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GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOASDE PESSOAS
Esp. Gladys Garcia
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Olá, caro(a) estudante!
Nesta unidade você conhecerá os conceitos básicos de Gestão de Pessoas: a
natureza da função, a importância de administrar o fator humano, os
subsistemas da Gestão de Pessoas, a importância da busca e da retenção de
talentos e alguns desa�os enfrentados pela Gestão de Pessoas, como, por
exemplo, manter a qualidade de vida e gerenciar ansiedade e estresse.
Um grande desa�o dos tempos atuais é lidar com pessoas. No entanto, o
capital humano tem muito valor no mundo corporativo. Para trabalhar
efetivamente com pessoas, é preciso conhecer os vários sistemas e as
práticas disponíveis para construir uma força de trabalho quali�cada e
motivada.
As habilidades, talentos e competências de um pro�ssional são recursos
importantes para as empresas. Dessa maneira, gerenciar as pessoas de forma
estratégica é uma necessidade premente das organizações.
Bons estudos!
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O capital humano de uma organização precisa ser gerenciado com e�ciência,
pois é dessa forma que o desempenho atingirá um per�l excelente. As
técnicas de Gestão de Pessoas foram desenvolvidas para maximizar os
talentos e a produtividade e evitar as perdas. A Gestão de Pessoas pode,
então, ser de�nida como um conjunto de estratégias, técnicas, políticas e
práticas que possui o objetivo de administrar e potencializar os resultados da
força de trabalho do capital humano dentro das empresas.
A Gestão de Pessoas envolve estratégias de motivação, treinamento e
desenvolvimento, visando aumentar a e�ciência dos funcionários dentro de
uma empresa. Uma boa Gestão de Pessoas impacta na qualidade de vida e na
produtividade dos colaboradores. Ao promover o bem-estar e o
desenvolvimento pro�ssional, também consegue reduzir a rotatividade de
funcionários: “As Relações Humanas constituem um processo de integração
de indivíduos numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os
trabalhadores colaborem com a empresa e encontrem satisfação de suas
necessidades sociais e psicológicas” (GIL, 2013, p. 19).
Gestão de PessoasGestão de Pessoas
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A Gestão de Pessoas ocorre por meio de participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento dos colaboradores de uma organização, e
tem como principal função humanizar o ambiente de trabalho. A Gestão de
Pessoas possui papel central no desenvolvimento da instituição e do próprio
pro�ssional.
Funções da Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas possui diversas funções para ser a base de
sustentação de uma empresa. São elas:
Construir e disseminar a cultura organizacional.
Estimular o respeito entre os colaboradores e às regras internas.
Buscar maneiras de aperfeiçoar os processos internos.
Fortalecer a integração e a comunicação entre as áreas.
Elaborar planos de desenvolvimento pro�ssional e pessoal dos
colaboradores.
Formular ações de treinamento e desenvolvimento.
Garantir o bem-estar dos funcionários.
Gerenciar possíveis con�itos que possam atrapalhar o
desenvolvimento das equipes.
Figura 2.1 - Gestão de talentos e competências dos colaboradores
Fonte: Rawpixel / 123RF.
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A Importância da Área de Gestão de
Pessoas
Como já mencionado, o capital humano é o recurso mais importante da
organização. A empresa que não cuida de seus funcionários está fadada a
sofrer com a baixa motivação das equipes, com a alta insatisfação e a
rotatividade.
Existem muitos desa�os para manter as relações interpessoais harmônicas no
ambiente corporativo. As diferenças de opiniões, crenças e comportamentos
podem acarretar con�itos entre colaboradores. Além de aumentar o estresse
e comprometer o clima organizacional, há um impacto na produtividade e nos
resultados.
Outro problema apontado pelos colaboradores é a desorganização e a falta
de clareza nos processos para o alcance de metas. Às vezes há a falta de
valorização da equipe, quando, por exemplo, um funcionário não é ouvido e
sente que não possui um espaço na empresa, ou não possui o senso de
pertencimento.
Diante dessas situações, o que fazer para manter as equipes motivadas e
focadas nos objetivos a alcançar? Como manter a harmonia das relações
interpessoais e o clima organizacional positivo? É exatamente para resolver
essas, entre outras questões, que a Gestão de Pessoas foi criada.
Pilares da Gestão de Pessoas
Para alcançar os objetivos de aumento da motivação e do bem-estar, manter
o clima organizacional saudável e as relações harmoniosas, a Gestão de
Pessoas apresenta sete pilares: motivação; trabalho em equipe; comunicação;
conhecimento e competências; treinamento e desenvolvimento; envolvimento
e participação.
Motivação
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O primeiro pilar é a motivação, importantíssima para o ser humano. É ela que
nos coloca em movimento e faz com que busquemos nosso crescimento
pro�ssional e pessoal. Sem a motivação, nada se constrói. Faz parte das
atribuições da Gestão de Pessoas motivar os colaboradores.
