Divisão e Modelagem de Cargos, Salários e Sistemas de Benefícios

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gente criando o futuro
DIVISÃO E MODELAGEM 
DE CARGOS
Organizadores Fábio Marcos Fonseca Boiani
 Márcia Valéria Marconi
DIVISÃO E MODELAGEM 
DE CARGOS
(Divisão e Modelagem de 
Cargos, Salários e Sistemas 
de Benefícios)
Organizadores Fábio Marcos Fonseca Boiani
Márcia Valéria Marconi
Divisão e M
odelagem
 de Cargos
GRUPO SER EDUCACIONAL 
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Divisão e Modelagem de 
Cargos
(Divisão e Modelagem 
de Cargos, Salários e 
Sistemas de Benefícios)
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(Bibliotecário responsável: Nelson Oliveira da Silva – CRB 10/854)
M321d Marconi, Márcia Valéria.
Divisão e modelagem de cargos [recurso eletrônico]/ Tiago 
Mendonça Scavone; Fábio Marcos Fonseca Boaini. – Recife: 
Telesapiens, 2020. 
152 p. : pdf
ISBN: 978-65-86073-37-9
1. Gestão de recursos humanos 2. Boiani, Fábio Marcos
Fonseca I. Título.
CDU 658.3 
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Divisão e Modelagem 
de Cargos
Fundador e Presidente do Conselho de Administração: 
Janguê Diniz
Diretor-Presidente: 
Jânyo Diniz
Diretor de Inovação e Serviços:
Joaldo Diniz 
Diretoria Executiva de Ensino:
Adriano Azevedo
Diretoria de Ensino a Distância:
Enzo Moreira
Créditos Institucionais
Todos os direitos reservados
2020 by Telesapiens
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OS AUTORES
Olá. Meu nome é nome é Fábio Marcos Fonseca Boiani. Sou 
graduado em Comunicação Social, pela Universidade Mackenzie, 
com especialização em Marketing, pela mesma instituição e 
cursei mestrado em Administração, na PUC-SP, tenho experiência 
técnico-profissional na área editorial de mais de 15 anos, ocupando 
cargos na área de gestão. Possuo também experiência na área 
acadêmica como professor e gestor na área educacional, atuo como 
professor, coordenador de curso e gestor de faculdade. Passei 
por empresas como a Editora Nova Cultural, Editora Cortez, 
Universidade Bandeirante de São Paulo, Faculdade Anhanguera, 
Kroton Educacional, Faculdade de Tecnologia Jardim, Faculdade 
Sumaré e Universidade Brasil. Sou apaixonado pela área de 
educação e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que 
estão iniciando em suas profissões e contribuir para a construção 
do conhecimento e desenvolvimento profissional. Acredito na 
educação como caminho transformador de uma sociedade. Por 
isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco 
de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
FÁBIO MARCOS FONSECA BOIANI
Olá. Meu nome é Márcia Valéria Marconi. Sou formada em 
Ciências Contábeis, com uma experiência técnico-profissional nas 
áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos 
e educação, sendo mais de 20 anos. Passei por empresas como a 
Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, 
Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonado 
pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles 
que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela 
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo 
e trabalho. Conte comigo!
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
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ICONOGRÁFICOS
Esses ícones que irão aparecer em sua trilha de aprendizagem 
significam:
OBJETIVO
Breve descrição do objetivo 
de aprendizagem; +
OBSERVAÇÃO
Uma nota explicativa 
sobre o que acaba de 
ser dito;
CITAÇÃO
Parte retirada de um texto;
RESUMINDO
Uma síntese das 
últimas abordagens;
TESTANDO
Sugestão de práticas ou 
exercícios para fixação do 
conteúdo;
DEFINIÇÃO
Definição de um 
conceito;
IMPORTANTE
O conteúdo em destaque 
precisa ser priorizado;
ACESSE
Links úteis para 
fixação do conteúdo;
DICA
Um atalho para resolver 
algo que foi introduzido no 
conteúdo;
SAIBA MAIS
Informações adicionais 
sobre o conteúdo e 
temas afins;
+++
EXPLICANDO 
DIFERENTE
Um jeito diferente e mais 
simples de explicar o que 
acaba de ser explicado;
SOLUÇÃO
Resolução passo a 
passo de um problema 
ou exercício;
EXEMPLO
Explicação do conteúdo ou 
conceito partindo de um 
caso prático;
CURIOSIDADE
Indicação de curiosidades 
e fatos para reflexão sobre 
o tema em estudo;
PALAVRA DO AUTOR
Uma opinião pessoal e 
particular do autor da obra;
REFLITA
O texto destacado deve 
ser alvo de reflexão.
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SUMÁRIO
UNIDADE 01
Modelagem de Cargos e Salários ..........................................12
Ergologia .................................................................................12
Psicotécnica ..............................................................................13
Conceito de Cargo ............................................................14
Desenho de cargos ...................................................................16
Quem desenha os cargos ..........................................................17
Modelo de desenho de cargos ................................................18
Modelo clássico ou tradicional ................................................18
Vantagens do modelo clássico: .........................................20
Desvantagens do modelo clássico ....................................21
Modelo humanístico .................................................................23
Modelo Contingencial ............................................................26
Enriquecimento de cargos ................................................31
Enriquecimento vertical e lateral ......................................32
Vantagens do enriquecimento de cargos...........................33
Situações possíveis do enriquecimento de cargos ............34
Críticas ao enriquecimento de cargos ...............................35
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Aspectos motivacionais do desenho de cargos .................35
Seis conceitos implementadores .......................................37
Aplicando as técnicas de Divisão e Modelagem de cargos .40
Preferências para desenho de cargos ................................40
Identificando e solucionando problemas relacionados a Descrição 
de cargos ..................................................................................41
Responsabilidades ...........................................................42
UNIDADE 02 ..............................................................................
Compreendendo como funciona a estrutura orçamentária .46
Atribuiçõese responsabilidades ...............................................46
Gestão por competências ..................................................49
Avaliação de Desempenho ..............................................51
Esclarecendo dúvida sobre modelagem de cargo ................53
Desempenho profissional .........................................................57
Avaliação de Cargos ...............................................................59
Competitividade no ambiente de trabalho ...............................60
Novos modelos de mudança ....................................................62
Uma visão sistêmica ........................................................65
Modelo de Gestão Participativa .......................................65
Modelo de Gestão por Competência ...............................69
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Modelo de Gestão por Resultados ...................................70
Devolutiva da Avaliação de cargos .......................................71
Criatividade de Inovação .........................................................72
UNIDADE 03 ..............................................................................
Compreendendo como funciona a Gestão de Pessoas ........80
A evolução da Gestão de Pessoas e ordenamento dos cargos ..80
Esclarecendo dúvidas sobre o Modelo de Gestão Estratégica .83
Gestão por Competências na gestão estratégica de RH ...........84
Impactos das mudanças no campo da gestão de pessoas ........85
Gestão de pessoas: do modelo tradicional ao estratégico .......87
Gestão tradicional de pessoas ..........................................88
Gestão estratégica de pessoas no conceito de competência ..90
Articulação da estratégia organizacional .............................92
Articulação entre cultura e gestão por competências ...............94
Estruturas e etapas ordenadas de gestão por competências ....96
Carreira.................................................................................100
Treinamento ...........................................................................101
Crescimento profissional ........................................................103
Desenvolvimento Organizacional (DO).................................105
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Recompensas ..........................................................................107
Curva de maturidade ou curva de carreira .............................109
UNIDADE 04
Compreendendo a implantação do plano de cargos .........116
A evolução da implantação do plano de cargos .....................116
Grupo envolvido na implantação do plano de cargos ............118
Impactos dos modelos de cargos na gestão de pessoas ....119
O Modelo de Walton .............................................................120
O Modelo de Westley ............................................................121
O Modelo de Davis e Werther ...............................................122
O BPSO-96 ...........................................................................123
Estrutura salarial .................................................................125
Programas de incentivos salariais ..........................................128
Programas de benefícios sociais ............................................130
Remuneração ........................................................................134
Remuneração Estratégica .......................................................134
Remuneração por competências ............................................135
Remuneração por habilidades ................................................138
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Divisão e Modelagem de Cargos 11
UNIDADE
01
UNIDADE 01
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Divisão e Modelagem de Cargos12
INTRODUÇÃO
Você sabia que a área de modelagem de cargos é uma 
das áreas mais importantes de uma organização? Assim como 
uma competência essencial para o gestor de qualquer área 
de atuação? Esta atividade está totalmente relacionada com 
o sucesso de uma organização no setor em que ela atua, pois 
interfere diretamente no desempenho daquilo que uma empresa 
tem de mais importante, o seu capital humano. Além disso, trata-
se de um ótimo campo de trabalho para você atuar. Cada vez é 
maior a demanda por profissionais especializados nesta área de 
atuação. Modelagem de cargos é a área da gestão que realiza a 
especificação do que se espera de cada cargo, como o trabalho 
deverá ser realizado e as relações com os demais cargos. Mostra 
a estruturação e o dimensionamento. Demonstrando o conteúdo 
do cargo, os métodos e processos de trabalho, quem é o seu 
superior imediato, quem serão os seus subordinados, entre outras 
coisas. Entendeu? Ao longo desta unidade você irá mergulhar 
neste universo!
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Divisão e Modelagem de Cargos 13
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos: 
1 Facilitar a compreensão da necessidade de gerir o potencial construtivo do ser humano e dos grupos nas organizações;
2 Instrumentalizar o aluno com uma visão crítica sobre o papel do líder e sua importante contribuição para o sucesso da sua equipe e o gerenciamento das mudanças organizacionais;
3 Facilitar o desenvolvimento de habilidades inter-pessoais para atuar como Gestor de Recursos Hu-manos;
4 Como aplicar as Técnicas de Modelagem de Cargos.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
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Divisão e Modelagem de Cargos14
Modelagem de Cargos e Salários
O sucesso ou o fracasso de uma organização depende, cada vez 
mais, da qualidade do trabalho executado por seus colaboradores. 
Quanto maior o tamanho de uma organização, consequentemente 
maior é o número de funcionários que ela possui e mais complexa 
será a inter-relação entre as tarefas executadas por eles. Por isso, o 
fundamental um bom desenho da estrutura de cargos.
A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende 
de como o trabalho é planejado, modelado e organizado, e como 
é realizada a distribuição das tarefas entre os empregados. Essas 
tarefas são distribuías em cargos. A estrutura de cargos é definida 
pelo desenho organizacional, que condiciona e configura o grau 
de especialização dos cargos.
IMPORTANTE
A maneira como os cargos serão desenhados depende, 
em grande parte, da estrutura organizacional. Caso a estrutura 
organizacional seja rígida e imutável, os cargos serão fixos, 
permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. 
Se a estrutura for flexível e adaptável, os cargos serão maleáveis, 
ajustáveise abertos, com elevado índice de interação com o 
ambiente em que a organização está inserida. Atualmente, a 
modelagem do trabalho exige flexibilidade e forte participação 
dos colaboradores envolvidos na realização do trabalho.
Ergologia 
De acordo com Almeida (2015, p. 21) Ergologia é o nome 
dado para a ciência do trabalho, que abrange os estudos do fator 
humano, do fator técnico e dos fatores sociais no trabalho. A parte que 
se concentra no fator humano também é chamada de psicotécnica.
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Divisão e Modelagem de Cargos 15
Psicotécnica
Psicotécnica é a técnica que busca a compreensão do 
comportamento humano no ambiente de trabalho, além de 
objetivar a melhor adaptação do homem ao trabalho e vice-versa. 
Essa técnica permite identificar se uma pessoa está apta a realizar 
o trabalho que lhe é oferecido; entender porque essa pessoa rende 
diferentes maneiras e adequar funcionários e funções de acordo 
com os interesses dos primeiros e tornar o ambiente favorável ao 
melhor desempenho possível. (Almeida, 2015, p. 22)
Tradicionalmente, a estrutura organizacional é definida 
pela arquitetura de cargos e as atividades descritas de uma 
maneira racional e lógica a fim de proporcionar adequação entre 
a especialização vertical (níveis hierárquicos) e a especialização 
horizontal (departamentalização). Essa arquitetura dos cargos 
é representada pelo organograma da empresa, onde cada 
departamento é formado por um conjunto de cargos, como em 
uma montagem de blocos. Essa visão tradicional está sendo 
substituída por uma visão sistêmica e contingencial, que busca 
integrar mais as tarefas e atividades dos empregados.
Figura 1
Fonte: freepik
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Divisão e Modelagem de Cargos16
Conceito de Cargo
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando 
determinado cargo. O cargo é composto por todas as atividades 
desempenhadas por uma pessoa em uma organização – o ocupante 
– que corresponde em certa posição formal do organograma da 
empresa. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa 
faz na organização pergunta-se qual é o cargo que desempenha. 
Cada cargo consiste em um conjunto de deveres e responsa-
bilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. 
Figura 2
Fonte: freepik
Para a organização, o cargo constitui as atribuições das 
pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo 
constitui uma das maiores fontes de expectativas e motivação 
na organização. Desde que as pessoas ingressam em uma 
determinada organização e durante toda a sua trajetória, elas são 
ocupantes de um cargo. Desse modo, ao desempenhar as suas 
atividades, a pessoa que ocupa um cargo tem uma posição definida 
no organograma. A posição do cargo no organograma define o 
seu nível hierárquico, a quem está subordinada (a quem presta 
responsabilidade), quem são os seus subordinados (sobre quem 
exerce autoridade) e o departamento ou a divisão à qual pertence.
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Divisão e Modelagem de Cargos 17
Horizontalmente, cada cargo está alinhado a outros do 
mesmo nível hierárquico que, em geral, recebem titulagem 
equivalente (como diretores, gerentes, chefes, operadores, etc.). 
Verticalmente, cada cargo está incluído em algum departamento.
Os cargos também são desdobrados em funções e tarefas. 
A figura abaixo exemplifica a divisão entre cargo, funções e 
tarefas para o cargo de comprador:
Figura 3
Fonte: elaborada pelo autor.
No organograma, os cargos são representados por retângulos. 
Cada retângulo possui dois terminais de comunicação: o superior, 
que o liga ao cargo acima e define sua subordinação; e o inferior, 
que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados.
EXPLICANDO MELHOR+++
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Divisão e Modelagem de Cargos18
Desenho de cargos
Segundo (Chiavenato, 2014, p.176) “O desenho de cargos 
(job design) envolve a especificação do conteúdo, dos métodos 
de trabalho e das relações com os demais cargos.” Para que 
seja bem desempenhado, cada cargo exige certas habilidades e 
competências de quem o ocupa. 
Para se desenhar um cargo, é necessário definir quatro 
condições básicas, são elas, o conteúdo do cargo, métodos e 
processos de trabalho, responsabilidade e autoridade. Para cada 
uma dessas condições, temos:
1. Conteúdo do cargo: é o conjunto de tarefas ou 
atribuições que o ocupante deve desempenhar.
2. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas ou 
atribuições devem ser desempenhadas
3. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deve 
se reportar, isto é, quem é o seu superior imediato.
4. Autoridade: quem o ocupante do cargo deve supervi-
sionar ou dirigir, isto é, quem são seus subordinados ou as 
pessoas que dele dependem para trabalhar. (Chiavenato, 2014, 
p. 176)
Segundo Chiavenato (2014, p. 177) No fundo, o desenho dos 
cargos representa o modo pelo qual os gestores projetam os cargos 
individualmente e os combinam em unidades, departamentos e 
organizações. Nesse sentido, o desenho de cargos define o grau 
de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante: se 
o cargo oferece compromisso pessoal com o negócio ou com o 
cliente ou se o cargo amarra o indivíduo a condições humilhantes 
ou a regras burocráticas.
EXPLICANDO MELHOR+++
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Divisão e Modelagem de Cargos 19
Portanto, temos que o desenho do cargo é que vai determinar 
as atividades que serão desempenhadas pelo colaborador, a 
maneira pela qual essas atividades serão desenvolvidas, o grau de 
responsabilidade e autonomia que o funcionário terá e a quem deve 
se reportar. Enfim, determina também qual regras deve seguir.
Quem desenha os cargos
Não há a definição de um departamento que seja o responsável 
exclusivo pelo desenho dos cargos. Em geral, os cargos fabris ficam 
nas mãos do órgão de engenharia industrial. Para os cargos de 
escritório, é atribuição da área de organização e métodos (O&M), 
que se incumbem também do planejamento e da distribuição das 
tarefas e atribuições dos colaborados da organização. 
Os cargos das áreas administrativa, financeira e de marketing 
quase sempre são desenhados pelas respectivas gerências e 
devem ser vistos e revistos constantemente em um processo de 
melhoria e atualização contínuas. Isso significa que um desenho 
de cargos não é imutável ou definitivo, sempre estão em evolução 
e inovação para se adaptarem às constantes transformações do 
mercado e da sociedade. Novos cargos surgem, outros deixam 
de existir, e ainda outros precisam ser redesenhados para assumir 
novos papéis e funções.
De acordo com Chiavenato (2014, 178), “O que está acontecendo 
atualmente é uma completa revolução no conceito de cargo por 
causa das exigências do mundo moderno e da globalização da 
economia.”
IMPORTANTE
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Divisão e Modelagem de Cargos20
Nos dias atuais, as organizações vivem um processo de 
constante inovação, necessário para que elas sobrevivamem um 
mercado cada vez mais competitivo. E isso exige que as organizações 
necessitam estar constantemente se revendo e reinventando.
Modelo de desenho de cargos
Podemos destacar três modelos de desenho de cargos: o 
clássico ou tradicional, o humanístico e o contingencial.
Modelo clássico ou tradicional
É o modelo que foi introduzido pelos precursores da 
Administração Científica; Taylor, Gantt e Gilbert. Esse modelo 
baseia-se na racionalização do trabalho para modelar os cargos, 
definindo métodos padronizados para treinar as pessoas e obter 
a máxima eficiência possível.
Figura 4
Fonte: wikipedia
Parte do princípio da divisão do trabalho e fragmentação 
das tarefas para definir os cargos. Estabelece uma divisão rígida 
entre o pensar e o executar. O pensar fica a cargo do gerente 
que planeja, e o operário obedece e executa as tarefas simples e 
repetitivas, tendo como objetivo é a máxima eficiência.
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Divisão e Modelagem de Cargos 21
Figura 5
Fonte: wikipedia
O modelo clássico de desenho de cargos possui quatro 
aspectos principais:
 �A pessoa como apêndice da máquina: A tecnologia vem 
antes das pessoas. A pessoa é um mero recurso produtivo. O 
desenho dos cargos é baseado no desempenho dos equipamentos, 
máquinas, instalações etc.
 � Fragmentação do trabalho: Cada pessoa executa apenas 
uma subtarefa simples e repetitiva, ou seja, uma incumbência 
parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e 
monótona. O trabalho das pessoas deve ser feito de maneira 
harmoniosa, cadenciada e coordenada. Tudo deve funcionar 
com a regularidade e cadência de um relógio. Toda atividade 
humana deve ser padronizada.
 �Ênfase na eficiência: O trabalho é cadenciado e medido 
por estudos de tempos e movimentos, onde o “tempo-padrão” 
para executar determinada tarefa corresponde a 100% de 
eficiência. O operário que consegue maior eficiência é premiado 
pelo conceito do homo economicus. 
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Divisão e Modelagem de Cargos22
 �Conservantismo: No âmbito do modelo clássico não 
são previstas mudanças. O desenho do cargo é feito para durar 
para sempre.
Figura 6
Fonte: wikipedia
O conceito de Homo economicus admite que o homem 
é um ser racional, perfeitamente informado e centrado em si 
próprio, um ser que deseja riqueza, evita trabalho desnecessário 
e tem a capacidade de decidir de forma a atingir esses objetivos. 
O homem económico é, portanto, um ser idealizado, utilizado 
em muitas teorias econômicas. Esse conceito surgiu nas teorias 
econômicas no Século XIX e inícios do século XX.
O modelo clássico enxerga as pessoas e equipamentos 
como máquinas: a organização e as pessoas são coisas que 
funcionam em uma lógica simples e mecânica. O trabalhador e 
o cargo recebem o mesmo tratamento das máquinas.
Vantagens do modelo clássico:
O desenho de cargos clássico busca alcançar as seguintes 
vantagens:
 �Redução de custos: operários com baixa qualificação 
e baixos salários facilitando a seleção e diminuindo custos de 
treinamento.
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Divisão e Modelagem de Cargos 23
 �Padronização das atividades: o trabalho padronizado 
facilita a supervisão e o controle, gerando a amplitude adminis-
trativa com um número elevado de subordinados por supervisor.
 �Apoio à tecnologia: a aplicação da linha de monta-
gem associada à tecnologia aumenta consideravelmente a 
produtividade e lucratividade da organização.
O filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin retrata a vida 
urbana nos Estados Unidos no ano de 1930, demonstrando 
os modos de produção industrial baseados na divisão e 
especialização do trabalho na linha de montagem.
SAIBA MAIS
Desvantagens do modelo clássico
Podemos observar no modelo clássico uma série de 
desvantagens:
 �Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos 
e chatos: este fator torna-se motivo de apatia, fadiga psicológica, 
desinteresse e perda do significado do trabalho. Esses efeitos negativos 
podem gerar desmotivação e consequente aumento rotatividade de 
pessoal, absenteísmo e pouca dedicação dos funcionários. Esses 
efeitos acabam provocando uma relação contrária à buscada redução 
de custos, gerando muitas vezes até um aumento deste. Além disso, 
esse modelo leva em conta apenas aspectos físicos e manuais, 
desprezando a inteligência dos empregados.
 �Desmotivação pelo trabalho: esse motivo faz com 
que as pessoas foquem mais nas reinvindicações por melhores 
condições de trabalho e salários como meio de compensar as suas 
frustrações.
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 �Trabalho individualizado e isolado: o contato social e 
interação com os colegas de trabalho não é estimulada. As pessoas 
estão fisicamente juntas, porém socialmente distantes, o que 
gera uma situação de confinamento social. A interdependência 
é da tarefa e não social.
 �Monopólio da chefia: Cada ocupante de cargo 
relaciona-se unicamente com seu supervisor, este monopoliza 
os contatos do trabalhador com o restante da organização. Tudo 
passa pelo supervisor e nada acontece sem a sua anuência. O 
operário apenas executa o que é programado pelo gerente, ele 
não pensa sobre as atividades.
Atualmente vivemos a Era da Informação, que trouxe 
inúmeras transformações sociais, culturais e econômicas que 
fazem com que o desenho clássico tradicional não seja mais 
adequado às necessidades organizacionais. Podemos ressaltar 
três razões para isso:
 �A força de trabalho atual é composta por jovens que 
estão recebendo melhor educação e maior quantidade de 
informação que desejam cargos mais significativos, desafiadores 
e de acordo com sua capacidade e padrão de formação. 
