Cotidiano do gestor

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03/07/2023, 22:14 Cotidiano do gestor
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Cotidiano do gestor
Prof.ª Sabrina Machado Petrola
Descrição
As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Propósito
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir
e controlar.
Objetivos
Módulo 1
Planejamento
Reconhecer a importância da função planejamento para a gestão.
Módulo 2
Organização
Identificar a função organização como parte do processo de gestão.
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Módulo 3
Liderança
Descrever o papel do gestor como líder de uma organização.
Módulo 4
A função controle
Definir a função de controle nas organizações contemporâneas.
Introdução
A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente, gestores e analistas de sistema trabalhavam no passado. Entretanto, nos dias atuais,
tais assuntos são cada vez mais comuns em diversas profissões, independentemente do nível hierárquico.
No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa, para um dono de pequeno restaurante ou, ainda, para um criador de jogos on-line,
os fundamentos dessa área são praticamente os mesmos: planejar, organizar, liderar e controlar.
No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é importante planejar: analisar o ambiente (interno e externo) e definir metas e caminhos para
atingi-las. Depois, distribuir e organizar os recursos (tempo, pessoas, dinheiros, equipamentos etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja
ela pequena ou grande.
Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o que está no papel. Para isso, conhecer as técnicas e a arte da liderança é essencial, a
fim de que as pessoas trabalhem alinhadas ao que foi planejado e os resultados sejam alcançados. E por falar em resultados e performance, é
necessário controle! O controle deve ser feito antes, durante e depois do processo gerencial, para conferir se o que planejamos foi alcançado, bem
como para fazer melhorias. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: “Se não pode medir, não pode gerenciar”.
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1 - Planejamento
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de reconhecer a importância da função
planejamento para a gestão.
Função planejamento
O que é planejar?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo qual as pessoas e as
organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para
onde devemos caminhar e como chegaremos lá.
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer gestor, independentemente da
sua área de atuação.
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função dele é decidir o que será feito
e quando será feito aquilo que é necessário.
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No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que
desejamos no futuro. E sobre a função planejamento, segundo Sobral e Peci (2008) é:
A função responsável pela de�nição dos objetivos da organização e pela concepção de
planos que integram e coordenam suas atividades.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o planejamento faz parte
de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de planejamento em situações de seu cotidiano.
O planejamento envolve de�nir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado
no futuro.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de planejamento!
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família.
É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito.
Certo?
Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no
futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são o propósito, as intenções ou os estados futuros que precisamos atingir.
Você deve estar se perguntando: como faremos isso?
Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de planejamento, serão os guias que nos orientarão nessa direção. Vamos
aprender mais sobre o assunto!
O processo de planejamento é fundamental para as organizações que atuam em ambientes de elevada competição, uma vez que nos ajuda a:
Conquistar mercados.
Reter nossos clientes atuais.
Lidar com os fornecedores.
Atender às expectativas do governo.
Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
Refletir as mudanças culturais da sociedade.
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Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados desejáveis.
Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para se concentrar no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não seja
completamente previsível, também não é completamente incerto.
Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de informações sobre o comportamento
da concorrência, dos consumidores, dos fornecedores, as fontes de financiamento e outros segmentos
relevantes do ambiente.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha grave no
processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as
vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.
É por meio do planejamento que as organizações elevam o grau de controle sobre o futuro
das situações internas e das relações com o ambiente externo.
Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em planejamento sejam vistos como
essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em diferentes
situações.
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Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos, impactando a sociedade
como um todo. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender a pessoas que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela
está se preparando para enfrentar uma situação futura já conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial numa cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus departamentos
(financeiro, pessoas, marketing e operações) atuem de forma coordenada para que o objetivo seja atingido com sucesso.
Série La Casa de Papel.
Há uma série famosa, Lacasa de papel (2017), um fenômeno mundial, na qual o planejamento mostrou-se impecável por conseguir se antecipar a
quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu, deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer
todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações? Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem
pensado.
Tipos de planos
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A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas a construção do plano que seguiremos para alcançá-los. Veja um
comparativo mostrando a diferença entre eles:
Plano
Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os
recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
De�nição de objetivos
Ajuda a conhecer o resultado futuro que pretendemos alcançar.
Construção do plano
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
E o que isso significa?
Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às outras.
Os três níveis das organizações.
Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades e objetivos diferentes, e os planos devem ser elaborados obedecendo a essa
hierarquia.
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da organização. São definidos sua missão, sua visão e seus valores.
Essas são escolhas que vão guiar o comportamento de todas as pessoas dentro da organização. Tais decisões abrangem temas como busca
por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital e aquisições.
O planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e imprevisibilidade são
características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. Como você deve ter percebido, o foco é a
organização como um todo. Dessa forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando for o caso.
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Nível estratégico 
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As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas a sua especialidade. É um
trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para
melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das áreas
financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a
revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde
que, claro, seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais
ações que serão empreendidas em cada área.
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático e, consequentemente, do
planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na
área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de
forno em uma indústria.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos operacionais. Além
disso, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o
nível hierárquico responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir (CHIAVENATO, 2007):
Desdobramento dos planos.
Etapas do planejamento
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam na sorte para
alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho nas atividades que envolvem o planejamento.
O planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades de
organização, direção e controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os
objetivos organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou organização sem se planejar?
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende fazer, mas é importante
que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função. Vamos conhecê-las!
Nível tático 
Nível operacional 
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De�nição dos objetivos
Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, da visão e dos valores organizacionais.
Missão
Razão de ser da organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus lucros para a sociedade.
Visão
Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de tempo.
Valores
Suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo decisório das lideranças, bem como o comportamento das pessoas que nela trabalham.
Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a execução de processos, não há dúvida de que
os líderes devem ser os exemplos e os agentes na consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em comportamentos
observáveis no dia a dia do trabalho.
Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas empresas:
Missão Empresa A Visão Empresa A Valores Empresa A
Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável,
com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países em que está presente.
Prover energia que assegure
prosperidade de forma ética,
segura e competitiva.
Resultados e
orientação ao
mercado.
Ética e transparência.
Superação e
confiança.
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Respeito à vida, às
pessoas e ao meio
ambiente.
Missão Empresa B Visão Empresa B Valores Empresa B
Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes,
fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.
Unir as pessoas por um mundo
melhor.
Sonhamos grande.
Nossa gente é a
nossa força.
Sempre buscamos
melhores resultados.
Exemplos de missão, visão e valores.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou da rentabilidade, os quais, após definidos,
precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos
levando em consideração algumas características. São elas:
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, mais fácil fica seu
entendimento.
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e garante objetividade à
definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato,
devemos atingir.
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o horizonte temporal para suarealização:
aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma organização, não podemos ter objetivos contrapostos,
por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem direção porque esses objetivos
indicam caminhos distintos a seguir.
Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as pessoas não
Especificidade 
Mensurabilidade 
Temporalidade 
Relevância 
Realização 
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concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão.
Análise dos ambientes interno e externo
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças (ambiente externo)
e das forças e fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em geral, é realizada usando como base uma ferramenta regularmente reconhecida como
SWOT, conforme demonstramos a seguir.
SWOT
A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Análise SWOT.
Esse diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para
atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. A seguir,
detalhamos a análise dos ambientes externo e interno:
Análise ambiental externa
São estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais, demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados a
fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
Análise ambiental interna
Envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas
organizacionais), do modelo de gestão, da competência das pessoas e dos gestores, da comunicação interna e da cultura da organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e fraquezas.
Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-food:
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Forças
Nome e marca de reputação forte no mercado mundial.
Grande número de lojas.
Constante inovação em produtos.
Adaptação de menu aos locais de implementação.
Forte investimento em publicidade e marketing.
Preço competitivo.
Administração de cadeia de suprimentos just in time.
Presença como patrocinador em grandes eventos.
Associação de filmes e desenhos com seus produtos.
Fraquezas
Pouca variedade de alimentos saudáveis.
Atendimento lento em pedidos especiais.
Danos ecológicos na produção de seus produtos.
Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às condições de trabalho.
Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência.
Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.
Posicionamento “menos por mais” filtra o segmento de clientes.
Oportunidades
Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.
Ainda recorrente falta de tempo da população, demandando alimentação fast.
Aumento da preocupação com questões sociais traz a oportunidade de parcerias com instituições de caridade.
Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade de mudanças no cardápio.
