E-Book Gerencia Estrategica da Informação

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GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA 
INFORMAÇÃO
PRISCILA NESELLO, ME.
2GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a 
Distância (NEAD)
Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Gabriel Castilhos
Revisora
Ana Clara Garcia
As Organizações e os Sistemas de 
Informação 3
Cenário de gestão corporativa e governança de TI 4
Estrutura e cultura organizacionais 7
A estratégia, o planejamento estratégico e a 
antagem competitiva 9
Resumo da unidade 14
Abordagem sistêmica e a organização 
de dados e informações 17
Os Sistemas de informação e a tomada de decisão 18
Orientação à informação 21
Resumo da unidade 23
Tecnologia da informação 26
TI para suporte da gestão 27
TI para suporte à inovação 31
TI para suporte a processos de negócios e suporte 
operacional 34
Resumo da unidade 36
Gerenciamento da informação, do 
comportamento e do controle 40
Gerenciamento da informação 41
Comportamento e controle 44
Resumo da unidade 46
Infra e infoestruturas de informações 49
Cloud Computing 50
Big data 54
Computação cognitiva 55
Resumo da unidade 58
Gabarito 61
3GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
AS 
ORGANIZAÇÕES E 
OS SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO
A tecnologia da informação como agente 
facilitador do negócio
As organizações são agrupamentos sistemáticos de pesso-
as com um propósito específico[1]. Elas podem ser orientadas 
ao lucro ou não. Por exemplo, uma escola, clube ou faculdade 
são organizações. Supermercados, instituições de caridade, 
associações filantrópicas, associações de classe, igrejas, postos 
de combustíveis, equipes de futebol, e outros, também são 
consideradas organizações. Uma vez que elas variam de acor-
do com sua estrutura, cultura e posicionamento estratégico. 
Entretanto, atualmente, existe um elemento que é comum 
nas organizações, independente dos aspectos anteriormente 
mencionados: a utilização da informação.
4GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Desde os anos 1970, quando os 
computadores ficavam em salas restritas, 
denominadas CPD (Centros de Processa-
mento de Dados), até hoje, muitas coisas 
mudaram. Atualmente, os investimentos 
em TI estão cada vez mais condicionados 
à habilidade da área de TI em suportar os 
objetivos do negócio [2].
A partir disso, os profissionais de 
tecnologia da informação (TI) não podem 
mais se preocupar simplesmente com o 
que está na mesma sala, ou com o que está 
dentro do mesmo prédio. Eles devem estar 
atentos a outros dispositivos que podem 
estar dentro de datacenters, fornecedores, 
clientes, filiais, ou qualquer outro tipo de 
acesso feito por meio da Internet.
Isso faz com que a área de tecno-
logia da informação tenha que planejar 
suas atividades, levando em consideração 
os planos estratégicos da alta direção. Os 
profissionais de TI, por sua vez, devem 
estar envolvidos e interessados em parti-
cipar do planejamento, transformando a 
TI em agente facilitador do negócio!
Para melhor conhecermos e analisarmos este tema, vamos tratar nesta unidade 
sobre os assuntos: o cenário de gestão corporativa e governança de TI, estrutura e 
cultura organizacionais e planejamento estratégico. Boa leitura!
Cenário de gestão corporativa e governança de TI
O ambiente empresarial é constituído por cinco atores distintos: proprietários, 
gestores, área operacional, clientes e mercado. É tarefa dos gestores garantir que os 
desejos e objetivos dos proprietários sejam colocados em prática pela área operacio-
nal. Isso é feito por meio da geração de produtos ou serviços de valor agregado para 
os clientes, que resultarão em ganhos ou perdas financeiras para a empresa. Assim, 
temos a Figura 2, que representa o esquema antes descrito:
Fonte: elaborado pelo autor com base em Freitas (2010).
5GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Uma empresa que possui um ótimo 
modelo de gestão é aquela que possui um 
planejamento estratégico bem definido; 
traduz corretamente o planejamento em 
processos empresariais executados pela 
área operacional; produz bens e serviços 
com qualidade, atendendo as necessidades 
dos clientes; contribui para a geração de 
lucro para os proprietários e para a me-
lhoria da imagem da empresa no mercado.