 �A geração atual é menos propensa a aceitar cegamente 
as ordens dadas por seus superiores. O perfil do colaborar atual 
é mais proativo e contestador.
 �Atualmente há uma maior valorização do bem-estar 
social e qualidade de vida, os cargos rotineiros e enfadonhos 
estão se tornando indesejáveis e sendo realizados por máquinas. A 
tecnologia está exterminando cargos rudimentares, sujos e ruins, 
ao mesmo tempo que cria cargos mais inovadores e criativos.
 �Nos dias atuais também é possível perceber uma 
drástica mudança dos empregos do setor industrial para o setor 
de serviços, o que demanda uma nova visão sobre as habilidades 
e competências necessárias para o trabalhador atual. O modelo 
clássico proporcionou enorme avança no desenho dos cargos, já 
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Divisão e Modelagem de Cargos 25
que foi pioneiro nesse quesito, porém, as vantagens esperadas 
por esse modelo tornaram-se ultrapassadas nos dias de hoje e 
foram sendo substituídas por novas abordagens e conceitos.
Figura 7
Fonte: pixabay
Modelo humanístico
Surge com a Escola das Relações Humanas, na década 
de 1930, a partir da experiência de Hawthorne. O movimento 
humanista é comumente definido como uma reação pendular à 
administração tradicional, no sentido de substituir a engenharia 
industrial pelas ciências sociais, a organização formal, pela 
organização informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial 
pelas recompensas sociais e simbólicas,o comportamento 
individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo 
sociograma. 
O conceito de homo economicus passa a ser substituído 
pelo de homo social. Busca substituir a administração autocrática 
pelo modelo democrático.
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Divisão e Modelagem de Cargos26
Figura 8
Fonte: wikipedia
No modelo humanístico surgem os conceitos de liderança, 
motivação e comunicação no trabalho. Substitui a ênfase 
colocada nas tarefas e na estrutura organizacional pela ênfase 
nas pessoas e grupos sociais.
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo 
Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National 
Research Council), em uma fábrica da Western Electric 
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Os 
resultados dessa experiência deram início à chamada Escola 
das Relações Humanas na administração, de onde tem origem o 
Modelo Humanístico de modelagem de cargos.
O desenho de cargo no modelo humanístico preocupa-
se mais com o contexto do cargo do que com o conteúdo do 
cargo. Portanto, o modelo do cargo em si não é diferente do 
modelo clássico. A mudança se dá no deslocamento da atenção 
para as condições sociais sob as quais o cargo é desempenhado, 
deixando de lado o conteúdo.
O conceito de homo social traz três características 
principais: 1. O ser humano não pode ser reduzido a um ser 
cujo comportamento é simples e mecânico; 2. O homem é, ao 
mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de 
ordem biológica; 3. Todos os homens possuem necessidades de 
segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização.
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Divisão e Modelagem de Cargos 27
Figura 9
Fonte: pixabay
O modelo humanista introduz a questão da interação entre 
as pessoas e com os seus superiores com meio de satisfazer as 
necessidades pessoais do empregado de modo a aumentar o 
moral das pessoas e consequentemente aumentar também sua 
produtividade para a organização. No entanto, esses fatores 
pessoais não afetam o cumprimento da tarefa e nem o fluxo das 
atividades do trabalho que permanecem sendo as mesmas do 
modelo clássico.
O que muda é o papel do gerente. Que deixa de ter o papel 
de capataz e deve desenvolver um grupo de trabalho coeso e 
integrado, promover uma atmosfera psicológica amigável e 
cooperativa. Com o intuito de reduzir a monotonia e a chatice da 
tarefa, o modelo busca momentos de escape nas horas de lazer e 
em momentos esporádicos por meio da interação social.
O modelo humanístico revelou-se também insuficiente 
para resolver os problemas enfrentados pelas organizações e 
acabou sendo desacreditado e sofrendo críticas pelo excesso 
de romantismo de sua abordagem e por carregar aspectos 
manipulativos. No quadro abaixo, podemos ressaltar as 
principais diferenças entre o modelo clássico e humanístico.
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Divisão e Modelagem de Cargos28
Tabela 1: Comparação de modelos: clássico X humanístico 
Modelo clássico Modelo humanístico
Ênfase na tarefa e na tecnologia. Ênfase na pessoa e no grupo social. 
Fundamentado na estrutura 
organizacional.
Fundamentado na interação na 
dinâmica de grupo. 
Busca a eficiência por meio 
do método e racionalização do 
trabalho. 
Busca a eficiência pela satisfação e 
interação das pessoas.
Preocupação com o conteúdo do 
cargo. 
Preocupação com o contexto do 
cargo, isto é, com o entorno social. 
Baseado em ordens e imposições. Baseado em comunicações. 
Trabalhador executa e obedece. Trabalhador participa nas decisões. 
Conceito de Homo economicus. Conceito de Homo social. 
Recompensas salariais e materiais. Recompensas sociais e simbólicas.
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 181
Modelo Contingencial
O modelo contingencial diferencia-se dos dois anteriores 
por levar em consideração três variáveis, simultaneamente: 
as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. Por isso, 
representa uma abordagem mais ampla e complexa. Essas 
três variáveis possuem características diferentes, por isso o 
resultado é relativo, contingente, e não fixo e padronizável. 
Como descrito anteriormente, os modelos clássico e humanista 
desenham o cargo como algo definitivo e permanente. Levam 
em consideração a expectativa de um ambiente estável e com 
mudanças lentas e previsíveis. 
No modelo contingencial, leva-se em consideração que o 
ambiente é dinâmico e se baseia na contínua mudança, o que 
torna-se necessário uma revisão constante dos cargos, que é de 
responsabilidade do gerente e sua equipe de trabalho.
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Figura 10
Fonte: freepik
Assim, no modelo contingencial, o cargo é mutável em 
decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do 
desenvolvimento tecnológico da tarefa. Vivemos em um mundo 
globalizado e de alta concorrência em que tudo muda com 
uma velocidade cada vez maior, isso faz com que os cargos e 
as tarefas necessitem de constantes ajustes, pois a organização 
moderna exige, cada vez mais, competitividade e qualidade para 
atingir seus objetivos.
O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades 
de autodireção e autocontrole das pessoas, dessa maneira, 
os objetivos são definidos conjuntamente entre o ocupante e 
o seu gerente com o intuito de tornar o cargo um verdadeiro 
fator motivacional. Cabe ao gerente criar mecanismos pelos 
quais haja um compromisso recíproco de melhoria contínua, de 
maneira que o colaborador possa contribuir para a melhoria do 
desempenho departamental.
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Figura 11
Fonte: freepik
Maria Lúcia Gili Massi fala sobre a influência da 
globalização no processo de modelagem de cargos, segundo ela:
O aumento da competitividade global tem levado 
as empresas a relacionarem a formação de 
competências à definição de sua estratégia. De um 
lado, temos a organização com seu conjunto próprio 
de competências, de outro, temos o empregado, 
com seu conjunto de competências. A organização 
transfere seu patrimônio de competências para o 
empregado, enriquecendo-o e preparando-o para 
enfrentar novas situações profissionais e pessoais, 
dentro ou fora da empresa. O empregado, por sua 
vez, ao desenvolver sua capacidade individual, 
transfere para a organização seu aprendizado, 
permitindo que ela enfrente novos desafios. 
(MASSI, 2012)
Em virtude dessa relação de troca entre empregado e 
empregador, as pessoas ocupam uma posição destacada na 
organização, de maneira que só elas podem agregar, continuamente, 
novos valores aos negócios empresariais, promovendo a inovação 
e, como consequência, o êxito organizacional.
 �O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões 
essenciais, são elas:
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1. Variedade: existe quando o cargo apresenta ampla 
gama de operações ou uso de diversidade de equipamentos 
e procedimentos que tornam as tarefas menos repetitivas e 
monótonas. Umtrabalho com variedade elimina a rotina, a 
chatice e a monotonia, além de tornar-se desafiante para o 
ocupante desenvolver suas habilidades e competências. A 
ausência de variedade ocorre quando o cargo é sequencial e 
monótono, quando a pessoa não pode conversar com os colegas, 
quando o trabalho é rigidamente programado por terceiros e 
totalmente dependente de insumos do gerente.
2. Autonomia: refere-se ao grau de independência e 
liberdade que o ocupante tem para planejar e executar o seu 
trabalho. A autonomia está relacionada diretamente com o 
intervalo de tempo em que o ocupante recebe a supervisão direta 
do seu superior. Quanto maior a autonomia, maior o espaço de 
tempo em que o ocupante deixa de receber supervisão direta e 
maior é o nível de autoadministração do seu próprio trabalho.
3. Significado das tarefas: trata-se da noção de 
interdependência do cargo com os demais cargos da organização 
e qual a contribuição deste trabalho na atividade geral do 
departamento e da empresa. Quanto maior a noção do significa 
do seu trabalho, maior a sua contribuição e maior grau de 
responsabilidade o ocupante terá. Quando o ocupante vê 
significado, conseguirá distinguir melhor o que prioritário, dessa 
maneira poderá adequar melhor o seu cargo às necessidades da 
organização tanto para o cliente interno quanto para o externo.
4. Identidade com a tarefa: refere-se à noção de 
totalidade e extensão do trabalho do ocupante. Identifica-se mais 
com a tarefa, o ocupante tem a percepção do produto final da sua 
atividade. Quando a tarefa é fragmentada e a pessoas não tem a 
noção do todo há perda de identificação. Por exemplo, quando 
a pessoa aperta parafusos o dia inteiro não consegue saber para 
que serve o seu trabalho.
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Divisão e Modelagem de Cargos32
5. Retroação: refere-se à informação de retorno que 
a pessoa recebe sobre o resultado dos seus esforços. Ela 
é fundamental para que o colaborador possa realizar uma 
autoavaliação do seu desempenho, sem a necessidade do 
julgamento do seu superior ou de qualquer órgão externo.
Figura 12
Fonte: freepik
Essas cinco dimensões, quando bem trabalhadas, fazem 
com o que o cargo seja carregado de fatores motivacionais e 
tragam satisfação ao ocupante. Elas afetam intrinsecamente 
a qualidade dos cargos, produzem satisfação pessoal e 
envolvimento humano gerando maior produtividade para a 
organização. Como consequência, podemos destacar as seguintes 
vantagens (Chiavenato, 2014, p. 183):
 �A pessoa utilize várias de suas habilidades e 
competências pessoais na execução das tarefas.
 �A pessoa tenha certa autonomia, independência e 
autodireção na execução das tarefas.
 �A pessoa faça algo significativo e que tenha certo 
sentido ou razão de ser. 
 �A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso 
ou fracasso das tarefas em função dos seus próprios esforços. 
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Divisão e Modelagem de Cargos 33
 �A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho 
enquanto executa o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da 
chefia.
O modelo contingencial ganha importância, pois as 
mudanças que ocorrem na sociedade desatualizam rapidamente 
o conteúdo e a estrutura dos cargos e acabam por impor novas 
habilidades a seus ocupantes. Isso faz com que seja necessário 
redesenhar os cargos e atualizá-los contingencialmente. Há 
também o fato de que as pessoas sofrem mudanças: elas aprendem 
novas habilidades, absorvem novos conceitos, desenvolvem 
atitudes e enriquecem o seu comportamento mediante o trabalho 
que executam. Quando o ambiente se torna dinâmico e mutável, 
as mudanças acabam se tornando constantes e intensas.
Enriquecimento de cargos
O desenho de cargos no modelo contingencial é mais 
dinâmico em relação aos modelos clássico e humanístico, pois 
privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal 
do ocupante. Essa adaptação contínua é realizada por meio do 
enriquecimento de cargos.
Enriquecimento de cargos significa a reorganização e a ampliação 
do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido 
de aumentar a satisfação intrínseca, por meio do acréscimo de 
variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as 
tarefas e retroação.
DEFINIÇÃO
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Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o enriqueci-
mento de cargos é a maneira de obter satisfação intrínseca por 
meio do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito 
de muitas pessoas e, nesse caso, precisam ser redimensionados.
A teoria dos dois fatores de Herzberg é a teoria proposta 
por Frederick Herzberg que aborda a situação de motivação e 
satisfação das pessoas. O objetivo era entender os fatores que 
causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis 
pela satisfação no ambiente de trabalho. Os fatores tratados pelo 
autor são os intrínsecos e extrínsecos.
Enriquecimento vertical e lateral
O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal 
(carga lateral com a adição de novas responsabilidades do 
mesmo nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas 
responsabilidades mais elevadas). 
O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas 
ou atribuições administrativas ao cargo, como planejamento, 
organização e controle, enquanto transfere para outro cargo de 
nível mais baixo as tarefas mais simples. 
O enriquecimento lateral adiciona tarefas variadas, com a 
mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo que 
transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das tarefas 
atuais. O enriquecimento vertical busca tarefas mais complexas 
e maiores responsabilidades, enquanto o horizontal busca variar 
tarefas de igual complexidade e responsabilidade.
Figura 13: Enriquecimento de cargos vertical e lateral
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Divisão e Modelagem de Cargos 35
O que se espera do enriquecimento de cargos é o aumento 
na produtividade e na redução das taxas de rotatividade e 
absenteísmo. Isto exige uma reeducação da gerência e da 
chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de 
responsabilidades, maiores oportunidades de participação, etc
Vantagens do enriquecimento de cargos
 �Maior motivação intrínseca do trabalho. 
 �Contínuo desenvolvimento das competências do 
colaborador. 
 �Crescimento profissional e impulso ao encarreiramento 
mais rápido. 
 �Desempenho de alta qualidade no trabalho. 
 �Elevada satisfação com o trabalho. 
 �Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos 
(rotatividade).
De uma maneira geral, as pessoas que executam trabalhos 
que consideram interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas 
do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras.
Os resultados do trabalho aumentam quando estão 
presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que 
executam o trabalho:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como 
significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados 
do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém 
fazendo o trabalho.
A figura abaixo ilustra as alternativas para o enriquecimento 
de cargos:
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Figura 14
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 185
Situações possíveis do enriquecimento de cargos
Tabela 2: Condicionamento pessoal x condicionamento social
Situações de 
condicionamento pessoal
Situações de condicionamento 
social
TRABALHO 
Situações 
relacionadas 
com a tarefa 
(Task related)
- Trabalho interessante, 
criativo e desafiador.
- Trabalho independente 
e sentimento de 
responsabilidade.
- Oportunidade de realização.
- Reconhecimento pelos 
superiores.
- Reconhecimento pelos colegas.
- Reconhecimento pelos 
subordinados.
AMBIENTE
Situações não 
relacionadas 
com a tarefa 
(Non task 
related)
- Avanço e aprendizagem.
- Compensação salarial.
- Segurança no trabalho.
- Status e vida profissional 
pessoal.
- Políticas e normas da 
companhia.
Condições físicas de 
trabalho; conforto pessoal.
- Reconhecimento pelos clientes.
- Competência e apoio dos 
superiores.
- Boas relações com os colegas.
- Boas relações com os 
subordinados nos dois sentidos.
- Boas relações com os clientes.
Fonte: PORTER, Lyman W.; LAWLER III, Edward E.; HACKMAN, J. Richar. 
Behavior in organizations. Nova York: McGraw-Hill, 1975, p. 309. Apud: 
Chiavenato, 2009, p. 50)
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Críticas ao enriquecimento de cargos
É normal que as pessoas reajam de maneiras diferentes às 
mudanças que ocorrem no ambiente de trabalho. Essa mudanças 
em suas atividades, quando constantes, podem provocar uma 
sensação de ansiedade e angústia e até o sentimento de estarem 
sendo exploradas. 
Nas organizações tradicionais e conservadoras é de se 
esperar que o espírito de mudança e inovação esteja bloqueado 
em seus colaboradores e exista uma relação de insegurança 
com relação a toda novidade, as pessoas podem não se sentir 
preparadas para as inovações adotadas. 
Assim, o enriquecimento de cargos pode gerar alguns 
efeitos indesejáveis, principalmente em organizações que 
privilegiam a conservação do status quo. Nessas organizações 
as reações de resistência podem ser comuns. 
Aspectos motivacionais do desenho de cargos
Segundo Chiavenato (2014, p. 85) as dimensões profundas 
tendem a criar três estados psicológicos críticos nos ocupantes 
de cargos.
1. Percepção do significado do trabalho: é o grau em que o 
ocupante sente que seu trabalho é importante, valioso e contribui 
para a organização.
2. Percepção da responsabilidade pelos resultados do 
trabalho: é o grau em que o ocupante se sente pessoalmente 
responsável pelo trabalho e que os resultados do trabalho 
dependem dele. 
3. Conhecimento dos resultados do trabalho: é o grau em 
que o ocupante toma conhecimento do seu trabalho e autoavalia 
o seu desempenho.
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Divisão e Modelagem de Cargos38
Figura 15
Fonte: freepik
A aplicação prática das cinco dimensões essenciais e dos 
três estados psicológicos críticos pode ser feita por meio de seis 
conceitos implementadores. A ideia básica dessa abordagem 
é reunir as dimensões, os estados psicológicos por meio do 
enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e 
grupais. Conforme quadro abaixo:
Tabela 3
Cinco dimensões 
básicas
Três estados 
psicológicos
Seis conceitos 
implementadores
- Variabilidade
- Autonomia
- Percepção do trabalho 
como significativo e de 
valor.
- Tarefas combinadas.
- Unidades naturais de 
trabalho.
- Significado das 
tarefas.
- Identidade com a 
tarefa.
- Percepção de ser 
responsável pelos 
resultados do trabalho 
realizado.
- Relações diretas com o 
cliente ou usuário.
- Carga vertical.
- Canais de retroação
- Retroação
- Conhecimento dos resultados do trabalho.
- Grupos autônomos.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 52)
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Divisão e Modelagem de Cargos 39
Figura 16
Fonte: freepik
Seis conceitos implementadores
1. Tarefas combinadas: significa combinar e juntar 
várias tarefas em uma só. Para isso é necessário reunir essas 
partes divididas em módulos maiores de trabalho integrados. Ao 
invés da linha de montagem temos a célula de produção ou a 
montagem do produto por uma só pessoa, o gerente de tarefa. 
2. Formação de unidades naturais de trabalho: Consiste 
em identificar diferentes tarefas, agrupá-las em módulos 
significativos e atribuí-las a uma só pessoa. Isso gera significado 
e identidade do colaborador com a tarefa, proporcionando um 
sentimento de propriedade em relação àquilo que faz.
3. Relações diretas com o cliente ou usuário: O cliente 
pode ser interno ou externo. O objetivo é dar a cada cargo um 
cliente e um fornecedor. Consiste em estabelecer relações diretas 
entre o ocupante, clientes e fornecedores. Primeiramente é preciso 
identificar os clientes (saídas) e fornecedores (entradas) e quais 
são os requisitos ou exigências. Envolve maior responsabilidade 
e autonomia e também favorece a retroação.
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Divisão e Modelagem de Cargos40
4. Carga vertical: enriquecimento vertical com a adição 
de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. O ocupante 
recebe mais autoridade, responsabilidade e critério para planejar, 
organizar e controlar seu próprio trabalho.
5. Abertura de canais de retroação: atribui ao ocupante o 
controle de seu desempenho, criando uma tarefa total e completa 
e com conhecimento pleno dos resultados. Isso aumenta a 
realimentação por meio do próprio cargo e faz fluir a retroação 
diretamente entre os usuários e fornecedores, sem necessidade 
de incluir gerentes ou pessoal de staff.
6. Criação de grupos autônomos: consiste em transferir 
trabalhos individuais para grupos interativos ou equipes de 
trabalho. A dinâmica que ocorre nos grupos proporciona maior 
satisfação, pois o trabalho se torna uma atividade social e o 
grupo influencia o comportamento individual criando soluções 
de trabalho com maior eficácia do que isoladamente. Essa 
abordagem envolve grupos multifuncionais, equipes autogeridas, 
células de produção, círculos de controle de qualidade (CCQ), 
equipes transitórias, forças-tarefas, etc. A interação grupal 
proporciona recursos sociais capazes de estimular a motivação, 
o desempenho no trabalho e a produtividade. 
Com a aplicação das dimensões profundas e os conceitos 
implementadores o que se espera é uma melhora considerável 
nas atitudes dos colaboradores diante do cargo ocupado e diante 
da empresa.
Os cargos representam o desenho da estrutura da organi-
zação. Descrevem as atribuições de cada pessoa determinado as 
atividades e tarefas a serem realizadas. 
O desenho organizacional é a representação estrutural 
da empresa, demonstrando a maneira pela qual seus órgãos e 
cargos estarão arquitetados e distribuídos. Se uma estrutura 
organizacional for rígida, certamente os cargos serão fixos. Se a 
estrutura for maleável, os cargos será flexíveis.
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Divisão e Modelagem de Cargos 41
Quando se pretende saber o que uma pessoa realiza na 
organização, questiona-se qual a função desempenhada. Com 
isto, identificamos as atribuições do colaborador na corporação. 
Para a empresa, o cargo constituia base de sua aplicação nas 
tarefas organizacionais. Para a pessoa, personifica a fonte de 
expectativa e de motivação na empresa em que trabalha.
O cargo é um composto de todas as atividades 
desempenhadas por um indivíduo, o ocupante. A posição do cargo 
no organograma define o nível hierárquico e o departamento ou 
divisão em que está localizado.
À medida em que as tarefas da organização aumentam, 
demandando por mais pessoas a realizá-las, evidencia-se a 
necessidade de aplicar uma experiência comprovada como 
eficaz. Dentro da gestão de pessoas consagram-se três modelos 
de desenhos de cargos:
 �Modelo Clássico: o qual faz referência à administração 
científica, onde havia a separação rígida entre o pensar (gerência) 
e o executar (operário);
 �Modelo Humanístico: caracteriza uma reação ao 
mecanismo da administração tradicional da época e tenta 
substituir a organização formal pela informal;
 �Modelo Contingencial: representa uma dimensão 
mais ampliada e complexa pelo fato de considerar três variáveis 
paralelamente, tais como pessoas, tarefas e estrutura empresarial.
Bucando a adaptação do cargo ao potencial de desenvol-
vimento pessoal do ocupante, as organizações realizam o 
enriquecimento de cargos, com o objetivo de maximizar 
sua satisfação intrínseca mediante acréscimo de variedade, 
autonomia e identidade com a tarefa realizada.
A estrutura de cargos é dependente do desenho organi-
zacional em que está inserida. Sem dúvida, o conhecimento acerca 
desta área de modelagem de cargos torna-se imprescindível à 
obtenção de objetivos da empresa.
