MANUAL - INTRODUCAO A GESTAO II

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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM 
GESTÃO DE EMPRESAS 
 INTRODUÇÃO GESTÃO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2022 ENSINO ONLINE. ENSINO COM FUTURO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM 
GESTÃO DE EMPRESAS 
INTRODUÇÃO GESTÃO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2º ANO : INTRODUÇÃO GESTÃO II 
 
CÓDIGO ISCED21-ECOCFE008 
TOTAL HORAS/ 1 SEMESTRE 125 
CRÉDITOS (SNATCA) 5 
NÚMERO DE TEMAS 5 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo: Introdução á Gestão II 
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Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade da Universidade Aberta ISCED (UnISCED), e contém reservados 
todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total deste manual, sob 
quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, gravação, fotocópia ou outros), 
sem permissão expressa de entidade editora Universidade Aberta ISCED (UnISCED). 
A não observância do acima estipulado infractor é passível a aplicação de processos judiciais 
em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Aberta ISCED (UnISCED) 
 Coordenação do Programa de Licenciaturas 
Rua Paiva Couceiro. No, Macuti 
Beira - Moçambique Telefone: 23323501 
Cel: +258 823055839 
 
Fax: 23323501 
 E-mail: 
direcção@unisced.ac.mz 
Website: 
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http://www.unisced.ac.mz/
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo: Introdução á Gestão II 
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Agradecimentos 
A Universidade Aberta ISCED (UnISCED) agradece a colaboração dos seguintes indivíduos e 
instituições na elaboração deste manual: 
 
Autor Prof.Msc. Tito Raúl Naene Muassa 
Coordenação 
Design 
Financiamento e Logística 
Revisão Científica 
Revisão Linguística 
Ano de Publicação 
 
Local de Publicação 
Direcção Académica da UnISCED 
 
Universidade Aberta (UnISCED) Instituto Africano de Promoção da 
Educação a Distância (IAPED) XXXXX 
XXXXX 
2022 
UnISCED – BEIRA 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo: Introdução á Gestão II 
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Índice 
Visão geral 1 
Benvindo ao Módulo de Introdução á Gestão I ................................................................. 1 
Objectivos da Disciplina/Módulo ....................................................................................... 1 
Quem deveria estudar este módulo?................................................................................. 2 
Como está estruturado este módulo? ........................................................................................ 2 
Ícones de actividade .......................................................................................................... 3 
Habilidades de estudo....................................................................................................... 4 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ............................................................................... 6 
Avaliação ............................................................................................................ 7 
TEMA I: INTRODUÇÃO Á ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 8 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução á Estrutura Organizacional ................................................ 8 
UNIDADE Temática 1.2. Tipos de Estrutura Organizacional: Formal e Informal ....................... 10 
UNIDADE Temática 1.3. Teorias básicas sobre a origem da autoridade. ................................ 15 
UNIDADE Temática 1.4. Sistema de Comunicações ........................................................................ 16 
UNIDADE Temática 1.4.1. Níveis de influência relacionados aos tipos de planejamento ........19 
UNIDADE Temática 1.5. EXERCÍCIOS deste tema. ......................................................................... 22 
TEMA II: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DAS ORGANIZAÇÕES 25 
UNIDADE Temática 2.1. A função da Administrativa nas Organizações. ............................ 25 
UNIDADE Temática 2.2. Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização) .. 28 
UNIDADE Temática 2.2.1. Características: vantagens/desvantagens ............................... …..28 
UNIDADE Temática 2.2.2. Características de uma estrutura horizontal. ........................... …..39 
UNIDADE Temática 2.3. EXERCÍCIOS deste tema. ..............................................................…………41 
TEMA III: INTRODUÇÃO AOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAIS 43 
UNIDADE Temática 3.1. Introdução a Teoria Geral dos Sistemas ...................................... 43 
UNIDADE Temática 3.2. Visão sistêmica das organizações. .............................................. 45 
UNIDADE Temática 3.2.1. Os três níveis da hierarquia de sistemas ......................... 48 
UNIDADE Temática 3.3. Modelo de Gestão ............................................................... 49 
UNIDADE Temática 3.3.1. Classificação dos subsistemas empresariais. .............................. 53 
UNIDADE Temática 3.4. EXERCÍCIOS deste tema. .................................................................... 58 
TEMA IV: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS 
Erro! Marcador não definido. 
UNIDADE Temática 4.1. Introdução ao Sistemas de informação gerenciais ........................ 59 
UNIDADE Temática 4.2. Entendendo o papel dos gestores das organizações .................. 62 
UNIDADE Temática 4.3. O ciclo de vida dos sistemas de informação .............................. 64 
UNIDADE Temática 4.4. Os sistemas de informação gerenciais e estrutura organizacional 66 
UNIDADE Temática 4.4.1. A estratégica empresarial e os sistemas de informação 
gerencial .................................................................................................... 75 
UNIDADE Temática 4.4.2. Entendendo o modelo básico de um sistema de informação 
gerencial. ............................................................................................................... 78 
UNIDADE Temática 4.5. As entradas e saídas dos sistemas de informação gerencial .......... 81 
UNIDADE Temática 4.5.1. As entradas de um SIG ................................................................ 82 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo: Introdução á Gestão II 
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UNIDADE Temática 4.5.1. As saídas de um SIG ......................................................83 
UNIDADE Temática 4.6. EXERCÍCIOS deste tema. ............................................... 87 
TEMA V: PLANEJAMENTO, PLANO E TOMADA DE DECISÃO 88 
UNIDADE Temática 5.1. Visão Geral do Planejamento. .......................................... 88 
UNIDADE Temática 5.1.1. Avaliação das condições atuais ............................. ..90 
UNIDADE Temática 5.1.2. O fator tempo no Planejamento ................................. 90 
UNIDADE Temática 5.1.2. O fator tempo no Planejamento ................................. 90 
UNIDADE Temática 5.1.3. Os problemas de previsão no Planejamento ....................... 91 
UNIDADE Temática 5.2. A coleta e a análise dos dados ..................................... 92 
UNIDADE Temática 5.3. A coordenação dos Planos fator tempo ................................ 95 
UNIDADE Temática 5.4. Princípios Gerais do Planejamento ...................................... 96 
UNIDADE Temática 5.5. Princípios Específicos de Planejamento ................................... 98 
UNIDADE Temática5.5.1. Partes do Planejamento ................................................ 98 
UNIDADE Temática 5.6. EXERCÍCIOS deste tema. .............................................. 102 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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Visão geral 
Bem vindo à Disciplina/Módulo de Introdução á Gestão II 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Introdução á Gestão II 
deverá ser capaz de: Apresentar os Princípios e os Fundamentos da 
Administração, proporcionar ao aluno condições de compreender a 
origem e evolução da ciência da administração e de seus 
pressupostos, com destaque para a realidade contemporânea do 
ambiente organizacional e desenvolver e consolidar conhecimentos 
de uma forma abrangentes sobre os princípios de gestão que 
norteiam a ciência e arte de administrar uma empresa. 
 
