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158 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
 > Reconhecer um sistema produtivo segundo o conceito da função produção.
 > Distinguir a função processo e a função operação de um sistema produtivo.
 > Identificar as atividades que agregam e que não agregam valor em um 
sistema produtivo de acordo com a lógica do MFP.
Introdução
Um sistema produtivo reúne todos os elementos materiais e intangíveis necessários 
para a produção de bens ou serviços por uma empresa. O sistema de produção 
de uma empresa é um processo de agregação de valor a bens ou serviços que 
atendam a metas de quantidade, preço, qualidade e tempo; mas como serão as 
linhas de produção de amanhã? Durante a última década, o lugar da máquina nas 
fábricas só cresceu. Esses braços robóticos têm velocidade imperceptível e precisão 
sobre-humana, movendo uma peça certamente muito pesada para nossos braços. 
Diante de tal demonstração de superioridade física, é difícil imaginar qualquer 
forma de competição orgânica. A questão da taxa de produção é certa: somos 
derrotados pela máquina. E já imaginamos o humano excluído das linhas de pro-
dução, ou se requalificando para diferentes tarefas — programação complexa de 
robôs, supervisão de redes de máquinas, análise de dados, melhorias no sistema 
de produção. Todas essas "novas profissões", como agora são qualificadas por 
unanimidade, impõem profundas transformações de formação e empresas.
No entanto, excluir os humanos tão rapidamente em favor do robô é talvez ir 
um pouco rápido. Falar sobre produção é falar antes de tudo sobre a necessidade 
de atender a uma demanda. É produzido o que é desejado, comprado, consumido 
O mecanismo da 
função produção
Antonio Carlos de Oliveira Cruz Junior
 > Reconhecer um sistema produtivo segundo o conceito da função produção.
 > Distinguir a função processo e a função operação de um sistema produtivo.
 > Identificar as atividades que agregam e que não agregam valor em um 
sistema produtivo de acordo com a lógica do MFP.
Introdução
Um sistema produtivo reúne todos os elementos materiais e intangíveis necessários 
para a produção de bens ou serviços por uma empresa. O sistema de produção 
de uma empresa é um processo de agregação de valor a bens ou serviços que 
atendam a metas de quantidade, preço, qualidade e tempo; mas como serão as 
linhas de produção de amanhã? Durante a última década, o lugar da máquina nas 
fábricas só cresceu. Esses braços robóticos têm velocidade imperceptível e precisão 
sobre-humana, movendo uma peça certamente muito pesada para nossos braços. 
Diante de tal demonstração de superioridade física, é difícil imaginar qualquer 
forma de competição orgânica. A questão da taxa de produção é certa: somos 
derrotados pela máquina. E já imaginamos o humano excluído das linhas de pro-
dução, ou se requalificando para diferentes tarefas — programação complexa de 
robôs, supervisão de redes de máquinas, análise de dados, melhorias no sistema 
de produção. Todas essas "novas profissões", como agora são qualificadas por 
unanimidade, impõem profundas transformações de formação e empresas.
No entanto, excluir os humanos tão rapidamente em favor do robô é talvez ir 
um pouco rápido. Falar sobre produção é falar antes de tudo sobre a necessidade 
de atender a uma demanda. É produzido o que é desejado, comprado, consumido 
O mecanismo da 
função produção
Antonio Carlos de Oliveira Cruz Junior
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
O Mecanismo da Função Produção | PARTE 1 159
pelos usuários finais. Hoje, no entanto, o cliente quer acima de tudo um produto 
personalizado. Ele quer um carro que atenda às suas próprias necessidades, seus 
desejos, seus valores. Ele não quer comprar um dos milhões de carros a etanol 
com opções que ele não vai usar. Ele quer o mesmo modelo, mas elétrico, sem 
ar-condicionado, porque é ruim para o meio ambiente, mas com teto solar, porque 
adora estacionar e observar as estrelas à noite no meio do campo.
Diante dessa exigência e da necessidade de adquirir habilidades cognitivas 
para poder resolver problemas ou executar atividades que os robôs não irão fazer, 
neste capítulo, você vai aprender sobre o sistema de produção, reconhecer um 
sistema produtivo segundo o conceito da função produção, distinguir a função 
processo e a função operação de um sistema produtivo e identificar as atividades 
que agregam e que não agregam valor em um sistema produtivo.
Sistema produtivo de acordo com a função 
produção
Esse assunto é muito extenso e existem muitos autores que conceituam a 
função produção. Segundo Marques (2012), na microeconomia, uma função 
produtiva expressa a relação entre os fatores de produção de uma organi-
zação (tipos de peças ou produtos a serem produzidos e a tecnologia das 
máquinas) e a quantidade produzida. Indica, na forma de uma equação ou 
sua representação gráfica, o que pode ser produzido a partir de diferentes 
quantidades e combinações de fatores de produção. Em particular, indica 
a máxima produção possível por unidade de tempo a partir de qualquer 
combinação de fatores de produção, dependendo da mixagem dos produtos 
e do estado da tecnologia disponível. Para cada tecnologia de produção, é 
possível construir diferentes funções de produção. 
Shigeo Shingo descreve que todo o processo pelo qual a empresa produz 
um bem ou serviço capaz de atender a uma demanda a partir de fatores 
de produção adquiridos no mercado é considerado como função produção 
(SHINGO, 1996). No âmbito de uma empresa, o sistema produtivo, além de sua 
finalidade primordial, que é produzir um bem econômico, busca satisfazer a 
outros objetivos secundários, como os listados a seguir.
 � Quantidades produzidas — a função produção deve permitir à empresa 
atender à demanda, o que pressupõe que a empresa adapte sua capa-
cidade produtiva ao volume de vendas. Isso envolve ações destinadas 
a manter as capacidades produtivas como estão ou a desenvolver 
planos de investimento em capacidade.
O mecanismo da função produção2
160 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
 � Qualidade — os bens econômicos produzidos devem ser de boa qua-
lidade, ou seja, devem permitir atender às necessidades do cliente, 
mas a produção também deve ser de alta qualidade em termos de uso 
de recursos, de forma a respeitar o critério de eficiência do sistema 
produtivo.
Segundo o conceito função produção no MFP (Figura 1), toda produção 
que é executada, tanto na fábrica como no escritório, deve ser entendida 
como uma rede funcional de processos e operações. Dessa forma, para ma-
ximizar a eficiência da produção, deve-se analisar e melhorar o processo 
antes de melhorar as operações. Por meio desse procedimento, não haverá 
possibilidade de investimentos objetivando a melhoria de uma operação 
que, por exemplo, faz parte de um processo que não é necessário e poderia 
ser eliminado da produção.
Figura 1. MFP.
Fonte: Shingo (1996, p. 29).
Para uma compreensão mais detalhada da lógica do MFP, é obrigatório 
conceituar os termos processo e operação. Processo é o fluxo dos materiais 
no tempo e no espaço e a transformação da matéria-prima em componente 
semiacabado e, finalmente, em produto acabado. Uma operação se carac-
teriza como sendo o trabalho realizado para efetivar a transformação da 
O mecanismo da função produção 3
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
O Mecanismo da Função Produção | PARTE 1 161
matéria-prima em produto acabado. O processo pode ser definido como o 
fluxo de materiais de um trabalhador para outro; já as operações são as ações 
realizadas por esses trabalhadores sobre esses materiais.
Na linha em que processo é visto como fluxo de transformação de matéria-
-prima em produtos semiacabados e acabados, quatro elementos distintos 
são identificados. A definição desses elementos ou fenômenos pode ser 
genericamente descrita conforme segue:
 � processamento — caracteriza-se pela mudança na forma e nas pro-
priedades do produto. Por exemplo, montagem e desmontagem de 
um equipamento;� inspeção — é a comparação do que é produzido com o previsto (padrão);
 � transporte — é a mudança de posição de um item, ou seja, o movimento 
de materiais e produtos de um ponto para outro; e
 � espera — é o período de tempo em que não ocorre nenhum dos três 
primeiros fenômenos. Dentro do elemento espera, cita-se quatro tipos 
de esperas:
 ■ espera do processo, que acontece quando um lote inteiro permanece 
esperando enquanto o lote precedente é processado, inspecionado 
ou transportado;
 ■ espera do lote, que acontece durante as operações de um lote, 
ou seja, enquanto uma peça é processada e outras se encontram 
esperando. Esse mesmo processo em que as peças esperam para 
serem processadas ou pelo restante do lote também acontece nos 
fenômenos de inspeção e transporte;
 ■ estocagem de matéria-prima, quando existe um tempo de estocar 
o material a ser processado; 
 ■ estocagem de produtos, quando o produto é produzido e é deslocado 
para um armazém para ser estocado.
Por meio da análise dos processos e operações, é possível verificar a 
existência de cada um dos fenômenos que compõem o processo, sendo que 
somente o processamento em si é que agrega valor ao produto.
Shingo (1996) propõe a utilização de símbolos como forma de representar 
os fenômenos do processo. A utilização dessa simbologia facilita a análise 
gráfica do processo (Figura 2).
O mecanismo da função produção4
162 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Figura 2. Simbologia.