O modelo de relacionamento de ges-
tão entre os atores, que vimos na Figura 
1, aplica-se a qualquer tipo de empresa. 
Contudo, alguns problemas podem ocorrer 
nesses relacionamentos:
• Planejamentos estratégicos feitos 
pelos proprietários, acionistas ou gestores, 
sem levar em consideração a capacidade 
operacional e produtiva da empresa;
• Falhas ou omissões intencionais 
(fraudes) ou não intencionais na gestão 
da empresa;
• Falta de definição clara de respon-
sabilidade em caso de falhas ou omissões 
intencionais ou não;
• Gestão de risco fraca, possibili-
tando liberdade para tomadas de decisões 
equivocadas;
• Processos empresariais desalinha-
dos com objetivos estratégicos dos pro-
prietários, acionistas ou gestores;
• Produtos e serviços gerados sem 
qualidade ou em desacordo com alguma 
lei ou regulamentação vigente.
Com governança corporativa! A 
governança corporativa foi originada no 
mercado financeiro mundial, com o intui-
to de priorizar a transparência na gestão 
empresarial em relação ao aumento da 
rentabilidade e redução de riscos para os 
investidores da empresa. O objetivo é es-
tabelecer mecanismos eficientes de gestão, 
monitoramento e controle para garantir 
que as decisões dos executivos, bem como 
os processos empresariais estejam alinha-
dos com os interesses dos proprietários e/
ou acionistas.
Entretanto, a governança corporati-
va não pode ser eficiente se a empresa não 
dispuser de mecanismos de gerenciamento 
dos recursos de TI, que são responsáveis 
pela geração, tratamento e disponibi-
lização das informações empresariais. 
Em virtude disso, a governança de TI 
foi o nome atribuído às atividades de 
gestão da TI, realizadas para garantir 
o alinhamento de TI às iniciativas de 
governança corporativa.
Mas como minimizar o problema de 
conflito de interesses e definir papéis 
e responsabilidades para os atores no 
cenário de gestão corporativa?
6GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A governança corporativa irá orien-
tar e recomendar a implementação de me-
canismos de gerenciamento e controle, que 
contribuirão para a melhoria das corpo-
rações. Desse modo, o mesmo exemplo 
pode ser aplicado à TI!
Contudo, alguns problemas comuns 
também estão sendo identificados no mer-
cado de TI:
• Os profissionais de tecnologia não 
conhecem a operação de negócio da em-
presa e comportam-se como prestadores 
de serviços, em vez de agentes facilitadores 
do negócio;
• As decisões gerenciais levam em 
consideração as tecnologias existentes 
na empresa e sua capacidade de supor-
te, criando demandas que não podem ser 
atendidas pela área de tecnologia;
• A área de TI planeja as suas ativi-
dades, levando em consideração os planos 
estratégicos da alta direção, seja porque 
não foram envolvidos ou porque não es-
tavam interessados em participar do pla-
nejamento;
• Muitas vezes a área de TI não está preparada para as mudanças requeridas 
pelo negócio, vindo a sentir dificuldades em adaptar-se às novas necessidades e de-
mandas do mercado.
Esse foi o nome atribuído a falta de direcionamento das práticas de TI ao mo-
delo de gestão do negócio. 
Alguns fatores contribuíram para isso: a tecnologia avançou mais rapidamente 
do que o modelo de operação e gerenciamento de TI; a capacitação em TI foi por 
muito tempo mais técnica e menos estratégica; a alta, média gerência, gerência ope-
racional e áreas de produção não se comunicam corretamente. Decisões são tomadas 
e planos realizados sem o claro entendimento dos envolvidos. Vamos acompanharno Quadro 1, a evolução do cenário do suporte nas últimas décadas:
Falta de alinhamento entre a TI e o negócio!
Década Cenário do suporte
Anos 1970: os computadores ficavam em salas restritas (CPDs)
Somente era responsabilidade do pessoal de informática o que 
estivesse dentro do CPD.
Anos 1980: advento dos computadores pessoais ou PC (Personal 
Computers) que passaram a possuir processadores e discos 
rígidos, permitindo que informações fossem armazenadas 
localmente, descentralizando o acesso ao computador central.