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Aplicando as técnicas de Divisão e 
Modelagem de cargos
Preferências para desenho de cargos
Como estudado, atualmente os cargos estão sendo 
desenhados para proporcionar condições de elevado desempenho 
e satisfação ao ocupante - dessa maneira, alavancar resultados para 
ambos os lados, organização e ocupante. A proposta da atividade 
é utilizar a coluna direita no quadro a seguir para avaliar as 
características de trabalho que julgar mais importantes, com notas 
de 1 (baixo grau de importância) a 10 (alto grau de importância).
Importância 
Variedade de tarefas e habilidades
Retroação do desempenho
Autonomia e liberdade de trabalho
Trabalho em equipe
Responsabilidade quanto a metas e resultados
Relacionamento com pessoas
Trabalho integral e não fragmentado
Importância do trabalho para os outros
Planejamento dos recursos necessários
Programação flexível de trabalho
Na internet você pode encontrar várias sites com artigos que 
podem complementar seus estudos. Uma dica de site que traz 
muito material sobre modelação de cargos é o Portal do RH. 
https://www.rhportal.com.br/?s=cargos
SAIBA MAIS
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Divisão e Modelagem de Cargos 43
Estabeleça um ranking hierarquizado sobre o que você 
acredita que seja mais importante na modelagem de cargos. 
Compare com outros colegas e realize uma reflexão a respeito.
Identificando e solucionando problemas 
relacionados a Descrição de cargos
Exemplo de descrição de cargo. (Chiavenato, 2014, p. 189)
Título do cargo: Enfermeira
Resumo do cargo: Responsável pelo esquema completo 
de cuidados ao paciente, desde a admissão até a transferência 
ou saída do processo de enfermagem, bem como da avaliação, 
do planejamento e da implementação. A enfermeira tem 
autoridade e total responsabilidade sobre o processo de 
enfermagem e para projetar as futuras necessidades do paciente 
e/ou da família. Dirige e guia os processos, os cuidados ao 
paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém 
o alto padrão de enfermagem profissional.
Qualificações 
Educação: graduação em escola superior de enfermagem 
Experiência profissional: cuidados críticos exigem 
um ano de experiência médico-cirúrgica
Requisitos de licença ou registro 
Requisitos físicos: 
A: capacidade de bend, alcançar ou assistir a 
transferência de 50 ou mais pounds. 
B: capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift. 
C: acuidade visual e auditiva para desempenhar 
funções relacionadas.
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Divisão e Modelagem de Cargos44
Responsabilidades 
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicosso-
ciais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito após sua 
admissão e comunicá-la aos que dele cuidam, conforme as 
políticas internas da instituição. 
2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente 
desde a admissão até a alta. Desenvolver objetivos de curto 
e longo prazos após a admissão. Rever e atualizar o plano. 
3. Implementar plano de cuidados. Demonstrar habi- 
lidade em desempenhar procedimentos comuns de enfer-
magem. Completar as atividades de cuidado com o paciente 
de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo priori-
dades apropriadas.
O quadro acima exemplifica a descrição do cargo de 
enfermeira. Suponha que você trabalha em uma consultoria 
de RH e foi contratado por uma empresa para realizar o 
recrutamento e seleção e precisa fazer a descrição de um cargo 
para a busca de um profissional no mercado de trabalho. Faça 
a descrição de um cargo, à sua escolha, que contenha: título do 
cargo, resumo do cargo, pelo menos, três qualificações exigidas 
e três responsabilidades.
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UNIDADE
02
UNIDADE 02
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Divisão e Modelagem de Cargos46
Você sabe qual é a principal responsabilidade da adminis-
tração Financeira? Nessa disciplina você aprenderá sobre as 
dúvidas mais frequentes sobre a implantação do Plano de Cargos 
e Salários. Além disso, será capaz de analisar e interpretar o 
desenho de cargos nas organizações, modelos de desenho de 
cargos e estrutura de cargos. Com isso, também, realizará a 
avaliação de cargos e salários e estará apto a fazer a devolutiva 
da avaliação. Desse modo, ao final da disciplina você estará 
preparado para refletir e tomar decisões nas organizações a partir 
de uma visão sistêmica e que traga resultados equilibrados e 
positivos para a organização. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo!
INTRODUÇÃO
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Divisão e Modelagem de Cargos 47
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos: 
OBJETIVOS
1 Facilitar a compreensão da necessidade de gerir o potencial construtivo do ser humano e dos grupos nas organizações;
2 Instrumentalizar o aluno com uma visão crítica sobre o papel do líder e sua importante contribuição para o sucesso da sua equipe e o gerenciamento das mudanças organizacionais;
3 Facilitar o desenvolvimento de habilidades interpessoais para atuar como Gestor de Recursos Humanos;
4 Ajudar a empresa estar em constante atualização, para que a mesma seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e serviços.
Então? Está preparadopara uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
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Divisão e Modelagem de Cargos48
Compreendendo como funciona a 
estrutura orçamentária
Ao término deste capítulo você irá aprender sobre as plano 
de cargos e salários. Verá que as finanças são extremamente 
importantes para a gestão eficiente das empresas, visando a 
análise do plano de cargos e salários e as dúvidas desta gestão. 
E ainda a avaliação do plano de cargos e salários e os tipos de 
método utilizado. Então vamos lá. Avante!
OBJETIVO
Atribuições e responsabilidades
Para que possamos mensurar a agregação de valor, 
precisamos medir a complexidade das atribuições e 
responsabilidades dos cargos do pessoal. Esses dois elementos 
costumavam ser chamados de espaços ocupacionais. Com o 
passar do tempo, o conceito foi aprimorado, e agora, segundo 
Dutra (2009), podemos dizer que os espaços ocupacionais 
buscam estabelecer a correlação entre complexidade e entrega 
(o quanto a pessoa mobiliza as competências que possui).
Cargo “é o conjunto de funções substancialmente idênticas 
quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações 
exigidas dos ocupantes”. (PONTES, 2000, p. 41-42).
É possível ampliar o nível de complexidade das atribuições 
e responsabilidades sem precisar alterar a função desse 
colaborador dentro da organização. Chamamos esse processo de 
ampliação do espaço ocupacional, e ele decorre de dois fatores, 
como mostra a imagem:
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Figura 1: Fatores que influenciaram o espaço ocupacional
Fonte: Dutra, 2009, p. 51 (adaptado).
Observando a imagem, podemos concluir que a ampliação 
do espaço ocupacional acontece devido às necessidades da 
organização e às competências (individuais e coletivas) para 
atendê-las. Vamos pensar nas atribuições e responsabilidades de 
uma secretária. A secretária de ontem precisava ter conhecimento 
em datilografia, atender o telefone, enviar fax, acompanhar 
reuniões e receber os clientes (normalmente, da mesma região 
da empresa). Hoje, ela precisa ter conhecimentos de informática, 
saber trabalhar com smartphones, conhecer novas tecnologias 
(videoconferências, por exemplo), ter maior disponibilidade de 
horários, dominar outros idiomas para conversar com clientes 
de diversos países etc. Isso quer dizer que as organizações atuais 
delegam mais poder de decisão a essas profissionais, das quais 
se espera a administração dos recursos necessários para o bom 
andamento das atividades dos escritórios. Podemos verificar, por 
meio do exemplo, que devido às necessidades da organização 
e às novas competências, o espaço ocupacional da secretária 
aumentou, fazendo com que ela passasse a ter mais atribuições 
e responsabilidades.
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Ainda hoje, as organizações tendem a identificar e 
recompensar as pessoas por conta das tarefas realizadas, e não 
pela entrega, justamente porque ainda não conseguem levar em 
consideração o espaço ocupacional. 
Para que possamos conhecer o espaço ocupacional de 
cada pessoa, é necessário ir além do desenho de cargos, que 
é mais genérico, e precisamos conhecer as reais atribuições 
e responsabilidades de cada colaborador. Um reflexo disso 
é que tendemos a sobrecarregar as pessoas mais competentes 
com atribuições mais complexas, mas sem oferecer o devido 
reconhecimento. 
O desenho de cargos é a estrutura do cargo. Para Bohlander 
e Sell (2009), ele deve contemplar atividades, deveres e 
responsabilidades inerentes ao trabalho, que contribuirão tanto 
para o alcance dos objetivos da empresa quanto para a satisfação 
dos funcionários. 
Figura 2: Atribuições dos cargos
Fonte: freepik
Precisamos prestar atenção aos perigos de não 
considerarmos o espaço ocupacional. Vamos pensar em uma loja 
na qual o colaborador tem como função vender roupas e, por 
causa disso, possui metas de vendas. 
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Divisão e Modelagem de Cargos 51
Normalmente, premiamos o profissional que vende mais, 
aquele que traz mais lucro para a organização, certo? Quanto 
melhor forem os resultados das metas, mais atribuições e 
responsabilidades serão incorporadas ao vendedor. Suponhamos 
que Maria seja a melhor vendedora da loja: ela sempre bate todas 
as metas e é um modelo para os colegas. Ao perceber o excelente 
desempenho da vendedora, o gerente passou a solicitar que ela 
acompanhasse as compras da empresa, lidando também com os 
fornecedores. Como resultado desse aumento de atribuições, Maria 
deixou de bater as metas de vendas e acabou sendo repreendida 
pela gerência. A incorporação da nova responsabilidade não foi 
levada em conta pela empresa na hora de avaliar o desempenho 
da funcionária. Outra situação que merece nossa atenção é 
que o diferencial do vendedor não está no volume de vendas, 
mas nas competências mobilizadas durante o atendimento ao 
cliente. Esse colaborador se dedica mais, encanta os clientes, 
mas talvez não venda tanto porque leva mais tempo atendendo a 
cada um. Isso nos leva a refletir que tanto o espaço ocupacional 
(atribuições e responsabilidades) quanto a entrega (mobilização 
de competências) precisam ser levadas em consideração na hora 
de avaliar os colaboradores e reconhecer seu trabalho.
Agora que já conhecemos a relação da complexidade e dos 
espaços ocupacionais com a gestão por competências, precisamos 
verificar a relação de outros temas com esse modelo de gestão.
Gestão por competências
Gestão de Pessoal é um tema introdutório, mas poderemos 
ter a percepção que serão tratados assuntos que irão ajudar no 
seu ambiente de trabalho, como: modelo de mudança, modelo 
de gestão, entre outros. 
Na Gestão por Competência trataremos do tão conhecido 
“CHA” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) que irão 
auxiliar e fazer parte dos demais, pois servirá como base para 
outras estratégias.
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Divisão e Modelagem de Cargos52
Já o tema Recursos Humanos Estratégicos vem mostrar 
históricos e assuntos que irão colaborar no seu trabalho, como, 
por exemplo: Remuneração por Competências e Remuneração 
por Habilidades, etc. 
Com Cargos e Salários vocês verão a necessidade de se 
montar hierarquias e organizar os processos com controle de 
pessoal e de atividades, evitando assim reclamatórias trabalhistas 
com “Equiparação Salarial”, entre outros.
Assim sendo, Desenvolvimento Pessoal quer informar o 
desenvolvimento e carreira da pessoa para que possa ser um 
assunto interessante, pois o crescimento pessoal depende de cada 
um, e veremos temas como: desenhar, orientar e acompanhar as 
atividades desempenhadas na empresa, etc.
Figura 3: Responsabilidades dos cargos
Fonte: freepik
Por fim, com a Avaliação de Desempenho vocês estarão 
seguros dos resultados alcançados com o as competências 
e estratégias bem definidas, além de cargos e salários e 
desenvolvimento de pessoal que serão necessários para o bom 
andamento da empresa e principalmente, para que possa ser 
medidas as habilidades dos colaboradores, elaborando metas 
a serem alcançadas, sempre buscando a satisfaçãodo cliente 
interno e externo.
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Divisão e Modelagem de Cargos 53
Avaliação de Desempenho 
Algumas empresas apresentam um crescimento exponen-
cial, enquanto outras não conseguem o mesmo resultado. Por 
que isso ocorre? Uma das razões é a forma como a empresa 
gerencia e faz uso dos seus recursos produtivos. 
Primeiramente, precisamos saber que a gestão por 
competências pode ser vista como originária da teoria da visão da 
empresa baseada em recursos, que enxerga a organização como 
a associação de recursos que são empregados para gerar ganhos. 
Cada organização possui recursos que outras empresas não têm, 
Além disso, os recursos podem ser utilizados de formas diferentes 
por cada uma das empresas, o que reflete nos resultados e no 
desempenho e, consequentemente, no crescimento diferenciado 
(FERNANDES, 2013).
Para acompanhar as mudanças nos modelos de gestão e 
no papel estratégico das pessoas na organização, é necessário 
integrar cada vez mais a estratégia organizacional à gestão de 
pessoas, de forma a incentivar e monitorar o desempenho das 
pessoas e da organização. 
Dessa forma, podemos dizer que a gestão por competências 
visa aumentar o desempenho organizacional por meio do 
desempenho individual de seus colaboradores. Nesse sentido, o 
desenvolvimento e a retenção de competências são de extrema 
importância para as organizações que veem o talento de seus 
profissionais como peça fundamental no diferencial de negócio 
em relação à concorrência. 
Em relação à mensuração do desempenho da empresa, 
tradicionalmente, ela está voltada aos indicadores financeiros. 
Contudo, esse cenário está mudando. Um importante aliado 
dessa nova proposta é o Balanced Scorecard (BSC), um método 
desenvolvido na década de 1990 por Kaplan e Norton, que 
permite avaliar o desempenho organizacional por meio da 
decomposição da estratégia em objetivos e indicadores e do 
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alinhamento do desempenho das pessoas com o da organização 
(FERNANDES, 2013).
O banco Santander utiliza o BSC considerando os 
assuntos mais relevantes em relação à sustentabilidade. Para 
conhecer mais detalhes sobre o BSC do Santander, acesse o site 
institucional do banco e confira.
Utilizando o BSC, é possível traduzir a missão e a estratégia 
organizacional em objetivos, que são organizados por indicadores 
ligados a dimensões (financeira, clientes, processos internos e 
aprendizagem/crescimento) que orientam todos os envolvidos 
sobre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que todas 
as pessoas canalizem energia e competências para alcançar os 
objetivos estratégicos. Cada colaborador tem a possibilidade de 
acompanhar e observar nitidamente seu desempenho, em caráter 
individual, verificando como ele está conectado ao desempenho 
organizacional. Em outras palavras, cada um sabe como está (ou 
não) contribuindo para o desempenho global.
Figura 4: Resultado da Avaliação de Desempenho
Fonte: freepik
Assim, precisamos saber que as atividades devem estar 
alinhadas à estratégia organizacional, de forma que a organização 
e seus colaboradores tenham o melhor desempenho possível. Esse 
desempenho pode ser mensurado utilizando meios como o BSC, 
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Divisão e Modelagem de Cargos 55
que nos permite monitorar e conhecer cada detalhe da empresa, 
entre eles, as competências que estão sendo mobilizadas, e 
agregam valor. Em resumo, as competências indicam o nível de 
presteza de uma empresa para executar suas estratégias.
Quer se aprofundar neste tema? Recomendamos o acesso à 
seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: “A remu-
neração como incentivo ao desempenho”.
http://bit.ly/2EliYeX
ACESSE
Esclarecendo dúvida sobre modelagem 
de cargo
Dentre as variadas organizações, grandes ou pequenas 
voltam-se, as mesmas cada vez mais, para a gestão de 
pessoal. Um grande desafio dos futuros gestores da gestão 
contemporânea. Deve ser preciso entender que, para executar 
essa função, são necessários um aprimoramento e uma visão 
sistêmica, que prevejam um alinhamento das atribuições e das 
tarefas desenvolvidas pelos indivíduos, no interior das empresas. 
De acordo com Lacombe (2005, p. 125), visão sistêmica é “a 
habilidade para visualizar a instituição, empresa ou grupo de 
empresas, como um conjunto integrado”, que consiste em 
compreender o ambiente organizacional e objetiva a análise das 
interações existentes entre áreas e funções.
As organizações estão modificando seus conceitos e 
práticas gerenciais, para mobilizar e adequar as pessoas a suas 
atividades. Para isso, observa-se a aproximação entre a adminis-
tração de pessoas e a área de estratégia empresarial, a qual 
consiste em uma abordagem global sobre as pessoas e suas 
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Divisão e Modelagem de Cargos56
atividades. Sendo assim, ao vincular a administração de pessoas 
à estratégia empresarial, busca-se em relação aos objetivos 
organizacionais gerais potencializar o entendimento das pessoas 
que trabalham na empresa.
Nesse sentido, aperfeiçoar e utilizar ferramentas e instrumentos 
que fazem parte da função de Gestão de Pessoas fortalece as tarefas 
funcionais e básicas da área de RH, como: seleção, treinamento 
e avaliação da performance. Neste caminho globalizado, destaca 
que o desenvolvimento organizacional deve reforçar o trabalho 
do funcionário, por meio de suas posturas estáveis, satisfeitas, 
motivacionais e principalmente produtivas. Sendo o RH parte 
fundamental para a condução desse comportamento, evitando 
divergências de interesses e obtendo, por meio de suas atividades, a 
articulação e a intervenção entre pessoas e práticas organizacionais, 
conforme o direcionamento da empresa. 
Figura 5: Redes de Relacionamento
Fonte: freepik
Buscando a eficiência, a Gestão de Pessoas utiliza elementos 
e regras que buscam o controle, a ordenação e a distribuição dos 
indivíduos, conforme as demandas organizacionais, desenvol-
vendo suas práticas, segundo pressupostos positivistas.
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Divisão e Modelagem de Cargos 57
Essa gestão possui práticas, como recrutamento e seleção, 
avaliação, treinamento e remuneração, que necessitam ser 
evidenciadas. Estabelecer a função da Gestão de Pessoas é um 
grande desafio para os gestores, sendo que seu objetivo é garantir 
a motivação e a administração do homem, com relação ao 
ambiente organizacional. Sabendo que o ambiente reflete a cultura 
das organizações, necessitamos compreender que o processo de 
decisão sobre o indivíduo e sobre os aspectos comportamentais 
deve identificar as ambições da empresa e seus valores.
A definição que Enriquez (2001, p. 175) faz da cultura 
organizacional: A cultura da empresa, ou cultura organizacional, 
ao propor seus valores e seu processo de socialização, 
seu imaginário enganador, tem por fim englobar todos os 
participantes da organização em uma fantasia comum proposta 
por seus dirigentes. Seu sistema de símbolos, que fornece um 
sentido preestabelecido a cada uma das ações dos indivíduos, 
tem por objetivo prendê-los totalmentena rede que ela tece. 
Desta forma, Gestão de Pessoas responde à criação de 
ferramentas e técnicas que servem como elemento central, ao 
direcionar a ação do funcionário. Sendo claro, então, que o discurso 
organizacional apoia na Gestão de Pessoas, a fim de construir um 
modelo ideal de pessoa que apresente características adaptáveis 
e, ao mesmo tempo, inovadoras. Indivíduos “autônomos”, 
teoricamente, entretanto, “heterônomos”, na realidade (DAVEL; 
VASCONCELOS, 1995). Sob essa ótica, a função da Gestão de 
Pessoas é promover a transformação, tornando a organização 
competitiva, com ênfase na busca contínua por melhores resultados.
Assim, é evidente que a comunicação que se faz nessa área 
deve estar atenta à conciliação entre os interesses econômicos 
da organização e os interesses pessoais dos funcionários. Na 
competição, a disputa por recursos escassos entre organizações 
ou populações de organizações. A competitividade impulsiona a 
busca por de gestão e por arranjos estruturais mais eficientes e 
novos métodos de fabricação.
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Divisão e Modelagem de Cargos58
Mostramos, neste contexto como a atitude de se tentar olhar 
para o futuro é realista. Este modelo de gestão da organização 
não está voltado para regras e papéis, mas também, voltado 
para valores e atitudes, que enfatizam o aprendizado contínuo, 
por meio de processos flexíveis e procedimentos de adaptação. 
Precisamos evidenciar que a função da Gestão de Pessoas no 
desenvolvimento do colaborador deve ter a transparência como 
política. O colaborador deve ter acesso a informações relativas a 
seu plano de carreira, além de apoiar ações desenvolvidas pelas 
equipes e, também, elaborar propostas, projetos e para a gestão 
de pessoas e planos.
No processo de seleção de pessoas consiste na busca 
de pessoas com potencial, identificadas em diferentes áreas 
de atuação e de interesse. Assim, neste processo, é possível 
desenvolver um programa de talentos, com o qual as pessoas são 
selecionadas e avaliadas por seus aspectos comportamentais, por 
seu perfil, pelo seu constante aprimoramento profissional e pela 
técnica que possuem. Com o tempo, as relações interpessoais e 
humanas, passaram a ser mais valorizadas e reconhecidas pelas 
empresas e pelos gestores. Por conta dessa valorização, surgiram 
as empresas educadoras de homens, pois se considerava que as 
atuações dos funcionários deveriam ser pautadas por valores 
formativos e responsabilidades.
Assista o filme “Em boa companhia” (2004), do diretor Paul Weitz.
SAIBA MAIS
A partir de um olhar mais crítico, é possível compreender 
como deve ser a tomada de decisão para alcançar resultados 
satisfatórios e entender um pouco mais sobre as relações 
humanas no interior das organizações.
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Divisão e Modelagem de Cargos 59
Figura 6: Reunião de um escritório moderno com cultura despojada
Fonte: freepik
Para concluir, devemos compreender a constituição da 
função de pessoas como um processo, pelo qual uma organização 
questiona, continuamente, o comportamento do indivíduo, com 
o objetivo de alavancar sua competitividade. Tem como foco 
a movimentação dos grupos humanos rumo à socialização – 
processo de integração que permite a realização de trabalhos em 
conjunto –, promovendo um grau de consciência e tolerância 
que prioriza o compartilhamento de práticas entre os indivíduos 
e conhecimento.
Desempenho profissional
O principal papel da Gestão de Pessoas está em 
transformação e tem como objetivo uma busca contínua 
por melhores resultados, que aumentem o desempenho da 
organização e a tornem mais competitiva. Fica assim, claro, 
que a evolução da área de Gestão de Pessoas só é possível por 
intermédio de uma perspectiva estratégica que faça o diagnóstico 
do ambiente organizacional, identificando quais são as demandas 
da organização e dos empregados. Esse é um modelo competitivo 
da Gestão de Pessoas descrito por Lacombe e Tonelli (2001, p. 
6), que: [...] decorreu, principalmente, do reconhecimento da 
importância de se considerar o ambiente externo na formulação 
das estratégias de negócios, e da existência de um gap entre as 
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Divisão e Modelagem de Cargos60
necessidades previstas para a implantação dessas estratégias e 
as realidades que as organizações enfrentavam em termos de 
pessoas para implantá-las. 
