Principio de Gestão - Matéria

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pensamento sistêmico (tema 1)
Profª Sabrina Machado Petrola
DESCRIÇÃO
O conceito de organização e o alinhamento em torno de um propósito, as competências gerenciais contemporâneas, o ambiente organizacional interno e externo e suas inter-relações, além dos conceitos relativos à eficiência, eficácia e efetividade para construção de valor ao ecossistema da organização.
PROPÓSITO
Desenvolver o pensamento sistêmico para compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento da organização é o que tornará o gestor capaz de gerar resultados sustentáveis de longo prazo.
Identificar os desafios inerentes a atuação do gestor
Introdução
A complexidade do mundo atual e o cenário em que estão inseridas as organizações contemporâneas exigem uma reflexão sobre o que pode ser considerado o estado da arte em gestão.
O novo século surgiu trazendo questionamentos sobre o modelo tradicional e mecanicista, concebido a partir da influência da ciência positivista cartesiana[footnoteRef:1]. [1: O termo cartesiano vem de René Descartes, filósofo, físico e matemático, que introduziu na ciência um método de pensamento, cuja principal característica é a análise por meio da divisão, decomposição e segmentação das partes que compõem o todo. Ainda que o filósofo tenha contribuído de maneira significativa para o avanço das ciências e tecnologia, por outro lado, sua teoria foi a base para que se defendesse modelos de gestão a partir de uma visão fragmentada das organizações. (VERGARA, 2006)
] 
 principal consequência para a área de estudos organizacionais é que, em paralelo ao surgimento do novo século, nasceu a necessidade de se rever os modelos de gestão utilizados à época para que se pudesse garantir a sobrevivência da organização nesse ambiente mutável, incerto, ambíguo e turbulento.
A crescente competitividade, as incertezas e os enormes desafios para a empresa moderna remodelam suas relações com todos os seus stakeholders[footnoteRef:2], bem como as competências inerentes ao papel do gestor. [2: Stakeholder é uma pessoa ou um grupo que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma organização. Desta forma, um stakeholder pode ser afetado positivamente ou negativamente, dependendo das suas políticas e forma de atuação.
Alguns exemplos de stakeholder de uma empresa podem ser os seus funcionários, gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto.
] 
No sentido de corresponder a essas expectativas e gerar resultados, o pensamento sistêmico surgiu como uma das competências centrais para enfrentar tais desafios, garantindo um novo olhar capaz de garantir sustentabilidade às organizações contemporâneas.
Mas, o que de fato é pensamento sistêmico e onde podemos buscar referências para a sua fundamentação teórica e aplicação prática?
É o que você vai aprender nesta trilha de conhecimento a partir de agora.
Conceito de Organização
Como toda ciência, a Administração também tem um objeto de estudo que lhe é próprio: A organização.
Segundo Sobral e Peci (2013), em linhas gerais, organização é um sistema estruturado de pessoas que se reúnem em torno de objetivos comuns. Ela surge como uma resposta à necessidade dos indivíduos de alcançar metas que sozinhos jamais conseguiriam atingir pela própria variedade ou natureza do trabalho que precisam realizar.
É um sistema que precisa ser organizado de maneira formal porque existem normas, regras e procedimentos que institucionalizam as atividades e processos das pessoas que nela trabalham.
Veja, a seguir, alguns exemplos de organização:
O conceito de organização como sistema, cujas partes são articuladas para que se possa alcançar um objetivo comum, é uma aplicação da Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy [footnoteRef:3]na década de 1930. [3: Karl Ludwig Von Bertalanffy (Viena, 19 de setembro de 1901 — Buffalo, Nova Iorque, 12 de junho de 1972) foi um biólogo austríaco.
Foi o criador da Teoria Geral dos Sistemas, autor do livro de mesmo nome. Cidadão austríaco, desenvolveu seu trabalho científico na Áustria até 1948, quando se mudou para a América do Norte, trabalhando no Canadá e nos Estados Unidos.] 
A ideia do cientista era criar uma teoria que pudesse ser usada por várias outras áreas de conhecimento.
Na gestão, a teoria nos ajuda a entender a organização como um sistema, um organismo vivo que interage com o ambiente em que está inserido. Ela deve ser analisada a partir do conceito de totalidade, levando-se em consideração o conjunto das partes que compõem o todo e se inter-relacionam mutuamente. (MORGAN, 1996).
Se você observar, todo o trabalho é feito para que se possa alcançar objetivos previamente definidos. Quando os objetivos são alcançados, isto se reflete em resultados para as pessoas, os clientes, os acionistas, o governo, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse que compõem o universo organizacional.
No passado, a organização priorizava resultados meramente lucrativos.
Hoje, sabe-se que devemos atender todas as partes interessadas e gerar resultados pluralistas. 
De acordo com Sobral e Peci (2008), em um mundo cada vez mais competitivo, o sucesso de uma organização depende da qualidade da sua gestão. Independentemente do seu tamanho, porte ou segmento, sempre haverá um gestor no comando de uma organização.
	
	Exemplo 
Conheça a história de Abílio Diniz que, atualmente, é presidente do Conselho de Administração da Península Participações e membro dos Conselhos de Administração do Carrefour Global e do Carrefour Brasil. Um dos maiores exemplos de gestão bem-sucedida do nosso país.
Compreender a organização a partir da ideia de um sistema nos permite entender a relação da organização com todos os grupos com quem ela interage, bem como reconhecer as variáveis que compõem seu universo, sejam elas do ambiente interno, com todos os seus subsistemas, ou do ambiente externo.
	A visão sistêmica retrata nossa forma de ver, perceber a realidade, o mundo ao redor ou, ainda, as organizações de forma conjunta, como um todo em que as partes estão correlacionadas (VERGARA, 2006)
	
	Diferentemente da visão fragmentada, é uma nova forma de compreender a organização e não há dúvida de que isto exige outro perfil gerencial e um olhar diferente, mais contemporâneo, sobre as organizações.
Como nem sempre pensamos e gerenciamos as organizações desta forma, que tal conhecer a história e descobrir como chegamos até aqui?
Este é o assunto do próximo tópico.
Evolução do Pensamento Administrativo
· As empresas cresceram e se organizaram a partir da resolução industrial.
· O moderno sistema industrial deu origem a um modelo de organização do trabalho, denominado Administração Científica.
· Uma das principais linhas de pensamento deste movimento foi o estudo realizado por Frederick Taylor.
Sob a influência do autor, precursor do gerenciamento científico nas organizações, o estudo dos tempos-padrão permitiu a racionalização dos métodos de produção, a padronização dos processos, a divisão do trabalho[footnoteRef:4] e a execução de atividades rotineiras, cabendo ao operário, segundo Taylor (1990), apenas aprender a realizar tarefas de seu trabalho individual. [4: Adam Smith, em seu livro A riqueza das nações, destaca o princípio da divisão do trabalho e sua importância para o capitalismo e a produtividade das empresas. (SOBRAL; PECI, 2013)] 
	
	A destreza e a rapidez eram as únicas características exigidas de um funcionário nesta época.
	
