisa interna, a qual se vale de dados
secundários, que são números obtidos de outras fontes e estão disponíveis para todos, em que
foram levantados para outros propósitos diferentes dos objetivos específicos da pesquisa a ser
realizada. Geralmente, são dados fornecidos por instituições e muitas vezes podem mostrar
um contexto mais global do que a amostragem da pesquisa em campo.
“A gama de informações de marketing que podem ser obtidas por meio dessa
pesquisa é ampla e capaz de suprir a maior parte dos dados necessários em
muitos projetos de pesquisa de mercado, principalmente aqueles que podem
ser desenvolvidos como pesquisa ‘própria’. Além disso, para esse
pesquisador a pesquisa interna é um instrumento muito útil - na maior parte
dos casos, ele não levará nenhuma desvantagem em comparação com os
recursos de uma agência de pesquisa.” (Hague & Jackson, 1997, p. 36)
Para análise de mercado foram utilizados dados populacionais fornecidos pelo IBGE
para uma visão global das condições geodemográficas de Natal e Grande Natal e para análise
dos consumidores e segmentação de mercado foram levantados dados por meio da plataforma
Facebook Audience Insights, que compila resultados de interesses dos usuários das redes
sociais Facebook e Instagram e fornecem métricas das correlações dos interesses selecionados
pelas localidades escolhidas.
18
2. ASPECTOS LEGAIS
O Sebrae indica que a formalização e o registro de uma empresa gera ganhos e
oportunidades como a segurança jurídica, acesso a linhas de créditos específicas às empresas,
fechar parcerias, exportar e receber subsídios do governo, entre outros.
A empresa é pensada, inicialmente, para ser uma microempresa (ME), pois apresenta
vantagens como o processo de abertura menos burocrático, assim como os deveres
trabalhistas e tributários. Além disso, pode optar pelo Simples Nacional, o qual se paga seis
tributos numa única guia, DAS, que é gerada mensalmente de acordo com o faturamento e
também as MEs possuem preferências em algumas licitações públicas.
Em 2021, foi aprovada a Lei nº 14.195/2021 que dispõe sobre a facilitação para
abertura de empresas, da qual é esperado que algumas das conhecidas “burocracias”
brasileiras no processo de abertura de uma empresa possam ter seu trâmite de forma mais
célere.
2.1. LEGISLAÇÃO
Uma empresa está subordinada a todos os deveres impostos pelo Código Civil, em
especial ao ramo do Direito Empresarial ou Comercial. Dessa forma, temos que na relação
com os consumidores o que norteia são as seguintes leis:
● Lei nº 8.078/1990, o famoso Código de Defesa do Consumidor, que dispõe sobre a
proteção do consumidor e deveres empresariais no relacionamento com os clientes e
ao fornecer produtos e serviços.
● Lei nº 10.962/2004 - dispõe sobre a oferta e as formas de afixação de preços de
produtos e serviços para o consumidor.
● Decreto nº 7.962/2013 - regulamenta a Lei nº 8.078/1990, que dispõe sobre a
contratação no comércio eletrônico.
Primeiramente, para abrir uma ME necessitará, entre outras coisas, de registro na
prefeitura, no estado, na Receita Federal e na Previdência Social. No caso da empresa, será
necessário também registro na Secretaria de Meio Ambiente e certificado do Sistema
Nacional de Sementes e Mudas.
19
Para fornecer produtos ao poder público é necessário participar das licitações públicas.
Para isso, primeiramente é preciso se cadastrar no Compras Governamentais e participar dos
editais de registro de preço, cuja homologação de contrato dependerá que tanto a empresa
quanto seus sócios estejam em dia com suas obrigações com qualquer ente federativa e órgãos
públicos, Receita Federal e demais impeditivos legais que impeçam a participação em
licitações. As licitações públicassão regidas pela nova lei de licitações que é a Lei nº
14.133/2021, que será obrigatória para todos órgãos e entidades públicas a partir de março de
2023. A lei veio para atualizar e substituir a Lei nº 8.666/1993 (lei de licitações e contratos) e
a Lei 10.520/2002 (Lei do pregão eletrônico).
2.1.1. LEGISLAÇÃO AMBIENTAL
Toda organização no Brasil estará sujeita à Lei nº 6.938/1981 (Política Nacional do
Meio Ambiente). No caso da Horta Center, por comercializar sementes e mudas, será
necessário fazer inscrição no Registro Nacional de Sementes e Mudas (RENASEM),
conforme disposto na Lei nº 10.711/2003.
O RENASEM tem o custo que varia de R$ 38,00 a R$ 305,00, onde para o comércio
será cobrado a taxa de R$ 150,00 com validade de 5 anos.
2.2. IMPOSTOS E CONTRIBUIÇÕES
Como a empresa optará pelo Simples Nacional, o DAS engloba os seguintes impostos:
IRPJ, CSLL, Cofins, PIS/Pasep, CPP e ICMS. O comércio se encontra na tabela do Anexo I
do Simples Nacional, conforme a tabela abaixo:
Tabela 1 - Alíquotas do Simples Nacional para o comércio
Receita Bruta Total em 12 meses Alíquota Quanto descontar do valor recolhido
Até R$ 180.000,00 4% 0
De R$ 180.000,01 a R$ 360.000,00 7,3% R$ 5.940,00
De R$ 360.000,01 a R$ 720.000,00 9,5% R$ 13.860,00
De R$ 720.000,01 a R$ 1.800.000,00 10,7% R$ 22.500,00
De R$ 1.800.000,01 a R$ 3.600.000,00 14,3% R$ 87.300,00
De R$ 3.600.000,01 a R$ 4.800.000,00 19% R$ 378.000,00
Fonte: extraído do Anexo I do Simples Nacional.
20
2.3. CONTRATO SOCIAL
Sobre o contrato social, temos no art. 997 da Lei nº 10.406/2002 (Código Civil):
Art. 997. A sociedade constitui-se mediante contrato escrito,
particular ou público, que, além de cláusulas estipuladas pelas partes,
mencionará:
I - nome, nacionalidade, estado civil, profissão e residência dos sócios, se
pessoas naturais, e a firma ou a denominação, nacionalidade e sede dos
sócios, se jurídicas;
II - denominação, objeto, sede e prazo da sociedade;
III - capital da sociedade, expresso em moeda corrente, podendo
compreender qualquer espécie de bens, suscetíveis de avaliação pecuniária;
IV - a quota de cada sócio no capital social, e o modo de realizá-la;
V - as prestações a que se obriga o sócio, cuja contribuição consista em
serviços;
VI - as pessoas naturais incumbidas da administração da sociedade, e seus
poderes e atribuições;
VII - a participação de cada sócio nos lucros e nas perdas;
VIII - se os sócios respondem, ou não, subsidiariamente, pelas obrigações
sociais.
Parágrafo único. É ineficaz em relação a terceiros qualquer pacto
separado, contrário ao disposto no instrumento do contrato.
E o art. 1001 do CC/2002 coloca a seguinte obrigação:
Art. 1.001. As obrigações dos sócios começam imediatamente com o
contrato, se este não fixar outra data, e terminam quando, liquidada a
sociedade, se extinguirem as responsabilidades sociais.
2.4. REGISTRO DA EMPRESA
Já sobre o registro da empresa, temos no art. 998 da Lei nº 10.406/2002 o seguinte:
Art. 998. Nos trinta dias subsequentes à sua constituição, a sociedade
deverá requerer a inscrição do contrato social no Registro Civil das
Pessoas Jurídicas do local de sua sede.
§ 1º O pedido de inscrição será acompanhado do instrumento
autenticado do contrato, e, se algum sócio nele houver sido
representado por procurador, o da respectiva procuração, bem como,
se for o caso, da prova de autorização da autoridade competente.
§ 2º Com todas as indicações enumeradas no artigo antecedente, será a
inscrição tomada por termo no livro de registro próprio, e obedecerá a
número de ordem contínua para todas as sociedades inscritas.
21
2.4.1. RAZÃO SOCIAL
A razão social ou denominação, é o nome oficial de uma empresa, o qual constará em
documentos, contratos e notas fiscais. Diferentemente, o nome fantasia é o que será mais
visível ao público, no direito é tratado como título e pode ser protegido pela Lei nº
9.279/1996. O art. 1.158 do CC/2022 institui sobre o nome empresarial:
Art. 1.158. Pode a sociedade limitada adotar firma ou denominação,
integradas pela palavra final "limitada" ou a sua abreviatura.
§ 1º A firma será composta com o nome de um ou mais sócios, desde
que pessoas físicas, de modo indicativo da relação social.
§ 2º A denominação deve designar o objeto da sociedade, sendo
permitido nela figurar o nome de um ou mais sócios.