Sendo que a necessidade de obtermos uma perspectiva 
voltada para a transformação das demandas da área de Gestão 
de Pessoas deve corresponder a um modelo ou a um método 
eficiente, capaz de orientar e conduzir os indivíduos a um 
melhor desenvolvimento de suas atividades. Organizar, definir 
e implementar uma estratégia organizacional, que objetive uma 
maior integração entre as capacidades da empresa e das pessoas, 
fazem parte da atuação da área de GP. Depois de entendermos a 
capacidade da área de Gestão de Pessoas, podemos dizer que ela 
deve atuar como interlocutora e mediadora de um relacionamento 
entre o empregado e a empresa.
Figura 7: Metas
Fonte: freepik
Sendo assim, respondemos a seguinte questão: qual é o 
melhor discurso para a garantia do desenvolvimento organiza-
cional? 
Pensando que o discurso organizacional concentra-se na prática 
como vantagem competitiva, é possível destacar a existência de uma 
abordagem que visa à melhoria dos desempenhos para o alcance 
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dos objetivos traçados. Então, podemos compreender, que a área 
de Gestão de Pessoas foi transformada com base em um modelo 
estratégico, considerado fundamental. Sendo as transformações 
da área trouxeram uma necessidade de mudanças nos papéis 
exercidos pelos gerentes de pessoas. Fica claro que a função do 
gestor concentra-se na melhoria e na garantia dos desempenhos 
profissional e organizacional, bem como na identificação das 
necessidades dos empregados e da própria empresa, analisando 
esses aspectos. Dessa maneira, a criação de um Modelo de 
Gestão de Pessoas integrado possibilitaria a implementação 
de uma estratégia organizacional, a qual considera uma maior 
integração entre as capacidades organizacionais, os possíveis 
resultados positivos e o desenvolvimento do comportamento 
organizacional.
Avaliação de Cargos
O mundo em que vivemos se encontra em constante 
transformação! A primeira mudança significativa que vem 
ocorrendo em escala global é o surgimento de uma sociedade 
baseada na informação, que se manifesta por meio do rápido 
desenvolvimento tecnológico; a segunda é o processo de 
globalização, que quebra barreiras geográficas, removendo 
obstáculos para a comercialização de bens e serviços 
(VERGARA, 2009). 
O mundo se transforma constantemente, e ambiente 
negocial também! Existem casos de sucesso de organizações 
em todas as partes do mundo e aprendemos a aplicar em nossas 
empresas tecnologias vindas de outros países, porque temos um 
enorme volume de informação neste mundo globalizado.
Podemos, por exemplo, comprar produtos da China, Japão 
e EUA, com a mesma facilidade que os adquirimos em nossas 
cidades, devido as novas tecnologias. Hoje os concorrentes 
podem estar em locais geograficamente diferentes, não são 
somente a vizinhança do bairro.
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Aquelas empresas que não estiverem prontas para a 
mudança e ficar estagnada, e preso aos processos e políticas 
antigas, será atropelada e corre o risco de quebrar. Desta forma, 
é preciso que as empresas tenham estratégias bem definidas e 
envolvam todos para que possam ser executadas na prática. Com 
isso, percebemos que a comunicação é de extrema importância 
para que a empresa continue competitiva, pois todos devem estar 
unidos ao rumo da empresa e alinhados as sua missão, visão e 
valores. Portanto, para que os colaboradores possam cumprir com 
os objetivos da empresa com qualidade, devem estar qualificados 
profissionalmente, sempre buscando o lucro. Para isso, ele deve 
se sentir como o “dono” da empresa, ser ouvido e participar das 
decisões, desde simples sugestões para redução de custos até 
grandes planejamentos, de acordo com o cargo que ocupa.
Competitividade no ambiente de trabalho
Devido à concorrência global, estão sendo preocupantes os 
níveis de competitividade. Desta forma as organizações devem 
se tornar mais flexíveis, adaptáveis e ágeis em dar respostas aos 
problemas e inovações nos processos e estruturas para a rápida 
reorganização e adaptação ao mercado atual.
Nesse sentido, precisamos ter ciência de que as empresas 
estão passando por transformações que nem sempre são iniciadas 
internamente, mas que são forçadas pela necessidade de se 
manterem vivas em um mercado global dinâmico e exigente 
(NERI, 1999). 
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Figura 8: Competitividade 
Fonte: freepik
Para permanecerem competitivas, muitas organizações 
estão realizando parcerias, cooperações, enfim, alianças que 
configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, em 
busca de minimizar as ameaças que possuem em comum ou por 
necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009). 
Falando nas mudanças no ambiente de trabalho, quais são 
elas? As transformações pelas quais as empresas vêm passando 
podem ser divididas em três áreas principais. A evolução 
tecnológica introduz processos que muitas vezes dispensam a 
presença do colaborador, possibilita maior rapidez e volume no 
fluxo de informações e permite a criação da organização virtual 
ou teletrabalho (VERGARA, 2009). 
A organização virtual, o teletrabalho ou trabalho remoto 
são as atividades realizadas fora do ambiente organizacional. 
Essa é uma prática comum em algumas áreas, como publicidade 
e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a maiores 
opções de controle de resultados.
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O segundo tipo de transformação é a organizacional, que 
se refere a novas estruturas, caracterizadas pela redução de níveis 
hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase 
em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau 
de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; 
compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos 
os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 2009).
Por último, existem as mudanças no comportamento 
humano, que estão ao relacionamento interpessoal, as responsa-
bilidades do colaborador na organização, a ética e o papel da 
organização na construção e no desenvolvimento da carreira dos 
colaboradores, etc.
A descentralização na tomada de decisão, o compartilha-
mento das responsabilidades e a busca por auto realização das 
pessoas pessoal e profissional, e não apenas bons salários, são 
casos de transformações que afetam diretamente as pessoas.
Novos modelos de mudança
As alterações nos processos e estruturas da empresa tende 
a gerar reflexos no trabalho dos colaboradores, nos cargos, nas 
funções e atividades de forma geral. E as mudanças no ambiente 
organizacional impactam diretamente a gestão do pessoal! Desta 
maneira, o perfil das pessoas que compõem as organizações 
está mudando, e nós precisamos estar atentos. As principais 
transformações na gestão de pessoas, identificadas por Dutra 
(2009), para que possamos visualizar melhor como ocorre esse 
impacto, são:
 �Alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas: 
o colaborador passa do perfil obediente e disciplinado para o 
autônomo e empreendedor. Essa nova exigência reflete em 
mudança na cultura organizacional, para estimular e apoiar a 
iniciativa (proatividade), criatividade e a busca autônoma de 
resultados para a organização. 
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 �Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que passa 
do controle para o desenvolvimento: os colaboradores eram 
vistos como objetos de controle e tinham uma postura mais 
passiva. No novo contexto, busca-se o desenvolvimento mútuo, 
ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus 
colaboradores e vice-versa. 
 �Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio 
ou da empresa: as pessoas precisam estar comprometidas com 
a organização de forma integral, ou seja, mobilizando todo o 
seu potencial e gerando vantagem competitiva. Além disso, elas 
precisam pertencem à organização, fazer para dela por meio de 
suas ações e atuação, como parceiras para o desenvolvimento. 
Nesse cenário, os colaboradores passam a representar o 
patrimônio intelectual da empresa. Nesse cenário de mudança, 
possibilita-se o compartilhamento de responsabilidades, o 
que significa que as empresas oferecem meios para que os 
colaborado- res se desenvolvam (pessoal e profissionalmente). 
Assim, cada profissional passa a ser o responsável pela própria 
carreira, de forma comprometida com os resultados pessoais e 
organizacionais (VERGARA, 2009). 
Cada alteração realizada exige uma reação na reestruturação 
de políticas, estratégias ou processos, e os profissionais de gestão 
de pessoas precisam saber como lidar com essa nova situação e 
se manter atualizados.
Sobre mudança organizacional na Gestão de Pessoal. Assista 
“Quem mexeu no meu queijo”: http://bit.ly/38G7ocq
ACESSE
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Modelos de Gestão de Pessoas
Não é fácil definir objetivos, planejar, colocar tudo em 
prática e, principalmente, fazer com que as pessoas realizem 
suas atividades e compartilhem os objetivos são exercícios 
diários de conhecimento, de estratégia e de relacionamento, 
conduzindo uma empresa ao desenvolvimento. Para se identificar 
as melhores ferramentas para conduzir as pessoas, de forma 
que deem o seu melhor e que façam isso em equipe, requer 
das lideranças um elevado nível de conhecimento da cultura da 
empresa, do perfil dos profissionais e dos recursos que possuem 
para essa finalidade. A maneira da gestão das pessoas um modelo 
particular, de acordo com a definição de para cada empresa, pois 
cada empresa tem sua cultura individual. Ao definir a melhor 
maneira de realizar a gestão, devemos:
Figura 9: Definição de Gestão
Fonte: Elaborado pela autora. 
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Para definir oModelo de Gestão de Pessoas de uma 
empresa, estes fatores são fundamentais, porque a finalidade 
essencial da gestão é encontrar a melhor forma de conduzir 
as pessoas para seus resultados. Também precisamos dizer 
que não existe um modelo específico, uma receita de bolo. O 
grande desafio dos gestores tornar os interesses individuais e 
coletivos próximos, fazendo com que esta união mova a empresa 
em direção a um crescimento diferenciado, utilizando suas 
habilidades e competências de liderança, através das ferramentas 
da administração de pessoal. A evolução de uma empresa é um 
processo contínuo, portanto, é fundamental que seus gestores 
pensem nessa evolução em curto, médio e longo prazos, de 
forma a viabilizar um crescimento consistente e competitivo. 
Uma visão sistêmica 
A gestão de pessoas não é uma tarefa fácil! É necessário 
entender o papel que as pessoas podem se desenvolver de forma 
a conquistar os melhores resultados na organização.
O maior desafio da empresa é a satisfação das necessidades 
do indivíduo e da realização de seus sonhos. Veremos os 
principais Modelos de Gestão de Pessoas, sabendo que o modelo 
adotado depende da empresa e de todos os fatores relativos a 
cada um particularmente.
Modelo de Gestão Participativa
Sendo desenvolvido de maneira mais marcante na década 
de 1980, este Modelo de Gestão Participativa está em uso 
há algum tempo. A visão mecanicista para a humanista e sua 
transição deste modelo, a globalização e a crescente necessidade 
de desenvolvimento de um melhor nível de competitividade de 
nossas empresas demandam novas formas de gestão, deixando 
de lado a visão do ser humanista e aperfeiçoando a criatividade, 
a motivação, o comprometimento e a efetiva participação dos 
funcionários, nos resultados e nos rumos da empresa. No entanto, 
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a abertura de mercado impôs um novo ritmo a nossas empresas 
e a seus gestores e os desafios estão se intensificando.
A existência humana, porque humana, não pode ser muda, 
silenciosa, nem tampouco pode nutrir-se de falsas palavras, mas 
de palavras verdadeiras, com que os homens transformam o 
mundo. Existir humanamente é pronunciar o mundo, é modificá-
lo. O mundo pronunciado, por sua vez, volta-se problematizado 
aos sujeitos pronunciantes, a exigir deles novo pronunciar. 
(FREIRE, 1975, p. 93). 
Neste Modelo de Gestão Participativa em que os 
empregados participam do processo decisório da empresa, 
participando efetivamente dos rumos da organização, não apenas 
contribuindo com ideias.
Com esse modelo que apresenta técnicas, conceitos, 
experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico 
doutrinário, é um modelo complexo de ser implantado, pelo fato 
de que a participação não é natural nos modelos convencionais 
de administração e porque ainda temos alguns paradigmas que 
mantêm o funcionário à margem da organização de seu trabalho, 
onde o papel de gestão está apenas com o gestor e os empregados 
ficam a margem da tomada de decisão.
Considerando que esse modelo seja implementado, 
podemos estender a participação aos clientes. Um exemplo 
dessa extensão são os Conselhos de Clientes criados por uma 
empresa para desenvolver uma gestão compartilhada com os 
fornecedores, formadores de opinião e sociedade, dependendo 
da atividade e do grau de importância da ampliação dos níveis 
decisórios para a conquista dos resultados. Uma prática muito 
comum, hoje, nas organizações, em relação ao Modelo de Gestão 
Participativa, é o estabelecimento de equipes auto gerenciáveis, 
as quais podem estar inseridas no processo operacional ou na 
realização de projetos, e são uma ferramenta de desenvolvimento 
organizacional muito significativa e com grandes resultados. 
Nas equipes autogerenciáveis, observamos que: 
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Figura 10: Equipes auto gerenciáveis
Fonte: Elaborado pela autora.
Quanto à autonomia para todos os tipos de questões – 
estratégicas e operacionais. Operacionalmente, o Modelo de 
Gestão Participativa tem um nível complexo de implantação, 
principalmente em relação à operacionalização do processo 
decisório em grandes empresas. 
Com isso, podemos concluir que: 
 � as pessoas têm maior interesse em participar, quando 
encontram afinidades entre os interesses do indivíduo e do grupo; 
 � pessoas diferentes refletindo sobre um mesmo tema 
sempre geram resultados melhores; 
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 � na gestão participativa, é fundamental a mensuração de 
resultados a curto prazo, de modo a estabelecer credibilidade 
quanto à viabilidade do processo; 
 � quanto maior for o diálogo, maiores serão os resultados; 
 � quanto maior o grupo, mais difícil a implantação do 
processo participativo. 
Como vantagens do Modelo de Gestão Participativa, 
podemos destacar: 
 �Os resultados para a organização são maiores: há um 
desenvolvimento significativo das pessoas e, consequentemente, 
da organização; 
 �Efetiva participação das pessoas na realização dos 
objetivos da empresa e na consolidação de seu futuro; 
 � Potencialização do desenvolvimento das pessoas, 
melhorando o clima organizacional e possibilitando uma melhor 
distribuição de responsabilidades; 
 � Sólido e consistente processo decisório; 
 �Estabelecimento de uma maior competitividade da 
empresa, principalmente por proporcionar às pessoas um senso 
de pertencimento; 
 �Respeito à diversidade, melhorando o nível de qualidade 
das decisões e de ações desenvolvidas na empresa.
A implantação desse modelo depende um trabalho de 
ajuste da organização em três dimensões: 
Comportamental: substituição de estilos tradicionais 
por um processo de cooperação mútua, liderança, autonomia 
e responsabilidade. Perguntar, envolver, delegar, consultar, 
informar em vez de simplesmente mandar. 
Estrutural: redesenho dos cargos, dos grupos de trabalho e 
da estrutura como um todo, para que a participação não dependa 
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somente das atitudes e da disposição das pessoas, mas, também, 
do sistema de normas e procedimentos. A estrutura tem que 
estimular e favorecer a participação. 
Interfaces: a gestão é compartilhada em diferentes interfaces 
e não apenas entre os funcionários. Clientes, fornecedores e 
distribuidores são consultados em algumas decisões. Projetos 
são desenvolvidos de forma compartilhada, caracterizando uma 
organização participativa interna e externamente.
Caso não sejam claramente identificados os valores 
relacionados à participação, é preciso abrir mão desse modelo, 
pelo menos a curto prazo, pois será necessário preparar a empresa 
para essa nova forma de ver e operacionalizar a gestão. 
Qualquer modelo de gestão traz benefícios e desafios 
proporcionais à quantidade de desafios que o mercado oferece-
nos, hoje. Vale entender essa dinâmica e encontrar a melhor 
maneira de gerir as pessoas, considerando que o Modelo 
Participativo beneficia a empresa e seus profissionais.
Modelo de Gestão por Competência 
A palavra competência é conhecida como aquela que 
integra as diversas dimensões humanas para o desenvolvimento 
das atividades, as ações humanas estabelecem a criação de 
conhecimentos e habilidades, em queas crenças e os valores 
do indivíduo determinam sua identidade, a forma como age 
e se comporta perante as diferentes situações da vida. Ela 
é a identidade que deter- mina a motivação para a atitude. A 
competência define-se portanto, como o modo singular com que 
uma habilidade é colocada em prática – por isso é fundamental 
a autoestima e a identificação do sujeito da ação para determinar 
os diferentes graus de competência. A competência engloba os 
conhecimentos, os modos singulares presentes na realização 
humana e as habilidades.
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Figura 11: Modelos de Gestão por competências
Fonte: Elaborado pelos autores.
As competências do negócio:
Elas envolvem tudo que a empresa precisa desenvolver e 
conquistar seus objetivos para ser mais competitiva. Contudo, é 
necessário mapear como cada área da organização vai contribuir 
para a realização dessas competências. 
As competências das áreas:
É necessário definir as competências necessárias para cada 
membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das 
competências no negócio e das áreas, principalmente.
As competências dos profissionais:
Todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos 
e atitudes que devem ser praticados na organização, de maneira 
focada, fazendo com que a área e o profissional realizem suas 
atividades e aplicando suas melhores competências e sempre 
com os mesmos objetivos.
No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e 
as competências do negócio estejam bem claras, que envolvem 
uma atenção significativa para não comprometerem os resultados 
objetivados e identificando-se o que é essencial ao negócio e 
atendendo às críticas.
Modelo de Gestão por Resultados 
Já este modelo, tem como objetivo gerir pessoas, tendo 
como bases de desenvolvimento e avaliação metas mensuráveis 
de maneira quantitativa e qualitativa, focando no resultado e 
não necessariamente no processo realizado para se chegar ao 
resultado, promovendo, aparentemente, maior liberdade na 
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realização. Com isso, ele pode ser mais rígido à medida que 
avalia as pessoas pelos resultados que alcançam, podendo, muitas 
vezes, esconder necessidades de desenvolvimento, imprevistos 
ou qualquer evento que mude o curso dos resultados. Cabe aos 
gestores promover um acompanhamento mais criterioso da 
evolução dos resultados, com a finalidade de monitorar possíveis 
mudanças e reavaliar metas, uma gestão mais sistêmica e 
adotando uma maior flexibilidade.
Através deste Modelo de Gestão por Resultado parte de 
objetivos, metas e resultados para o negócio, que se desdobram 
em resultados por área as quais, por sua vez, desdobram-se 
em resultados por funcionários. Sendo utilizados indicadores 
quantitativos e qualitativos, de forma a mensurar ao longo do 
tempo a efetiva geração de resultados.
Neste modelo, ultimamente utilizado, considerado por 
relevantes instituições de ensino como um dos mais influentes 
conceitos de gestão dos últimos 75 anos, pode ser desenvolvido 
por meio de um sistema de gestão chamado Balanced Scorecard 
– BSC. Esse sistema foi desenvolvido por Robert Kaplan e David 
Norton, na década de 1990, e se expandiu após a publicação, em 
1996, do livro Translating Strategyinto Action – The Balanced 
Scorecard.
Devolutiva da Avaliação de cargos
Os produtos e/ou serviços oferecidos, tem enorme valor 
agregado, uma vez que o valor percebido pelo cliente/consumidor, 
considerando preço versus benefício em comparação com a 
concorrência. O valor agregado não representa o preço do 
produto ou serviço, e sim um diferencial, que, na visão do cliente, 
comprova a escolha de determinado produto/serviço, em vez de 
outros similares ofertados no mercado. Exemplos de atributos 
que agregam valor e geram marcas renomadas são: entrega com 
agilidade, o atendimento personificado, a garantia estendida, os 
serviços de pós-venda.
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A empresa deve estar em constante atualização, para que 
a empresa seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e 
serviços, dando atenção para o desenvolvimento dos processos 
e das pessoas e, principalmente, buscando sempre o melhor e 
mais adequado modelo de gestão, que geram transformações 
que impactam diretamente nas organizações. 
Criatividade de Inovação
Com a inovação e o pensamento criativo, para as organizações 
contemporâneas, são a base para a garantia da competitividade e 
do sucesso organizacional, além de serem elementos diferenciais 
para gerar qualidade. É necessário entendermos a importância 
da criação, em um ambiente inovador. Veremos como podemos 
abordar nosso cenário organizacional e gerenciar pessoas, a fim de 
garantir uma rotina inovadora e criativa. Assim, Gestão da Inovação 
que surgiu nos Estados Unidos foi idealizada pelo professor e 
economista Joseph Schumpeter. Ele quem criou o paradigma da 
inovação, o qual representa uma mudança impulsionadora no 
crescimento da economia das empresas. Precisamos considerar 
que, atualmente, o crescimento e desenvolvimento das em- presas 
dependem de importantes variáveis: tecnologia, inovação e 
pessoas. Nesse sentido, a Gestão da Inovação está concentrada no 
gerenciamento do conhecimento, com o propósito de gerar novos 
produtos e serviços. Assim, temos a formação de um conceito: 
Inovar é fazer algo novo. Diferenciação de inovação:
 �A performance organizacional efetiva é determinada 
pelo ajuste entre a estrutura social da organização e o ambiente, 
sendo que as organizações de sucesso são aquelas em que o grau 
de diferenciação e os meios de integração coincidem com as 
demandas do ambiente. 
 �Diferentes graus de incerteza = graus de diferenciação. 
 �Ambientes mais estáveis e departamentos mais forma-
lizados. 
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Divisão e Modelagem de Cargos 75
 �Grande incerteza (orientados a relacionamentos) versus 
pouca incerteza (orientados a tarefas). 
 �Ambientes mais instáveis – rápidos feedbacks sobre os 
resultados. 
 �Departamentos diferem em termos de orientações para 
as metas. 
Depois de entendermos que as organizações inovadoras 
tendem a ser mais lucrativas, temos outro aspecto a considerar: 
as empresas modernas possuem novas exigências de mercado, 
e uma delas é a diversidade. Atender à diversidade do mundo 
atual é saber estreitar as fronteiras entre as empresas. É aí que 
entra o conhecimento, o qual permeia a ação do indivíduo e é 
considerado o elemento básico da mudança e da inovação. Na 
complexidade das empresas, o conhecimento é um recurso 
transformador e representa um estímulo para o desenvolvimento 
e para o alcance de novas conquistas. Seu gerenciamento uma 
estrutura organizacional aberta que possibilita novas tecnologias.
Figura 12: Inovação e criatividade
Fonte: freepik
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Divisão e Modelagem de Cargos76
Em conformidade com Chiavenato (2004), a estrutura 
organizacional aberta consiste em um sistema que interage 
com o ambiente, por intermédio de múltiplas entradas e saídas. 
Dos estudospautados na Gestão do Conhecimento, o que mais 
teve destaque foi a adaptação dos cenários que envolvem o 
compartilhamento do conhecimento, no cenário organizacional, 
elaborada pelos autores japoneses Nonaka e Takeuchi (1997, 
p. 34), os quais descrevem três tipos de conhecimento: tático 
(individual), social (socializado pelo grupo) e organizacional 
(conhecimento que está de posse da organização).
Já no site da Revista Você RH, você encontra um artigo muito 
esclarecedor sobre a Gestão do Conhecimento, escrito por André 
Saito, intitulado “A importância da gestão do conhecimento”. 