Sem engajamento, o desempenho individual e a produtividade caem.
Colaboradores desmotivados são como um sintoma de que algo está errado
na organização. Portanto, é preciso identi�car a origem do problema para que
a motivação aumente.
Uma boa maneira de motivar os funcionários é valorizá-los, e não apenas com
boni�cações, aumentos e promoções, mas também reconhecendo seu
esforço, com elogios e constantes feedbacks positivos.
Trabalho em Equipe
Para promover um bom trabalho em equipe, mesmo quando pessoas muito
diferentes trabalham juntas, podemos nos valer de algumas estratégias, como
eventos e pequenas confraternizações semanais para incentivar a formação e
o fortalecimento de relacionamentos. Happy hours e cafés da manhã
corporativos, por exemplo, são ótimas maneiras de oportunizar aos
funcionários uma interação mais descontraída. Além disso, desenvolver
dinâmicas de grupo que enfatizem o companheirismo, a tolerância ao
diferente e o pensamento coletivo, promovendo a colaboração e a empatia
torna as equipes mais unidas e o trabalho mais produtivo.
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Comunicação
A comunicação é a base de qualquer relação, e é de fundamental importância
para estabelecer harmonia e respeito entre as equipes; ela precisa estar
sustentada por transparência, segurança e con�ança. Sem diálogos abertos e
saudáveis, a comunicação tende a ser truncada, gerando possíveis
desentendimentos e confusões, além de erros e retrabalho. Para uma
comunicação e�ciente, também se ressalta a importância de constantes
feedbacks .
A Gestão de Pessoas precisa utilizar uma linguagem clara, objetiva e acessível
a todos, para evitar ruídos de comunicação. Boas práticas costumam ser
informativos, e-mails e uso da mídia escrita para evitar que informações se
percam.
Conhecimento e Competências
A Gestão de Competências consiste em identi�car per�s pro�ssionais e
potencializar a e�ciência dos colaboradores com base nesses per�s. Um
colaboradorvai se adaptar à cultura organizacional e ao ambiente se seus
valores e crenças forem compatíveis com os da empresa.
reflita
Re�ita
Como fomentar o trabalho em equipe quando há pessoas tão
diferentes trabalhando juntas? Investindo na construção de
um bom relacionamento entre os colaboradores pautado em
respeito, colaboração e empatia.
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As corporações têm utilizado testes de per�l e personalidade como parte do
processo de seleção. Atualmente, a competência técnica não basta. É preciso
ter inteligência emocional e um per�l que vá se ajustar aos valores da
organização.
É função da Gestão de Pessoas proporcionar condições para o
desenvolvimento dos colaboradores para que maximizem seus pontos fortes
e atenuem seus pontos de melhoria, atingindo seus objetivos.
Treinamento e Desenvolvimento
Além de benefícios para o colaborador, a empresa também sai ganhando
quando investe em treinamento e desenvolvimento. O funcionário que recebe
esse benefício, além de motivado, �ca mais capacitado para exercer sua
função. Essa é também uma ótima maneira de valorizar os colaboradores.
Um colaborador que percebe que está sendo reconhecido aumenta seu
engajamento e sua produtividade, impactando também sua qualidade de
vida. Um dos objetivos dessas ações de treinamento e desenvolvimento é
incentivar a busca pelo conhecimento.
Participação
Ao proporcionar a participação nos processos de tomada de decisão, a
organização está valorizando o pro�ssional e aumentando seu engajamento e
sua motivação. Ouvir a opinião dos seus colaboradores pode ser uma fonte
de valiosos insights.
Envolvimento
Envolver os colaboradores vai além de permitir que eles participem dos
processos de decisão. Implica fazer com que os funcionários realmente se
sintam parte da empresa, com senso de pertencimento: o popular “vestir a
camisa”. Para isso, eles precisam estar alinhados com a missão e o propósito
da empresa e perceber que todos os outros pilares estão �rmes. Assim, os
funcionários se sentem pertencentes e não medirão esforços para o sucesso
da organização.
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De acordo com Dave Ulrich (1999), o local de trabalho está se tornando o
principal meio de satisfação pessoal. Os gestores precisam reconhecer que
seus colaboradores não querem apenas trabalhar para uma organização, mas
ir além disso, ou seja, desejam pertencer a essa organização. Mais do que
simplesmente oferecer trabalho, as empresas têm a oportunidade de
proporcionar um signi�cado à vida das pessoas.
saiba mais
Saiba mais
Sobre os setores de Departamento pessoal e
Recursos Humanos: existe uma diferenciação
entre esses setores tanto histórica como
relacionada às funções.
ACESSAR
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/entenda-diferenca-departamento-pessoal-gestao-pessoas-recursos-humanos/
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atividade
Atividade
“A gestão da qualidade total nas organizações depende fundamentalmente da
otimização do potencial humano”. A Gestão de Pessoas tem como algumas de suas
funções potencializar o "capital humano e proporcionar um ambiente de trabalho
que fomente o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas . Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. 448.