§ 3º A omissão da palavra "limitada" determina a responsabilidade
solidária e ilimitada dos administradores que assim empregarem a
firma ou a denominação da sociedade.
O nome escolhido para a empresa é Horta Center, cujo Horta é para identificar ao
consumidor qual o segmento do negócio, já Center por ser muito atrelado ao varejo e trazer a
identificação de ser um centro de compras onde se possa encontrar os mais diversos produtos
para hortas e demais cultivos.
2.4.2. MARCA
“As marcas identificam a origem ou o fabricante de um produto e permitem
que os consumidores - sejam indivíduos ou organizações - atribuam a
responsabilidade pelo produto a determinado fabricante ou distribuidor. Os
consumidores podem avaliar um produto idêntico de forma diferente,
dependendo de como sua marca é estabelecida. Eles conhecem as marcas por
meio de experiências anteriores com o produto e do programa de marketing
do produto. Descobrem quais delas satisfazem suas necessidades e quais
deixam a desejar. À medida que a vida dos consumidores se torna mais
complexa, agitada e corrida, a capacidade que as marcas têm de simplificar a
tomada de decisões e reduzir riscos é inestimável.” (Kotler & Keller, 2006,
p. 269)
No Brasil, a legislação que recai sobre o direito de marca e anti concorrência desleal é
a Lei nº 9.279/1996, que regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial, e a Lei
nº 9.610/1998, que dispõe sobre os direitos autorais.
22
2.4.3. LOGOTIPO
Primeiramente, foi pensado o símbolo da empresa, ou como denomina o direito
empresarial a insígnia e por ser um dos pontos que designam a marca tem sua propriedade
assegurada pelas mesmas leis mencionadas acima.
Conforme a Figura 1 mostra, foram escolhidas as formas e cores para remeter a mescla
entre residências e centros urbanos com natureza, agricultura, com vida brotando de dentro
desses espaços, uma vez que terá uma relação ainda mais próxima como é visto na Figura 2,
onde se tem o logotipo da marca, que discretamente apresenta o slogan da Horta Center, que é
o “Cultive Vida”.
Figura 1 - Símbolo (insígnia) da Horta Center
Fonte: Autor (2022).
Figura 2 - Logotipo da Horta Center
Fonte: Autor (2022).
23
O slogan Cultive Vida é para representar tudo o que a organização quer proporcionar
aos clientes, que é o acesso a um alimento saudável, contato com a natureza, um hobby
indicado por terapêutas, maior entendimento e conservação do meio ambiente. Resumindo,
mais vida em meio a selva de pedra dos centros urbanos.
A simplicidade do logotipo permite diversas possibilidades de variações nele, o qual
indica que é possível mudar algumas características do logotipo e ainda manter estética e
simbologia da marca, o que possibilita a manipulação da imagem seja para datas
comemorativas, seja para produtos, seja para combinar com cartões, panfletos, sacolas,
postagens e demais formas de promoção da marca.
Figura 3 - Variações do Logotipo
Fonte: Autor (2022).
24
3. DIMENSÃO ADMINISTRATIVA
3.1. CARACTERIZAÇÃO
O empreendimento comercial faz parte do setor do varejo, que Kotler & Keller
qualifica como:
“O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços
diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial. Um
varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo
faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no varejo.”
(Kotler & Keller, 2006, p. 500)
A Horta Center será uma loja de departamentos focada no segmento de hortas urbanas,
a qual venderá diversas categorias de produtos: sementes e mudas; vasos e jardineiras;
fertilizantes, adubos, substratos e defensivos; mangueiras, regadorese irrigadores; kits de
plantio; e outros como utensílios, pedras e pedregulhos, telas, artigos decorativos e demais
variedades.
Seus sócios são graduandos da UFRN, um em Administração e a outra em
Engenharia Agronômica, onde cada um em sua área de especialidade contribuirá para o
sucesso organizacional.
3.1.1. MISSÃO
Para definir a missão, Kotler & Keller (2006, p. 43) menciona que a organização deve
responder às “perguntas fundamentais” de Peter Drucker: “Qual é o nosso negócio? Quem é o
cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso
negócio?”. Dessa forma, temos como missão da Horta Center:
Proporcionar para que chegue aos espaços residenciais e comunitários das cidades uma
nova concepção de vida que levará a melhorias na alimentação, saúde e qualidade de vida das
pessoas, por meio da troca de conhecimentos com a sociedade e da comercialização de
produtos de qualidade, confiáveis e inovadores aos agricultores urbanos.
25
3.1.2. VISÃO
Ser o local de preferência de compras de produtos para hortas domésticas e
comunitárias dos potiguares até 2026; e posicionamento digital de destaque no segmento em
nível nacional até 2032.
3.1.3. VALORES
● Promover na sociedade mais conhecimento sobre agricultura urbana, saúde e qualidade de
vida;
● Foco no cliente;
● Excelência de atendimento na venda e pós venda;
● Qualidade e Confiabilidade;
● Vestir a camisa da empresa;
● Apoio às causas humanitárias de sustentabilidade e segurança alimentar;
● Consciência e Responsabilidade Socioambiental.
3.4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Maximiano define estrutura organizacional como:
“estrutura estável e dinâmica, que define o trabalho que as pessoas, como
indivíduos ou integrantes de grupos, devem realizar.” (Maximiano, 2000, p.
265)
Os diferentes motivos que influenciam uma estrutura organizacional podem ser postos
em três categorias: grau de diversificação de produtos e clientes; ênfase dos planos e objetivos
e alocação dos recursos, segundo Maximiano (2000, p. 316).
Ao analisar os critérios temos que o grau de diversificação é homogêneo em termos de
produtos, necessidades dos consumidores, canais comerciais e de distribuição. O segundo
critério, ênfase dos objetivos, foca na eficiência das operações e expansão eficaz. Por fim, a
alocação de recursos é centralizada, uma vez que se trata de uma organização pequena e com
poucos colaboradores.
Dessa forma, a estrutura indicada é a funcional, pois apresenta as seguintes
características, segundo Maximiano (2000), os administradores têm controle total sobre os
26
rumos da organização e mais segurança de que as atividades estão orientadas à missão;
responsabilidades e atividades melhor definidas; número de gerentes tende a ser menor;
facilita o desenvolvimento da experiência e da competência técnica, onde, consequentemente,
torna mais fácil assimilar novas técnicas e operações.
A empresa iniciará apenas com os sócios e um empregado, com intuito de diminuição
de custo, onde a estrutura será horizontal quanto aos sócios. A representação visual de uma
estrutura organizacional é o organograma. A figura 4 mostra qual deverá ser o organograma
da Horta Center no terceiro ano de exercício.
Figura 4 - Organograma da Horta Center no terceiro ano
Fonte: Autor (2022).
A empresa buscará ter uma estrutura enxuta, onde Maximiano (2000, p. 337) coloca
que a estratégia de enxugamento “busca reduzir as organizações ao seu tamanho ideal,
reduzindo ao mínimo os desperdícios das grandes estruturas”. Por isso, no momento inicial a
empresa contará com apenas um funcionário, pois deverá garantir a viabilidade financeira do
projeto e serão contratados mais colaboradores à medida que o negócio for expandindo seu
market share e receitas.
3.5. GESTÃO DE PESSOAS
Os sócios serão os responsáveis pela promoção da cultura organizacional e controle do
clima organizacional, cada um será mais voltado para sua especialidade formacional e
experiências de trabalho. O qual será designado como sócio administrador, o autor deste
trabalho, por ser concluinte de graduação em administração e ter experiência com gestão de
equipes e gestão de contratos, inclusive licitações públicas. Já a sócia responsável técnico terá
essa atribuição por ser graduanda em engenharia agronômica, ter cursado o técnico de
27
agronegócio pelo Senar e trabalho como bolsista responsável pela horta comunitária do
projeto Qualidade de Vida desenvolvido pela UFRN, onde também produziu material para
divulgação nas redes sociais do projeto.
No contexto da Horta Center, ambos participarão da gestão estratégica da empresa, em
que o sócio administrador terá como foco as funções administrativas da organização, como
finanças, gestão de marketing e vendas, gestão de fornecedores e estoque, gestão de pessoas.
Já a sócia terá responsabilidades quanto a orientação técnica dos produtos aos colaboradores,
produção de conteúdo digital e informativo ao público, análise de produtos e novas
tendências, montagem de kits de produtos, manutenção da saúde das mudas e sementes,
dúvidas sobre plantio e manuseio na venda e pós venda, ou seja, mais ligada a produção e
operações.
Os colaboradores serão selecionados pelos sócios e receberão capacitações periódicas,
tanto da parte administrativa quanto da parte técnica, com o intuito de garantir o melhor
atendimento aos consumidores.