	O modelo tinha como pressuposto a máxima eficiência, a linearidade de pensamento, forte centralização hierárquica e o estabelecimento de papéis bem definidos[footnoteRef:5] para cada empregado [5: Morgan (1996) utiliza diferentes metáforas para esclarecer a natureza das organizações. Quando os administradores pensam as organizações vistas como máquinas, tendem a administrá-las eplanejá-las assim, com cada empregado desempenhando um papel clara e previamente definido.] 
	
	O trabalho nas fábricas exigia horários rígidos e estreito controle para que os resultados fossem alcançado
Uma das empresas que melhor caracterizou este movimento da história da Administração é a Ford.
Além de colocar em prática o modelo taylorista de organização do trabalho, a empresa aperfeiçoou o sistema quando implementou três princípios básicos que lhe garantiam excelentes resultados:
· Princípio da Intensificação: Minimizar o tempo de produção;
· Princípio da Economicidade: Reduzir o nível de estoques;
· Princípio da Produtividade: Especialização do trabalhador.
Baixos custos, produção em massa [footnoteRef:6]e a democratização do consumo do automóvel permitiram à Ford criar um império, o Complexo de River Rouge, em Detroit, com seus 93 prédios, 90 milhas de linhas ferroviárias, 53.000 máquinas e 80.000 empregados. [6: A produção em massa foi uma das contribuições de Henry Ford para o mundo moderno. Um exemplo foi o sucesso estrondoso de vendas do Modelo T. Para ganhar eficiência, o processo de produção do carro foi dividido em muitas etapas. A fabricação de uma roda, por exemplo, era desmembrada em mais de 100 estágios, todos realizados em passos simples e repetitivos.] 
	
	Você Sabia?
O modelo T coleciona uma série de histórias a seu respeito, umas verdadeiras, outras nem tanto. Jamais saberemos.
Conta-se que, em uma das reuniões com seus engenheiros de produção, Ford teria dito que as pessoas poderiam ter um carro de qualquer cor, desde que ele fosse preto.
O conceito de produção em massa foi usado por organizações durante décadas e sua influência ultrapassou fronteiras geográficas e ideológicas. A forte concentração dos mercados, o crescimento econômico acelerado, a força de trabalho desqualificada, o desperdício e a falta de eficiência foram condições socioeconômicas da época que favoreceram a multiplicação do modelo por outras empresas.
Mas, com Tudo que é sólido desmancha no ar[footnoteRef:7], a visão mecanicista que enfatiza as partes separadamente, o pensamento linear, a análise e fragmentação do trabalho foram questionadas pelas suas próprias limitações: Analisar as organizações como sistemas fechados, sem considerar as influências das variáveis externas que fazem parte do ambiente organizacional, foi uma das principais críticas a este modelo de gerenciamento. Além disto, a mecanização restringe o aprendizado das pessoas, tornando-as meras engrenagens de uma máquina. [7: Um ensaio histórico e literário, este livro de Marshall Berman é uma aventura intelectual clara, concisa, que apresenta uma visão crítica dos tempos modernos.] 
Não se pode esquecer, no entanto, a contribuição que este modelo trouxe às empresas e os ganhos de escala no processo produtivo que são usados até hoje pelas organizações.
Veja, por exemplo, o caso da Subway
Neste mundo de mudanças tão rápidas, em que a Indústria 4.0 nos convida a repensar a maneira de se desenvolver negócios, com a participação de todos, usando a tecnologia digital por meio da inteligência artificial, robótica, computação em nuvem ou internet das coisas, compreender a organização como um sistema aberto é o que permitirá ao gestor lidar com esta economia sem fronteiras, alta competitividade, interdependência dos fenômenos, diversidade nos locais de trabalho e a mudança de paradigmas que ocorre a todo instante.
Vídeo 01 – Módulo 01 – O que é o Mundo VUCA
	Se, por um lado, o mundo que ora se apresenta, chamado VUCA, significa:
V - Volatilidade
U - Incerteza
C - Complexidade
A - Ambiguidade
	
	
Por outro, ele nos exigirá:
V - Visão para novas oportunidades
U - Urgência para tomar decisões
C - Clareza de quem somos
A - Agilidade para sair na frente da concorrência
Leia, a seguir, seus principais efeitos:
	TRABALHO
ADOTE TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS
O mundo é digital. Tempo e velocidade são essenciais.
PROPÓSITO EMPREENDEDORISMO
Qual a sua causa? Por que você existe?
NOVAS HABILIDADES
Aprender a lidar com as diferenças.
RESILIÊNCIA E FLEXIBILIDADE
Autoestima para crescer e aprender diferentes formas de resolver um problema.
	
	CONSUMO
MOVIDOS PELO BEM DO PLANETA
Biodegradáveis, economia circular e cultura sobre resíduos são oportunidades.
SOMOS “EXPERT”
Clientes fazem barulho, compartilham experiências, são empoderados.
CONSUMIDOR CONSCIENTE
Cobra e exige mais das empresas.
EXPERIÊNCIA ÚNICA
Local, artesanal, simples e básico com status embutido.
EU QUERO JÁ
Economia de tempo (5G) e opções diversificadas estão na ordem do dia.
De acordo com Vergara (2006), é o fim das certezas, como ensinou Ilya Prigogine[footnoteRef:8]. [8: Prêmio Nobel em Química, em 1977, ele desenvolveu o que chama de Teoria do Caos.] 
Afinal, um leve bater de asas de uma borboleta em Pequim pode provocar um furacão na Califórnia.
Neste mundo de partes tão interdependentes, qualquer fenômeno afeta globalmente toda a cadeia de negócios ao redor do mundo, como, por exemplo, a epidemia de Coronavírus em 2020.
Além disto, toda a lógica do modelo mecanicista de que existe uma melhor maneira de gerenciar a organização também não é verdade.
Ao longo do tempo, aprendeu-se que as organizações são únicas em sua essência, têm o seu próprio DNA corporativo.
A consultoria McKinsey estabelece os 7S que definem uma organização. São eles:
1. Strategy (Estratégia)
2. Structure (Estrutura)
3. Systems (Sistemas)
4. Skills (Habilidades)
5. Staff (Pessoas)
6. Style (Estilo)
7. Shared Values (Valores)
São exemplos dos 7S.
1. Missão, visão, análise dos mercados.
2. Organograma.
3. Procedimentos formais e informais.
4. Competências técnicas e comportamentais.
5. Perfil dos empregados.
6. Grau de exposição a riscos, capacidade de inovação, orientação para resultados, estilo de liderança.
7. Valores e crenças.
Qual ideia central você retirou destes conceitos?
Veja, a seguir, as principais diferenças entre a visão mecanicista e a visão sistêmica:
	Visão Sistêmica
· Enfatiza o todo
· Pensamento não linear
· Privilegia a interação
· Incorpora o contexto e o propósito
	