Centralizar no CPD alguns sistemas críticos da empresa para 
manter os sistemas conhecidos e entender as necessidades dos 
departamentos para prover um suporte eficiente ao negócio da 
empresa. Então, surge a TI!
Anos 1990: com o avanço das tecnologias de redes de 
computadores e o surgimento da Internet, cada vez mais a 
informação passa a ser compartilhada e rompe as fronteiras do 
ambiente da empresa.
Os técnicos agora não se preocupam mais, simplesmente, com 
o que está na mesma sala, ou com o que está dentro do mesmo 
prédio, mas com outros dispositivos que podem estar dentro de 
datacenters, fornecedores, clientes, filiais, ou qualquer outro 
tipo de acesso feito por meio da Internet.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Freitas (2010).
7GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O papel da TI é atingir o nível má-
ximo de maturidade em termos de gover-
nança!
O primeiro nível de maturidade 
é o da TI reativa. Ela somente age sob 
demanda. É conhecida como “Gestão de 
TI Bombeiro”, pois somente age quando 
o incêndio já começou. A TI eficaz bus-
ca entender os processos empresariais e 
consegui atender as demandas básicas do 
negócio. A TI eficiente e proativa entende 
e participa, ativamente, do planejamento 
estratégico da empresa. A TI deve tor-
nar-se eficiente e proativa para ser agente 
facilitador do negócio!
Estrutura e cultura 
organizacionais
Todas as empresas, independente do 
seu tamanho ou foco, compartilham três 
características comuns: propósito, pesso-
as e estrutura sistemática [1]. O propó-
sito refere-se ao fim específico de uma 
organização, normalmente expresso por 
um objetivo ou um conjunto deles, que a 
organização pretende realizar. As pessoas 
devem ter uma finalidade dentro da em-
presa, bem como executam uma variedade 
de atividades para tornar os objetivos re-
alidade. As várias funções dos membros 
muitas vezes definem os limites aos com-
portamentos de trabalho associados. Em 
termos de estrutura, embora haja muitas 
variações, as organizações tradicionais 
seguem um modelo que se assemelha a 
uma pirâmide, contendo quatro categorias 
gerais. Veja a Figura 6:
Os funcionários operacionais pro-
duzem, fisicamente, os bens e serviços de 
uma organização, trabalhando em tarefas 
específicas. São exemplos: balconistas, 
técnicos de seguradoras, trabalhadores da 
linha de montagem de fabricantes de veí-
culos, representantes do serviço de envio e 
entrega de correspondências que entrega 
seus pacotes, esses são exemplos de fun-
cionários operacionais.
Nos dois níveis superiores estão a 
alta gerência e a média gerência. Alta ge-
rência é um grupo de pessoas responsáveis 
pelo estabelecimento dos objetivos gerais 
da organização e pelo desenvolvimento das 
Mas qual é o papel da TI no negócio 
da empresa?
Fonte: elaborado pelo autor com base em Robbins, DeCenzo e 
Wolter (2014)
8GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
políticas para atingir estes objetivos. São 
exemplos: presidente do conselho de admi-
nistração, presidente-executivo, presidente 
e vice-presidente sênior. Nas organizações 
sem fins lucrativos são exemplos: diretor 
de museu, superintendente de escola, go-
vernador do estado, entre outros. A média 
gerência compreende todos os funcioná-
rios abaixo do nível de alta gerência, os 
quais gerenciam outros gerentes. Sendo 
eles responsáveis por estabelecer e cumprir 
metas específicas em seu departamento ou 
unidade específicos. Todavia, seus obje-
tivos não são estabelecidos isoladamente, 
eles são fixados pela alta gerência. Nesse 
aspecto, são exemplos: vice-presidente de 
finanças, diretor de vendas, gerente de 
divisão, gerente de grupo, gerente distrital, 
gerente de unidade ou diretor de escola, 
entre outros.
A única categoria que ainda não des-
crevemos é a dos gerentes. Eles também 
fazem parte da gestão e são responsáveis 
por supervisionar e coordenar o trabalho 
dos funcionários operacionais. Eles são os 
únicos que não gerenciam outros gerentes! 
São eles: gerente-assistente, chefe de de-
partamento ou líder de equipe. Em algu-
mas empresas, os gerentes também podem 
estar envolvidos em tarefas operacionais 
com seus funcionários. Por exemplo: o 
balconista de uma casa de lanches também 
pode ser o gerente do turno.