Fonte: Shingo, (1996 p. 39)
Pode-se concluir, com essa seção, que para uma empresa ser competitiva 
nesse mercado tão injusto, os prazos de entrega devem ser reduzidos de 
meses ou semanas para meras horas. Os retornos devido aos defeitos do 
produto devem ser eliminados, fazendo uma qualidade incorporada em vez 
de inspecionada. Os preços devem ser reduzidos porque as despesas de 
fabricação devem ser reduzidas. O dinheiro não pode ficar amarrado em 
estoque de materiais, pois, como consequência reduz-se espaço de arma-
zenamento pela metade, e o sistema produtivo deve ser flexível para ser 
capaz de se adaptar às variações da demanda dos clientes ou até mesmo 
adaptações dos produtos pelos clientes. É importante que não haja dúvidas 
na diferenciação e posterior identificação das funções “processo” e “opera-
ção” dentro do MFP. Dessa maneira, a lógica desse mecanismo poderá ser 
seguida e a produção analisada e otimizada Na Figura 3, podemos observar 
O mecanismo da função produção 5
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
O Mecanismo da Função Produção | PARTE 1 163
algumas ferramentas para conseguir reduzir custos e aumentar produtivi-
dade, fazendo com que a empresa seja mais competitiva no mercado — que 
está cada vez mais exigente. 
Figura 3. Pilares da produção enxuta.
Fonte: Adaptada de Ghinato (2000).
Deve-se estudar mais profundamente sobre as ferramentas da Figura 
3, que auxiliarão na redução de desperdícios e permitirão maior 
controle dos processos ou melhorias nas tomadas de decisão, pois elas são 
utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas 
que interferem no desempenho dos processos organizacionais, além de ajudar 
a estabelecer melhorias de qualidade.
Diferença entre função processo e função 
operação de um sistema produtivo
No trabalho, muitas vezes somos confrontados com problemas de negócios 
complexos e somos solicitados a preparar soluções para a implementação. 
Focar em operações quando devemos focar em processos pode resultar em 
tempo e esforço desperdiçados (e vice-versa).
O mecanismo da função produção6
164 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Qual é a diferença?
De acordo com Womack e James (1998), um processo é definido como um 
conjunto estruturado de atividades projetadas para atingir um objetivo es-
pecífico. Um processo pega uma ou mais entradas definidas e as transforma 
em saídas definidas. Uma operação é definida como uma ação realizada por 
um dispositivo, departamento ou pessoa que produz um resultado. Uma 
operação permanece mais ou menos fixa, enquanto a finalidade (que indica 
intenção ou objetivo) geralmente muda. A diferença está no movimento e no 
fluxo. O processo implica um fluxo de atividades relacionadas que trabalham 
em conjunto para alcançar um objetivo. Por outro lado, uma operação implica 
uma ação discreta que produz um resultado. Uma operação pode certamente 
ser incluída em um processo, ou até mesmo ser o nome de um processo, mas 
na sua raiz, não é a mesma coisa.
As empresas podem ter escolhas quando se trata de organizar seus fun-
cionários para fazer as coisas funcionarem de forma mais eficiente. Existem 
dois métodos principais — um é operacional; o outro é baseado no processo. 
Orientações operacionais são organizadas ao longo de funções, como pro-
dução, marketing e vendas. As orientações de processo permitem que os 
funcionários interajam entre essas funções de negócio ou através de linhas 
organizacionais. Os negócios com orientações focadas em operação são uma 
estrutura de negócios mais tradicional. Os funcionários são agrupados pela 
hierarquia, com um sistema de gestão de corte claro. Com um foco operacional, 
a linha de autoridade sobe até o topo, e as abaixo reportam para os acima. A 
orientação do processo se concentra no processo em si e não nas hierarquias. 
Os resultados e a satisfação do cliente são priorizados, e as atividades como 
gestão de estoque ou processamento de pedidos são o centro da orientação. 
Há também outras formas de entender as diferenças entre o processo de 
negócios e as orientações de funções de negócios. Escolher o melhor tipo de 
orientação empresarial depende de seu tamanho, escopo e metas.
Fãs de estruturas operacionais sentem que são mais eficientes, já que 
funcionários com habilidades semelhantes são agrupados. A produção de 
todos os departamentos tem que ser coordenada com outros departamen-
tos, mas há limites definidos na maior parte do tempo. Em outras palavras, 
estruturas operacionais podem agir de forma mais independente e ser 
menos propensas a interagir com outros departamentos. Uma orientação 
funcional de negócios flui para cima e para baixo como uma pirâmide, e 
cada departamento é gerenciado separadamente. Metas e estratégias de 
O mecanismo da função produção 7
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
O Mecanismo da Função Produção | PARTE 1 165
negócios vêm do topo da pirâmide e trabalham seu caminho para baixo. 
Por exemplo, um CEO poderia criar a meta de reduzir os custos em 10% no 
ano. Os vice-presidentes poderiam, então, dividir isso em metas trimestrais 
para os gerentes de vendas, que atribuem funções específicas às suas equi-
pes de produção. Essa estrutura poderia resultar em menos comunicação 
compartilhada e menos flexibilidade, no entanto.
As empresas orientadas a processos podem ter um fluxo circular maior 
para atingir seus objetivos. Existem gerentes, mas eles designam seus 
alvos dependendo do trabalho que deve ser feito. Diferentes departa-
mentos trabalham juntos para alcançar objetivos compartilhados. As 
empresas que possuem essa orientação permitem que a fabricação, as 
vendas e outros departamentos colaborem para encontrar formas de 
otimizar seus processos. As estruturas de processos também têm prós 
e contras. Configurá-los pode ser mais complexo, mas também pode ser 
mais versátil. Esses sistemas funcionam bem para empresas que atuam 
em diferentes regiões geográficas e indústrias. Os funcionários podem 
compartilhar informações por meio de diferentes limites de tarefas, o que 
pode aumentar o conhecimento. No entanto, as estruturas de processos 
também podem criar maiores relações entre gerente e trabalhador, o que 
pode criar conflitos.
Pode concluir-se que operações e processos desempenham um papel 
fundamental na melhoria do local de trabalho. A chave está em saber qual 
desses dois aplicar nas empresas para alcançar seus resultados esperados. 
Se for utilizar a função processos, aproveite o tempo necessáriopara fazê-
-los. Os benefícios serão imediatamente realizados por você e sua equipe 
(PASCAL, 2008).
Qual a importância de documentar os processos?
Todos nós devemos ter tempo para documentar nossos processos, 
pois confiar em informações disponíveis em vez de tomar o tempo extra para 
criar as informações certas leva a soluções alternativas e tempo perdido. Mais 
do que nunca, o tempo é limitado, e desperdiçá-lo é caro. Mapas de processos 
são ferramentas de negócios fundamentais para definir resultados de negócios, 
medidas de desempenho, saídas de trabalho, atividades e insumos. Em tempos 
de mudança, processos documentados são ainda mais importantes. Eles são 
ainda necessários para definir efetivamente uma mudança, determinar custos 
e impactos nas operações, definir requisitos (negócios, sistemas, usuário) e 
entender os comportamentos diários de fluxo de trabalho.
Provavelmente todos concordamos que eles são diferentes; no entanto, 
quando confrontados com as mudanças, geralmente sob cronogramas apertados, 
O mecanismo da função produção8
166 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
que tipo de informação está mais prontamente disponível? operações 
documentadas estão em todos os lugares, e os processos documentados não 
estão. Só porque a informação está disponível, não significa que seja 
apropriada.
Atividades que agregam e que não agregam 
valor em um sistema produtivo
Você ouviu o velho ditado: tempo é dinheiro. Mas quanto do nosso tempo no 
trabalho é realmente gasto engajando-se em atividades que agregam valor à 
organização? Tendemos a assumir que cada tarefa que realizamos é essencial 
na manutenção das operações. Mas depois de analisar sob uma perspectiva do 
mecanismo de função produção (MFP), podemos ficar surpresos ao descobrir 
que muitas de nossas atividades estão realmente custando tempo e dinheiro 
à organização. Em sua essência, o MFP é uma metodologia de mapeamento 
que visa a eliminar o desperdício em todas as áreas de uma organização, 
resultando em prazos mais curtos, melhor qualidade e redução de custos.
O valor pode ser simplesmente definido como algo que um cliente está 
disposto a pagar para receber. Se um cliente não está disposto a pagar por 
isso, então não há valor.
Atividades obrigatórias
As atividades necessárias são aquelas que devem ser feitas, mas não neces-
sariamente agregam valor para clientes internos ou externos. As atividades 
mais comuns são aquelas exigidas por lei ou regulamentos governamentais. 
No entanto, isso não significa que não possam ser otimizadas, eliminando 
desperdícios, para reduzir os custos das atividades requeridas.
Algumas pessoas categorizam atividades empresariais, como RH (con-
tratação) e manutenção predial, como atividades comerciais necessárias 
que não agregam valor. No entanto, essas atividades não são atividades 
necessárias para agregar valor. Encontrar e contratar as pessoas certas, 
por exemplo, no momento em que elas são necessárias, e fazê-lo de forma 
eficiente agrega valor. Os recursos humanos de uma organização são seus 
recursos mais importantes. O departamento de RH está prestando um 
serviço valioso a cada um dos outros departamentos da organização, que 
por sua vez permitem que eles façam um trabalho melhor de agregar valor 
aos produtos que produzem.
O mecanismo da função produção 9
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
O Mecanismo da Função Produção | PARTE 1 167
Defeitos
O desperdício em razão de defeitos está relacionado com o tempo e os 
materiais gastos fazendo algo de má qualidade e depois corrigindo-o 
ou desfazendo-o. Alguns estudos também contam o custo da inspeção 
como parte do desperdício (embora você não deva reduzir a inspeção 
a menos que tenha criado qualidade perfeita por meio de técnicas de 
prova de erros).