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Ameaças
Mercado de fast-foodes saturado em economias desenvolvidas.
Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.
Surgimento de mais estabelecimentos com a proposta “fit” para alimentos.
Mudanças na regulamentação da Anvisa.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-lo constantemente é o
papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que atua. Mas como é possível conseguir dados nesse ambiente?
Resposta
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para entender o ambiente em que
atuam. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A internet,
atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas organizações, que representam fonte valiosa para a análise de
qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas?
Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma coerente seus ambientes e tomar
decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que sofrem desse mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou
racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções. Vamos ver dois exemplos!
Logo da Mesbla.
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o ambiente externo
e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras no ramo de filmes para máquinas fotográficas até a falência.
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Filmes de máquina fotográficas fabricados pela Kodak.
Criação de planos para implementar as ações
Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das atividades
de forma coordenada, focando o “como fazer” por meio de um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para esse desdobramento, no
planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
Matriz 5W2H.
O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:
O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
5W
What? Why? Who? Where? When? How?
Ação
Problema
Desafio
Justificativa
Explicação
Motivo
Responsável Local
Prazo
Cronograma
Procedimen
Etapas
Capacitar gestores
de linha em RH.
Turnover
(rotatividade) está
alto.
Todos os gestores
da empresa serão
capacitados por
professores
experientes.
Capacitação on-
line.
Terças-feiras, das
9h às 10h, início
10/10/2021 e
término
10/11/2021.
Duas etapas: 
teórica na
primeiras 
semanas e p
prática nas d
últimas.
Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H.
Adaptado de Sebrae.
What? (O que será
feito?)
Quais ações devem ser
executadas?
Who (Quem fará o
quê?)
Quem são os responsáveis
pela realização das ações?
When (Quando será
feito?)
Quais são os prazos para
realização das ações?
Why? (Por que será
feito?)
Quais são os indicativos de
necessidade, da importância e
da justificativa de se executar
cada ação?
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Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das pessoas em torno dos objetivos
comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamentode todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no
processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros, adequando-o à
realidade da organização.
Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento para acompanhar o que
está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática.
Um dos maiores problemas do planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em resultados
concretos.
Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos
planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma
organização.
Dica
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
Tendências do planejamento
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela organização, suas prioridades
estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços de todos num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da organização, empregará todos os seus esforços para
manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto.
Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da organização?
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Marcus Lemonis, apresentador de O sócio.
Vários programas de televisão atuais têm como foco as organizações e analisam a forma como seus gestores atuam.
Undercover boss, Shark tank Brasil e O sócio são alguns exemplos.
Essa programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por exibirem as potencialidades e as
fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
Undercover boss
Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para avaliar de perto o funcionamento do negócio.
Essa é a premissa do “reality” inglês Undercover boss.
Shark tank Brasil
O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio a investidores "tubarão", que então podem decidir se
fazem uma proposta para colaborar com a empresa.
O sócio
Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é O sócio. Nele, o empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas
que passam por dificuldades e intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e pessoas.
A importância do planejamento
Nesse vídeo, o professor fala da importância do planejamento para o alcance de seus objetivos pessoais e, em uma organização, para o atingimento
de suas metas.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Está correto o que se afirma em
A I e II.
B II e III.
C I e III.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
As organizações utilizam informações dos ambientes externo e interno para desenhar o seu planejamento. Em um ambiente turbulento,
característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o
autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece
senso de direção e foco, deixando claro quais são as suas prioridades.
Questão 2
A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do ambiente externo e identificar os pontos
fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que
Parabéns! A alternativa D está correta.
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e das capacidades da organização. Logo, buscam-se informações sobre
diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços
ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a identificação dos
fatores tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos esses fatores em oportunidades e ameaças.
D I, II e III.
E III apenas.
A a falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
B
a mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações do setor, é considerada um
ponto fraco.
C a cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
D a capacidade de a organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte.
E as mudanças socioculturais devem ser consideradas forças para a estabilidade do negócio.
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2 - Organização
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de identi�car a função organização como parte
do processo de gestão.
Estrutura organizacional e elementos do processo de
organização
Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas e das
pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas se preocupavam em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em
massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e centralizavam o poder, com poucos decidindo e muitos obedecendo.
Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função organização nas últimas décadas. E por que isso aconteceu?
Resposta
Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em constante e rápida mudança), não oferecendo condições para a perpetuação
de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações constantes. A partir de agora,
discutiremos como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.
A estrutura organizacional
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Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o conceito de organização como entidade social e como parte integrante do processo
de gestão.
Observe essa diferença a seguir:
Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de gestão, ou seja, de que forma o gestor pode dividir, integrar e coordenar as
atividades e os recursos dos quais dispõe em uma estrutura organizacional capaz de alcançar as metas definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Uma estrutura organizacional é o resultado do processo de organização.
A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráficoque representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e
suas ligações de supervisão e subordinação.
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas e observe que, em cada um deles, estão dispostos as áreas e os cargos
em escala hierárquica.
Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia.
Organograma de uma empresa controladora de um conglomerado multinacional industrial.
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Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e gás.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as
relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as
necessidades das pessoas e da empresa.
No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente formal, não representam a
organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder.
Uma organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e
os informais, que se configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes
em seu dia a dia.
nformais
O poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente
favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma
pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas, o trabalho precisa ser dividido, como vimos anteriormente.
Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e coordenadores de nível
médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como
são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.
Mas como defini-la de forma correta?
Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la
(ROBBINS, 2005, p. 171). Veja a seguir seis perguntas que os gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional adequada:
Perguntas As respostas são dadas por
Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos? Especialização do trabalho
Em que base os trabalhos serão agrupados? Departamentalização
A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando
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Perguntas As respostas são dadas por
Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia? Margem de controle
Em que reside a autoridade para a tomada de decisões? Centralização e descentralização
Em que medida haverá regras e regulamentos para comandar funcionários e gerentes? Formalização
Quadro: Perguntas e respostas básicas para uma boa organização.
Adaptado de Robbins, 2005.
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de organização para que você possa compreendê-los melhor:
Especialização
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Essa informação é relevante para a atribuição das
responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente
rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isso nos leva a duas situações.
Se por um lado, a especialização garante maior produtividade, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e a compreensão da
organização como um todo, o que pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos.
Departamentalização
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos departamentos e às unidades na organização. A departamentalização
funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse
modelo, que subdivide os departamentos em áreas funcionais (finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros modelos de
departamentalização — produto, território, processo e clientes — também têm espaço no mundo corporativo.
Veja alguns exemplos:
Departamentalização por produto
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Departamentalização geográ�ca
Cadeia de comando
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez menor nas organizações. Afinal, com a
participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se
tornou diferente e os sistemas de controle foram modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses termos!
Autoridade
É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da
organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.
Responsabilidade
A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades.
Segundo Sobral e Peci (2008):
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de organização das atividades
reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 171)
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de comando.
Cadeia de comando.
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Margem de controle (amplitude de controle)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade. Confira o exemplo de dois tipos de estruturas:
Estrutura aguda
Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por gestor.
Estrutura achatada
Nessa estrutura, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente.
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
Complexidade do trabalho.
Competência.
Experiência.
Motivação dos gestores e subordinados.
Sofisticação dos sistemas de informação.
Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas tomassem decisões precipitadas e
elevassem a margem de controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades.
Centralização e descentralização
Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura organizacional. A seguir, demonstramos a diferença entre esses conceitos.
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Centralização
Quanto mais as empresas se concentram nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a centralização do poder.
Decentralização
Quanto mais diluída nos diversos níveis organizacionais, mais descentralizada a empresa é.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os
níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos
Responsáveis
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais
em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).
Atenção!A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados.
Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização centralizada e outra, descentralizada (a coloração mais escura representa a
autoridade para tomar decisões):
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Organização centralizada
Observe como as empresas concentram o poder nos níveis gerenciais e estratégicos.
Organização descentralizada
Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis organizacionais.
Formalização
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê. Como a formalização também está
relacionada ao controle sobre o trabalho executado por alguém e os mecanismos de controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças
significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre de maneira excessiva em
funções muito burocráticas.
Exemplo
Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o
atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Essa linguagem é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os
cargos, diferentemente do que vemos hoje em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidir sobre seu
próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura organizacional, avalie, em casa uma delas, o nível
de especialização, a departamentalização, a cadeia, as margens de controle, o nível de centralização e a formalização.