Agora que já entendemos um pouco 
da estrutura de uma organização tradi-
cional, vamos falar de um outro tipo de 
organização: a organização virtual. Estas 
organizações também podem ser chama-
das de organização em rede ou modular 
[3]. Tipicamente, as organizações virtuais 
terceirizam a maior parte das funções de 
negócios. Em termos de estrutura, são 
altamente centralizadas, com pouca ou 
nenhuma departamentalização.
Quando grandes empresas adotam 
a estrutura virtual, geralmente fazem isso 
para terceirizar a manufatura. Empresas 
como Nike, Reebok, L. L. Bean e Cisco 
Systems são alguns exemplos. A Cisco é, 
essencialmente, uma empresa de pesquisa 
e desenvolvimento que utiliza fornecedores 
externos e fabricantes independentes para 
montar roteadores para Internet, proje-
tados por seus engenheiros; a National 
Steel terceiriza suas operações de corres-
pondência; a Procter & Gamble terceiri-
za seus serviços de TI; e a Exxon Mobil 
terceirizou as operações de manutenção 
de suas refinarias.
A organização virtual faz um con-
traste extremo com a burocrática típica, 
que tem diversos níveis gerenciais e onde 
o controle é exercido por meio da proprie-
dade. A Figura 7 ilustra a estrutura or-
ganizacional de uma organização virtual:
O que está acontecendo aqui? Uma 
busca pela flexibilidade máxima.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Robbins (2005)
9GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Seguindo a linha da f lexibilidade, 
Jack Welch – ex-presidente da General 
Eletric, cunhou o termo organização 
sem fronteiras. A ideia é eliminar as 
fronteiras verticais e horizontais no in-
terior da empresa, assim como quebrar 
as barreiras externas entre a companhia 
e seus fornecedores e clientes. Este tipo 
de organização busca eliminar a cadeia 
de comando, ter amplitude ilimitada de 
controle e substituir os departamentos por 
equipes autônomas. O respectivo modelo 
apoia-se fortemente na TI, sendo também 
chamado de organização em “formato-T” 
ou baseada em tecnologia. 
Outro assunto correlacionado às 
organizações é a cultura organizacional, 
a qual representa um sistema de valores 
compartilhados pelos membros que di-
ferencia uma organização das demais [3].
Sendo esse sistema, composto por 
um conjunto de características-chave que a 
organização valoriza. A essência da cultura 
de uma organização pode ser resumida em:
1. Inovação e aceitação de riscos: o 
grau em que os funcionários são estimu-
lados a inovar e assumir riscos;
2. Atenção aos detalhes: o grau em 
que se espera que os funcionários demons-
trem precisão e atenção aos detalhes;
3. Orientação para resultados: o grau 
em que os dirigentes focam mais os re-
sultados do que as técnicas e os processos 
empregados para o seu alcance;
4. Orientação para pessoas: o grau 
em que as decisões dos dirigentes levam 
em consideração o efeito dos resultados 
sobre as pessoas dentro da organização;
5. Orientação para equipe: o grau 
em que as atividades de trabalho são mais 
organizadas em termos de equipes do que 
de indivíduos;
6. Agressividade: o grau em que as 
pessoas são competitivas e agressivas, em 
vez de dóceis e acomodadas;
7. Estabilidade: o grau em que as 
atividades organizacionais enfatizam a 
manutenção do statusde contraste com 
o crescimento.
Cada uma destas características 
pode ser percebida desde um grau baixo até 
um grau elevado dentro das organizações. 
A avaliação da organização, em termos 
destas sete características, irá revelar a 
cultura organizacional.
A estratégia, o planejamento 
estratégico e a vantagem 
competitiva
A estrutura de uma organização 
contribui para que a administração possa 
conquistar seus objetivos [3]. Estratégia e 
estrutura organizacional estão diretamente 
relacionadas. A estrutura deve seguir a 
estratégia! Por exemplo, se a administração 
fizer uma mudança significativa na estra-
10GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
tégia da empresa, sua estrutura precisará 
ser modificada também.