Assinale a alternativa que traz as funções da área de Gestão de Pessoas.
a) Cuidar do bem-estar dos funcionários; realizar o planejamento estratégico
da empresa.
b) Promover a integração entre as áreas; elaborar a estrutura organizacional.
c) Construir e disseminar a cultura organizacional; estabelecer metas para
cada departamento.
d) Recrutar e selecionar colaboradores; decidir sobre promoções e
demissões de colaboradores.
e) Formular ações de treinamento e desenvolvimento; estimular o respeito
entre os funcionários.
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Selecionar, formar, integrar e desenvolver pessoas para trabalhar numa
organização como uma equipe coesa, com objetivos claros e de�nidos, com
cada membro conhecendo o seu papel e colaborando para produzir os
melhores resultados é a responsabilidade mais desa�adora dos gestores.
Existem alguns subsistemas que norteiam esse trabalho e tornam mais e�caz
a administração dos recursos humanos. Há cinco subsistemas de Gestão de
Pessoas que estão conectados entre si. São eles:
Agregar pessoas
Esse subsistema diz respeito aos processos utilizados para incluir novos
funcionários na empresa e é composto pelas áreas de planejamento,
pesquisa de mercado, recrutamento, seleção e integração do colaborador. Há
uma diferenciação entre recrutamento e seleção, pois cada uma das
funcionalidades contribui de forma independente para gerar a contratação
�nal.
Os Subsistemas da NovaOs Subsistemas da Nova
Gestão de PessoasGestão de Pessoas
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O recrutamento é a porta de entrada para os candidatos que desejam atuar
na empresa e que são capazes de ajustar suas características e competências
pessoais às características da função anunciada e da organização em si.
O processo seletivo é a adequação entre aquilo que a organização busca e
aquilo que as pessoas oferecem. No entanto, não são apenas as empresas
que selecionam, pois as pessoas também escolhem as organizações nas quais
desejam trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca.
A seleção é a de�nição do candidato mais adequado à organização, escolhido
entre todos os recrutados por meio de instrumentos de análise, avaliação e
comparação de dados (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). A seleção acaba
sendo um processo que procura antever o desempenho do candidato na
atividade que vai desempenhar na empresa.
Os processos seletivos das organizações se tornaram um “funil” de difícil
passagem. Sarriera et al. (1999) a�rmam que a preocupação em desenvolver
habilidades individuais para a aquisição do emprego parece ter aumentado
devido ao fato de o mercado de trabalho ser mais restrito, competitivo e
exigente.
Figura 2.2 - Os processos de seleção estão cada vez mais acirrados
Fonte: Alpha Spirit / 123RF.
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Aplicar Pessoas
Esse subsistema se refere ao encaminhamento do pro�ssional para começar
a trabalhar na função e na área negociadas durante o processo seletivo. Essa
área é responsável por desenhar as atividades que os colaboradores vão
realizar na empresa, bem como acompanhar seu desempenho. Estão
incluídas nesse subsistema o desenho organizacional e de cargos e funções, a
descrição das responsabilidades dos cargos, a orientação das pessoas e a
avaliação de desempenho, assim como a disseminação da cultura
organizacional.
Recompensar e Manter Pessoas
Esse subsistema se relaciona com a retenção e com a motivação de
colaboradores, portanto, aborda maneiras de reter os talentos, como, por
exemplo, recompensá-los, demonstrando valorização do trabalho e
reconhecimento do esforço.
Aqui estão incluídos os processos utilizados para criar condições ambientais
satisfatórias para que os colaboradores desempenhem suas atividades. Estão
sob responsabilidade desse subsistema a administração da cultura
organizacional, a pesquisa de clima, a higiene, a segurança e a qualidade de
vida, as relações sindicais, as recompensas, a remuneração e os benefícios.
DesenvolverPessoas
Esse subsistema engloba os processos utilizados para capacitação e
potencialização do desenvolvimento pessoal e pro�ssional, envolvendo
treinamento e desenvolvimento, gestão de conhecimento e de competências,
programas de mudança e desenvolvimento de planos de carreira e programas
de comunicação. O investimento em treinamento e desenvolvimento é de
extrema importância para a empresa, pois capacita os funcionários para
exercerem suas funções com mais foco e excelência.
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Monitorar Pessoas
São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e veri�car resultados. Aqui se incluem bancos de dados, sistemas de
informações gerenciais, auditoria de recursos humanos e trabalhista. O banco
de dados precisa ser bem cuidado e alimentado, pois é nele que todas as
informações dos atuais colaboradores ou ex-funcionários da empresa �cam
armazenadas.
Fatores Condicionantes da Gestão de
Pessoas
Todos os subsistemas apresentados estão relacionados entre si de tal
maneira que um in�uencia o outro. É necessário evitar privilegiar alguns
subsistemas em detrimento de outros, pois isso pode provocar desequilíbrio.