	Visão Mecanicista
· Enfatiza as partes
· Pensamento linear
· Privilegia a análise e a função
· Volta-se para si mesma
	
	Você Sabia?
A Igreja Católica é a organização mais antiga da história da Administração.
As organizações militares foram também exemplos de entidades organizadas antes das empresas.
Alinhamento e Propósito
Uma das características da visão sistêmica é a necessidade de compreensão do contexto em que a organização está inserida.
· A história do trabalho e dos negócios está conectada com aquilo que acontece na nossa sociedade.
· Qualquer movimento, ruptura que acontece no mercado, afeta diretamente a maneira como gerenciamos as pessoas e as empresas, que agora precisam estar conectadas e alinhadas em torno de um propósito.
· Ainda que existam organizações públicas, privadas, não governamentais sem fins lucrativos, todas elas deveriam ter um propósito. Este propósito é o que lhes dará uma razão para existir.
O propósito é o legado que a organização deixa para a sociedade que vive o compromisso social, a sua responsabilidade para tornar este mundo um lugar melhor para vivermos: Eu, você, a minha ou a sua família e qualquer pessoa que esteja na nossa comunidade. 
Como defini-lo?
	
	1. É importante revisitar a história da empresa e como ela nasceu. Em geral, o propósito nasceu junto com ela.
	
	2. O propósito da empresa nunca é apenas gerar lucro, isto é consequência.
	
	3. O propósito é algo que dificilmente será copiado pelo seu concorrente.  
A definição do propósito exige autoconhecimento para a empresa identificar:
O que faz bem
Quais são as necessidades das pessoas em termos de produtos e serviços
Quanto estão dispostas a pagar por ele?
Este framework é o ponto de partida para ajudá-lo a definir o propósito de uma empresa.
As organizações são compostas por pessoas. Sem elas, não haverá quem tome as inúmeras decisões que todos os dias definem caminhos para que os resultados sejamatingidos. Além disto, são elas que desempenham diariamente as mais diversas atividades em seus locais de trabalho.
Mas, como conectar as pessoas em torno do propósito?
Cultivar o propósito é uma das responsabilidades do gestor, alinhando sua equipe em torno desta diretriz, que fundamentará todo o planejamento e processo decisório da organização.
Aqui, entra a capacidade de o gestor inspirar uma visão e compartilhá-la, modelar o caminho de seu time pelo exemplo que dá, nas decisões corporativas que toma, no seu comportamento ético, no discurso e no exemplo.
	
	Você Sabia?
Empreendedores da moda: Natalie Klein. Conheça o nome por trás da NK Store e sua trajetória empreendedora.
A empresária Natalie Klein conta, em um podcast para a Vogue Brasil, como se tornou uma das maiores empresárias do setor de varejo de luxo no país. Ouça e aprenda como ela transformou seu propósito pessoal em uma visão coletiva na NK Store.
Uma organização precisa de um DNA forte, uma identidade que a diferencie.
O alinhamento por meio de um propósito traz a concepção de unidade, não se trata meramente de bater uma meta corporativa, mas, sim, compreender a relevância do trabalho que se realiza e os benefícios que isto traz para a sociedade.    
Como operacionalizar isto em nosso dia a dia?
Existem alguns líderes que preferem inspirar pessoas em torno do padrão que Sinek (2018) chamou de Círculo Dourado.
O Círculo Dourado é uma visão alternativa para as suposições existentes sobre o motivo pelo qual alguns líderes e organizações exercem tão grande influência sobre as pessoas e os clientes.
Ele oferece uma visão clara, a exemplo, de como a Apple é capaz de inovar em diversos campos sem perder sua essência ou a capacidade de continuar fazendo isto.
Explica também por que as pessoas tatuam a marca Harley Davidson em seus braços e apresenta como a Southwest Airlines criou a mais lucrativa companhia aérea que se tem notícia.
Você pode utilizá-lo como um guia para criar uma cultura corporativa em busca de um propósito que encante, seja por meio do desenvolvimento de novos produtos, de contratações de empregados ou campanhas de marketing.
E tudo isto, segundo Sinek (2018), começa de dentro para fora, começa pelo porquê.
	
	Saiba Mais
Assista para se inspirar o TED: Golden Circle: Como grandes líderes inspiram ação?
Simon Sinek apresenta um modelo simples para conquistar melhores resultados.
· Se parar e observar, a maioria das empresas pensa, age ou se comunica iniciando seu discurso sempre pelo que faz ou como faz.
· As empresas que inspiram e conectam empregados e clientes em torno de um propósito fazem da forma inversa. Elas tomam decisões com base no porquê.
	
	Exemplo 
Um exemplo que melhor caracteriza o Círculo Dourado é o caso da Apple. O sucesso da companhia ao longo do tempo e sua capacidade de inovar, combinada com sua misteriosa habilidade para atrair seguidores ano após ano a torna única, rara e difícil de imitar pelos seus concorrentes.
Observe como a empresa aplica o conceito de propósito inclusive em suas ações de marketing:
Em tudo que fazemos, acreditamos desafiar o status quo. Acreditamos em pensar de modo diferente. A maneira como desafiamos nosso status quo é criando produtos lindamente projetados, simples de usar e intuitivos para o usuário. O resultado disto são nossos computadores. Quer comprar um? (SINEK, 2018)
A maioria das empresas, no entanto, não usa esta lógica. Quer ver?
Leia os dois casos abaixo, que narram exemplos de uma ação de marketing de uma empresa que também fabrica computadores e uma montadora de automóveis.
	Fazemos ótimos computadores.
São lindamente projetados, fáceis de usar e intuitivos para os usuários.
Quer comprar um?
	
	Eis nosso novo carro.
Tem bancos de couro, faz muitos quilômetros por litro de combustível e oferecemos um bom financiamento. (SINEK, 2018)
Percebeu a diferença?
Enquanto a Apple defende e aplica a ideia do Círculo Dourado, as outras empresas não o fazem. A propaganda inicia pelo que e depois o como.
A Apple, ao inverter a ordem e começar pelo porquê, explica e deixa clara a causa, a crença que rege a identidade cultural da empresa. É isto que a torna única e permite conectar as pessoas em torno de um propósito.
Isto exige clareza, disciplina e consistência para que as decisões e os comportamentos estejam alinhados ao propósito.
Grandes líderes e excelentes profissionais trabalham melhor se acreditarem em um propósito[footnoteRef:9]. [9: As perguntas seguintes podem ajudá-lo neste processo de perpetuação de uma cultura conectada ao propósito:
Qual o propósito da sua organização?
Qual o sonho (onde querem chegar)?
Quais são os valores em que você acredita?
] 
Veja alguns resultados extraídos de diversas pesquisas sobre a força do propósito nos espaços de trabalho.  
Observe os dados mostrados na figura a seguir:
· 3x mais a disposição de permanecer na empresa;
· 1,7% maior o nível de satisfação dos empregados com o próprio trabalho;
· 10x superior é o retorno financeiro para os acionistas;
· 120% maior é o desempenho das marcas que se associam ao bem-estar social;
· 89% dos consumidores acreditam que empresas com propósitos entregam produtos melhores;
· 72% dos consumidores recomendam uma empresa com propósito claro em seus círculos sociais;
Há várias razões, além dos números, que levam as empresas a discutirem e definirem seus propósitos. No ambiente de trabalho, eles:
· Dão sentido e significado ao trabalho do dia a dia.
· Criam um forte senso de comunidade.
· Ajudam a atrair talentos qualificados.
· Trazem reconhecimento público em relação às contribuições da empresa.
	