Transporte
O desperdício de transporte envolve o transporte de inventário, pessoas, 
ferramentas ou outros itens com mais frequência ou mais longe do que o 
necessário. O movimento excessivo pode levar a danos ao produto, trabalho 
desnecessário e exaustão. Exemplos de resíduos de transporte incluem:
 � movimentação de pacientes hospitalares de departamento para 
departamento;
 � transporte de produtos de uma área funcional para outra.
Espera
A espera envolve clientes, pacientes ou partes ociosas e acontece quando 
há pessoas, mas o processo não está pronto para acomodá-los. Aqui estão 
alguns exemplos:
 � pacientes em salas de espera;
 � equipe esperando respostas de outros departamentos;
 � processos de fabricação à espera de entrega de componentes;
 � espera por um voo que foi adiado devido à manutenção errada (um 
defeito).
Movimento
O desperdício de movimento envolve movimentação desnecessária de pes-
soas ou itens dentro de um centro de trabalho. Aqui estão alguns exemplos:
 � pessoas em busca de materiais, ferramentas ou equipamentos;
 � espaços de trabalho mal estruturados ou desorganizados;
O mecanismo da função produção10
168 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
 � reuniões desnecessárias;
 � ter que fazer muitos cliques em um site ou software para realizar uma 
pequena tarefa.
Superprodução
Produzir mais de um produto do que pode ser consumido na época cria o 
desperdício de superprodução. Fazer muito de algo (ou fabricá-lo antecipa-
damente à sua utilização) cria outros tipos de desperdício. A superprodução 
é particularmente preocupante porque tende a exacerbar os resíduos de 
transporte, inventário e movimento. Exemplos incluem:
 � produção de componentes antes da próxima etapa do processo está 
pronta para recebê-los;
 � impressão e arquivamento de documentos desnecessários.
Sobre o processamento
Sobre o processamento significa simplesmente fazer um trabalho que não 
agrega valor ao cliente. O excesso de processamento é resolvido com sim-
plificação. Às vezes, em lean, podemos parar de fazer algumas coisas em vez 
de descobrir como fazê-las melhor.
 � Inserir os mesmos dados em mais de um lugar em um formulário ou 
em um aplicativo de software;
 � múltiplos níveis de aprovação para uma pequena solicitação de gastos;
 � informações extras do relatório.
Estoque
O desperdício de estoque envolve armazenar produtos ou materiais que não 
são necessários no momento. O excesso de estoque resulta em desperdício de 
espaço e desperdiça o custo associado ao inventário físico. Embora seja uma 
preocupação significativa na manufatura, ocorre também em outros setores.
 � Produção excessiva de materiais promocionais ou formulários 
impressos;
 � armários cheios de material de escritório;
 � equipamento não utilizado ou raramente usado.
O mecanismo da função produção 11
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
O Mecanismo da Função Produção | PARTE 1 169
Conclui-se que no final do frigir dos ovos, segundo Ballé et al. (2019), 
os desejos de um cliente podem ser direcionados para algumas poucas 
empresas sortudas (empresas que já estão na lista de fornecedores ou tem 
contato contínuo com o cliente); o cliente quer que o produto cumpra sua 
função, funcione quando é suposto, para ser o mais econômico possível, e 
geralmente o quer imediatamente. Embora outros aspectos como o pós-
-venda possam ter sido incluídos nessa lista, é a natureza livre de problemas 
da operação de um produto que realmente conquista clientes. A fabricação 
sem desperdícios finalmente se propõe a atingir simultaneamente todos os 
problemas citados, recompensando tanto o cliente quanto o fabricante com 
ganhos extremamente significativos. Ao fornecer ao cliente um produto de 
maior valor, usando muito menos meios para chegar lá, a fabricação sem 
desperdícios é realmente uma solução vencedora. É uma filosofia que, acima 
de tudo, está permitindo que as empresas que dominam essa metodologia 
se tornem líderes em seu respectivo setor. Na Figura 4, sintetizamos os 
problemas aqui apresentados.
Figura 4. Os sete desperdícios. 
Fonte: Smart Consultoria Jr. (2014, documento on-line).
Exemplo
Neste tópico, abordaremos um exemplo de fabricaçãode placas com possi-
bilidades de melhorias no processo com a eliminação de desperdícios.
O mecanismo da função produção12
170 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Tempo de espera
Suponha que a função de um trabalhador é descarregar grandes placas 
de alumínio de um palhete e colocá-los na entrada de uma máquina de 
acabamento. Ele as descarrega o mais rápido possível para que a empi-
lhadeira com a palhete possa realizar outras tarefas, e então ele espera 
cerca de dez minutos para que a próxima palhete chegue. Esse tempo de 
espera é um tempo de espera? Não necessariamente. Em alguns trabalhos, 
o “tempo de espera” pode ser um valioso tempo de descanso que os traba-
lhadores precisam para continuar a executar bem seu trabalho. No entanto, 
no exemplo, há inúmeras oportunidades de melhorias para a eliminação 
de resíduos. Por exemplo, por que uma pessoa precisa mover fisicamente 
grandes placas de alumínio? Poderia haver uma maneira melhor de fazer 
isso usando máquinas?
Movimento em excesso
No exemplo, por que uma empilhadeira traz placas de alumínio de um local 
para outro? Suponha que o alumínio seja cortado em placas em uma operação 
de serragem, as quais são movidas para um armazém para armazenamento, 
e depois movidas em palhetes para o local onde um trabalhador as carrega 
para a máquina de acabamento. O excesso de movimento pode ser elimi-
nado por ter a máquina de acabamento perto da operação de serragem. O 
alumínio é então cortado para o tamanho certo e imediatamente passado 
para a máquina de acabamento, eliminando a necessidade de movê-lo para 
dentro e para fora de um armazém. O excesso de movimento (resíduos de 
transporte) do alumínio foi eliminado.
Excesso de manuseio
Por que um trabalhador deve mover as placas de alumínio de um lugar para 
o funil da máquina de acabamento? E se as placas de alumínio saíram da 
máquina de serra e foram direto para a máquina de acabamento? As placas de 
alumínio não precisam mais ser manuseados por um funcionário, eliminando 
esse desperdício.
Excesso de estoque
Em uma semana, a operação de serragem pode produzir placas de alumínio 
suficientes para manter a máquina de acabamento fornecida por um mês. Como 
a operação de serragem faz o corte para uma série de outros produtos, ele 
O mecanismo da função produção 13
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
O Mecanismo da Função Produção | PARTE 1 171
faz placas de alumínio por uma semana, com as placas sendo guardadas em 
um armazém até que sejam necessárias no final do mês. Faz o mesmo por três 
outros produtos. O resultado são quatro armazéns, cada um capaz de realizar 
um mês de fornecimento do material necessário para fazer um produto. Mas 
e se a operação de corte gastar apenas um dia em cada produto? A cada dia 
faz o suficiente para quatro dias de operação do processo de acabamento de 
cada produto. O resultado é que cada armazém só precisa armazenar quatro 
dias de material em vez de quatro semanas. Os custos de armazenamento 
de estoque, juntamente com os riscos associados, foram reduzidos em 75% 
como resultado da eliminação do excesso de estoque.
Superprocessamento
Se o processo de acabamento das placas de alumínio inclui a aplicação de dez 
camadas de tinta epóxi de alta qualidade com lixamento e polimento entre 
cada etapa, mas o cliente só exige que as placas acabadas sejam pintadas 
de preto, há muito trabalho indo para o processo de acabamento — o que 
significa que o trabalho extra (e tinta epóxi) está sendo desperdiçado.
Superprodução
Se mais placas de alumínio estão sendo produzidos do que estão sendo 
vendidos, elas se acumularão em um armazém. Isso pode fazer sentido se 
a maioria das placas de alumínio for vendida durante as quatro semanas 
anteriores ao Natal e a oferta precisar ser construída antes da temporada 
de férias. Na maioria dos casos, a superprodução resulta em altos níveis de 
estoque desperdiçado.
Os resultados desejáveis, no entanto, só ocorrem após uma série do 
que podem ser consideradas medidas não convencionais, traumáticas 
e impopulares, pois quando se começa a modificar processos, poderão 
existir pessoas resistentes a mudanças. Quando comparado a um negócio 
tradicional, um mapeamento adequado pode parecer ter virado toda a 
estrutura em poder da organização, sendo que para muitos gestores isso 
é ruim pelo fato de que todos terão visão do processo e ele não deterá 
sozinho o conhecimento. Esse tipo de pensamento deve ser combatido em 
prol da empresa. Como o chão de fabricação é onde o dinheiro é realmente 
feito e perdido, a gestão em um negócio mapeado existe para apoiar o chão 
de fábrica bancando dinheiro para melhorias e novos equipamentos. Pelo 
valor nominal, isso indiscutivelmente levanta a questão por que nem todas 
O mecanismo da função produção14
172 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
as empresas começaram assim. Embora o exemplo apresentado possa ser 
considerado uma saída drástica do padrão atual da empresa, a visão de um 
processo mapeado e sem desperdício é uma visão testada e verdadeira que 
promete recompensas como ganhos iniciais de 25-40% em produtividade 
direta e indireta.
Referências
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com crescimento sustentável. Porto Alegre: Bookman, 2019. 304 p.
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T.; SOUZA, F. M. C. (org.). Produção e competitividade: aplicações e inovações. Recife: 
Universitária da UFPE, 2000. p. 31–59.
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2012. 144 p.
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Porto Alegre: Bookman, 1996. 291 p.
SMART CONSULTORIA JR. 7 Desperdícios na Produção - Quais são? Blog Smart Jr, [S. l.], 
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício 
e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 427 p.