Os processos são desenhados de acordo com os fatores condicionantes de
gestão. Esses fatores vão impactar o desempenho dos colaboradores e o
modelo de gestão adotado pela empresa, e podem ser determinados tanto
por fatores internos quanto externos.
Fatores Internos
Os fatores internos estão ligados à concepção da empresa e a seu
planejamento estratégico, como missão e visão, estratégias de organização de
trabalho, cultura organizacional, estrutura organizacional, natureza das
tarefas, estilo de liderança, entre outros.
Missão e visão – a missão (razão pela qual a empresa foi criada) e a
visão (em que lugar a empresa quer chegar) são fatores que
in�uenciam os subsistemas e o desempenho da organização e dos
colaboradores.
Estratégia de organização do trabalho – determina o
comportamento que é exigido pelo trabalho, ou seja, a postura e a
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atitude que o colaborador deve adotar para exercer sua atividade
dentro da empresa.
Cultura organizacional – cada organização tem sua cultura
organizacional in�uenciando o modelo de gestão adotado pela
empresa - e também será in�uenciada por ele.
Estrutura organizacional – a estrutura da organização, da maneira
como foi concebida, também determina o modelo de gestão e de
comportamento organizacional, pois depende de quem está nas
posições estratégicas gerenciando e monitorando o trabalho dos
colaboradores.
Estilo de liderança – os estilos de liderança impactam diretamente
os subsistemas na cultura organizacional, no modelo de gestão e no
desempenho dos colaboradores.
Tecnologia adotada – o desempenho do funcionário também pode
depender da tecnologia adotada pela empresa, especialmente em
empresas que trabalham com maquinário pesado.
Fatores Externos
Os fatores externos de�nem as competências e os per�s organizacionais
exigidos para determinados negócios. Entre esses fatores podemos encontrar
leis e regulamentos legais; sindicatos, concorrência, condições políticas,
sociais, econômicas e culturais, além de pesquisas de satisfação com os
clientes.
É pela análise dos fatores externos, como o feedback de clientes, por exemplo,
que se obtém informações do desempenho da organização; assim, é possível
saber se ela tem cumprido suas atividades de maneira e�ciente, se os clientes
estão satisfeitos e se a demanda realmente existe. Os fatores externos
in�uenciam diretamente a organização, contribuindo para que ela esteja
sempre se desenvolvendo.
Entender que os subsistemas e processos estão todos ligados é importante
para um sistema de Gestão de Pessoas; se bem construído e executado, esse
sistema facilita o recrutamento, a seleção e as promoções. Além disso, ajuda a
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analisar a evolução dos colaboradores e no que eles têm focado. Esse
processo também melhora a qualidade dos treinamentos, já que revela o que
é preciso ser desenvolvido naquele momento.
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atividade
Atividade
Segundo Chiavenato (2010), os processos básicos de Gestão de Pessoas são:
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Cada
processo é desenvolvido de acordo com a cultura de cada empresa, adaptando cada
subsistema a processos, políticas e práticas.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas : o novo papel recursos humanos nas
organizações. 3. ed.- Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Assinale a alternativa que estabelece a relação correta entre o subsistema e a
atividade.
a) Agregar pessoas: integração do colaborador.
b) Monitorar pessoas: avaliação de desempenho.
c) Aplicar pessoas: pesquisas de clima organizacional.
d) Desenvolver pessoas: processos de auditoria.
e) Manter pessoas: ações de treinamento e desenvolvimento.
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A busca e a retenção de talentos se tornaram uma cultura cultivada pelas
empresas devido aos altos índices de rotatividade. Muitas empresas
desenvolvem combinações de programas de remuneração para atingir as
metas de retenção. Para que a retenção de talentos funcione, é necessário
manter o funcionário motivado, oferecendo-lhe mais do que apenas um
incentivo �nanceiro. Como já mencionado, as oportunidades de crescimento
e um clima organizacional positivo são os fatores que mais in�uenciam a
decisão de �car na empresa. Reter talentos, portanto, não é mais um
diferencial, e passou a ser fundamental para uma empresa ser bem-sucedida.
Esse não é um trabalho muito fácil, pois, com o acesso à internet, as vagas
ofertadas têm mais visibilidade. Os pro�ssionais sabem exatamente como
procurar o trabalho que desejam e não vão se manter na empresa se não
houver algo além do salário e de benefícios atrativos.
Essa di�culdade pode ser comprovada nos números de algumas pesquisas. A
Hay Group, empresa referência no mercado de Gestão de Pessoas, apurou
que 64% das empresas enfrentam problemas para reter os colaboradores. É
Busca e Retenção deBusca e Retenção de
TalentosTalentos
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um número bastante alto. As organizações precisam identi�car como podem
melhorar esse processo.
O Que é Retenção de Talentos?
Vamos compreender o que de fato é a retenção de talentos. Ela pode ser
de�nida como um conjunto de práticas e políticas adotado pelas organizações
para assegurar que seus pro�ssionais talentosos permaneçam pelo máximo
tempo possível em seu quadro de funcionários. O colaborador talentoso é
aquele que apresenta alta performance, tendo um rendimento acima da
média.