Nas responsabilidades dos cargos, os colaboradores 1 e 2 serão responsáveis pela
organização e limpeza do ambiente de trabalho, atendimento ao público e orientações
técnicas, promover os produtos, divulgar canais de comunicação, entre outras atividades a
dinâmica organizacional. O caixa terá atribuições comuns aos dos colaboradores 1 e 2 como o
atendimento ao público e responsabilidade quanto a organização e limpeza do local de
trabalho, mas também o de recebimento de pagamentos, conferência de entrega de insumos
pelos fornecedores e suporte às finanças da empresa.
28
4. DIMENSÃO MERCADOLÓGICA
“o plano de marketing precisa abranger várias áreas, como a especificação
do produto e sua relação com as necessidades e exigência dos consumidores,
a marca, os preços, os métodos de distribuição, o apoio publicitário, a
definição do mercado e sua segmentação, a previsão dos níveis de vendas,
etc. Cada uma dessas decisões requer informações sobre o mercado, para
ampliar suas possibilidades de acerto.” (Hague & Jackson, 1997, p. 14)
4.1. ANÁLISE DO MERCADO
Weinstein (1995, p. 87) definiu que “um mercado consiste em pessoas (consumidores
atuais e potenciais), poder de compra, necessidades e produtos”. Ao entender o conceito de
mercado e as variáveis que o afeta será possível fazer a segmentação, que tem por objetivo,
segundo Weinstein (1995, p. 18), “analisar mercados, encontrar nichos e oportunidades e
capitalizar através de uma posição competitiva superior”.
A análise de mercado busca entender o tamanho do mercado, suas tendências e
possibilidades. Para Maximiano (2000, p. 213), “as informações produzidas pelo estudo de
mercado permitem à empresa identificar necessidades, nichos para atuar, oportunidades para
oferecer produtos e serviços, tendências de comportamento em ascensão ou declínio”.
É verdade que com o atraso do Censo Demográfico realizado pelo IBGE faz com que
se perca um pouco da qualidade no tratamento estatístico, contudo a análise feita a seguir
utilizará das estimativas mais atuais da autarquia pública.
As estimativas de 2021 dizem que o Rio Grande do Norte possui uma população de
3.560.903 pessoas e Natal/RN possui uma população de 896.708 habitantes, ou seja, a capital
possui 25,18% da população potiguar. Já a população da Grande Natal é verificada abaixo na
Tabela 2.
Tabela 2 - População da Grande Natal
Cidade População
Natal 896.708
Parnamirim 272.490
Macaíba 82.828
São Gonçalo do Amarante 104.919
Extremoz 29.282
29
Ceará-Mirim 74.268
São José de Mipibu 44.566
Nísia Floresta 28.266
Monte Alegre 22.698
Vera Cruz 12.789
Maxaranguape12.714
Ielmo Marinho 14.033
Arez 14.526
Goianinha 27.004
Bom Jesus 10.323
TOTAL: 1.647.414
Fonte: https://www.ibge.gov.br/cidades-e-estados
A PNAD Contínua deu que a média da proporção brasileira entre homens e mulheres
é, respectivamente, de 48,9% e 51,1%. Utilizando esta estimativa para Natal, temos que a
quantidade de homens é de 438.490 e a de mulheres é 458.218. Já na Grande Natal é de
805.585 homens e 841.829 mulheres.
4.2. ANÁLISE DOS CONSUMIDORES
Para promover assertivamente seus produtos e maximizar vendas é importante saber
para quem vende, quem é seu público alvo. Para entender é necessário fazer uma análise
quantitativa e compilar informações sobre os clientes.
Com isso, é possível fazer a segmentação de mercado, que segundo Weinstein (1995,
p. 18) “é o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com
necessidades e/ou características similares, que, provavelmente, exibirão comportamento de
compra similar”.
Um dos primeiros e mais simples passos é buscar fazer uma segmentação
geodemográfica, cujos dados são fáceis de conseguir por meio de fontes secundárias. Abaixo
temos os recortes feitos utilizando os dados do Facebook Audience Insights, em que a
pesquisa filtrou da seguinte maneira, primeiramente a idade abrangente de 18 anos até mais
65 anos e sem distinção de gênero, com o intuito de enxergar qual faixa etária se encontra o
30
público alvo e se tem diferenciação de gênero, uma vez que a média brasileira entre homens e
mulheres é bem próxima. Em segundo lugar, foram escolhidos 10 filtros de interesses
conforme assunto fosse possível linkar pela plataforma do Meta Business, são eles:
agricultura urbana, agricultura orgânica, agricultura sustentável, agroecologia, horticultura,
alimentação saudável, faça você mesmo (DIY), culinária (comidas e bebidas), vida e saúde,
alimentação saudável (cuidados pessoais) e terapia (saúde e medicina). Por último, foram
criados dois gráficos, um apenas com Natal/RN (Figura 5) e o outro com todas cidades que
englobam a Grande Natal (Figura 6).
Figura 5 - Público Potencial em Natal/RN
Fonte: Facebook Audience Insights.
A Figura 5 mostra que em Natal/RN temos como público potencial entre 586.400 a
689.900 pessoas e que 64,3% é de público feminino, ou seja, o número de potenciais
31
consumidoras é entre 377.055 a 443.606 mulheres. A principal faixa etária é das 35-44 com
17,6%, já a dos homens é de 25-34 com 11,3%. As três faixas etárias de maior frequência
foram de 25-34, 35-44 e 45-54, onde, respectivamente, temos para mulheres a frequência de
15,8%, 17,6% e 11,9% que totalizam 45,3%, enquanto de homens são 11,3%, 9,5% e 5,6%
que dão um total de 26,4%. Vale salientar que nas mulheres a faixa etária de 55-64 anos
representa 8,5%.
Figura 6 - Público Potencial da Grande Natal
Fonte: Facebook Audience Insights.
32
A Figura 6 traz um público potencial de 836.900 a 984.600, mesmo o filtro não
localizando as cidades de São Gonçalo do Amarante e Extremoz. Mostrou a mesma tendência
da Figura 5, onde 64,5% do público são mulheres e a principal faixa etária feminina é de
35-44 anos com 17,7% e a masculina 25-34 anos com 11,4%. Somando as três faixas de
maior incidência, temos para o público feminino de 25 a 54 anos 46% e para o masculino
26%.
4.3. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Kotler & Keller (2006, p. 340) definem os concorrentes como “empresas que atendem
às mesmas necessidades dos clientes”. A competição pelo mercado engloba concorrentes reais
e potenciais.
A Horta Center em Natal/RN não encontrará um concorrente direto propriamente dito,
uma vez que até há estabelecimentos que vendem produtos semelhantes como grandes
varejistas, por exemplo, Carrefour, Leroy Merlin, Ferreira Costa, Cobasi, Nordestão, entre
outros. O diferencial da Horta Center para os grandes varejistas é o fato do foco no segmento
e um atendimento personalizado, que buscará orientar o consumidor na assertividade de sua
compra, como no caso de dúvidas de qual e como utilizar determinado adubo para o cultivo
de certa hortaliça.
Entretanto, em ambiente virtual há sim empresas que são concorrentes diretos como é
o caso da plantei.com e garden mania, porém nesse caso a vantagem da Horta Center para
com os consumidores potiguares é a garantia de qualidade dos produtos, visto que é
complicado para saúde de uma muda o transporte de longas distâncias em embalagens
fechadas. Problema esse que a empresa também enfrentará nas vendas pelo marketplace.
4.5. ANÁLISE DOS FORNECEDORES
Os processos de compras serão de dois tipos, um será de produtos de rotina, pois
insumos como ferramentas, vasos, acessórios, mangueiras e irrigadores, entre outros produtos
que não possuem perecibilidade. Para esses será necessário projetar demanda e negociar
preços e prazos com os fornecedores que forneçam segurança na entrega e qualidade no
produto.
O segundo tipo é o de produtos gargalos, especificamente se tratando de sementes e
mais ainda das mudas devido a sua perecibilidade. Para isso, é necessário que o fornecedor
33
possua qualificação técnica e certificado do RENASEM. No caso da empresa, devido a
formação acadêmica da Sócia, terá um profissional da área para atestar a qualidade das
plantas e do produtor. Além disso, a Sócia já possui um benchmarking com diversos
produtores de mudas no estado do Rio Grande do Norte que foram formados pelo curso de
Engenharia Agronômica da UFRN.
Com isso, as mudas não sofrerão muitos impactos devido ao transporte de longas
distância e também muitos produtores já produzem sob encomenda, o que propicia o
desenvolvimento de parcerias e um entrave para novos entrantes no segmento.