Estratégia pode ser definida como o 
processo pelo qual uma organização define 
aonde pretende chegar e como alcançará 
essa conquista[3]. A maioria dos modelos 
estratégicos focam três dimensões da es-
tratégia – inovação, minimização de custos 
e imitação. A organização com estratégia 
de inovação deve ter uma orientação para 
novidades singulares, não apenas mudan-
ças aparentes no que já é oferecido. Al-
guns exemplos de empresas que seguem 
uma estratégia de inovação são a 3M ou 
a Apple. Já, uma organização que busca 
a estratégia de minimização de custos, 
controla firmemente seus custos, limi-
tando gastos com inovações ou esforços 
de marketing, além de reduzir o preço de 
venda de produtos básicos. Um exemplo 
de empresa que segue esta estratégia é o 
Walmart.
Empresas que adotam uma estraté-
gia de imitação tentam usufruir as van-
tagens das duas anteriores. Elas buscam 
minimizar riscos e maximizar as opor-
tunidades de lucro. Exemplos de empre-
sas que adotam esta estratégia são IBM e 
Caterpillar. Estas empresas seguem seus 
concorrentes menores e mais inovadores, 
com produtos melhores, mas somente de-
pois que os concorrentes demonstram que 
há mercado para estes produtos.
Por isso, precisamos adotar um mé-
todo de ordenação da ação que possibilite 
estabelecer um padrão de conduta estraté-
gica para a organização. No planejamento 
estratégico são estabelecidos os objetivos 
da organização e criados planos que pos-
sibilitem que eles sejam alcançados. Ele 
irá direcionar para onde a empresa deve 
seguir, tendo caráter prático e mostrando 
de que forma as coisas devem ser feitas. 
Também irá estabelecer “o que” fazer 
(objetivos) e “como” fazer (planos)[4]. O 
planejamento pode ser caracterizado de 
diversas formas:
• Em relação ao seu grau de abran-
gência: estratégico, tático ou operacional; 
• Em relação ao horizonte temporal: 
de curto, médio ou longo prazo;
• Em relação ao grau de especifici-
dade: geral ou específico;
• Em relação ao grau de permanên-
cia: planos permanentes ou temporários.
Mas na prática, nenhuma estratégia é 
executada sozinha!
11GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
O planejamento estratégico envolve objetivos e estratégias de longo prazo e 
abrange a organização como um todo[4]. Ele é o ponto de partida para os planeja-
mentos tático e operacionais. O vínculo do planejamento estratégico e operacional é 
o desmembramento da estratégia em ações diárias. A Figura 9 ilustra os elementos 
que compõe o planejamento estratégico:
A Etapa 1 – Análise do ambiente interno e externo, pode ser desenvolvida 
com a utilização de uma ferramenta chamada análise SWOT (S=Strenght-Forças; 
W=Weakness-Fraquezas; O=Opportu-
nities-Oportunidades; T=Threats-Ame-
aças). A Tabela 2 ilustra um exemplo de 
utilização da matriz SWOT: 
A análise SWOT é muito utilizada, 
uma vez que coloca a empresa em confron-
to com seu ambiente. Na matriz, as forças 
e fraquezas representam fatores internos. 
As oportunidades e ameaças representam 
fatores externos.
Fonte: elaborado pelo autor com base em Nogueira (2014)
Forças Fraquezas
• Preços competitivos
• Vantagem tecnológica
• L o c a l i z a ç ã o 
privilegiada
• Instalações obsoletas
Oportunidades Ameaças
• Concorrência com 
preços altos
• Economia estável
• Expansão do mercado
• Alto poder de barganha 
de consumidores e 
fornecedores
• Evasão de empresas
Fonte: elaborado pelo autor com base em Nogueira (2014)
12GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
A Etapa 2 – Estabelecimento das 
diretrizes organizacionais, refere-se aos 
conceitos de missão e objetivos. A missão 
é a razão de ser da organização. Também, 
os objetivos envolvem as metas operacio-
nais que visam possibilitar que a missão 
seja cumprida. Ainda, as metas devem ser 
de difícil alcance, mas possíveis de serem 
realizadas.
A Etapa 3 – Formulação de estraté-
gias, consiste em projetar e escolher estra-
tégias que ajudarão a alcançar os objetivos 
da organização. Essas estratégias devem 
conduzir organização rumo à vantagem 
competitiva.
