ADM_Aula09

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09/11/2019 Disciplina Portal
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Introdução à Administração
Aula 9: Administração de Recursos Humanos
INTRODUÇÃO
Tendo em conta a evolução do ambiente de negócios em que as empresas operam hoje, o sucesso das organizações
depende cada vez mais das pessoas que nelas trabalham. Num mercado competitivo e complexo, as empresas
precisam atrair e reter os melhores talentos e gerenciá-los de forma a extrair de cada um as habilidades e
competências que lhe permitirão alcançar os objetivos estabelecidos. Se antes as pessoas eram vistas como meros
recursos organizacionais, hoje entende-se que pessoas são potencializadoras dos demais recursos da empresa,
devendo ser objeto de cuidadosa gestão.
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OBJETIVOS
Compreender a importância da área de Recursos Humanos para o sucesso das organizações.
Conhecer as principais atividades desenvolvidas por esta área.
Entender como a área de Recursos Humanos contribui para o alcance dos objetivos organizacionais.
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As pessoas são fundamentais para a existência das organizações. Na verdade, hoje, o elemento humano é considerado
fonte de vantagem competitiva para as empresas que sabem atrair, desenvolver e reter os melhores talentos.
Assim sendo, é muito importante gerir os esforços e as atividades dessas pessoas. Esta é a função da Administração
de Recursos Humanos (ARH).
A ARH cuida das práticas e políticas necessárias à
administração das pessoas, especialmente as atividades de
recrutamento, seleção, orientação, treinamento,
desenvolvimento, avaliação e remuneração do pessoal.
Destacamos três objetivos centrais da ARH:
Identi�car e atrair pessoas quali�cadas e competentes.
Adaptar as pessoas à organização e desenvolver todo seu potencial de
crescimento.
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Manter os Recursos Humanos comprometidos, motivados e satisfeitos com a
organização.
As áreas que administram as pessoas e adotam práticas corretas de recursos humanos, afastam-se das tradicionais
atividades meramente burocráticas antes desempenhadas pelo Departamento de Pessoal, assumindo atualmente um
papel de destaque nas decisões de natureza estratégica.
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O processo de ARH é composto por nove atividades que buscam atrair as melhores pessoas, desenvolver suas
potencialidades e conservá-las comprometidas com a empresa por longo tempo:
A ARH é exercida num determinado contexto no qual a empresa está inserida.
Internamente, a ARH, por ser uma função de apoio, deve:
Estar em sintonia com a estratégia e com os gerentes das demais áreas funcionais;
Ser adequada à estrutura da organização, e
Contribuir para o alcance dos objetivos empresariais.
INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE SOBRE A ARH
Até os anos de 1970, a atuação da ARH se restringia à resolução de con�itos e questões trabalhistas.
A globalização da economia trouxe um aumento de competitividade no mundo dos negócios e introduziu profundas
transformações nos ambientes de trabalho, sendo este um atributo exclusivo das pessoas.
Isso exigiu das empresas a adoção de novos modelos de administração do pessoal.
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Vários fatores ambientais externos in�uenciam as organizações, impactando especialmente o processo de ARH. É
necessário monitorá-los e analisá-los para promover as necessárias alterações nas relações entre a empresa e seus
membros.
Vamos analisar algumas importantes in�uências que incidem sobre o processo de ARH:
Globalização
A globalização representa uma série de fatores sociais, econômicos e culturais e é um dos
fatos contemporâneos que têm trazido inúmeros desa�os para os pro�ssionais de recursos
humanos. Uma das consequências visíveis da globalização é a abertura de mercados,
incluindo o mercado de trabalho. 
Ao mesmo tempo em que a globalização ampliou o mercado de trabalho no qual uma
empresa pode recrutar pessoas, este mesmo fato obriga os pro�ssionais da área a se
adaptarem e aprenderem a lidar com pessoas de diferentes culturas, bem como administrar
equipes com identidades culturais diferentes.
Legislação
As leis trabalhistas compõem o fator de maior visibilidade, dentre todos os fatores
ambientais que impactam o processo de ARH. Nas últimas décadas foram promulgadas
leis, normas e regulamentos com a �nalidade de garantir as mesmas oportunidades e um
tratamento justo para o conjunto dos trabalhadores. O objetivo desta legislação é coibir
práticas de ARH que discriminem minorias, especialmente por razões de gênero, religião,
raça ou idade.