Essas práticas já são adotadas nas maiores companhias do mundo, como a
Unilever, por exemplo. No entanto, as micro e pequenas empresas também
devem desenvolver essas estratégias caso queiram permanecer no mercado,
que está cada vez mais competitivo. Desse modo, é possível dizer que reter
talentos é imprescindível para a sobrevivência e para os bons resultados de
uma empresa.
As Vantagens da Retenção de Talentos
O gestor muitas vezes não percebe os benefícios que a retenção de talentos
traz para a organização, e isso ocasiona a perda desse colaborador. Alguns
benefícios são:
Construção de um ambientede trabalho positivo: pro�ssionais
talentosos costumam ser mais colaborativos e mais dispostos a
ajudar colegas que enfrentam situações difíceis ou desa�os em suas
tarefas diárias. Desse modo, o bom relacionamento é cultivado,
contribuindo para um clima e um ambiente saudável e positivo.
Maior produtividade: com o clima organizacional harmonioso, há
mais engajamento e colaboração, o que aumenta a produtividade.
Economia para a organização: se o índice de rotatividade é alto, há
uma perda de dinheiro signi�cativa. Portanto, ao reter os talentos, é
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possível economizar os custos de uma rescisão de contrato de um
colaborador e de admitir outro.
Preservação do capital intelectual: quando um colaborador vai
embora, leva com ele expertise, talento e conhecimento dos
processos da empresa.
Como Reter os Talentos?
Algumas ações podem ser tomadas pela empresa com a intenção de reter os
talentos:
Manter uma boa cultura e um bom clima organizacional.
Desenvolver um plano de comunicação claro, transparente e
objetivo.
Treinar a liderança, para que seja um exemplo de respeito e
colaboração.
Construir uma cultura de diálogos e feedbacks constantes.
Elaborar um plano de carreira, com promoções e recompensas.
Essas ações visam uma melhoria do ambiente organizacional, da motivação e
do engajamento, pois assim há mais chances de os pro�ssionais talentosos
decidirem �car e contribuir para o desenvolvimento e o sucesso da
organização.
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atividade
Atividade
O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito do capital
humano – o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar
competitividade e sucesso.” Os pro�ssionais talentosos de uma organização são
considerados seu patrimônio, portanto, as organizações têm investido em ações
para reter esses funcionários.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas . 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. p. 54.
Assinale a alternativa correta sobre o processo de retenção de talentos.
a) As organizações, de forma geral, não têm sentido di�culdade em reter
seus pro�ssionais mais talentosos.
b) O alto índice de rotatividade não signi�ca que há perdas �nanceiras
signi�cativas.
c) Ao reter um talento na empresa, o capital intelectual também é
preservado.
d) As pequenas e médias empresas não precisam se preocupar com a
retenção de talentos, pois não competem com as grandes organizações.
e) Plano de carreira, promoções e recompensas funcionam como motivo
su�ciente para reter os talentos da empresa.
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Nunca se falou tanto em qualidade de vida. As rápidas e dinâmicas
transformações, os impactos tecnológicos e a globalização nos trazem
inúmeros desa�os, como a competitividade, o alto nível de desemprego, a
empregabilidade, os altos índices de doenças ocupacionais e os desequilíbrios
relacionados direta ou indiretamente às atuais condições de trabalho e de
vida, além dos preocupantes níveis de estresse.
Empresas e indivíduos estão sendo pressionados a tomar consciência do que
está ocorrendo e rever seus valores. Sabemos que é por meio da educação e
da saúde que podemos alcançar melhores índices de produtividade e,
principalmente, maior qualidade nos resultados. O ambiente de trabalho se
caracteriza por apresentar condições físicas, psicológicas e sociais; ele se
torna o habitat dos colaboradores, pois é onde passam a maior parte do seu
tempo.
Saúde Emocional e Qualidade de Vida
Ansiedade e Estresse noAnsiedade e Estresse no
Trabalho: Saúde comTrabalho: Saúde com
Qualidade de VidaQualidade de Vida
Organizacional e PessoalOrganizacional e Pessoal
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A sobrevivência e a continuidade das organizações estão sendo questionadas,
e o enfoque deve mudar do curativo e reativo para o preventivo e proativo. A
saúde emocional implica um estado de bem-estar e equilíbrio, especialmente
no que diz respeito ao uso da razão e da emoção em todas as situações da
nossa vida diária.
Para estabelecer conexões entre saúde emocional e qualidade de vida, vamos
de�nir o que é qualidade de vida: um conceito dinâmico, abrangente,
individual, pois se refere às motivações, expectativas e valores de cada
indivíduo – e, ao mesmo tempo, é algo coletivo e multidisciplinar, já que
envolve várias ciências, como Saúde, Psicologia, Ergonomia, Sociologia,
Filoso�a e Administração.