A Etapa 4 – Implementação de 
estratégias, envolve uma mudança de 
comportamento por parte dos gestores 
e demais membros de uma organização. 
Nessa etapa, o líder deve ser o primeiro a 
adotar os comportamentos que conduzirão 
a estratégia escolhida, fazendo com que os 
demais se sintam encorajados a participar 
da mudança.
A Etapa 5 – Controle estratégico, 
concentra-se no monitoramento e ava-
liação do processo, com vistas à sua me-
lhoria e funcionamento satisfatório. Tais 
controles possibilitam que a gestão ava-
lie os resultados em relação aos objetivos 
considerados centrais para a organização.
Modelo das forças competitivas de Porter
A melhor forma para entender a 
vantagem competitiva é utilizando o mo-
delo das forças competitivas de Michael 
Porter[5]. Esse modelo baseia-se no am-
biente geral de negócios em que a empresa 
está inserida. Fazem parte do modelo cinco 
forças competitivas de mercado, as quais 
a empresa deve contra-atacar para obter 
a vantagem competitiva. 
Vamos conhecer cada uma destas 
cinco forças:
1. Concorrentes tradicionais: em-
presas que dividem o mercado com con-
correntes que continuamente planejam 
novas e mais eficientes formas de produzir, 
introduzem novos produtos e serviços, 
tentando atrair consumidores;
2. Novos entrantes no mercado: no-
vas empresas estão o tempo todo entrando 
no mercado, em função da economia livre, 
mobilidade de recursos financeiros e mão 
de obra;
Dizemos que as empresas que 
“se saem melhor” têm vantagem 
competitiva sobre as outras.
13GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
3. Produtos e serviços substitutos: 
produtos que podem ser utilizados pelos 
clientes como substitutos, no caso de o 
preço dos produtos favoritos subir muito, 
por exemplo;
4. Poder de barganha de clientes: 
o poder dos clientes cresce quando eles 
podem mudar facilmente para outros pro-
dutos e serviços de um concorrente, ou 
quando podem forçar uma empresa e seus 
concorrentes a uma guerra de preços;
5. Poder de barganha de fornece-
dores: quando os fornecedores elevam 
os preços de modo mais rápido do que a 
empresa, eles passam a impactar os lucros 
da mesma.
Como estratégias de sistemas de in-
formação, para lidar com as forças compe-
titivas, podem ser citadas: alinhamento da 
TI com os objetivos do negócio (estratégia 
básica – garantir que a tecnologia serve ao 
negócio e não o contrário); liderança em 
custos (usar sistemas de informação para 
alcançar os mais baixos custos operacio-
nais e os menores preços); diferenciação 
de produto (usar sistemas de informação 
para facilitar a criação de novos produtos 
e serviços, ou tornar, significativamente, 
mais conveniente para o cliente, usar seus 
atuais produtos e serviços); foco em nichos 
de mercado (usar sistemas de informação 
para estabelecer um foco de mercado es-
pecífico e atendê-lo melhor que a concor-
rência); maior intimidade com o cliente 
e fornecedor (usar sistemas de informa-
ção para estreitar os laços com clientes e 
fornecedores). A Tabela 2 fornece alguns 
exemplos de grandes empresas de mercado 
que adotaram estas estratégias: 
Cadeia de valor
A expressão “cadeia de valor” inclui 
todas as atividades realizadas entre a ideia 
de um produto ou serviço e o suporte ofe-
recido,depois que ele é comercializado[5]. 
Com a análise da cadeia é possível iden-
tificar se o valor gerado para o cliente é 
maior que o custo envolvido para criá-lo. 
Caso seja maior, vale a pena continuar 
com o negócio. Do contrário, os gestores 
devem reestruturar a estratégia da empresa 
ou descontinuar o negócio.
Estratégia Exemplo
Liderança em custos 
baixos Walmart
D i ferenc iação de 
produto
Google, eBay, Apple, 
Starbucks
Foco em nichos de 
mercado Hotéis Hilton, Harrah’s
Intimidade com o 
cliente e o fornecedor
Toyota Corporation, 
Amazon
Fonte: elaborado pelo autor com base em Laudon e Laudon (2014).
14GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Esse modelo identifica pontos de alavancagem específicos e críticos, nos quais a 
empresa pode usar a tecnologia da informação, mais efetivamente, para melhorar sua 
posição competitiva. Uma cadeia de valor pode ser dividida em atividades básicas e 
atividades de suporte. As atividades básicas estão mais diretamente relacionadas com 
a produção e a distribuição dos produtos e serviços que criam valor para o cliente. 
As atividades de apoio possibilitam à empesa a realização das atividades primárias. 
A Figura 10 apresenta o modelo de cadeia de valores:
Em cada estágio da cadeia de valo-
res podemos perguntar: “como podemos 
utilizar os sistemas de informação para 
melhorar a eficiência operacional e es-
treitar o relacionamento com clientes e 
fornecedores? ” Isso irá reforçar a análise 
crítica sobre como as atividades geradoras 
de valor podem ser melhoradas em cada 
estágio.
Resumo da unidade
Nesta unidade vimos que as organi-
zações são agrupamentos sistemáticos de 
pessoas com um propósito específico. Por 
exemplo, uma empresa que tem um ótimo 
modelo de gestão é aquela que possui um 
planejamento estratégico bem definido; 
que traduz corretamente o planejamento 
em processos empresariais executados pela 
área operacional; produz bens e serviços 
com qualidade, atendendo as necessidades 
dos clientes; contribui para a geração de 
lucro para os proprietários e para a me-
lhoria da imagem da empresa no mercado. 
Nesse sentido, cabe a área de tecnologia 
da informação planejar suas atividades, 
Fonte: Laudon e Laudon (2014)
15GERÊNCIA ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
levando em consideração os planos estra-
tégicos da alta direção.
Também, que a governança cor-
porativa tem como objetivo estabelecer 
mecanismos eficientes de gestão, moni-
toramento e controle para garantir que 
as decisões dos executivos nos processos 
empresariais estejam alinhadas com os 
interesses dos proprietários e/ou acionistas. 
Assim, a governança de TI foi o nome 
atribuído às atividades de gestão da TI, 
realizadas para garantir o alinhamento 
de TI às iniciativas de governança cor-
porativa. A TI deve se tornar eficiente 
e proativa, para atuar como um agente 
facilitador do negócio.
Em relação a estrutura, organiza-
ções tradicionais seguem um modelo que 
se assemelha a uma pirâmide, contendo 
quatro categorias gerais: alta gerência, 
gerência média, gerência e funcionários 
operacionais. Já as organizações virtuais, 
terceirizam a maior parte das funções de 
negócios. Em termos de estrutura, elas 
são altamente centralizadas, com pouca 
ou nenhuma departamentalização. As or-
ganizações também possuem um sistema 
de valores compartilhados pelos membros, 
que chamamos de cultura organizacional.
Toda organização possui objetivos 
que pretende alcançar. A estratégia pode 
ser definida como o processo pelo qual 
uma organização define seus objetivos e 
como irá alcançá-los. A maioria dos mo-
delos estratégicos foca três dimensões da 
estratégia – inovação, minimização de 
custos e imitação. O planejamento estra-
tégico será a forma como a organização irá 
formalizar sua estratégia. Ele é um plano 
de longo prazo e abrange a organização 
como um todo. A partir dele, serão gerados 
os planejamentos tático e operacionais. 
Desse modo, fazem parte do planejamento 
estratégico as etapas: análise do ambiente 
interno e externo; estabelecimento das 
diretrizes organizacionais; formulação de 
estratégias; implementação de estratégias; 
e, controle estratégico.
As empresas com melhores resul-
tados atingem a vantagem competitiva. 
Para isso, elas devem contra-atacar cinco 
forças competitivas de mercado, que são: 
concorrentes tradicionais, novos entrantes 
no mercado, produtos e serviços substitu-
tos, poder de barganha de clientes, poder 
de barganha de fornecedores. Por fim, 
a expressão “cadeia de valor”, que inclui 
todas as atividades realizadas entre a ideia 
de um produto ou serviço e o suporte ofe-
recido, depois que ele é comercializado. A 
análise do que???? permite identificar se 
o valor gerado para o cliente é maior que 
o custo envolvido para criá-lo.