Nesse viés, podemos considerar que a Gestão do Conhecimento 
é a aprendizagem organizacional (AO), que, por sua vez, não é 
meramente a somatória do conhecimento dos indivíduos, visto 
que ela vai além dos indivíduos, embora dependa deles. A AO é a 
passagem do conhecimento tácito para o conhecimento explícito e 
acontece do indivíduo para o grupo e vice-versa. Observe a figura 
e correlacione com seu entendimento sobre AO. A aprendizagem 
organizacional, ou AO, consiste em um processo técnico e social 
de mudança, denominada por diversos autores.
Assim, as organizações inovadoras possuem diferenças 
significativas em suas rotinas e competências. Isso pode conduzir 
ao surgimento de novas populações organizacionais, com novas 
formas de se atuar e organizar. 
Acesse o Portal dos Profissionais de Recursos Humanos e procure 
pelo texto Aprendizagem Organizacional: a mão única da educação 
corporativa, do autor Orlando Barbosa Rodrigues (2007).
ACESSE
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Divisão e Modelagem de Cargos 77
É preciso que existam recursos, conhecimento, estrutura de 
suporte e condições ambientais, para haver inovação. A inovação 
tecnológica pode causar mudanças nas organizações e nas 
populações e melhorar as competências de alguns participantes 
do processo organizacional, fazendo com que surjam novas 
competências individuais e coletivas. 
Com o avançar do desenvolvimento social e com o 
compartilhamento do conhecimento, o capital humano necessita 
entender a Gestão do Conhecimento como uma ferramenta, a 
qual fomenta as competências agregadas, adquiridas por meio 
dos três níveis do conhecimento, com o intuito de garantir 
a manutenção dos indivíduos para o alcance dos objetivos 
definidos e fortalecendo a estratégia empresarial.
É preciso um investimento na estratégia de gestão de 
pessoas, muito mais do que fortalecer os indivíduos que 
interagem por intermédio do conhecimento. Isso as torna 
atrativas justamente porque elas procuram encontrar e manter 
seus talentos, além de desenvolvê-los nas perspectivas teóricas 
e práticas. O fato é que as empresas estão transformando seu 
cenário ao se voltarem para a educação organizacional. 
O grande impacto da parceria é o estabelecimento de uma 
Gestão de Pessoas justa e composta por gestores que valorizam 
o capital humano como um grande parceiro da organização. As 
práticas pessoais e empresariais envolvidas permite-nos trabalhar 
em conjunto, transferindo e compartilhando informações, expe-
riências e cultura. 
Aqui observamos que o consórcio representa uma boa estra-
tégia empresarial, aumentando a competitivadade da empresa.
 Por isso, o administrador precisa conhecer como planejar 
o orçamento e analisar os riscos e custo-benefício do negócio. 
Para poder estar alinhado ao mercado e ser um diferencial frente 
aos concorrentes analisar seus indicadores de desempenho para 
verificar se esta tendo um grande retorno do investimento.
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Divisão e Modelagem de Cargos78
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! 
Nela, você aprendeu sobre análise sobre avaliação de desempenho 
de cargos. 
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o 
que vimos. Você deve ter aprendido que a avaliação de cargos e 
de desempenho de cargos.
REFLITA
Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar 
as atividades que acompanham esta aula. Até a próxima!
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UNIDADE
03
UNIDADE 03
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Divisão e Modelagem de Cargos80
Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão de 
pessoas? Nessa disciplina você aprenderá sobre as dúvidas mais 
frequentes sobre a ordenação dos Plano de Cargos e Salários. 
Além disso, será capaz de analisar e interpretar a curva de cargos 
nas organizações. Com isso, também, realizará a observação do 
GAP Cargo x Salário. Desse modo, ao final da disciplina você 
estará preparado para refletir e tomar decisões nas organizações a 
partir de uma visão sistêmica e que traga resultados equilibrados 
e positivos para a organização. Entendeu? Ao longo desta 
unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
INTRODUÇÃO
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Divisão e Modelagem de Cargos 81
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos: 
OBJETIVOS
1 Facilitar a compreensão da necessidade do funcionamento da administração de pessoas e, especificamente neste capítulo, o modelo estratégico de pessoas;
2 Instrumentalizar o aluno com o entendimento desde o modelo tradicional ao estratégico. Veremos casos e exemplos importantes e atuais dessas abordagens de ordenamento de cargos na prática das empresas;
3 Facilitar o desenvolvimento de habilidades interpessoais para atuar como Gestor de Recursos Humanos;
4 Apresentar como trabalhar nas organizações e nos treinamentos oferecidos, mesmo que já apresentem uma excelente performance, como também direcionado a um upgrade na sua produtividade.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
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Divisão e Modelagem de Cargos82
Compreendendo como funciona a Gestão 
de Pessoas
Conforme Marras (2009, p. 21), “[...] tudo começou com 
a necessidade de ‘contabilizar’ os registros dos trabalhadores, 
com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos 
para efeitos de pagamento ou de desconto”. Isto porque, após a 
Revolução Industrial, as pessoas e as organizações, apesar de 
viverem inter-relacionadas, possuíam aspirações incompatíveis 
e irreconciliáveis, o que gerava conflitos constantes.
O profissional responsável por cuidar dos empregados 
na empresa era, de acordo com Marras (2009), inflexível, frio e 
seguidor das leis. Ou seja, era um sujeito que trabalhava em prol 
apenas da organização, obedecendo fielmente ao que pregavam 
as leis trabalhistas e ignorando completamente as particularidades 
de cada indivíduo. Além disso, Marras (2009, p. 21) cita que, por 
muitos anos, o departamento de pessoal foi sinônimo de “[...] estar 
sendo chamado para receber o bilhete azul”.
A evolução da Gestão de Pessoas e 
ordenamentodos cargos
A partir da década de 1960, com o crescimento das orga-
nizações, as pessoas passaram a ser consideradas recursos funda-
mentais. Surgiu, então, o conceito de Recursos Humanos (RH) 
(CHIAVENATO, 2009). No entanto, esse conceito continuava 
visualizando os funcionários como mão de obra produtiva e as 
atividades permaneciam sendo planejadas e controladas com foco 
nas necessidades da organização. Somente com a globalização 
da economia, a forte competitividade no mundo dos negócios, as 
mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente é 
que pôde ser transformado o modo de as empresas verem os seus 
colaboradores (CHIAVENATO, 2009). 
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Divisão e Modelagem de Cargos 83
Ademais, Marras (2009) destaca cinco fases da evolução 
da área de Recursos Humanos, como mostra a Figura 1.
Figura 1: Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH) 
Fonte: Adaptada de Marras (2009, p. 26)
A seguir, evidenciamos as principais características dessas 
fases, de acordo com Marras (2009, p. 26):
 �Antes de 1950 – fase contábil: pioneira da gestão 
de pessoal, também chamada de pré-histórica. Caracteriza-se 
pela preocupação existente com os custos da organização. Os 
trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: 
comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas 
provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
 �De 1930 a 1950 – fase legal: registrou o aparecimento 
da função chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava 
centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas 
leis trabalhistas da era getulista. O poder até então unicamente 
centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os 
empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo 
domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas 
pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
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Divisão e Modelagem de Cargos84
 �De 1950 a 1965 – fase tecnicista: foi a que implantou 
no Brasil o modelo americano da gestão de pessoal e alavancou 
a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nesse período 
que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria 
automobilística no nosso país, evento que os empresários tiveram 
que aceitar em seus organogramas. Algumas modificações tiveram 
de ser realizadas devido às características locais do gerenciamento 
e da cultura organizacional ainda em fase embrionária. Há de 
se ressaltar que isso representou, para a organização e para os 
trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre 
capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a 
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento 
e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, 
benefícios, entre outros.
 �De 1965 a 1985 – fase administrativa (ou sindicalista): 
criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na 
medida em que foi berço de uma verdadeira revolução que, movida 
pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical 
denominado de novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova 
e significativa mudança na denominação e na responsabilidade 
do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se 
chamar gerente de recursos humanos (GHR). Pretendia-se, com 
essa mudança, transferir a ênfase em procedimentos burocráticos 
e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem 
mais humanísticas voltadas para os indivíduos e suas relações 
(com os sindicatos, a sociedade etc.). 
 �De 1985 a atualmente – fase estratégica: é demarcada 
operacionalmente pela introdução dos primeiros programas de 
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico 
central das organizações. É nesse período em que se registram as 
primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das 
empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem 
organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de 
terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido 
como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
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Divisão e Modelagem de Cargos 85
Tendo por base a evolução da área de Gestão de Pessoas, 
percebemos que a tendência atual das organizações é focar 
os seus esforços nos talentos humanos, transformando-os em 
capital intelectual. Assim, as empresas estão cada vez mais 
cientes de que o conhecimento proporcionado pela sua força 
de trabalho é a riqueza mais importante e, por isso, precisam 
desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar os seus 
colaboradores e fazê-los crescer.
Esclarecendo dúvidas sobre o Modelo de 
Gestão Estratégica 
Como a concorrência se tornou global, os níveis de compe-
tição estão cada vez mais acirrados. Por isso, as organizações 
precisam se tornar mais flexíveis, adaptáveis e rápidas nas 
respostas às inovações e aos problemas na reorganização de 
estruturas e processos. Precisamos, portanto, ter ciência de 
que as empresas estão passando por transformações que nem 
sempre são iniciadas internamente, mas que são forçadas pela 
necessidade de se manterem vivas em um mercado global 
dinâmico e exigente (NERI, 1999). 
Para se manterem competitivas, muitas organizações 
estão realizando parcerias, cooperações e alianças diversas que 
configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, em 
busca de minimizar as ameaças que possuem em comum ou por 
necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009).
Estamos falando de mudanças no ambiente organizacional, 
mas, afinal, quais são elas? 
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Figura 2: Gestão Estratégica
Fonte: freepik
Gestão por Competências na gestão 
estratégica de RH
As mudanças pelas quais as empresas vêm passando podem 
ser divididas em três áreas principais. A primeira é a tecnológica, 
que impacta diretamente as formas de organização do trabalho, os 
fluxos de tarefas e a exigência de novas habilidades por parte dos 
colaboradores. A evolução tecnológica introduz processos que 
muitas vezes dispensam a presença do colaborador, possibilitam 
maior rapidez e volume no fluxo de informações e permitem a 
criação da organização virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009). 
Assim, a organização virtual e o teletrabalho ou trabalho remoto 
são as atividades realizadas fora do ambiente organizacional. 
Essa é uma prática comum em algumas áreas como publicidade e 
marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a maiores 
opções de controle de resultados.
O segundo tipo de mudança é a organizacional, que se 
refere a novas estruturas caracterizadas por: redução de níveis 
hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase 
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Divisão e Modelagem de Cargos 87
em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau 
de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; e 
compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos 
os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 2009). 
Existem, ainda, as mudanças na dimensão humana, que 
estão ligadas às pessoas e incluem as relações detrabalho, 
a responsabilidade do colaborador dentro da organização, o 
papel da organização no desenvolvimento e na construção 
da carreira dos colaboradores, a ética, entre outros fatores. O 
compartilhamento de responsabilidades, a descentralização na 
tomada de decisão, a busca por autorrealização das pessoas, 
e não apenas bons salários, são exemplos de algumas das 
transformações que afetam diretamente as pessoas. Na próxima 
seção, abordaremos os impactos que essas alterações geram no 
campo da gestão de pessoas.
Impactos das mudanças no campo da 
gestão de pessoas 
As transformações no ambiente organizacional impactam 
diretamente a gestão de pessoas. A maior parte das alterações 
nos processos e estruturas da empresa tende a gerar reflexos no 
trabalho dos colaboradores, nos cargos, nas funções e atividades 
de forma geral. Além disso, o perfil das pessoas que compõem 
as organizações está mudando, e nós precisamos estar atentos. 
Para que possamos visualizar melhor como ocorre esse impacto, 
as principais transformações na gestão de pessoas, identificadas 
por Dutra (2009), estão listadas a seguir:
 �Alteração do perfil das pessoas exigido pelas empresas: 
o colaborador passa do perfil obediente e disciplinado para o 
autônomo e empreendedor. Essa nova exigência reflete em 
mudança na cultura organizacional, para estimular e apoiar a 
iniciativa (proatividade), a criatividade e a busca autônoma de 
resultados para a organização.
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 �Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que passa 
do controle para o desenvolvimento: os colaboradores eram 
vistos como objetos de controle e tinham uma postura mais 
passiva. No novo contexto, busca-se o desenvolvimento mútuo, 
ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus 
colaboradores e vice-versa. 
 �Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio 
ou da empresa: as pessoas precisam estar comprometidas com 
a organização de forma integral, ou seja, mobilizando todo o 
seu potencial e gerando vantagem competitiva. Além disso, elas 
precisam sentir que pertencem à organização e, de fato, fazer 
parte dela, por meio de suas ações e atuação, como parceiras para 
o desenvolvimento. Nesse cenário, os colaboradores passam a 
representar o patrimônio intelectual da empresa. 
Nesse contexto de mudanças, possibilita-se o compartilha-
mento de responsabilidades, o que significa que as empresas 
oferecem meios para que os colaboradores se desenvolvam tanto 
pessoal quanto profissionalmente. Assim, cada profissional passa 
a ser o responsável pela própria carreira, de forma comprometida 
com os resultados pessoais e organizacionais (VERGARA, 
2009). Os profissionais de gestão de pessoas precisam saber como 
lidar com essa nova situação e se manterem atualizados, afinal, 
cada alteração significativa exige uma reação na reestruturação 
de políticas, estratégias ou processos. 
Embora seja necessário que a gestão de pessoas consiga se 
adaptar a essas transformações, ainda não há um modelo de gestão 
totalmente estabelecido e adequado para atender às necessidades 
que advêm delas e que possa substituir integralmente o modelo 
tradicional. Mesmo assim, o modelo de gestão de pessoas está 
se reformulando, migrando para um modelo com enfoque 
estratégico, como veremos a seguir. 
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Figura 3: Estratégia de negócios
Fonte: freepik
Gestão de pessoas: do modelo tradicional 
ao estratégico 
A área de gestão de pessoas, responsável por auxiliar 
os gestores na busca, na avaliação, na capacitação e no 
crescimento das pessoas, representam uma das principais áreas 
de uma organização, visto que é por intermédio das equipes 
que as atividades são realizadas e os propósitos da empresa 
são atingidos. Como vimos, a gestão de pessoas vem sofrendo 
alterações advindas das mudanças no ambiente de negócios e no 
ambiente organizacional. Essas alterações levam à configuração 
de dois modelos, o tradicional e o estratégico. 
Resumidamente, no modelo tradicional, ela é responsável 
pelos processos de recrutamento e seleção, treinamento, 
avaliação e por todos os processos e assuntos relativos às 
pessoas inseridas na organização. No estratégico, por sua vez, ela 
também é responsável pelos processos e pelas pessoas, e busca 
sempre o alinhamento da gestão de pessoas com a estratégia da 
organização. Para que possamos entender melhor a diferenciação 
entre os dois modelos, precisamos conhecer alguns detalhes e as 
especificidades de cada um.
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Divisão e Modelagem de Cargos90
Gestão tradicional de pessoas 
Na área de gestão de pessoas, vemos a responsabilidade 
pelas políticas e práticas necessárias para a administração do 
trabalho dos colaboradores, de forma a criar condições que levem 
ao crescimento e desenvolvimento tanto dos indivíduos quanto 
das empresas nas quais eles trabalham (CHIAVENATO, 2010). 
O autor resume as políticas e práticas de gestão de pessoas em 
seis processos básicos:
 �Agregar pessoas (recrutamento e seleção): busca 
incorporar novas pessoas à empresa;
 �Aplicar pessoas (desenho organizacional e avaliação 
de desempenho): inclui todos os processos utilizados para 
desenhar, orientar e acompanhar as atividades desempenhadas 
na empresa, como a avaliação de desempenho, por exemplo; 
 �Recompensar pessoas (remuneração, benefícios e 
incentivos): procurar incentivar o trabalho das pessoas, de modo 
que elas possam satisfazer suas necessidades pessoais; 
 �Desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento, 
aprendizagem e gestão do conhecimento): objetiva a 
capacitação e o incremento do desenvolvimento das pessoas; 
 �Manter pessoas: pressupõe a preocupação com a 
qualidade de vida no trabalho e a atenção aos fatores de higiene, 
segurança e ergonomia. Além disso, busca a criação de condições 
ambientais satisfatórias para realização das atividades; 
 �Monitorar pessoas: utiliza bancos de dados e sistemas 
de informações gerenciais para acompanhar as pessoas, de forma 
a controlar seu desempenho.
Considerando o modelo tradicional de gestão de pessoas, o 
foco está nos processos operacionais. No de recrutamento e seleção, 
por exemplo, a empresa procura encontrar a pessoa mais adequada 
para ocupar um cargo disponível. A área de gestão de pessoas, nesse 
espaço, desempenha seu papel de forma independente, sem muita 
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Divisão e Modelagem de Cargos 91
conexão com as outras áreas da organização. Assim, o processo 
seletivo não está alinhado com as diferentes áreas da empresa, o 
que dificulta muito o caminho em direção ao cumprimento dos 
objetivos estratégicos da organização. Vamos compreender esse 
modelo por meio de um exemplo.
Suponha que uma padaria está contratando um padeiro. 
Desta maneira, é preciso encontrar (normalmente com urgência) 
uma pessoa que possa ocupar a vaga disponível e, para isso, a 
gestão tradicional de pessoas foca no processo seletivo. Não 
há muita preocupação com as pessoas, com o planejamento e 
o desenvolvimento de carreira ou, ainda, com o alcance dos 
objetivos organizacionais. Além disso, o responsável pela 
produção da padaria e o superior imediato do padeiro podem nem 
participar do processo seletivo, visto que, no modelotradicional, 
a responsabilidade sobre os processos operacionais de gestão de 
pessoas é exclusiva da área de gestão de pessoas. 
Esse modelo de gestão vem mudando em consequência 
das mudanças organizacionais e das alterações no perfil dos 
colaboradores. Isso porque, com a velocidade das mudanças 
internas e externas às organizações, passou a ser necessário contar 
com pessoas mais autônomas e proativas, um perfil bastante 
diferente do que vinha sendo procurado no passado, quando o 
foco estava na obediência e submissão (DUTRA, 2009). 
A área de gestão de pessoas, dessa forma, está deixando 
lentamente de ser centralizadora e de decidir todo e qualquer 
assunto relativo às pessoas da organização, abrindo cada vez 
mais espaço para gestão de pessoas como função. Ou seja, a 
responsabilidade pela gestão passa a ser compartilhada por todos 
os gerentes de linha da organização, enquanto as atividades 
operacionais, antes centralizadas na área da gestão de pessoas, 
são transferidas para terceiros. É por esse motivo que algumas 
organizações contratam empresas terceirizadas para realizar 
processos seletivos, por exemplo.
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Atualmente, as atividades de linha estão diretamente ligadas 
à operacionalização da empresa, isto é, às atividades-fim e aos 
objetivos da organização – a produção, por exemplo. Assim, os 
gerentes de linha são os responsáveis diretos por essas áreas.
Por fim, essa descentralização dos processos é necessária 
para que todas as decisões da empresa possam ser tomadas em 
tempo hábil. Segundo Dutra (2009), essa mudança de paradigma 
torna necessário contar com pessoas muito comprometidas com 
os objetivos e as estratégias organizacionais. Nesse processo, o 
modelo tradicional de gestão de pessoas passou a perder espaço, 
permitindo que a gestão estratégica começasse a ser inserida nas 
organizações.
Gestão estratégica de pessoas no conceito de 
competência 
A ideia de gestão estratégica de pessoas não é recente, 
mas sua aplicabilidade sim. Seu conceito surgiu na década 
de 1980, nos Estados Unidos, nas universidades de Michigan 
e Harvard. De acordo com Girardi (2009), ainda que cada 
instituição contasse com uma abordagem específica, as duas 
defendiam que missão, visão, estratégia, estrutura e gestão de 
pessoas precisavam estar integradas e intervir de forma conjunta 
no planejamento estratégico. Assim, com base nessas propostas, 
começou a busca pelo alinhamento entre gestão de pessoas e 
estratégia organizacional.
Para a gestão de pessoas passou a adotar um modelo 
mais estratégico, não deixe de ler a obra “Recursos Humanos 
Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH”, 
de Ulrich (2000). 
Essa interação tinha por objetivo alcançar sempre o melhor 
desempenho possível, bem como gerar estímulos à inovação e à 
flexibilidade. Nesse sentido, os profissionais da área de gestão de 
pessoas precisam desempenhar diferentes atividades e funções 
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Divisão e Modelagem de Cargos 93
operacionais e estratégicas, controlar os colaboradores, mas 
também ser parceiros e cumprir seus objetivos, sempre agregando 
valor e criando vantagem competitiva para a organização.
Figura 4: Vantagem Competitiva
Fonte: freepik
Seguindo esse ponto de vista, Chiavenato (2010) apresenta 
quatro novos papéis da gestão de pessoas:
 �Administrar as estratégias de gestão de pessoas, o que 
significa ajudar a impulsionar a estratégia organizacional;
 �Administrar a infraestrutura da empresa, que implica 
em oferecer uma base de serviços à organização, de modo a 
auxiliá-la a obter eficiência e eficácia em todos os processos;
 �Administrar a contribuição dos colaboradores, 
buscando transformar os colaboradores em parceiros, agentes 
empreendedores;
 �Administrar a mudança, a fim de ajudar a organização a 
ser criativa, renovadora e inovadora.
Em se tratando da gestão estratégica de pessoas, os 
colaboradores passam a ser mais importantes para o universo 
empresarial e, para que eles sejam altamente comprometidos com 
a organização, é importante que a definição de uma estratégia de 
gestão de pessoas preceda as demais estratégias. Nesse contexto, 
é preciso buscar o engajamento das pessoas (colaboradores) para 
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Divisão e Modelagem de Cargos94
alcançarem os objetivos organizacionais e, de forma paralela, 
seus objetivos pessoais. Assim como o colaborador contribui 
para que a empresa atinja seus resultados e seja bem-sucedida, 
a empresa auxiliará no desenvolvimento do colaborador. Outra 
questão importante é que, na gestão estratégica de pessoas, o foco 
sai do cargo e passa para o indivíduo, de forma que a preocupação 
excessiva com o cargo abre espaço para as competências. 
Podemos, então, falar em um modelo no qual a área de gestão 
de pessoas deve assumir um papel importante no desenvolvimento 
das estratégias organizacionais, considerando que é a responsável 
por atrair, manter e desenvolver as competências necessárias ao 
alcance dos objetivos organizacionais que já foram explicados 
na unidade anterior.