 
 
 
Objectivos 
Específicos 
▪ Saber os conceitos de gestão e organizações. 
 
▪ Conhecer os modelos de gestão e porque estudá-los. 
 
▪ Fazer uma análise do ambiente organizacional. 
 
▪ Ter conhecimentos dos sistemas organizacionais de 
aprendizagem. 
▪ Implementar estratégias organizacionais. 
 
▪ Envolve decisões tomadas pela alta administração; 
 
▪ Envolve apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de- 
obra ou capacidade física; 
▪ Tem impacto significativo a longo prazo; 
 
▪ Focaliza a interação da organização com o ambiente externo. 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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Quem deveria estudar este módulo 
 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de 
licenciatura em Gestão de Empresas da UnISCED e outros como 
Gestão de Rcursos Humanos, Gestão de Marketing e Relações 
Públicas, Administração Geral, entre outros. Poderá ocorrer, 
contudo, que haja leitores que queiram se actualizar e consolidar 
seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem vindos, não 
sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá adquirir o 
manual. 
 
Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Introdução á Gestão II, para estudantes do 2º ano do 
curso de licenciatura em Gestão Empresas, à semelhança dos 
restantes da UnISCED, está estruturado como se segue: 
 
Páginas introdutórias 
 
▪ Um índice completo. 
▪ Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção 
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente 
de habilidades de estudos. 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente 
unidades. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, conteúdos. 
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são 
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só 
depois é que aparecem os exercícios de avaliação. 
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros 
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e actividades 
práticas alguns incluido estudo de caso. 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos da UnISCED, pensando em 
si, num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio 
de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, 
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo 
para você explorar. Para tal a UnISCED disponibiliza na biblioteca do 
seu centro de recursos mais material de estudos relacionado com o 
seu curso como: Livros e/ou módulos,CD, CD-ROOM, DVD. Para 
além deste material físico ou electrónico disponível na biblioteca, 
pode ter acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais 
ainda as possibilidades dos seus estudos. 
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos 
exercícios de auto-avaliação apresentam duas caracteristicas: 
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. 
Segundo, exercícios que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das terefas de avaliação será objecto dos trabalhos de 
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de 
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame 
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os 
exercícios de avaliação é uma grande vantagem. 
Comentários e sugestões 
 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didático- 
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas. 
Pode ser que graças as suas observações que, em gozo de 
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser 
melhorado. 
 
 
 
 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes icones servem para identificar diferentes 
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela 
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança de 
actividade, etc. 
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Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons resultados 
apenas se conseguem com estratégias eficientes e eficazes. Por isso é 
importante saber como, onde e quando estudar. Apresentamos 
algumas sugestões com as quais esperamos que caro estudante 
possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, procedendo como 
se segue: 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e 
assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se existirem. 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando...estudar, como foi referido 
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de estudo 
reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: Estudo 
melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à 
noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana? 
Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!? 
Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc. 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado 
durante um determinado período de tempo; deve estudar cada 
ponto da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando 
achar que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler 
e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é 
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos 
de cada tema, no módulo. 
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Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama- 
se descanso à mudança de actividades). Ou seja, que durante o 
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos dasactividades obrigatórias. 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume 
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando 
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por fim 
ao perceber que estuda tanto, mas não aprende, cai em 
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões 
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, 
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área 
em que está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo 
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que 
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar 
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as 
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, 
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a 
margem para colocar comentários seus relacionados com o que está 
a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir à 
compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar; 
 
 
 
Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas 
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis 
erros ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas 
trocadas ou invertidas,etc). Nestes casos, contacte os serviços de 
atendimento e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), 
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via telefone, sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta 
participando a preocupação. 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se torna 
incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, estudante – CR, 
etc. 
As sessões presenciais são um momento em que você caro estudante, 
tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do seu CR, 
com tutores ou com parte da equipa central da UnISCED indigitada 
para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste período pode 
apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza pedagógica e/ou 
administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% 
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida em 
que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com 
relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se precisa 
de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito 
de debater assuntos relacionados com os conteúdos 
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade temática, 
no módulo. 
 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades 
e auto−avaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de 
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os 
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
O plágio1é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um 
autor, sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade 
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a 
realização dos trabalhos e seu autor (estudante da UnISCED). 
 
 
 
 
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Avaliação 
Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
docente/tutor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma 
avaliação mais fiável e consistente. 
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentada de 
avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 40% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e 
decorrem durante as sessões presenciais/online. Os exames pesam 
no maximo 60%, o que adicionado aos 40% da média de 
frequência, determinam a nota final com a qual o estudante conclui a 
cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da 
cadeira. 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 3 (três) 
avaliações e 1 (um) (exame). 
Algumas actividades praticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
 
 
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TEMA – I: INTRODUÇÃO Á ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução á Estrutura Organizacional 
UNIDADE Temática 1.2. Tipos de Estrutura Organizacional: Formal e 
Informal 
UNIDADE Temática 1.3. Teorias básicas sobre a origem da autoridade 
UNIDADE Temática 1.4. Sistema de Comunicações 
UNIDADE Temática 1.4.1. Níveis de influência relacionados aos tipos de 
planejamento 
UNIDADE Temática 1.5. EXERCÍCIOS deste tema 
 
UNIDADE Temática 1.1. Estrutura Organizacional 
 
Introdução 
 
 
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da 
identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos 
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada 
e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos 
estabelecidos pelos planejamentos das empresas”. (OLIVEIRA, 2006) 
As atividades da empresa devem estar bem identificadas, isto é, deve-se 
saber, exactamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro uma e depois 
outra. Os recursos também devem estar conforme as atividades, por 
exemplo, uma máquina deve estar no lugar certo e as pessoas devem 
estar no lugar das atividades que elas sabem executar. 
Estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios significa que a 
as pessoas só podem mandar ou agir dentro dos seus limites e as 
decisões só podem ser tomadas dentro do seu campo de ação. Uma 
empresa estabelece seus objetivos e, para queeles sejam alcançados, é 
necessário um planejamento. As atividades da empresa devem seguir o 
planejamento estabelecido. Se não for desta forma, tudo vira uma 
grande confusão. 
A Organização da empresa é definida como a ordenação e 
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos 
e resultados estabelecidos. 
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o 
desenvolvimento de alguns aspectos: 
• estrutura organizacional 
• rotinas e procedimentos administrativos 
Além da organização da empresa, o administrador tem três outras 
funções básicas: 
• planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de 
objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados 
para se alcançar estas metas 
• a direção da empresa, que representa a orientação e/ou 
coordenação e/ou motivação 
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e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar os 
objetivos e resultados esperados; e 
• controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos 
resultados obtidos em relação aos objetivos e resultados 
esperados 
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, 
ela propicia: 
• identificação das tarefas necessárias 
• organização das funções e responsabilidades 
• informações, recursos e feedback aos empregados 
• medidas de desempenho compatíveis com os objetivos 
• condições motivadoras 
Se a Elaboração da estrutura organizacional é o conjunto ordenado de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa, pode-se então assumir que, a estrutura 
organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os 
seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que 
fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando as 
funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance 
dos objetivos estabelecidos. 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.2. Tipos de Estrutura Organizacional: 
Formal e Informal. 
 
