LT2_Gestão da Sustentabilidade do Negócio_SM

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Gestão da Sustentabilidade do Negócio 
 
 
Unidade II 
 
 
Prof. Davi Augusto de Oliveira Lima Fernandes 
 
 
 
 
 
 
Apresentação do professor-autor 
 
Graduado em Relações Internacionais pela Estácio de Sá e com Mestrado 
Profissional em Economia e Política Internacional, pela Universidade Independente 
de Lisboa (Portugal) e FACCEBA (Brasil). Sou um executivo sênior, com mais de 20 
anos de experiência, no Brasil e no exterior, em desenvolvimento de negócios, supply 
chain management e consultoria empresarial. Também sou professor, lecionando em 
cursos de pós-graduação. 
Como líder em desenvolvimento de novos negócios, gerenciei times na venda 
de soluções SaaS (Cloud Based) e serviços no Brasil e nos EUA. Dirigi múltiplas 
operações de desenvolvimento de negócios, em diversas contas estratégicas, 
iniciando, gerenciando e mantendo contatos C-Level nesses países. 
Como diretor executivo de supply e logística, liderei times em busca dos 
melhores resultados, qualidade, eficiência e excelência operacional em várias 
indústrias no Brasil e em Angola, inclusive liderando projetos de startups de unidades 
fabris. 
Como consultor sênior, atuei como PMO, recomendei e implantei ações dentro 
das melhores práticas atuais de mercado, garantindo a conformidade de processos e 
a qualidade na estruturação dos negócios dos meus clientes nas áreas estruturadas. 
Sou professor de cursos de pós-graduação, porém já lecionei em cursos de 
graduação e Ensino Médio no Brasil. 
Possuo conhecimento avançado do ciclo de vida de gerenciamento de projetos, 
metodologias ágeis e experiência com as mais novas plataformas de interação de 
serviços 4.0. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1. GESTÃO ........................................................................................................... 4 
1.1 Administração financeira ................................................................................... 4 
1.2 Finanças corporativas ....................................................................................... 4 
1.3 Noções sobre gestão ........................................................................................ 5 
1.4 Principais termos e conceitos gerais................................................................. 6 
1.5 Noções sobre demonstrações contábeis .......................................................... 9 
1.6 Direcionadores estratégicos ........................................................................... 12 
1.7 A função financeira da empresa ..................................................................... 13 
1.8 Alavancagem financeira.................................................................................. 14 
1.9 Aplicação de capital próprio ............................................................................ 15 
1.10 Estruturação financeira: sua composição ....................................................... 15 
1.11 Gestão do capital de giro da empresa ............................................................ 16 
1.12 Liquidez x rentabilidade .................................................................................. 16 
1.13 Risco empresarial e risco econômico ............................................................. 17 
1.14 Política de distribuição de lucros .................................................................... 17 
1.15 Ciclo operacional e financeiro ......................................................................... 18 
1.16 Gestão das disponibilidades ........................................................................... 18 
1.17 Direitos a receber ........................................................................................... 19 
2. SUSTENTABILIDADE – APLICAÇÕES.......................................................... 21 
2.1 Gestão de contratos e empresas .................................................................... 21 
2.2 Contratos e suas aplicações ........................................................................... 24 
2.3 Contratos e suas áreas de aplicação .............................................................. 26 
2.4 Gestão de fornecedores ................................................................................. 27 
2.5 Processo de seleção de fornecedores ............................................................ 28 
2.6 Desenvolvimento de negócios ........................................................................ 30 
 
 
2.7 Aplicações de sustentabilidade empresarial ................................................... 32 
2.8 A utilização de tecnologia no negócio ............................................................. 34 
2.9 Consultorias .................................................................................................... 36 
2.10 Investimento em pessoas, processos e ativos ................................................ 37 
2.11 Desenvolvimento de projetos inovadores ....................................................... 38 
2.12 A diversidade nas empresas ........................................................................... 39 
3. RESUMO ........................................................................................................ 40 
 
 
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1. GESTÃO 
 
1.1 Administração financeira 
 
Sem ter nas mãos o melhor controle financeiro ou um controle adequado, os 
empresários e gestores podem perder a noção exata da sua situação econômica, do 
seu fluxo de caixa, e até de possíveis gastos extravagantes ao seu negócio que, 
juntos, podem até levar o negócio a situações de extrema crise e até fazê-las fechar 
as portas. Entretanto, muitos empresários e gestores, por mais conhecimento que 
tenham sobre o histórico da empresa ou produto ou serviço que comercializam, 
achando que conhecem a fundo os detalhes da sua própria gestão financeira, podem 
estar em uma situação de perda de controle de registros e, com isso, não saber 
administrar bem os seus ativos, contratos e até contas vendidas. 
É nesse momento que surge a demanda pela organização de todos os 
processos que envolvem os contratos e as movimentações financeiras das empresas. 
Também surge a necessidade de se criar e administrar os indicadores de 
desempenho adequados, pois é com esses importantes inputs que o empresário vai 
conseguir tomar a melhor decisão financeira e administrativa, sabendo exatamente 
quais são os custos, as receitas e o verdadeiro balanço patrimonial do seu 
empreendimento. 
Assim, é importante que o administrador tenha noção do que são finanças 
corporativas e como ele deve utilizar as ferramentas possíveis para tomar decisões 
estratégicas de forma eficaz e, consequentemente, gerenciar a empresa. 
 
1.2 Finanças corporativas 
 
Como ocorre com quase todo o tipo de ciência, o das finanças também 
incorpora as evoluções tecnológicas e sociais que existem no mundo e, dessa forma, 
evoluem junto com a humanidade. 
Atualmente, o mundo está entrando em uma fase de integração de sistemas, 
através da indústria 4.0, e transportando toda a sua base instalada de dados para a 
nuvem, causando uma verdadeira revolução no mercado. Assim, novos conceitos de 
relacionamento entre o Estado, um cliente e o seu fornecedor estão impulsionando 
mudanças no mercado inteiro, demandando pela aplicação de novidades em 
gerenciamento de estação de trabalho, mudanças organizacionais profundas e até 
nas formas de remuneração, que passam a se basear muito mais no sucesso de 
projetos do que apenas em salário fixo mensal em regime CLT. 
Assim, quem atua inserido no mundo das finanças corporativas precisa ter uma 
visão integrativa de todas as áreas da empresa com o ambiente externo e o Estado 
e, acima disso, precisa posicionar os seus esforços e gerar números (informações) 
relevantes do comportamento das finanças e do mercado, para a melhor tomada de 
decisão. 
A realidade complexa do Brasil, com todas as suas idiossincrasias, 
particularidadese problemas relacionados à carga tributária, trabalhista, cível, 
judiciária, empresarial, etc., demanda, do empresário, ações no sentido de transformar 
 
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a área financeira da sua empresa em um porto seguro e rígido contra erros que 
possam vir a obrigá-la a perdas, prejuízos ou até mesmo a fechar. 
Dessa forma, mesmo utilizando conceitos de produção cadenciada e de 
qualidade, o administrador ainda se vê obrigado a constantemente visualizar as 
tendências exteriores para calcular os impactos e decidir quais são as contramedidas 
necessárias financeiras a aplicar para não perder dinheiro. Assim, surgiu a ciência das 
finanças corporativas. 
 
1.3 Noções sobre gestão 
 
A administração financeira é uma importante disciplina que todo administrador 
deverá conhecer, pois ela trata de todos os assuntos relacionados à gestão das 
finanças e é um ramo importante da administração. 
O entendimento sobre os detalhes da administração financeira e, 
consequentemente, das finanças, dará ao gestor uma visão clara e objetiva sobre o 
conjunto de recursos, dos custos, dos ativos e receitas que serão utilizados em 
operações que envolvem dinheiro, bancos, credores e clientes. A administração 
financeira avaliará e emitirá uma visão clara sobre os direitos a receber que a empresa 
tem. 
Assim, não é errado afirmar que as finanças fazem parte do cotidiano de uma 
empresa em todos os momentos, inclusive quando são realizadas as reuniões 
estratégicas para se definir o futuro a curto, médio e longo prazo. As análises e 
inferências realizadas através das operações de administração financeira impactam 
em ações nas áreas de marketing, vendas, produção, operação logística, 
contabilidade e, principalmente no dia a dia dos níveis operacionais, táticos e 
estratégicos da empresa. 
Dessa forma, a área administrativa/financeira da empresa e, 
consequentemente, os seus integrantes, são importantes guias para que os 
tomadores de decisão consigam gerenciar o completo funcionamento da empresa. 
Essa área, ainda, com a sua visão e apoio em diversas outras atividades, contribui 
diretamente para que a empresa, passando por momentos de crise de negócios, 
consiga encontrar meios financeiros e econômicos que a auxilie a reverter o possível 
cenário desfavorável. Também, em momentos de crescimento e lucros maximizados, 
esta mesma área consegue direcionar os recursos excedentes para investimento em 
melhorias, tais como capacitação de pessoas, consultorias para adequações e 
estruturações de processos ou até para melhores equipamentos, máquinas, sistemas 
etc. 
Por falta de controle financeiro e administrativo efetivo, aliado a um ambiente 
extremamente burocrático e agressivo, sendo o Estado brasileiro o principal culpado 
por isso, uma empresa mal administrada pode facilmente encontrar-se em uma 
situação de falência. Por isso, indiscutivelmente é necessário que as informações do 
balanço patrimonial, no qual se contabilizam os dados da gestão financeira, sejam 
minuciosamente analisados e os seus impactos avaliados constantemente, em 
reuniões periódicas em que todas as áreas, diante dos cenários apresentados, 
consigam tomar decisões que possam guiar a empresa para o melhor caminho. 
 