Articulação da estratégia organizacional
No que se refere às mudanças nos modelos de gestão e 
no papel estratégico das pessoas na organização, é necessário 
integrar cada vez mais a estratégia organizacional à gestão 
de pessoas, de forma a incentivar e monitorar o desempenho 
das pessoas e da organização. Cabe apontar que a gestão por 
competências visa aumentar o desempenho organizacional por 
meio do desempenho individual de seus colaboradores. Nesse 
sentido, o desenvolvimento e a retenção de competências são de 
extrema importância para as organizações que veem o talento 
de seus profissionais como peça fundamental no diferencial de 
negócio em relação à concorrência. 
Com relação à mensuração do desempenho da empresa, 
tradicionalmente, ela está voltada aos indicadores financeiros. 
Contudo, esse cenário está mudando. Um importante aliado 
dessa nova proposta é o Balanced Scorecard (BSC), um método 
desenvolvido na década de 1990 por Kaplan e Norton que permite 
avaliar o desempenho organizacional por meio da decomposição 
da estratégia em objetivos e indicadores e do alinhamento do 
desempenho das pessoas com o da organização (FERNANDES, 
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Divisão e Modelagem de Cargos 95
2013). O banco Santander utiliza o BSC considerando os 
assuntos mais relevantes em relação à sustentabilidade. Para 
conhecer mais detalhes sobre o BSC do Santander, acesse o site 
institucional do banco e confira.
Para se utilizar o BSC, é possível traduzir a missão e a 
estratégia organizacional em objetivos, que são organizados por 
indicadores ligados a dimensões (financeiro, clientes, processos 
internos e aprendizagem/crescimento) que orientam todos os 
envolvidos sobre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que 
todas as pessoas canalizem energia e competências para alcançar 
os objetivos estratégicos. Cada colaborador tem a possibilidade 
de acompanhar e observar nitidamente seu desempenho, em 
caráter individual, verificando como ele está conectado ao 
desempenho organizacional. Em outras palavras, cada um sabe 
como está (ou não) contribuindo para o desempenho global. 
Figura 5: Desempenho global
Fonte: freepik
Precisamos atentar,ainda, para o fato de que as atividades 
devem estar alinhadas à estratégia organizacional, de maneira que 
a organização e seus colaboradores tenham o melhor desempenho 
possível. Esse desempenho pode ser mensurado utilizando meios 
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como o BSC, que nos permite monitorar e conhecer cada um 
dos detalhes da empresa, entre eles as competências que estão 
sendo mobilizadas e agregam valor. Em resumo, as competências 
indicam o nível de presteza de uma empresa para executar suas 
estratégias.
Articulação entre cultura e gestão por 
competências
A cultura organizacional que se insere no contexto da 
gestão por competências influencia diretamente as estratégias e, 
consequentemente, as competências organizacionais. Ela define 
quais são os comportamentos adequados dentro do ambiente 
organizacional e como devem ser as relações da organização 
com seus stakeholders (clientes, colaboradores, concorrentes, 
fornecedores etc.). Em português, o termo stakeholders pode 
ser traduzido como parte interessada. Refere-se a quem tem 
interesse legítimo no desempenho de uma organização. 
Em conformidade com Schein (2009), a cultura 
organizacional representa o produto decorrente do aprendizado 
gerado com base nas experiências compartilhadas por pessoas 
(equipe/grupo). Para o autor, a cultura é aprendida e pode ser 
desenvolvida por meio de experiência e se modificar ao longo do 
tempo. Além disso, é possível que existam subculturas diferentes 
dentro da organização, contanto que todas sejam convergentes 
com a cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser considerada um meio 
de controle dos comportamentos individuais, de modo a integrar 
os objetivos de cada um aos objetivos organizacionais. Nesse 
sentido, os valores da empresa podem ser difundidos por meio 
de treinamento, mobilização e até repressão dos comportamentos 
negativos ou não aceitáveis. Quem se comportar dentro do 
padrão desejado, com a obtenção de bons resultados, pode ser 
premiado e indicado como modelo a ser seguido. 
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Um caso que pode ser exemplificado é o caso da Natura. 
A empresa afirma prezar pela responsabilidade social e pelo 
desenvolvimento sustentável, adotando práticas para reduzir a 
emissão de gases do efeito estufa e utilizando embalagens recicladas 
em seus produtos. Segundo o site institucional da organização 
(NATURA, 2017) , “[...] a existência da nossa empresa deve ajudar 
a tornar o meio ambiente e a sociedade melhores. Queremos gerar 
impacto positivo econômico, social, ambiental e cultural” (wwwdlv.
natura.com.br/www/a-natura/sustentabilidade/,). Podemos dizer 
que, entre as competências organizacionais da Natura, encontram-
se as relacionadas à sustentabilidade, e os colaboradores que 
respeitarem os procedimentos operacionais definidos pela empresa 
como parte de sua estratégia para promover a sustentabilidade devem 
ser reconhecidos e servirem de modelo para os demais. Assim, todos 
saberão que a organização valoriza quem tem comportamentos que 
se relacionam a essa competência, que é compatível com a cultura 
organizacional.
Em síntese, os colaboradores que assimilarem da melhor 
forma a cultura organizacional terão maior alinhamento com os 
objetivos e estratégias da organização e tenderão a apresentar 
melhores resultados. Há ainda a expectativa de que esses 
colaboradores influenciem os colegas e, em consequência, 
disseminem e consolidem ainda mais a cultura. Dessa forma, 
novas competências individuais podem ser desenvolvidas, 
buscando conexão com as competências organizacionais e com 
os rumos da empresa. 
Caso não haja esse alinhamento da cultura organizacional 
com a estratégia, a organização terá muita dificuldade em 
disseminar seus valores e crenças de modo que contribuam para 
o alcance de seus objetivos. A cultura organizacional oferece 
particularidade à organização, pois é um fator de difícil imitação 
(pré-requisito das competências essenciais). Podemos perceber, 
então, que ela tem um papel de destaque para a formulação da 
estratégia organizacional. É necessário que seja mantido um 
alinhamento entre cultura, estratégia e gestão por competências 
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Divisão e Modelagem de Cargos98
para que a organização apresente melhores resultados e um 
bom desempenho. Nesse sentido, é fundamental existir uma 
articulação entre recursos e a gestão por competências, que 
foram estudadas na unidade anterior.
Estruturas e etapas ordenadas de gestão 
por competências 
Agora sabemos que a implantação do modelo de gestão por 
competências precisa estar calcada nos objetivos organizacionais. 
Para tanto, sua estrutura deve se basear em algumas premissas 
básicas que direcionam todas as ações gerenciais e que são 
listadas por Gramigna (2002): 
 �Consciência de que cada empresa tem necessidade de 
pessoas com perfis específicos e únicos; 
 �Noção de que cada função exercida dentro da organização 
possui características próprias que requerem competências 
específicas do profissional que exercerá determinada função; 
 �Reconhecimento de que os gestores são responsáveis 
por ofertar oportunidades e apoiar o desenvolvimento de 
competências por parte dos colaboradores; 
 � Percepção de que sempre será necessário desenvolver 
novas competências, visto que as competências que hoje são 
essenciais para o desenvolvimento das atividades podem não ser 
suficientes amanhã. 
Uma vez bem incorporadas pela organização, essas 
premissas contribuem de maneira significativa para a 
implementação do modelo de gestão por competências, o que 
torna o projeto transparente para os colaboradores. Por essa razão, 
é essencial que elas sejam conhecidas por todos os colaboradores 
e incorporadas à cultura global e ao comportamento das pessoas 
que atuam na organização. A estrutura do modelo de gestão por 
competências pode ser representada da seguinte forma: 
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Figura 6 : Modelo de gestão por competências: acompanhamento e avaliação
Fonte: Adaptada de Guimarães et al. (2001, p. 250).
Vemos, na figura, que o modelo de gestão por competências 
é baseado em três pontos ordenados muito importantes:
 �Estratégia organizacional: envolve decisões sobre as 
metas/objetivos em curto, médio e longo prazo, a distribuição 
dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas da empresa; 
 �Competências essenciais: conjunto de habilidades 
e tecnologias que permite a uma organização oferecer um 
determinado benefício aos clientes;
 �Objetivos organizacionais: constituem o fim desejado, o 
que a organização pretende atingir, e orientam o comportamento 
da empresa em relação ao futuro e aos ambientes interno e 
externo. 
Temos, ainda, etapas que se relacionam, ocasionando 
um processo contínuo em que uma fase depende diretamente 
da outra para que o processo aconteça de maneira integrada. 
Entretanto, será que toda e qualquer empresa pode implantar o 
modelo de gestão por competências? A resposta é sim, desde que 
tenha todos esses elementos bem definidos. 
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Divisão e Modelagem de Cargos100
Neste entendimento, precisamos conhecer quais etapas 
compreendem esse modelo. Para Leme (2005), o modelo de 
gestão por competências pode ser dividido em seis etapas, 
listadas a seguir.
 � Sensibilização: é preciso apresentar a todos os 
envolvidos quais razões levam a empresa a implantar o modelo 
de gestão por competências e no que ele consiste.
 �Definição das competências organizacionais: quais 
são as competências que a organização precisa ter para trabalhar 
alinhada com os objetivos e estratégias organizacionais? É 
necessário que as competências organizacionais estejam bem 
definidas, pois elas representam os pilares que sustentam e 
estruturam uma empresa. 
 �Definição das competências de cada função: após 
definir as competências organizacionais, é preciso estabelecer as 
competências para cada uma das funções da empresa. Para isso, 
é indispensável possuir uma descrição fidedigna e atualizada de 
todas as funções e selecionar pelo menos uma pessoa de cada 
função para auxiliar nesse processo. 
 � Identificação das competências dos colaboradores 
(individuais): é preciso conhecer o gap entre as competências do 
colaborador e as que são necessárias para ele executar a função. 
Em outras palavras, saber quais competências o colaborador 
deveria possuir para realizar adequadamente suas atividades 
profissionais, mas que, na realidade, não possui e/ou não aplica.
A palavra gap é um termo em inglês que significa 
uma lacuna ou um vácuo. Segundo Carboneet al. (2006), é a 
discrepância entre as competências necessárias para concretizar 
a estratégia corporativa e as já existentes na empresa. Para se 
chegar a ela, são identificados os níveis de complexidade com 
que cada pessoa lida durante a realização de suas atribuições.
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Divisão e Modelagem de Cargos 101
Vamos imaginar que identificamos as competências para a 
função de gerente de marketing. Suponhamos que Mário ocupe 
esse cargo, mas será que ele possui as competências necessárias 
para a função? E em qual nível? Quando o colaborador não 
possui o nível de competência ideal para a função, damos a 
esse espaço que falta para que ele alcance esse nível o nome de 
gap, ilustrado no gráfico que compara o nível de competências 
esperado para a função e o apresentado pelo colaborador: 
Figura 7: Gap função x colaborador
Fonte: Adaptada de Leme (2005, p. 3).
Observando o gráfico, podemos perceber que o colaborador 
está abaixo do nível ideal de competências para a função. Nesse 
cenário, é preciso elaborar um plano de ação, por exemplo, e 
realizar um treinamento específico para que as competências 
possam ser desenvolvidas.
Podemos, ainda, encontrar outras duas situações ao realizar 
o comparativo. O colaborador pode estar acima do nível requerido 
pela função. Nesse caso, é necessário pensar na possibilidade de 
novas atribuições e responsabilidades, com aumento do nível de 
complexidade. A outra situação acontece quando o colaborador já 
possui todas as competências necessárias, isto é, não ocorre o gap.
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 �Desenvolvimento dos colaboradores: após mapear as 
competências de cada um dos colaboradores, podemos descobrir 
quais cada um possui e mobiliza. Assim, é necessário realizar 
ações, como treinamento e desenvolvimento específicos para tentar 
eliminar os gaps identificados. Além disso, talvez seja preciso 
realizar novas contratações, caso não se consiga desenvolver as 
competências necessárias internamente. 
 �Acompanhamento da evolução: essa última etapa 
envolve a mensuração (acompanhamento) da evolução de cada 
colaborador e da implantação do modelo, buscando responder 
a questões como: o colaborador desenvolveu as competências 
necessárias? Os objetivos e metas propostos foram atingidos? Nessa 
fase, é possível identificar os benefícios da gestão por competências, 
como: identificar talentos para novos projetos; analisar as equipes e 
motivar as pessoas por meio do aproveitamento e reconhecimento 
dos profissionais mais competentes; e reaproveitar talentos em 
outras funções e influenciar remuneração, benefícios e plano de 
carreira. Cumpre apontar que esse processo é contínuo, isto é, 
sempre será necessário fazer reavaliações. 
Carreira
Antigamente, o T&D (Treinamento e Desenvolvimento) 
era visto como um instrumento de ajustamento da pessoa ao 
cargo. Mas, recentemente, ele é entendido como uma forma de 
fazer crescer as competências dos indivíduos nas organizações.
Nesse sentido, Marras (2009, p. 145) confere ao treina-
mento uma característica de “[...] estado de mudança no 
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de 
cada trabalhador”. 
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Treinamento
Chiavenato (2009) salienta que, quando a pessoa é 
preparada para desempenhar de forma adequada as suas funções, 
o treinamento torna-se uma fonte de lucratividade, possibilitando 
aos empregados colaborarem efetivamente com os resultados 
do negócio, ao mesmo tempo em que engrandece o seu capital 
intelectual.
Assim, nas organizações, o treinamento deve ser instituído 
como um esforço contínuo e ininterrupto, voltado para a 
melhoria dos atributos dos ocupantes dos cargos, mesmo que 
já apresentem uma excelente performance, como também 
direcionado a um upgrade na sua produtividade.
Vinculado a isso, Marras (2009) dispõe uma lista de 
objetivos relacionados ao treinamento:
 � específicos: formação profissional (grau ideal de 
capacidade laboral para determinada profissão), especialização 
(conhecimento ou prática específica) e reciclagem (atualização 
de conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho); e 
 � genéricos: aumento direto da produtividade (propicia a 
possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas), aumento 
direto da qualidade (fornece o conhecimento ao trabalhador 
sobre aquilo que é bem-feito), incentivo motivacional (estimular 
o funcionário a ser mais eficaz e eficiente), otimização 
pessoal e organizacional (crescimento profissional, projeção 
social, alavancagem de melhoria econômica), atendimento 
de exigências das mudanças (transformações tecnológicas, de 
processos, comportamentais etc.).
Para atingirmos os objetivos de um treinamento, é crucial 
fazer um planejamento das suas ações, e na Figura 1.1 a seguir 
destacamos alguns aspectos.
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Divisão e Modelagem de Cargos104
Figura 8: Programa de Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Chiavenato (2009, p. 376).
Identificados os ingredientes da programação de 
treinamento, é hora de estruturá-lo. Para isso, Chiavenato (2009, 
p. 368) enuncia quatro etapas.
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades ou 
carências de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas 
necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: é a elaboração do projeto ou programa de 
treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
3. Implementação: é a execução e condução do programa 
de treinamento.
4. Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos com 
o treinamento.
Marras (2009) afirma que a primeira etapa é que dá 
subsídio ao plano de treinamento, pois nela podemos identificarquem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.
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Divisão e Modelagem de Cargos 105
As organizações investem cada vez mais no aprendizado 
de seus colaboradores. Com isto, vem despontando a educação 
corporativa que, conforme Chiavenato (2009, p. 388), “[...] é 
um modelo diferente do treinamento tradicional”, pois faz 
uso das tecnologias da informação, colocando em evidência o 
desenvolvimento das pessoas. Sobre esse assunto, trataremos no 
tópico a seguir. 
Para saber mais sobre educação corporativa, leia “Educação 
corporativa: uma nova abordagem de treinamento e desenvolvi-
mento”, disponível em: http://bit.ly/38IVPRR
SAIBA MAIS
Crescimento profissional
Chiavenato (2009) diz que existe uma diferença entre 
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Ele explica que, 
enquanto o treinamento se atém ao presente, o desenvolvimento 
mira no futuro.
Ou seja, o treinamento é orientado ao cargo atual buscando 
melhorar o desempenho imediato. Já o desenvolvimento é 
dirigido aos cargos a serem ocupados futuramente. Ambos 
constituem processo de aprendizagem e visam à modificação do 
comportamento das pessoas por meio da incorporação de novos 
hábitos, atitudes, conhecimentos, competências e destrezas 
(CHIAVENATO, 2009).
Diante disto, podemos afirmar que o desempenho visa à 
carreira da pessoa, a qual pressupõe uma progressão gradativa 
na organização.
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Divisão e Modelagem de Cargos106
Com base em Chiavenato (2009, p. 415), citamos, a seguir, 
as principais ferramentas empregadas pelas empresas para o 
desenvolvimento de carreira. 
 �Centros de avaliação: proporcionam retroação sobre 
as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas 
habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de 
carreiras adequados e realísticos.
 �Testes psicológicos: servem para ajudar os colabora-
dores a compreender melhor seus interesses, competências e 
habilidades.
 �Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação 
valiosa para o desenvolvimento de carreira.
 �Projeções de promoções: são julgamentos feitos pelos 
gerentes quanto ao avanço potencial de seus colaboradores. 
Essas projeções ajudam os colaboradores a melhorar seus 
conhecimentos e experiências.
 �Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das 
pessoas para preencher posições mais complexas na medida em 
que se tornam vagas. Os colaboradores recebem novos encargos 
para prepará-los para assumir crescentes responsabilidades. 
Um dos modos de desenvolvimento de carreira que mais 
vem sendo praticado pelas corporações bem-sucedidas são os 
programas de trainees. Chiavenato (2009, p. 418) aponta-os como 
“[...] uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de 
carreira profissional, uma vez que os treinandos são posicionados, 
após a sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos 
já avançados ao longo da carreira da empresa”.
Saiba que os participantes de um programa de trainee 
fazem um estágio planejado, recebem treinamento de altos 
executivos da empresa, participam ativamente de várias 
atividades e são rigorosamente monitorados e avaliados quanto 
ao seu desempenho. Esses programas, além de capacitarem as 
pessoas para exercer funções estratégicas, tornam-nas membros 
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Divisão e Modelagem de Cargos 107
aptos para encararem possíveis mudanças organizacionais. Mas 
esse é o assunto que abordaremos na seção seguinte. 
Empresas como a Johnson&Johnson, Nestlé, Avon, Banco 
Itaú, Embraco, Cemig, Eletrosul, Hering e Itambé desenvolvem 
programas de trainee para alunos de Administração, Economia, 
Ciências Contábeis, Psicologia, Computação, Comércio Exterior, 
dentre outras áreas. Acesse o site de uma dessas empresas e 
investigue quais são os critérios adotados nos programas de 
trainee e como ele é realizado.
TRAINEE Profissional recém-formado ou prestes a 
se formar que participa do programa de treinamento de uma 
empresa para exercer uma atividade específica. Qualquer pessoa 
que está sendo treinada para determinada função. Fonte: <http://
www.aulete. com.br/trainee
Desenvolvimento Organizacional (DO)
O Desenvolvimento Organizacional (DO), para 
Chiavenato (2009, p. 419), “[...] é uma abordagem de mudança 
organizacional” com base na pesquisa e ação, na alteração das 
atitudes dos trabalhadores e também na modificação da direção 
a ser seguida pela empresa. O DO faz uso de um processo 
dinâmico, o qual é apresentado na Figura seguinte.
Figura 9: Fases do processo de Desenvolvimento Organizacional
Fonte: Chiavenato (2009, p. 421).
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Divisão e Modelagem de Cargos108
Podemos perceber na Figura 13 que o DO é um ciclo, 
em que há o reconhecimento da necessidade de mudança 
(descongelamento), a mudança em si e o recongelamento, que 
corresponde à estabilização da nova situação.
Para tanto, o DO adota uma variedade de técnicas e, dentre 
elas, Chiavenato (2009) indica:
 �Treinamento da sensitividade: é o mesmo que 
sensibilização e consiste em aumentar a sensibilidade das 
pessoas em relação às suas habilidades e às dificuldades de 
relacionamento interpessoal por meio de grupos de treinamento;
 �Análise Transacional (AT): corresponde ao autodiag-
nóstico das relações interpessoais por meio de qualquer forma 
de comunicação, mensagem ou de relação com os demais; 
 �Desenvolvimento de equipes: é a mudança de 
comportamento por meio da crítica mútua entre várias pessoas 
de diferentes níveis, procurando um ponto de encontro em que a 
cooperação seja mais proveitosa; 
 �Consultoria de procedimentos: a equipe é coordenada 
por um consultor que auxilia no desenvolvimento do senso de 
unidade entre os membros; 
 �Reunião de confrontação: o consultor interno ou ex-
terno ajuda os grupos antagônicos em conflito por meio da au-
toavaliação e da própria avaliação; e 
 �Retroação de dados (feedback): atividades e proces-
sos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é 
percebida ou visualizada pelas outras.
Para finalizar, ressaltamos que, embora cada organização 
empregue a técnica que lhe convém, na verdade, qualquer 
união de esforços para modificar a empresa como um todo 
por intermédio da mudança de mentalidade das pessoas já é 
considerada DO.
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Recompensas
O primeiro passo para aplicação dos indivíduos na 
organização é o direcionamento, que é o caminho a ser seguido 
dentro da empresa.
Conforme Chiavenato (2009), a orientação das pessoas 
corresponde a posicioná-las em suas atividades e esclarecê-las 
do papel que cada uma deve desempenhar, enfatizando a sua 
importância e contribuição para os objetivos organizacionais.
Quando as pessoas ingressam na empresa, precisam 
saber para onde devem conduzir as suas atividades e esforços. 
Chiavenato (2009, p. 172) reporta que “[...] imprimir rumos e 
direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e 
resultados a cumprir são algumas providências orientadoras que 
a organização deve oferecer aos seus funcionários”.
Após vencer o processo seletivo, os novos empregadossão admitidos e passam a ocupar os cargos. Contudo, antes que 
eles comecem a executar suas tarefas, é imprescindível integrá-
los ao contexto de trabalho, esclarecendo a filosofia do ambiente 
e repassando as suas práticas, por meio de uma socialização. 
Existem inúmeras formas de integrar os novos colaboradores às 
empresas. Aprenda mais sobre o assunto, acessando: http://bit.
ly/2Em7LuN, e amplie o seu conhecimento sobre “Estratégias 
de socialização: a forma mais eficaz para integração entre 
indivíduo e organização”.
SAIBA MAIS
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Divisão e Modelagem de Cargos110
A socialização, como destaca Chiavenato (2009, p. 181), 
é “[...] o modo pelo qual a organização procura marcar no novo 
participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os 
ditames da organização”. Isto significa que o recém-integrante 
da empresa deve abrir mão de certo grau de sua liberdade para 
seguir os preceitos internos, concordando em obedecer a um 
horário, em executar dada atividade e em atender às ordens de 
seu chefe imediato. Enquanto isso, o atual colaborador busca 
na corporação um local de satisfação e alcance de suas metas 
individuais. Portanto, de um lado, há a socialização; do outro, 
a personalização. Dito de outra forma, ocorre um ajustamento 
recíproco e bidirecional, em que cada parte age sobre a outra. 