“Os gestores de compras fazem uma ligação vital entre a empresa e seus
fornecedores. Para serem eficazes, precisam compreender tanto as
necessidades de todos os processos da empresa, como as capacitações dos
fornecedores que podem fornecer produtos e serviços para a organização.”
(Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 417)
O processo de compras será uma das atividades operacionais mais importantes dentro
da organização, sendo ela descrita na Figura 7. A importância de escolher bem os
fornecedores e manter uma avaliação periódica desses fornecedores para buscar manter
relacionamento com os melhores, ou seja, os que têm preço, reputação, confiabilidade no
produto, compromisso com os prazos de entrega, flexibilidade e preferências comerciais.
Tudo isso deve ser registrado e atribuído pesos e contrapesos para avaliação desses
stakeholders.
4.6. PROMOÇÃO DOS PRODUTOS
Sobre o planejamento da promoção, Maximiano coloca que
“compreende a definição de comunicação com os clientes, atuais e
potenciais. A comunicação procura informar o cliente sobre a existência e as
características do produto, e convencer o cliente de que deve comprá-lo.
Propaganda, publicidade, participação em feiras e congressos e promoção no
ponto-de-venda são algumas das formas de promoção abrangidas pelo
processo de planejamento de marketing.” (Maximiano, 2000, p. 242)
Kotler & Keller (2006, p. 583) sobre a promoção de vendas afirmam que “consiste em
um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular
a compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos ou serviços específicos por parte o
consumidor ou do comércio”.
34
“Enquanto a propaganda oferece uma razão para comprar, a promoção de
vendas oferece um incentivo. O conceito de promoção inclui ferramentas
para promoção de consumo (amostras, cupons, reembolso, descontos,
brindes, prêmios, recompensas, testes gratuitos, garantias, promoções
combinadas, promoções cruzadas, displays de ponto-de-venda e
demonstrações); promoção de comércio (descontos, concessões de
propaganda, bonificações por bonificações por exposição e amostras grátis),
e promoção setorial e para equipe de vendas (feiras comerciais e convenções,
concursos para vendedores e propaganda dirigida).” (Kotler & Keller, 2006,
p. 583)
As vendas da Horta Center serão realizadasem diversos canais, o mais óbvio deles é o
boca a boca que deverá ser impulsionado pela forte cultura de um atendimento personalizado
que busque entender a necessidade do cliente para oferecer os produtos certos e com
orientação técnica, inclusive na pós-venda. Para isso, além do contato no interior da loja,
serão desenvolvidas cartilhas e conteúdos digitais que levem informação ao público.
A empresa buscará ser parceira de iniciativas de hortas comunitárias e escolares ao
levar informações e atividades aos participantes, assim como procurará ser presente em feiras
agropecuárias, como a Festa Boi, realizada anualmente em Parnamirim/RN.
A questão do marketing de conteúdo é muito importante nos dias atuais, por isso está
inclusive na missão da empresa, tendo em vista as mudanças sociais que se intensificam, essa
é uma maneira de se posicionar junto ao seu público alvo e despertar o sentimento de
necessidade naqueles não conhecem as vantagens de semear alguns de seus alimentos no
interior de suas casas e em espaços comunitários.
Para fidelização do cliente será oferecido um cadastro na loja, conforme consta na
Figura 8, onde se buscará adquirir informações do cliente para entender suas preferências e
ofertar os produtos mais adequados e de maneira personalizada. Ainda sobre promoções,
deverá ser criado um programa de fidelidade para bonificações e descontos e em todas as
vendas os colaboradores serão treinados para vendas cruzadas, como consta na Figura 8.
Nos espaços digitais será trabalhado a princípio por meio de marketplaces como do
mercado livre, amazon e magazine luiza, por exemplo, assim como as vendas por meio das
mídias digitais como Instagram, Facebook e Whatsapp, onde buscará fornecer a mesma
qualidade de atendimento que na loja física.
Outra meio de vender, muitas vezes negligenciada pelos empreendedores são as
vendas ao poder público por meio das licitações, pois nesse caso não é necessário uma
campanha de marketing para o cliente, mas sim concentrar esforços na qualidade e preços dos
produtos, sendo uma excelente forma de destravar estoque e como fornecedor ganhador de
licitação, tem-se o prazo de 30 dias para entregar os produtos (exceto os que tiverem caráter
35
de urgência) ao ente público, o que permite muitas vezes negociar, por meio de uma boa
gestão de fornecedores, adquirir os produtos por um custo menor devido o volume adquirido e
assim aumentar as margens de lucratividade.
36
5. DIMENSÃO OPERACIONAL
O planejamento das operações é muito importante para uma organização, porque é ele
que determina a capacidade de atender a demanda. Maximiano (2000, p. 245) aborda que as
tarefas da área “compreendem um ciclo de atividades produtivas que vão desde a
determinação da quantidade de produtos a serem fabricados, ou clientes a serem atendidos, até
a entrega efetiva dos produtos e serviços”.
5.1. PROCESSO PRODUTIVO
Os processos produtivos são sequências lógicas que as empresas realizam em cada
etapa da cadeia, desde a entrada (input) de materiais e produtos até a saída (output) para o
consumidor, em que busca gerar valor ao produto.
Para mapear essas sequências lógicas é utilizado o fluxograma, uma importante
ferramenta administrativa que torna visual todo o processo. A Horta Center por se tratar de
um comércio varejista terá dois grandes processos: o de compra de produtos e materiais dos
fornecedores, representado abaixo pela Figura 7; e o processo de venda dos produtos aos
consumidores, como mostra a Figura 8.
Figura 7 - Fluxograma de Compras de insumos
Fonte: Autor (2022).
37
Figura 8 - Fluxograma de Vendas
Fonte: Autor (2022).
5.2. LOCALIZAÇÃO
Para escolher a localização da loja o Sebrae ressalta a atenção para questões como
acesso, número de concorrentes nas proximidades e condições de estacionamento. Assim,
estabelece algumas perguntas para serem respondidas ao escolher um ponto comercial, são
elas: “A loja é acessível aos clientes? O local favorece a venda por impulso? Qual o fluxo de
pedestres no local? A área em questão concentra mais atividades comerciais e/ou
concorrentes? Estacionamento é necessário? O público-alvo tem acesso garantido à loja?”
Por isso, para se ter uma média de valores de aluguel em Natal para estruturar custos,
foi colocado alguns filtros no site Viva Real, que foi elegido pelo Estadão como um dos 7
melhores sites de aluguel de imóveis, o qual recebe 28 milhões de visitas por mês e 3,5
milhões de contatos interessados3. Os filtros selecionados foram em três categorias, a primeira
a metragem, o qual o ponto comercial deve possuir pelo menos 30m²; o segundo o valor, o
valor de de aluguel + condomínio (se tiver) deve ser no máximo de R$ 4.000,00; o terceiro é o
filtro de bairro, que foram escolhidos os seguintes: Lagoa Nova, Candelária, Mirassol,
Neópolis, Tirol, Petrópolis, Capim Macio, Alecrim e Cidade Alta.
Os resultados do filtro geraram 136 indicações de imóveis e respondendo as perguntas
do Sebrae com a ressalva da necessidade de uma vitrine que possua incidência de raios solares
para economicidade na manutenção das mudas, temos a Tabela 3 abaixo.
3 Disponível em: <https://imoveis.estadao.com.br/aluguel/7-melhores-sites-para-alugar-imovel/>
38
Tabela 3 - Preços de pontos comerciais em Natal-RN
BAIRRO ENDEREÇO TAMANHO (m²) VALOR
Lago Nova Rua Jaguarari 40 R$ 1.500,00
Lago Nova Av. Jerônimo Câmara 85 R$ 3.000,00
Lago Nova Prudente de Morais 30 R$ 2.000,00
Lago Nova Av. Romualdo Galvão 52 R$ 2.850,00
Candelária Av. das Brancas Dunas 54 R$ 2.840,00
Candelária Av. das Brancas Dunas 45 R$ 2.416,00
Capim Macio Rua Neuza Farache 45 R$ 3.550,00
Capim Macio Av. Praia de Genipabu 30 R$ 2.000,00
Capim Macio Av. Odilon Gomes de Lima 42 R$ 1.100,00
Petrópolis Av. Deodoro da Fonseca 60 R$ 2.300,00
Média: R$ 2.355,60
Fonte: Autor (2002) em pesquisa ao site Viva Real.
Para o início da empresa foi visto que para se ter garantia de viabilidade financeira do
projeto, o local a ser escolhido deverá custar no máximo o valor de R$ 1.500,00.