 
Estrutura Formal da Organização 
 
É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são 
formais. Não se pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem 
quando eles não devem ter relações diretas. 
A figura abaixo é um exemplo de organograma. 
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Tipos de Estruturas Organizacionais Formais 
As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos: 
Funcional - é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de 
Produção, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc. 
Territorial - é usada quando a empresa é dispersa. Ex: região norte, 
região sul etc. 
Produtos/Serviços – quando a empresa tem várias linhas de produtos. Ex: 
têxtil, farmacêutico, químico etc. 
Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc. 
Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indústria, tem os setores de 
corte, montagem, estamparia etc. 
Projetos - a alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando 
acaba um projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem 
várias obras. Quando acaba uma construção, o pessoal e os 
equipamentos vão para outra obra. 
Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: 
em uma fábrica, a equipe de manutenção recebe ordens da gerência de 
manutenção e também da gerência de produção. 
Mista - mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à 
realidade. 
Síntese: Vimos assim, o conceito de organização, seus principais tipos, a 
estrutura organizacional e suas partes. 
Devido à competição de mercados, as estruturas organizacionais tendem 
a ficar cada vez mais enxutas. 
 
Estrutura Informal da Organização 
É o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou seja, as 
relações não estão previstas. 
A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, 
facilitando o trabalho, mas pode, também, atrapalhar, realizando 
procedimentos errados. 
Por exemplo, um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se ele 
seguir a estrutura formal, o 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
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papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir 
buscar o carimbo diretamente, ele está criando uma relação informal. 
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é 
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social 
das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando 
as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem 
no organograma. 
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura 
formal focaliza autoridades e responsabilidades. 
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um 
empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as 
altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. 
Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira característica da 
estrutura informal é não poder ser extinta. 
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a 
autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou 
horizontalmente. É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais 
instável que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos 
pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está 
sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal. 
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais 
tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites 
das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro 
de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas são 
confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser 
parcialmente externas à empresa. 
Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, 
antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se 
mover na área de trabalho, personalidade agradável e comunicativa. 
Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma 
pequena estrutura informal, geralmente há um líder primário que está 
acima dos outros. A administração deve saber quem é o líder informal e 
trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja 
acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. 
Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem 
e adquirirem experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar 
como líderes formais por não lidarem bem com a responsabilidade 
formal. 
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, 
envolve, basicamente, o desenvolvimento e manutenção da cultura do 
grupo, o desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de 
comunicação e o exercício do controle social, através do qual o 
comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social 
acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que 
membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O 
controle externo é dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, 
sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande por 
exemplo, por ocasião de alguma greve. 
Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura 
informal complementa o trabalho 
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13 
 
 
 
- o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de estruturas. O 
quadro a seguir ilustra as principais vantagens e desvantagens da 
estrutura informal em uma organização. 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
• proporciona maior rapidez no processo 
• reduz distorções existentes na estrutura formal 
• complementa a estrutura formal 
• reduz a carga de comunicação dos chefes 
• motiva e integra aspessoas da empresa 
• desconhecimento das chefias 
• dificuldade de controle 
• possibilidade de atritos entre pessoas 
 
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: 
• interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de 
pessoas que, através deles, passam a sintonizar-se mais 
intimamente 
• a interação provocada pela própria estrutura formal 
• os defeitos na estrutura formal 
• a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, 
alteração dos grupo sociais informais 
• períodos de lazer 
• disputa do poder 
 
Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar 
que estes são os resultados da departamentalização (funcional, clientes, 
produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). 
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura 
organizacional da empresa (Drucker, 1962) estão: 
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus 
membros 
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos 
• a sequência de passos necessária para proporcionar os bens ou 
serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam 
• as funções administrativas a desempenhar 
• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e 
limitações tecnológicas 
• as necessidades sociais dos membros da empresa 
• tamanho da empresa 
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos 
(1972:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e níveis 
de 
 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
14 
 
 
 
influência que podem ser assim resumidos: 
 
A- Componentes da estrutura organizacional 
• sistema de responsabilidade (resultado da alocação de actividades), 
constituído por: departamentalização; linha e assessoria e 
especialização do trabalho 
• sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), 
constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; 
delegação e descentralização/centralização 
• sistemas de comunicações (resultado da interação entre unidades 
organizacionais), constituído por: o que, como, quando, de quem e 
para quem comunicar 
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura 
organizacional: o sistema de decisão (resultado da ação sobre as 
informações). 
 
B- Condicionantes da estrutura organizacional 
Vasconcellos (1972:1) resume em: 
• objetivos e estratégias 
• ambiente 
• tecnologia 
• recursos humanos 
 
C- Níveis de influência da estrutura organizacional 
• estratégico 
• tático 
• operacional 
 
Considerações Básicas sobre Componentes, Condicionantes e Níveis 
de Influência da Estrutura Organizacional 
 
A- COMPONENTES 
Sistema de Responsabilidade 
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer 
alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232). O sistema de 
responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta 
obrigação (Vasconcelos, 1972:154) 
Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) 
Departamentalização b) Linha e Assessoria c) Atribuições das unidades 
organizacionais (a) b) e c) serão abordados futuramente). 
Sistema de Autoridade 
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito 
de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou 
simplesmente o direito de 
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15 
 
 
 
desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou 
informal (Jucius e Schelender 1968:234) 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.3. Teorias básicas sobre a origem da 
autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell 1973:48) 
 
 
Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve 
obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas 
instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer 
suas normas internas. Essas instituições mudam à medida que os costumes, 
tradições e leis do povo mudam. 
 
Teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a 
aceitação das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro 
das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o 
subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem. 
 
Teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades 
pessoais de competência técnica. Dentro do grupo de subordinados pode 
existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em 
subordinados, apensar de não possuir autoridade devida. 
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e 
funcional. A hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela 
estrutura hierárquica da empresa. A autoridade funcional corresponde à 
autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades 
organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida 
pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de 
comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas 
ao estabelecimento de políticas administrativas. 
 
Aspectos básicos do sistema de autoridade são: 
a) delegação, 
MAIS ALTO 
AMPLITUDE DE 
LIMITES DE 
NÍVEL 
MAIS BAIXO 
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16 
 
 
 
b) centralização e descentralização, 
c) níveis hierárquicos, 
d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente). 
 