Tecnologia
O desenvolvimento tecnológico in�uencia fortemente a ARH da mesma forma que as
demais áreas organizacionais. O desenvolvimento tecnológico possibilita mudanças em
práticas relevantes dessa administração. Um exemplo é o uso da tecnologia de informação
que possibilita a criação de sistemas integrados de RH desenvolvidos para fornecer dados e
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informações relevantes e necessárias às diversas fases do processo de administração de
pessoas.
Outro aspecto do impacto da tecnologia sobre a ARH é a possibilidade de se desenvolver o
teletrabalho, no qual as pessoas podem trabalhar sem estarem �sicamente alocadas na
organização. Ao levar o trabalho para a casa, a pessoa reduz substancialmente custos
organizacionais. O processo de treinamento e desenvolvimento à distância também é um
dos benefícios introduzidos na ARH pelo avanço tecnológico.
Demogra�a
Os fatores ligados à demogra�a também causam impacto no tamanho e na composição da
força de trabalho, afetando de modo indireto o processo de ARH. Um exemplo da in�uência
da demogra�a sobre a ARH é o envelhecimento da população, uma tendência que cada vez
mais se manifesta nos países desenvolvidos, incluindo o Brasil.
Este fato tem aspectos importantes para a ARH, tais como a administração de uma força de
trabalho com faixa etária mais alta, custos com aposentadorias e sistemas de saúde,
promoção de programas de demissão voluntária e outros.
ATRAINDO TALENTOS
O processo de ARH se dá por etapas.
A primeira delas consiste em identi�car e trazer para o ambiente empresarial trabalhadores que tenham potencial para
desempenhar, de maneira e�ciente e e�caz, as atividades necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais.
O processo de atrair uma força de trabalho e�ciente e e�caz envolve as atividades de planejamento de recursos
humanos e de recrutamento e seleção de pessoas.
Como resultado dessa etapa, teremos a contratação de pessoas que preencherão os postos disponíveis na empresa.
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PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Trata-se da elaboração de um plano de projeção das eventuais modi�cações na estrutura de pessoal de uma empresa.
Esta projeção tem que partir da análise da situação atual de pessoal e chegar às necessidades futuras da empresa, a
�m de garantir que a organização possua as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo, desempenhando as
funções que lhe foram destinadas.
Feita a análise da estrutura de RH e previstas as necessidades futuras de pessoal, deverá ser elaborado o plano de RH,
o qual dáa previsão de entradas e saídas de pessoas de acordo com as políticas da ARH para o período em questão.
O Plano de RH deve ser revisto a cada nova revisão do planejamento
estratégico da empresa a �m de corrigir desvios e alinhar-se com os objetivos
maiores da empresa.
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento é a atividade de localizar, identi�car e atrair candidatos aptos para ocupar determinado cargo na
estrutura de RH da organização. O recrutamento pode ser:
INTERNO (glossário)     EXTERNO (glossário)
SELEÇÃO DE PESSOAS
No processo de seleção de pessoas, são avaliadas as quali�cações e as competências dos recrutados e sua
adequação aos cargos disponíveis para preenchimento.
Podem ser usados como instrumentos de seleção:
Os formulários de emprego
As dinâmicas de grupo
Os testes de conhecimentos gerais ou especí�cos
Os testes psicométricos e os de personalidade, além de simulações de desempenho e das entrevistas
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DESENVOLVENDO TALENTOS
Além de selecionar e contratar pessoas de bom potencial, a organização tem que oferecer as condições necessárias
para que as aptidões e habilidades se desenvolvam e sejam bem utilizadas no alcance de seus objetivos.
O desenvolvimento das pessoas é realizado por ações de ambientação (glossário), desenvolvimento de programas de
treinamento e avaliação do desempenho dos funcionários.
ORIENTAÇÃO AOS NOVOS FUNCIONÁRIOS
É o processo de acolhimento e de socialização na empresa, através do qual o
novo funcionário conhece a cultura organizacional: atitudes, padrões, valores e
modelos de comportamento esperados pela empresa.
Esse processo de adaptação do indivíduo ajuda a reduzir a ansiedade inicial, faz com que o funcionário compreenda a
empresa de modo mais abrangente e conheça as expectativas em relação ao seu desempenho e seu comportamento.
Além disso, esclarece dúvidas especí�cas, deixa claras as responsabilidades do funcionário e a forma como seu
desempenho será avaliado.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Trata-se do esforço sistematizado de transformação de competências individuais para otimizar o desempenho coletivo
e atingir os �ns desejados. Esse esforço inclui o desenvolvimento organizacional e pessoal bem como o treinamento.