Leituras recomendadas
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in different manufacturing system configurations: application case studies. Journal 
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HOFRICHTER, M. VSM-Value Stream Mapping: como fazer, passo a passo. Porto Alegre: 
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O mecanismo da função produção 15
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
O Mecanismo da Função Produção | PARTE 1 173
Mecanismo da Função Produção aplicado na análise e 
identificação de perdas nos processos de produção de 
equipes de trabalho pesado 
Disponível em: http://gg.gg/12d0fl.
MATERIAL COMPLEMENTAR
174 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
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PREZADO ESTUDANTE
Parte 2
Mecanismo da função 
produção: operações
 
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unidade 
4
V.1 | 2022
176 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Classificar as operações produtivas segundo o mecanismo da função pro-
dução.
 > Identificar o papel das operações que agregam valor e das que não agregam 
valor.
 > Desenvolver ações de melhoria para a redução ou eliminação das atividades 
que não agregam valor em um processoprodutivo.
Introdução
O mecanismo da função produção (MFP) analisa o fluxo dos materiais e dos opera-
dores no tempo e no espaço considerando dois tipos de função: a função processo 
e a função operação. A função processo trata do fluxo dos materiais e produtos 
no tempo e no espaço, e a função operação aborda o fluxo da transformação dos 
materiais em produtos no tempo e no espaço.
Entre as operações existentes em um processo produtivo, há as que agregam 
e as que não agregam valor. Essas últimas devem ser eliminadas do processo. 
Para identificar as operações que agregam e as que não agregam valor, utiliza-se 
uma ferramenta para desenho do processo produtivo chamada “mapa de fluxo 
de valor” (MFV).
Mecanismo da 
função produção: 
operações
Jocieli Francisco da Silva
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Classificar as operações produtivas segundo o mecanismo da função pro-
dução.
 > Identificar o papel das operações que agregam valor e das que não agregam 
valor.
 > Desenvolver ações de melhoria para a redução ou eliminação das atividades 
que não agregam valor em um processo produtivo.
Introdução
O mecanismo da função produção (MFP) analisa o fluxo dos materiais e dos opera-
dores no tempo e no espaço considerando dois tipos de função: a função processo 
e a função operação. A função processo trata do fluxo dos materiais e produtos 
no tempo e no espaço, e a função operação aborda o fluxo da transformação dos 
materiais em produtos no tempo e no espaço.
Entre as operações existentes em um processo produtivo, há as que agregam 
e as que não agregam valor. Essas últimas devem ser eliminadas do processo. 
Para identificar as operações que agregam e as que não agregam valor, utiliza-se 
uma ferramenta para desenho do processo produtivo chamada “mapa de fluxo 
de valor” (MFV).
Mecanismo da 
função produção: 
operações
Jocieli Francisco da Silva
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Operações | PARTE 2 177
Neste capítulo, você poderá compreender o MFP, conhecendo os elementos 
básicos que constituem a função processo e a função operação, bem como os 
elementos básicos necessários para analisar as operações. Em seguida, detalha-
remos como o MFV pode ser utilizado para identificar as operações que agregam 
e as que não agregam valor ao processo produtivo. Por fim, serão apresentadas 
ferramentas que podem ser utilizadas para desenvolver ações visando à eliminação 
das atividades que não agregam valor.
MFP: tipos de função e análise das operações
Essencial para que os engenheiros entendam os sistemas de produção, o 
MFP é uma ferramenta prática para compreender o funcionamento desses 
sistemas e, principalmente, para priorizar as ações de melhoria. O MFP pode 
ser aplicado a qualquer tipo de empresa, seja uma fábrica de manufatura, 
seja uma empresa de serviços, seja outro tipo de organização. Todas essas 
organizações têm um processo produtivo e os elementos básicos da função 
processo (ANTUNES et al., 2008).
O MFP estabelece uma visão sistêmica de todos os elementos que integram 
um sistema produtivo, sugerindo desenhar os sistemas produtivos no formato 
de uma rede. Nessa rede, as operações e os processos são separados, o que 
facilita a identificação das melhorias a serem realizadas. A partir do desenho do 
sistema produtivo como uma rede de processos e operações, é possível direcionar 
o foco das melhorias para as atividades que mais agregam valor ao processo 
produtivo. Esse processo de identificar as operações e os processos, desenhar o 
fluxo em formato de rede e direcionar as ações de melhoria é a essência do MFP.
Para entender melhor o MFP, primeiramente é necessário compreender 
que há dois tipos de função: a função processo e a função operação. A função 
processo trata do fluxo dos materiais e dos produtos de uma estação de 
trabalho para outra; nela, é possível observar a transformação gradativa da 
matéria-prima em produtos acabados. Ou seja, esse tipo de função analisa o 
fluxo, no tempo e no espaço, de materiais, de produtos e de transformação dos 
materiais em produtos acabados. Já a função operação analisa os diferentes 
estágios de transformação, em que os trabalhadores podem estar fabricando 
diferentes produtos. Portanto, a função operação analisa o fluxo do sujeito 
do trabalho no tempo e no espaço (ALVAREZ; ANTUNES JUNIOR, 2001).
A abordagem da função produção propõe visualizar os sistemas produtivos 
no formato de rede (Figura 1). Na rede proposta, o eixo X envolve as operações 
existentes, e o eixo Y, os processos. Nesse caso, os sistemas produtivos são 
uma combinação entre o acompanhamento dos fluxos de materiais no tempo e 
Mecanismo da função produção: operações2
178 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
no espaço e o acompanhamento dos fluxos de pessoas, equipamentos, máqui-
nas, etc. no tempo e no espaço. O encontro de uma função processo com uma 
função operação forma um nó na rede, o que pode acontecer em determinados 
pontos. Uma inspeção é um exemplo de um nó na rede (ANTUNES et al., 2008).
Figura 1. Estrutura da produção.
Fonte: Antunes et al. (2008, p. 83).
O fluxo integrado dos materiais, do início ao fim da produção, é o processo. 
Em alguns pontos desse fluxo, há materiais e pessoas; em outros, há apenas 
estoque de materiais processados ou a serem processados. Para Antunes et 
al. (2008), há alguns elementos básicos que constituem a função processo e 
a função operação, a saber: processamento, ou fabricação; inspeção; trans-
porte, ou movimentação interna; e espera, ou estocagem. Esses elementos 
são descritos a seguir.
 � Processamento, ou fabricação: transformação do objeto de trabalho no 
tempo e no espaço por meio de atividades como, por exemplo, corte, 
pintura, montagem e usinagem.
 � Inspeção: comparação do objeto de trabalho com o modelo padrão 
existente.
 � Transporte, ou movimentação interna: alteração de lugar ou posição 
do objeto de trabalho.
 � Espera, ou estocagem: período em que não está ocorrendo nenhum 
tipo de processamento, movimentação ou inspeção com o objeto de 
trabalho.
Mecanismo da função produção: operações 3
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Operações | PARTE 2 179
As esperas podem ser divididas em quatro categorias: espera de processo, 
espera por tamanho de lote, armazenagem da matéria-prima ou armazenagem 
de produto acabado. A espera de processo ou fabricação ocorre quando um 
produto ou um lote inteiro está aguardando um processamento — por exem-
plo, quando o lote do produto B chega à máquina M, mas ela está ocupada 
processando o produto A. Nesse caso, o produto B tem de aguardar até a 
liberação da máquina, sendo esse tempo de espera chamado “tempo de 
espera de processamento”. Já a espera por tamanho de lote ocorre quando 
uma peça está sendo processada e as demais peças do lote estão aguardando, 
pois não é possível processar o lote inteiro em uma única vez. As esperas 
de armazenagem de matéria-prima e de produtos acabados, por sua vez, 
estão relacionadas a fatores externos à produção, como, por exemplo, o 
tamanho do lote de compras, a estratégia da organização (manter estoque), 
entre outros. Para a área de produção, as esperas que devem ser reduzidas 
ou eliminadas são as esperas por processamento e por tamanho de lote 
(ANTUNES et al., 2008). 
Elementos básicos para análise das operações
Os elementos básicos da função processo, que representa o fluxo dos homens 
e das máquinas no tempo e no espaço, são o setup, a operação principal, as 
folgas não ligadas ao pessoal e as folgas ligadas ao pessoal (ANTUNES JÚNIOR, 
1994). A seguir, detalharemos cada uma dessas categorias, que permitem 
analisar as operações.
Setup
O setup corresponde ao tempo de processamento decorrido desde a última 
peça produzido no lote A até a primeira peça boa produzida no lote B. O 
setup engloba a troca de dispositivos e ferramentas, a limpeza da máquina 
e as demais atividades realizadas com o intuito de preparar amáquina para 
a operação seguinte (ANTUNES JÚNIOR, 1994).
Operação principal
A operação principal diz respeito às funções ligadas diretamente às operações 
de processamento, espera, inspeção e transporte, podendo ser subdividida 
em operações essenciais e operações auxiliares. As operações essenciais, 
que correspondem aos pontos da rede em que a operação e o processo se 
encontram, são divididas em (ANTUNES JÚNIOR, 1994):
Mecanismo da função produção: operações4
180 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
 � operação essencial de processamento — ponto em que produtos são 
fabricados e montados;
 � operação essencial de inspeção — ponto de checagem da qualidade 
dos produtos;
 � operação essencial de transporte — mudança de posição dos produtos 
dentro da fábrica;
 � operação essencial de estocagem — ponto de armazenagem do pro-
duto pronto.