 
 
 
Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada 
por um emissor, através de um determinado canal, e entendida por um 
receptor (Vasconcellos, 1972:10) 
 
No sistema de comunicações deve ser considerado: 
• que/como/quando deve ser comunicado? 
• de quem deve vir a informação? 
• para quem deve ir à informação? 
• por que deve ser comunicado? 
• quanto deve ser comunicado? 
 
Na transmissão da informação deve-se considerar a interferência 
denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no 
canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. 
Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas são: 
1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e 
controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em 
reação às necessidades de seus membros). 
Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta 
administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação 
informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais: alteração de 
arranjo físico; utilização de pequenas salas de reunião ou de café; 
alteração da estrutura organizacional e prática de competições 
esportivas. 
A 
B C 
D E 
Autoridade 
Hierárquica 
president 
diretoria de 
marketing 
diretoria 
financeira 
diretoria 
das 
regionais 
Regional 
Norte 
Autoridade 
 
Funcional 
 
setor de 
vendas 
setor de 
caixa 
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17 
 
 
 
 
2) Fluxos da Comunicação 
As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos: 
• horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, 
mas do mesmo nível hierárquico 
• diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais 
e níveis diferentes 
• vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área 
 
3) Custo da Comunicação 
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, 
deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a 
análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais 
custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de 
apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela 
absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). 
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o 
tempo disponível. O que Parkinson considerou como causas do aumento de 
custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): 
• demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na 
supervisão de atividadescorrentes a curto prazo; 
• demasiado número de estágios na elaboração das decisões 
• existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria 
• complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, 
comissões de coordenação, etc. 
• unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga 
e qualitativa, chefia sem agressividade; 
• unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para 
atingirem seus objetivos 
• unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão 
necessária 
 
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Fator Humano 
Fayol (1976:27) enumera que ão necessárias determinadas qualidades 
humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na 
hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, 
administrativa, de cooperação e de integração. 
Fator Ambiente Externo 
Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. 
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias 
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. 
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o 
objetivo 
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18 
 
 
 
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura 
organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão 
bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que 
esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. 
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias 
Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de 
conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na 
empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. 
 
C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes 
níveis de influência: 
• nível estratégico 
• nível tático 
• nível operacional 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.4.1. Níveis de influência relacionados 
aos tipos de planejamento 
 
 
➢ O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo 
gerêncial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser 
seguido pela empresa com vistas a obter um nível de otimização na 
relação da empresa com seu ambiente. O nível estratégico de 
influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e 
a melhor interação desta com o ambiente. 
Exemplo: necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para 
melhor adequação de um produto ao seu mercado. 
 
➢ O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa como um todo. 
Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e 
técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa. 
 
➢ O planejamento operacional pode ser considerado como a 
formalização, principalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de 
nível estratégico planejamento estratégico 
nível tático 
planejamento tático 
planejamento operacional 
nível operacional 
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19 
 
 
 
desenvolvimento e implementação estabelecida. 
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização 
dos trabalhos diários da empresa. 
 
Plano de Implantação da Estrutura Organizacional 
Três aspectos básicos devem ser considerados: 
• a mudança da estrutura organizacional 
• o processo de implantação 
• as resistências que podem ocorrer 
 
1) Mudança na estrutura organizacional 
Aspectos a serem considerados 
• ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada 
depende da atual 
• atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e 
propulsoras que podem ter influência no processo 
• a importância do fator humano 
• a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é 
insuficiente para o sucesso da mudança 
• a importância do planejamento da mudança, para evitar ou 
minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação 
• antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há 
uma situação alternativa mais adequada 
• ter sempre em mente a importância da participação 
• antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, 
bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem 
consideradas 
 
2) Processo de implantação 
Aspectos a serem considerados: 
• análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos 
conceituais) 
• análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades 
organizacionais (aspectos conceituais e principalmente 
descritivos) 
• implantação efetiva 
• acompanhamento e avaliação do processo 
 
3) Resistências que podem ocorrer 
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20 
 
 
 
 
Avaliação da Estrutura Organizacional 
É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura 
organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: 
• levantamento da estrutura atual 
• delineamento da estrutura ideal 
 
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a 
avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação 
determinando o desempenho da empresa em termos de: 
• resultados apresentados 
• problemas evidenciados 
• nível de satisfação dos funcionários da empresa 
 
Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional 
1) Levantamento 
Identificação dos problemas evidenciados pelos usuários entrevista com 
os elementos-chave da empresa 
2) Análise 
• análise dos dados levantados anteriormente 
• interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e 
considerando os vários subsistemas da empresa 
• estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação 
• identificação do efeito de cada um dos dados levantados na 
situação atual da estrutura organizacional da empresa 
3) Avaliação 
• estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura 
organizacional na empresa 
• verificação do envolvimento de cada um dos
 quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional. 
• verificação do nível de influência de cada nível da empresa - 
estratégico, tático e operacional - para o delineamento da 
estrutura organizacional. 
 
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário 
que se estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem 
servir de sustentação para todo o processo decisório. Políticas inerentes à 
estrutura organizacional que uma empresa pode julgar válido adotar 
podem visar uma estrutura organizacional 
• adequada aos mercados existentes 
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21 
 
 
 
• adequada às novas tecnologias 
• descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema 
de controle 
• voltada para resultados 
• racionalizada com operacionalização descentralizada dos 
sistemas administrativos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
1. A Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação 
e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de 
alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos 
planejamentos das empresas”. Afirma (OLIVEIRA, 2006). 
1.1. Portanto, é correcto afirmar que, excepto: 
I. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento 
aspecto de estrutura organizacional. 
II. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento 
aspecto de rotinas e procedimentos administrativos. 
III. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento 
aspecto relacionados as atividades da empresa devem estar bem identificadas. 
IV. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento 
aspecto relacionado com os recursos, também devem estar conforme as atividades. 
Resposta: 
 
a) Todas as afirmações estão correctas.b) Todas as afirmações estão incorrectas. 
c) Apenas as afirmações II e III estão correctas. 
d) Apenas as afirmações I e II estão correctas. 
e) Apenas a afirmações III e IV estão correctas. 
 
1.2. Quanto a Estrutura organizacional, pode-se afirmar que, excepto: 
I. Na organização da empresa, fazem parte de outras funções básicas do administrador, 
planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados 
estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas. 
II. Na organização da empresa, fazem parte de outras funções básicas do administrador, a 
direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou 
liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e resultados esperados; e 
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22 
 
 
 
III. Na organização da empresa, fazem parte de outras funções básicas do administrador, o 
controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados obtidos em 
relação aos objetivos e resultados esperados. 
IV. Na organização da empresa, fazem parte de outras funções básicas do administrador, 
estabelecer os níveis de alçada e dos processos decisórios. 
Resposta: 
a) Todas as afirmações estão correctas. 
b) Todas as afirmações estão incorrectas. 
c) Apenas as afirmações I está correcta. 
d) Apenas as afirmações IV está incorrecta. 
e) Apenas as afirmações III está incorrecta. 
 