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Devido às benesses de visão proporcionadas pela área de contabilidade para 
a gestão da empresa e pela interdependência que essa área possui com a área 
financeira, geralmente estas duas, em algumas estruturas empresariais, são 
mescladas. Porém, é necessário dissociar, do entendimento, a função de cada uma, 
pois o foco é um pouco diferente. 
Enquanto a contabilidade geralmente é responsável por medir a performance 
financeira perante os impostos, controlar a correta contabilização do patrimônio, 
elaborar demonstrações e reconhecer receitas, contrapondo-as com os custos, a área 
financeira, entre outras atividades relacionadas a investimentos, gestão de 
empréstimos e relacionamento com bancos, é responsável pelo correto 
gerenciamento do fluxo de caixa. 
As visões são diferentes sobre a importância do fluxo de caixa da empresa, 
porém, os dois, de maneira paralela, tratam a apresentação de dados com o objetivo 
de proporcionar ao empresário a melhor tomada de decisão dentro de cada exercício 
analisado. 
 
1.4 Principais termos e conceitos gerais 
 
Para que um administrador consiga transitar bem, mesmo que não seja um 
profundo conhecedor dos mundos das finanças e contabilidade, é de extrema 
importância que ele tenha uma noção, mesmo que seja básica, dos principais termos 
e conceitos. Assim, abaixo, seguem alguns termos que devem ser entendidos: 
 Finanças corporativas: as finanças corporativas e todas as suas formas de 
análise abrangem não só a relação entre acionistas e investidores em uma 
empresa de formato em sociedade anônima como também as operações 
em si. Assim, todas as decisões da área estratégica da empresa que 
impactem em qualquer operação financeira precisam de dados e 
informações da área de finanças corporativas. 
 
 Finanças internacionais: são as transações e operações diversas que 
ocorrem com empresas e países de fora do Brasil. Essas transações 
podem envolver capitais nacionais aplicados no exterior ou investimentos 
diretos externos, aplicados no Brasil, e para que as finanças sejam 
perfeitamente administradas é preciso um analista financeiro internacional 
que conheça e compreenda este ramo de mercado. 
 
 Investimentos: são, na sua essência, os recursos que são depositados, de 
forma temporária ou permanente, em um projeto, negócio ou em uma 
empresa. Quem realiza um investimento quer, no final, aumentar o capital 
investido. Os investidores precisam avaliar profundamente os riscos 
perante os retornos, os quais estão ligados direta ou indiretamente aos 
seus investimentos. Isto leva à formação de um número, que é a referência 
do preço ou valor agregado de um ativo financeiro específico. Para se 
conhecer o valor e os ativos financeiros em si, os administradores e 
empresários analisam o balanço patrimonial. No BP, há uma parte que 
indica os investimentos temporários, ativos permanentes (ou imobilizados), 
etc. 
 
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 Instituições financeiras: são as empresas que estão intimamente ligadas às 
finanças e capitais, podendo ser os bancos autorizados a operarem no 
Brasil, pelo Bacen, ou outras instituições ligadas à malha bancária brasileira 
da atualidade. 
 
 Análise, planejamento e controle financeiro: todo planejamento financeiro é 
realizado a partir de análises, e elas se baseiam em dados e informações 
coletadas diretamente dos sistemas que apuram as receitas e os custos, 
incluindo com impostos. Por meio de relatórios financeiros, os empresários 
conseguem tomar decisões a curto, médio e longo prazo. 
 
 Tomada de decisões de investimento: consiste na decisão da aplicação dos 
recursos financeiros ou investimentos em ativos correntes e não correntes. 
Após uma análise aprofundada da situação financeira da empresa, o 
administrador ou o empresário, se desejarem, estudam como um 
investimento em ativos pode trazer mais receita e, obviamente, lucro ao 
final do período de pagamento do investimento. É importante notar que os 
riscos devem ser levando em consideração desde o momento em que se 
decidir investir: 
 
- Se os ativos escolhidos terão o não longevidade operacional. 
- Se há muitos custos com manutenção preventiva/corretiva e se há rede 
de atendimento no local. 
- Se há a possibilidade de, em vez de comprar, alugar o ativo. 
- Se haverá equilíbrio nas contas para que o investimento seja pago e 
liquidado em pouco tempo. 
- Se houver juros, é importante analisar o spread e os riscos de contrato. 
- O retorno: quando e como ele ocorrerá. 
Todos os critérios de avaliação devem ser levados em consideração. 
 Tomada de decisões de financiamentos: refere-se à decisão de assumir 
financiamento para uma grande diversidade de aplicações. Na realidade, a 
maioria dos empresários no Brasil opta por não usar esse recurso, pois os 
juros do créditono país são exorbitantes. De qualquer forma, a partir de 
análises de capacidade de pagamento, os empresários decidem se querem 
tomar dinheiro para investir em ativos, pagamento de outras dívidas, 
aquisições etc. Independentemente da emergência, é recomendado que se 
faça uma análise profunda dos prós e contras a fim de se ter segurança e 
respaldo para uma decisão como esta. 
O mundo da administração financeira permeia e se inter-relaciona com 
todas as outras áreas da empresa, mesmo que de forma indireta e, por 
isso, os profissionais que atuam nela estão presentes em quase todas as 
decisões das áreas de uma empresa. Esses profissionais auxiliam os 
gestores na tomada de decisão e os apoiam, com dados e informações 
pertinentes, durante o processo de acompanhamento dos resultados. 
Dessa forma, abaixo seguem alguns dos profissionais que mais apoiam os 
gestores nos momentos de decisão de investimento, pagamentos, 
recebimentos e outras operações financeiras: 
 
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- Analista financeiro: atua na análise de relatórios, números financeiros 
e possui, como missão principal, preparar as bases para as operações 
de orçamentação, parametrizando demonstrações da área e diversos 
outros documentos. Este profissional também atua estabelecendo e 
analisando os planos de aplicação de recursos financeiros a curto e 
longo prazo, realizando previsões de impactos e auxiliando o gerente 
financeiro em demais atividades da área, porém, sempre em conjunto 
com a contabilidade. 
- Gerente de orçamento de capital: é o responsável tático pelas 
avaliações relacionadas às propostas de investimentos, pois possui 
uma visão detalhada sobre os cenários futuros, seus impactos e riscos 
relacionados. 
- Gerente de projetos de financiamentos: este profissional é, geralmente, 
encontrado em multinacionais e/ou empresas de porte avantajado, pois 
atua especificamente em demandas de investimentos para projetos de 
grande porte. Sua atuação é focada na área tática-estratégica e está 
sempre dialogando com instituições financeiras e com as áreas de 
projetos das empresas, pois, do seu resultado, os projetos podem 
seguir ou não. Este profissional também precisa atuar de forma 
criteriosa todas as vezes em que a companhia desejar realizar um 
grande investimento com capital alavancado, pois é necessário 
apresentar aos tomadores de decisão os benefícios e/ou malefícios de 
seguir em qualquer direção. 
- Gerente de caixa: também é um profissional que, prioritariamente, 
existe em grandes multinacionais, pela especificidade de sua missão, 
pois este foca seus esforços no gerenciamento de contas a pagar e 
receber e na manutenção sadia dessas atividades. 
- Líder gerente ou analista de crédito: este profissional geralmente tem a 
atribuição de gerenciar ou operacionalizar as ações táticas de políticas 
de crédito da empresa no mercado e, em alguns casos, também, a 
incumbência de avaliar as solicitações de crédito, quando atuam em 
instituições financeiras, monitorando as operações de uma forma bem 
específica. 
- Gerente de fundos de pensão: em grandes empresas, supervisiona, no 
geral, a administração das operações de fundos de pensão, as 
variações de taxas de juros, as leis que são constantemente mudadas 
e que impactam no fundo e, com isso, auxiliam todos na melhor tomada 
de decisão. 
Agora que já conseguimos ter uma noção de quem são os profissionais, vamos 
passar alguns elementos importantes que estão presentes no mundo financeiro: 
 Receita: é o recebimento monetário (entrada) que ocorre nas contas 
bancárias de uma empresa, após um faturamento gerado por ela ter sido 
emitido contra um cliente. Além de recebimento em espécie, a receita pode 
ocorrer em forma de créditos representativos de direitos. 
 
 Custos: é o valor que uma empresa paga ao trabalho realizado ou a um 
produto comprado para que se utilize, este bem, serviço ou trabalho, na 
produção de outros bens e/ou serviços. Os custos podem ser variáveis, 
quando eles são a soma dos fatores variáveis da produção e, 
 
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consequentemente, podem mudar caso os níveis de atividade mudem, ou 
fixos, quando são independentes do nível de atividade da empresa. Para 
as análises financeiras e, consequentemente, nas análises de DRE, os 
custos fixos e variados são apresentados em linhas diferentes. 
 
 Juros: o juro é a remuneração que um credor cobra pelo empréstimo de 
dinheiro. Geralmente, os juros são expressos em um formato de percentual, 
sobre a quantia emprestada e os juros podem ser calculados como juros 
simples e juros compostos. 
 
- Juros simples é o juro calculado sobre o valor inicial da aplicação 
financeira e não possui atualização sobre o novo montante. A forma de 
cálculo é bem simples, pois é a simples aplicação de da correção, em 
percentual, sobre o capital emprestado. 
- Já, os juros compostos são os juros aplicados a um período 
determinado, somados ao capital para o cálculo de novos juros dos 
períodos seguintes. O valor da dívida, com a aplicação dos juros 
compostos, é corrigido e uma nova taxa, para o período posterior, é 
calculada sobre o novo valor. 
 
 Taxa interna de retorno: é um indicador utilizado para a análise da 
qualidade de um investimento e de viabilidade econômica de um projeto 
apontando, claramente sua rentabilidade. Em linhas gerais, é um indicador 
utilizado para avaliar o percentual de retorno de um investimento para a 
empresa. 
 