Chiavenato (2009) menciona que os métodos de 
socialização mais utilizados são:
 �Processo seletivo: quando as entrevistas contam com a 
participação dos futuros colegas de trabalho e são exibidas todas 
as informações relativas à empresa, de forma que o próprio 
indivíduo veja com seus olhos como ela funciona e como os 
membros que nela convivem se comportam; 
 �Conteúdo do cargo: quando o novo participante 
recebe tarefas capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de 
sua carreira para, depois, receber outras gradativamente mais 
complicadas e crescentemente desafiadoras; 
 � Supervisor como tutor: quando o novo colaborador 
liga-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na empresa, 
acompanhando-o e orientando-o durante o período inicial na 
empresa; 
 �Equipe de trabalho: quando a integração do novo 
colaborador é atribuída a um grupo de pessoas da empresa com 
a finalidade de exercer influência sobre o comportamento do 
indivíduo, incluindo-o em um ambiente social; 
 �Programa de integração: chamado também de programa 
de indução.
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Divisão e Modelagem de Cargos 111
Tem por finalidade fazer com que o novo participante 
aprenda e incorpore os valores, normas e padrões de comporta-
mento que a empresa considera imprescindíveis para um bom 
desempenho em seus quadros.
Dentre os métodos citados, o programa de integração é o 
mais aplicado por ser formal e intensivo e também porque visa 
a familiarizar os novos colaboradores com a linguagem usual da 
empresa e com a modelagem do trabalho. 
Curva de maturidade ou curva de carreira
A curva de maturidade ou curva de carreira, parte da análise 
da experiência profissional de acordo com seu desenvolvimento 
na carreira e o acúmulo de tempo trabalhado, conhecido como 
maturidade. Através da pesquisa salarial é analisado resultados, 
ignorando o cargo de pessoal, e sim reconhecendo a trajetória do 
profissional ao longo do tempo.
O método de avaliação por pontos ou método de avaliação por 
fatores e pontos (point rating) foi criado por Merrill Lott e tornou-
se o método de avaliação de cargos mais utilizado no mundo. Sua 
técnica é analítica, pois os cargos são comparados por meio de 
fatores de avaliação com valores em pontos. Também é uma técnica 
quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos (pontos) para 
cada aspecto do cargo e um valor total é obtido para cada cargo pela 
soma dos valores numéricos obtidos. Esse método exige: 
 � a escolha de fatores de avaliação (requisitos mentais 
ou habilidades, requisitos físicos ou esforço, responsabilidades 
envolvidas e condições de trabalho); 
 � a ponderação dos fatores de avaliação; 
 � a montagem da escala de pontos; 
 � a montagem do manual de avaliação dos cargos por 
meio do manual de avaliação; e 
 � o delineamento da curva salarial. 
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Divisão e Modelagem de Cargos112
Em suma, inicialmente são estabelecidos fatores comuns 
de avaliação. Os cargos são divididos em operacionais, adminis-
trativos e gerenciais, já que a natureza desses cargos requer 
fatores específicos. Após, recebem pontos na proporção em que 
neles existam os fatores escolhidos pela comissão. Somam-se 
os resultados das várias medidas, em pontos, chegando-se a 
um valor quantitativo para cada cargo, que será convertido em 
valores.
A curva salarial é um tipo de diagrama de dispersão que 
resulta da avaliação e atribuição de pontos aos cargos. é que 
essa curva é utilizada para a correção de situações salariais entre 
colaboradores e para o nivelamento dos seus salários em relação 
ao mercado de atuação. A curva é traçada a partir do salário e 
do grupo salarial de cada ocupante, seguindo um formato de 
crescimento exponencial. Assim, é o diagrama que representa 
a relação entre o valor relativo de cargos e suas faixas salariais. 
Vejamos um exemplo:
A curva de carreira é um tipo de diagrama de dispersão que 
resulta da avaliação e atribuição de pontos aos cargos. Assim, 
o diagrama que representa a relação entre o valor relativo de 
cargos e suas faixas salariais. 
A faixa salarial é uma referência para definição do salário 
de cada profissional. Em suma, é a faixa que demonstra os 
salários possíveis na progressão horizontal de um ocupante de 
cargo.
Nesta unidade, aprendemos sobre:
 �A evolução da gestão estratégica e a gestão da mudança;
 �A vantagem competitiva da empresa que aplica a gestão 
estratégica;
 �Que cada uma das etapas do modelo é específica para 
cada organização;
 �Como acompanhar e avaliar cada etapa;
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Divisão e Modelagem de Cargos 113
 �Que competências e estruturas de hoje podem não 
ser úteis amanhã e que, portanto, são efêmeras e devem ser 
constantemente atualizadas. 
Por isso, o administrador precisa conhecer como planejar 
o cargo e analisar os riscos e custo-benefício do negócio. Para 
poder estar alinhado ao mercado e ser um diferencial frente aos 
concorrentes analisar seu planejamento estratégico para verificar 
se está tendo um grande retorno do investimento.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! 
Nela, você aprendeu sobre análise sobre avaliação de desempenho 
de cargos. 
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo 
o que vimos. Você deve ter aprendido que a modelo de gestão 
estratégica de cargos e suas competências.
REFLITA
Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar 
as atividades que acompanham esta aula. Até a próxima!
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UNIDADE
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UNIDADE 04
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Divisão e Modelagem de Cargos116
Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão de 
pessoas? Nessa disciplina você aprenderá sobre as dúvidas mais 
frequentes sobre a implantação do Plano de Cargos e Salários. 
Além disso, será capaz de analisar e interpretar a curva de cargos 
nas organizações. Com isso, também, realizará a estrutura dos 
salários. Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado 
para refletir e tomar decisões nas organizações a partir de uma 
visão sistêmica e que traga resultados equilibrados e positivos 
para a organização. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva 
você vai mergulhar neste universo!
INTRODUÇÃO
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Divisão e Modelagem de Cargos 117
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos: 
OBJETIVOS
1 Facilitar a compreensão da necessidade do funcionamento da implantação de cargos e, especificamente neste capítulo, no plano de cargos;
2 Instrumentalizar o aluno com o entendimento desde o planejamento de cargos e salários. Veremos casos e exemplos importantes e atuais dessas abordagens de estrutura salarial na prática das empresas;
3 Facilitar o desenvolvimento de habilidades interpessoais para atuar como Gestor de Recursos Humanos no desenvolvimento do plano de cargos e salários;
4 Relatar sobre Remuneração e definir alguns pontos importantes.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
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Divisão e Modelagem de Cargos118
Compreendendo a implantação do plano 
de cargos
A gestão por competências é uma importante aliada da gestão 
estratégica de pessoas, visto que é por meio dos colaboradores 
da empresa que os objetivos organizacionais serão alcançados. 
Nesse sentido, o modelo de gestão por competências busca 
definir e formalizar um conjunto de competências esperadas das 
pessoas e utilizadas de forma sistemática como parâmetro para 
desenvolver os colaboradores pessoal e profissionalmente. Ao 
longo deste capítulo, conheceremos a estrutura, as etapas, os 
métodos, as técnicas e os instrumentos utilizados para implantar 
esse modelo orientado para a consecução dos objetivos 
organizacionais. 
A evolução da implantação do plano de 
cargos
A implantação do modelo de gestão por competências 
tende a gerar novos comportamentos nas pessoas, como 
um maior engajamento na busca do desenvolvimento de 
novas competências individuais, de forma a contribuir para 
as estratégias da organização. Para Hipólito (2008), é um 
parâmetro para a implantação das estratégias, pois representa a 
base para a estruturação dos processos e de práticas de gestão de 
pessoas, como: recrutamento e seleção, avaliação, treinamento e 
desenvolvimento, carreira, remuneração e sucessão. 
Observe a imagem a seguir. À esquerda estão os processos 
e práticas de gestão de pessoas e, à direita, como a gestão por 
competências pode impactar diretamente cada um deles.
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Divisão e Modelagem de Cargos 119
Figura 1: Fases da implantação do plano de cargos
Fonte: Adaptado de Fernandes (2009, p. 67-68).
O modelo de gestão por competências permite às 
organizações obter informações que refletem diretamente 
em cada prática ou processo de gestão de pessoas. Quando 
conhecemos as competências organizacionais, podemos, por 
exemplo, recrutar pessoas que tenham o perfil mais compatível 
com a organização. Nesse sentido, Fleury e Fleury (2000) 
afirmam que a seleção por competências tem como vantagens 
o fato de ser objetiva, oferecendo assim maior possibilidade 
de contratações de sucesso, por recrutar profissionais mais 
adequados à empresa. 
Além disso, quando sabemos quais são as competências 
individuais de cada colaborador, podemos remunerá-los de 
forma mais adequada e justa. Desse modo, a administração 
de recursos humanos precisa estar ajustada à estratégia 
empresarial, assumindo uma nova dimensão ao exigir um perfil 
multidisciplinar, não somente com os conhecimentos técnicos 
exigidos pela empresa. 
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Divisão e Modelagem de Cargos120
Após a compreensão da influência direta do modelo de 
gestão por competências nesses processos, precisamos estudar a 
estrutura, as etapas e os responsáveis por sua implementação do 
plano de cargos e salários.
Grupo envolvido na implantação do plano 
de cargos
A equipe de gestão de pessoas é responsável por conduzir o 
processo de implantação do modelo de gestão por competências, 
mas ela precisa contar com a participação de todos na empresa. 
Podemos destacar quatro grupos principais que estão envolvidos 
diretamente com essa atividade.
Figura 2: Gestores responsáveis
Fonte: Adaptado de Fernandes, 2013, p. 74
A figura apresenta os gestores envolvidos na construção do 
modelo de gestão por competências, com destaque para o grupo 
de coordenação, que é o responsável por todo o modelo. Esse 
grupo coordena as atividades dos demais, que se relacionam, 
influenciando o trabalho uns dos outros, de forma a desenvolver 
o modelo de forma coletiva e colaborativa. Vamos entender 
melhor qual é o papel de cada um desses grupos, segundo 
Fernandes (2013). 
 �Grupo de coordenação: formado pela equipe de gestão 
de pessoas e de consultoria (caso a organização tenha contratado 
um serviço terceirizado de consultores), é o encarregado de 
apresentar a ideia (conceito e metodologia) da gestão por 
competências para todos os envolvidos, elaborar o projeto do 
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Divisão e Modelagem de Cargos 121
modelo de gestão por competências e potencializar a produção 
dos demais grupos e oferecer suporte a eles. 
 �Grupo diretivo: constituído pelos diretores da organização 
(alta direção), que fornecem expectativas em relação ao modelo, 
estabelecem os objetivos e limites do projeto, definem as premissas 
e as competências organizacionais, acompanham a construção, 
validando as etapas intermediárias e principalmente tomando a 
decisão dar a aprovação final do modelo de gestão por competências.
 �Grupos de modelagem: formado por profissionais de 
diversas áreas (marketing, produção, financeiro etc.) e níveis 
organizacionais (auxiliar, assistente, gerente etc.) da empresa. São 
os responsáveis por construir o modelo de gestão por competências, 
definir seus critérios e sugerir sua estratégia de implantação.
 �Grupos de consulta: compostos por profissionais de 
vários níveis, carreiras e áreas da organização, têm a função 
de opinar e ajustar o modelo antes de sua implantação, ou seja, 
fornecem alinhamento técnico em relação ao projeto. 
As organizações vêm adotando novos padrões de relação de 
trabalho, procurando uma maior participaçãodos colaboradores 
na tomada de decisões das empresas. Assim, ocorre uma 
valorização do capital intelectual na empresa, interligando todos os 
departamentos para cumprir os objetivos organizacionais. Desse 
modo, todos na empresa precisam estar envolvidos para que o 
desenvolvimento e a implantação do modelo aconteçam conforme 
o planejado. Para tanto, precisamos contar com a sensibilização e 
a divulgação do modelo de gestão por competências.
Impactos dos modelos de cargos na gestão 
de pessoas 
Para ampliar nosso repertório a respeito dos indicadores 
de Qualidade de Vida no Trabalho, vamos conhecer os seguintes 
modelos: o de Walton, o de Westley, o de Davis e Werther e o 
BPSO-96. 
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Divisão e Modelagem de Cargos122
O Modelo de Walton 
No Modelo de Walton, a qualidade de vida está inserida 
em um contexto de conciliação e equilíbrio entre o trabalho e as 
outras esferas da vida. Para Walton (1973), o idealizador dele, a 
Qualidade de Vida no Trabalho deve contemplar as necessidades 
e aspirações do ser humano, assim como a responsabilidade 
social do trabalhador. Além disso, deve estar fortemente 
alicerçada na humanização do trabalho e na responsabilidade 
social da organização, por meio do desenho de cargos e novas 
formas de estruturar o trabalho que ofereça a ele certa dose de 
autonomia e promova melhoria do meio organizacional.
O Modelo de Walton elenca oito categorias conceituais 
que destacam os fatores de influência na Qualidade de Vida no 
Trabalho. No quadro a seguir, elas estão descritas e caracterizadas. 
Figura 3: Categorias conceituais do Modelo de Walton
Fonte: Adaptado de WALTON, 1973, p. 11-21.
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Divisão e Modelagem de Cargos 123
E o que o Modelo de Walton sinaliza ao gestor sobre 
os fatores promotores da Qualidade de Vida no Trabalho? 
Acreditamos que, de forma simples e objetiva, ensina que o que 
impacta a Qualidade de Vida no Trabalho não é apenas o trabalho 
em si, mas especialmente a forma como é conduzido. Esse modelo 
oferece destaque aos valores humanos e ambientais, muitas 
vezes negligenciados pelas organizações em favor do avanço 
tecnológico, do crescimento econômico e da produtividade.
O Modelo de Westley 
O Modelo de Westley foi publicado nos Estados Unidos 
em 1979. Nesse estudo, o autor associa quatro problemáticas 
cuja gênese está na sociedade industrial e debate o modo como 
elas interferem no trabalho. De acordo com o modelo, que leva 
o nome de seu autor, os problemas provenientes do ambiente de 
trabalho podem ser de ordem política (insegurança), econômica 
(injustiça), psicológica (alienação) e sociológica (anomia). 
Sob essa perspectiva, cada uma dessas categorias deve ser 
analisada, pois contém os germes da destruição da Qualidade de 
Vida no Trabalho: a insegurança, representada pela instabilidade 
no emprego; a injustiça, expressa pela desigualdade salarial; a 
alienação, que remete à baixa autoestima; e anomia, manifesta 
pela carência de uma legislação trabalhista. O quadro a seguir 
apresenta as dimensões propostas pelo autor. 
Figura 4: Dimensões do Modelo de Westley
Fonte: RUSHEL, 1993, apud FERNANDES, 1996.
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Divisão e Modelagem de Cargos124
O Modelo de Davis e Werther 
O modelo de Qualidade de Vida no Trabalho de Davis e 
Werther foi publicado pela primeira vez em 1981 nos Estados 
Unidos. A compreensão dele está atrelada ao entendimento 
do cenário que o originou. Os anos de 1970 representaram 
um período muito difícil para a economia norte-americana, 
fortemente afetada pelo aumento da inflação e do desemprego, 
sobretudo na fase de transição compreendida entre as décadas 
de 1970 e 1980. Esse cenário instigou a realização de estudos 
sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, com ênfase no projeto 
de cargo nas organizações. A promoção e a melhoria desse 
quesito eram vistas como forma de tornar os cargos mais 
produtivos e satisfatórios. Para os autores do modelo, quais são 
os diversos fatores que afetam a Qualidade de Vida no Trabalho? 
As condições de trabalho, a remuneração, o tipo de liderança 
e supervisão exercidas e os benefícios ofertados são elencados 
como fundamentais. Contudo, por mais que o colaborador 
receba boa remuneração pelo que faz, tenha um bom ambiente 
de trabalho e uma liderança competente, as atividades e funções 
exercidas podem ser tediosas. 
Para Werther e Davis (1983, citado por PEDROSO et al., 
2009), a rotina pode se configurar como um fator negativo na 
medida em que se acredita que a satisfação no trabalho está 
atrelada a um cargo desafiador, compensador e interessante aos 
olhos do colaborador.
Os autores informam que apenas a reformulação dos 
cargos pode não ser suficiente para sanar todos os tipos de 
insatisfação com o trabalho; em alguns casos, é importante 
considerar também a possibilidade de que o empregado possa 
mudar de cargo, assumindo funções que sejam mais compatíveis 
com o perfil dele. Mas é oportuno esclarecer que a reformulação 
comporta tanto as necessidades do colaborador quanto das 
funções que o compõem, considerando os desafios ambientais, 
organizacionais e comportamentais. 
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Divisão e Modelagem de Cargos 125
De acordo com Werther e Davis (1983, citado por PEDROSO 
et al., 2009), esses desafios têm reflexos na Qualidade de Vida no 
Trabalho, e podem até mesmo comprometê-la caso as mudanças 
não sejam na medida do possível previstas e monitoradas. O quadro 
a seguir apresenta os fatores ambientais, sociais e comportamentais 
que integram o Modelo de Davis e Werther.
Figura 5: Modelo de Davis e Werther – fatores ambientais, organizacionais e comportamentais
Fonte: WERTHER; DAVIS, 1983, apud PEDROSO et al., 2009.
O que esse modelo ensina ao gestor? Por meio dele, 
é possível refletir sobre a relevância de pensar o cargo 
considerando-se os fatores ambientais, organizacionais e 
comportamentais. Especialmente sinaliza o papel-chave do 
processo de recrutamento e seleção da organização no sentido de 
que seja eficaz em alocar o colaborador certo para o lugar certo; 
isso significa afirmar que quando o colaborador desempenha 
funções compatíveis com o seu perfil, a possibilidade que tenha 
satisfação com o trabalho aumenta exponencialmente.
O BPSO-96 
O modelo é fruto da tese de doutorado da pesquisadora 
Limongi-França (1996), que propõe um instrumento de avaliação 
da satisfação dos colaboradores por meio de indicadores 
empresariais selecionados com base no enfoque biopsicossocial. 
Segundo preconiza a estudiosa, as camadas biológica, psicológica 
e social são associadas à organizacional, que comporta elementos 
tais como missão, visão, valores da organização, sua tecnologia, 
mercados, produtividade e gestão, representados por lideranças 
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Divisão e Modelagem de Cargos126
desenvolvidas não somente tendo em vista as competências 
técnicas, mas, sobretudo, as comportamentais. Assim se desenha 
o Modelo BPSO-96: 
 �Dimensão biológica: por meio de elementos que 
atendam às necessidades físicas do colaborador; de promoção 
da saúde e dasegurança no trabalho, assim como o controle dos 
riscos ambientais (biológicos, físicos, químicos ou ergonômicos). 
 �Dimensão psicológica: por meio de elementos que 
assegurem um ambiente de trabalho saudável, caracterizado 
pela tolerância às diferenças, livre de todo tipo de assédio, e que 
promova a autoestima e o desenvolvimento de competências 
pessoais e profissionais.
 �Dimensão social: por meio da oferta de benefícios sociais, 
não apenas os obrigatórios por lei, mas também outros espontâneos 
e flexíveis, assim como a promoção de oportunidades de lazer, 
esporte e cultura aos colaboradores, extensivas aos familiares. 
 �Dimensão organizacional: por meio da valorização da 
imagem corporativa, da qualidade de produtos e serviços, do 
relacionamento da organização com os colaboradores e com 
toda a sociedade. O quadro a seguir apresenta os indicadores 
para cada camada e os setores envolvidos da organização.
Figura 6: BPSO-96
Fonte: Adaptado com base em LIMONGI-FRANÇA, 2014, p. 134-139.
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Divisão e Modelagem de Cargos 127
Estrutura salarial
Como vimos, a área de Gestão Tradicional de Pessoas 
é responsável pelas práticas de administração, entre elas a 
remuneração das pessoas, com o objetivo de recompensar, dar 
benefícios e incentivos.
Todos esses processos são executados pelas empresas 
de acordo com a sua realidade interna e externa e o gestor de 
pessoas deve obter a melhor compatibilização entre eles. Além 
disso, devem funcionar como um sistema aberto e interativo 
e, portanto, é tratado como um modelo diagnóstico para o 
gerenciamento nas organizações.
Figura 7: Processo de Recompensa
Fonte: Chiavenato (2009 p. 17). 
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Divisão e Modelagem de Cargos128
As pessoas buscam nas empresas, além de retribuição 
monetária, o seu reconhecimento e a sua autorrealização, 
pois ninguém trabalha “a troco de nada”, certo? Mas também 
ninguém se esforça para receber, exclusivamente, o seu salário 
limpo e seco no final do mês, concorda? Por esse motivo é que 
os sistemas de recompensas devem contemplar tanto aspectos 
financeiros, como não financeiros e devem estar vinculados tanto 
aos interesses organizacionais, como às expectativas de seus 
colaboradores. Esse é o tema que abordaremos nesta unidade. 
Chiavenato (2009, p. 312) declara que, cada vez mais, as 
organizações têm adotado programas de remuneração flexíveis e 
variados capazes de “incentivar e mexer com o brio das pessoas”. 
Vamos começar destacando que Chiavenato (2009) afirma 
que as recompensas estão divididas em dois grupos:
 � financeiras, as quais podem ser diretas (quando o 
pagamento ocorre na forma de salários, bônus, comissões etc.) 
e indiretas (quando é decorrente de cláusula da convenção 
coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais 
oferecidos pela organização, tais como férias, 13º salário etc.); e 
 � não financeiras, que correspondem às oportunidades de 
desenvolvimento, ao reconhecimento e autoestima, à liberdade 
e autonomia no trabalho, à qualidade de vida etc.
O processo de recompensar pessoas e vimos que existem 
formas financeiras e não financeiras de pagar os funcionários 
pelo seu trabalho realizado. Juntas, essas formas constituem os 
programas de remuneração das empresas.
O dinheiro pode ser um poderoso motivador nas 
organizações. Se as pessoas acreditarem haver ligação direta ou 
indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração 
terão maior produtividade dentro da empresa? Pense nisso!
Antes de começarmos a discussão sobre esse assunto, é 
fundamental definir o termo salário. 
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Divisão e Modelagem de Cargos 129
Com o apoio de Marras (2009), na Figura 9 apresentamos 
alguns conceitos:
Figura 8: Definições de salário
Fonte: Marras (2009, p. 92).
Na prática, os conceitos de salário e de remuneração se 
confundem e, a fim de desfazer as similaridades entre eles, 
usaremos a acepção de Chiavenato (2009), que se refere ao 
salário como sendo a remuneração básica, ou seja, o pagamento 
em dinheiro.