 
 
1.3. Quanto a Estrutura organizacional, pode-se afirmar que, excepto: 
I. Na organização, quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela 
propicia, a identificação das tarefas necessárias. 
II. Na organização, quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela 
propicia, a organização das funções e responsabilidades. 
III. Na organização, quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela 
propicia, as informações, recursos e feedback aos empregados. 
IV. Na organização, quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela 
propicia, as medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e condições motivadoras. 
Resposta: 
a) Todas as afirmações estão correctas. 
b) Todas as afirmações estão incorrectas. 
c) Apenas as afirmações I está correcta. 
d) Apenas as afirmações II está incorrecta. 
e) Apenas as afirmações III está incorrecta. 
 
2. Mencione os Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: 
* Resposta: 
• interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que, através deles, 
passam a sintonizar-se mais intimamente 
• a interação provocada pela própria estrutura formal 
• os defeitos na estrutura formal 
• a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos grupo 
sociais informais 
• períodos de lazer 
• disputa do poder 
 
3. Em relação ao Tipos de Estruturas Organizacionais Formais, marque com V, as verdadeiras 
e F, as falsas: 
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23 
 
 
 
a) Funcional - é estruturada por função da empresa. Ex: Departamento de Produção, 
Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc. ( V ) 
b) Territorial - é usada quando a empresa é dispersa. Ex: região norte, região sul etc. ( V ) 
c) Produtos/Serviços – quando a empresa tem várias linhas de produtos. Ex: têxtil, farmacêutico, 
químico etc. ( V ) 
d) Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc. ( V ) 
e) Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indústria, tem os setores de corte, montagem, 
estamparia etc. ( V ) 
f) Projetos - a alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando acaba um projeto, a 
equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem várias obras. Quando acaba uma 
construção, o pessoal e os equipamentos vão para outra obra. ( V ) 
g) Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma fábrica, a 
equipe de manutenção recebe ordens da gerência de manutenção e também da gerência de 
produção. ( V ) 
h) Mista - mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à realidade. ( V ) 
i) Síntese: Vimos assim, o conceito de organização, seus principais tipos, a estrutura 
organizacional e suas partes. ( V ) 
 
 
GABARITO (CORREÇÃO) 
1.1 1.2 1.3 3 Marque 
V ou F 
A b c d E 
D D A V V V V V 
2 * Resposta F g h i 
 V V V V 
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TEMA – II: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
UNIDADE Temática 2.1. A função da Administrativa nas Organizações 
UNIDADE Temática 2.2. Criação da estrutura organizacional (ou 
departamentalização) 
UNIDADE Temática 2.2.1. Características: vantagens/desvantagens 
UNIDADE Temática 2.2.2. Características de uma estrutura horizontal 
UNIDADE Temática 2.3. EXERCÍCIOS deste tema 
 
UNIDADE Temática 2.1. A função da Administrativa nas Organizações. 
A função planejamento por meio de decisões prévias define o 
estabelecimento, entre outras coisas, de objetivos, metas, estratégias, 
diretrizes e planos; à função ORGANIZAÇÃO cabe a tarefa de 
“preparar a casa”, para que essas determinações se tornem viáveis. 
A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura 
organizacional; no intermediário, se encarrega da estruturação dos 
departamentos e dos cargos e, no operacional, estabelece métodos, 
regras e procedimentos operacionais. 
ORGANIZAR é determinar esse COMO fazer e consiste essencialmente 
em: 
1 - dividir o trabalho que deve ser realizado (o QUE a empresa 
precisa fazer); 
2 - prover a coordenação necessária para que isso aconteça. 
1- A divisão do que deve ser feito acontece em dois níveis: 
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25 
 
 
 
• No nível de toda a empresa, criando-se uma estrutura para 
poder atingir os alvos estabelecidos. 
A partir do todo que deve ser realizado pela empresa, esse processo 
acontece pela definição de conjuntos de tarefas (partes desse todo) que 
ficarão sob a responsabilidade de algum “pedaço” da empresa. 
A cada parte da empresa, então responsável por alguma dessas porções 
de tarefas especificadas, damos o nome de departamento (do francês 
dèpartment, que significa parte ou pedaço). 
Assim, a criação dos departamentos deixa claro, dentro da empresa, 
“quem faz o que”, ou seja, quais as responsabilidades de cada um. 
Consiste em estabelecer o subsistema de atividades. 
Outro aspecto vinculado à criação desses departamentos é o fato de 
estabelecer as relações hierárquicas entre eles, ou seja, quais são os 
níveis de autoridade que uma organização deverá possuir, ou, ainda, 
“quem manda em quem”, ou seja, qual a autoridade que cada um tem. 
Este segundo tipo de divisão é que cria os níveis que serão ocupados pelos 
administradores: estratégico (topo da organização), tático 
(intermediário) e operacional (de frente ou de linha). Este esforço trata, 
então, do subsistema de autoridade. A maneira como a empresa faz uso 
dessa autoridade é estudada dentro dos mecanismos de coordenação. 
Ao conjunto estabelecido de todos os departamentos e de suas 
vinculações hierárquicas dá-se o nome de estrutura. 
Essa estrutura é simbolizada por uma figura muito conhecida: o 
organograma. Ele é, por assim dizer, o “retrato da estrutura formal”, 
uma vez que as relações informais não estão nele representadas. 
 
 
• No nível das pessoas, considerando que um departamento é um 
ente abstrato, se não existirem pessoas que o componham, um outro tipo 
de divisão do trabalho organizacional trata de determinar, para as 
pessoas que formam cada departamento, o que cada uma deverá 
desenvolver. 
Conceitualmente, é um processo similar ao de departamentalização, só 
que numa visão mais reduzida. Estamos, agora, falando da estrutura dos 
cargos oufunções. 
Esse processo de repartir os esforços envolvidos na empresa esclarece o 
intrincado problema de resolver o “pacote” formado pela tarefa 
organizacional de cumprir os objetivos traçados pelo planejamento. 
Agora, todos (departamentos e suas respectivas pessoas) sabem o que 
devem realizar e a quem se reportar para o atingimento dos objetivos e 
UnISCED CURSO: GESTÃO DE EMPRESAS 20 Ano Disciplina/Módulo:Introdução á Gestão II 
26 
 