Acreditamos que os termos acima são os principais para que um administrador 
ou empresário possa ter noções de gestão e, consequentemente, aplicá-los no seu 
dia a dia. É óbvio que com apenas o conhecimento do material acima não seja 
possível administrar todas as nuances de um negócio, porém, os dados passados até 
agora podem auxiliar um gestor a, pelo menos, compreender como funciona a 
administração financeira de uma empresa. 
A seguir, veremos as apresentações de noções de demonstrações financeiras. 
 
1.5 Noções sobre demonstrações contábeis 
 
As demonstrações contábeis são documentos baseados em informações 
contábeis coletadas via sistema utilizados para se divulgar os resultados financeiros 
e contábeis de um período específico. Também são utilizados para se nortear a 
tomada de decisão e, segundo a Lei nº 6404/76, são obrigatórios para empresas de 
capital aberto, para que a sociedade saiba da performance de determinada empresa. 
Além de obrigatórios, alguns administradores ou empresários transformam 
esses documentos em publicações periódicas, que podem ser mensais, semestrais 
ou anuais, com o intuito de registrar a evolução da empresa sob sua gestão. 
Além disso, sócios e demais acionistas de uma empresa de capital aberto que 
não participam de reuniões de conselho conseguem, também, acompanhar o 
 
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crescimento da organização e, caso se interessem, exibem o interesse em investir. 
Geralmente as áreas de finanças e contabilidade apresentam ou publicam as 
demonstrações contábeis ao final de período do exercício. 
As principais demonstrações contábeis obrigatórias pela legislação brasileira 
são: 
 balanço patrimonial; 
 demonstração do resultado do exercício – DRE; 
 demonstração dos fluxos de caixa – DFC; 
 demonstração das mutações do patrimônio líquido – DMPL; 
 demonstração do valor adicionado – DVA; 
 notas explicativas. 
Abaixo, segue a explicação sobre a estrutura das demonstrações contábeis: 
 Balanço patrimonial: o balanço patrimonial, ou simplesmente o BP, tem 
como objetivo primaz apresentar a situação patrimonial e financeira de uma 
empresa específica, detalhando o que esta empresa possui. O documento 
apresenta claramente os bens, direitos e obrigações existentes em um 
período específico. Uma visão geral e macro das atividades da empresa é 
oferecida através desse documento, como, por exemplo, o quanto tem a 
pagar a fornecedores e a receber de clientes. 
 
 Demonstração do resultado do exercício (DRE): a demonstração do 
resultado do exercício é um documento de extrema importância 
apresentado aosadministradores de forma analítica ou sintética (ou os 
dois) e tem a função de demonstrar as operações realizadas dentro de um 
período específico, apontando rendimentos e/ou gastos da empresa. Para 
que a empresa consiga melhor apurar os impostos, a DRE indica 
claramente e, através da apuração de impostos diretos e indiretos, obtém-
se a visão clara sobre lucros ou prejuízos. 
Abaixo, segue um exemplo de como analisar uma DRE com alguns dos 
principais elementos. 
 Faturamento bruto: o faturamento bruto de uma empresa, em um ciclo 
mensal, semestral ou anual (ou até superior a um ano), é tudo aquilo que 
essa mesma empresa arrecadou com vendas no período analisado, 
incluindo os impostos. Dentro do faturamento bruto não estão dissociados 
os impostos e encargos, ou seja, dentro do montante informado no 
faturamento bruto estão inclusos, por exemplo, o IPI e o ICMS. 
 
 Impostos diretos, incidentes sobre o faturamento bruto: alguns impostos 
são apurados diretamente sobre o faturamento bruto e, por isso, são 
chamados por algumas empresas de impostos diretos, e os principais são: 
PIS, COFINS, ISS, CSLL, IPI, ICMS. 
 
 Faturamento líquido: expurgando os impostos diretos, o 
administrador/contador, ao analisar o DRE, fica com o que chamamos de 
faturamento líquido, que é a dedução dos impostos acima sobre o 
faturamento bruto. 
 
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 Margem bruta: sobre o faturamento líquido, aplicam-se os custos variáveis 
e fixos e, após isso, tem-se a margem bruta. 
 
 Margem líquida: sobre a margem bruta, algumas empresas aplicam os 
custos administrativos e, por sua vez, encontram a margem líquida. 
Na realidade, existem diversas maneiras de se analisar um DRE, porém, 
no final, o que os administradores querem é apurar os lucros brutos e 
líquidos, saber se a aplicação e pagamento de impostos foi feita de forma 
correta, ratear os custos administrativos ou operacionais corretamente e, 
se forem distribuir bônus e lucros, utilizar a correta apuração para realizá-
los. 
 Demonstração dos fluxos de caixa (DFC): a demonstração dos fluxos de 
caixa tem como principal função apresentar as entradas e saídas de 
dinheiro do caixa durante um período específico analisado. A conta caixa 
já detalhará pagamentos e recebimentos operacionais em investimentos e 
em financiamentos e, obviamente, aparecerá no balanço patrimonial. 
 
 Demonstração das mutações do patrimônio líquido (DMPL): este 
demonstrativo apresenta as alterações, para os acionistas, realizadas 
diretamente no patrimônio líquido da empresa. Utilizando-se deste tipo de 
demonstração, um administrador poderá facilmente avaliar o aumento da 
riqueza da empresa. 
 
 Demonstração do valor adicionado (DVA): a demonstração do valor 
adicionado tem um objetivo bastante simples: demonstrar a forma como a 
riqueza acumulada durante um período foi distribuída entre funcionários, 
fornecedores, agentes financiadores e acionistas. 
 
 Outras demonstrações que as empresas apresentam: as notas 
explicativas, que são obrigatórias por lei, são informações adjacentes e que 
devem ser trazidas junto às demonstrações financeiras. O objetivo de se 
divulgar notas explicativas é o de apresentar os critérios de avaliação 
utilizados e alguns valores implícitos das demonstrações. Existem ainda os 
pareceres de auditores independentes e os relatórios administrativos e os 
do conselho fiscal, que são documentos que aumentam a quantidade de 
informação e, consequentemente, a credibilidade perante o público em 
geral. 
Já o balanço social, documento muito divulgado ultimamente, não é 
obrigatório e divulga, em detalhes, indicadores de responsabilidade social 
que a empresa esteja gerando ao longo do tempo, relacionados ao meio 
ambiente e aos funcionários. 
 Demonstrações dos fluxos de caixa: segundo as normas internacionais de 
contabilidade e, no Brasil, a famosa CPC 03, as demonstrações dos fluxos 
de caixa visam auxiliar os gestores que querem utilizar os demonstrativos 
contábeis para avaliar a capacidade de geração de caixa, bem como 
verificar como está sendo utilizado. Os fluxos de caixa podem ser 
apresentados de forma direta ou indireta e os itens que são classificados 
 
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como de investimento ou financiamento devem aparecer de forma analítica 
e não sintética no documento. 
O fluxo bruto deve ser o que apresenta as atividades de investimento e 
financeiras, sendo vedada a possibilidade de se apresentá-las pelo valor 
líquido. As atividades de fluxo de caixa do dia a dia de instituições 
financeiras são classificadas como atividade operacional; dessa forma, 
podem ser apresentadas pelo formato líquido. 
 
1.6 Direcionadores estratégicos 
 
Todo administrador deve levar em conta, além das suas responsabilidades 
corriqueiras e para com a sociedade, as demandas dos acionistas e/ou proprietários 
de empresas familiares, para desenvolverem os seus planejamentos estratégicos. 
Assim, em qualquer organização nasce a demanda pela construção, validação e 
implementação dos direcionadores estratégicos. 
Os direcionadores estratégicos são as diretrizes principais que um conselho 
e/ou grupo de acionistas definem para as empresas que são de sua propriedade e/ou 
detém ações. 
Em linhas gerais, os direcionadores estratégicos definem o modus operandi de 
toda uma organização e, inclusive, em alguns casos podem até balizar a filosofia de 
negócio durante um ciclo de 3 ou 5 anos. Esses direcionadores criam as políticas que, 
por sua vez, criam as definições táticas e, no final, guiam as operações para o sentido 
em que empresários, acionistas e/ou conselho querem. 
É no momento do desenvolvimento e da validação dos direcionadores 
estratégicos que os gestores, seguindo a vontade explicitada dos acionistas ou donos 
de empresas familiares, colocam no papel o que deverá ser feito com os recursos da 
empresa e, assim, determinam a quantidade e percentuais de investimentos a serem 
realizados, foco em determinadas áreas ou negócios da empresa e aplicação de 
regras e políticas (novas ou não) para uma diversidade imensa de situações. Em 
linhas gerais, define-se o que deverão fazer e como deverão conduzir a empresa de 
agora em diante. 
Pode-se verificar que existem diversos tipos de metodologia de se implantar os 
direcionadores, mas, em última instância, todas são geradas a partir da vontade dos 
acionistas e donos, passam pela tradução perfeita dos gestores, no nível tático, são 
transformadas em diretrizes e premissas táticas pelo time de gerência e, no final, 
executadas pelo time operacional. 
Um exemplo de como funciona a aplicação dos direcionadores estratégicos na 
prática é o seguinte: vamos imaginar uma empresa que atua na área de venda de 
soluções de tecnologia da informação no mercado. Sendo assim, neste exemplo, os 
anseios de crescimento são determinados pelo conselho ou pelos acionistas, e o 
gestor da empresa as interpreta para as áreas de vendas, produção, RH, financeira e 
demais, determinando políticas para cada área para os próximos 3 ou 5 anos. Todas 
as políticas precisam estar em perfeito alinhamento com o orçamento que o conselho 
aprova. No caso específico da política de vendas, esta é intrinsicamente ligada à 
diretriz do conselho sobre as margens que cada negócio e/ou o negócio inteiro deve 
deixar para os acionistas. 
 