	Exemplo 
Propósito da Disney: Fazer as pessoas felizes!
Walt Disney teve a ideia da Disneyland com o propósito de criar felicidade, em 1955, mas faleceu muito antes de ver o primeiro parque temático inaugurado. Então, como, depois de todos esses anos, a Disney continua firme em seu propósito original de criar felicidade? No site da Endeavor, você encontrará um documentário incrível que narra a cultura de empoderamento da Disney e a fórmula secreta que faz com que todos os empregados trabalhem juntos para entregar felicidade, desde o gerente do parque até o responsável pela limpeza. Assista para aprender ainda mais.
	
	Dica
Para se inspirar em busca de um propósito que encante na sua vida pessoal:
A história quase desconhecida das mulheres negras que trabalhavam na NASA e revolucionaram seu ambiente de trabalho virou filme e chegou a concorrer ao Oscar em 2017.
Apesar de não ter levado nenhuma estatueta, a trama foi amplamente aplaudida e exaltada pela crítica e pelo público.
Não há nada pior do que uma vida sem propósito. É ele que nos impulsiona a seguir em frente e batalhar para obter o melhor sempre. Essas três cientistas tinham propósitos bem claros, por isso conseguiram chegar tão longe.
Competências Gerencias
São muitos os desafios que uma organização precisa enfrentar para ingressar e manter-se no mercado. As estatísticas apontam que grande parte das empresas que abrem as portas encerram suas operações em 5 anos ou menos de atividade. Os dados são alarmantes e os principais motivos são:
· Falta de planejamento
· Incapacidade gerencial
· Inexistência de comportamento empreendedor
Reconhecer, portanto, quais são as principais competências gerenciais indispensáveis para conduzir um negócio e buscar desenvolvê-las é um dos passos para mudar esta realidade.
	
	Dica
A NASA publicou um estudo sobre o futuro do trabalho e nele destacou alguns pontos de atenção para as organizações. Conhecê-los permitirá a você, futuro gestor, independentemente da área, negócio ou segmento em que atua, compreender o cenário em que está inserido e as competências gerenciais adequadas que precisará desenvolver para alcançar os resultados desejados.
· A perspectiva é que passaremos por muitas mudanças significativas.
· Diferenciar-se usando a criatividade para ser inovador será essencial.
· O conceito de inovar não se resume à simples prática de pensar novas ideias.
Um ambiente inovador exigea valorização do pensamento reflexivo, a gestão da informação e do conhecimento como pressupostos para garantir inteligência à organização e investimento no aprendizado contínuo das equipes de trabalho, para que possam aprender a aprender.
É hora de reinventar o desenvolvimento das pessoas.
	
	Saiba Mais
A revolução digital já é uma realidade, mas com tantas máquinas ao nosso redor, precisaremos nos tornar mais humanos.
Um dos atributos que melhor ajudará você a se destacar será a inteligência emocional.
Criar, conectar e compartilhar conhecimento será fundamental para sobreviver neste novo ambiente de trabalho.
É primordial que se desenvolva a interação e o pensamento colaborativo, construindo, assim, novas conexões entre os conhecimentos existentes.
Grande parte das pessoas ainda têm resquícios analógicos.
É preciso desenvolver o pensamento ágil por meio de ferramentas de gestão específicas.  
Por tudo isto, a palavra do momento é skills ou habilidades, em português.
Divididas em dois grandes grupos: Hard skills e soft skills, elas se completam e tornam-se indispensáveis para que se atinja bons resultados.
	Hard Skills
As Hard Skills consistem, basicamente, no que aprendemos de forma mais tangível. São todas as habilidades que estão contidas no meu currículo e que, muito possivelmente, foram absorvidas por você através da escola, faculdade, cursos externos ou até mesmo dentro de uma determinada área de trabalho.
São conhecimentos mais técnicos e concretos e, por isso, segundo Solides (2019), são identificadas com mais facilidade.
Geralmente, elas serão as habilidades necessárias para a realização de determinados trabalhos específicos dentro de diferentes ramos do meio profissional (SOLIDES, 2019)
	
	Soft Skills
As Soft Skills são habilidades aprendidas e desenvolvidas a partir de experiências de vida. A capacidade de se adaptar a novas situações, desenvolver soluções criativas e satisfatórias para problemas e, além de tudo, interagir bem com as pessoas em geral, fazem parte das soft skills.
A demanda por essas competências, de acordo com Solides (2019), não vem de ramos específicos do mercado ou indústria, como acontece com as hard skills. Essas habilidades são interessantes para qualquer área de atuação e, por serem tão abrangentes, podem ser requisitadas independentemente da posição profissional.
São elas por exempli: A ética, inteligência emocional e social, comunicação, liderança, trabalho em equipe. (SOLIDES, 2019)
Se retomarmos o exemplo do modelo de gestão 7S da McKinsey, observaremos que alguns demandam do gestor o fortalecimento de:
	Hard Skills
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Strategy (estratégia):
O plano estabelecido para construir e manter vantagens competitivas frente à sua concorrência.
Structure (estrutura):
A maneira como a organização define sua estrutura organizacional.
Systems (sistemas):
Atividades diárias e procedimentos que os funcionários realizam para cumprir suas tarefas cotidianas.
	
	Soft Skills
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS
Shared values (valores compartilhados):
Valores centrais da organização, que norteiam a cultura corporativa e a ética de trabalho.
Style (estilo):
Estilo de liderança.
Em linhas gerais, as competências fundamentam-se em 4 aspectos determinantes que caracterizam o futuro do trabalho: 
Vídeo 02 – Módulo 01 – Relação entre as principais competências gerencias e o ambiente organizacional
Á medida que a natureza do trabalho evolui, as pessoas precisarão adaptar seu mix de competências para incluir novos desafios e manter-se no mercado:
· Pensamento Crítico
· Resolução de Problemas Complexos
· Iniciativa e Empreendedorismo
· Colaboração em redes
· Curiosidade e Imaginação
· Eficácia na Comunicação
· Análise e Avaliação de Sistemas
· Agilidade e Adaptabilidade
· Liderança e influência social
· Aprendizagem Contínua
 Apresentar a dinâmica do universo organizacional
Introdução
As organizações utilizam informações do ambiente para compreender o contexto em que se encontram.
Monitorar o ambiente nos permite, como gestores, assumir uma postura proativa em relação às mudanças.
O desempenho que se espera de uma organização e seu modelo de gestão são condicionados por fatores internos e externos ao contexto organizacional.
	