Dentro do composto da remuneração total, o salário é o 
principal elemento, segundo Chiavenato (2009), seguido dos 
programas desenhados para recompensar os colaboradores pelo 
seu bom desempenho (incentivos salariais) e, por último, dos 
benefícios concedidos pelas empresas.
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Divisão e Modelagem de Cargos130
Mas será que o dinheiro é o único fator que motiva os 
colaboradores? Não! Um pacote de remuneração deve contemplar, 
além do dinheiro, incentivos salariais e benefícios sociais. É o 
que veremos a seguir.
Programas de incentivos salariais
Caro estudante, você já deve saber que os incentivos 
salariais são recompensas dadas aos funcionários em prol do seu 
bom desempenho.
Esses programas de incentivos salariais adotados pelas 
empresas, geralmente, são voltados a estimular o alcance das 
metas organizacionais (CHIAVENATO, 2009). Assim, podem 
estar focados no desempenho do cargo ou nas competências 
individuais.
Figura 9: Incentivos baseados no cargo x incentivos baseados em competências
Fonte: Chiavenato (2009, p. 315).
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Divisão e Modelagem de Cargos 131
Repare que qualquer programa de incentivo, seja baseado 
no cargo ou em competências, só é interessante quando há 
transparência entre o esforço do colaborador e a quantidade de 
resultados alcançados (CHIAVENATO, 2009).
Para saber mais a respeito da importância dos programas 
de remuneração, leia a entrevista “Por que um programa de 
remuneração atrai talentos?” do RH.com.br. 
Logo, para implantar um programa de incentivo é funda-
mental ter alguns cuidados, segundo Chiavenato (2009, p. 333):
 �Assegurar que esforços e recompensas são diretamente 
relacionados: o plano de incentivo deve recompensar as pessoas 
na proporção direta de sua produtividade maior. 
 � Fazer o plano compreensível e facilmente calculável 
pelos colaboradores: as pessoas devem ser aptas a calcular 
facilmente as recompensas que deverão receber pelos vários 
níveis de esforço.
 � Formular padrões eficazes: os padrões devem ser vistos 
como justos pelos colaboradores. Os objetivos devem ser claros 
e específicos.
 �Garantir os padrões: os padrões devem ser vistos como 
um contrato com os colaboradores. Quando o plano funcionar 
não se deve reduzir o tamanho do incentivo em nenhum sentido.
 �Garantir padrão de base horária: o pessoal de fábrica 
(horistas) trabalha melhor com padrões relacionados com sua 
base horária de salário.
 � Proporcionar apoio ao plano: a organização e os 
dirigentes devem dar maior suporte possível ao plano. Antes e 
durante a sua vigência o plano deve receber total apoio de todos 
os dirigentes e gerentes.
Dessa maneira, as organizações usam variadas formas de 
incentivos salariais, tais como bonificação, distribuição gratuita 
de ações da organização, participação nos lucros e resultados, 
comissões, dentre outros.
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Na empresa Promon Tecnologia, por exemplo, os 
empregados são também acionistas. Assim, quando um falece, 
aposenta-se ou sai, as suas ações são compradas pela organização 
e redistribuídas entre os que ficam. Elas não podem ser vendidas 
fora da companhia, não se transferem por herança e nem podem 
ser doadas (CHIAVENATO, 2009).
Já o Banco do Brasil adota como programa de incentivo 
salarial a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) que, 
em conformidade com Chiavenato (2009, p. 333), é “[...] um 
sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre 
seus colaboradores uma certa proporção de seus lucros”. Até 
2002, o Programa de Participação nos Lucros ou Resultados 
(PLR) era determinado pelo próprio banco. Todavia, em 2003, 
esse programa passou a ser estabelecido por meio de acordos 
entre o Banco do Brasil e as instituições representativas dos 
funcionários.
Em contrapartida, destacamos que alguns programas de 
incentivo podem diminuir o espírito de equipe se forem pautados 
em recompensas individuais. Nesse sentido, é fundamental 
estabelecer políticas que envolvam todas as pessoas da 
organização, priorizando as contribuições grupais.
Além dos incentivos salariais, os programas de remuneração 
são edificados também por intermédio dos benefícios sociais, 
que veremos no tópico a seguir.
Programas de benefícios sociais
Devemos entender o benefício como “[...] o conjunto 
de programas ou planos oferecidos pela organização como 
complemento ao sistema de salários” (MARRAS, 2009, p. 137).
Assim, os benefícios são formas indiretas de recompensar 
pessoas. Eles fazem parte dos programas de remuneração 
flexíveis praticados pelas empresas para reter os seus talentos.
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Chiavenato (2009, p. 340) complementa esse conceito, 
salientando que “[...] benefícios são certas regalias e vantagens 
concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional 
dos salários, à totalidade ou à parte de seus funcionários”. Por 
isso, podemos entender que os benefícios sociais devem atender 
a necessidades intrínsecas, ou seja, aquelas que se originam 
dentro da pessoa, e também a questões extrínsecas, que são 
aquelas que despontam no mundo exterior do ser humano 
(MARRAS, 2009). 
Nessa perspectiva, Chiavenato (2009) classifica os 
benefícios sociais quanto à exigibilidade legal, quanto à natureza 
e quanto aos seus objetivos. Dessa forma, quanto à exigibilidade 
legal, os programas de benefícios podem ser (CHIAVENATO, 
2009):
 � legais: exigidos pela legislação trabalhista ou previden-
ciária ou por convenção coletiva entre sindicatos, como férias, 
13º salário, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, 
auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade etc.;
 � espontâneos: não são exigidos por lei, por isso são 
concedidos por mera liberalidade das empresas, como, por 
exemplo, gratificações, seguro de vida, empréstimos aos 
funcionários, assistência médico-hospitalar diferenciada 
mediante convênio, complementação de aposentadoria ou 
planos de seguridade social etc.
É comum vermos os programas de benefícios estruturados 
por nível hierárquico nas corporações brasileiras (MARRAS, 
2009). Por exemplo, no nível estratégico, os executivos têm, 
dentro de um “leque” de opções, a liberdade de escolher os 
benefícios que mais lhe atraem.
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Figura 10: Benefícios 
Fonte: Adaptado de Marras (2009, p. 141).
Quanto à natureza, os programas de benefícios são 
divididos em monetários e não monetários, segundo Chiavenato 
(2009):
 � benefícios monetários: são aqueles concedidos em 
dinheiro, normalmente por meio da folha de pagamento e 
com encargos sociais decorrentes, como férias, 13º salário, 
gratificações, complementação dos salários nos afastamentos 
prolongados por doença; 
 � benefícios não monetários: são os benefícios não 
financeiros. Assim, consistem em serviços, vantagens ou facili-
dades para os usuários, o que pode ser refeitório, assistência 
odontológica, grêmio, horário flexível, serviço social, psicólogo 
etc.
São várias as recompensas não financeiras que podem ser 
proporcionadas por meio do trabalho na organização: orgulho, 
autoestima, reconhecimento, segurança no emprego etc., os 
quais são sentimentos que afetam a satisfação das pessoas 
em relação ao sistema de remuneração. Daí a necessidade de 
consolidar todas as recompensas no seu conjunto total. 
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Quanto aos objetivos, podemos agrupar os programas de 
benefícios sociais em (CHIAVENATO, 2009):
 � benefícios assistenciais: objetivam proteger e prover 
o funcionário e sua família de certas condições de segurança e 
previdência em casos de imprevistos ou emergências. Isso pode 
incluir creche para os filhos de funcionários, complementação 
da aposentadoria ou planos de previdência social, assistência 
médico-hospitalar etc.; 
 � benefícios recreativos: são aqueles que proporcionam 
ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, 
diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, 
esses benefícios se estendem também à família do funcionário; 
 � benefícios supletivos: proporcionam objetivos 
sociais, como as festividades e congraçamentos, resultando 
no fortalecimento da organização informal. São exemplos: 
estacionamento privativo, agência bancária no local de 
trabalho, cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com 
supermercados, restaurantes etc.
Podemos observar que o programa de benefícios é 
determinado pelas organizações de acordo com as demandas de 
seus empregados, com o intuito de satisfazer questões pessoais, 
econômicas e sociais.
Mas como atender essas questões?
Para atendê-las, propomos algumas etapas (CHIAVENATO, 
2009, p. 347):
 �Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios: 
existem três tipos de estratégias de benefícios: estratégia de 
pacificação – oferecer os benefícios que os funcionários desejam 
em função de suas expectativas; estratégia comparativa de 
benefícios – proporcionar programas similares aos programas 
existentes no mercado; e estratégia de benefícios mínimos – 
oferecer os benefícios legais e apenas os benefícios espontâneos 
de menor custo.
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Remuneração
O que podemos chamar de remuneração? 
Essa pergunta pode parecer estranha e é bem provável que 
você esteja pensando que a resposta é direta. 
Esse termo, pode ser definido como uma junção de ganhos 
básicos no meio corporativo, que praticamente todo o patrão e 
empregado deveria dominar, na prática, não é bem assim que 
acontece.
Muitas vezes, esse conceito é confundido com salário, 
por exemplo, e esse engano pode trazer consequências nada 
positivas para uma organização.
A remuneração pode ser definida como o conjunto dos 
ganhos de um colaborador. 
O salário, por exemplo, faz parte da remuneração, mas 
outros elementos também a compõem e não podem ser desconsi-
derados.
Remuneração Estratégica
Sabemos que as organizações estão, dia após dia, 
procurando novas formas de gestão empresarial e têm voltado a 
sua atenção e o seu aprimoramentoao fator humano.
Conheceremos os benefícios que podem ser concedidos 
aos funcionários pelo seu bom desempenho e como uma forma 
de atraí-los e mantê-los na organização. Agora, veremos outros 
dois elementos que se destacam na administração de Recursos 
Humanos a remuneração e a carreira.
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Figura 11: Remuneração
Fonte: freepik
Conheceremos dois tipos de remuneração com enfoque 
estratégico que favorecem a progressão profissional baseada nas 
características pessoais do funcionário. São eles: Remuneração 
por competências e Remuneração por Habilidades.
Remuneração por competências
Você já deve ter percebido que muitas empresas estão 
migrando dos métodos tradicionais de remuneração, assentados 
em cargos, para um sistema apoiado nas competências de seus 
empregados.
Chiavenato (2009, p. 332) nos instrui que a remuneração 
por competências “[...] surgiu da necessidade de diferenciar 
empregados com habilitações diversas”. Dessa forma, as pessoas 
passaram a ganhar pelo que sabem.
Além disso, Resende (2002) chama a nossa atenção 
sobre os conceitos de competências e habilidades aplicados à 
remuneração e carreira. Ele salienta que às vezes eles andam 
juntos; em outras, separados.
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Assim, a fim de evidenciar essas imprecisões, as 
quais podem até resultar em deficiências nos programas de 
remuneração, Resende (2002, p. 18) define alguns termos 
relacionados a esse assunto:
 �Aptidão: característica ou recurso inato ou adquirido 
que está mais enraizado nas pessoas e que diz respeito 
principalmente a características físicas/fisiológicas, mentais 
ou intelectuais, de personalidade, temperamento ou caráter. 
Exemplos: resistência física, visão de profundidade, raciocínio 
lógico, memória, autocontrole emocional.
 �Habilidade: característica de potencial humano 
(desenvolvido) que favorece realizações pessoais, saber fazer. 
Exemplos: ser persuasivo, flexível (ter jogo de cintura), bom 
negociador, ter senso de humor. 
 �Qualificação: requisitos de conhecimentos, treinamento 
ou formação, capacitação e competências requeridas para a 
execução de determinados trabalhos, ou exercício de profissões, 
cargos ou atividades. Exemplos: certificação para ser professor.
 �Capacitação: recursos de aptidões, habilidades, quali-
ficações e conhecimentos de que se dispõe para atender a 
determinados objetivos ou aplicações. Exemplos: capacidade física 
(para ser atleta), capacidade de liderança (para ser supervisor).
No que tange à competência, Resende (2002) menciona que, 
antes, a sua definição tinha uma aplicação comum, no mesmo nível 
dos conceitos descritos anteriormente. Todavia, recentemente esse 
autor passou a incluir no seu conceito a ideia de resultado.
Lembre-se de que, durante muito tempo, valorizava-se 
mais a disciplina do que os aspectos ligados aos resultados. Ou 
seja, parecia que as empresas estavam mais voltadas a controlar a 
conduta dos empregados do que em melhorar a sua produtividade 
no trabalho. Foi somente por força do ambiente competitivo que 
as empresas passaram a recompensar as pessoas, levando em 
consideração as competências individuais. 
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Nesse sentido, na concepção de Chiavenato (2009), com essa 
mudança de foco, na remuneração por competência é importante: 
discutir as competências necessárias para o trabalho e os pontos 
fortes e fracos do colaborador; programar, de forma conjunta, 
o treinamento necessário para alinhar o processo em que cada 
indivíduo possa ser responsável pelo seu autodesenvolvimento e 
qualificação; e remunerar de forma personalizada.
Na remuneração por competência, o conceito de 
competência deixa de ser visto apenas como o acúmulo de 
conhecimentos, habilidades ou atitudes individuais e passa a 
observar a “entrega”, a “contribuição” resultante da mobilização 
desse conjunto de conhecimentos e habilidades. Pense nisso!
Figura 12: Remuneração
Fonte: freepik
Podemos saber ainda, sobre o modelo de remuneração por 
competências, que (RESENDE, 2002, p. 7):
 �Não se trata de modismo. Constitui uma evolução do 
modelo tradicional, corrigindo algumas de suas deficiências 
em termos de pressupostos e metodologias e acrescenta-lhe 
alguns aspectos inovadores. Embora fundamentais e de grande 
importância, as mudanças relacionadas com remuneração ocorrem 
mais na parte referente à diferenciação salarial entre pessoas e 
menos nos critérios de determinação do valor relativo dos cargos.
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 �A quantidade e significação dos novos paradigmas de 
remuneração e também de carreira introduzidos pelo novo modelo 
agregam muitos e efetivos valores e resultados à gestão de pessoas, 
o que faz acreditar ser uma das mais importantes evoluções já 
ocorridas na Administração de RH em todos os tempos.
Ante as observações de Resende (2002), podemos dizer 
que os modelos modernos de planos de carreira enfatizam as 
pessoas e os resultados. Repare que os modelos tradicionais, 
em contrapartida, são fundamentados nas exigências do cargo, 
aplicando parâmetros comparativos ligados a aspectos internos 
e externos às empresas. 
Remuneração por habilidades
Caro estudante, os avanços trazidos pelas formas de 
remuneração e carreira baseadas em competências e habilidades 
requerem gestão mais profissional, critérios mais justos e claros, 
políticas administrativas consistentes e feedbacks constantes. 
Entretanto, essa forma de remunerar ainda é pouco 
praticada no mercado por exigir investimentos consideráveis da 
empresa, já que implica fundamentalmente em treinamento e 
desenvolvimento profissional (MARRAS, 2009).
Você entendeu por que isso ocorre? É devido à maneira 
como é feita a progressão do indivíduo em termos de recompensa 
financeira: ela só conseguirá crescer dentro da empresa se 
desenvolver o seu nível de habilidade.
Dessa forma, a remuneração por habilidades realça a 
premissa de que o colaborador, para ter ascensão na organização, 
deve apresentar as suas aptidões, ou seja, o funcionário deve 
apresentar as suas aptidões que são as suas características 
físicas, fisiológicas, mentais ou intelectuais, de personalidade, 
temperamento ou caráter e mostrar a forma como aplica estas 
características no trabalho.
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Entretanto, vale ressaltar que existem pessoas que já 
nascem com certas aptidões e há outras que necessitam do 
auxílio da corporação para evoluí-las. É por essa razão que 
Marras (2002, p. 124) assinala que “[...] em ambos os casos, a 
empresa precisa manter os seguintes subsistemas de RH e cuidar 
para que o modelo funcione como se deve”: 
 �Recrutamento e Seleção (R&S): possibilita ingressar 
na organização aqueles que têm as características alinhadas às 
que a empresa requer. 
 �Treinamento e Desenvolvimento (T&D): dessa forma, 
é possível captar, implementar e desenvolver as características 
técnicas e comportamentais que os indivíduos precisam amplificarpara que consigam se integrar no modelo de remuneração por 
habilidades de forma efetiva.
Com isso, percebemos que as organizações que adotam 
a remuneração por habilidades devem promover o constante 
aprimoramento dos trabalhadores, pois quanto maior o nível 
de habilidades que um empregado conseguir assimilar, tanto 
maior será o nível de remuneração recebida como contrapartida 
(MARRAS, 2002).
Figura 13: Remuneração por habilidade
Fonte: freepik
Resende (2002) concorda com Marras (2002) e acrescenta 
que a base do pagamento com base em habilidades é a 
diferenciação dos salários dos ocupantes dos mesmos cargos de 
acordo com potencial humano, ou seja, o saber fazer.
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A metodologia de remuneração por habilidades propor-
ciona benefícios às organizações. Vejamos quais são eles, de 
acordo com Resende (2002, p. 33):
1. Direciona a empresa na ênfase à competência: o 
movimento atual mais forte de busca de melhoria dos padrões de 
excelência é aquele que focaliza o fator competência, incluindo 
a competência da empresa como um todo, bem como das 
unidades, áreas, equipes e profissionais.
2. Concede à remuneração fixa o sentido estratégico: 
favorece, de forma efetiva, o desenvolvimento profissional amplo, 
que leva a empresa a uma consequente melhoria do desempenho 
geral.
3. Proporciona mais visibilidade e transparência ao 
desenvolvimento profissional: possibilidades de progresso 
profissional, para motivar e segurar profissionais qualificados, 
precisam ser criadas através de políticas, planos, programas e 
sistemas.
4. Amplia os planos de carreira: define, estruturalmente, 
mais um plano de carreira (horizontal), para se somar ao plano 
de carreira conhecido (vertical). Ambas as trajetórias de carreira 
condicionam o progresso profissional ao desenvolvimento das 
qualificações e habilidades. Empresas e empregados ganham 
com isso. 
5. Estimula o autodesenvolvimento profissional: vincular 
os aumentos salariais ao desenvolvimento das qualificações, 
competências e habilidades para o pleno exercício do cargo. Os 
empregados e a empresa crescem de forma continuada.
6. Põe fim ao salário paternalista, manipulativo e 
inflacionário: critérios frágeis e subjetivos para concessão de 
aumentos salariais individuais, como os que predominaram 
nas organizações até recentemente, propiciam aos gerentes e 
supervisores utilizarem o salário em concessões paternalistas 
que revelam intenções subjacentes de recompensar por 
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sentimentos, com intuito de substituir deficiências de liderança, 
ou ainda para manipular situações na organização das equipes 
e dos trabalhos. Tais práticas acarretam – e têm acarretado – 
algumas consequências negativas que as empresas não poderão 
mais tolerar: a discriminação salarial, que é uma das principais 
causas de desmotivação; o desequilíbrio interno dos salários; e o 
inflacionamento da folha de pagamento, que afeta os custos dos 
produtos ou serviços.
7. Favorece a equidade ou justiça salarial: minimiza as 
possibilidades de subjetivismos, generalismos e discriminações 
indevidas.
8. Minimiza os riscos de reclamações de isonomia 
salarial: a metodologia define claramente as diferenças exigidas 
de capacitação – que leva à diferença de desempenho – entre os 
ocupantes do mesmo cargo, em função dos diferentes estágios 
de competências e habilidades. Obriga a empresa a estabelecer 
regras claras, dispor de instrumentos e ainda sugere a certificação 
das competências e habilidades dos empregados.
9. Favorece a implementação objetiva de sistemas de 
avaliação de desempenho e potencial: define claramente os 
fatores que devem ser avaliados e vincula as avaliações a diversos 
planos e programas: remuneração, carreiras, treinamento etc.
10. Favorece o feedback aos empregados: proporciona 
segurança às lideranças para dar feedback.
11. Favorece a implantação do modelo integrado de 
remuneração: as empresas que pretenderem ser competitivas 
deverão combinar adequadamente seus planos de remuneração 
fixa, variável e de incentivos. 
12. Favorece a motivação geral do pessoal, o clima 
organizacional e as relações trabalhistas: trata-se de um 
benefício em cadeia. O autodesenvolvimento profissional com 
consequências salariais (com regras transparentes) aumenta a 
motivação do pessoal, o que, por sua vez, contribui para melhorar 
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o clima organizacional e, ambos, favorecem significativamente 
a melhoria das relações trabalhistas.
13. Contribui para o desenvolvimento da competência 
de gestão de pessoas: um dos pontos reconhecidamente fracos nas 
organizações brasileiras é o despreparo dos gerentes, coordenadores, 
supervisores, encarregados e líderes para lidar com pessoas e 
sistemas de administração de recursos humanos. A implementação 
da metodologia de remuneração agora tratada obriga as lideranças a 
se envolverem mais com o assunto e a aprenderem um pouco mais, 
e objetivamente, a respeito de pessoas e diferenças individuais, 
tornando-as mais capacitadas para esta tarefa.
14. Favorece a administração integrada de recursos 
humanos, centrada na competência: integram os subsistemas 
de salário, carreira, avaliação de pessoal, treinamento e seleção, 
tendo como ponto central os fatores de competências e habilidades.
Então, mesmo ante tantos benefícios, a remuneração por 
habilidades – ainda que preze pelo equilíbrio interno – ignora 
a equidade externa, pois não faz uma comparação salarial 
com o mercado. Repare que essa prática pode resultar em uma 
subvalorização das habilidades dos trabalhadores. É por isso que 
a remuneração por habilidades não é indicada para todo tipo de 
empresa. 
A aplicação da remuneração por habilidades parece mais ade- 
quada a unidades industriais que apresentam poucos níveis 
hierárquicos e um estilo gerencial aberto, voltado para a 
administração participativa. Leia o artigo “Sistema de remu-
neração por habilidades para trabalhadores multifuncionais” e 
saiba mais.
SAIBA MAIS
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RESUMINDO
Nesta unidade compreendemos que:
 �Existem processos de recompensas, programas de incentivo 
e benefícios sociais.
 �Os tipos de remuneração estratégica: remuneração por com-
petências e remuneração por habilidades e as particularidades 
de cada um.
 �Deve-se desenvolver grau de complexidade da atividade a 
fim de melhorar a remuneração.
Por isso, o administrador precisa conhecer como planejar o 
cargo e analisar os riscos e custo-benefício do negócio. Para 
poder estar alinhado ao mercado e ser um diferencial frente aos 
concorrentes analisar seu planejamento estratégico para verificar 
se está tendo um grande retorno do investimento.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! 
Nela, você aprendeu sobre análise sobre avaliação de desempenho 
de cargos. 
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo 
o que vimos. Você deve ter aprendido que a modelo de gestão 
estratégica de cargos e suas competências.
Para complementar seu aprendizado, não deixede realizar 
as atividades que acompanham esta aula. Até a próxima!
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