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No nível tático, as diretrizes devem guiar as operações no sentido de estarem 
alinhadas à estratégia e, assim, implementarem as definições do conselho na 
operação de compras, vendas, qualidade, produção etc. da empresa. Efetivamente, a 
equipe gerencial tem a liberdade para agir modificando as margens de negócio, porém 
os limites operacionais não devem ser extrapolados. 
No nível operacional, todas as diretrizes são transformadas em instruções de 
trabalho, e as equipes de operação executam exatamente as operações como 
descrito nos documentos da qualidade. Em alguns casos, as diretrizes impactam em 
mudanças operacionais significativas, afetando pessoas, processos e ativos. 
No final,pode-se verificar que existem diversos formatos, objetivos e metas a 
serem alcançados; os anseios dos acionistas e donos de empresas familiares estão 
sempre em busca de um melhor lucro líquido para os seus negócios, porém, utilizando 
as técnicas de gestão adequadas e conhecimento sobre administração financeira, os 
gestores conseguirão gerenciar melhor as empresas e, consequentemente, coloca-
las no caminho desejado pelo conselho. 
Existem algumas empresas que, mesmo fora do contexto operacional em que 
estão, atuam no mercado financeiro como agentes independentes, investindo em 
ações com o objetivo de maximizar lucros e, no futuro, poderem investir os ganhos 
dentro das suas operações. Esta operação é conhecida como expansão de portfólio. 
Dessa forma, além de conhecer o próprio negócio, o administrador terá de 
conhecer, também, importantes nuances financeiras de mercado, tais como ofertas e 
oportunidades para que ele consiga perceber o melhor momento de investimento ou 
de retirada para outra carteira. 
 
1.7 A função financeira da empresa 
 
Munidos da visão expressa nos direcionadores estratégicos, os 
administradores precisam implementar ações de função financeira na empresa e, para 
isso, suas ações passam inexoravelmente pela tomada de três decisões básicas, que 
são: a decisão de financiamento, a decisão de investimento e a decisão operacional. 
 Decisão de financiamento: é a decisão que está relacionada à escolha das 
fontes mais adequadas de captação de recursos para esta empresa. Ela é 
apresentada, geralmente, no lado direito do BP, dentro da linha de passivos 
exigíveis ou capital de terceiros (circulante ou passivo exigível a longo 
prazo) e, também, quando incorporadas, dentro do patrimônio líquido ou 
capital próprio. 
 
 Decisão de investimento: leva em consideração as diversas alternativas de 
aplicação de recursos da empresa. Esses investimentos são, geralmente, 
apresentados no lado esquerdo do BP, na área dos ativos, como ativos 
circulantes ou realizáveis a longo prazo ou permanentes. 
 Decisões operacionais: são as decisões que impactam diretamente sobre 
o uso eficiente dos recursos atuais na atividade da empresa e objetivam a 
geração do lucro. Essas decisões estão expressas nas demonstrações do 
resultado do exercício (DRE). 
 
14 
Essas três decisões, por estarem ligadas diretamente à gestão da empresa e 
representam a operacionalização dos anseios do conselho, influenciam diretamente 
uma à outra. Na realidade, quando um gestor capta recursos externos, através da 
decisão de alavancagem, deverá tomar duas decisões logo após: financiamento e 
investimento, para comprar um ativo ou até mesmo para utilizar como capital de giro. 
Ao fazer isso, em momento posterior, a atividade empresarial terá mais recursos para 
utilizar e, dessa forma, impactará na demanda por decisões empresariais de utilização 
o que fora comprado ou colocado no caixa. 
O gestor precisa avaliar, antes de tomar certas decisões, os impactos e os 
riscos que essas decisões levam consigo e, por isso, é importante que sejam feitas 
análises profundas sobre os cenários possíveis que podem surgir e, 
consequentemente, as contramedidas que precisarão ser feitas para resolver cada 
possível problema. 
Mesmo seguindo a premissa fundamental de se tentar aumentar a riqueza da 
empresa e dos acionistas, sócios, stakeholders etc. o gestor precisa avaliar os riscos 
e, principalmente, os fatores críticos de sucesso de cada ação a ser tomada. Assim, 
mesmo que seja arrojado, o gestor precisa informar a todos dos riscos. 
Dessa forma, é correto afirmar que a geração de lucro, em última instância, 
depende de uma administração apropriada e coerente das decisões acima. Assim, 
depende da correta aplicação dos direcionadores estratégicos, validados com o 
conselho. Gestores que não conseguiram aplicar os direcionadores estratégicos ou 
que foram negligentes com os anseios do conselho tiveram sua vida empresarial, 
naquela organização, encurtada. 
Portanto, o sucesso depende da adoção de estratégias responsáveis e de 
disciplina na aplicação dos direcionadores estratégicos validados com o conselho, 
porém, sempre, visando ao aumento dos ganhos da empresa. 
 
1.8 Alavancagem financeira 
 
Segundo alguns autores, uma forma de modificar a rentabilidade do capital 
próprio é a utilização da alavancagem, que é uma operação que consiste na tomada 
de recursos de terceiros a um determinado custo. Essa operação é geralmente 
utilizada quando gestores e/ou empresários querem dinheiro para aplicar em ativos 
ou no caixa da empresa. 
Geralmente, quando a taxa de retorno sobre os ativos, através de investimento, 
é maior do que o custo do dinheiro emprestado, a alavancagem é favorável; porém, 
quando o oposto ocorre, a alavancagem se torna desfavorável. Em outras palavras, 
se o aumento de custos gerado pela inserção de juros do dinheiro emprestado se 
tornar impagável, mesmo com aumento de faturamento, então a alavancagem é 
desfavorável; porém, se o empréstimo proporcionar mudanças operacionais que 
aumentem o faturamento e façam a empresa lucrar muito mais, mesmo tendo mais 
custos, então a alavancagem se torna uma opção extremamente favorável. 
 
 
15 
1.9 Aplicação de capital próprio 
 
Em muitas situações, às vezes a aplicação de capital próprio de acionistas é a 
melhor opção para se investir em uma empresa, pois não existirão aumentos de 
custos relacionados aos juros do dinheiro que poderia vir através de empréstimos. 
Por outro lado, toda vez que um acionista ou um dono aplica dinheiro 
diretamente na empresa, sua participação acionária é modificada e aumenta, portanto, 
a decisão passa por reuniões de conselho ou de donos para decidirem quanto cada 
um está disposto a ganhar ou perder na empresa. 
 
1.10 Estruturação financeira: sua composição 
 
A composição da estrutura financeira nas empresas, na sua grande totalidade, 
é composta por capitais de terceiros de curto e longo prazo (expressos na DRE dentro 
da área de passivo circulante e passivo exigível longo prazo) e, também, de capital 
próprio, expresso no DRE dentro da conta de patrimônio líquido. 
Para determinar o nível de endividamento de uma empresa, é importante 
analisar o lado direto do passivo, calculando o total de capital de terceiros e capital 
próprio investido e fazendo uma divisão entre o montante de capital de terceiros 
utilizados sobre o lucro líquido da companhia. Dessa forma, chegamos a um 
coeficiente de dívida líquida sobre lucro líquido, que nada mais é do que a quantidade 
de lucro que a empresa possui que poderá sanar dívidas que tenha no momento. 
Também são analisados o montante de financiamento das atividades. 
Geralmente, empresas que possuem altos níveis de endividamento são mais 
propensas a riscos financeiros, todas as vezes em que enfrentam problemas 
operacionais e/ou o mercado de créditos sofre uma alta expressiva na taxa de juros. 
Assim, podemos associar o risco financeiro às decisões de financiamento, ou seja, à 
capacidade da empresa em liquidar seus compromissos financeiros assumidos. 
Por outro lado, empresas com reduzido nível de endividamento apresentam 
baixo nível de risco financeiro. 
Assim, ao ter que decidir tomar um empréstimo bancário ou pedir mais 
participação dos sócios na empresa, o gestor se depara com dois caminhos possíveis: 
 O primeiro caminho se caracteriza pela decisão de alavancar a empresa, 
tomando capital de terceiros (empréstimos). Caso a decisão seja tomada 
por este caminho, o gestor deve avaliar o custo dos juros pagos. 
 O segundo se caracteriza pela decisão de pedir mais participação dos 
sócios na empresa, fazendo-os utilizar capital próprio para pagarem os 
investimentos necessários. Caso a decisão seja tomada por este caminho, 
será necessário calcular a nova divisão acionária e o custo do pagamento 
de dividendos aos acionistas. 
Dessa forma, o passivo total será impactado pelo conceito de custo médio 
ponderado de capital. 
Isso precisaser bem apresentado no DRE e nas análises financeiras em 
reuniões de conselho ou de diretoria. 
 
16 
1.11 Gestão do capital de giro da empresa 
 
Uma das principais atividades operacionais de um gestor financeiro e do 
administrador da empresa é a gestão do capital de giro, e é por esse motivo que, na 
maioria das empresas, esses profissionais gastam um tempo considerável 
debruçados sobre esta atividade, principalmente nas empresas menores. 
Por se tratar o capital de giro do elemento da administração financeira 
responsável pela capacidade de sustentação operacional e crescimento dos negócios, 
o foco do gestor, no dia a dia, mantém-se sobre o funcionamento deste elemento, e, 
para isso, os administradores se utilizam de técnicas e controles internos eficientes 
para que consigam gerenciar melhor os recursos, pagar as contas e aplicar os 
excedentes nas respectivas contas da empresa. 
Para quem vai gerenciar diretamente o capital de giro, é importante prestar 
atenção à questão da rentabilidade do mercado para investimentos em contrapartida 
de deixar dinheiro em caixa para compromissos. Assim, a decisão de se deixar 
dinheiro em caixa ou investir um excedente para tentar ganhar algum lucro para a 
própria empresa passa pela análise de riscos. 
Geralmente, sugere-se que uma empresa sempre mantenha uma quantidade 
considerável de montantes (dinheiro) em caixa, de fácil acesso, para o caso de 
eventuais necessidades não previstas. Geralmente, esse dinheiro afastaria, em 
alguns casos, a possibilidade ruim de a empresa ter que vender estoques fora do ciclo 
ou sacrificar seus processos normais de produção para conseguirem dinheiro. 
 