	 Macroambiente (ambiente social)
	
	 Microambiente (ambiente tarefa)
	
	 Ambiente interno (organização)
Vamos conhecer, neste módulo, como a análise dos elementos constituintes do macro, microambiente e do ambiente interno garantem a visão estratégica necessária às organizações.
Ambiente Externo
A análise das variáveis externas envolve elementos que, tradicionalmente, são divididos em:
Macroambiente (Ambiente social)
Fatores externos à organização compõem o ambiente social. Este ambiente compreende as várias tendências e forças gerais que impactam direta ou indiretamente a organização, atuando de forma dinâmica e interativa. De acordo com Sobral e Peci (2013), são elas:
· Tecnológicas: Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de um setor que influencia diretamente como os produtos ou serviços serão oferecidos pelas empresas aos seus clientes. Altos investimentos em tecnologia, por exemplo, podem atuar como forte barreira de entrada às empresas de determinado setor. 
· Socioculturais: São os valores, normas, hábitos e costumes de uma sociedade. À empresa, cabe adaptar suas escolhas estratégicas à esta dinâmica do ambiente em que está inserida, uma vez que ela afeta ou é afetada por este estilo de vida. 
· Demográficas: Os fatores demográficos [footnoteRef:10]afetam o tamanho do mercado, a composição e oferta dos recursos humanos, as características dos produtos ou serviços que as empresas podem oferecer. [10: A demografia refere-se à composição de dada população: Estrutura etária, de gênero, sua distribuição geográfica, nível educacional, ocupação, entre outras. (SOBRAL; PECI, 2013)
] 
· Político-Legais: As variáveis político-legais são aquelas que resultam da estabilidade política. O sistema econômico, mais liberal ou restritivo, e o conjunto de regulamentações governamentais controlam, inibem ou incentivam as decisões e comportamentos de uma organização.
· Econômicas: As condições ou tendências econômicas são as variáveis mais críticas e observáveis para o desempenho de uma organização. Taxas de juros, políticas fiscais, salários influenciam diretamente os custos para se produzir um produto ou serviço.
Microambiente (Ambiente tarefa)
Inclui os elementos que influenciam diretamente a estratégia e a operação de uma organização.
· Mercado de Trabalho: Como se o trabalho que ocorre em sociedade. A cultura, a intervenção dos diferentes agentes, como os sindicatos, são exemplos do modo pelo qual estas variáveis afetam nosso dia a dia.
· Mercado de Clientes: Todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço de uma empresa. São a razão de ser da organização e afetam sua demanda.
· Concorrentes: Sejam eles existentes ou potenciais, que disputam clientes ou recursos com a organização.
· Stakeholders: Qualquer pessoa ou organização que se relaciona e tem interesse na empresa. Hoje, em especial, as organizações não governamentais são exemplos de controle social cuja atuação tem ampliado e fortalecido as práticas efetivas de responsabilidade socioambiental nos espaços de trabalho.
· Fornecedores: São os responsáveis por fornecer os recursos, serviços ou insumos necessários para a organização desenvolver suas atividades. A ligação com os fornecedores deve permitir que todas as unidades organizacionais busquem melhorias no que diz respeito ao custo, qualidade e tempo de resposta.
Vídeo 01 – Módulo 02 – Dinâmica no ambiente organizacional
· As empresas tendem a operar em um ambiente multicultural de concorrência global.
· As características da força de trabalho mudam constantemente. Além disso, os avanços tecnológicos são cada vez mais rápidos.
· Analisar os ambientes, portanto, é tarefa fundamental para qualquer gestor.
	