Já as operações auxiliares são as atividades que ocorrem antes ou após 
o processo de operação. Essas operações, essenciais para que a atividade 
aconteça, podem ser divididas em (ANTUNES JÚNIOR, 1994):
 � operação auxiliar de processamento — atividade de alimentação ou 
desalimentação de máquinas ou linhas de montagem;
 � operação auxiliar de inspeção — disponibilização de equipamentos e 
produtos necessários para inspeção;
 � operação auxiliar de transporte — carregamento e descarregamento 
de transportes;
 � operação auxiliar de estocagem — disponibilização de produtos em 
lugares específicos.
Folgas não ligadas ao pessoal
As folgas não ligadas ao pessoal correspondem ao tempo em que os opera-
dores não estão realizando atividades-fim, isto é, são folgas que não estão 
relacionadas com a ação das pessoas. Existem dois tipos de folgas não ligadas 
ao pessoal: as folgas na operação e as folgas entre operações (ANTUNES 
JÚNIOR, 1994).
As folgas na operação estão ligadas à operação, mas não ao operador 
(p. ex.: lubrificação e limpeza de máquinas, troca de ferramentas, etc.). Por 
sua vez, as folgas entre operações são trabalhos irregulares que acontecem 
entre uma operação e outra (p. ex.: espera por matéria-prima ou lote de 
produção, carregamento e descarregamento de paletes, etc.) (ANTUNES 
JÚNIOR, 1994).
Folgas ligadas ao pessoal
As folgas ligadas ao pessoal são as folgas que não estão conectadas com a 
operação, estando, desse modo, ligadas diretamente às pessoas. Essas folgas 
Mecanismo da função produção: operações 5
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Operações | PARTE 2 181
podem ocorrer devido à fadiga, para que o operador se recupere da fadiga 
física ou mental; ou devido a necessidades físicas ou higiênicas, para que o 
operador vá ao banheiro, beba água, etc. (ANTUNES JÚNIOR, 1994).
Nem sempre as melhorias realizadas na função operação terão im-
pacto na melhoria do processo. Melhorar uma operação é importante 
quando essa é a operação gargalo; nos demais casos, uma melhoria em uma 
operação trará um resultado isolado, e não um impacto no processo como um 
todo.
Nesta seção, foram apresentados os elementos básicos que constituem a 
função processo e a função operação, bem como as categorias de análise dos 
elementos básicos das operações. Na próxima seção, você poderá aprender 
a identificar as operações que agregam valor e as que não agregam valor ao 
sistema produtivo.
Operações que agregam valor e operações 
que não agregam valor ao sistema 
produtivo
Os processos produtivos são compostos por operações, que podem ser 
divididas em operações que agregam valor, operações necessárias que não 
agregam valor e operações que não agregam valor, descritas a seguir (AN-
TUNES et al., 2008).
 � Operações que agregam valor: são as atividades que tornam o produto 
ou serviço importante, de modo que o cliente está disposto a pagar 
por elas. São exemplos a solda, a pintura, a colagem, entre outras.
 � Operações necessárias que não agregam valor: correspondem às ati-
vidades que, embora não gerem valor para o cliente, são necessárias 
para as operações, como, por exemplo, a auditoria e os testes.
 � Operações que não agregam valor: são as atividades desnecessárias 
para que o produto/serviço seja feito, devendo, portanto, ser eliminadas 
do processo. São exemplos a movimentação, o transporte, a espera, 
o setup, entre outras.
Essas operações que não agregam valor geram perdas, também chama-
das “desperdícios”, para o sistema produtivo. É necessário que as perdas 
Mecanismo da função produção: operações6
182 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
existentes sejam eliminadas para aumentar a eficiência do processo e os 
ganhos da empresa.
O Sistema Toyota de Produção (STP) classifica as perdas em sete tipos: 
perdas por superprodução, perdas no processamento em si, perdas por 
transporte, perdas por fabricar produtos defeituosos, perdas por espera, 
perdas no movimento e perdas por estoque (PERGHER; RODRIGUES; LACERDA, 
2011). A definição de cada uma dessas sete perdas é apresentada no Quadro 1.
Quadro 1. As sete perdas do STP
Tipo de perda Definição
Perdas por 
superprodução
São as perdas que ocorrem por se produzirem mais 
produtos do que o necessário (perdas quantitativas) ou por 
se produzirem produtos antes do tempo necessário (perdas 
antecipadas).
Perdas no 
processamento 
em si
São as perdas causadas por se fazer mais do que o 
necessário, isto é, dizem respeito às atividades realizadas 
no processo de fabricação que são desnecessárias para que 
o produto atenda às características básicas de qualidade 
solicitadas pelo usuário.
Perdas por 
transporte
São as perdas oriundas da movimentação dos materiais 
dentro da fábrica. O transporte é uma atividade que não 
agrega valor, pois, nessa etapa, não há processamento 
ocorrendo com os materiais; há apenas movimentações.
Perdas por 
fabricar 
produtos 
defeituosos
São as perdas causadas pela fabricação de peças, sistemas 
ou componentes que não atendem aos requisitos de 
qualidade necessários.
Perdas por 
espera
São as perdas que ocorrem quando o lote de item precisa 
aguardar a disponibilidade do equipamento (perdas por 
espera de processo) ou quando as peças estão em estoque 
aguardando a composição do lote (perdas por espera por 
lote).
Perdas no 
movimento
São as perdas relacionadas aos movimentos realizados 
pelos trabalhadores que são excessivos e não contribuem 
para a agregação de valor, como, por exemplo, a passagem 
de materiais de mão em mão, a espera, os recarregamentos, 
a acumulação de peças semiprocessadas, entre outros.
Perdas por 
estoque
São as perdas causadas pela produção excessiva, que fica 
em estoque. Estoques não geram valor e demandam gastos.
Fonte: Adaptado de Pergher, Rodrigues e Lacerda (2011).
Mecanismo da função produção: operações 7
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Operações | PARTE 2 183
As atividades/operações que não agregam valor ao processo devem ser 
eliminadas ou reduzidas, de modo a suprimir as perdas do sistema produtivo 
e, assim, aumentar a sua eficiência. Para identificar tais atividades/operações, 
lança-se mão do MFV, ferramenta que será detalhada a seguir.
Mapa de fluxo de valor
Possibilitando a compreensão do fluxo de materiais e informações no decorrer 
do processo, o MFV é usado para identificar as atividades que não agregam 
valor ao processo produtivo (SLACK, 2018). Proposto por Mike Rother e John 
Shook, o MFV é uma ferramenta simples, pois usa uma linguagem comum 
e unificada para entender os processos e os fluxos produtivos, focando na 
relação entre os processos. Com isso, essa ferramenta ajuda a identificar 
o que causa os desperdícios e fornece uma visão sistêmica do processo 
produtivo (HENRIQUE, 2014).
O MFV oferece uma representação dos processos produtivos da empresa 
desde o recebimento da matéria-prima até a entrega do produto final. O 
desenho do mapa possibilita identificar as perdas do sistema e, a partir disso, 
atuar para corrigi-las. O MFV é composto por quatro fases, apresentadas a 
seguir(HENRIQUE, 2014).
1. Primeira fase: define-se a família de produtos (isto é, um conjunto 
de produtos que passam pelo mesmo processo produtivo) para a 
construção do mapa. É necessário que a família de produtos escolhida 
seja representativa para a empresa, seja pelo volume fabricado, seja 
pelo ganho financeiro.
2. Segunda fase: desenha-se o mapa do estado atual para identificar as 
atividades que não agregam valor.
3. Terceira fase: desenha-se o mapa do estado futuro. Para tanto, parte-
-se dos problemas identificados para projetar uma situação livre dos 
desperdícios.
4. Quarta fase: define-se um plano de ação para a implementação das 
melhorias e o atingimento do estado futuro.
Todas os processos de fabricação da família de produtos selecionada 
devem estar representados no MFV. Para desenhar o MFV dessa família de 
produtos, é necessário levantar os seguintes dados, que serão incluídos no 
mapa (HENRIQUE, 2014):
Mecanismo da função produção: operações8
184 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
 � tempo de ciclo (T/C) — tempo decorrido entre um produto e outro na 
mesma operação;
 � tempo de troca, ou setup (T/TR) — tempo necessário para alterar a 
produção de um tipo de produto para a produção de outro;
 � disponibilidade — tempo que a máquina tem para trabalhar naquele 
processo;
 � índice de qualidade — percentual de produtos bons;
 � mão de obra — número de pessoas necessárias para a operação.
Com a construção do MFV, é possível observar todos os processos neces-
sários para a fabricação de determinado produto. O fluxo de materiais fica 
disposto da esquerda para a direita, em sequência, na parte inferior do mapa. 
Já o fluxo de informações fica disposto na parte superior do mapa, orientado 
da direita para a esquerda, ou seja, o fluxo de informações é representado em 
sentido contrário ao fluxo de materiais (HENRIQUE, 2014). Os ícones utilizados 
no desenho do MFV são apresentados no Quadro 2.
Quadro 2. Legendas de ícones do MFV
Ícone Legenda
Célula de produção
Fluxo de informação (desenvolvimento, compras, comercial)
Fluxo de informação (manufatura)
Fluxo de materiais (manufatura)
Fluxo de informação do PCP
Fluxo contínuo de peças
Supermercado de peças
Produção puxada
Nivelamento da produção (heijunka)
(Continua)
Mecanismo da função produção: operações 9
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Operações | PARTE 2 185
Ícone Legenda
Estoque na produção empurrada
Estoque pulmão (buffer)
Quadro Kanban
Fonte: Adaptado de Henrique (2014).
A Figura 2 apresenta um exemplo de MFV. Na sua parte superior, está 
disposto, da direita para a esquerda, o fluxo de informações, que compreende 
o planejamento e o controle da produção desde a entrada do pedido até a 
fabricação do produto. Na parte inferior do mapa, está situado o fluxo de 
materiais, que compreende os processos produtivos necessários para trans-
formar a matéria-prima em produto acabado. Entre as caixas de dados, estão 
os triângulos que representam os estoques em processo (HENRIQUE, 2014).
