Padronização aula 3

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PADRONIZAÇÃO –
QUALIDADE E CERTIFICAÇÃO
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Rosinda Angela da Silva
CONVERSA INICIAL
Após os estudos dos conceitos basilares sobre qualidade e as questões que envolvem
desenvolvimento de produtos e normatização, chegou o momento de entendermos como ocorre a
interação entre os processos da organização. Para que possamos compreender este contexto,
fixamos como objetivo o estudo dos seguintes tópicos: programa 5 sensos (5s), abordagem,
padronização e melhoria de processos e finalizaremos com as normas da qualidade e certificação.
Bons estudos!
CONTEXTUALIZANDO
Já sabemos que os estudos que envolvem os temas da qualidade não são recentes, mas tem
evoluído ano a ano, por diversos motivos, como o avanço da tecnologia. As empresas, as quais são
as responsáveis por fazer as adequações em produtos e serviços, auxiliam na evolução dos
conceitos da qualidade porque desenvolvem e aprimoram as técnicas, ferramentas, metodologias,
filosofias, entre outros, fazendo com que os processos produtivos e de atendimento entreguem cada
vez mais valor para o cliente. 
Para chegar a este patamar, é preciso ter qualidade desde a concepção do produto ou serviço, o
que já estudamos anteriormente. Além disso, é preciso ter uma base fortalecida e, para isso, há um
caminho a ser trilhado, por exemplo: preparar a empresa para produzir bens e serviços de qualidade,
o que pode ser alcançado por meio da implementação da filosofia de 5s, 5s virtual (ou digital) e 10s.
Depois disso, olhar o fluxo das operações da empresa e implementar a abordagem por processo,
com a análise cuidadosa de como as operações são realizadas com o desenho do processo “as, is”;
identificação dos gargalos, o redesenho dos processos por meio do “to, be”;  a proposta de melhoria
dos processos para eliminar os conflitos e ganhar em produtividade e qualidade. Quando a empresa
chega neste estágio, na maior parte dos casos, ela já está preparada para pleitear uma certificação
no seu sistema de gestão da qualidade (SGQ), o que a tornará mais preparada para competir no
mercado, que está cada vez mais dinâmico e globalizado. Assim, conhecer e compreender estes
temas no contexto da organização, traz diferencial competitivo para o profissional que precisa estar
preparado para atuar neste ambiente incerto e veloz.
TEMA 1 – PROGRAMA 5 SENSOS
O programa “5 sensos”, também conhecido como “5s”, na prática é uma filosofia que foi criada
no Japão depois da Segunda Guerra Mundial, momento em que o país precisava se reconstruir e os
recursos estavam escassos.
Por apresentar um fluxo lógico de implementação, pode ser entendido como uma metodologia,
que, de tão simples e sem custo, muitas vezes as pessoas não dão o devido valor, o que é
lamentável, porque os benefícios são visíveis já no início da implantação. Já como filosofia, enfrenta
alguns obstáculos para ser compreendida e incorporada, porque depende do comprometimento das
pessoas, o que nem sempre é algo fácil de se obter. No entanto, a implementação do 5 sensos é
essencial nas empresas que prezam pela qualidade e padronização dos processos e já receberam
adequações para ser realizado também na versão virtual de sua implementação.
Na sequência, serão apresentadas as principais características dos 5 sensos.
1.1 OS 5 SENSOS TRADICIONAIS
Para que os colaboradores compreendam a importância da filosofia 5s para a melhoria da
performance da empresa, eles precisam conhecer do que se trata, não é mesmo? Então, podemos
entender a implementação da filosofia como uma escada, onde cada degrau que avançamos,
chegamos mais próximos dos objetivos de melhoria da empresa, conforme figura 1.
Figura 1 – Filosofia 5s
Fonte: Elaborado com base em Silva e Silva, 2017, p. 82.
Em linhas gerais, a aplicação dos 5 sensos pode ser compreendida da seguinte forma.
Senso de descarte: o processo inicia na separação e análise crítica daquilo que é necessário
manter no ambiente de trabalho e daquilo que pode ser descartado. Esse “descarte” pode ser o
repasse de um recurso excedente em algum setor para um outro que necessita mais; venda de
objetos como sucata; troca, doação ou destinação adequada (reciclagem).
Senso de organização: depois do descarte, certamente o volume de recursos no ambiente de
trabalho diminuirá, e o que fica deve ser organizado e identificado para ser encontrado com
facilidade.