1.12 Liquidez x rentabilidade 
 
Os gestores se depararão com um dilema na hora de escolher como comporem 
os investimentos, que é o equacionamento do problema entre a liquidez e a 
rentabilidade. 
A liquidez é a parte de ativos que é de fácil operacionalização e, dessa forma, 
podem ser dispostos rapidamente para pagamento de obrigações. O maior exemplo 
disso é o montante de dinheiro que a empresa pode ter disponível em caixa, caso faça 
investimentos simples de fácil resgate. Porém, esse dinheiro disponível faz com que 
a rentabilidade geral da empresa caia, ao analisar um DRE. 
Por outro lado, caso o administrador deseje investir em máquinas, 
equipamentos etc., a rentabilidade da empresa cresce, porém, caso necessite de 
dinheiro rápido para saldar dívidas não previstas, a liquidez é baixa, pois para fazer 
dinheiro o gestor precisará se desfazer dos investimentos realizados, e isso leva 
tempo, derrubando a rentabilidade que a empresa tem. 
Portanto, rentabilidade é o grau de sucesso que um investimento proporciona 
à empresa após da sua aplicação na compra de um ativo, serviço ou contratação de 
pessoas. 
 
 
17 
1.13 Risco empresarial e risco econômico 
 
O risco empresarial está diretamente ligado às decisões de investimento e 
operacionalização de ativos de um gestor e, consequentemente, tem a ver com o 
ambiente interno das empresas. 
Já o risco econômico está diretamente ligado ao contexto sociopolítico e 
macroeconômico em que vive o país e, especialmente, ao momento de disponibilidade 
e custo do crédito no Brasil. 
O crédito no Brasil, infelizmente, ainda é a grande mola desenvolvimentista da 
nação e é controlado por poucos agentes financeiros, que estão sempre atrelando os 
juros do dinheiro a ser emprestado ao risco de emprestarem dinheiro para o Estado. 
Em linhas gerais, os bancos que atualmente atuam no contexto privado empresarial 
brasileiro são os mesmos credores do Estado, que sempre está em déficit para pagar 
as suas próprias dívidas e, consequentemente, sempre captando recursos no 
mercado. 
Assim, o empresário brasileiro que precisa alavancar sua empresa, devido a 
diversos fatores que ocorrem com ele, se vê preso a um contexto de altos juros para 
o crédito e poucas opções. 
 
1.14 Política de distribuição de lucros 
 
Cada empresa possui em sua filosofia de vida a cultura própria de distribuição 
de lucros, e isso deve ser definido pelos acionistas, pois são eles que que possuem a 
visão de quanto eles estão dispostos a abrir mão de dividendos para que a motivação, 
em formato de distribuição de lucros, ocorra para todos os níveis da empresa. 
Um exemplo é a empresa que, ao final de cada ano, após apurar os lucros 
obtidos, resolve distribuir, do excedente percebido, 5% a mais de bônus entre os 
diretores, gerentes e times operacionais, pelo ano que foi extremamente positivo. Isso 
é uma forma de o acionista reconhecer o empenho e o esforço de toda a operação no 
ano fiscal que acabou de ser fechado. 
Assim, o administrador precisa, já no início do ano, conforme os direcionadores 
estratégicos que apontem para este fim, organizar toda as áreas de comunicação para 
que divulguem esta premissa para a empresa inteira, organizar as áreas de aferição 
de métricas para que corretamente façam o controle dos ganhos e das perdas do ano 
e organizar as áreas operacionais para que produzam e vendam com mais qualidade 
no ano que virá. 
Para qualquer cenário, como a distribuição de lucros envolve dinheiro em 
grande escala e premiação para quem se esforçou no ano, é importante que haja 
transparência no planejamento e apuração de todo o processo. 
 
 
18 
1.15 Ciclo operacional e financeiro 
 
Apesar de intimamente ligados, os ciclos operacionais e financeiro possuem 
velocidades de fechamento diferentes, porém, em algum ponto, a sincronização 
apresentada em relatórios contábeis precisa ser feita para que se tenha uma noção 
de fechamento do ciclo total. 
Sabemos que o ciclo operacional é rapidamente realizado, pois as matérias são 
rapidamente transformadas em outras; assim, passando por um processo qualquer, 
uma indústria, uma empresa de serviços ou um comércio conseguem transformar 
insumos, mão de obra ou produtos em uma entrega para o seu cliente, porém, o ciclo 
de pagamento, custo com impostos e recebimento ocorrem em um nível temporal 
muito mais lento e geralmente balizado por datas. 
Na sua grande maioria, as empresas adotam os finais de cada mês para fazer 
o fechamento contábil dos ciclos operacionais e financeiros e apontam todas as 
operações de pagamento, produção e recebimento dentro desse período. 
Um macroperíodo ocorre a cada ano, quando as empresas fazem o fechamento 
anual de todas as atividades que ocorreram dentro daquele período específico. 
É no final do ciclo anual que são apurados os lucros ou as perdas e, conforme 
a cultura empresarial validada pelos direcionadores estratégicos, as análises ocorrem 
e o bônus pode ser pago aos participantes do programa. 
 
1.16 Gestão das disponibilidades 
 
O grupo das disponibilidades é representado por dinheiro livre nas contas da 
empresa e a sua gestão passa por uma importante decisão dos administradores, pois 
este dinheiro pode seguir diversos caminhos. 
Em seus relatórios financeiros, o gestor pode considerar a disponibilidade como 
excedente de caixa da empresa, como a conta denominada como bancos, como a 
conta denominada de títulos negociáveis ou até como aplicações financeiras de curto 
prazo que possuem liquidez imediata por se tratar de títulos de fácil venda do mercado 
financeiro. 
Quando considerados como caixa, pode-se afirmar que são recursos imediatos 
e podem servir pagamentos de obrigações, antecipação de taxas e até de custos com 
fornecedores, conseguindo descontos importantes para a empresa. O caixa, dessa 
forma, é um recurso que pode ser usado a qualquer momento para pagamentos. 
Já os outros tipos de aplicação, incluindo títulos negociáveis, são passíveis de 
custos administrativos e/ou de valores de mercado e, consequentemente, sua liquidez 
é menor e os retornos, incertos, podendo ser maiores ou menores do que fora 
investido. 
De qualquer forma, o gestor precisa decidir o que fazer com os valores 
disponíveis, e é nesse momento que as diretrizes alinhadas ao planejamento 
estratégico servemcomo base para a tomada de decisão. 
 
 
19 
1.17 Direitos a receber 
 
Os direitos a receber são elementos que quase todas as organizações no Brasil 
contabilizam; são os direitos de recebimento de recursos/créditos concedidos aos 
clientes em troca de uma promessa de pagamento futuro. 
Em alguns casos, os direitos a receber podem ser considerados uma decisão 
de investimento feito por um fornecedor ao seu cliente, para que este último possa, 
com essa concessão, aliviar-se de alguns pagamentos. 
Essa concessão de crédito também pode ser considerada uma forma de 
concessão de um benefício e, consequentemente, este fornecedor conseguirá, 
através disso e de outras ações, fidelizar um cliente. Assim, o crédito constante em 
direitos a receber é uma concessão que o fornecedor faz ao seu cliente, aceitando 
trocar a entrega presente por um pagamento futuro. Ou seja, a depender da estratégia 
de vendas, a empresa vende a prazo, entregando produtos ou serviços no presente, 
em troca de um documento fiscal assinado, geralmente a fatura ou um contrato, que 
é a promessa de pagamento no futuro próximo. 
O que os administradores precisam analisar é se a falta de dinheiro, nesse ou 
naquele ciclo operacional, vai impactar em problemas de fluxo de caixa e, assim, de 
liquidez para a empresa, uma vez que os recursos só entrarão no caixa para 
pagamento das suas próprias obrigações no futuro, descasando-se do ciclo de 
pagamentos. 
Em muitos casos, as empresas se endividam não pelo fato de conseguirem 
pagar as dívidas, mas, sim, pelo descasamento dos ciclos de recebimento x 
pagamentos, pressionados demasiadamente por uma grande quantidade de direitos 
a receber. 
Em situações de desespero, geralmente administradores recorrem ao uso de 
dinheiro emprestado, descontando duplicatas, faturas ou até contratos em bancos 
para conseguirem recursos para pagarem seus credores. E é aí que dois outros 
problemas surgem: 
 diminuição da receita após a aplicação das regras de desconto bancário; 
 o aumento de custos criados pela obtenção de juros do dinheiro 
emprestado. 
Os bancos adiantam o dinheiro para quem precisa receber e assumem os 
riscos de cobrar diretamente do devedor os diretos a receber. Fazendo isso, os 
bancos, para lucrarem, não repassam os valores totais dos títulos de diretos a receber 
para quem estão emprestando dinheiro e, também, ainda cobram juros pelo dinheiro 
emprestado. 
 Dentro do fluxo de caixa e no DRE de uma empresa credora, toda vez em que 
se precisa descontar faturas (tomando dinheiro emprestado em bancos), essas 
operações se apresentam da seguinte forma: 
 