Figura 2. Exemplo de MFV.
Fonte: Adaptada de Henrique (2014).
Nesta seção, foram apresentadas as atividades que agregam valor e as 
que não agregam valor ao sistema produtivo, bem como as sete perdas do 
sistema produtivo propostas pelo STP. Além disso, você pôde compreender 
(Continuação)
Mecanismo da função produção: operações10
186 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
que o MFV é um ótimo recurso para identificar as atividades que não agregam 
valor e, a partir disso, reduzi-las ou eliminá-las. Para eliminar essas atividades 
que não agregam valor e geram perdas no sistema produtivo, são utilizadas 
algumas ferramentas, que serão descritas a seguir.
Ferramentas para eliminar as atividades que 
não agregam valor ao sistema produtivo
A fim de aumentar a eficiência do processo, as atividades que não agregam 
valor devem ser eliminadas, o que ocorre por meio de ações de melhoria. Para 
elaborar os planos de ação e sugerir ideias para efetuar as melhorias necessá-
rias, podem-se utilizar algumas ferramentas, como o ciclo PDCA, o diagrama 
de causa e efeito, o brainstorming e o 5W2H, que detalharemos nesta seção.
Diagrama de causa e efeito
Também conhecido como “diagrama de Ishikawa” e “diagrama espinha de 
peixe”, o diagrama de causa e efeito é um método muito eficaz para ajudar a 
identificar a causa raiz do problema. Para tanto, buscam-se respostas para 
perguntas como “o quê?”, “por quê?”, “quando?” e “como?” (SLACK, 2018).
Para montar o diagrama, cria-se uma linha central (a espinha de peixe) e, 
na extremidade dessa linha, coloca-se o problema. Então, ao longo da linha 
central, adicionam-se linhas perpendiculares elencando os problemas e as suas 
possíveis soluções, como se pode observar no exemplo apresentado na Figura 3.
Figura 3. Diagrama de causa e efeito.
Manutenção
Mão de obra Método
Produto com defeito
Causa raiz do 
problema
• Falta de manutenção
• Manutenção incorreta
• Jornada excessiva
• Falta de treinamento • Falta de controle de qualidade
• Falta de padronização
Possíveis causas do 
problema
Elaborar calendário de 
manutenções
Elaborar método de 
trabalho Elaborar método de 
trabalho
Sugestões de 
melhoria
Troca fornecedor
• Matéria-prima com defeito
• Lotes diferentes
Material
Mecanismo da função produção: operações 11
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Operações | PARTE 2 187
5W2H
O 5W2H é uma lista de verificação usada para diagnosticar problemas e propor 
soluções para eles. As perguntas que compõem essa lista são sete: cinco 
delas introduzidas por palavras que, em inglês, iniciam com a letra W (what, 
where, when, why e who) e duas delas introduzidas por palavras/expressões 
que, também em inglês, iniciam com a letra H (how e how much). É daí que 
se origina o nome “5W2H”.
As perguntas que devem ser feitas para aplicar o 5W2H são as apresen-
tadas a seguir.
 � O que melhorar? (What?)
 � Onde melhorar? (Where?)
 � Quando será realizada a melhoria? (When?)
 � Por que resolver esse problema? (Why?)
 � Quem será o responsável (ou os responsáveis) pela solução do pro-
blema? (Who?)
 � Como será implementada a solução? (How?)
 � Quanto custa a solução proposta? (How much?)
O Quadro 3 mostra um exemplo de aplicação do 5W2H.
Quadro 3. Exemplo de 5W2H
What?
(O quê?)
Where?
(Onde?)
When? 
(Quando?)
Why?
(Por quê?)
Who?
(Quem?)
How?
(Como?)
How 
much?
(Quanto 
custa?)
Incluir um 
poka-yoke
Na 
máquina X
10 de 
novembro
Para 
eliminar os 
produtos 
não 
conformes
João da 
Silva
Projetar 
um 
dispositivo 
com o 
fornecedor 
Y
R$ 5 mil
Eliminar a 
atividade 
de 
transporte 
2
Ao final do 
processo 
de pintura
25 de julho Para 
reduzir o 
lead time
Anderson 
Rosa
Ajustar o 
leiaute da 
linha de 
pintura
R$ 20 mil
Mecanismo da função produção: operações12
188 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Brainstorming
Útil em diferentes situações, o brainstorming (ou “tempestade de ideias”) 
é uma ferramenta simples cujo objetivo é promover o surgimento de ideias 
ou evidenciar os problemas. Essa técnica, que deve ser realizada em grupo e 
priorizar a quantidade de ideias, e não a sua qualidade, pode ser conduzida 
de forma estruturada ou de forma desestruturada. Em uma condução estru-
turada, realizam-se rodadas em que cada participante contribui com uma 
ideia ou passa a sua vez. Quando resta apenas um participante apresentando 
ideias, encerra-se o brainstorming. Já na forma desestruturada, um grupo se 
reúne e propõe ideias de forma livre.
Para realizar um brainstorming, é necessário verificar alguns aspectos, 
dentre os quais podemos destacar os descritos a seguir (BEHR; MORO; ES-
TABEL, 2008).
 � O ambiente deve ser confortável e convidativo para que os participantes 
se sintam à vontade para expor suas ideias. A espontaneidade dos 
integrantes do grupo é um fator decisivo para a criatividade das ideias.
 � O grupo deve ser heterogêneo para gerar mais ideias.� É importante que o processo conte com uma condução, a fim de manter 
a objetividade do grupo, garantir a originalidade das ideias e estimular a 
contribuição dos participantes. Quem estiver conduzindo o brainstorming 
não pode interpretar o que é dito nem criticar as ideias apresentadas.
Depois de levantadas as ideias iniciais, realizam-se a revisão e a conclusão 
do brainstorming.
No que se refere à estrutura do brainstorming, pode-se dizer que ele se 
divide em cinco etapas (BEHR; MORO; ESTABEL, 2008):
1. introdução — momento em que é apresentada a questão para a qual 
as ideias devem ser sugeridas;
2. criação de ideias — realização da tempestade de ideias;
3. revisão — momento em que são listadas as ideias levantadas pelo 
grupo e esclarecidas as dúvidas em relação a alguma ideia;
4. seleção — momento em que se listam todas as ideias e se descartam, 
a partir de um consenso entre o grupo, as que não são adequadas;
5. ordenação — com as ideias restantes, é feita uma priorização para 
posterior aplicação.
Mecanismo da função produção: operações 13
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Operações | PARTE 2 189
Ciclo PDCA
O ciclo planejar-executar-verificar-agir (PDCA, do inglês plan-do-check-act) é 
um ciclo de melhoria contínua que objetiva tornar os processos mais claros 
e ágeis. As etapas que o compõem são detalhadas a seguir.
 � Planejar: consiste em analisar o problema atual mediante coleta de 
dados, estabelecer metas para controle e escolher o método para 
atingir tais metas.
 � Executar: nessa etapa, são executadas as tarefas definidas na etapa 
anterior e coletam-se os dados para a verificação do processo.
 � Verificar: na terceira etapa, a solução implementada é verificada por 
meio da comparação entre os dados alcançados e a meta planejada.
 � Agir: na última etapa do ciclo, as mudanças realizadas, se tiverem sido 
bem-sucedidas, são consolidadas ou padronizadas; por outro lado, 
se elas não tiverem obtido sucesso, será necessário elencar as lições 
aprendidas e reiniciar o ciclo.
O ciclo PDCA é ilustrado na Figura 4.
Figura 4. Ciclo PDCA.
A definição da ferramenta ou das ferramentas a serem utilizadas depende 
do problema a ser solucionado. As ferramentas que apresentamos nesta seção 
Mecanismo da função produção: operações14
190 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
podem ser utilizadas isoladamente ou em conjunto. Por exemplo, é usual que 
as ferramentas 5W2H, brainstorming e diagrama de causa e efeito sejam usadas 
em conjunto com o ciclo PDCA. Essas ferramentas costumam ser incluídas nas 
diferentes fases do ciclo e mostram resultados significativamente positivos.
Exemplo
Em um estudo de caso, Zeferino et al. (2019) descreveram o uso do MFV como 
ferramenta para a identificação dos desperdícios no processo de desinfec-
ção de materiais utilizados na área de assistência ventilatória. O estudo foi 
realizado no setor de desinfecção de um hospital de médio porte (com 410 
leitos) do estado de São Paulo.
Para coletar os dados para desenho do MFV, uma equipe treinada em lean 
acompanhou o processo da central de desinfecção (unidade responsável pela 
desinfecção de materiais respiratórios) utilizando um roteiro semiestruturado 
com as informações necessárias para a elaboração do MFV. Com os dados coleta-
dos, a equipe desenhou o estado do processo atual, representado pela Figura 5.
Figura 5. MFV antes das mudanças.
Fonte: Adaptada de Zeferino et al. (2019).
Mecanismo da função produção: operações 15
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Operações | PARTE 2 191
Após o desenvolvimento do MFV, foram realizados eventos de kai-
zen para discutir as etapas do processo e identificar as atividades que 
agregam e as que não agregam valor. A análise permitiu identificar que 
eram realizados processos de esterilização excessivos quando o material 
chegava ao setor. Além disso, eram utilizados alguns tipos de materiais 
(luvas, aventais e máscaras) que poderiam ser substituídos por outros 
de menor valor. Após a análise dos membros da equipe, foi desenhado 
um MFV do estado futuro (Figura 6), com a eliminação das atividades que 
não agregam valor.