Estrutura 1.
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Estrutura 2.
Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças entre as estruturas, não é?
Vamos explicá-las melhor:
Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em departamentos), clara cadeia de controle
(quem comanda quem), margens de controle estreitas (poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.
Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição
de cada uma delas (não há departamentalização e a cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há
descentralização na tomada de decisões e baixa formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões que envolvem
responsabilidades individuais e alocação de recursos.
Na verdade, o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:
Estrutura 1
Apresenta estruturas rígidas e padrões de controle claramente definidos, que dificultam a participação ativa dos colaboradores na tomada de
decisão.
Estrutura 2
Apresenta formas adaptativas e flexíveis, é descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.
Estrutura 1 
Estrutura 2 
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Desenho da estrutura organizacional
Agora que você já conhece os elementos do processo de organização, precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá a sua estrutura.
Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa. Se você pretende participar de uma
organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma organização e determinam a forma mais adequada de desenhá-la.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da organização e ficou com esta dúvida: quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia, mas outros autores, como Wanderley e
Faria (2012), afirmam que essa não é uma verdade absoluta para todos os tipos de organizações e que estrutura e estratégia podem se
influenciar mutuamente.
Ao avaliar organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você perceba que elas se aproximam
mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões departamentais.
Isso é um reflexo da necessidade de formalização que as organizações maiores precisam manter em relação à padronização em seus
processos. Uma coisa é certa: à medida que a organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura.
Como a organização transforma seus insumos em produtos e serviços?
Uma organização que opta por produzir em larga escala precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de outra que
faça produtos customizados para atender às necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais características, assim como o conjunto de
competências necessárias para a realização do trabalho. A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica do ambiente que a
cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já aquelas que atuam em ambientes
dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
Estrutura 
Tamanho 
Tecnologia 
Ambiente 
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E qual modelo de estrutura adotar? A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL; PECI, 2008) para você conhecer.
A evolução das estruturas
Confira uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.
A seguir, apresentamos exemplos com as estruturas explicadas no vídeo:
Estrutura funcional
Exemplo de estrutura funcional.
Estrutura divisional
Exemplo de estrutura divisional.
Estrutura matricial
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Exemplo de estrutura matricial.
Tendências da organização
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança a fim de atender demandas de clientes cada vez mais exigentes, surgem novos
modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Nesse sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o
empoderamento torna-se o núcleo da organização. A cadeia comando-controle deixa de ter sentido sob essa perspectiva, já que as decisões são
tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais autogestão para assumir responsabilidades
e, por fim, menos demora e mais rapidez.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de organização ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a esses modelos é a criação de
mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidadee
impulsionando-os ao crescimento.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa configuração corresponde a um conjunto de
elementos-chave que devem ser considerados pelos gestores na configuração de um modelo que garanta maior competitividade. A ideia central
desse modelo está baseada nas seguintes variáveis:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica adequada.
II – Definição dos procedimentos e das regras que regem a organização formal e os sistemas de trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do organograma.
Está correto o que se afirma em
A I e II.
B I, II e III.
C I, II e IV.
D II e IV.
E I e IV.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estatísticas. Elas são dinâmicas e devem acompanhar as mudanças de
mercado.
Questão 2
Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas características, como o grau de
centralização, que corresponde
Parabéns! A alternativa B está correta.
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.
3 - Liderança
A ao grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.
B ao grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos mais altos da estrutura.
C ao grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento das pessoas.
D ao grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas redes internas da empresa.
E ao grau em que a documentação fica restrita a alguns setores da matriz da empresa.
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Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de descrever o papel do gestor como líder de
uma organização.
O papel da liderança
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir,
alcançar objetivos e alavancar resultados. A função direção, responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este
desafio: orientar os esforços individuais de cada pessoa que faz parte da organização a um propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isso ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e desenvolver estratégias capazes de mediar as
relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isso realidade!
Simon Sinek
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre liderança.
Direção e motivação
Diversos livros explicam a importância da função direção para qualquer processo gerencial — estratégico, tático ou operacional — porque um dos
papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem
melhores resultados.
Segundo Sobral e Peci:
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus
locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados,
buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da organização.