 
20 
 Os direitos a receber permanecem na conta de ativo circulante até que os 
recursos entrem nas contas da empresa e, nesse caso, o gestor financeiro 
a considera como investimento. 
 Os juros entram nas contas de custos. 
 As diminuições de recebimentos, devido ao desconto das duplicatas, 
merecem uma nota explicativa, pois era esperado um valor e, agora, com 
o desconto das duplicatas, o valor que vai entrar é menor. 
Outro fator a ser levado em consideração é a criação do custo de oportunidade, 
que é criado toda a vez que um fornecedor cria direitos a receber para um cliente. 
Dessa forma, toda vez que um fornecedor se enche de direitos a receber, concedendo 
tempo para recebimento, ele deve calcular e contabilizar a perda dos ganhos que teria, 
caso investisse o dinheiro recebido no ciclo correto. 
É necessário, também, que o administrador contabilize custos administrativos 
com a concessão desses direitos a receber, principalmente com o gerenciamento de 
instrumentos de cobrança (boletos bancários, taxas diversas de utilização de cartão 
de crédito, pagamentos para empresas de cobranças de inadimplentes etc.). 
Aliado a esses custos, ainda há a possibilidade de o fornecedor não receber. 
Diante disso, é importante que uma política de crédito adequada seja formulada 
e colocada em prática e os gestores de contratos e contas estejam cientes de quanto, 
como e quando estão concedendo os créditos para seus clientes. Sistemas precisam 
ser ajustados para se controlar, mais efetivamente, a concessão de tais créditos. E os 
gestores, de posse de todos os dados levantados no sistema e projeções de cenários 
futuros, deverão decidir continuar ou não com a aplicação da política para um cliente, 
um grupo de clientes ou para todos, por um período específico. 
Há um indicador específico que auxilia o gestor sobre direitos a receber, que é 
o prazo médio de recebimento. É recomendável que o prazo médio de recebimento 
não exceda os 15 dias, pois vendas realizadas na segunda quinzena de cada mês 
caem necessariamente dentro do mês ou na quinzena da próxima, não pressionando 
muito o fluxo de caixa. Prazos maiores são responsáveis por problemas profundos no 
fluxo de caixa. 
Na prática, os gestores acompanham o volume de vendas, os valores a receber 
e os créditos concedidos, analisando o prazo médio de recebimento. Se o prazo médio 
de recebimento for maior do que o que fora previsto na política, ações corretivas e 
preventivas precisam urgentemente ser tomadas. 
Algumas empresas que trabalham diariamente com o ciclo de vendas e 
pagamentos podem ganhar muito dinheiro ou perder muito dinheiro com aplicação de 
políticas erradas de vendas. Supermercados, por exemplo, que possuem um ciclo de 
pagamento diferente do de vendas, sofrem muito com as variações e, dessa forma, 
precisam estar sempre atentos às variações econômicas e operações empresariais 
do dia a dia. 
A seguir, na parte de sustentabilidade, aplicaremos os conceitos conhecidos e 
estudados acima no dia a dia das empresas. 
 
 
21 
2. SUSTENTABILIDADE – APLICAÇÕES 
 
2.1 Gestão de contratos e empresas 
 
Conforme vimos no final da Unidade I, após apresentarmos os tipos principais 
de mercado, os contratos são a principal fonte material em que as empresas atuam 
no meio jurídico, porém, os meios jurídicos, financeiros e operacionais são as 
principais áreas nas quais as empresas atuam no dia a dia; portanto, é de extrema 
importância para se alcançar a sustentabilidade de um negócio que um gestor consiga 
gerenciar bem os contratos. 
Mas o que é gerenciamento de contratos e como isso pode apoiar o gestor na 
sua saga para conseguir atingir seu objetivo de sustentabilidade? 
O gerenciamento de contratos utiliza um conjunto de técnicas, procedimentos 
e ferramentas que auxilia os gestores na administração correta e eficaz de todas as 
variáveis envolvidas e os ajuda, consequentemente, na realização dos seus planos, 
projetos e, em última instância, na implementação dos direcionadores estratégicos no 
dia adia. 
Uma parte importante da gestão de contratos é a gestão da cadeia de 
fornecedores. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos, a partir dos anos 1980, 
passou a ser considerada parte da estratégia das organizações. Esse movimento foi 
impulsionado pelo processo de globalização e pela transição de paradigmas de 
produção em massa à produção ágil. De qualquer forma, a gestão da cadeia de 
suprimentos continua sendo implementada de forma bastante diferenciada entre os 
mais vaiados e diversos setores da economia brasileira. 
Dessa forma, podemos afirmar que a gestão de cadeia de suprimentos é uma 
função central para o funcionamento, competitividade e até sobrevivência de negócios 
e envolve: 
 planejamento (estratégias) de aquisição de itens produtivos ou não 
produtivos; 
 gestão (táticas) de compras recorrentes, spot e emergenciais; 
 desenvolvimento e administração (operacionalização) de fornecedores. 
Seu objetivo é apoiar-se no startup e manter o funcionamento de um negócio, 
de forma sustentável, dentro de um orçamento pré-estabelecido e dentro de um 
arcabouço de mercado existente. 
Porém, isso está mudando, pois, desde 2017, uma demanda especial tem 
surgido cada vez mais aos fornecedores, e sem ela dificilmente empresas conseguirão 
se manter no mercado: a conectividade. 
Hoje em dia, o mercado nãoestá só exigindo que empresas atinjam um nível 
de sustentabilidade desejada, mas, também, que entreguem produtos ou serviços em 
um ambiente tecnologicamente adequado, e isso implica que todos precisam estar 
integrados, acessíveis a novas linguagens e dentro de um ambiente de nuvem. 
Assim, a operacionalização de um negócio ocorre através da integração de 
recursos, fornecedores e clientes, de forma sustentável, direta e simples, em que no 
final o conceito de ganha-ganha exista para todos, pois não há mais espaço no 
 
22 
mercado para o arcaico conceito de ganha-perde, principalmente com a tecnologia 
existente de hoje. 
Alinhados a essa nova visão, os novos contratos estão sendo desenvolvidos 
com um perfil voltado para a simplificação do acesso aos recursos, visando a uma 
relação mais clara e menos burocrática entre as partes, porém, em quase todos os 
casos, o Estado se oporá a mudanças, pois é lento e burocrático. 
Assim, mesmo diante da burocratização do Estado e a lentidão de operações 
bancárias, a melhor estratégia para suportar um negócio sustentável e integrado é 
diminuir a quantidade de processos, simplificando a cadeia de suprimentos de 
recursos. 
Empresas que são muito grandes ou que nasceram de fusões e aquisições que 
as fizeram ficar com uma estrutura muito inchada têm dificuldade em implementar 
mudanças organizacionais importantes e, consequentemente, têm dificuldade de 
atingir um nível de transformação digital. Para essas empresas, para que possam 
responder adequadamente às exigências impostas pelos novos padrões de 
competitividade, as organizações começaram a desenvolver estratégias de 
desintegração vertical, dentro de um novo modelo de produção e gestão. 
Assim, os movimentos de simplificação de negócios são os seguintes: 
 Desverticalização: também chamado de desintegração vertical, refere-se 
ao movimento de redução do tamanho da cadeia de atividades de uma 
empresa, tanto no nível administrativo quanto no nível de produção. 
- Indústria: eliminação das áreas de apoio à produção e concentração 
dessas em uma única área: produção. 
- Serviço: eliminação de empresas de intermediação de contratos de 
telefonia e venda de aparelhos para uma única que vende diretamente 
o aparelho e o contrato de telefonia. 
 
 Focalização: as empresas devem focar sua energia e seus recursos em 
negócios que tenham a ver com o seu negócio principal (core business) e 
deixar de investir tempo e recursos em atividades que não são seu fim 
específico. 
- Indústria: terceirização de serviços de facilities e intralogística. 
- Serviço: cada vez mais, empresas estão deixando de verticalizar 
serviços extravagantes para focarem no que realmente interessa – 
Microsoft e os dados armazenados na nuvem. Google e a Level 3 no 
Brasil etc. 
 
 Terceirização: o termo terceirização refere‑se ao ato de transferir a 
responsabilidade por um determinado serviço, operação ou fase de um 
processo de produção ou comercialização de uma empresa para outra (ou 
outras), que se denomina terceira. 
- Indústria: terceirização de serviços, retrabalho de peças danificadas em 
uma linha de produção. 
- Serviço: terceirização de serviços de meios de pagamento – Verifone e 
a First Data. 
 
 
23 
 Horizontalização: a estratégia de horizontalização também pode ser 
entendida como um instrumento a mais no sentido de maior 
descentralização gerencial. Em outras palavras, as grandes unidades 
produtivas se subdividem em minifábricas ou unidades de negócios que, 
embora pertencentes à mesma corporação, caracterizam‑se pela maior 
autonomia operacional e gerencial. 
- Indústria: descentralização de unidades de produção de componentes 
de automóveis. 
- Serviço: descentralização de serviços de apoio ao consumidor – 
Amazon contratando serviços de call center em Bangalore, na Índia. 
 
 Criação de rede de parceria: significa a associação de duas ou mais 
empresas ou organizações que se colocam em busca de um objetivo ou 
meta comum. A parceria pode ser encarada como uma verdadeira 
sociedade, embora sem registro na Junta Comercial. 
- Indústria: Mectron e Marinha do Brasil – projeto do Exocet Tropical. 
- Serviço: parceria entre a Uber e os motoristas autônomos. 
 