Figura 6. MFV após a eliminação dos desperdícios.
Fonte: Adaptada de Zeferino et al. (2019).
A alteração do processo de trabalho ocasionou uma redução de 
R$ 809,08 por mês, sem se contabilizarem os custos em relação à substi-
tuição dos materiais. Além da eliminação das etapas desnecessárias de 
esterilização, também foi eliminado o transporte dos materiais prontos 
para o centro de material e esterilização, o que gerou uma redução de 
tempo de 2 horas e 37 minutos por dia.
Mecanismo da função produção: operações16
192 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Referências
ALVAREZ, R. R.; ANTUNES JÚNIOR, J. A. V. Takt-time: conceitos e contextualização dentro 
do sistema Toyota de produção. Gestão & Produção, v. 8, n. 1, p. 1–18, abr. 2001. Dispo-
nível em: https://www.scielo.br/pdf/gp/v8n1/v8n1a01.pdf. Acesso em: 16 maio 2021.
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão 
da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
ANTUNES JÚNIOR, J. A. V. O mecanismo da função de produção: a análise dos sistemas 
produtivos do ponto de vista de uma rede de processos e operações. Produção, v. 4, 
n. 1, p. 33–46, 1994. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/prod/v4n1/v4n1a03.pdf. 
Acesso em: 16 maio 2021.
BEHR, A.; MORO, E. L. da S.; ESTABEL, L. B. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, 
enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Ciência da 
Informação, v. 37, n. 2, p. 32–42, maio/ago. 2008. Disponível em: https://www.scielo.br/
pdf/ci/v37n2/a03v37n2.pdf. Acesso em: 16 maio 2021.
HENRIQUE, D. B. Modelo de mapeamento de fluxo de valor para implantações de lean 
em ambientes hospitalares: proposta e aplicação. 2014. 119 f. Dissertação (Mestrado) 
— Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2014. 
Disponível em: https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18156/tde-17072014-
110628/publico/DanielBarberatoHenriqueDEFINITIVO.pdf. Acesso em: 16 maio 2021.
PERGHER, I.; RODRIGUES, L. H.; LACERDA, D. P. Discussão teórica sobre o conceito de 
perdas do Sistema Toyota de Produção: inserindo a lógica do ganho da teoria das 
restrições. Gestão & Produção, v. 18, n. 4, p. 673–686, 2011. Disponível em: https://www.
scielo.br/pdf/gp/v18n4/a01v18n4.pdf. Acesso em: 16 maio 2021.
SLACK, N. Administração da produção. In: SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, 
R. Administração da produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
ZEFERINO, E. B. B. et al. Mapa de fluxo de valor: aplicação e resultados na central de 
desinfecção. Revista Brasileira de Enfermagem, v. 72, n. 1, p. 148–155, 2019. Disponível 
em: https://www.scielo.br/pdf/reben/v72n1/pt_0034-7167-reben-72-01-0140.pdf. Acesso 
em: 16 maio 2021.
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Mecanismo da função produção: operações 17
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Operações | PARTE 2 193
Diagnóstico da função produção em micro e pequenas 
empresas do setor têxtil tendo como base sistema 
Toyota de produção e teoria das restrições: Proposição 
de um instrumento
Disponível em: http://gg.gg/12d0ft.
MATERIAL COMPLEMENTAR
194 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
ENCERRA AQUI O TRECHO DO LIVRO DISPONIBILIZADO 
PELA SAGAH PARA ESTA PARTE DA UNIDADE.
PREZADO ESTUDANTE
Parte 3
Mecanismo da Função 
Produção: Mapeamento
 
O conteúdo deste livro 
é disponibilizado
por SAGAH.
unidade4
V.1 | 2022
196 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Reconhecer um sistema produtivo e seu mapeamento segundo a lógica do 
mecanismo da função produção.
 > Identificar atividades que agregam valor e que não agregam valor em um 
processo de produção.
 > Planejar ações para a redução ou eliminação das atividades que não agregam 
valor em um processo de produção.
Introdução
O sistema Toyota de produção (STP) tem sido bastante discutido no mundo ocidental 
desde o final da década de 1980 em razão do seu sucesso, especialmente dentro 
da indústria automobilística. O STP conta com uma ferramenta analítica central, 
chamada de mecanismo da função produção (MFP), que ajuda teóricos e praticantes 
a compreender um sistema de produção como uma rede de processos e operações.
A função produção, como vista por Shigeo Shingo, permite mapear qualquer 
sistema produtivo (seja na produção de bens ou serviços) do ponto de vista 
de processos e operações, e permite analisar cada um dos elementos dessas 
funções de modo a identificar o que (e como) está sendo transformado, assim 
como quem (ou qual máquina/equipamento) está realizando as atividades ligadas 
a tal transformação.
Mecanismo da 
função produção: 
mapeamento
Rodrigo Salvador
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Reconhecer um sistema produtivo e seu mapeamento segundo a lógica do 
mecanismo da função produção.
 > Identificar atividades que agregam valor e que não agregam valor em um 
processo de produção.
 > Planejar ações para a redução ou eliminação das atividades que não agregam 
valor em um processo de produção.
Introdução
O sistema Toyota de produção (STP) tem sido bastante discutido no mundo ocidental 
desde o final da década de 1980 em razão do seu sucesso, especialmente dentro 
da indústria automobilística. O STP conta com uma ferramenta analítica central, 
chamada de mecanismo da função produção (MFP), que ajuda teóricos e praticantes 
a compreender um sistema de produção como uma rede de processos e operações.
A função produção, como vista por Shigeo Shingo, permite mapear qualquer 
sistema produtivo (seja na produção de bens ou serviços) do ponto de vista 
de processos e operações, e permite analisar cada um dos elementos dessas 
funções de modo a identificar o que (e como) está sendo transformado, assim 
como quem (ou qual máquina/equipamento) está realizando as atividades ligadas 
a tal transformação.
Mecanismo da 
função produção: 
mapeamento
Rodrigo Salvador
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Mapeamento | PARTE 3 197
Neste capítulo, você vai conhecer detalhes sobre o MFP, quais são seus elemen-
tos principais e como utilizar esses elementos para realizar o mapeamento de um 
sistema produtivo. Você verá também como identificar atividades que agregam 
e que não agregam valor e estratégias para eliminar ou reduzir estas últimas.
O MFP e seus elementos
O conceito de produção abrange uma rede de processos e operações que se 
interrelacionam. Assim, na busca pela melhoria da produção, é necessário dar 
ênfase aos processos (SHINGO, 2007). Com esse objetivo, o MFP foi apresen-
tado de forma pioneira pelo STP, mas deve-se salientar que apenas imitar os 
aspectos superficiais de tal sistema não leva à uma inovação fundamental na 
produção, e outros modelos e sistemas de produção podem ser concebidos 
com base no MFP e na melhoria de processos (ANTUNES et al., 2008).
O STP foi o primeiro exemplo bem-sucedido de aplicação sistemática 
dos conceitos apresentados por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno (ANTUNES et 
al., 2008). Desde sua origem, tal sistema abriu um campo para discussão de 
estratégias de melhoria e otimização da produção, remontando às suas raízes 
conceituais, com os elementos da função processo (desde o casal Gilbreth) 
e os elementos da função operação (com Taylor).
Frederick Winslow Taylor é considerado o pai da administração cien-
tífica. Foi o precursor dos estudos de tempos e métodos (com início 
em 1881), que visa determinar cientificamente o melhor método para que uma 
atividade possa ser realizada no menor tempo viável (TAYLOR, 1978).
O casal Frank e Lilian Gilbreth, por sua vez, foi pioneiro nos estudos de tempos 
e movimentos, pesquisando especialmente a fadiga humana. Seus estudos 
buscavam encontrar modos de evitar movimentos inúteis na execução de uma 
tarefa, executar movimentos úteis de forma econômica (do ponto de vista 
fisiológico) e dar uma sequência apropriada aos movimentos (BARNES, 1995).
Nesse âmbito, Antunes et al. (2008, p. 92) afirmam: 
[...] enquanto na função processo acompanha-se o objeto de trabalho (materiais, 
serviços, ideias) no tempo e no espaço, na função operação acompanha-se o sujeito 
de trabalho (homens e equipamentos) no tempo e no espaço. 
Assim, a função processo se resume em transformação, enquanto a função 
operação se resume em ação. Na Figura 1 você pode ver uma ilustração da 
estrutura de produção dividida por processos e operações.
Mecanismo da função produção: mapeamento2
198 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
Figura 1. A estrutura da produção.
Fonte: Shingo (2007, p. 38).
É provável que as operações sejam vistas com maior facilidade, e, por-
tanto, acabe sendo mais fácil (ou mais cômodo) tomar decisões baseadas 
em operações, ao passo que a visualização da função processo, que trata 
dos fluxos de materiais e energia ou ideias, requer um nível mais abstrato 
de pensamento para que possa ser percebida plenamente. Tudo isso traz à 
tona a necessidade de uma cultura técnica para o correto entendimento da 
função produção em sistemas produtivos.
A compreensão da função produção e do MFP permite o correto planeja-
mento de ações de melhoria e otimização da produção. A função processo 
estará presente independentemente do tipo de organização ou sistema 
de produção, pois visa atender às necessidades ou desejos de um ou mais 
clientes. Portanto, abrangerá os processos pelos quais o produto ou serviço 
passará até ser entregue aos clientes. 