 
 
metas individuais, setoriais e organizacionais. 
Porém, sempre que envolvemos mais de uma pessoa em qualquer tarefa, 
criamos, automaticamente, outro problema a ser resolvido: como 
compatibilizar o esforço de todos para que o resultado final faça sentido 
e não apresente deficiências, por falta ou por redundâncias, que sempre 
prejudicam esse produto final? 
O que é preciso fazer? 
Garantir que todas as partes da empresa (departamentos e respectivas 
pessoas) trabalhem em sintonia, para a obtenção harmoniosa de um 
produto final desejado. A esse esforço damos o nome de coordenação. 
O papel da coordenação consiste em garantir que todas as partes da 
empresa “joguem no mesmo time”, tenham um sentido de unidade, de 
comportamento sistêmico, apresentando um resultado sinérgico (lembrar 
de sinergia). 
O processo de coordenação envolve vários mecanismos para conseguir 
essa união departamental. Esses mecanismos representam como a 
organização trabalha com o seu subsistema de autoridade. 
Assim, ao produzir esses resultados que são: a definição de uma estrutura 
(com departamentos e cargos claramente estabelecidos) e a criação de 
seus mecanismos de coordenação, a empresa instituiu o seu como 
organizar o trabalho que precisa ser feito, isto é, como pretende realizar 
suas tarefas para atingir os objetivos pretendidos. 
Quando todo esse esforço ficou definido, pode-se dizer que a empresa 
cumpriu o que a função ORGANIZAÇÃO determina e, então, essa 
empresa pode ser considerada uma “organização “. 
Porém, em função da turbulência e da velocidade dos processos de 
mudanças ambientais que pressionam todas as organizações, não basta 
apenas à organização ser eficiente. 
A organização que define para si um nível desejado de eficiência, não 
pode entendê-lo como um estágio final que, se alcançado, deve ser 
conservado indefinidamente. 
Isso significa que o modo como a organização deve se estruturar precisa 
ser continuamente revisto e adaptado às exigências do imperativo 
ambiental, o que implica estar redefinindo sempre seus patamares de 
eficiência. 
Vamos, então, abordar a função organização, pelos seguintes tópicos: 
 
➢ Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização) 
➢ Estruturação dos cargos 
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27 
 
 
 
➢ Provimento dos mecanismos de coordenação 
 
 
UNIDADE Temática 2.2. Criação da estrutura organizacional (ou 
departamentalização) 
 
Por que é bom ter uma estrutura? HAMPTON (1993, p.276) assinala 
quatro benefícios potenciais advindos de seu estabelecimento: 
1. tornar claras a responsabilidade (“quem faz o quê”) e a 
autoridade (“quem obedece a quem”) 
2. facilitar a comunicação e controle 
3. melhorar a tomada de decisão 
4. diferenciar as atividades. 
Assim, quando qualquer tarefa estiver sendo executada pela 
organização, deve ser praticamente imediata a sua associação com o 
departamento que lhe diz respeito. 
 
 
Cuidados 
Montar o projeto de uma estrutura não é uma tarefa simples. 
Esse autor informa que três aspectos essenciais precisam ser observados 
quando se vai montar uma estrutura: 
• estratégia: a sua definição condiciona o uso dos recursos de que 
a organização vai lançar mão para construir o seu caminho até o 
objetivo pretendido (mais ou menos departamentos, por exemplo); 
• tecnologia: a escolha de qual tecnologia será utilizada pela 
organização na sua produção implica o desenho que vai ter a 
estrutura (ou seja: tecnologias mais complexas normalmente exigem 
maior número de níveis organizacionais); 
• meio ambiente: a estabilidade ambiental (ou sua turbulência) 
estabelece o tempo de vida de cada estrutura (mais ou menos 
permanente em função desse aspecto). 
Tipos de departamentalização 
O foco é para quais as tarefas envolvidas e como poderão ser 
agrupadas para constituir os departamentos (“quem faz o que”) 
Os principais tipos de estrutura são os seguintes: 
• estrutura funcional 
• estrutura divisional (ou por produtos, ou serviços) 
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• estrutura geográfica (ou por região, ou territorial) 
• estrutura por cliente 
• estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade ou, por 
projetos) 
• estrutura por processos 
• estruturas mistas ou combinadas 
Examinemos cada um desses tipos: 
• estrutura funcional 
O agrupamento das atividades e tarefas é realizado com base 
nas funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Como exemplo, 
podem ser citadas as três funções que toda empresa realiza, qualquer que 
seja o seu tamanho, ramo, setor da economia etc.: compras, produção 
e vendas. Nesse caso, a departamentalização vai se dar de acordo 
com essas funções. 
 
 
Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002, pg.91. 
 
 
A explicação para o nome funcional é decorrente do fato de essa divisão 
ocorrer no primeiro nível de autoridade da organização, logo abaixo da 
“cabeça” da empresa, ou seja, do topo da pirâmide organizacional. 
É esse mesmo processo que vai nomear os vários tipos seguintes de 
estrutura apresentados. 
Logo abaixo de cada um desses três departamentos (compras, produção 
e marketing) outros departamentos subordinados deverão/poderão 
aparecer, de acordo com as necessidades de cada organização. 
Porém, o nome dado ao tipo de estrutura não dependerá nem do número 
nem do tipo de departamentos subordinados a esses do primeiro nível 
hierárquico. Ele já foi determinado pelo tipo de agrupamento feito nesse 
primeiro nível. 
• estrutura divisional (ou por produtos, ou serviços) 
A departamentalização é determinada pelos principais produtos ou 
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serviços que a empresa produz. Assim, todas as atividades relacionadas 
com determinado produto ou serviço são agrupadas em torno dele. 
Existirão tantos departamentos quantos forem os produtos importantes da 
organização. 
 
Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002 , pg.91. 
 
 
Um exemplo comum é o de empresas que produzem alimentos, cosméticos 
e utensílios domésticos. 
Cada unidade básica da empresa constitui um departamento de primeira 
linha (primeiro nível hierárquico, logo abaixo do topo da pirâmide 
organizacional), como uma fábrica isolada das outras, como se fosse uma 
empresa independente. 
É fácil perceber que cada uma dessas divisões terá, logo abaixo desse 
primeiro nível, outros departamentos necessários para que possa realizar 
os seus produtos/serviços. 
• estrutura geográfica (ou por região, ou territorial) 
A departamentalização (primeiro nível) ocorre em função da área 
geográfica onde o trabalho da organização deve acontecer ou então em 
função da área de mercado a ser servida pela empresa. Assim, cada 
departamento principal é nomeado pela região onde estiver instalado ou 
atendendo. 
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Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002, pg.94. 
 
 
Similarmente, departamentos subordinados podem ser criados a critério 
de cada organização. 
• estrutura por cliente 
Nesta estruturação o critério gira em torno de quem vai receber os 
serviçosda organização, ou seja, qual tipo de cliente deverá ser 
atendido. 
 
 
 
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da 
Administração, Rio de Janeiro, Editora Elsevier, 2003, p. 217. 
 