 Criação de cadeia produtiva: implica a divisão do trabalho entre firmas, na 
qual cada uma se especializa em uma etapa do processo produtivo e a 
outra (por exemplo) na etapa do processo posterior, com um contrato em 
formato de empresa parceira, unindo-as. 
- Indústria: automotiva – Sodecia Group produz uma peça de carro 
chamada cross car beam e a Visteon do Brasil, o painel de frente do 
automóvel. 
- Serviço: serviços de desenvolvimento de plantas arquitetônicas civis 
(arquiteto) e o serviço de desenvolvimento de plantas arquitetônicas de 
conforto sonoro (arquiteto e/ou engenheiro de som). 
 
 Criação de redes de cooperação: este conceito caracteriza-se pelo 
desenvolvimento e gerenciamento de uma rede extensa, porém específica, 
de cooperação para a produção com melhores práticas e mais qualidade, 
e, dessa forma, tem em sua estrutura a coordenação de vários entes 
ligados a uma cadeia produtiva, especializados em funções ou operações 
e alinhados aos objetivos de eficiência do projeto. 
- Indústria: cooperação para o desenvolvimento de componentes e até o 
lançamento da estação espacial internacional. 
- Serviço: serviços de cooperação internacional ligados aos órgãos da 
ONU para o combate à fome na Etiópia – desde os Médicos Sem 
Fronteira a missões de paz. 
 
Desintegração de custos de transação da cadeia produtiva: é uma 
estratégia utilizada geralmente em grandes empresas onde os custos de 
desenvolvimento, produção e comercialização são diluídos em uma 
macroestrutura corporativa (holding), para que o custo final de um produto 
não seja exorbitante. 
- Indústria: diluição de custos de desenvolvimento, produção e 
comercialização na cadeia automotiva – Karmann-Ghia + VW + rede 
de concessionárias próprias. 
 
24 
 
- Serviço: cooperação e diluição de custos entre as empresas do Google 
para o lançamento de uma nova plataforma de integração de serviços 
de localização em mapas. 
 
 Mudança de governança: a estratégia de mudança de governança tem a 
ver com formas específicas de coordenação das decisões dos diferentes 
agentes, em cada lugar específico e para cada mercado específico. 
- Indústria: diferentes políticas de contratação de terceiros em países 
diferentes (multinacional). 
- Serviço: diferentes políticas de contratação de empresas de 
hospedagem de dados em diferentes países – a Google e a Level 3 
possuem um contrato “guarda-chuva” para a américa latina, porém as 
regionais possuem liberdade para contratarem outros prestadores 
conforme o melhor custo-benefício de cada local. 
Em resumo, as empresas precisam definir, estrategicamente, quais serão as 
melhores táticas a serem adotadas, porém o foco sempre será a simplificação de 
processos e a redução de custos. 
 
2.2 Contratos e suas aplicações 
 
 Friamente, um contrato é um documento que apresenta os direitos e 
deveres de duas partes, as quais estão celebrando, com as suas assinaturas e firmas 
reconhecidas em cartório, o que irão realizar mutuamente, porém, isto nem sempre 
foi assim. 
No mundo antigo, os usos e costumes regulavam, na sua grande maioria, as 
relações comerciais e de direito entre pessoas, e, em geral, eram verbais e informais. 
Com o crescimento e a evolução das civilizações, percebeu-se a necessidade 
de se escrever e regular tais relações à medida que as necessidades da sociedade 
(sociais e econômicas) foram ficando cada vez mais rebuscadas. Assim, nasceram os 
primeiros textos considerados, por muitos, como contratos, trazendo o sentido de 
ajuste, convenção ou pacto, sendo, na sua grande maioria (finalidade) um acordo de 
vontades com direitos e obrigações entre as partes para um fim qualquer. 
Dessa forma, o trato em que duas ou mais partes assumem entre si 
assegurando direitos e/ou deveres,com certos compromissos ou obrigações, tornou-
se, para o direito e relações as comerciais, o que hoje conhecemos como contrato. 
Alguns estudiosos, principalmente da área do direito civil brasileiro, afirmam 
que o contrato é um acordo em que duas ou mais partes, dentro da lei, estabelecem 
os regulamentos dos interesses de cada uma com o objetivo de se criar ou extinguir 
as relações jurídicas sobre um patrimônio específico, antes de se efetuar qualquer 
ação. 
Assim, do ponto de vista empresarial, pode-se afirmar que a necessidade de 
se ter textos que abranjam as responsabilidades das partes nasce desde o momento 
da gênese da transação comercial (negócio), que antecede a transação econômica. 
Porém, do ponto de vista empresarial, este é o cenário de um contrato: 
 
25 
 Para compradores: 
- Estratégia: conseguir comprar o melhor custo-benefício do mercado. 
Porém, caso o insumo ou serviço seja crucial para o funcionamento do 
negócio e exista uma situação de monopólio, o mais importante é 
garantir o fornecimento. 
- Tática: abrir concorrência direcionada para menor preço e maior pacote 
de benefícios. Também, considerar maiores prazos para pagamento. 
Em uma situação de monopólio, às vezes, nem há a necessidade de 
abertura de concorrência, pois não existirão outros fornecedores para 
negociar. 
- Operacional: operar o acordo de nível de serviço ou de produto visando 
à aplicação de ônus como forma de evolução do nível de serviço e/ou 
compra de produtos sem defeitos. Em uma situação de monopólio, 
quem compra, às vezes, somente poderá recorrer a meios jurídicos 
para aplicar descontos ou multas sobre o fornecedor, uma vez que ele 
não poderá rescindir o contrato, pois depende do seu fornecedor para 
o seu funcionamento. 
 
 Para vendedores: 
- Estratégia: conseguir vender com a melhor margem de contribuição. 
- Tática: participar de concorrências com o melhor preço e o pacote de 
benefícios adequado ao que se está vendendo. Considerar 
pagamentos dentro do mês de operação. 
- Operação: operar o contrato para atingir as metas de bônus e/ou 
vender produtos com baixa longevidade para se conseguir venda de 
serviços extras e/ou manutenção adicional. Assim, quando 
desenvolvem direcionadores estratégicos, os dois entes possuem 
interesses e focos diferentes, conforme veremos a seguir. 
 
 Estratégico: 
- Compradores: a política de suprimentos é determinada pelo conselho 
ou pelos acionistas e estão em linha com o orçamento previsto, os 
anseios e a vontade estratégica da organização. 
- Vendedores: a política de vendas é intrinsicamente ligada à diretriz do 
conselho sobre as margens que cada negócio e/ou o negócio inteiro 
deve deixar para os acionistas. 
 
 Tático: 
- Compradores: as diretrizes de qualidade e modelos de procedimentos 
devem guiar as equipes gerenciais a estarem alinhadas à estratégia e 
implementarem as definições do conselho na operação de compras da 
empresa. Em linhas gerais, as equipes gerenciais possuem a liberdade 
para mexer no orçamento, porém não podem ultrapassar os limites 
operacionais definidos pelo conselho. 
 
 
26 
- Vendedores: as diretrizes de qualidade e os modelos de procedimentos 
devem guiar as equipes gerenciais a estarem alinhadas à estratégia e 
implementarem as definições do conselho na operação de vendas da 
empresa. Em termos finais, a equipe gerencial tem a liberdade para 
agir modificando as margens de negócio, porém os limites operacionais 
não devem ser extrapolados. 
 
 Operacional: 
- Compradores: todos os documentos utilizados em uma compra de 
serviços e/ou produto estarão alinhados às táticas e políticas vigentes. 
- Vendedores: todos os documentos de vendas (propostas) estarão 
alinhados às táticas e políticas vigentes de aplicação de margens de 
contribuição. 
 
2.3 Contratos e suas áreas de aplicação 
 
Um contrato existe no mundo jurídico e comercial/econômico da seguinte 
forma: no mundo jurídico, para que um contrato seja válido, ele precisa ter os 
seguintes elementos: 
 agente capaz (partes); 
 objeto lícito, possível, determinado ou determinável (itens ou serviços); 
 forma prescrita ou não defesa em lei (documentos). 
De acordo com o artigo 104 do Código Civil de 2002, são todos esses os 
requisitos para que a vontade manifestada pelas partes possa valer no mundo jurídico. 
Do ponto de vista comercial e econômico, a validade do contrato exige: 
 partes interessadas em se fazer negócio; 
 recursos (materiais e/ou de serviços); 
 contratos, capacidade de compra e venda e documentos gerenciadores 
(notas fiscais, contratos, regras de acordos etc.). 
Porém, acontecendo no mundo jurídico ou comercial, os contratos precisam de 
documentos; a seguir, segue uma lista com alguns documentos básicos que podem 
ser utilizados em uma relação contratual: 
 ata; 
 anexos de contratos; 
 anexos de propostas; 
 boletim de medição; 
 bid (licitação) ou chamada para concorrência; 
 contratos de compra e venda; 
 contratos de locação; 
 contratos de doação; 
 contratos de comodato; 
 despacho; 
 edital; 
 quitações e/ou documentos de encerramento comercial; 
 
27 
 propostas técnicas, comerciais e institucionais; 
 recibos etc. 
 