5.3. ESTRUTURA
Para o projeto do layout da loja foi utilizado o site mooble.com, o qual permite
configurar os arranjos físicos em 3D, decorar e editar. A área projetada foi a menor possível
dos imóveis selecionados na Tabela 3, ou seja, 30m², sendo o comprimento 6m e a fachada
5m de largura. Portanto, temos o projeto na Figura 9.
39
Figura 9 - Vista aérea do projeto de layout da loja (6m x 5m)
Fonte: Autor (2022).
Utilizando os recursos gráficos oferecidos pela plataforma é possível ter uma noção de
como pode ser o layout da loja, como mostra a Figura 10.
Figura 10 - Layout interno da loja (6m x 5m)
Fonte: Autor (2022).
Para montar a loja conforme o projeto será necessário o investimento conforme a
Tabela 4 mostra abaixo.
Tabela 4 - Equipamentos para interior da loja
DESCRIÇÃO Qnt. PREÇO TOTAL
Kit 2 gôndolas 1,96m branco parede 6 R$ 1.655,31 R$ 9.931,86
40
Kit gôndola 1,96m branco parede inicial + 4 portas gancheira + 20
ganchos 30cm simples
2 R$ 1.017,61 R$ 2.035,22
Gôndola Central 198 Altura 1 Inicial + 2 Continuação + 2 Pontas 2 R$ 6.041,96 R$ 12.083,92
Gôndola Central 2 Pontas e 1 Inicial 1 R$ 2.554,88 R$ 2.554,88
Gôndolas: R$ 26.605,88
Balcão Caixa Em L 100% MDF Modelo New 134+134x95x45cm Comac 1 R$ 1.969,00 R$ 1.969,00
Cadeira Slim Office Estofada Base Giratória Cromada - Preto 1 R$ 279,90 R$ 279,90
Bebedouro de Água de Coluna Esmaltec Gelágua EGC35B com
Compressor
1 R$ 629,10 R$ 629,10
Lixeira em Aço Inox Brilhante 40L 1 R$ 189,90 R$ 189,90
Lixeira Para Escritório Cesto De Lixo Em Aço Telado 1 R$ 21,90 R$ 21,90
Extintor pqs 04 kg abc + suporte de parede - Extang 1 R$ 141,07 R$ 141,07
Diversos: R$ 3.230,87
CUSTO TOTAL: R$ 29.836,75
Fonte: Autor (2022).
5.3.1. TECNOLOGIA NECESSÁRIA
Quanto à tecnologia, é descrito a necessidade e o gasto pela Tabela 5.
Tabela 5 - Tecnologia da Informação para o funcionamento
DESCRIÇÃO PREÇO
Computador Desktop Dell Vostro I1200-M10 R$ 2.959,00
Monitor HP V19b 18,5" R$ 495,90Teclado usb slim preto TC193 Multilaser CX R$ 36,80
Mouse C/Fio Óptico Mo300 Multilaser R$ 14,99
Hd Externo Seagate Expansion 2Tb - Usb 3.0 R$ 263,29
Smartphone Samsung Galaxy A22 128 GB R$ 1.159,00
Roteador Wireless Intelbras Dual Band RF 1200 R$ 184,90
Plano mensal de internet banda larga R$ 89,90
Máquina de Cartão Point Smart R$ 478,80
TOTAL: R$ 5.682,58
Fonte: Autor (2022).
Assim, ao somar o investimento com infraestrutura de equipamentos da loja e
componentes de tecnologia da informação, temos o valor total de R$ 35.519,33. Este,
portanto, o valor do investimento fixo.
41
6. DIMENSÃO FINANCEIRA
A análise financeira foi feita com o auxílio do PNBOX Sebrae, o qual proporcionou a
organização dos investimentos, custos e receitas projetadas que culminaram em cenários
previsto, otimista e pessimista.
Utilizando os valores levantados nas tabelas 4 e 5, foi possível definir o investimento
fixo; o investimento pré-operacional foi definido conforme os tributos cobrados e
levantamento de gastos com produtos de limpeza, material de escritório e uniformes; e no
estoque inicial foi realizado uma extensa pesquisa na internet para levantamento dos melhores
preços possíveis de variados produtos.
6.1. ESTRUTURA DE CUSTOS
Tabela 6 - Custo dos Produtos de Revenda
Descrição Valor de aquisição (R$) Preço de venda (R$)
Aspersor R$ 28,40 R$ 44,99
Bandeja Sementeira R$ 19,75 R$ 29,99
Borrifador R$ 11,99 R$ 23,99
Composteira doméstica R$ 119,90 R$ 299,99
Conj. Irrigação R$ 24,99 R$ 49,99
Conj. Irrigação com Hidropistola R$ 52,16 R$ 79,99
Corrente metal p/ vasos suspensos R$ 11,90 R$ 24,99
Cuia Suspensa Elegance R$ 39,70 R$ 59,99
Engate rápido mangueira R$ 13,17 R$ 22,99
Esterco 2kg R$ 14,79 R$ 29,99
Fertilizante farinha de osso R$ 11,16 R$ 19,99
Fertilizante líquido R$ 36,90 R$ 46,99
Fertilizante mineral sólido R$ 15,99 R$ 25,99
Fertilizante Mineral Uréia R$ 19,60 R$ 32,99
Fertilizante orgânico uso geral R$ 9,99 R$ 16,99
Fertilizante pó de coco R$ 5,90 R$ 12,99
Gramíneas pets R$ 2,99 R$ 13,99
Hidropistola R$ 21,89 R$ 37,99
Humus de minhoca 2Kg R$ 3,99 R$ 8,99
Humus de minhoca 5KG R$ 6,99 R$ 15,99
Irrigador com terminal R$ 32,49 R$ 49,99
Jardineira - 1 R$ 11,90 R$ 24,99
Jardineira - 2 R$ 25,90 R$ 52,99
42
Jardineira auto irrigável R$ 53,00 R$ 99,99
Jardineira Vertical - Vasart R$ 199,99 R$ 399,99
Luva de malha jardinagem R$ 9,60 R$ 24,99
Luva jardinagem com garras R$ 22,99 R$ 49,99
Mangueira de jardim trançada - 30m R$ 46,83 R$ 79,99
Mangueira mágica flexivel - 15m R$ 29,90 R$ 47,99
Mangueira mágica flexivel - 30m R$ 39,90 R$ 59,99
Mudas ervas medicinais R$ 1,99 R$ 9,99
Mudas frutíferas 1 R$ 4,99 R$ 14,99
Mudas frutíferas 2 R$ 9,99 R$ 19,99
Mudas frutíferas 3 R$ 14,99 R$ 29,99
Mudas frutíferas 4 R$ 19,99 R$ 39,99
Mudas frutíferas 5 R$ 29,99 R$ 59,99
Mudas frutíferas 6 R$ 39,90 R$ 89,99
Mudas Hortaliças 1 R$ 2,99 R$ 9,99
Mudas Hortaliças 2 R$ 5,99 R$ 13,99
Mudas Hortaliças 3 R$ 9,99 R$ 19,99
Mudas pimentas R$ 1,99 R$ 11,99
Mudas Plantas Comestíveis R$ 2,99 R$ 18,99
Mudas Plantas p/ pets R$ 4,99 R$ 19,99
Mudas temperos R$ 1,99 R$ 9,99
NPK R$ 6,99 R$ 13,99
Outras mudas R$ 2,99 R$ 14,99
Pá, Ancinho, Inço, Sancho R$ 3,44 R$ 11,99
Pedras ornamentais coloridas 1kg R$ 4,98 R$ 19,99
Pedregulho 2kg R$ 5,87 R$ 19,99
Pó de serra 2kg R$ 4,99 R$ 19,99
Pote Mudas - G R$ 2,49 R$ 4,99
Pote Mudas - M R$ 1,27 R$ 2,99
Pote Mudas - Mini R$ 0,25 R$ 0,99
Pote Mudas - P R$ 0,33 R$ 1,49
Pote Mudas Árvore - G R$ 9,00 R$ 12,99
Pote Mudas Árvore - M R$ 7,50 R$ 10,99
Pote Mudas Árvore - P R$ 3,27 R$ 7,99
Pote Mudas colorido - P R$ 0,50 R$ 1,99
Pote Mudas Quadrado - G R$ 3,27 R$ 5,99
Pote Mudas Quadrado - M R$ 2,09 R$ 3,99
Pote Mudas Quadrado - Mini R$ 0,20 R$ 0,99
Pote Mudas Quadrado - P R$ 1,40 R$ 2,49
Pote Quadrado Mudas - XG R$ 5,38 R$ 8,49
Regador 2L R$ 8,99 R$ 15,99
Regador 5L R$ 14,99 R$ 29,99
43
Semente cajú R$ 5,99 R$ 9,99
Semente de milho de pipoca R$ 2,99 R$ 7,99
Semente erva mate R$ 4,99 R$ 9,99
Semente hortaliças - 1 - Isla R$ 2,99 R$ 7,99
Sementes ervas medicinais R$ 1,96 R$ 4,99
Sementes frutíferas - 1 R$ 1,99 R$ 4,99
Sementes frutíferas - 2 R$ 3,29 R$ 7,99
Sementes hortaliças - 2 - Isla R$ 7,65 R$ 14,99
Sementes hortaliças - Feltrin R$ 1,96 R$ 4,99
Sementes pimentas - Feltrin R$ 1,96 R$ 4,99
Sementes temperos - Feltrin R$ 1,96 R$ 4,99
Substrato fibra de coco R$ 10,90 R$ 18,99
Suculentas e Cactos R$ 3,99 R$ 12,99
Suporte de parede - tamanhos diversos R$ 12,99 R$ 24,99
Suporte de parede jardineira R$ 28,00 R$ 52,99
Suporte grande de parede R$ 22,30 R$ 49,99
Suporte para correntes - luxo R$ 28,33 R$ 59,99
Tesoura de poda R$ 13,53 R$ 26,99
Tubo micro irrigação - 10m R$ 35,15 R$ 49,99
Vaso auto irrigável - M R$ 16,00 R$ 29,99
Vaso auto irrigável - P R$ 11,00 R$ 19,99
Vaso Bolsa Jasmim R$ 29,00 R$ 69,90
Vaso c/ prato - 1 R$ 7,97 R$ 11,99
Vaso c/ prato - 2 R$ 12,05 R$ 15,99
Vaso cachepot - Mini R$ 4,72 R$ 9,99
Vaso colorido - P R$ 1,12 R$ 4,99
Vaso parede - leia R$ 20,00 R$ 49,99
Vaso parede cachepô R$ 28,90 R$ 59,99
Vaso Romana - Mini R$ 3,74 R$ 6,99
Vaso Suspenso - 1 R$ 13,21 R$ 19,99
Vaso Suspenso - 2 R$ 14,97 R$ 23,99
Vaso suspenso - fibra de coco R$ 25,50 R$ 49,99
Fonte: Autor (2022).