Qualidade de vida não é sinônimo de qualidade de ambiente ou
simplesmente de adoção de programas isolados ou pacotes de benefícios
oferecidos aos trabalhadores, ou ainda o simples cumprimento de normas
estabelecidas pela legislação.
A essência da natureza e do ser humano é a mudança, por isso suas
necessidades e expectativas estão em constante transformação. Alguns dos
fatores que in�uenciam essas mudanças são de origem externa: pressões
sociais, expectativa dos outros, mudanças culturais, sociais, políticas e
econômicas. Outros fatores são de origem interna: a personalidade, os
sentimentos e as emoções, os sonhos e os desejos, as crenças e valores, a
forma como são vivenciadas as experiências de vida, a subjetividade de cada
um.
O conceito de qualidade de vida também vai se modi�cando de acordo com
as circunstâncias. Cada pessoa tem um conceito de qualidade de vida que
pode mudar de acordo com as experiências vividas. O mesmo ocorre nas
organizações, comunidades e na sociedade.
Segundo a Organização Mundial da Saúde, a qualidade de vida diz respeito ao
modo como o indivíduo interage (com sua individualidade e subjetividade)
com o mundo externo, ou seja, a forma como é in�uenciado e in�uencia. É
fundamental entender que a qualidade de vida é de�nida, segundo Katz e
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Kahn (1987), não como algo que é apenas feito pelas pessoas, mas que elas
fazem por si mesmas e por outras pessoas.
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é a qualidade de vida em relação ao que
acontece em nosso ambiente de trabalho. Chiavenato (2008) diz que a
qualidade de vida no trabalho diz respeito a manter e melhorar o ambiente
de trabalho em suas condições físicas, psicológicas e sociais. Ao nos
preocuparmos em melhorar o clima da organização, in�uenciamos
diretamente nossa qualidade de vida.
Portanto, a qualidade de vida e a Qualidade de Vida no Trabalho, embora
distintas, estão interligadas de modo que, ao estar insatisfeito no trabalho, o
colaborador pode ter sua vida pessoal in�uenciada, o que pode causar
desajustes na vida familiar e social.
É da responsabilidade da Gestão de Pessoas proporcionar um local de
trabalho com condições ambientais favoráveis e livre de danos à saúde física
e mental das pessoas. Um ambiente de trabalho positivo fomenta o bom
relacionamento interpessoal e melhora a produtividade, bem com reduz
acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade de pessoal. Tornar o
ambiente de trabalho um local agradável para trabalhar tornou-se uma
missão para as empresas.
No Brasil, qualidade de vida e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é ainda
um “desa�o cultural”. É preciso mudar a mentalidade e aplicar de fato esses
conceitos. Ainda temos um processo árduo, longo e duradouro pela frente.
Portanto, ter qualidade de vida depende, em grande parte, da conscientização
e do comprometimento das empresas, que precisam assumir sua
responsabilidade diante dos problemas e necessidades enfrentados nos diasatuais, como a saúde global, o equilíbrio ecológico e o desenvolvimento
autossustentável de todos.
As empresas procuram pro�ssionais capazes de manter a alta performance e,
ao mesmo tempo, o alto grau de equilíbrio e a saúde, mesmo convivendo em
ambientes de constantes mudanças e turbulências. Por outro lado, os
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pro�ssionais procuram empresas que sejam capazes de lhes oferecer um
ambiente saudável, um clima de respeito, apoio e valorização, além de
oportunidades de desenvolvimento e de realização do seu propósito e plano
de vida. É preciso fazer algumas mudanças para alinhar os desejos de ambos.
Figura 2.3 - Qualidade de vida no trabalho
Fonte: Pixelbliss / 123RF.
Ansiedade e Estresse no Trabalho
Como já mencionado, é preocupante o aumento dos transtornos de
ansiedade e estresse relacionados ao trabalho. A ansiedade é um transtorno
que está cada vez mais presente na vida cotidiana dos trabalhadores. Ela é
marcada pela preocupação e pelo medo intenso que aparecem na realização
das tarefas mais simples do dia a dia. A ansiedade pode ser um catalisador
para problemas mais graves, como esgotamento mental e físico, depressão e
até doenças psicossomáticas, como dor de cabeça, gastrites, úlceras, alergias
e hipertensão.
O trabalho precisa ser fonte de prazer, satisfação e realização pessoal, não de
estresse. Se está causando estresse nos colaboradores, é hora de avaliar o
que está acontecendo. A saúde dos funcionários deve ser prioridade.
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No entanto, um episódio de ansiedade leve é algo que pode ser tolerado. O
quadro �ca mais alarmante quando há crise de ansiedade. O indivíduo tem
uma sensação de angústia e insegurança tão intensa que se descontrola. Ele
realmente acredita que alguma coisa muito ruim vai acontecer com ele ou
com pessoas próximas.