	Atenção
A maneira como uma empresa interpreta o seuambiente pode ser completamente diferente de outra.
A percepção ambiental é uma construção das informações levantadas, das experiências e necessidades de cada organização dentro de um determinado contexto.
Ambiente Interno
É o ambiente interno que reflete também as peculiaridades de cada empresa, sua singularidade expressa nas capacidades internas e oportunidades de melhoria.
Esses pontos fortes e fracos, que podem ser localizados em diferentes áreas internas da organização, como os recursos humanos e o ambiente físico, levam em consideração o produto ou serviço oferecido, as ações de marketing, a cultura[footnoteRef:11], a estrutura da empresa, o modelo de organização do trabalho e de relação com as pessoas que resultam no clima organizacional, além, claro, da sua capacidade financeira e de inovação. [11: A cultura organizacional diz respeito ao conjunto de valores e tradições que caracterizam uma determinada organização. Há três diferentes níveis por meio dos quais a cultura de uma organização pode ser apreendida: Nível dos artefatos visíveis, nível dos valores compartilhados, nível dos pressupostos básicos. A compreensão da cultura da organização implica um estudo sobre a natureza dos relacionamentos humanos e a relação da organização com o seu ambiente.
(SOBRAL; PECI, 2013)
] 
Cada empresa possui um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis e é a combinação desses elementos, de forma singular, que representa valor para o cliente e leva à definição de competências essenciais responsáveis pela formação de sua vantagem competitiva. 
A identificação das competências, conforme Prahalad e Hamel (1998), deve atender aos seguintes pressupostos:
· Prover acesso potencial a uma ampla variedade de mercados.
· Contribuir significativamente para os benefícios percebidos pelos clientes e, ainda, deve ser de difícil imitação para os concorrentes.
Os autores relacionam o alcance dos objetivos organizacionais à utilização de núcleos centrais de competências e à expertise sobre determinado negócio.  
As competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia. (PRAHALAD; HAMEL, 1998)
Compreender a importância de se construir valor para os stakeholders
Introdução
Você aprendeu, neste tema, que uma organização se relaciona com diversos públicos, como, por exemplo: Colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, concorrentes, mídia, órgãos do governo.
Cada um deles espera retornos específicos e, portanto, avalia as organizações pelo atingimento de objetivos distintos.
· Empregados esperam ter um ambiente de trabalho com possibilidades de desenvolvimento das suas competências, no qual sejam recompensados com salários altos e amplo pacote de benefícios, além de recompensas sociais. Os acionistas esperam obter ganhos financeiros elevados pelo aumento dos dividendos pagos pelas ações.
· Os fornecedores pretendem estabelecer parcerias duradouras para vender seus produtos e receber os pagamentos nos prazos acordados. Todas as organizações são sistemas de recursos que buscam atingir objetivos e as pessoas que as integram são responsáveis pela forma como estes recursos são utilizados.
Em um ambiente no qual a competitividade é o grande desafio das pequenas, médias e grandes instituições, atender aos interesses dos públicos e, ainda, manter-se no mercado, são responsabilidade de seus gestores. 
Quais seriam, então, os critérios pelos quais as organizações são avaliadas por estes grupos?
São vários, mas vamos conhecer, no próximo tópico, os critérios de eficiência, eficácia e efetividade e suas relações com os padrões que devem ser alcançados pelas organizações.
Eficiência, Eficácia e Efetividade
Eficiência
Vídeo 01 – Módulo 03 – Eficiência se relacionam com a vida pessoal e o funcionamento das organizações
A eficiência, segundo Maximiano (2011), depende da forma como os recursos estão sendo utilizados e seu princípio geral é a relação entre esforço e resultados. Quanto menor for o esforço para produzir um resultado, mais eficiente é o processo.
A redução do desperdício nos leva a buscar sistemas mais eficientes, que garantem a otimização no uso dos recursos já tão limitados. Este é o motivo pelo qual é preciso avaliar a relação custo-benefício em tudo o que envolve os processos organizacionais. Esta relação compara os custos para obtenção de algo com os benefícios que podem ser obtidos.
Estes custos podem ser financeiros (valor do investimento), de imagem (riscos à reputação), de pessoas (custos com mão de obra) ou de tempo (horas necessárias para concluir uma atividade). Quanto menores os custos e maiores os resultados, mais eficiente foi o processo.
Eficácia
Vídeo 02 – Módulo 03 – A efetividade pode ser vista como a soma da eficiência coma eficácia
A eficácia está relacionada à capacidade de atingir objetivos e, também, de resolver problemas, pois não há razão em se produzir de forma eficiente, se não se atender a uma necessidade real de um determinado segmento de cliente.
O cálculo da eficácia se dá entre a relação dos objetivos propostos e os resultados alcançados.
De acordo com Robbins, Decenzo e Wolter (2014), alguns critérios devem ser alcançados para que as organizações sejam consideradas eficazes:
Efetividade
Vídeo 03 – Módulo 03 – Como atingir a eficácia na obtenção dos resultados esperados
Veja um comparativo entre os três critérios estudados:
	EFICIÊNCIA
	EFICÁCIA
	EFETIVIDADE
	CUSTO
	RESULTADO
	IMPACTO
	Fazer corretamente
	Fazer o que deve ser feito
	Fazer corretamente o que tem que ser feito
	Utilizar produtivamente os recursos
	Capacidade de atingir objetivos
	Transformar a situação existente
	Custo-benefício
	Cumprir metas
	Mudança e desenvolvimento
Os resultados de uma organização precisam levar em consideração diversas perspectivas: o nível de conhecimento e habilidade dos empregados, além do clima para agir em prol dos objetivos organizacionais, a capacidade de a empresa aprender e inovar, como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de entrega, qualidade, valor percebido, mas respeitando a sociedade em que está inserida; de que maneira se relaciona com seus clientes e atende suas necessidades e, claro, os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a organização se encontra.
1. Pessoas, aprendizado, inovação e tecnologia
2. Processos internos e sociedade
3. Mercado e clientes
4. Resultados financeiros
Conexão e Ação para Resultados
Um gestor deve estar atento a várias medidas para garantir a sobrevivência de uma organização.
Porém, alguns desafios são encontrados pelo caminho para que isso possa se concretizar. Você imagina quais são?
O que se espera de uma organização varia de acordo com o seu grupo de interesse. A pergunta que você pode estar se fazendo agora é:
Como podemos, então, atender aos interesses de cada grupo se os objetivos entram em conflito?
Para que os empregados tenham altos salários, os acionistas devem receber menos dividendos.
Para que os clientes tenham preços mais atrativos e qualidade superior, mais investimentos no processo de produção devem ser realizados, portanto, menores seriam os lucros da organização.
É uma conta que parece não fechar.
Imaginem se todos os empregados de uma organização buscassem atingir apenas seus objetivos individuais?
Esta visão fragmentada não corresponde ao modelo contemporâneo de relação de trabalho entre pessoas e organizações, que exige nova visão e ação estratégica de todos os membros com orientação para resultados pluralistas.
Estamos em um mundo que precisa cada vez mais de alinhamento entre as escolhas pessoais e profissionais, capazes de gerar crescimento para aqueles que trabalham e rentabilidade para a empresa, por meio do talento somado ao esforço na construção de uma organização que valorize a cultura e o resultado.
Um dos fatores de sucesso de uma organização está no alcance do equilíbrio de interesses entreseus públicos. A balança não deve pender somente para um dos lados, caso contrário, sempre haverá na relação alguém com a impressão de que está sendo prejudicado e, como consequência, pensando em formas de não mais se relacionar com aquele que está tendo vantagem.
Empregados insatisfeitos com seus empregadores tendem a produzir menos, clientes que não têm suas necessidades atendidas não voltam a fazer negócio com as empresas, acionistas insatisfeitos com os dividendos recebidos retiram seu capital daquele empreendimento.
Maximizar os ganhos para todos os grupos de interesse pode ser a forma ideal de conquistar a conexão positiva entre os stakeholders e a chave do sucesso para garantia de melhores resultados.
	