(SOBRAL; PECI, 2008)
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações interpessoais ocorram da forma desejada é o
desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.
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Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH. Na verdade, é justamente o
contrário: se o RH é importante como ponto de apoio e para estruturar as ações da empresa; no dia a dia, quem
é de fato responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles que estão diariamente convivendo com
suas equipes, além de estarem inseridos no negócio. São eles que podem identificar pontos fortes das
pessoas, assim como os que precisam ser desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um, quanto para o que
o negócio exige. E é também nos líderes que os colaboradores buscam inspiração, apoio e orientação.
(ARINS, 2019, n. p.)
De todas as atividades da gestão, a direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E qual o motivo?
A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como o comportamento das pessoas,
que é naturalmente complexo.
Além disso, as organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de trabalho muda constantemente. Lidar com
pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas imprescindível, já que elas
podem ser o principal ativo da organização.
ntangíveis
Intangível é algo que não se pode tocar. Nesse caso, características não materiais como emoções e sentimentos.
Força de trabalho
A força de trabalho é composta pelas pessoas da organização que contribuem para a consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo
assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e terceiros.
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com os valores e princípios organizacionais e
envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas necessidades, podemos utilizar a
hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades
internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008).
Vamos conhecer um pouco mais acerca do que pensa o autor sobre o assunto! Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das
necessidades:
Maslow
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia de necessidades.
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A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e autorrealização se manifestam nos diversos
aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das
prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de
tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por essa satisfação é uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e
salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades fisiológicas e de segurança.
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria
nos oferece importantes contribuições para a identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores
para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimentopessoal e à
autorrealização.
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que estarão mais motivadas para encontrar um
trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em outros, decidem abandonar esse trabalho, porque, uma vez preenchida essa
necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e
maior possibilidade de crescimento.
Para ajudar a compreender melhor, veja abaixo a representaação da hierarquização das necessidades através da chamada pirâmide das
necessidades:
Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.
Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.
Pirâmide das necessidades de Maslow.
Hierarquização das necessidades 
Indicadores de ação dos gestores 
Variação das necessidades ao longo do tempo 
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Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não tratem o tema da mesma forma, as teorias
nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa
que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só estaremos motivados para
realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis —
recompensas materiais — são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas
quais alguém se dedica a ele, como reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou necessidades, mas é papel do gestor fazer com que
essas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.
Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é essencial.
Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isso
será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados.
Atenção!
É preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável. Quando você alinha as metas da organização às
recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e
os organizacionais.
Per�s organizacionais e sistemas administrativos
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu
uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos, analisados a partir de quatro variáveis:
Processo decisório.
Sistema de comunicação.
Relações interpessoais.
Recompensas e punições.
Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais. Vamos conhecê-los a seguir:
Likert
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de liderança e gerência por décadas.
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Autoritário coercitivo
Representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração. As comunicações são verticais, as ordens diretivas e o processo decisório
centralizado. As medidas disciplinares são firmes, a obediência estrita e as recompensas raras, o que gera um clima de desconfiança nas relações
interpessoais.
Autoritário benevolente
Representa o sistema um pouco mais ameno que o anterior, ainda com sistema autoritário, porém, no processo decisório, algumas decisões de rotina
já são delegadas. O sistema de comunicação precário prejudica as relações interpessoais, que são toleradas e oferecem ameaça à organização. As
medidas disciplinares são mais amenas, porém contundentes, e as recompensas raras.
Consultivo
Representa o sistema que busca melhorar a comunicação. No processo decisório, há uma consulta aos níveis inferiores, além da percepção de um
avanço e esforço para melhorar a comunicação entre os níveis organizacionais. O resultado é o surgimento de confiança entre as pessoas, o que
melhora as relações interpessoais. O modelo de direção consultiva estabelece um sistema de recompensas materiais e sociais.
Participativo
Representa o sistema mais democrático de todos. O processo decisório é descentralizado e o sistema de controle é baseado na entrega de
resultados, que são medidos por meio de indicadores de desempenho. Para que este modelo funcione, a comunicação é fluente e fundamental para o
sucesso. Nas relações interpessoais, privilegiam-se o trabalho em equipe e a confiança mútua. Os empregados são reconhecidos e esse
reconhecimento se dá por meio de recompensas materiais e sociais.
Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor?
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Apresentamos a você dois extremos:
O gestor autoritário coercitivo
Comanda as pessoas pela imposição e força.
O gestor participativo
É centrado nas pessoas e busca a participação da equipe na tomada de decisão.
Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de determinada forma, mas isso não quer dizer que precisamos agir da
mesma maneira em todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma
possível. Essa análise deve ser feita contingencialmente, levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o
prazo disponível para decidir.
Exemplo
O filme Duelo de titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os princípios da liderança. Veja uma análise publicada
no site do Instituto Brasileiro de Coaching (2020):
“Ao longo de todo o filme o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro panorama sobre do que se trata uma liderança realmente
eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência sua
equipe, ter uma postura mais firme, quando a situação ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o pedir, entre
outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa
ou em um time de futebol americano”.
Práticas da liderança transformadora
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer outra provocação!
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Você já reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder?
Quando lemos essas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria esse perfil em todas as
situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível ser um líder!
Absolutamente, isso não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro.
Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento dessa competência é contínuo.
Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a
dia em constante processo de aperfeiçoamento.
Além disso, existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as característicasperfiladas na maior parte da
bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um
excelente líder.
Atenção!
Lembre-se de que cargo não é liderança! Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa exerça influência sobre as demais.
E então, ficou curioso para conhecer tais práticas?
Primeiro, você precisa saber que elas foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu
origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As
respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).
Vamos conhecê-las!
1- Desa�ar permanentemente o processo
Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre. Como fazer isso?
É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a dúvida e questionando os processos
existentes, a relação da sua organização com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para
mapear novas estratégias e oportunidades no mercado.
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à
inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas, sendo disruptivo.
Em uma linguagem coloquial, seria “pensar fora da caixa”.
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É preciso aprender com os outros, com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e fora da organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é assim que a economia gira, a inovação acontece,
o emprego é gerado; e o frio na barriga te faz acordar todo dia com o objetivo de se superar e deixar um legado.
2- Inspirar uma visão e compartilhá-la
Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa? Vamos comparar nossas respostas!
Visão: significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro.
Compartilhar: pode ser definido como partilhar com alguém.
Observe como você pode usar essas expressões em seu dia a dia. Dizer “eu compartilho meu quarto” significa dizer que partilha seu quarto com seu
irmão, por exemplo.
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar direções, partilhar essa visão com seu time,
contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos possam seguir na mesma direção. Isso é o que chamamos de liderança, consciência
visionária e influência social.
3- Permitir que os outros possam agir
É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É
preciso estimular a participação das pessoas em programas de treinamento, desenvolvimento e educação.
São esses líderes que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da agenda do líder educador. Afinal, é essa
atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas preparadas para receber, poder e, consequentemente, tomar decisões e assumir
novas responsabilidades.
Re�exão
Será que estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do aprendizado das pessoas que trabalham
comigo?
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade com que aprendemos, praticamos e melhoramos nossos
processos.
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4- Mostrar o caminho sendo exemplo
Leia a tirinha a seguir:
É verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um time, mas também aprendemos por meio da
observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus
liderados.
Provavelmente, você já ouviu este célebre ditado: “Palavras convencem, mas exemplos arrastam”. Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo
é exatamente isto: ter um discurso coerente e alinhado às ações, o que significa não apenas informar os valores que serão os direcionadores de
comportamento em uma equipe ou empresa, mas agir de acordo com eles.
As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia.
(John C. Maxwell)
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe, e posicionar-se como exemplo, fomentando as melhores
práticas de trabalho, sem dúvida fará a diferença em seu comportamento como líder.
5- Encorajar a vontade
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem essa necessidade como fator essencial para o engajamento
das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação e liderança.
Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas, estimulando-
as a entregar mais resultados. Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas, sem dúvida,
são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas.
O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as
recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos alinhados às demandas da organização.
Atenção!
Toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas, e esse processo deve ser claro e transparente. Por isso,
o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.
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Tendências da liderança
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem, inclusive, doenças no ambiente de
trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a
qualificação necessária geram ansiedade e estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia sentimentos negativos, fazendo com que as
pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da
forma correta. O clima também vem de cima.
Na verdade, os gestores têm a sua frente dois grandes desafios:
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A conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional.