No ambiente de trabalho, uma crise de ansiedade é incapacitante, pois
paralisa e inviabiliza a execução do trabalho. O que fazer quando uma crise de
ansiedade é desencadeada? É possível fazer um esforço para evitar os
pensamentos ruins. A intenção é tentar impedir que o pânico tome conta.
Para evitar que isso ocorra, o ideal é focar em ações de prevenção.
Causas da Ansiedade e do Estresse
Quando a ansiedade e o estresse não são tratados de forma adequada,
acabam se tornando um problema capaz de gerar graves transtornos à saúde.
Por isso, é preciso descobrir suas causas e tratar a origem do problema.
A causa da ansiedade e do estresse varia de pessoa para pessoa; contudo,
situações como prazos muito curtos, cumprimento de metas algumas vezes
irreais, sobrecarga de atividades, falta de reconhecimento, desorganização,
pressão excessiva pela perfeição e alta competitividade podem causar esses
transtornos.
Às vezes o próprio ambiente é tóxico e fomenta con�itos, desentendimentos
e um clima negativo, que pode desencadear insatisfação, estresse e até
depressão. Preste atenção no clima organizacional e no quanto ele contribui
para o equilíbrio (ou desequilíbrio) emocional.
É fundamental também �car atento a alguns sintomas que podem surgir
como consequência de um quadro intenso de estresse, como mal-estar,
tonturas, falta de ar, formigamentos, náuseas, tremores, suor excessivo, boca
seca, aumento da frequência cardíaca, sensação de fraqueza, entre outros.
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Como Combater ou Controlar a Ansiedade
e o Estresse no Trabalho
Há algumas atitudes que podem evitar a crise de estresse ou ansiedade no
trabalho.
Em primeiro lugar é preciso descobrir a origem do estresse ou da ansiedade.
O que causa esse sentimento de angústia? É a desorganização? Organize-se.
São os prazos muito curtos? Negocie os prazos com a liderança. Eleja as
prioridades, foque no que é preciso e aceite que não tem que dar conta de
tudo sozinho. Respire e faça pausas constantes.
O mais importante é pensar positivamente e mudar de forma de�nitiva a
mentalidade, abandonando alguns hábitos que fazem mal à saúde. É
importante rever as prioridades e também checar se existem momentos de
relaxamento para estar com amigos e família. Caso sinta que está
sobrecarregado e não consegue aplicar nenhuma dessas ações, é preciso
procurar ajuda pro�ssional. Não procrastine, cuidar da saúde é o mais
importante.
O Tecnoestresse
O tecnoestresse é um problema provocado por estímulo tecnológico. Um
indivíduo reage de forma estressada a novos estímulos tecnológicos devido às
adaptações e aos ajustes que devem ser feitos para lidar com tais tecnologias.
Os aparelhos que mais provocam tecnoestresse são celulares, computadores,
TVs (controles remotos), entre outros.
O tecnoestresse pode se manifestar pela frustração de não conseguir lidar
com a tecnologia; pelo temor de �car sem acesso a um smartphone; pela
obsessão por “likes” ou “visualizações” no WhatsApp; pela insônia causada
pelas telas dos smartphones e também pela ansiedade para receber
mensagens, além do próprio vício do uso dos celulares, especialmente das
redes sociais.
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Esse estresse, ao se transformar em crises nervosas, pode se tornar algo
crônico e comprometer seriamente a saúde.
Para evitar ou minimizar o tecnoestresse, é possível buscar produtos que
sejam de manuseio mais simples, bem como ter paciência para lidar com as
constantes inovações e aprender a se adaptar a elas, reduzindo, por exemplo,
o uso do celular, fazendo um “detox”.
saiba mais
Saiba mais
Cuidar da saúde emocional é tão importante
quanto cuidar da saúde física. Para que você
tenha uma vida mais saudável, equilibrada e
feliz, é preciso adotar alguns hábitos.
ACESSAR
https://escoladainteligencia.com.br/o-que-e-saude-emocional-e-como-ela-interfere-no-seu-dia-a-dia/
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atividade
Atividade
A Qualidade de Vida no Trabalho envolve todos os aspectos físicos e ambientais,
assim como os aspectos psicológicos presentes no local de trabalho. O autor
acredita ser importante analisar todos esses aspectos para descobrir como está a
satisfação do colaborador. Estudos comprovam que a motivação, a produtividade e
a alta rotatividade dentro de uma organização estão diretamente ligadas à
qualidade de vida no trabalho (QVT).