Assim, a função processo estará presente em grandes empresas de manu-
fatura, com grandes instalações industriais (de qualquer setor), mas também 
em micro, pequenas e médias empresas, e nas atividades de empreendedores 
individuais. A função processo pode ser vista na transformação de materiais e 
Mecanismo da função produção: mapeamento 3
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Mapeamento | PARTE 3 199
energia em um produto físico, mas também na prestação de um serviço, como 
a realização de um evento ou outro tipo de projeto, ou seja, está presente no 
ambiente de manufatura e também no dia a dia de um escritório. 
Não importa o tamanho ou o tipo do negócio, a função processo estará 
sempre presente onde quer que seja possível identificar a presença de um 
ou mais processos. Um processo é entendido como o fluxo de materiais 
e/ou energia no tempo e no espaço, compreendendo a transformação de 
matérias-primas em componentes semiacabados e, a partir daí, em produtos 
acabados (SHINGO, 2007).
O objeto de trabalho vai ser distinto para cada realidade, podendo ser o 
milho na colheita que acontece no campo, o polímero na produção de produtos 
plásticos, a borracha na produção de calçados, o alimento no serviço de um 
restaurante, um projeto numa empresa de consultoria ou um veículo numa 
empresa de transporte. Independentemente do objeto de trabalho, a função 
processo estará presente e sua lógica permanecerá válida (ANTUNES et al., 2008).
Por outro lado, temos a função operação, que também pode ser observada 
ao longo de todo o sistema de produção. As operações acabam sendo ainda 
mais singulares e distintas que processos, mas estarão presentes em todo 
e qualquer processamento, seja de um produto físico ou na oferta de um 
serviço. Uma operação é um trabalho realizado para efetivar a transformação 
exigida pelo processo, ou seja, é a interação de equipamentos e operadores 
no tempo e no espaço(SHINGO, 2007).
É a função processo que permite atingir as metas de produção, ao 
passo que as operações (função operação) têm caráter suplementar 
(SHINGO, 2007). 
Melhorias na função processo e na função operação
Como destacado no início desta seção, um sistema produtivo pode ser en-
tendido como uma rede de processos e operações. Nesta subseção, você verá 
que as melhorias no sistema de produção devem ser baseadas em melhorias 
na função processo, com ajustes da função operação, quando necessário.
De forma geral, o entendimento dos processos permite a compreensão 
do sistema produtivo como um todo, ao passo que as operações permitem 
o entendimento das partes. Nesse contexto, deve-se destacar que, mesmo 
que as operações apresentem desempenho excepcional, é possível que o 
Mecanismo da função produção: mapeamento4
200 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
desempenho da produção seja ruim, pois os processos, de forma geral, não 
estão em seu estado ótimo. Assim, produtos defeituosos podem ser produ-
zidos não importando quão alta seja a qualidade das operações.
Antunes et al. (2008, p. 92) observam que no passado deu-se prioridade à 
análise de operações na busca da melhoria da função produção, e questionam 
as principais razões para tal pensamento:
[...] as operações são executadas em lugares específicos e bem determinados, de tal 
forma que os trabalhadores, supervisores, gerentes intermediários e a alta gerência 
têm acesso direto e visual a elas. Já os processos envolvem a movimentação do 
objeto de trabalho (material, serviços e ideias) por toda a empresa, tornando difícil 
a avaliação direta e visual dos fluxos produtivos.
É possível que melhorias na função processo resultem na eliminação 
de operações; contudo, melhorias nas operações não resultarão 
na eliminação de processos. Isso reitera a necessidade de se atentar à função 
processo na busca pela melhoria da função produção.
Em suma, os pontos-chave desta seção podem ser resumidos nos se-
guintes itens: 
 � a produção é uma rede de processos e operações; 
 � processos tratam da transformação de matéria-prima em produto, 
enquanto operações são as ações que realizam tais transformações; 
 � na busca por otimizar a produção, deve-se analisar e implementar 
melhorias nos processes antes de buscar aprimorar as operações.
Para buscar o estado ótimo da função produção, é necessária uma aná-
lise mais holística do seu mecanismo, a começar por uma síntese da função 
processo, pois a função processo tem por finalidade alcançar os objetivos 
principais da função produção, que visa atender às necessidades do cliente. 
As operações, contudo, devem ser analisadas de forma mais profunda e 
detalhada, para averiguar o que impede a função processo de funcionar de 
forma eficiente e eficaz. Nesse sentido, é preciso mapear todos os processos 
de um sistema produtivo, de modo a identificar o que gera valor e o que não 
gera, assunto que será abordado na próxima seção.
Mecanismo da função produção: mapeamento 5
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Mapeamento | PARTE 3 201
Mapeamento de processos e identificação 
de atividades que agregam valor
O STP é o principal exemplo de um sistema de manufatura enxuta, e a filosofia 
da manufatura enxuta é fazer mais com menos. Iniciada no Japão e originada 
de práticas de manutenção produtiva total, a manufatura enxuta tem como 
objetivo reduzir custos e defeitos e ter foco no cliente (OHNO, 1997). A manu-
fatura enxuta busca otimizar a qualidade, os prazos de entrega e os custos 
e reduzir a variabilidade, minimizando as diversas formas de desperdício 
e maximizando a eficiência da produção com base na demanda do cliente.
As atividades de um sistema produtivo podem ser definidas como ati-
vidades que agregam valor (AV) e atividades que não agregam valor (NAV) 
(WOMACK; JONES, 1998). As atividades AV são definidas como aquelas que 
transformam um produto ou serviço pelo qual os clientes estão dispostos 
a pagar. Já as NAVs são aquelas atividades pelas quais o cliente não estaria 
disposto a pagar. As NAVs ainda podem ser divididas em necessárias ou 
desperdícios. As NAVs necessárias são aquelas que, apesar de não agregarem 
valor. são essenciais para a condução dos processos e operações, e devem ser 
minimizadas, mas não podem ser eliminadas por completo. Os desperdícios, 
todavia, são NAVs que podem e devem ser eliminadas completamente.
Como você pode perceber, a filosofia de gestão da produção enxuta é 
baseada em um conjunto de práticas destinadas a melhorar toda a cadeia de 
valor dentro de uma organização, e eventualmente for dela. Desse modo, há 
sete formas de desperdício amplamente discutidas em sistemas de manufatura 
enxuta (OHNO, 1997): superprodução, estoque, transporte, movimentação, 
defeitos, espera e superprocessamento. Na busca por reduzir essas formas 
de desperdício, existem cinco princípios que podem ser colocados em prática 
para alinhar as capacidades de produção com a taxa de demanda do cliente, 
ou tempo takt (WOMACK; JONES, 1998):
1. Valor — deve-se especificar o valor sob a perspectiva do cliente, ou 
seja, definir o que significa valor para quem receberá ou fará uso do 
produto transformado.
2. Cadeia de valor — é preciso enfocar o fluxo de valor ao longo da cadeia 
de processos e operações.
3. Fluxo — deve-se fazer o valor fluir sem interrupção, buscando estabe-
lecer um fluxo ininterrupto sempre que possível.
Mecanismo da função produção: mapeamento6
202 FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO ENXUTA II 
4. Produção puxada — deve-se trabalhar com uma produção puxada, e 
não empurrada, deixando a demanda dos clientes puxar o produto 
quando precisarem ou desejarem.
5. Perfeição — unindo os quatro princípios anteriores, é preciso sempre 
ter em mente que o processo de transição para a produção enxuta 
nunca deve terminar. 
Sob essa perspectiva, as etapas de melhoria podem ser repetidas para 
obter melhorias adicionais. Esse princípio está baseado no kaizen, palavra 
japonesa para “melhoria contínua”. A abordagem se baseia na identificação 
de um problema (cultura de solução de problemas) e no envolvimento de 
pessoas para resolvê-lo (engajamento de pessoas).
Numa abordagem prática, para aplicar os princípios mencionados e bus-
car a eliminação de desperdícios, o mapeamento de fluxo de valor (MFV) é 
a principal ferramenta da produção enxuta. O MFV pode ser descrito como 
o conjunto de AVs e NAVs necessárias para conduzir os produtos ao longo 
de todos os fluxos essenciais, desde as matérias-primas até os clientes. A 
seguir, você verá que o MFV ajuda a reduzir ou eliminar as NAVs, pois é uma 
ferramenta valiosa para identificar desperdícios e oportunidades de melhoria 
no fluxo de valor.
Aplicação do MFV
O MFV é considerado uma técnica para aumentar a eficiência, identificando 
fluxos de materiais, energia e desperdícios e especificando as atividades, 
tempos de ciclo (TC), tempos de inatividade e atraso, mapeando tanto as 
etapas AVs quanto as NAVs, do ponto de vista do cliente.
Para conduzir um MFV você deve: 
1. selecionar uma família de produtos (que consiste em um grupo de 
produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e 
utilizam equipamentos comuns nos seus processos);
2. criar um mapa do estado atual;
3. criar um mapa do estado futuro;
4. criar um plano de implementação. 
Mecanismo da função produção: mapeamento 7
Mecanismo da Função Produção | UNIDADE 4
Mecanismo da Função Produção: Mapeamento | PARTE 3 203
A realização de um MFV permite identificar gargalos, onde, por exemplo, 
se desperdiça tempo em NAVs, além de permitir a comparação entre o estado 
atual e o futuro (desejado). Na Figura 2, você pode ver os símbolos comuns 
utilizados em MFVs.
Figura 2. Símbolos utilizados no MFV.
Fonte: Adaptada de Rother e Shook (2003).
Dentro de um MFV, além de mapear todos os processos que envolvem a 
família de produtos a ser mapeada, algumas medidas são necessárias, como