Tabela 7 - Custo de Mercadorias Vendidas
Descrição Custo un. (R$) Quant. Custo total (R$) %
Aspersor R$ 28,40 3 R$ 85,20 0.63
Bandeja Sementeira R$ 19,75 6 R$ 118,50 0.88
Borrifador R$ 11,99 2 R$ 23,98 0.18
Composteira doméstica R$ 119,90 1 R$ 119,90 0.89
Conj. Irrigação R$ 24,99 1 R$ 24,99 0.19
Conj. Irrigação com Hidropistola R$ 52,16 1 R$ 52,16 0.39
44
Corrente metal p/ vasos suspensos R$ 11,90 3 R$ 35,70 0.27
Cuia Suspensa Elegance R$ 39,70 2 R$ 79,40 0.59
Engate rápido mangueira R$ 13,17 2 R$ 26,34 0.20
Esterco 2kg R$ 14,79 15 R$ 221,85 1.65
Fertilizante farinha de osso R$ 11,16 6 R$ 66,96 0.50
Fertilizante líquido R$ 36,90 10 R$ 369,00 2.74
Fertilizante mineral sólido R$ 15,99 25 R$ 399,75 2.97
Fertilizante Mineral Uréia R$ 19,60 8 R$ 156,80 1.17
Fertilizante orgânico uso geral R$ 9,99 30 R$ 299,70 2.23
Fertilizante pó de coco R$ 5,90 4 R$ 23,60 0.18
Gramíneas pets R$ 2,99 20 R$ 59,80 0.44
Hidropistola R$ 21,89 1 R$ 21,89 0.16
Humus de minhoca 2Kg R$ 3,99 30 R$ 119,70 0.89
Humus de minhoca 5KG R$ 6,99 18 R$ 125,82 0.94
Irrigador com terminal R$ 32,49 1 R$ 32,49 0.24
Jardineira - 1 R$ 11,90 40 R$ 476,00 3.54
Jardineira - 2 R$ 25,90 15 R$ 388,50 2.89
Jardineira auto irrigável R$ 53,00 1 R$ 53,00 0.39
Jardineira Vertical - Vasart R$ 199,99 1 R$ 199,99 1.49
Luva de malha jardinagem R$ 9,60 2 R$ 19,20 0.14
Luva jardinagem com garras R$ 22,99 3 R$ 68,97 0.51
Mangueira de jardim trançada - 30m R$ 46,83 1 R$ 46,83 0.35
Mangueira mágica flexivel - 15m R$ 29,90 1 R$ 29,90 0.22
Mangueira mágica flexivel - 30m R$ 39,90 1 R$ 39,90 0.30
Mudas ervas medicinais R$ 1,99 30 R$ 59,70 0.44
Mudas frutíferas 1 R$ 4,99 25 R$ 124,75 0.93
Mudas frutíferas 2 R$ 9,99 35 R$ 349,65 2.60
Mudas frutíferas 3 R$ 14,99 9 R$ 134,91 1.00
Mudas frutíferas 4 R$ 19,99 7 R$ 139,93 1.04
Mudas frutíferas 5 R$ 29,99 6 R$ 179,94 1.34
Mudas frutíferas 6 R$ 39,90 2 R$ 79,80 0.59
Mudas Hortaliças 1 R$ 2,99 30 R$ 89,70 0.67
Mudas Hortaliças 2 R$ 5,99 30 R$ 179,70 1.34
Mudas Hortaliças 3 R$ 9,99 20 R$ 199,80 1.49
Mudas pimentas R$ 1,99 25 R$ 49,75 0.37
Mudas Plantas Comestíveis R$ 2,99 8 R$ 23,92 0.18
Mudas Plantas p/ pets R$ 4,99 10 R$ 49,90 0.37
Mudas temperos R$ 1,99 30 R$ 59,70 0.44
NPK R$ 6,99 40 R$ 279,60 2.08
Outras mudas R$ 2,99 200 R$ 598,00 4.45
Pá, Ancinho, Inço, Sancho R$ 3,44 25 R$ 86,00 0.64
Pedras ornamentais coloridas 1kg R$ 4,98 8 R$ 39,84 0.30
45
Pedregulho 2kg R$ 5,87 8 R$ 46,96 0.35
Pó de serra 2kg R$ 4,99 15 R$ 74,85 0.56
Pote Mudas - G R$ 2,49 20 R$ 49,80 0.37
Pote Mudas - M R$ 1,27 70 R$ 88,90 0.66
Pote Mudas - Mini R$ 0,25 200 R$ 50,00 0.37
Pote Mudas - P R$ 0,33 200 R$ 66,00 0.49
Pote Mudas Árvore - G R$ 9,00 12 R$ 108,00 0.80
Pote Mudas Árvore - M R$ 7,50 15 R$ 112,50 0.84
Pote MudasÁrvore - P R$ 3,27 22 R$ 71,94 0.54
Pote Mudas colorido - P R$ 0,50 300 R$ 150,00 1.12
Pote Mudas Quadrado - G R$ 3,27 30 R$ 98,10 0.73
Pote Mudas Quadrado - M R$ 2,09 80 R$ 167,20 1.24
Pote Mudas Quadrado - Mini R$ 0,20 200 R$ 40,00 0.30
Pote Mudas Quadrado - P R$ 1,40 100 R$ 140,00 1.04
Pote Quadrado Mudas - XG R$ 5,38 10 R$ 53,80 0.40
Regador 2L R$ 8,99 3 R$ 26,97 0.20
Regador 5L R$ 14,99 2 R$ 29,98 0.22
Semente cajú R$ 5,99 5 R$ 29,95 0.22
Semente de milho de pipoca R$ 2,99 30 R$ 89,70 0.67
Semente erva mate R$ 4,99 5 R$ 24,95 0.19
Semente hortaliças - 1 - Isla R$ 2,99 150 R$ 448,50 3.34
Sementes ervas medicinais R$ 1,96 75 R$ 147,00 1.09
Sementes frutíferas - 1 R$ 1,99 80 R$ 159,20 1.18
Sementes frutíferas - 2 R$ 3,29 60 R$ 197,40 1.47
Sementes hortaliças - 2 - Isla R$ 7,65 50 R$ 382,50 2.84
Sementes hortaliças - Feltrin R$ 1,96 200 R$ 392,00 2.92
Sementes pimentas - Feltrin R$ 1,96 50 R$ 98,00 0.73
Sementes temperos - Feltrin R$ 1,96 175 R$ 343,00 2.55
Substrato fibra de coco R$ 10,90 2 R$ 21,80 0.16
Suculentas e Cactos R$ 3,99 35 R$ 139,65 1.04
Suporte de parede - tamanhos diversos R$ 12,99 4 R$ 51,96 0.39
Suporte de parede jardineira R$ 28,00 2 R$ 56,00 0.42
Suporte grande de parede R$ 22,30 2 R$ 44,60 0.33
Suporte para correntes - luxo R$ 28,33 1 R$ 28,33 0.21
Tesoura de poda R$ 13,53 1 R$ 13,53 0.10
Tubo micro irrigação - 10m R$ 35,15 1 R$ 35,15 0.26
Vaso auto irrigável - M R$ 16,00 25 R$ 400,00 2.97
Vaso auto irrigável - P R$ 11,00 60 R$ 660,00 4.91
Vaso Bolsa Jasmim R$ 29,00 5 R$ 145,00 1.08
Vaso c/ prato - 1 R$ 7,97 40 R$ 318,80 2.37
Vaso c/ prato - 2 R$ 12,05 20 R$ 241,00 1.79
Vaso cachepot - Mini R$ 4,72 40 R$ 188,80 1.40
46
Vaso colorido - P R$ 1,12 100 R$ 112,00 0.83
Vaso parede - leia R$ 20,00 5 R$ 100,00 0.74
Vaso parede cachepô R$ 28,90 5 R$ 144,50 1.07
Vaso Romana - Mini R$ 3,74 50 R$ 187,00 1.39
Vaso Suspenso - 1 R$ 13,21 20 R$ 264,20 1.96
Vaso Suspenso - 2 R$ 14,97 3 R$ 44,91 0.33
Vaso suspenso - fibra de coco R$ 25,50 2 R$ 51,00 0.38
Total: R$ 13.445,84 100.00
Fonte: Autor (2022).