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas . Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Assinale a alternativa correta sobre a qualidade de vida no trabalho (QVT).
a) QVT tem o mesmo signi�cado que qualidade de vida.
b) Quando a empresa apenas oferece um pacote de benefícios, como
academia e sala de jogos aos funcionários, isso é considerado qualidade de
vida.
c) O comportamento das organizações sobre a saúde dos funcionários
precisa ser reativo e curativo.
d) É da responsabilidade da Gestão de Pessoas tornar o ambiente livre de
riscos à saúde.
e) As empresas no Brasil assumem sua responsabilidade quanto a
proporcionar qualidade de vida a seus funcionários.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Planejamento, Recrutamento e Seleção
Pessoal: como Agregar Talentos à Empresa
Editora : Manole
Autor : Idalberto Chiavenato
ISBN : 978-85-204-4553-2
Comentário : Chiavenato é sempre uma indicação de
boas leituras, pois o autor tem uma visão muito positiva
e de acordo com as tendências do mercado. Ele mostraque atrair e agregar talentos signi�ca não somente
pensar nas atividades presentes, mas principalmente
no futuro da empresa. Segundo Chiavenato, cada
candidato deveria ser tratado como alguém que
agregará valor ao negócio.
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LIVRO
Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho
Editora : InterSaberes
Autor : Lorena Carmen Gramms; Erika Gisele Lotz
ISBN : 978-8559723809
Comentário : com as mudanças aceleradas nas últimas
décadas, a pressão no ambiente de trabalho aumentou,
e isso exige do pro�ssional uma melhor gestão do
estresse para que não afete sua produtividade. A obra
mostra como a gestão de qualidade de vida no trabalho
é importante para o alcance das metas.
FILME
Os Estagiários
Ano : 2013
Comentário : Neste �lme, Billy (Vince Vaughn) e Nick
(Owen Wilson) nos mostram que não existe uma idade
ideal para ser estagiário. Os dois amigos são adultos e
vendedores desempregados que disputam, com vários
jovens, uma vaga em uma das maiores e melhores
empresas para trabalhar: a Google. O �lme é
interessante, pois aborda o processo seletivo e a
Gestão de Pessoas. Outro aspecto interessante é que,
apesar da idade, eles se saem bem e provam que todos
têm o seu valor.
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TRA ILER
FILME
Amor sem Escalas
Ano : 2010
Comentário : Ryan Bingham (George Clooney) viaja
pelos Estados Unidos com a função de demitir pessoas.
Ele acabou se tornando uma pessoa mais fria por ter se
acostumado a ver o desespero das pessoas que
demitia, até que Natalei Keener (Anna Kendrick)
começa a trabalhar com ele. Ela desenvolveu um
sistema de demissão por videoconferência e, assim,
Ryan vê seu próprio emprego ameaçado. Esse �lme
aborda o processo de demissão dos colaboradores e o
desa�o que é lidar com as angústias e medos das
pessoas.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
A�inal, para que Serve a Gestão de Pessoas?
Gerenciar todos os processos citados ao longo da unidade não é pouca coisa
a fazer.
Após este estudo, podemos concluir que os desa�os da Gestão de Pessoas
são: investir em pessoas e nos gestores das pessoas; ajudar as pessoas a se
transformarem em talentos dotados de competências; cuidar do capital
humano; transformar o capital humano em capital intelectual; transformar o
capital intelectual em resultados para a organização.
A área de Gestão de Pessoas possui vários desa�os, colaborando
especialmente com a mudança de mentalidade das empresas para que
invistam cada vez mais nas pessoas e, assim, colham os frutos desse
investimento de forma sustentável.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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https://brasilescola.uol.com.br/informatica/tecnoestresse.htm >. Acesso em: 6
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https://brasilescola.uol.com.br/informatica/tecnoestresse.htm
https://www.sbcoaching.com.br/coaching/gestao-pessoas
http://bvsms.saude.gov.br/bvs/dicas/260_qualidade_de_vida.html
https://nacoesunidas.org/saude-mental-depende-de-bem-estar-fisico-e-social-diz-oms-em-dia-mundial/
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DIAGRAMAÇÃO -DELETAR
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http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/processos-de-gestao-de-
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ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos : inovando para obter os
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1999.
IMPRIMIR
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/processos-de-gestao-de-pessoas/33239/
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Re�ita
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Essa é a legenda da imagem
essa é a fonte
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Fonte: fonte da tabela
1. Administração de empresas: Eu mi bibendum neque egestas
congue quisque egestas diam in.
2. Juros compostos: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque
egestas diam in.
3. Impostos: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas
diam in.
4. Recursos Humanos: Eu mi bibendum neque egestascongue quisque
egestas diam in.
1. conteúdo do item 1: Eu mi bibendum neque egestas congue
quisque egestas diam in.
2. conteúdo do item 2: Eu mi bibendum neque egestas congue
quisque egestas diam in.
3. conteúdo do item 3: Eu mi bibendum neque egestas congue
quisque egestas diam in.
1. conteúdo do card 1: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque
egestas diam in.
Título da tabela 01 Título da tabela 02 Título da tabela 03
Nome da primeira
linha 01
Nome da primeira
linha 02
Nome da primeira
linha 03
Nome da segunda
linha 01
Nome da segunda
linha 02
Nome da segunda
linha 03
Nome da terceira
linha 01
Nome da terceira
linha 02
Nome da terceira
linha 03
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2. conteúdo do card 2: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque
egestas diam in.
3. conteúdo do card 3: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque
egestas diam in.