1
“O treinamento é um processo educacional de curto prazo que, mediante a procedimentos organizados, visa dotar funcionários
novos ou antigos de habilidades, conhecimentos e competências de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual”.
2
“O desenvolvimento pessoal é o processo de aprendizagem de longo prazo, orientado para o desenvolvimento de competências
que não estão diretamente relacionadas com as exigências concretas do cargo atual. Os processos de desenvolvimento pessoal
visam ampliar as capacidades de uma pessoa de modo que ela realize todo o seu potencial”.
3
“O desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, crenças e
comportamentos dos membros em direção ao aperfeiçoamento global da organização”.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) envolvem quatro etapas a serem desenvolvidas
sequencialmente.
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O levantamento das necessidades de treinamento
Pode ser feito com base nos resultados da avaliação de desempenho, na análise dos
objetivos da organização e na análise dos requisitos dos cargos.
A elaboração de um programa que atenda a estas necessidades
Deve de�nir os objetivos concretos e mensuráveis que se deseja alcançar. Nesta fase, ainda,
são especi�cados o conteúdo e os métodos do treinamento e as pessoas que serão
treinadas. Por �m, a elaboração do programa de treinamento exige um cronograma e um
orçamento.
A implementação do programa
Nesta etapa, é necessário um acompanhamento que aponte possíveis falhas no processo e
permita a sua correção.
A avaliação de resultados
O treinamento deve ser cuidadosamente avaliado na sua e�cácia por meio da comparação
dos objetivos que se desejava alcançar com os resultados realmente obtidos.
MÉTODOS DE TREINAMENTO DE PESSOAS
As pessoas podem ser treinadas através de uma variada gama de métodos, dependendo dos objetivos pretendidos,
das competências e conhecimentos a serem transmitidos.
O método mais comum é o treinamento no próprio local de
trabalho, cuja grande vantagem é a de ajustar-se ao treinando,
por estar diretamente relacionado às atividades a serem
executadas por ele.
 Outra vantagem é evitar o deslocamento do trabalhador, trazendo ganhos em termos de tempo e de custos.
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O treinamento fora do trabalho tem a vantagem de retirar os
treinandos das pressões do local de trabalho, permitindo maior
concentração na aprendizagem.
Os métodos mais comuns de treinamento fora do trabalho são
palestras, cursos, simulações, discussão de grupo e
dramatização.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É o processo sistemático de avaliação dos resultados alcançados pelos funcionários. Existe um conjunto de
procedimentos que coletam e analisam informações que permitem veri�car a qualidade da contribuição dada pelo
empregado à organização. Avaliar desempenho é uma das atividades mais importantes e difíceis no processo de ARH.
A avaliação de desempenho cumpre a �nalidade de fornecer
informações para decisões relacionadas a salários, promoções
e demissões, além de constituir-se em documento para uma
eventual justi�cativa dessas decisões perante os tribunais.
Também pode ser utilizada para diagnosticar necessidades de
treinamento e planejamento de carreira.
O processo de avaliação de desempenho só se fecha a partir de um retorno aos avaliados por meio de uma entrevista
de avaliação na qual chefe e che�ado comentem o resultado da avaliação e estabeleçam medidas para suprir
de�ciências e reforçar o bom desempenho.
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Existem várias metodologias para a avaliação de desempenho.
A que vem se destacando nas organizações com práticas mais
modernas de gestão de pessoas é a avaliação de 360 graus
(glossário).
Devido à forte tendência de que a avaliação de desempenho caia na subjetividade, é preciso �car atento aos problemas
mais comuns, que são:
RETENDO OS TALENTOS
Para atrair, motivar e reter os melhores pro�ssionais é necessária uma correta política de remuneração que é
constituída pelo conjunto de instrumentos de retribuição que servem de contrapartida à contribuição dada pelos
funcionários à organização. As recompensas são compostas pelos salários, incentivos e benefícios.
SALÁRIO
O salário é a recompensa mais comum e representa a parcela �xa dos ganhos que incluem
o salário-base, acrescido de subsídios (vale-transporte, vale-refeição e outros).
SISTEMA DE INCENTIVO
Os planos de incentivo podem ser individuais (vinculados ao desempenho do funcionário,
como, por exemplo, volume de vendas ou unidades produzidas), ou coletivos (baseada no
desempenho do grupo). Os incentivos mais usados são comissões, bônus, planos de
participação nos lucros e planos de opção de compra de ações da empresa a preço
reduzido.