Tabela 8 - Custos Variáveis
Descrição Receita (R$) % Total (R$)
Comissões R$ 31.269,71 1 R$ 312,70
Propaganda R$ 31.269,71 2,5 R$ 781,74
Taxas de cartões R$ 31.269,71 3,6 R$ 1.125,71
Impostos R$ 31.269,71 7,3 R$ 2.282,69
Total: R$ 4.502,84
Fonte: Autor (2022).
Tabela 9 - Custos Fixos
Descrição Valor total %
Água R$ 192,75 1,6
Aluguéis, condomínio e IPTU R$ 1.500,00 12,46
Amortização de empréstimos R$ 1.165,96 9,69
Depreciação R$ 209,03 1,74
Encargos sociais sobre pró-labore R$ 900,00 7,48
Encargos sociais sobre salários R$ 475,95 3,96
Honorários contábeis R$ 169,00 1,4
Energia Elétrica R$ 1.000,00 8,31
Marketing e propaganda R$ 520,00 4,32
Materiais de limpeza R$ 50,00 0,41
Material de escritório R$ 50,00 0,41
Pró-labore R$ 4.500,00 37,39
Salários e Benefícios R$ 1.212,01 10,07
Telefone e internet R$ 89,90 0,75
Total: R$ 12.034,60 100
Fonte: Autor (2022).
47
6.2. RECEITAS
A receita mensal em vendas foi estimada, no primeiro mês, em R$ 31.269,71. De
forma que as quantidades inseridas tiveram um aspecto otimista quanto à venda ao
consumidor no espaço físico e pessimista quanto a venda em marketplace e, ainda mais, nas
vendas governamentais, uma vez que devido ao volume que pode ser obtido por meio de
licitações, a receita poderia sofrer distorções acentuadas em sua análise. Como também pelo
fato dos preços de aquisição terem sido levantados com atacadistas presentes em ambiente
virtual ao invés de negociações com os produtores, os quais podem fornecer os mesmos
produtos com valores 50% menores ou até mais. Com isso, perderia se ter uma margem de
descontos maior para concorrer em pregões eletrônicos e com os fortes concorrentes da
internet. Abaixo, a Tabela 10 mostra as receitas mensais projetadas do primeiro ano, com
crescimento de 0,5% a.m.
Tabela 10 - Projeção da Receita do primeiro ano
Projeção da Receita
com Taxa de Crescimento: 0,5% a.m. nos 12 meses iniciais
Mês Valor (R$)
1 R$ 31.269,71
2 R$ 31.426,06
3 R$ 31.583,19
4 R$ 31.741,11
5 R$ 31.899,81
6 R$ 32.059,31
7 R$ 32.219,61
8 R$ 32.380,70
9 R$ 32.542,61
10 R$ 32.705,32
11 R$ 32.868,85
12 R$ 33.033,19
Fonte: Autor (2022).
48
Para o segundo e terceiro ano foi escolhido como taxa de crescimento o tesouro selic
prefixado 2025, pois o risco que um negócio traz ao capital tem de compensar lucrativamente
mais do que a estabilidade que um título do tesouro pré fixado do mesmo período por
oferecer. Com isso, temos a projeção anual dos três primeiros anos descritos na Tabela 11.
Tabela 11 - Projeção da Receita dos três primeiros anos
Projeção da Receita
com Taxa de Crescimento: 13,17% a.a. nos 3 anos iniciais
Período Valor (R$)
Primeiro ano R$ 385.729,46
Segundo ano R$ 436.530,03
Terceiro ano R$ 494.021,03
Fonte: Autor (2022).
Gráfico 1 - Evolução da Receita pelas Projeções dos períodos
Fonte: Autor (2022) via PNBOX.
49
6.3. INVESTIMENTO
Tabela 12 - Valores do Investimento Pré-Operacional
Descrição Valor total (R$) %
Criação e registro da marca R$ 355,00 14,06
Gastos de legalização R$ 419,08 16,60
Internet banda larga R$ 89,90 3,56
Marketing para inauguração R$ 700,00 27,73
Material de escritório R$ 70,00 2,77
Material de limpeza R$ 100,00 3,96
Taxas e licenças R$ 490,00 19,41
Uniformes e crachás R$ 300,00 11,89
Total: R$ 2.523,98 100,00
Fonte: Autor (2022).
Tabela 13 - Investimento Total
Fonte: Autor (2022) via PNBOX.
Como fonte de crédito, será escolhida a linha de crédito para micro e pequenas
empresas do BNDES, pois além da taxa de juros pequena ser possível utilizar o BNDES FGI
(Fundo Garantidor do Investimento). Utilizando o simulador de crédito do BNB, temos a
Figura 11.
50
Figura 11 - Simulação de Crédito
Fonte: Autor (2022) via simulador de crédito BNB.
6.4. ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA
A demonstração do resultado do exercício, conforme o próprio nome sugere,
demonstra o resultado obtido pela empresa em determinado período, isto é, o
lucro ou o prejuízo. É importante notar que, enquanto o balanço patrimonial
representa a posição da empresa em determinado momento, a demonstração
do resultado acumula as receitas, os custos e as despesas relativas a um
período de tempo, mostrando o resultado e possibilitando conhecermos seus
componentes principais. (Silva, 2017, p. 58)
Tabela 14 - Resultados gerais DRE
Descrição Valor (R$) %
Receita Total R$ 31.268,71 100,00%
Custos Variáveis Totais R$ 17.948,68 57,40%
Margem de Contribuição R$ 13.321,03 42,60%
Custos Fixos Totais R$ 12.034,60 38,49%
Resultado Operacional R$ 1.286,43 4,11%
Fonte: Autor (2022).
51
Tabela 15 - Projeção DRE
Fonte: Autor (2022) via PNBOX.
Gráfico 2 - Evolução dos Custos das Mercadorias Vendidas pelas Projeções dos períodos
Fonte: Autor (2022) via PNBOX.
52
6.4.1. INDICADORES FINANCEIROS
“relações determinadas com base nas informações financeiras da empresa e
usadas para fins de comparação”. ( Ross et al, 2013, p. 60)
O ponto de equilíbrio segundo Ross (2013, p. 370) é “o nível de vendas que resulta em
um projeto com zero de lucro líquido".
Tabela 16 - Indicadores Financeiros
Lucro desejado é igual a aproximadamente 10% do faturamento
Fonte: Autor (2022) via PNBOX.
Gráfico 3 - Indicador de Lucratividade
Fonte: Autor (2022) via PNBOX.
53
Gráfico 4 - Receitas x Custos
Fonte: Autor (2022) via PNBOX.
Gráfico 5 - Margem de Contribuição x Custos Fixos
Fonte: Autor (2022) via PNBOX.