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A adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na organização.
Não há dúvidas de que as organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de qualidade, a racionalização de custos e a
inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem
vantagem competitiva aos negócios.
Falta alinhamento, e esse gap é decorrente muitas vezes das pessoas, pois, por estarem desmotivadas, não adotam os comportamentos
considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade
essencial, uma vez que são elas as geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados.
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfaseespecial para a atuação em
equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita ocorrer
no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a responsabilidade e a
lealdade à organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.
Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no trabalho, a ausência de propósito e a consciência
social.
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Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu liderado: a técnica, a ética e a emocional,
direcionando-as em torno de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio que assola as pessoas também é uma
crise de propósito, ou melhor, da falta dele. Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho, e uma liderança
inspiradora que nos guia nesse caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso.
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que querem muito fazer algo em
que acreditam.
Segundo Simon Sinek (2018), a liderança deste milênio exige:
Alinhamento (o que fazer).
Propósito (o porquê da missão).
Empoderamento (por que você).
Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza).
A liderança
Neste vídeo, o professor Marcus Brauer fala sobre a importância do líder e os principais aspectos que envolvem o exercício da liderança em uma
organização.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes são
atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que
Parabéns! A alternativa A está correta.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe, permitindo, assim, a criação de um sistema
de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.
Questão 2
A o diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.
B
objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são fundamentais para aumentar a
motivação das pessoas.
C os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que o grupo será recompensado.
D todos os indivíduos possuem necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os seus esforços individuais.
E toda a comunicação seja clara e centralizada no gestor direto, para facilitar o acesso à informação e alinhar objetivos.
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O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas
dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento, que incluem
Parabéns! A alternativa B está correta.
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando os membros da equipe para que eles
possam tomar decisões, desde que dotados de conhecimento para tal.
4 - Controle
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de de�nir a função controle nas organizações
contemporâneas.
Conceito e fundamentos de controle
Se pararmos para pensar, perceberemos que o controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso boletim escolar é um ótimo exemplo disso.
Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor
A a manutenção das condições e dos processos vigentes para garantir a segurança de todos que trabalham na organização.
B o empoderamento da equipe por meio de programas de educação e o compartilhamento da visão de futuro.
C o foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.
D o sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e o compartilhamento do significado do trabalho.
E a autonomia da equipe por meio da delegação de tarefas e a mudança constante das lideranças focais.
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pensar e programar novas estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor.
Isso é um tipo de controle, concorda? Repare que, nesse exemplo, não usamos o controle das notas como ferramenta de punição, representada pela
reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.
Veremos, a seguir, que nas organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são
elas que geram resultados.
Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da organização quanto ao atingimento de seus objetivos. Porém,
sem controle efetivo, jamais teremos acesso a essa resposta.
Vamos começar essa jornada para definir um sistema de controle na sua organização!
O que é o controle?
Pudemos ver, ao longo deste estudo, que o processo administrativo é composto por quatro etapas: planejamento, organização, direção e controle.
O controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar resultados, e
é exatamente por meio de uma política de controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o
planejado, além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação com o planejamento, está correto. Eles estão, sim, intrinsecamente
relacionados como podemos ver na imagem a seguir:
Correlação entre planejamento e controle.
No planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função controle vai, exatamente, avaliar o alcance desses objetivos,
comparando o desempenho real com o desejado (ideal), estabelecido durante o planejamento. Além disso, fornece informações importantes que
poderão subsidiar planejamentos futuros.
Com base em todas essas informações, vamos definir um conceito:
Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por pessoas ou por meio de
sistemas informatizados, para garantir, com confiança, o atingimento dos objetivos de um negócio.
Um controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado.
Vejamos um exemplo a seguir.
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Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto. Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com
absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias... Claro que você diz sim! Afinal, sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o um trecho da conversa entre um passageiro e o piloto.
Passageiro: ― Não imaginei que você fosse pilotar o avião com um único instrumento. O que ele mede?
Piloto: ― A velocidade do ar. Vou controlar rigorosamente a velocidade do ar neste voo.
Passageiro: ― Ótimo, a velocidade do ar deve ser importante. Mas e a altitude? Um altímetro não ajudaria?
Piloto: ― Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou um mestre