 
No gráfico, podemos ver uma departamentalização de um grande 
magazine. 
Se a empresa fosse um grande restaurante industrial, os clientes 
poderiam ser: refeições escolares, refeições hospitalares, refeições 
industriais etc. 
Entenda-se que, abaixo de cada uma dessas divisões, podem aparecer 
os departamentos que a organização definir para cada caso. 
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DAFT (2002) considera que as estruturas por produto/ serviços, por 
cliente e por geografia são tipos de estruturas divisionais. 
• -Estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade 
ou, por projetos) 
Este tipo de estrutura envolve duas concentrações de atividades: 
–-na horizontal, os departamentos funcionais que concentram uma 
especialização qualquer (projetos, compras, fabricação, vendas, etc.) 
–-na vertical, a gerência de um produto/projeto que vai utilizar na sua 
realização recursos que serão fornecidos pelos departamentos indicados 
na horizontal. Terminado o produto/projeto, o gerente desse produto 
volta para um dos departamentos horizontais, bem como para os recursos 
que foram utilizados no mesmo. 
 
 
Cada projeto é determinado por uma linha horizontal, abaixo da linha 
de departamentos funcionais, e cada departamento funcional estará 
envolvido num projeto, se algum recurso de sua especialização for 
necessário. O uso de recursos de um departamento funcional vai ser 
marcado, sobre a linha de cada projeto, quando elas se cruzam. 
Os produtos/projetos são temporais: iniciam, desenvolvem-se e terminam. 
Os recursos sempre estão na organização, alocados em seus 
departamentos de origem e disponíveis para realizar qualquer outro 
produto/projeto que a organização vender em seu mercado. 
Os responsáveis (líderes, gerentes, chefes etc.) de cada projeto podem ser 
retirados de qualquer departamento funcional e permanecem à frente 
desse projeto até que este se encerre, voltando, após isso, ao seu local 
de origem. 
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Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002, pg.96. 
 
 
Um segundo exemplo é mostrado a seguir: 
Estrutura matricial 
 
 
Fonte: HAMPTON, David R. – Administração contemporânea – São Paulo, 
Editora Makron Books, 1993, p.291 
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Os tipos de estrutura mostrados até aqui se prestam à criação de um 
número de níveis hierárquicos maior que o tipo de estrutura que vem a 
seguir. 
O que determina o número de níveis de uma organização é, 
principalmente, qual a tecnologia que a empresa escolheu para realizar o 
seu produto. Outros fatores são: a estratégia e o ambiente. 
Quanto maior o número de níveis hierárquicos que uma organização 
possuir, mais verticalizada ela será, ou seja, será “mais alta”. 
O próximo tipo de estrutura é uma proposta que tende à 
horizontalização, isto é, apresenta um número de níveis hierárquicos 
reduzido, portanto é “mais baixa”. 
• estrutura por processos 
De acordo com DAFT (2007, p.97), “A mais recente abordagem para a 
organização é a estrutura horizontal, que organiza os funcionários em 
torno de processos centrais à organização. Todas as pessoas que 
trabalham em determinado processo são reunidas de forma que possam 
facilmente se comunicar e coordenar seus esforços e fornecer valor 
diretamente para os clientes. 
A estrutura horizontal praticamente elimina a hierarquia vertical e as 
velhas fronteiras departamentais. Muitas organizações de hoje estão se 
empenhando em reduzir limites tanto dentro da organização como com 
outras empresas. 
... A estrutura horizontal é em grande parte uma respostas às mudanças 
profundas que têm ocorrido no local de trabalho e no ambiente 
empresarial nos últimos 15 ou 20 anos. O avanço tecnológico dá ênfase 
à integração e coordenação baseadas no computador. Os clientes 
esperam atendimento mais rápido e melhor e os funcionários desejam 
oportunidades para usar suas mentes, aprender novas habilidades e 
assumir maior responsabilidade. 
As organizações, atoladas em uma mentalidade vertical, encontram muita 
dificuldade para responder a esses desafios. Dessa forma, numerosas 
organizações têm experimentado mecanismos horizontais como equipes 
interfuncionais para obter coordenação entre departamentos, ou 
forças-tarefas para realizar projetos temporários. Cada vez mais, as 
organizações estão se afastando de estruturas hierárquicas baseadas em 
funções e passando para estruturas baseadas em processos horizontais”. 
Esse tipo de estrutura, a princípio, não trabalha com departamentos: 
entende que o que tem que realizar é um processo, composto de inúmeros 
subprocessos sequenciais, que devem acontecer rigorosamente numa 
visão de fornecedor cliente, internos à organização. 
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Nesse tipo de trabalho, fica claro que há uma interdependência total de 
um processo e aquele que o precedeu e, também, aquele que virá em 
seguida. 
Todos os envolvidos têm ideia clara do que deve ser feito, para que o 
processo maior aconteça e, o cliente final, que está no mercado, receba 
exatamente aquilo que espera receber, com maior nível de qualidade 
possível. 
Cada processo fica designado para um responsável, também chamado 
de mestre ou proprietário do processo. Este profissional responde pelo 
processo, do início ao fim. 
 
 
Uma Estrutura Horizontal. 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Daft, Richard L. – Organizações: teoria e projetos – Ed. 
Pioneira Thomson Learning, 2002, pg.100. 
 
• estrutura mistas ou combinadas 
Na realidade, não é um tipo novo de estrutura, mas o exemplo do que 
acontece na maioria das organizações, quando há a inevitável 
combinação, nos vários níveis hierárquicos, de vários tipos de 
departamentalização possíveis, de acordo com critérios escolhidos por 
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essas organizações. 
Exemplo de departamentalização combinada. 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração, Rio de Janeiro, Editora 
Elsevier, 2003 (p. 223) 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 2.2.1. Características: vantagens/desvantagens 
 
 
 
A tabela, a seguir, é uma adaptação do que dizem dois autores. As 
características foram retiradas de CHIAVENATO (2003), enquanto que as 
vantagens e desvantagens foram extraídas de DAFT (2002). A tabela 
agrupa, na estrutura divisional, a visão de DAFT, que considera a 
estrutura por produtos, por região e por clientes, casos particulares da 
primeira: 
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Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto–Introdução à Teoria Geral da Administração, Rio de Janeiro, Editora 
Elsevier (2003,p. 222) e de Daft, Richard L.–Organizações: teoria e projetos – Ed. Pioneira Thomson Learning,(2002, 
p.100) 
 