Diversidade de critérios: diferentes avaliadores terão padrões de avaliação variados, impossibilitando a comparação entre as
avaliações.
Efeito halo: o avaliador se deixa in�uenciar por um aspecto do desempenho do funcionário aplicando sobre os demais aspectos o
mesmo julgamento.
Efeito da tendência central: o gestor, para não se comprometer e evitar con�itos, avalia todos os seus funcionários pela média.
Efeito recentidade: o avaliadorjulga o desempenho global baseado em algum episódio recente, não levando em conta que a
avaliação refere-se a um período maior.
Preconceitos: quando as diferenças individuais (gênero, idade, opção sexual, raça, etc.) afetam a avaliação devido a preconceitos
por parte do gestor.
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BENEFÍCIOS
São recompensas não �nanceiras que objetivam melhorar a qualidade de vida no trabalho,
sendo os mais comuns os planos de previdência privada, plano de saúde e conveniências e
serviços aos trabalhadores. Essas conveniências podem ser aconselhamento jurídico,
bolsas de estudo ou outras facilidades no local de trabalho, tais como: horário de trabalho
�exível, jornada reduzida, teletrabalho, academias no local de trabalho, creches, descontos
em eventos sociais, enfermaria, licença para comparecer às atividades escolares do �lho,
participação em festas ou eventos, depósito de salários em conta, plano odontológico, entre
outros.
PROMOÇÕES E TRANSFERÊNCIAS
Outra ferramenta usada pelos gestores para recompensar e motivar seu pessoal é a
movimentação dentro da própria organização. Pode ser por meio de promoções (movimento
ascendente) ou por meio de transferências (movimento lateral).
Quando não existe disponibilidade para promoções, as empresas podem promover
transferências laterais para manter seus funcionários motivados e satisfeitos. As
transferências também desenvolvem pessoas, por permitirem novas experiências e novas
aprendizagens adquiridas nos novos postos de trabalho.
DESLIGAMENTO DE PESSOAS
Apesar de constituir-se numa decisão sempre difícil para quem administra, às vezes é preciso reduzir o quadro de
pessoal, seja por excesso de trabalhadores, seja porque o desempenho foi considerado inadequado. O desligamento
pode se dar pelos seguintes meios:
Os métodos mais comuns de treinamento fora do trabalho são
palestras, cursos, simulações, discussão de grupo e
dramatização.
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DEMISSÃO
Desligamento involuntário e permanente.
SUSPENSÃO
Desligamento involuntário e temporário.
REDUÇÃO DA JORNADA DE TRABALHO
Diminuição do número de horas trabalhadas por dia;
APOSENTADORIA ANTECIPADA
Promoção de incentivos �nanceiros aos trabalhadores mais idosos para que se aposentem antes da data prevista.
Independente do método de redução da força de trabalho, essa atividade provoca ansiedade e sofrimento entre os
trabalhadores. Por isso, um processo bem planejado e cuidadoso de demissão reduz as tensões e os con�itos além de
ajudar os trabalhadores remanescentes a se ajustarem à nova con�guração no ambiente de trabalho.
As empresas mais comprometidas e preocupadas com seus
recursos humanos procuram fazer uma transição suave nos
programas de desligamento, estabelecendo programas de
recolocação para os desligados.
Ao mostrar uma preocupação real com os funcionários
desligados, a empresa tranquiliza e restabelece a con�ança
nos trabalhadores que permanecem ligados ao seu quadro de
pessoal e demonstra o valor que atribui aos seus recursos
humanos.
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Glossário
INTERNO
O recrutamento interno preenche as vagas mediante a realocação de funcionários da instituição por meio de promoções ou
transferências. A prática mais atualizada e recomendada para recrutamento interno é a abertura de um concurso dando
oportunidade igual de participação a todos os colaboradores que tenham o per�l necessário para a vaga.
EXTERNO
O recrutamento externo acontece quando a empresa busca os candidatos no mercado de trabalho e suas principais fontes são
anúncios em jornais, rádios ou revistas; pela internet, por meio de sites especializados em recrutamento on-line ou pelo site da
própria empresa; agências de emprego; intercâmbio com outras empresas; escolas técnicas e universidades; indicações ou
recomendações dos próprios funcionários; banco de dados de candidatos espontâneos.
AMBIENTAÇÃO
Programa de orientação ou de integração.
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AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS
Esse método prevê a participação de todas as pessoas que pertencem ao círculo de atuação do funcionário (superiores,
subordinados, pares, fornecedores, clientes e autoavaliação), desempenhado  sob diferentes perspectivas.