Senso de limpeza: depois de organizado, parte-se para a limpeza do ambiente e das máquinas,
equipamentos, bancadas, móveis, entre outros. Depois de uma grande limpeza, é possível iniciar o
processo de manutenção diária da limpeza para evitar ter que interromper processos para a limpeza,
ou seja, pensar na rotina dos colaboradores.
Senso de higiene e saúde: neste senso, o conceito de limpeza das máquinas e equipamentos é
expandido para o bem-estar, a higiene das áreas comuns, a higiene pessoal e também o clima
organizacional. Esse senso é importante porque traz um olhar mais voltado para a coletividade e traz
como pressuposto a qualidade das relações pessoais e de trabalho.
Senso de disciplina: depois de ter implementado os quatro sensos anteriores, é preciso
estimular a disciplina de manter o que foi conquistado até este momento. Este senso é considerado
o mais complexo porque, como explicado inicialmente, depende do comprometimento das pessoas,
assim, depende da maturidade de cada um. Tendo consciência dessa dificuldade, é comum as
empresas instituírem comissões de 5s para acompanhar a manutenção do programa.
1.2 EVOLUÇÃO DA FILOSOFIA 5 SENSOS 
Se tratando do universo empresarial, tudo evolui e com a filosofia 5s não foi diferente. Embora
tenha sido criado no Japão, a filosofia ganhou o mundo e é utilizada por empresas de todos os
portes e segmentos e, por isso, outros sensos foram criados, até para retratar realidades vivenciadas
por outros países. Por isso, a evolução foi de cinco para oito sensos e hoje está em dez sensos.
Conheceremos em linhas gerais, estes outros sensos, conforme a figura 2.
Figura 2 – Novos sensos da Filosofia 5s
Fonte: Elaborado com base em Silva e Silva, 2017, p. 90.
Os sensos propostos trazem para reflexão temas importantes que fazem parte da realidade
organizacional em diferentes países do mundo e em linhas gerais, significam:
Senso de determinação e união: para que uma empresa se mantenha no mercado, é preciso que
todos os níveis se unam em prol do objetivo proposto e neste sentido, o papel da liderança é
essencial para promover a integração necessária e se tornar o elo forte entre a alta direção e os
demais níveis.
Senso de aprendizado e treinamento: investir na qualificação dos colaboradores sempre trará
benefícios às organizações, uma vez que quanto mais capacitados, maior será a produtividade dos
profissionais e mais eficiente será o atendimento ao cliente.
Senso de economia e combate aos desperdícios: fomentar a cultura da economia dos diversos
recursos utilizados pelas empresas e, ainda, identificar os desperdícios e propor como evitá-los, o
que certamente contribuirá para a redução de custos das operações da empresa. 
Senso dos princípios morais e éticos: esse senso representa a preocupação que as empresas
têm com a conduta dos seus colaboradores frente às situações como corrupção, dados sensíveis
dos clientes, direitos autorais, marcas e patentes, entre outros.
Senso de responsabilidade social: demonstra a importância que a empresa dá para as causas
sociais e o envolvimento dos seus colaboradores e até dela mesma. Lembrando que isso deve estar
desconectado das obrigações que as empresas já têm como contribuições sociais, tributos,
categorias de classe, entre outros.
Para que os conceitos da filosofia 5s sejam plenamente compreendidos e incorporados à
cultura da empresa leva tempo, mas faz toda a diferença. Por isso deve ser fomentada a prática
diária dos sensos até que todos cheguem ao mesmo patamar de entendimento.
TEMA 2 – ABORDAGEM DE PROCESSO 
Para compreendermos aabordagem, é preciso que tenhamos bem claro o que é um “processo”,
que nas palavras de Cavalcanti (2017, p. 5): “são sequências de atividades que transformam
insumos em produtos, sejam estes bens ou serviços”. Ou seja, processos são ações realizadas para
atingir um objetivo proposto, que pode ser a produção de um bem, a compra de um produto, um
atendimento ao cliente, entre outros.
Na prática, uma empresa é uma “cadeia de processos” e é preciso que todos os envolvidos
tenham a visão de como isso funciona. A figura 3 representa os processos mais comuns das
organizações.
Figura 3 – Modelo conceitual de processos
Fonte: Silva, 2022.