	Saiba Mais
Clique aqui para conhecer o Estado da arte da gestão de acordo com o modelo da Fundação Nacional pela Qualidade.
Fonte: www.fnq.org.br
Na esfera privada, empresas fortes que geram resultados para suas partes interessadas representam um estado nacional capaz de competir de forma globalizada.
Agora, você estará pronto, como gestor, para defender por que o pensamento sistêmico será indispensável para a sobrevivência da organização, garantindo-lhe sustentabilidade em longo prazo.
Conclusão
Considerações Finais
As organizações vivem um período de transição entre as sociedades industrial, do conhecimento e da emoção.
O caminho a seguir perpassa a criação de uma visão compartilhada, estimulando-se o engajamento e o comprometimento das pessoas e organizações em relação ao futuro e propósito. Desenvolver as competências desejadas e usar a tecnologia a nosso favor, criando-se conexões que vão muito além do digital, é apenas um dos desafios da gestão contemporânea.
Precisamos perpetuar valores que reconheçam o pensamento sistêmico para analisar, decidir e compreender as forças que permeiam o ambiente organizacional, e gerar resultados pluralistas.
cotidiano do gestor (tema 2)
Profª Sabrina Machado Petrola
DESCRIÇÃO
As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: planejar, organizar, dirigir e controlar.
PROPÓSITO
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
Introdução
A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente, gestores e analistas de sistema trabalhavam no passado. Entretanto, nos dias atuais, tais assuntos são cada vez mais comuns em diversas profissões, independentemente do nível hierárquico.
No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa, para um dono de pequeno restaurante ou, ainda, para um criador de jogos on-line, os fundamentos dessa área são praticamente os mesmos: planejar, organizar, liderar e controlar.
No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é importante planejar: analisar o ambiente (interno e externo) e definir metas e caminhos para atingi-las. Depois, distribuir e organizar os recursos (tempo, pessoas, dinheiros, equipamentos etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja ela pequena ou grande.
Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o que está no papel. Para isso, conhecer as técnicas e a arte da liderança é essencial, a fim de que as pessoas trabalhem alinhadas ao que foi planejado e os resultados sejam alcançados. E por falar em resultados e performance, é necessário controle! O controle deve ser feito antes, durante e depois do processo gerencial, para conferir se o que planejamos foi alcançado, bem como para fazer melhorias. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: “Se não pode medir, não pode gerenciar”.
Planejamento
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz der reconhecer a importância da função planejamento para a gestão.
Função Planejamento
O que é planejar?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as pessoas e as organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, independentemente da sua área de atuação.
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. E sobre a função planejamento, segundo Sobral e Peci (2008) é:
A função responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de planejamento em situações de seu cotidiano.
O planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de planejamento!
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família.
É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são o propósito, as intenções ou os estados futuros que precisamos atingir.
Você deve estar se perguntando: como faremos isso?
Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de planejamento, serão os guias que nos orientarão nessa direção. Vamos aprender mais sobre o assunto!
O processo de planejamento é fundamental para as organizações que atuam em ambientes de elevada competição, uma vez que nos ajuda a:
· Conquistar mercados.
· Reter nossos clientes atuais.
· Lidar com os fornecedores.
· Atender às expectativas do governo.
· Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
· Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
· Refletir as mudanças culturais da sociedade.
· Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados desejáveis.
Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para se concentrar no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente incerto.
Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, as fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do ambiente. (MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.
É por meio do planejamento que as organizações elevam o grau de controle sobre o futuro das situações internas e das relações com o ambiente externo.
Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamosalguns exemplos de como isso acontece em diferentes situações.
	
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos, impactando a sociedade como um todo, foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares
	
	
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender a pessoas que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida
	
	
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial numa cidade próxima à sede, deve garantir que todos os departamentos (financeiro, pessoas, marketing e operações) atuem de forma coordenada para que o objetivo seja atingido com sucesso.
Há uma série famosa, La casa de papel (2017), um fenômeno mundial, na qual o planejamento mostrou-se impecável por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu, deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações? Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.
Tipos de planos
Vídeo Módulo 01 – Vem que eu te explico! Planos estratégicos, táticos e operacionais
A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas a construção do plano [footnoteRef:12]que seguiremos para alcançá-los. Veja um comparativo mostrando a diferença entre eles: [12: Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.] 
	Definições de Objetivos
Ajuda a conhecer o resultado futuro que pretendemos alcançar.
	X
	Construção do Plano
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
E o que isso significa?
Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às outras.
Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades e objetivos diferentes, e os planos devem ser elaborados obedecendo a essa hierarquia.
Nível Estratégico
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da organização. São definidos sua missão, sua visão e seus valores. Essas são escolhas que vão guiar o comportamento de todas as pessoas dentro da organização. Tais decisões abrangem temas como busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital e aquisições.
O planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. Como você deve ter percebido, o foco é a organização como um todo. Dessa forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando for o caso.
Nível tático
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas a sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Nível operacional
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e, consequentemente, do planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além disso, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir (CHIAVENATO, 2007):
Etapas do planejamento
Vídeo Módulo 01 – Vem que eu te explico! Etapas do planejamento
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho nas atividades que envolvem o planejamento.
O planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades de organização, direção e controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou organização sem se planejar?
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função. Vamos conhecê-las!
Definição dos objetivos
Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, da visão e dos valores organizacionais.
	
MISSÃO
Razão de ser da organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus lucros para a sociedade.
	
	
VISÃO
Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de tempo.
	
	
VALORES
Suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo decisório das lideranças, bem como o comportamento das pessoas que nela trabalham.
Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a execução de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em comportamentos observáveis no dia a dia do trabalho.
Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas empresas:
	Missão Empresa A
	Visão Empresa A
	Valores Empresa A
	Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países em que está presente.
	Prover energia que assegure prosperidade de forma ética, segura e competitiva.
	· Resultados e orientação ao mercado.
· Ética e transparência.
· Superação e confiança.
· Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente.
	Missão Empresa B
	Visão Empresa B
	Valores Empresa B
	Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.
	Unir as pessoas por um mundo melhor.
	· Sonhamos grande.
· Nossa gente é a nossa força.
· Sempre buscamos melhores resultados.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou da rentabilidade, os quais, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas características. São elas:
· Especificidade: Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.
· Mensurabilidade: Os objetivos devem ser mensuráveis, logo,precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir.
· Temporalidade: Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
· Relevância: Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma organização, não podemos ter objetivos contrapostos, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir.
· Realização: Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.
Análise dos ambientes interno e externo
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em geral, é realizada usando como base uma ferramenta regularmente reconhecida como SWOT[footnoteRef:13], conforme demonstramos a seguir. [13: A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).] 
Esse diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. A seguir, detalhamos a análise dos ambientes externo e interno:
	Análise ambiental externa
São estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados a fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
	X
	Análise ambiental interna
Envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), do modelo de gestão, da competência das pessoas e dos gestores, da comunicação interna e da cultura da organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e fraquezas.
Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-food:
Forças
· Nome e marca de reputação forte no mercado mundial;
· Grande número de lojas;
· Constante inovação de produtos;
· Adaptação de menu aos locais de implementação;
· Forte investimento em publicidade e marketing;
· Preço competitivo;
· Administração de cadeia de suprimentos “just in time”;
· Presença como patrocinados em grandes eventos;
· Associação de filmes e desenhos com seus produtos.
Fraquezas
· Pouca variedade de alimentos saudáveis;
· Atendimento lento em pedidos especiais;
· Danos ecológicos na produção de seus produtos;
· Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às condições de trabalho;
· Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência;
· Desconhecimento da origem de alguns ingredientes;
· Posicionamento “menos por mais” filtra o segmento de clientes.
 Oportunidades
· Novas tecnologias possibilitam a dedução de custos;
· Ainda recorrente falta de tempo da população, demandando alimentação fast food;
· Aumento da preocupação com questões sociais traz a oportunidade de parcerias com instituições de caridade;
· Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade de mudanças de cardápio;
Ameaças
· Mercado de fast-foods saturado em economias desenvolvidas;
· Crescente demanda por alimentos mais saudáveis;
· Surgimento de meia estabelecimentos com a proposta “fit” para alimentos;
· Mudanças na regulamentação da Anvisa.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que atua. Mas como é possível conseguir dados nesse ambiente?
	