2.4 Gestão de fornecedores 
 
Desde a abertura comercial dos anos 1990, as empresas brasileiras vivem um 
período de transição, passando de uma economia com grande interferência do Estado 
para uma economia cujo núcleo dinâmico reside na qualidade, na produtividade e na 
competitividade baseada em padrões internacionais, com uma ação governamental 
indutora e seletiva. 
Estava claro que, desde a década de 1990, a competitividade estava se 
tornando cada vez mais acirrada, e a capacidade de se manter no mercado exigia das 
empresas brasileiras, constantemente, uma visão clara de como e quando investir os 
recursos excedentes em pesquisa e desenvolvimento, porém sempre alinhadas às 
tendências e à visão do exterior. 
Assim, as empresas brasileiras começaram a passar por um processo de 
transição, em que modelos de produção e processos conhecidos há décadas 
começaram a ser substituídos por novos conceitos e premissas, todas relacionadas 
às transformações em que o mundo estava passando. 
Dessa forma, para se adaptar e não perder o rumo da história, a indústria 
brasileira começou a ter que adotar algumas medidas urgentes, a curto prazo, e outras 
não tão urgentes, porém importantes, a médio prazo. Portanto, as empresas optaram 
por investir na eliminação de ineficiências de modelos de produção arcaicos, na 
redução de custos e a consequente busca incessante pela qualidade. 
Nesse contexto dos anos 1990, a questão da melhoria da qualidade e do 
aumento da produtividade ganhou dimensão expressiva, alavancada por mecanismos 
de mobilização, como o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). 
Como consequência, as empresas brasileiras passaram a buscar a certificação 
ISO 9000 e a se preocupar com a qualidade como uma arma competitiva. Prêmios da 
qualidade, como o Prêmio Deming (Japão), o prêmio europeu e o Prêmio Malcolm 
Baldrige (Estados Unidos), que deu origem à versão brasileira com a criação da 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), são almejados por constituírem marcas de 
excelência no currículo das empresas. 
Como o conceito de cadeia de abastecimento abrange a atuação de 
fornecedores, fazendo com que a qualidade seja transportada de uma empresa para 
a outra, não foi possível implantar uma inovação sem ter que envolver os parceiros. 
Assim, os processos de implantação de melhorias operacionais, que impactam na 
qualidade, passaram a ser imprescindíveis dentro de um relacionamento entre os elos 
(entes) da cadeia, criando, dessa forma, um novo padrão de mercado, regendo as 
operações entre as empresas fornecedoras e as empresas clientes. 
Consequentemente, para que empresas possam realizar qualquer tipo de 
transação comercial de produtos ou serviços, dentro desse novo padrão de exigência, 
as fornecedorasprecisam investir em alinhamento a programas de qualidade e 
eficiência. 
 
28 
Todas essas mudanças e tendências em termos de internacionalização 
econômica, revisão dos modelos de organização e administração da produção e 
fortalecimento do enfoque estratégico da qualidade condicionaram um novo padrão 
de inter-relacionamento entre as empresas, dentro do qual se destacam, sobretudo, 
as relações entre clientes e fornecedores. 
Nas últimas décadas, os impactos relacionados à grande utilização de práticas 
de terceirização, pelas grandes empresas, vêm mudando as relações entre todos os 
setores da economia e, consequentemente, se caracterizando como um fenômeno 
transformador importante. Este fenômeno, que é chamado por alguns estudiosos de 
terceira revolução industrial, fez com que o setor de serviços crescesse de forma 
assustadora, e grandes empresas o tem adotado como forma de reduzir custos, 
diminuir a sua verticalização de cadeia e, consequentemente, focar em seu negócio 
específico, principalmente naqueles que fazem com que mais lucro chegue para os 
acionistas. 
Por outro lado, também, notam-se grandes mudanças no campo estratégico-
competitivo, onde uma tendência tem surgido de forma bem agressiva: grandes 
empresas vêm mudando seu posicionamento dentro de uma cadeia produtiva 
específica com o objetivo de criar, para seus clientes, condições de dependência mais 
fortes através da incorporação de outras empresas menores. É a estratégia da 
aquisição de empresas menores, mas necessárias, na área de tecnologia da 
informação, fazendo com que consumidores finais sejam obrigados a se tornar cativos 
para terem acesso aos serviços antes ofertados independentemente. 
De qualquer forma, adquirindo ou não outra empresa na área de serviços, 
tornam-se imprescindíveis a avaliação e a consequente necessidade de se tirar da 
subjetividade a busca pela qualidade nessa área. 
Assim, nasceu o Acordo de Nível de Serviço (ANS), do inglês Service Level 
Agreement (SLA), como ferramenta de avaliação do prestador de serviços. O ASN 
também pode ser transportado para um contrato de compra e venda de produtos e, 
nesse caso, o acordo de nível passa a ser de fornecimento. Veremos esses conceitos 
mais adiante, após analisarmos o que é uma concorrência. 
 
2.5 Processo de seleção de fornecedores 
 
O processo de seleção de fornecedores, conhecido como concorrência, é o 
procedimento administrativo e formal estabelecido, de forma prévia, para se contratar 
serviços e/ou comprar produtos, ou até mesmo para registrar preços para 
contratações futuras. 
Este processo também pode ser considerado como um processo de montagem 
de um pré-contrato, o qual visa obter, do mercado, propostas mais vantajosas e justas 
para quem deseja comprar. Assim, o processo é aberto pelo comprador e o vendedor 
participa, colocando seu melhor preço para a venda do serviço e/ou produto, objeto 
do BID/Licitação. 
 
 
29 
Os principais elementos de um processo de seleção de fornecedores, são: 
 serviço ou produto a ser comprado; 
 tempo de contrato de serviço ou de entrega do produto; 
 quantidades; 
 condições comerciais e técnicas da compra; 
 precauções referentes aos riscos e seus respectivos seguros; 
 requisitos diversos sobre a contratação dos serviços e produtos; 
 foro; 
 legitimidade (assinaturas). 
Quanto ao processo licitatório em si (além das acima citadas), é necessário: 
 tempo para que o proponente entregue a sua melhor proposta; 
 formatação de entrega da proposta; 
 forma de avaliação das propostas; 
 data de apresentação do resultado do processo de seleção. 
 
Abaixo, seguem alguns tipos de avaliação e modelos de decisão de processo 
de seleção que são geralmente aplicados no mercado: 
 Menor preço: vence a proposta mais vantajosa com o menor custo para 
quem compra. 
 Melhor técnica: vence a proposta de melhor projeto técnico, que aceitar o 
valor da proposta mais baixa dentre todas as com a técnica mínima exigida 
no edital ou carta convite. 
 Técnica e preço: as propostas recebem uma nota que leva em conta a parte 
técnica e o preço (com pesos na composição da nota definidos no edital ou 
carta convite), vence a com melhor nota. 
 Maior lance ou oferta: para o caso de venda de bens ou concessão de 
direito real de uso. 
 
Abaixo, seguem as fases mais conhecidas de um processo licitatório: 
 edital e convite; 
 habilitação – RFI (termo em inglês para requisição por informações – 
request for information); 
- financeira; 
- fiscal; 
- trabalhista; 
- técnica; 
 julgamento e classificação; 
 homologação; 
 entrega. 
 
Em muitas organizações, já está claramente entendido e definido que uma 
relação bem estabelecida com o fornecedor parte do princípio de que ele é o 
responsável pela qualidade dos itens fornecidos. 
 
30 
No entanto, uma questão controversa aparece com frequência: a quem, dentro 
da organização compradora, cabe a responsabilidade pelo estabelecimento dessa 
relação com fornecedores? Resposta: o gestor de contrato e negócio. 
Assim, é extremamente importante que cada gestor de contrato: 
 Estabeleça uma política justa de medição de serviços e de produtos 
entregues com os seus fornecedores. 
 Desenvolva uma política de gestão da qualidade e, se for o caso, de 
desenvolvimento de instrumentos que melhore a qualidade dos 
serviços/produtos entregues. 
 Crie sinergias com as áreas de apoio jurídico e financeiro para que todas 
as informações estejam claras e disponíveis a todos durante a gestão do 
contrato. 
 Esteja muito próximo à operação. 
 Saiba, a qualquer momento, especificar perdas, ganhos e riscos de cada 
contrato que se está gerenciando. 
A lição que fica é: não basta comprar bem, mas, o mais importante, é administrar 
bem o que fora comprado. 
 
2.6 Desenvolvimento de negócios 
 
A área de desenvolvimento de negócios, uma área que faz parte da área 
comercial, atualmente está passando por uma transformação profunda, pois o próprio 
mercado consumidor está mudando de um formato arcaico físico e de pouca demanda 
para um formato integrado e cheio de tecnologia, fazendo a demanda aumentar 
exponencialmente. 
A facilidade em comprar on-line, pagar e receber o produto ou serviço diminuiu 
o tempo de espera e, por isso, os ciclos operacionais das empresas se encurtaram, 
fazendo a cadeia inteira se mexer para atender aos pedidos. 
Assim, não há uma forma correta ou final, determinante, que defina o melhor 
caminho de mudança a seguir, porém, existem indicadores de desempenho, sempre 
olhando as ações do passado, para que não se repitam no futuro. 
Em última análise, hoje em dia há uma grande dúvida sobre o que realmente 
está mudando: a arquitetura ou o conceito? 
Atualmente, até se sabe que tipo de formato será escolhido e toda a tecnologia 
envolvida, mas, no Brasil, a partir de 2020, quase poucas empresas saberão 
realmente qual será o verdadeiro conceito a ser entendido e o que se deverá fazer 
nesse novo tipo de negócio para se vender ou comprar. 
Empresas clientes que mudam suas operações para a nuvem querem, na 
primeira linha de demanda, transportar tudo o que elas fazem, sem ruptura, para um 
mundo novo de tecnologia e, a partir daí, com essa mudança, ter acesso a mais 
serviços embarcados e, obviamente, mais qualidade. Já os fornecedores precisam 
entender que seu mercado está entrando em um novo universo, com novas regras, 
no qual o sucesso chegará através da oferta de uma mistura entre o espírito de servir 
com qualidade e a possibilidade de oferecer novidades com baixos custos para os 
clientes. 
 
31 
Ainda do lado de quem fornece os serviços, esses mesmos entes precisam 
entender que não é mais a escravização das operações do seu cliente dentro da sua 
estrutura de tecnologia que os fará ter uma conta presa a eles, mas, acima de tudo, o 
que fará ter fidelização é a relação de confiança que deverá ser construída e mantida. 
É uma grande mudança de conceito, inclusive para quem começa