 
Podemos buscar algumas palavras finais para o fechamento deste tópico, 
que trata da organização do trabalho, pelas quais esse autor conduz o 
foco para a tendência de mudança para organizações por processos ou 
estruturas horizontais: 
A estrutura organizacional deve realizar duas coisas para a 
organização. Ela precisa fornecer um referencial de responsabilidades, 
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relações de subordinação e arranjos, e deve fornecer mecanismos para 
vincular e coordenar os elementosorganizacionais em um todo coerente. 
A estrutura se reflete no organograma. A conexão da organização a um 
todo coerente requer o uso de sistemas de informação e dispositivos de 
ligação além do organograma. 
É importante entender a perspectiva do processamento de informação 
sobre a estrutura. A estrutura organizacional pode ser projetada para 
fornecer ligações verticais e horizontais de informação com base no 
processamento das informações necessárias para alcançar a meta global 
da organização. 
Os gerentes podem optar entre a orientação rumo a uma organização 
tradicional projetada para a eficiência, que enfatiza ligações verticais 
como hierarquia, regras e planos e sistemas de informação formais, ou a 
orientação rumo a uma organização mais moderna de aprendizagem, 
que enfatiza a comunicação e a coordenação horizontais. 
As ligações verticais não são suficientes para a maioria das organizações 
de hoje. As organizações garantem ligações horizontais por meio de 
sistemas de informação multifuncionais, contato direto entre gerentes 
atravessando fronteiras departamentais, forças-tarefas temporárias, 
integradores em tempo integral e equipes. 
As alternativas para agrupar funcionários e departamentos no projeto 
estrutural global incluem arranjos do tipo funcional, divisional, 
multidireccionado e horizontal. 
A escolha entre as estruturas funcional, divisional e horizontal determina 
onde serão maiores a coordenação a integração. Com as estruturas 
funcional e divisional, os gerentes também utilizam mecanismos de ligação 
horizontal para complementar a dimensão vertical e alcançar a 
integração de departamentos e níveis em um todo organizacional. Com 
uma estrutura central, as atividades são horizontalmente organizadas ao 
redor de processos básicos de trabalho. 
A estrutura matricial tenta alcançar um equilíbrio entre as dimensões 
verticais e horizontais da estrutura. A maioria das organizações não 
existe nessas formas puras e adota uma estrutura híbrida que incorpora 
características de dois ou mais tipos de estrutura. Em última análise, os 
gerentes tentam encontrar equilíbrio correto entre controle vertical e 
coordenação horizontal. 
Finalmente, um organograma consiste apenas em muitas linhas e blocos 
em um pedaço de papel. Uma nova estrutura organizacional não 
resolverá necessariamente os problemas de uma organização. O 
organograma simplesmente reflete o que as pessoas deveriam fazer e 
quais são suas responsabilidades. O Propósito do organograma é 
encorajar e dirigir os funcionários para atividades e comunicações que 
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permitam à organização alcançar suas metas. O organograma fornece a 
estrutura, mas os funcionários fornecem o comportamento. 
O diagrama é uma diretriz para estimular as pessoas a trabalharem 
juntas, mas a administração precisa implementar a estrutura e sustentá-la. 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 2.2.2. Características de uma estrutura horizontal 
 
 
 
A estrutura é criada em torno de processos interfuncionais essenciais mais 
do que em torno de tarefas, função ou localização geográfica. Dessa 
forma, as fronteiras entre departamentos são obliteradas (eliminadas, 
suprimidas) 
• Equipes autodirigidas e não indivíduos são a base do projeto e 
desempenho da organização. 
• Os mestres de processo detêm responsabilidade por núcleo de 
processo em sua totalidade. 
• Os integrantes da equipe são dotados de habilidades, 
ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões capitais ao 
desenvolvimento da equipe. Os membros da equipe treinam entre si para 
se revezarem na execução de seus trabalhos e as habilidades 
conjugadas são suficientes para completar uma tarefa organizacional 
principal. 
• As equipes têm liberdade para pensar criativamente e responder 
com flexibilidade aos novos desafios que surgem. 
• Os clientes é que dirigem a empresa horizontal. A eficácia é 
medida por objetivos de desempenho de conclusão de processo (com 
base na meta de entregar valor ao cliente), bem como pela satisfação 
do cliente, satisfação dos funcionários e contribuição para as finanças. 
• A cultura é de franqueza, confiança e colaboração, concentrada no 
aprimoramento contínuo. A cultura valoriza a delegação de autoridade 
ao funcionário, a responsabilidade e o bem-estar. 
 
 
A experimentação com equipes e organização horizontal em geral 
começa nos níveis mais baixos da organização. Hoje, porém, algumas 
poucas empresas estão estruturando quase a totalidade da organização 
horizontalmente, com tal vez apenas uns poucos executivos mais velhos e 
funções de apoio tradicionais, como recursos humanos ou finanças. 
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De qualquer modo, essa é a estrutura que os novos tempos estão 
requisitando para muitas organizações. 
 
 
 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
 
 
EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO – INTRODUÇÃO Á GESTÃO II 
 
TEMA – II: 
1. A função planejamento por meio de decisões prévias define o estabelecimento, entre outras 
coisas, de objetivos, metas, estratégias, diretrizes e planos; à função ORGANIZAÇÃO cabe a 
tarefa de “preparar a casa”, para que essas determinações se tornem viáveis. 
1.1. Portanto, é correcto afirmar que: 
I. A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional no 
processo de intermediação organizacional. 
II. A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional se 
encarrega da estruturação dos departamentos e dos cargos. 
III. A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional no 
processo operacional da organização. 
IV.A organização no âmbito estratégico define o projeto da estrutura organizacional no 
estabelecimento de métodos, regras e procedimentos operacionais. 
Resposta: 
a) Todas as afirmações estão correctas. 
b) Todas as afirmações estão incorrectas. 
c) Apenas as afirmações II e III estão correctas. 
d) Apenas as afirmações I e II estão correctas. 
e) Apenas a afirmações III e IV estão correctas. 
1.2. Quanto ao processo de organizar, pode-se dizer que é determinar esse como fazer a 
consistência essencialmente em: 
I. Dividir o trabalho em relação ao que deve ser realizado (o QUE a empresa precisa 
fazer); 
II. Prover a coordenação necessária para que isso aconteça. 
III. Dividir o que deve ser feito em nível de toda a empresa, criando-se uma estrutura 
para poder atingir os alvos estabelecidos. 
IV. Dividir o que deve ser feito em nível das pessoas, considerando que um 
departamento é um ente abstrato, se não existirem pessoas que o componham, um outro 
tipo de divisão do trabalho organizacional trata de determinar, para as pessoas que 
formam cada departamento, o que cada uma deverá desenvolver. 
Resposta: 
a) Todas as afirmações estão incorrectas. 
b) Todas as afirmações estão correctas. 
c) Apenas a afirmação II está correcta. 
d) Apenas a afirmação IV está incorrecta. 
 
1.3. Quanto a criação da Estrutura organizacional (departamentalização), pode-se afirmar 
que para HAMPTON (1993), existem quatro benefícios potenciais advindos de seu 
estabelecimento, onde: 
I. Não é necessário tornar claras a responsabilidade (“quem faz o quê”) e a autoridade 
(“quem obedece a quem”). 
II. Facilitar a comunicação e controle é completamente inviável. 
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III. Não há necessidade de melhorar a tomada de decisão. 
IV. Não há necessidade de diferenciar as atividades. 
 
 
 
Resposta: 
a) Apenas a afirmação I está correcta. 
b) Apenas a afirmação II está incorrecta. 
c) Apenas a afirmação III está incorrecta. 
d) Todas as afirmações estão incorrectas. 
e) Todas as afirmações estão correctas. 
 
1.4. Quanto a Montagem do projeto de uma estrutura não é uma tarefa simples. Portanto, 
pode-se afirmar que