6.4.2 - PROJEÇÃO DE CENÁRIOS
Como a projeção de vendas já foi um pouco otimista, o cenário otimista foi atribuído
apenas 10% de crescimento das receitas, onde sendo otimistas a empresa conseguiria os
mesmo pela metade do preço, o que resultaria em aproximadamente 50% a menos de custos e
um investimento de estoque inicial, além da possibilidade de redução de investimento fixo,
sobretudo nas gôndolas que poderá ser negociados melhores valores ou até a compra de
gôndolas usadas. Já o pessimista é o de que as vendas não sejam 30% abaixo do esperado, oscustos de aquisição dos produtos fique maior em 10% do que o projetado e a necessidade dos
investimentos sejam ainda maiores. Dessa forma, a Tabela 17 mostrará os cenários provável,
otimista e pessimista.
54
Tabela 17 - Simulador de Resultados
Fonte: Autor (2022) via PNBOX.
Portanto, ao fazer a projeção de cenários podemos ver que o cenário provável a
empresa estará bem próxima do ponto de equilíbrio, o que significa um sinal de alerta para
organização, no qual terá uma margem muito pequena para erros.
O cenário pessimista é um desastre total, que faria a empresa se afundar em dívidas,
contudo os custos dos materiais já está com valor de revenda de representantes ou invés do
preço dado diretamente por quem produz.
55
Já o cenário otimista tem uma boa possibilidade de parte dele se realizar com
negociações diretamente com o produtor e com a diminuição de custos ser possível ter
aumento das receitas com a ampliação das operações. Segundo Maximiano,
“A importância do custo como fator de competitividade coloca a eficiência
no alto da lista das prioridades da administração. A redução de custos está
associada à diminuição do volume de recursos aplicados no processo
produtivo. Em especial, cortes de mão-de-obra. Entretanto, a
competitividade com base no custo é uma vantagem que pode ser obtida não
pela eliminação ou redução de recursos, mas pela eliminação de desperdícios
e outras técnicas, como racionalização do trabalho e redesenho de processo.”
(Maximiano, 2000, p. 129).
56
7. DIMENSÃO ESTRATÉGICA
Aristóteles estabeleceu que a finalidade da estratégia é a vitória. Para o contexto
organizacional dos tempos contemporâneo se faz necessário um planejamento estratégico, o
qual Maximiano (2000, p. 203) explica que “é o processo de elaborar uma estratégia (ou plano
estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização.”
Já sobre o processo de planejamento estratégico determina,
“O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a
relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades
internos e externos. [...] afeta a empresa a longo prazo, porque compreende
as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer
e os mercado e clientes que pretende atingir.” (Maximiano, 2000, p. 203)
Para análise do ambiente, temos na figura 12 uma matriz SWOT (em português
FOFA)
Figura 9 - Matriz SWOT
Fonte: autor (2022).
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Uma análise das ameaças e oportunidades do ambiente é base para elaboração da
estratégia, pois é ela quem prepara a organização ao seu ambiente. A análise SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats) faz o acompanhamento dos ambientes internos
e externos por fazer a “avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças”
(Kotler & Keller, 2006, p. 50).
A Figura 12, mostra que o principal cenário em que a empresa se encontra é o de
crescimento, cuja atenção da empresa deverá potencializar suas forças para aproveitar as
oportunidades de mercado.
Pela matriz SWOT podemos ver que a Horta Center estará em cenário de crescimento,
onde deverá adotar ações incisivas para conquistar marketshare e crescer as operações. Para
ser viável economicamente, deverá valer-se das vantagens competitivas de se ter muitos
fornecedores e utilizar do poder de barganha para diminuir os custos de aquisição dos
insumos. Com isso, poderá ter melhores margens de lucratividade e descontos em produtos, o
que pode trazer uma escalabilidade em vendas que fará um efeito bola de neve ao fazer o
faturamento crescer de maneira exponencial, em que irá possibilitar de maneira mais rápida o
crescimento das operações, os investimentos em publicidade e propaganda, aumento da
capacidade produtiva, investimento em site e espaços digitais, como também a abertura de
outras lojas e, consequentemente, ampliando a base territorial e presença no mercado.
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8. CONCLUSÃO
Com o exposto ao longo do trabalho, podemos enxergar que o segmento tem muito
potencial de entrada em Natal/RN e que ainda não está saturado, o qual até traz uma
oportunidade de pioneirismo e de se colocar forte no mercado para ser referência entre os
potiguares, uma vez que a própria perecibilidade no transporte devido o tamanho continental
do Brasil, faz com que o negócio faça, indiretamente, uma barreira regional para empresas do
e-commerce porque pode fornecer o mesmo produto, com os mesmos preços e com a
qualidade muito superior e a orientação técnica profissional.
O negócio se mostra ainda mais promissor na possibilidade de negociação com
fornecedores, o que traria uma grande diminuição nos custos e expressivos aumentos na
margem de lucro, além do ganho no volume de vendas que pode conseguir, seja com maiores
margens de promoções e descontos, ou via licitações ou marketplace.
É necessário boas negociações e parcerias com os fornecedores em geral, sobretudo,
os produtores sementes e os mudas da região, que podem fornecedor o produto em baixo
custo e o fato deles serem os produtos que trazem a necessidade primária para compra de
outros produtos com maior valor agregado, em que essa simbiose gera muitas vendas
cruzadas e, consequentemente, ticket médio e novas compras e aumento do relacionamento
com o cliente para trazer mais soluções suas necessidades.
Sem esquecer que com a diminuição dos custos e aumentos das receitas, a empresa
poderá investir num site próprio para aumentar as receitas no e-commerce e impulsionar o
brand da marca em um momento de expansão do segmento, cuja proposta de valor trará
humanização nas relações e o respeito ao meio ambiente, com o objetivo muito além do mero
lucro, mas com a missão de gerar conhecimento e o senso de urgência de que possuir hortas
em espaços urbanos será necessidade humana em alguns anos.
Por isso, está bem posicionado em todos os canais agora, especialmente na internet,
trará um lugar de referência em alguns anos, o que trará a oportunidade de levar o objetivo da
empresa para cada vez mais pessoas, que é o de trazer mais vida, mais saúde, mais relação do
ser humano/natureza, ou seja, um novo conceito de vida, de cuidado e qualidade de vida, onde
até na individualidade do seu lar estará mais do que nunca sendo coletivo.
Isso não quer dizer que precise ser um trabalho franciscano, é importante a
sustentabilidade financeira e o lucro, para poder fazer a empresa existir e crescer para que
mais pessoas possam ser entusiasmadas nesse modo viver com hortas em suas casas.
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O público são pessoas que vivenciam o modo de vida mais saudável, contato com a
natureza e suas diversas necessidades e multiplicação do conhecimento sobre o tema. Para
isso, em trabalhos futuros, poderão ser analisadas outras fontes de receitas não abordadas no
presente trabalho, mas indicadas para pesquisas futuras. São elas, a possibilidade de incluir no
no interior da loja, espaço de convivência com livraria e café gourmet, como já ocorre em São
Paulo por exemplo, pois o ambiente com natureza traz um clima aconchegante aos clientes e
diversifica as operações; a possibilidade de venda de produtos naturais como alguns vendidos
em empresas como a Mundo Verde; a oferta do serviço de consultoria agrícola e projetos em
residências, escolas, hotéis, empresas e órgãos públicos; ganhar escala e também poder atuar
como atacadista do setor.
A pesquisa, foi um pouco afetada pelo atraso do Censo Demográfico, o qual poderia
dar mais exatidão no tamanho do público e sua renda média. Outra dificuldade foi encontrar
informações de preços no atacado e dados do setor como existe em floricultura e paisagismo,
por exemplo. Esse obstáculo fez os valores fossem superdimensionados e as margens obtidas
serem reduzidas, tendo que ser mudada a ideia original de estrutura organizacional para
diminuir gastos e também não utilizar a média de aluguéis, mas sim estipular um limite
máximo para chegar ao ponto de equilíbrio contábil.
Isso indica que o negócio possui muito valor a destravarvia diminuição de custos e
por consequência poder investir mais nas operações e no marketing, aumentando assim as
receitas, o tamanho organizacional, gerando emprego e renda, levando produtos de qualidade
para mais consumidores.
Para o questionamento inicial: Qual a viabilidade da abertura de uma loja de
departamentos focada no segmento de hortas urbanas em Natal-RN? A resposta
proporcionada pela análise é de que é muito viável e de um rápido payback, mas para isso é
necessário boas negociações e parcerias com os fornecedores. Com boas margens o foco terá
de ser na expansão progressiva das operações e ganho de market share até se tornar um dos
líderes de mercado.
Portanto, concluo que o trabalho respondeu a todas as questões do objetivo específico
por meio dos levantamentos de informações e projeções realizadas ao longo da pesquisa.
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