A visão de que tudo o que ocorre em uma empresa tem a sequência lógica de “entrada –
processo – saída” precisa ser compreendida como o caminho que o produto ou o serviço percorre
até estar disponível ao cliente final. Assim, cada processo precisa realizar suas operações com
eficiência e eficácia, reconhecendo que faz parte desse contexto. Diante disso, é vital que os
processos compreendam que a empresa só atingirá seus objetivos se cada um fizer a sua parte com
rapidez e qualidade.
Empresas que possuem a certificação ISO 9001, na maior parte dos casos já implementaram a
abordagem de processo, até porque faz parte de um dos princípios da norma, a qual conheceremos
ainda nesta etapa. No entanto, muitas organizações ainda não estão organizadas pela abordagem
de processo, assim, os passos a seguir, podem auxiliar o gestor como poderia implementar em sua
organização.
2.1 COMO IMPLEMENTAR A GESTÃO DE PROCESSOS
Se a decisão de mudar o modelo de gestão para abordagem de processo já foi tomada, o gestor
deve criar uma equipe para capitanear as mudanças ou até mesmo contratar uma empresa de
consultoria especializada. Ainda que esta tarefa seja terceirizada para uma consultoria, uma equipe
será formada para acompanhar a implantação e seus participantes se tornarão os multiplicadores
do conhecimento necessário para manter o sistema ativo.
O início será a realização de um mapeamento de processos, que significa “o conjunto de
atividades envolvidas na criação de representações de processos existentes. Pode prover uma
perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de gerenciamento”
(Cavalcanti, 2017, p. 60).
Na prática, mapear os processos é levantar como as atividades são desenvolvidas e o
encadeamento entre elas. Entre os motivos que levam uma empresa a realizar o mapeamento,
temos: 
entender como as coisas são realizadas na empresa;
conhecer as partes envolvidas dos processos;
visualizar as entradas e saídas dos processos;
compreender onde as decisões são tomadas;
reconhecer os limites dos processos; e
identificar os gargalos, entre outros.
Existem diversas ferramentas para realizar este levantamento onde as mais comuns são os
Fluxogramas; método 5W2H; os “5 Porquês”; o método 3M (Mapeamento, Modelagem, Melhoria); o
Mapa de Processos; a Cadeia de Valor; a Matriz G.U.T.; o BPM (Gerenciamento de Processos de
Negócios, na sigla em inglês), entre outros. Os gestores podem escolher aquelas que as equipes
estão mais familiarizadas. Ainda sobre o assunto de mapeamento, saiba que o gestor pode optar por
iniciá-lo de cima para baixo (“efeito chuveiro” – Topdown) ou pela metodologia de baixo para cima,
conhecida como “efeito bidê” ou bottom-up, conforme apresentado na figura 4.
Figura 4 – Modelos para condução do mapeamento de processo
Fonte: Elaborado com base em Pavani Junior e Scucuglia, 2011, p. 65.
Após a decisão sobre qual modelo será utilizado para conduzir os trabalhos, parte-se para o
mapeamento propriamente dito, o qual tem como objetivo demonstrar como as coisas ocorrem
naquele momento na empresa, por isso é chamado de “as is” (como é, ou como está). Depois de
conhecer a realidade dos processos, é possível propor as melhorias necessárias para o processo.
Esta fase se chama “to be” que significa estado futuro (como ficará), após as implementações
necessárias. A partir disso, é possível realizar a modelagem do processo, que nas palavras de Pavani
Junior e Scucuglia (2011, p. 48) significa “representar graficamente a sequência de atividades que
compõem um processo”.
Essa modelagem pode ser desenhada em softwares específicos para isso, ou até mesmo pela
construção de fluxogramas pelos gestores dos processos utilizando recursos que o próprio
computador disponibiliza. O importante é que seja desenhado o processo em seu estado futuro e
comparado com o que foi encontrado inicialmente.
TEMA 3 – PADRONIZAÇÃO DE PROCESSO 
Depois de ter desenhado o estado futuro do processo, o próximo passo será a padronização, o
que é definido por Silva e Silva (2017, p. 133) como “técnica que busca a redução de variabilidade
nos processos, descrevendo suas atividades sequencialmente para auxiliar em sua execução”.
Podemos compreender que, sendo uma técnica, a padronização pode ser aplicada em diversos
contextos e tem como propósito criar um modelo para que os processos realizem suas operações
de forma constante. A padronização é essencial para que produtos sejam feitos e serviços sejam
prestados de maneira uniforme, o que também é um elemento de qualidade considerado valor
agregado pelo cliente.
A padronização dos processos permite que as atividades sejam realizadas de maneira
consistente e aumente a produtividade, pois, como os processos são operacionalizados por diversos
profissionais em uma empresa, é preciso ter uma referência. Sendo assim, é aconselhável que as
empresas tenham padrões/modelos que formalizam como as operações devem ser realizadas por
todos. Campos (2014) traz uma proposta de passos para padronização, conforme figura 5.
Figura 5 – Proposta de padronização
Fonte: Elaborado com base em Campos, 2014, p. 51.
Os passos apresentados no modelo de Campos (2014) podem ser entendidos da seguinte
forma.
Especialização: nesta etapa, escolhe-se o processo que será padronizado e para isso é preciso
identificar quais atividades se repetem, pois elas serão padronizadas, assim, os colaboradores que
as executam, sabem exatamente qual é o fluxo da tarefa.
Simplificação: depois de se ter determinado o processo e a repetibilidade da atividade, é
recomendável a análise crítica para identificar o que é possível simplificar, preferencialmente
reduzindo o fluxo e tornando as atividades mais enxutas.
Redação: esta fase significa escrever os procedimentos, instruções de trabalho, fluxogramas,
entre outros, em linguagem que seja compreendida por todos, evitando jargões específicos que
podem comprometer o entendimento do padrão por parte do colaborador.
Comunicação: depois dos documentos todos prontos, discutir novamente com as partes
interessadas para se certificar que o padrão foi entendido e será mantido por todos.
Educação e treinamento: capacitar os colaboradores no exercício de sua tarefa dentro do novo
padrão é primordial para o sucesso da implantação. Todos na empresa precisam estar conscientes
que, por meio das atividades padronizadas, tanto a empresa quanto o profissional ganham. A
empresa ganha com a redução de custos, desperdícios, variabilidade dos processos, entre outros. Já
o profissional se torna o melhor naquilo que ele faz!
Verificação da conformidade aos padrões: para manter o novo padrão, é preciso que ele seja
constantemente verificado por todos na organização. Campos (2014, p. 52) comenta que “o gerente
supervisiona o sistema e o aperfeiçoa. O supervisor audita o trabalho do operador e lhe ensina”, com
o intuito de assegurar que as metas da empresa sejam atingidas.
A padronização dos processos não pode ser entendida como “ceifa da criatividade”, pois o
padrão é imputado nos processos e não nas pessoas.
3.1 BENEFÍCIOS DA PADRONIZAÇÃO 
A padronização, quando vista como um caminho para a melhoria contínua, pode resultar nos
seguintes benefícios, de acordo com Silva & Silva (2017), representados na figura 6.
Figura 6 – Alguns benefícios da padronizaçãoFonte: Elaborado com base em Silva e Silva, 2017, p. 147.
Os benefícios aqui apresentados, como quaisquer outros que possam ser percebidos nas
organizações, certamente serão obtidos a partir do cumprimento das diretrizes determinadas,
independente de qual colaborador está no setor, no turno, no equipamento ou no posto de
atendimento. A padronização possibilita ao gestor ter a certeza de que as atividades serão
executadas uniformemente e que os resultados terão pouca ou nenhuma variação.
TEMA 4 – MELHORIA DE PROCESSO 
“Melhorar processos” significa entregar performance superior, implica em evidenciar o “antes e
depois" por meio de indicadores que mostrem resultados realmente melhores que o cenário anterior
às ações implementadas, visando um “estado futuro melhor” (Silva, 2015, p. 50).
A melhoria de processo deve ser entendida como uma atividade contínua nas organizações
principalmente devido às mudanças que o mundo corporativo atravessa com frequência.
Conheceremos alguns desses elementos de mudança que tem feito com que as empresas busquem
a melhoria contínua.
4.1 FATORES QUE EXIGEM MELHORIA DE PROCESSOS
Alguns fatores que fazem com que as empresas busquem melhorar os seus processos são:
Mudanças na tecnologia: Com uma olhada rápida à nossa volta, perceberemos o quanto temos
tecnologia envolvida na produção de bens e serviços. Na produção, podemos partir da indústria 4.0
que hoje tem como recursos principais: conhecimento, inovações como a internet das coisas (IoT),
robôs, sistemas ciber-físicos, máquinas que aprendem (machine learning) entre tantos outros. Já no
varejo, temos a utilização da computação em nuvem, da inteligência artificial, que auxilia os
consumidores a escolherem seus produtos nas compras virtuais, da customização de produtos e
pacotes exclusivos para o usuário, entre outros. A tecnologia também chegou ao setor de serviços
com a realidade aumentada, autosserviço para os cidadãos disponibilizados pelo governo por meio
de sistemas, big data, Blockchain, entre outros.
Sofisticação dos produtos: cada vez mais os clientes querem consumir os produtos que são
globais, ou seja, que são consumidos em qualquer lugar do mundo e isso engloba produtos variados
como alimentos, bebidas cosméticos, tecnologia e informática, confecções, veículos, joias,
acessórios, viagens, produtos financeiros, entre tantos outros.
Exigências do consumidor: esse mesmo consumidor que anseia por sofisticação também tem
um coeficiente de exigência maior, pois espera produtos de maior valor agregado, além de ser mais
consciente com as questões de sustentabilidade, responsabilidade social e cidadania. 
Concorrência global: na atualidade, empresas de quaisquer segmentos tem concorrência no
mundo todo. Essa concorrência também é bem preparada e oferece mais que apenas preço baixo e
tecnologia, pois focam também na agilidade nos retornos nas negociações, entregas rápidas e
suporte ao cliente. 
Automatização: a automatização chegou para ficar, pois acelera processos produtivos e de
atendimento ao cliente principalmente por meios virtuais. Além disso, aumenta a produtividade, a
capacidade de monitoramento dos processos, reduz erros, integra operações, entre outros.
Caça aos desperdícios: ação de extrema importância para toda e qualquer empresa,
principalmente porque torna os processos mais enxutos e elimina atividades desnecessárias. 
Redução de custo: outra ação imprescindível para as empresas que querem se manter
competitivas no mercado. Isso é possível pela implementação de melhoria e pela capacitação do
capital humano de toda a organização.
A partir da reflexão dos elementos citados, percebe-se que a relevância da melhoria dos
processos extrapola os muros da organização. Melhorar processos impacta nas empresas, no
segmento em que elas atuam, na competitividade de toda uma indústria e até do país, pois produtos
e serviços melhores se tornam referência num mercado global.
4.2 COMO MELHORAR PROCESSOS
Depois de conhecermos alguns dos fatores que exigem que as empresas melhorem seus
processos, agora discutiremos como é possível fazer isso. Já sabemos que tudo começa no
mapeamento de processo, mas, precisamos utilizar ferramentas e metodologias que auxiliem nesse
propósito, principalmente para que a escolha do processo escolhido para melhoria seja relevante
para o desempenho da empresa. Neste sentido, Silva (2015), traz uma abordagem interessante
sobre a questão da melhoria e processo, conforme apresentada na figura 7.
Figura 7 – Melhoria de processo
Fonte: Elaborado com base em Silva, 2015, p. 40.
A abordagem do autor é interessante, porque evidencia que a melhoria de processo precisa ter
um objetivo, ou seja, o que não está funcionando adequadamente e que necessita de melhoria? É
preciso ter parâmetros para iniciar o processo de melhoria. A partir disso, podemos avançar para os
passos necessários para a implementação de uma melhoria.
Após a identificação dos gargalos do processo e as possíveis causas, uma sugestão é a
utilização dos seguintes passos:
Desenhe o “as is” e analise-o juntamente com as partes interessadas;
Integre os setores pela abordagem de processo;
Capacite os colaboradores e incentive a comunicação interna;
Envolva a equipe para conseguir apoio e para que não criem resistência às mudanças que
serão necessárias;
Avalie as possibilidades de melhoria e crie estratégias para implementá-la;
Invista em tecnologia adequada para a implementação da melhoria e fomente o seu uso, para
que o investimento se justifique;
Incentive a colaboração de todos e redesenhe o processo, criando o “to be”;
Defina o padrão juntamente com as partes interessadas;
Implemente a melhoria em conjunto com a equipe;
Acompanhe a implementação da melhoria para garantir o padrão determinado; e
Compare os ganhos obtidos e compartilhe com todos.
Esses são alguns dos passos que podem ser seguidos para que a melhoria de um processo
ocorra sem maiores conflitos, por isso, várias vezes foi dito para pensar ou fazer “em conjunto com a
equipe”, “em conjunto com as equipes interessadas”, o que demonstra a preocupação do
envolvimento de todos nas mudanças organizacionais.
TEMA 5 –  NORMAS DA QUALIDADE E CERTIFICAÇÃO 
Depois do trabalho exaustivo de abordagem, padronização e melhoria de processos, pode-se
dizer que a empresa está apta a buscar uma certificação. E como será que a empresa obtém uma
certificação da qualidade? A resposta inicial é simples: por meio da adequação dos processos aos
requisitos de determinada norma e passando por auditoria de terceira parte, a qual pode indicar para
a certificação, a qual é concedida por um órgão certificador como a ABNT, por exemplo.
Em relação às normas, para certificação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), a norma
utilizada é a ISO 9001, a qual tem como propósito melhorar o processo de gestão da organização
como um todo. Conheceremos alguns elementos da norma ISO 9001 no tópico seguinte.
5.1 NORMA ISO 9001
A norma traz sete princípios a serem observados pelas organizações, conforme quadro 1:
Quadro 1 – Princípios da Norma ISO 9001
Princípios de gestão da qualidade
Foco no cliente
Tem como propósito deixar claro a todos os colaboradores a importância em entregar valor ao
cliente. Para isso, ações de conscientização são realizadas para que as atividades sejam
realizadas buscando este objetivo.
Liderança
A norma traz que o papel do líder é preponderante para atingir todos os demais requisitos e
não precisa ter um cargo para isso, mas, sim, ter atitude de liderança e promover as melhorias
necessárias.
Engajamento das
pessoas
Para que a qualidade aconteça com naturalidade na empresa, é preciso que as pessoas sejam
qualificadas e comprometidas com os resultados da empresa.
Abordagem de processos
Saber como funciona cada processo organizacional e como estão conectados traz uma visão
holística do funcionamento da empresa e evidenciar gargalos e como os recursos são
utilizados.
Melhoria
É um elementoque precisa fazer parte da cultura das organizações, pois sempre haverá algo
que pode ser melhorado.
Tomada de decisão
baseada em evidência
As decisões devem ser tomadas tendo como base os dados reais internos (processos) e
externos (parcerias) da organização.
Gestão do
relacionamento
O relacionamento entre as partes interessadas precisa ser monitorado e gerenciado para que
se perceba se há conflitos entre setores, com os clientes, fornecedores e por toda cadeia
produtiva.
Fonte: Norma ABNT NBR ISO 9001 (2018).
Compreender esses princípios e saber como traduzir para a realidade da organização é o
primeiro passo para chegar à certificação. Depois disso, será preciso conhecer os requisitos da
norma e descrever como cada processo pode ou deve ser aplicado em suas atividades. O quadro 2
traz os dez capítulos da norma que trazem os requisitos, os quais são objetos de auditoria e
possibilitam a certificação.
Quadro 2 – Requisitos da Norma ISO 9001
Capítulos dos Requisitos da Norma ISO 9001
1 – Escopo 6 – Planejamento
2 – Referências normativas 7 – Apoio
3 – Termos e definições 8 – Operação
4 – Contexto da organização 9 – Avaliação de desempenho
5 – Liderança 10 – Melhoria
Fonte: Norma ABNT NBR ISO 9001 (2018).
Os requisitos da Norma ISO 9001 de 1 a 3 (Escopo, Referência Normativa e Termos e
Definições) trazem os aspectos gerais da norma e tem como objetivo demonstrar como ela deve ser
aplicada na organização, bem como apresentar os padrões utilizados. Já os capítulos 4 a 10, trazem
os requisitos aplicáveis aos processos, os quais serão auditados em auditorias de segunda e terceira
parte, assunto que trataremos mais adiante. 
O Capítulo 4 tratará de como a empresa entende o contexto do seu negócio, as necessidades e
expectativas das partes interessadas, qual o escopo da gestão da qualidade e o sistema de gestão e
interação entre os processos.
O Capítulo 5 é destinado ao papel da liderança, o qual está responsável por engajar as pessoas,
determinar a política da qualidade e definir os papéis organizacionais.
O Capítulo 6 traz o planejamento para a discussão, onde terão que ser contemplados temas
como ações para abordar riscos e oportunidades, objetivos da qualidade a serem alcançados e o
planejamento das mudanças.
O Capítulo 7 é destinado ao apoio da alta direção para com as ações da qualidade, por isso,
nele, é tratado dos recursos, competências, conscientização dos colaboradores, comunicação clara
e efetiva, além dos aspectos da informação documentada.
O Capítulo 8 traz as tratativas voltadas para as operações, onde são contemplados os controles,
requisitos do cliente, projeto de produtos e serviços, controle dos processos, produção e provisão,
liberação dos produtos e serviços e como o controle das saídas não conformes é realizado.
O Capítulo 9 questiona a empresa como ela avalia a sua performance, o que abrange
monitoramento, medição, análise e avaliação. Ainda nesse capítulo é tratado o processo de auditoria
interna e análise crítica realizada pela própria direção da empresa.
O Capítulo 10 traz para análise o processo de melhoria da empresa, abrangendo as questões
das não conformidades e ações corretivas realizadas pelos processos e finaliza com a melhoria
contínua e a tratativa que a empresa emprega para estes temas.
Após todo o trabalho de adequação dos processos para atender os requisitos da norma que
sejam aplicáveis, a empresa estará apta a solicitar o pedido de certificação da norma ISO 9001 a um
órgão certificador. Após uma auditoria completa de todos os processos, a empresa pode ser
recomendada para a certificação, caso somente conformidades tenham sido encontradas. Caso
contrário, a empresa precisa fazer os ajustes necessários para adequação conforme requisitos da
norma e, posteriormente, solicitar nova auditoria e ser indicada para certificação.
TROCANDO IDEIAS
A empresa onde você trabalha tem o programa 5s implantado? Ou você considera que ela
precisa do programa 5s? Converse com a sua comunidade sobre sua experiência.
NA PRÁTICA
Leia o texto a seguir sobre padronização e depois realize a atividade proposta:
“Imagine um pequeno fabricante de vasos cerâmicos. Ele fabrica manualmente vaso por vaso,
cada um de um tamanho e modelo diferentes. Se esse fabricante adotar alguns modelos básicos
de vasos e fabricar apenas esses modelos, ele padronizará a fabricação dos seus produtos. Não é
difícil imaginar que os seus custos diminuirão e a produtividade crescerá. Antes de padronizar o
procedimento de fabricação seria muito difícil para ele treinar um ajudante, pois somente vários
anos de prática poderiam fazer do principiante “um bom oficial”. No entanto, após padronizar fica
fácil treinar, pois uma vez que se tenha o projeto do vaso e os “procedimentos” de fabricação, o
treinamento fica muito facilitado. Decorre disso que mais vasos serão fabricados a um custo
reduzido e melhor qualidade. Esse exemplo do vaso se repete dia a dia diante de nossos olhos, e
nem sempre conseguimos enxergar.” (Adaptado de Campos, 2014)
Considerando o contexto apresentado e outras leituras, cite os elementos que fazem parte da
proposta de padronização e os benefícios da padronização para as organizações. A resolução será
descrita em outra ocasião.
FINALIZANDO
Chegamos ao final desta etapa, na qual estudamos importantes temas para a formação
profissional de gestores e colaboradores de diferentes áreas.
Conhecemos o programa 5s e sua evolução para 10s, também vimos que o sistema pode ser
utilizado em sua versão virtual. Depois disso, estudamos a abordagem de processo, conhecemos
como se faz um mapeamento de processos e discutimos a importância da padronização. Ainda
neste contexto, estudamos a importância da melhoria dos processos. E por fim, aprendemos que, se
a empresa já fez tudo isso, significa que ela possui um sistema de gestão de qualidade (SGQ)
robusto a ponto de pleitear uma certificação. Por isso finalizamos com o estudo das normas da
qualidade, com foco na ISO 9001 e a relevância da certificação para as organizações. 
Lembre-se que não esgotamos o assunto e que você precisa continuar pesquisando para
ampliar seu conhecimento.
Bons estudos e até a próxima!
REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001. Sistemas de gestão da
qualidade – Requisitos. 3. ed. Rio de Janeiro, 2018.
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: padronização de empresas.    Nova Lima MG: Editora Falconi,
2014.
CAVALCANTI, R.  Modelagem de processos de negócios: roteiro para realização de projetos de
modelagem de processos de negócios.   Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
PAVANI JUNIOR, O. SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos – BPM: Gestão
orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS.   São Paulo: M. Books, 2011.
SILVA, L. C. Gestão e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.
SILVA, R. A., SILVA, O. R. Qualidade: padronização e certificação. Curitiba: InterSaberes, 2017.