	Resposta
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para entender o ambiente em que atuam. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas organizações, que representam fonte valiosa para a análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas?
Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que sofrem desse mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções. Vamos ver dois exemplos!
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras no ramo de filmes para máquinas fotográficas até a falência.
Criação de planos para implementar as ações
Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando o “como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para esse desdobramento, no planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:
· What? (O que será feito?): Quais ações devem ser executadas;
· Who? (Quem fará o quê?): Quem são os responsáveis pela realização das ações?
· When (Quando será feito?): Quais sãos os prazos para realização das ações?
· Why? (Por que será feito?): Quais são os indicativos, da importância e da justificativa de se executar cada ação?
· Where? (Onde será feito?): Qual é o local onde será realizada as ações?
· How? (Como será feito?): Quais sãos os meios para a execução das ações?
· How Much? (Quanto custará?): Quanto custará a realização das ações?
O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
	5W
	2H
	What?
	Why?
	Who?
	Where?
	When?
	How?
	How much?
	Ação
Problema
Desafio
	Justificativa
Explicação
Motivo
	Responsável
	Local
	Prazo
Cronograma
	Procedimentos
Etapas
	Custos
Desenbolsos
	Capacitar gestores de linha em RH.
	Turnover
(rotatividade) está alto.
	Todos os gestores da empresa serão capacitados por professores experientes.
	Capacitação on-line.
	Terças-feiras, das 9h às 10h, início 10/10/2021 e término 10/11/2021.
	Duas etapas: parte teórica nas primeiras 2 semanas e parte prática nas duas últimas.
	R$1.000 por gestor / diminuir turnover em 10%.
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quantoela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros, adequando-o à realidade da organização.
Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em resultados concretos.
Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma organização.
	
	Dica
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
Tendência do planejamento
Vídeo 01 – Módulo 01 – A importância do planejamento
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços de todos num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da organização, empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto.
Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da organização?
Vários programas de televisão atuais têm como foco as organizações e analisam a forma como seus gestores atuam.
Undercover boss[footnoteRef:14], Shark tank Brasil[footnoteRef:15] e O sócio[footnoteRef:16] são alguns exemplos. [14: Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality” inglês Undercover boss.] [15: O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio a investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.] [16: Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é O sócio. Nele, o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e pessoas.] 
Essa programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
Organização
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de identificar a função organização como parte do processo de gestão.
Estrutura organizacional e elementos do processo de organização
Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas e das pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas se preocupavam em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e centralizavam o poder, com poucos decidindo e muitos obedecendo.
Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função organização nas últimas décadas. E por que isso aconteceu?
	
	Resposta
Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em constante e rápida mudança), não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações constantes. A partir de agora, discutiremos como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.
A estrutura organizacional
Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o conceito de organização como entidade social e como parte integrante do processo de gestão.
Observe essa diferença a seguir:
Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de gestão, ou seja, de que forma o gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos dos quais dispõe em uma estrutura organizacional capaz de alcançar as metas definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Uma estrutura organizacional é o resultado do processo de organização.
A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas e observe que, em cada um deles, estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das pessoas e da empresa.
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não representam a organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder.
Uma organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os informais[footnoteRef:17], que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu dia a dia. [17: O poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal.] 
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas, o trabalho precisa ser dividido, como vimos anteriormente.
Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.
Mas como defini-la de forma correta?
Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). Veja a seguir seis perguntas que os gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional adequada:
	Perguntas
	As respostas são dadas por
	Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?
	Especialização do trabalho
	Em que base os trabalhos serão agrupados?
	Departamentalização
	A quem se reportam os indivíduos e os grupos?
	Cadeia de comando
	Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia?
	Margem de controle
	Em que reside a autoridade para a tomada de decisões?
	Centralização e descentralização
	Em que medida haverá regras e regulamentos para comandar funcionários e gerentes?
	Formalização
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de organização para que você possa compreendê-los melhor:
Especialização
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Essa informação é relevante para a atribuição das responsabilidades individuaise é base para os programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isso nos leva a duas situações.
Se por um lado, a especialização garante maior produtividade, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e a compreensão da organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos.
Departamentalização
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos departamentos e às unidades na organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos em áreas funcionais (finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros modelos de departamentalização — produto, território, processo e clientes — também têm espaço no mundo corporativo.
Veja alguns exemplos:
Figura 1 Departamentalização por Produto.
Figura 2 Departamentalização geográfica.
Cadeia de comando
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez menor nas organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de controle foram modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses termos!
· Autoridade: É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.
· Responsabilidade: A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades.
Segundo Sobral e Peci (2008):
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de organização das atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 171)
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de comando.
Margem de controle (amplitude de controle)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade. Confira o exemplo de dois tipos de estruturas:
	
Estrutura aguda
Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por gestor.
	X
	
Estrutura achatada
Nessa estrutura o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente.
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
· Complexidade do trabalho.
· Competência.
· Experiência.
· Motivação dos gestores e subordinados.
· Sofisticação dos sistemas de informação.
· Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades.
Centralização e descentralização
Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura organizacional. A seguir, demonstramos a diferença entre esses conceitos.
	
Centralização
Quanto mais as empresas se concentram nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a centralização do poder.
	X
	
Descentralização
Quanto mais diluída nos diversos níveis organizacionais, mais descentralizada a empresa é.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis [footnoteRef:18]pelos resultados obtidos [18: Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).] 
	
	Atenção
A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.
Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização centralizada e outra, descentralizada (a coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões):
	
Organização Centralizada
Observe como as empresas concentram o poder nos níveis gerenciais e estratégicos.
	X
	
Organização descentralizada
Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis organizacionais.
Formalização
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê. Como a formalização também está relacionada ao controle sobre o trabalho executado por alguém e os mecanismos de controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre de maneira excessiva em funções muito burocráticas.
	
	Exemplo 
Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Essa linguagem é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos hoje em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidir sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura organizacional, avalie, em casa uma delas, o nível de especialização, a departamentalização, a cadeia, as margens de controle, o nível de centralização e a formalização.
Figura 3 Estrutura 1.
Figura 4 Estrutura 2.
Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças entre as estruturas, não é?
Vamos explicá-las melhor:
· Estrutura 1: Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de controle (quem comanda quem), margens de controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.
· Estrutura 2: Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na tomada de decisões e baixa formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões que envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.
Na verdade, o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:
	
Estrutura 1
Apresenta estruturas rígidas e padrões de controle claramente definidos, que dificultam a participação ativa dos colaboradores na tomada de decisão.
	X
	
Estrutura 2
Apresenta formas adaptativas e flexíveis, é descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.
Desenho de estrutura organizacional
Vídeo 01 – Módulo 02 – Evolução das estruturas
Vídeo Módulo 02 – Vem que eu te explico! Fatores condicionantes do desenho organizacional
Agora que você já conhece os elementos do processo de organização, precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa. Se você pretende participar de uma organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma organização e determinam a forma mais adequada de desenhá-la.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
Estrutura
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da organização e ficou com esta dúvida: quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG