Apostila_Gestão Empresarial e Financeira_2023_VF

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GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Negócios e Seguros – ENS
 E73g Escola de Negócios e Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.
 Gestão empresarial e financeira / Supervisão e coordenação metodológica 
 da Diretoria de Ensino Técnico; assessoria técnica de Débora Regina Timoni.
 -- 8.ed. -- Rio de Janeiro : ENS, 2023.
 5,14 Mb. ; PDF
 1. Corretora de seguros - Administração. I.Timoni, Débora Regina.
 II. Título.
0022-2669 CDU 368:658.11(072)
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele, 
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
REALIZAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS
SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA
DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO
ASSESSORIA TÉCNICA
DEBORA REGINA TIMONI – 2023/2022/2021
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO
ESCOLA DE NEGÓCIOS E SEGUROS – GERÊNCIA DE CONTEÚDO E PLANEJAMENTO
PICTORAMA DESIGN
RIO DE JANEIRO
8a EDIÇÃO
2023
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A 
ENS, promove, desde 1971, diversas iniciativas no âmbito 
 educacional, que contribuem para um mercado de seguros, 
previdência complementar, capitalização e resseguro cada 
vez mais qualificado.
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profissionais que atuam nessa área, a Escola de Negócios e Seguros 
oferece a você a oportunidade de compartilhar conhecimento e 
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sólida trajetória acadêmica.
A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho para 
o sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes e a 
competitividade é cada vez maior.
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GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 1. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO 
 EMPRESARIAL E FINANCEIRA 7
 CONHECENDO O MERCADO DE SEGUROS 8
Números do Mercado 8 
Seguradoras 10 
Corretores de Seguros 18
 2. GESTÃO EMPRESARIAL 22
 GESTÃO EMPRESARIAL 23
 CORRETOR DE SEGUROS: ATUAÇÃO COMO PESSOA FÍSICA OU JURÍDICA? 24
 GESTÃO DA CORRETORA DE SEGUROS 25
Gestão Comercial x Gestão Administrativa 25
 FIXANDO CONCEITOS 2 29
 3. GESTÃO ADMINISTRATIVA 31
 GESTÃO ADMINISTRATIVA – CONCEITOS INICIAIS 32
 FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO 33
Planejamento 34
Organização 45
Direção 45
Controle 46
 FIXANDO CONCEITOS 3 47
SUMÁRIO
INTERATIVO
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 4. GESTÃO DE PESSOAS 50
Introdução 51
Gestão por Competências 52
Desenvolvimento de lideranças 53
 FIXANDO CONCEITOS 4 55
 5. GESTÃO OPERACIONAL 56
 ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO 57
Estrutura e Organização Operacional 58
 FIXANDO CONCEITOS 5 63
 6. GESTÃO FINANCEIRA 64
 DECISÕES FINANCEIRAS PRELIMINARES 65
Investimento e Capital de Giro 66
Cálculo do Capital de Giro 67
Equilíbrio entre Capital de Giro e Investimento Fixo 67
Retorno sobre Investimento 68
Lucratividade e Rentabilidade 68
Prazo de Retorno (Payback) 69
 SIMULAÇÃO DE NECESSIDADE DE VENDAS MÍNIMAS 70
Investimento Inicial 70
Despesas Mensais 70
 EVOLUÇÃO DAS VENDAS MENSAIS 72
Remuneração dos Produtos de Seguros e Benefícios 73
Simulação de Volumes de Vendas 73
 TRIBUTOS 80
Carga Tributária PF 81
Carga Tributária PJ 82
 FIXANDO CONCEITOS 6 87
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 7. GESTÃO COMERCIAL 90
 OBJETIVOS E METAS 91
 RECONHECIMENTO 94
Concursos e Campanhas de Vendas 94
 FIXANDO CONCEITOS 7 96
 8. ESTRUTURA DE TI E SISTEMAS 98
 SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO 100
 SISTEMAS MULTICÁLCULO 103
Multicálculo robô 103
Multicálculo webservice 103
 FIXANDO CONCEITOS 8 104
 9. PLANO DE NEGÓCIOS E 
 BUSINESS MODEL CANVAS 105
 BUSINESS MODEL CANVAS 106
Proposta de valor 108
Para quem? 108
Fontes de Receita 110
Estrutura de Custo 111
 PLANO DE NEGÓCIOS 112
Estrutura de um Plano de Negócios 113
 CONSIDERAÇÕES SOBRE PLANO DE NEGÓCIOS PARA 
 CORRETORAS DE SEGUROS 116
 FIXANDO CONCEITOS 9 118
 GABARITO 120
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 121
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 7
UNIDADE 1
 ■ Conhecer o mercado 
de seguros por meio 
de dados estatísticos, 
considerando a atuação 
das seguradoras e as 
informações sobre os 
corretores de seguros.
 ■ Reconhecer as 
seguradoras por ramo 
de atuação, tamanho e 
importância, considerando 
o volume de prêmio e a 
participação no mercado 
segurador. 
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
01A 
IMPORTÂNCIA 
da GESTÃO
EMPRESARIAL e FINANCEIRA
⊲ CONHECENDO O 
MERCADO DE SEGUROS
 ■ Reconhecer as 
características necessárias 
aos corretores de seguros, 
visando planejar a atuação 
e colocação no mercado.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 8
UNIDADE 1
 CONHECENDO O 
 MERCADO DE SEGUROS 
— Números do Mercado
Os mercados brasileiros de seguros, previdência complementar aberta, 
capitalização e resseguros vêm experimentando grande avanço no que 
se refere à gama de produtos oferecidos. Na tabela abaixo, observa-se 
um substancial e consistente aumento do volume de receitas, refletido em 
uma crescente participação no Produto Interno Bruto (PIB) do País.
Tal desempenho tem contribuído para uma maior eficiência do sistema 
financeiro nacional, pois um mercado segurador bem desenvolvido auxi-
lia o sistema financeiro na redução dos custos de transações, geração de 
liquidez e fomento de economias de escala, impulsionando o crescimento 
econômico com alocação eficiente de recursos, gerenciamento de riscos 
e captação de poupança de longo prazo no País.
As tabelas e gráficos a seguir apresentam os valores de receitas, apurados 
para os produtos de seguros (excluindo o VGBL), acumulação (incluindo os 
produtos de previdência tradicional, PGBL e VGBL) e capitalização, incluin-
do também os respectivos percentuais de participação no PIB.
Verifica-se que a participação dos mercados supervisionados no PIB 
 brasileiro cresceu significativamente no período de análise, saltando de 
um nível de 2,6%, em 2003, para o patamar de 3,5%, em 2021, o que é bas-
tante significativo, principalmente levando-se em conta que o PIB brasileiro 
se manteve crescente na maior parte do período. 
A queda na participação no PIB observada no biênio 2017-2018 deveu-se 
ao fraco desempenho do mercado de produtos de acumulação.
9
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Entre janeiro e dezembro de 2021, o faturamento dos mercados supervi-
sionados pela SUSEP atingiu R$ 306 bilhões, valor cerca de 11% superior 
ao faturamento em 2020. A relativa estabilidade desses mercados em 
2020 reflete o impacto da pandemia de Covid-19 sobre a economia bra-
sileira, a partir de março de 2020, mais notadamente nos segmentos de 
acumulação e capitalização.
Contudo, a recuperação econômica de 2021 já começa a se refletir em uma 
recuperação no volume de receitas. A edição de novembro de 2022 do 
relatório “Síntese Mensal”, da Susep, informa que a arrecadação do setor 
supervisionado no acumulado até 11/2022 foi de R$ 321,05 bilhões, o que 
representa crescimento de 16,6% em relação ao mesmo período de 2021.
Cabe ressaltar que não foram incluídos os valores relativos ao segmento 
“Seguro Saúde”, uma vez que o mesmo se encontra sob a supervisão da 
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) desde agosto/2001.
TABELA 1: RECEITAS ANUAIS (R$ MIL)
ANO ACUMULAÇÃO SEGUROS (EXCL. VGBL) CAPITALIZAÇÃO TOTAL % PIB
2003 14.825 23.674 6.023 44.522 2,6
2004 18.210 26.958 6.602 51.770 2,6
2005 19.233 30.827 6.910 56.970 2,6
2006 22.952 34.276 7.111 64.340 2,7
2007 28.179 38.253 7.829 74.261 2,7
2008 31.828 44.288 9.015 85.132 2,7
2009 38.710 46.478 10.104 95.292 2,9
2010 46.078 53.385 11.781 111.243 2,9
2011 53.644 61.611 14.081 129.337 3,0
2012 70.594 69.829 16.585 157.009 3,3
2013 73.943 83.078 20.976 177.997 3,3
2014 83.874 92.969 19.565 196.408 3,4
2015 99.050 98.533 21.628 219.210 3,7
2016 117.819 100.709 21.223 239.751 3,8
2017 121.094 105.348 20.936 247.378 3,8
2018 111.756 112.810 21.223 245.790 3,5
2019 129.200 119.25524.102 272.557 3,7
2020 126.850 124.059 23.178 274.086 3,7
2021 141.133 141.007 24.179 306.319 3,5
Fonte: Susep
10
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
EVOLUÇÃO DAS RECEITAS TOTAIS (R$ MIL)
300,000
200,000
100,000
0
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
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 Fonte: Susep
Vale ressaltar que a penetração do mercado de seguros no PIB é, em geral, 
maior em países com economias mais desenvolvidas, passando dos 5%, como 
é o caso de França, Reino Unido, Dinamarca, Estados Unidos, Japão, Coreia 
do Sul, Hong Kong, entre outros. Isso pode apontar ainda um grande espaço 
para crescimento do mercado segurador no Brasil nos próximos anos.
— Seguradoras
Saber quem é quem no mercado ajuda o corretor de seguros a traçar sua 
estratégia comercial, tanto em relação à escolha das seguradoras em que 
vai trabalhar como aos ramos em que pretende atuar.
Os quadros a seguir tratam de um levantamento estatístico (denominado ran-
king) sobre presença das seguradoras brasileiras em seus principais negócios. 
Estão destacados, quando existentes, os 20 primeiros colocados em cada 
quadro, que vão corresponder aos principais ramos de seguro. Os valores 
são apresentados em R$ mil, salvo quando indicado. 
RESUMO DO FATURAMENTO – SEGUROS E PREVIDÊNCIA
R$ MILHÕES 2021 2020 VAR. %
AUTOMÓVEL 38.439 35.241 9,1%
PATRIMONIAL 20.332 17.514 16,1%
PESSOAS 53.861 48.110 12,0%
SAÚDE 51.682 47.743 8,3%
RISCOS FINANCEIROS 5.662 5.329 6,2%
11
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
R$ MILHÕES 2021 2020 VAR. %
TRANSPORTES 4.733 3.613 31,0%
DEMAIS 21.842 16.894 29,3%
TOTAL 1 196.552 174.445 12,7%
DPVAT 21 165 -87,3%
TOTAL 2 196.573 174.610 12,6%
VGBL 126.165 112.707 11,9%
PGBL 11.611 10.828 7,2%
TOTAL 3 334.348 298.146 12,1%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL (SEM VGBL)
GRUPOS (2021) VALORES PART. (%) GRUPOS (2020) VALORES PART. (%)
1 BRADESCO 43.504.998 22,13% BRADESCO 39.010.086 22,36%
2 SULAMÉRICA 19.691.009 10,02% SULAMÉRICA 18.945.777 10,86%
3 PORTO SEGURO 16.994.773 8,62% PORTO SEGURO 15.132.483 8,67%
4 BANCO DO BRASIL 12.063.738 6,14% BANCO DO BRASIL 10.386.163 5,95%
5 ZURICH-SANTANDER 11.480.479 5,84% ZURICH-SANTANDER 10.064.537 5,77%
6 MAPFRE 8.832.447 4,49% CAIXA SEGUROS 8.410.188 4,82%
7 CAIXA SEGURIDADE 8.534.359 4,34% MAPFRE 7.664.532 4,39%
8 ALLIANZ 7.581.512 3,86% ALLIANZ 6.938.045 3,98%
9 TOKIO MARINE 7.534.839 3,83% TOKIO MARINE 6.522.313 3,74%
10 ITAÚ 5.514.698 2,81% ITAÚ 4.579.256 2,63%
11 HDI 4.676.880 2,38% HDI 4.358.301 2,50%
12 LIBERTY 4.543.578 2,31% LIBERTY 4.351.590 2,49%
13 SOMPO 3.908.556 1,99% SOMPO 3.589.111 2,06%
14 PRUDENTIAL 3.809.698 1,94% PRUDENTIAL 3.344.003 1,92%
15 UNIMED 3.170.987 1,61% UNIMED 2.947.937 1,69%
16 ICATU 3.050.204 1,55% ICATU 2.461.917 1,41%
17 CHUBB 2.571.486 1,31% CARDIF-LUIZA 2.343.930 1,34%
18 CARDIF-LUIZA 2.550.900 1,30% CHUBB 2.137.276 1,23%
19 MAG 1.964.075 1,00% MAG 1.523.857 0,87%
20 FAIRFAX 1.734.280 0,88% FAIRFAX 1.220.527 0,70%
Fonte: Sincor/SP
12
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – AUTOMÓVEL
GRUPOS (2021) VALORES PART. (%) GRUPOS (2020) VALORES PART. (%)
1 PORTO SEGURO 10.838.013 28,20% PORTO SEGURO 9.715.490 27,57%
2 ALLIANZ 5.297.818 13,78% ALLIANZ 5.037.885 14,30%
3 BRADESCO 4.532.612 11,79% BRADESCO 3.925.210 11,14%
4 TOKIO MARINE 3.989.148 10,38% TOKIO MARINE 3.638.595 10,32%
5 LIBERTY 3.222.198 8,38% LIBERTY 3.221.871 9,14%
6 HDI 3.185.517 8,29% HDI 3.152.396 8,95%
7 MAPFRE 2.977.352 7,75% MAPFRE 2.701.065 7,66%
8 SOMPO 1.033.175 2,69% SOMPO 918.928 2,61%
9 ZURICH-SANTANDER 872.551 2,27% ZURICH-SANTANDER 732.512 2,08%
10 SUHAI 544.359 1,42% SUHAI 382.727 1,09%
11 MITSUI 459.226 1,19% MITSUI 347.777 0,99%
12 ALFA 427.508 1,11% ALFA 345.375 0,98%
13 CAIXA SEGUROS 366.004 0,95% CAIXA SEGUROS 336.263 0,95%
14 SURA 290.939 0,76% SURA 240.575 0,68%
15 GENTE 159.766 0,42% SULAMÉRICA 211.456 0,60%
16 BANESTES 63.988 0,17% GENTE 105.490 0,30%
17 SANCOR 49.918 0,13% BANESTES 58.046 0,16%
18 CARDIF-LUIZA 38.023 0,10% SANCOR 56.631 0,16%
19 TOO 28.535 0,07% GENERALI-BMG 32.665 0,09%
20 ESSOR 23.530 0,06% CARDIF-LUIZA 26.841 0,08%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PATRIMONIAL
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
1 ZURICH-SANTANDER 3.072.639 15,11% ZURICH-SANTANDER 2.842.125 16,23%
2 MAPFRE 1.816.759 8,94% MAPFRE 1.689.100 9,64%
3 PORTO SEGURO 1.793.176 8,82% PORTO SEGURO 1.630.227 9,31%
4 TOKIO MARINE 1.319.135 6,49% TOKIO MARINE 1.144.137 6,53%
5 CARDIF-LUIZA 1.144.612 5,63% CARDIF-LUIZA 1.100.420 6,28%
6 ASSURANT 9.46.376 4,65% ASSURANT 888.005 5,07%
7 BRADESCO 9.38.910 4,62% SOMPO 851.173 4,86%
8 HDI 920.941 4,53% BRADESCO 842.432 4,81%
9 CAIXA SEGURIDADE 846.051 4,16% HDI 793.026 4,53%
10 ALLIANZ 790.221 3,89% CAIXA SEGUROS 665.940 3,80%
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UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
11 SOMPO 780.318 3,84% CHUBB 658.582 3,76%
12 CHUBB 728.440 3,58% ALLIANZ 628.582 3,59%
13 AXA 646.829 3,18% AXA-XL 457.166 2,61%
14 ITAÚ 600.599 2,95% BANCO DO BRASIL 446.654 2,55%
15 BANCO DO BRASIL 547.623 2,69% ITAÚ 420.754 2,40%
16 LIBERTY 436.511 2,15% LIBERTY 365.206 2,09%
17 SWISS RE 413.935 2,04% AIG 300.250 1,71%
18 AIG 402.608 1,98% SWISS RE 295.955 1,69%
19 FAIRFAX 322.082 1,58% SURA 227.698 1,30%
20 MITSUI 288.442 1,42% STARR 196.273 1,12%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PESSOAS
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
1 BRADESCO 10.388.505 19,29% BRADESCO 9.095.881 18,91%
2 ZURICH-SANTANDER 6.517.314 12,10% ZURICH-SANTANDER 5.638.843 11,72%
3 BANCO DO BRASIL 5.677.711 10,54ˆ% BANCO DO BRASIL 5.576.533 11,59%
4 CAIXA SEGURIDADE 4.483.945 8,33% CAIXA SEGUROS 4.772.537 9,92%
5 ITAÚ 4.112.608 7,64% ITAÚ 3.457.537 7,19%
6 PRUDENTIAL 3.809.698 7,07% PRUDENTIAL 3.344.003 6,95%
7 ICATU 2.8772.671 5,33% ICATU 2.350.428 4,89%
8 MAG 1,964.075 3,65% MAG 1.523.879 3,17%
9 MAPFRE 1.520.448 2,82% MAPFRE 1.469.143 3,05%
10 METLIFE 1.319.166 2,45% METLIFE 1.158.080 2,41%
11 CARDIF-LUIZA 1.225.878 2,28% CARDIF-LUIZA 1.131.560 2,35%
12 PORTO SEGURO 1.081.812 2,01% PORTO SEGURO 968.456 2,01%
13 SICOOB 939.424 1,74% SICOOB 721.018 1,50%
14 GENERALI-BMG 827.040 1,54% UNIMED 656.406 1,36%
15 UNIMED 703.553 1,31% GENERALI-BMG 565.399 1,18%
16 SULAMÉRICA 594.631 1,10% SULAMÉRICA 553.992 1,15%
17 CHUBB 551.890 1,02% BRASILPREV 464.780 0,97%
18 TOO 546.198 1,01% CHUBB 419.559 0,87%
19 TOKIO MARINE 545.650 0,84% TOKIO MARINE 411.534 0,86%
20 BRASILPREV 447.393 0,83% TOO 410.167 0,85%
Fonte: Sincor/SP
14
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – RISCOS FINANCEIROS
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
1 PORTO SEGURO 766.676 13,54% POTTENCIAL 670.955 12,59%
2 POTTENCIAL 698.973 12,34% PORTO SEGURO 667.013 12,52%
3 JUNTO 518.338 9,15% JUNTO 321.457 6,03%
4 MAPFRE 335.844 5,93% MAPFRE 292.155 5,48%
5 FAIRFAX 275.606 4,87% FAIRFAX 272.369 5,11%
6 CHUBB 232.784 4,11% TOKIO MARINE 246.549 4,63%
7 BANCO DO BRASIL 210.090 3,71% GENERALI-BMG 217.629 4,08%
8 GENERALI-BMG 202.771 3,58% CHUBB 200.991 3,77%
9 COFACE 196.496 3,47% AUSTRAL 187.143 3,51%
10 ZURICH-SANTANDER 180.927 3,20% SWISS RE 185.581 3,48%
11 EULER-HERMES 163.570 2,89% ZURICH-SANTANDER 160.348 3,01%
12 TOKIO MARINE 148.974 2,63% COFACE 142.484 2,67%
13 AIG 137.623 2,43% TOO 132.915 2,49%
14 FATOR 134.553 2,38% BANCO DO BRASIL 132.781 2,49%
15 AUSTRAL 133.745 2,36% EULER-HERMES 132.570 2,49%
16 TOO 127.007 2,24% BRADESCO 130.463 2,45%
17 EZZE 121.817 2,15% LIBERTY 115.135 2,16%
18 BRADESCO 120.589 2,13% FATOR 114.605 2,15%
19 ATRADIUS 109.966 1,94% EZZE 110.123 2,07%20 BERKLEY 102.677 1,81% ATRADIUS 106.664 2,00%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – TRANSPORTES
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
1 SOMPO 719.650 15,21% SOMPO 608.377 16,84%
2 TOKIO MARINE 630.142 13.31% TOKIO MARINE 371.667 10,29%
3 ALLIANZ 370.753 7,83% ALLIANZ 315.748 8,74%
4 CHUBB 347.401 7,34% CHUBB 270.425 7,49%
5 SURA 297.477 6,29% SURA 261.040 7,23%
6 MAPFRE 276.008 5,83% HDI 204.482 5,66%
7 HDI 272.529 5,76% ARGO 202.496 5,60%
8 ARGO 246.770 5,21% MAPFRE 183.885 5,09%
9 PORTO SEGURO 227.753 4,81% PORTO SEGURO 183.453 5,08%
15
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
10 LIBERTY 176.343 3,73% FAIRFAX 122.572 3,39%
11 AXA 171.108 3,62% LIBERTY 120.750 3,34%
12 FAIRFAX 168.203 3,55% AXA-XL 120.604 3,34%
13 ESSOR 164.573 3,48% ESSOR 117.648 3,26%
14 STARR 99.386 2,10% AIG 90.601 2,51%
15 MITSUI 96.099 2,03% STARR 86.586 2,40%
16 BERKLEY 93.301 1,97% SWISS RE 73.305 2,03%
17 AIG 84.828 1,79% INVESTPREV 70.499 1,95%
18 SWISS RE 72.673 1,54% BERKLEY 70.140 1,94%
19 KOVR 69.598 1,47% MITSUI 62.846 1,74%
20 EZZE 68.418 1,45% AMERICAN LIFE 39.008 1,08%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – DEMAIS RAMOS
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
1 BANCO DO BRASIL 5.628.315 25,77% BANCO DO BRASIL 4.230.579 25,04%
2 CAIXA SEGURIDADE 2.828.579 12,95% CAIXA SEGUROS 2.623.188 15,53%
3 MAPFRE 1.906.035 8,73% MAPFRE 1.329.184 7,87%
4 TOKIO MARINE 992.791 4,55% AUSTRAL 848.284 5,02%
5 FAIRFAX 963.430 4,41% TOKIO MARINE 709.832 4,20%
6 AUSTRAL 873.144 4,00% FAIRFAX 673.952 3,99%
7 ZURICH-SANTANDER 814.561 3,73% ZURICH-SANTANDER 670.856 3,97%
8 CHUBB 710.971 3,26% CHUBB 588.151 3,48%
9 ESSOR 700.243 3,21% BRADESCO 577.369 3,42%
10 BRADESCO 687.313 3,15% ITAÚ 453.961 2,69%
11 ITAÚ 570.651 2,61% TOO 405.069 2,40%
12 ALLIANZ 415.299 1,90% ESSOR 382.775 2,27%
13 NEWE 378.612 1,73% AXA-XL 379.504 2,25%
14 SWISS RE 378.360 1,73% ALLIANZ 328.480 1,94%
15 AXA 369.029 1,69% SOMPO 284.150 1,68%
16 SOMPO 343.439 1,57% AIG 264.518 1,57%
17 TOO 339.614 1,55% SWISS RE 246.846 1,46%
16
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
18 AIG 333.389 1,53% LIBERTY 182.684 1,08%
19 HDI 257.725 1,18% EXCELSIOR 177.895 1,05%
20 EXCELSIOR 244.258 1,12% HDI 171.985 1,02%
Fonte: Sincor/SP
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – VGBL
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
1 BRASILPREV 42.966.146 34,06% BRASILPREV 38.271.836 33,96%
2 CAIXA SEGURIDADE 31.617.287 25,06% CAIXA SEGUROS 24.434.735 21,68%
3 BRADESCO 25.638.034 20,32% BRADESCO 22.727.723 20,17%
4 ZURICH-SANTANDER 10.709.833 8,49% ZURICH-SANTANDER 13.052.161 11,58%
5 ITAÚ 7.053.833 5,59% ITAÚ 8.022.315 7,12%
6 ICATU 3.197.563 2,53% ICATU 2.682.854 2,38%
7 XP 2.479.804 1,97% XP 1.314.799 1,17%
8 SAFRA 926.767 0,73% SAFRA 884.651 0,78%
9 BTG PACTUAL 547.910 0,43% SULAMÉRICA 528.736 0,47%
10 SULAMÉRICA 449.835 0,36% PORTO SEGURO 287.113 0,25%
11 PORTO SEGURO 293.715 0,23% BTG PACTUAL 178.536 0,16%
12 MAPFRE 140.169 0,11% MAPFRE 147.874 0,13%
13 UNIMED 57.204 0,05% UNIMED 68.914 0,06%
14 MAG 39.119 0,03% ALFA 49.482 0,04%
15 SICOOB 20.626 0,02% MAG 36.890 0,03%
16 METLIFE 13.837 0,01% METLIFE 14.539 0,01%
17 ALFA 10.521 0,01% BANESTES 3.667 0,00%
18 BANESTES 2.443 0,00% UNIÃO 261 0,00%
19 UNIÃO 466 0,00% INVESTPREV 13 0,00%
20 KOVR 16 0,00% SICOOB 2 0,00%
Fonte: Sincor/SP
17
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PGBL
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
1 BRADESCO 1.672.279 23,02% BRADESCO 2.557.729 23,62%
2 ITAÚ 2.486.084 21,41% BRASILPREV 2.406.072 22,22%
3 BRASILPREV 2.427.378 20,91% ITAÚ 2.253.858 20,82%
4 ICATU 1.487.599 12,82% ICATU 1.350.531 12,47%
5 ZURICH-SANTANDER 588.329 5,07% ZURICH-SANTANDER 594.392 5,49%
6 XP 576.288 4,96% CAIXA SEGUROS 495.967 4,58%
7 CAIXA SEGURIDADE 468.249 4,03% XP 363.734 3,36%
8 SULAMÉRICA 243.990 2,10% SULAMÉRICA 276.642 2,55%
9 BTG PACTUAL 149.087 1,28% PORTO SEGURO 113.636 1,05%
10 PORTO SEGURO 116.581 1,00% UNIMED 110.371 1,02%
11 UNIMED 108.571 0,94% MAPFRE 98.731 0,91%
12 MAPFRE 98.091 0,84% SAFRA 69.649 0,64%
13 SAFRA 80.738 0,70% BTG PACTUAL 57.074 0,53%
14 MET LIFE 74.891 0,65% MET LIFE 42.781 0,40%
15 MAG 22.348 0,19% MAG 23.353 0,22%
16 ALFA 10.342 0,09% ALFA 13.517 0,12%
Fonte: Sincor/SP
Em relação ao segmento de Saúde, estão consideradas, no quadro abaixo, as 
seguradoras atuantes no País. Outros tipos de companhias (mesmo de gran-
de porte) da área de assistência suplementar de saúde não estão incluídas. 
RANKING DAS SEGURADORAS – R$ MIL – SAÚDE
GRUPOS (2021) VALORES PART. % GRUPOS (2020) VALORES PART. %
1 BRADESCO 26.836.626 51,93% BRADESCO 24.438.499 51,19%
2 SULAMÉRICA 19.096.376 36,95% SULAMÉRICA 18.166.560 38,05%
3 UNIMED 2.402.070 4,65% UNIMED 2.236.797 4,69%
4 PORTO SEGURO 2.109.455 4,08% PORTO SEGURO 1.823.357 3,82%
5 SOMPO 626.106 1,21% SOMPO 512.979 1,07%
6 ALLIANZ 412.841 0,80% ALLIANZ 366.923 0,77%
7 ITAÚ 199.000 0,39% ITAÚ 192.631 0,40%
8 CAIXA SEGUROS 5.493 0,01%
TOTAL 51.682.474 100,00% TOTAL 47.743.239 100,00%
Fonte: Sincor/SP
18
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
— Corretores de Seguros
Os corretores de seguros estão distribuídos da seguinte forma pelos 
estados do Brasil: 
UF PESSOAS FÍSICAS PESSOAS JURÍDICAS TOTAL UF
AC 37 27 64
AL 338 211 549
AM 490 320 810
AP 28 18 46
BA 2171 1615 3786
CE 1084 804 1888
DF 1698 1445 3143
ES 934 710 1644
GO 1750 1355 3105
MA 381 328 709
MG 5810 4576 10386
MS 727 525 1252
MT 697 601 1298
PA 543 415 958
PB 457 303 760
PE 1556 1037 2593
PI 202 162 364
PR 5013 4008 9021
RJ 9171 11013 20184
RN 524 328 852
RO 221 167 388
RR 16 12 28
RS 4253 3185 7438
SC 2577 1842 4419
SE 340 252 592
SP 29342 21590 50932
TO 168 172 340
TOTAL 70528 57021 127549
Fonte: FENACOR
19
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
REGISTROS POR TIPO DE PESSOA/REGIÃO
REGIÃO PESSOAS 
FÍSICAS
PESSOAS 
JURÍDICAS TOTAL
Centro-Oeste 4872 3926 8798
Nordeste 7053 5040 12093
Norte 1503 1131 2634
Sul 11843 9035 20878
Sudeste 45257 37889 83146
TOTAL 70528 57021 127549
Fonte: FENACOR
O 4º Estudo Socioeconômico das Empresas Corretoras de Seguros, publi-
cado em outubro/2019 pela FENACOR, trouxe informações sobre quem são 
as empresas corretoras de seguros no Brasil, o que fazem e o que querem.
O questionário foi respondido por 1.435 corretoras de seguros, distribuídas 
pelas regiões do País, conforme tabela a seguir.
PRÊMIOS DE SEGUROS E RESPOSTAS POR REGIÕES – 2019
REGIÃO QUANTIDADE DE PJs SUSEP
Nº DE 
RESPOSTAS
% EM RELAÇÃO AO 
TOTAL DE RESPOSTAS
% POR 
REGIÃO
Centro-Oeste 3.166 142 10% 4%
Nordeste 4.403 162 11% 4%
Norte 1.061 55 4% 5%
Sudeste 7.831 435 30% 6%
Sul 27.840 641 45% 2%
TOTAL 44.301 1.435 100% –
Fonte: FENACOR
Em relação aos prêmios emitidos, quase metade das corretoras de seguros 
têm um faturamento de prêmios de seguros de, no máximo, R$ 500 mil por 
ano. Ou seja, é um setor tipicamente caracterizado por possuir uma grande 
quantidade de microempresas. O quadro a seguir mostra os detalhes.
20
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
DISTRIBUIÇÃO DOS PRÊMIOS – CORRETORAS DE SEGUROS
PRÊMIOS DE SEGUROS 2016 2018
Até R$ 500 mil 50% 45%
De R$ 501 mil a R$ 1.000 mil 16% 19%
De R$ 1.001 mil a R$ 3.500 mil 18% 16%
De R$ 3.501 mil a R$ 7.000 mil 6% 7%
Acima de R$ 7.001 mil 10% 13%
TOTAL 100% 100%
Fonte: FENACOR
Na distribuição de prêmios gerados pelas corretoras de seguros, observa-se 
que, na média, 56% de todos os prêmios gerados pelas corretoras de 
 seguros no Brasil vêm do seguro de automóvel, 16% vêm de ramos elemen-
tares (RE), 11% são oriundos do ramo vida, 9% são provenientes do ramo 
saúde e 8%, dos demais ramos.
COMPOSIÇÃO DO VOLUME DE PRÊMIOS 
GERADOS PELAS CORRETORAS –2018
Demais 
Saúde 
RE 
Auto
Vida 
8%
9%
16%
56%
11%
Outra característica importante é avaliar quantos funcionários trabalham 
na corretora de seguros (incluindo-se, nesse número, o próprio corretor 
de seguros). 
21
UNIDADE 1
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS – CORRETORAS DE SEGUROS
FUNCIONÁRIOS 2016 2018
1 21% 20%
De 2 a 3 45% 44%
De 4 a 7 24% 24%
De 8 a 17 8% 8%
De 18 a 25 1% 1%
Acima de 25 2% 2%
TOTAL 100% 100%
MÉDIA (FUNCIONÁRIOS) 4,2 4,3
Fonte: FENACOR
As principais características observadas em relação ao perfil das correto-
ras de seguros são:
 ■ Preponderância de atuação de pequenas e microempresas;
 ■ 65% das empresas têm até quatro funcionários;
 ■ 56% dos seus prêmios vêm do ramo automóvel;
 ■ Em geral, quanto menor a corretora, maior a participação do automóvel;
 ■ 10 a 15% das empresas são especializadas em vida ou saúde;
 ■ As corretoras geram 150 mil empregos diretos;
 ■ Investimentos em tecnologia concentrados em processos adminis-
trativos e infraestrutura.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 22
UNIDADE 202
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
 ■ Entender a importância 
da gestão empresarial 
aplicada à corretora de 
seguros, considerando 
seus princípios básicos 
e as características 
específicas do negócio. 
 ■ Diferenciar os conceitos 
de gestão comercial da 
gestão administrativa, 
analisando casos práticos 
de gestão no ramo de 
seguros.
GESTÃO
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
⊲ GESTÃO EMPRESARIAL
⊲ CORRETOR DE SEGUROS: 
 ATUAÇÃO COMO PESSOA 
 FÍSICA OU JURÍDICA?
⊲ GESTÃO DA 
CORRETORA DE SEGUROS
⊲ FIXANDO CONCEITOS 2
EMPRESARIAL
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 23
UNIDADE 2
 GESTÃO EMPRESARIAL 
A palavra gestão, originária do latim gestione, refere-se ao ato de gerir, 
gerenciar, administrar. 
A Gestão Empresarial pode ser considerada a mais importante combinação 
de técnica, tecnologia, arte e disciplina para buscar o sucesso das empresas 
na atualidade. 
Peter Drucker – o mais influente estudioso de gestão do mundo – foi um 
guru e um ícone dos negócios. Conhecido por criar vários conceitos sobre 
os quais se construíram os pilares da gestão moderna, Drucker teve uma 
maneira não convencional de explorar a história da gestão e das suas 
ideias para o futuro.
A influência de suas ideias foi tão grande que ele é frequentemente cha-
mado de “pai da administração moderna”, título que foi sendo cunhado 
ao longo de sua carreira, mas ganhou força especialmente após a 
publicação de duas obras: Conceito da Corporação (1946) e Prática da 
Administração de Empresas (1954). O primeiro é uma obra descritiva da 
gestão realizada na GM; já o segundo reúne assuntos presentes na rotina 
de qualquer administrador.
Entre tantas outras ideias, Drucker defendeu uma maneira nova de pen-
sar: observar com os olhos do cliente para compreender o significado de 
valor. É necessário olhar de fora para dentro e ver o que o cliente deseja 
e quanto deseja pagar, cruzando fronteiras entre a empresa, fornecedor 
e cliente. Isto diferencia o vender do convencer o cliente a comprar. Para 
isso, Drucker formulou uma série de perguntas que a empresa deve se 
Saiba mais
Você sabia que Drucker 
também teve contato com a 
economia brasileira?
Peter Drucker passou pelo 
Brasil algumas vezes para 
participar de conferências 
e realizar seminários. Na 
década de 1950, inclusive, 
ele se encontrou com o 
então presidente Juscelino 
Kubitschek, revelando ser 
um entusiasta do projeto 
de construção de Brasília. 
Nessa mesma época, Drucker 
também conheceu mais sobre 
a Petrobras e a Embraer.
24
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
fazer: qual o nosso ramo de negócios? Quem é o nosso cliente? O que 
o cliente valoriza? E, para os profissionais da organização, ele elaborou 
questões como: quem depende do meu trabalho? Como eles o utilizam? 
Por que meu trabalho é valioso para eles? 
Essas reflexões são de grande importância para entendermos como gerir 
nossos negócios.
 CORRETOR DE SEGUROS: 
 ATUAÇÃO COMO PESSOA 
 FÍSICA OU JURÍDICA? 
Uma das primeiras dúvidas que pode surgir ao iniciar a atuação como Cor-
retor de Seguros é qual seria a melhor opção: atuar como um corretor de 
seguros autônomo (pessoa física) ou empresário (pessoa jurídica).
Conforme quadro abaixo, ambas as opções têm seus prós e contras, e será 
necessário cada profissional analisar e optar de acordo com sua realidade, 
considerando volume de produção, estrutura necessária e principalmente 
a questão tributária.
OPÇÕES DISPONÍVEIS
PESSOA
JURÍDICA
CONTRAS CONTRASPRÓSPRÓS
Menor tempo para 
começar a operar
Baixo custo operacional
Estrutura
empresarial
Carga tributária
menor
Alta carga
tributária
Dificuldade de 
cadastramento 
junto ás
seguradoras 
Custos
operacionais
Tempo maior
para começar
a operar
PESSOA
FÍSICA
Mais adiante, na Unidade de Gestão Financeira, vamos detalhar como se 
dá a tributação nas duas formas de atuação.
Contudo, é fundamental compreender que mesmo optando pela atuação 
como autônomo, é indispensável que o profissional entenda e aplique os 
princípios da Gestão Empresarial que abordaremos neste material. 
25
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 GESTÃO DA CORRETORA 
 DE SEGUROS 
Para iniciarmos o entendimento de como as corretoras de seguros são admi-
nistradas, é necessário considerar que elas são, em sua grande maioria, 
empresas pequenas, com recursos limitados e poucos funcionários. Para que 
possam evoluir e crescer, é necessário que seus gestores exerçam todas 
as suas habilidades e seu conhecimento de forma bastante organizada e 
com um bom planejamento.
O mercado de seguros tem passado, nos últimos anos, por alterações 
 significativas no âmbito de sua regulamentação. A publicação de várias 
Circulares e Normativas pela Susep vem gradativamente modificando o 
ambiente de negócios. O open insurance e o sandbox regulatório devem 
influenciar a distribuição, comercialização e criação de produtos, abrindo 
um leque tanto de oportunidades como de ameaças para o corretor de 
seguros.
A introdução das novas tecnologias e negócios digitais é uma realidade, e 
já modificou a maneira como o mercado de seguros cria, produz e vende 
seus produtos e soluções. O corretor de seguros, como participante ativo 
desse processo, precisa estar preparado para o desafio de exercer a ges-
tão de seu negócio de forma eficiente.
A rotina de uma corretora de seguros é bastante intensa, caracterizada 
pela necessidade de coordenar várias operações e atividades necessárias 
para o desempenho satisfatório do trabalho.
Para que uma corretora de seguros possa ter sucesso, há dois fatores que 
são considerados muito importantes: captar e fidelizar clientes, por meio 
do atendimento cuidadoso e criterioso das demandas dos segurados, 
fazendo com que eles sejam agentes geradores de novos negócios.
— Gestão Comercial x 
Gestão Administrativa
Para melhor organizar os processos de gestão empresarial da corretora de 
seguros, podemos desmembrá-los em duas grandes áreas de atuação: a 
Gestão Comercial e a Gestão Administrativa.
Saiba mais
O sandbox regulatório se 
constitui de um ambiente 
regulatório experimental para 
possibilitar a implantação 
de projetos inovadores que 
apresentem produtos e/ou 
serviços a serem ofertados no 
âmbito do mercado de seguros 
e que sejam desenvolvidos 
ou oferecidos a partir de 
novas metodologias, novos 
processos, procedimentos, 
ou de tecnologias existentes 
aplicadas de modo diverso.
Saiba mais
O open insurance é um 
conjunto de regras e 
procedimentos que permite 
criar um mercado aberto de 
seguros. No open insurance, 
as empresas do setor de 
seguros terão que abrir os 
dados que possuem de seus 
clientes – desde que esses 
consumidores autorizem esse 
compartilhamento.
26
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
GESTÃO EMPRESARIAL DA 
CORRETORA DE SEGUROS
GESTÃO
OPERACIONALGESTÃO
FINANCEIRA
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO COMERCIAL GESTÃO ADMINISTRATIVA
A área comercial é o coração da corretora de seguros. Ao desempenhar 
de forma eficiente sua principal função, que é a conquista de clientes, ela 
se torna a razão da existência das demais áreas. Já a área administrativa, 
incluindo aqui todos os processos de gestão operacional, administrativa e 
financeira, precisa estar adequada e preparada para receber a produção 
que a área comercial vai gerar. O desempenho eficaz dessas duas áreas 
proporciona o equilíbrio do negócio, permitindo a manutenção dos antigos 
clientes e a captação de novos. 
Em 2014, o Sincor/SP, em parceria com o Sebrae, publicou a Cartilha do 
Corretor de Seguros Empreendedor, onde aborda, entre outros aspec-
tos, a importância da eficiência e do equilíbrio entre essas duas áreas da 
 corretora de seguros. O quadro abaixo demonstra de forma gráfica como 
isso se processa.
27
UNIDADE 2
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 
Conquista de 
novos clientes 
e perda de 
clientes antigos
Conquista de 
novos clientes e 
satisfação dos 
clientes antigos
Perda de 
clientes antigos 
e dificuldades 
em conquistar 
novos
Satisfação dos 
clientes antigos 
e dificuldades 
para conquistar 
novos e crescer
01
02
04
03
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Gestão Administrativa
Fonte: Sincor/SP – Sebrae
Analisando os quadrantes formados, pode-se posicionar a situação da 
 corretora de seguros:
Quadrante 1 – Se a empresa estiver nessa posição, significa que está sen-
do realizada uma boa gestão comercial e administrativa. Novos clientes 
são conquistados diariamente, a carteira e o volume de comissões cres-
cem. Por outro lado, os clientes antigos estão contentes com os serviços 
prestados e percebem valor no investimento que estão fazendo em segu-
ros, o que fomenta recomendações boca a boca e produz novos clientes. 
Essa empresa está consolidada no mercado e seu futuro é crescer.
Quadrante 2 – Essa posição indica uma boa gestão administrativa, porém 
uma fraca gestão comercial. Os clientes antigos estão satisfeitos com os 
serviços realizados, mas não possuem motivação suficiente para muitas 
recomendações. Com a função comercial frágil e a baixa intensidade do 
boca a boca, a carteira de negócios não cresce e, por consequência, o 
faturamento fica estagnado. É preciso investir no aspecto comercial, quali-
ficar equipes, atualizar-se em produtos e desenvolver uma estratégia para 
formar novas redes de relacionamentos.
Quadrante 3 – Essa é a pior posição, ilustrada pela fraca atuação comer-
cial e administrativa. Significa que não ocorre a entrada de novos clientes 
e os atuais estão insatisfeitos com os serviços prestados. Nesse cenário, 
caso não seja realizada uma mudança rápida, o destino da empresa prova-
velmente será o de fechar as portas.
28
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Quadrante 4 – Nessa posição, a função comercial apresenta bom desem-
penho, e o que deixa a desejar é a função administrativa. Novos clientes 
são conquistados, mas a taxa de não renovação é alta, bem como a sen-
sação de insatisfação pelos serviços prestados. Se a empresa está nessa 
posição, é importante investir na melhoria dos serviços de atendimento ao 
cliente em termos de assistência técnica e relacionamento. 
Nos próximos capítulos, vamos abordar com detalhes os processos e ativi-
dades envolvidas nas várias áreas de gestão de uma corretora de seguros.
29
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 2 
Marque a alternativa correta
1. A rotina de uma corretora de seguros é caracterizada pela necessidade 
de coordenar várias operações e atividades necessárias para o desem-
penho satisfatório do trabalho. Em relação à gestão de uma corretora de 
seguros, é correto afirmar que:
a) Compreende somente a gestão comercial e financeira do negócio.
b) A gestão comercial é menos importante do que a gestão administrativa.
c) O desempenho eficaz da gestão comercial e da gestão administrativa 
proporciona o equilíbrio do negócio.
d) É composta somente da gestão administrativa e operacional.
e) A gestão comercial é mais importante do que a gestão administrativa.
2. Jorge, um jovem corretor de seguros, iniciou sua atuação como sucessor 
de seu pai numa corretora com mais de 20 anos de existência. Ao analisar 
os negócios fechados nos últimos 6 meses, verificou que o índice de reno-
vação das apólices era em média de 90%, porém, a conquista de novos 
clientes não era suficiente para repor os negócios perdidos. Em relação 
aos preceitos da gestão de uma corretora de seguros, podemos afirmar 
que está sendo realizada uma:
(a) Boa gestão comercial e administrativa.
(b) Boa gestão administrativa e uma fraca gestão comercial.
(c) Fraca gestão comercial e administrativa.
(d) Fraca gestão administrativa e boa gestão comercial.
(e) Boa gestão operacional e fraca gestão administrativa.
30
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
3. O sucesso da gestão de uma empresa está diretamente relacionado ao 
conhecimento que o gestor detém de sua área de atuação. Em relação ao 
ambiente atual do mercado e às caraterísticas das corretoras de seguros, é 
correto afirmar:
(a) As corretoras de seguros são, em sua maioria, empresas pequenas, 
com recursos limitados e poucos funcionários.
(b) Não houve, nos últimos anos, alterações significativas nas normas e 
nos regulamentos que regem o mercado de seguros.
(c) O open insurance não deve influenciar o ambiente de negócios do 
mercado.
(d) O sandbox regulatório não prevê a criação de novos produtos de segu-
ros.
(e) As corretoras de seguros, por serem empresas de pequeno porte, não 
devem sofrer influência das recentes alterações normativas da Susep.
Consulte o gabarito clicando aqui.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 31
UNIDADE 303
 ■ Compreender os conceitos 
da gestão administrativa, 
conhecendo suas teorias 
fundamentais e principais 
autores.
 ■ Reconhecer as funções 
básicas da administração, 
verificando a sua aplicação 
em casos práticos da 
gestão de corretoras de 
seguros.
 ■ Conhecer os conceitos 
apresentados na 
elaboração do 
planejamento estratégico 
da corretora de 
seguros, analisando as 
características do negócio 
por meio de ferramentas 
conceituais práticas.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
⊲ GESTÃO ADMINISTRATIVA 
– CONCEITOS INICIAIS
⊲ FUNÇÕES BÁSICAS 
DA ADMINISTRAÇÃO
⊲ FIXANDO CONCEITOS 3
 ■ Desenvolver a missão, 
visão e os valores da 
corretora de seguros, 
considerando os conceitos 
e exemplos práticos 
apresentados.
 ■ Definir os objetivos, as 
metas e sua forma de 
monitoramento, de acordo 
com o plano estratégico 
desenvolvido para a 
corretora de seguros.
ADMINISTRATIVA
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 32
UNIDADE 3
 GESTÃO ADMINISTRATIVA – 
 CONCEITOS INICIAIS 
Independentemente do tamanho do negócio, a partir do momento em que 
se desenvolve uma atividade que envolva a produção, venda ou prestação 
de serviços, surge a necessidade de fazer com que isso seja realizado da 
melhor maneira possível para que se tenha sucesso. 
As empresas, inclusive as corretoras de seguros, invariavelmente, atingem 
o sucesso a partir da percepção de que precisam se preparar para o futuro. 
Administrar não é uma tarefa fácil, ainda mais quando não se tem noção 
de que há inúmeras oportunidades que podem significar crescimento e 
sustentabilidade, e que não estar preparado para aproveitá-las pode deter-
minar fracasso competitivo.
Jules Henry Fayol, um engenheiro francês, desenvolveu o primeiro modelo 
teórico completo para administração de empresas, conhecida como “ Teoria 
Clássica Administrativa”. Em 1916, foi publicado o livro Administration Indus-
trielle et Générale, no qual Fayol propôs uma sequência de atividades 
a serem desenvolvidas pela administração: prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. Mais tarde, essasatividades foram agrupadas em 
quatro funções essenciais conhecidas como PODC – Planejamento, 
Organização, Direção e Controle, em que “prever” aparece como 
“ planejar”, e “comandar e coordenar” aparecem como “dirigir”.
33
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Normalmente, seu nome aparece ligado ao de Frederick Taylor, 
 norte-americano e também engenheiro, que em 1911 publicou o livro Os 
princípios da Administração Científica, teoria gerencial que analisa e 
sintetiza os movimentos e tempos gastos em cada tarefa, melhorando a 
produtividade do trabalho. 
Enquanto Taylor via os processos administrativos da base para o topo, a 
análise de Fayol era inversa, de cima para baixo.
Essas teorias administrativas passaram por evolução e aprimoramento, 
mas seus conceitos básicos continuam a ser fundamentais na adminis-
tração moderna.
 FUNÇÕES BÁSICAS 
 DA ADMINISTRAÇÃO 
A administração tem como objetivo principal trazer o sucesso para a orga-
nização, colocando em prática um gerenciamento com base em resultados 
e maximizando a possibilidade de crescimento, eficácia e ganho.
Os gestores devem desempenhar ao menos as quatro funções básicas da 
administração. Por serem atividades indispensáveis, podemos conceituar 
o administrador como a pessoa que planeja, organiza, dirige e controla as 
atividades de uma organização.
A seguir, vamos entender como se desenvolve cada uma dessas funções 
e sua aplicação na gestão da corretora de seguros.
 
PLANEJAR
Objetivos e Estratégias
DIRIGIR
Liderar e Motivar
ORGANIZAR
O que e 
como fazer; 
quem fará
CONTROLAR
Monitoração 
do desempenho
34
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
— Planejamento
Planejar é traçar os objetivos, decidir como alcançar as metas, definir os 
prazos, programar as atividades, e, principalmente, comunicar isso às 
 pessoas envolvidas no negócio.
O planejamento é um processo que, uma vez adotado, demanda conti-
nuidade, devendo ser incorporado como prática permanente na empresa. 
Entendê-lo como um processo é requisito para se obter eficácia na sua 
implementação. É por meio das avaliações, revisões periódicas e reformu-
lações que o planejamento se torna um processo cíclico, aberto e flexível, 
responsável pelo direcionamento constante dos esforços e alocação 
 efetiva dos recursos da empresa.
O Planejamento Estratégico Empresarial
Podemos argumentar que o planejamento nas empresas é necessário 
para reduzir o grau de incertezas quanto ao futuro. Profundas mudanças 
econômicas, sociais e tecnológicas pronunciam-se e, quanto maior a incer-
teza, maior é a necessidade de planejamento. Portanto, deve-se fazer o 
planejamento estratégico porque ele visa:
 ■ preparar a empresa e adaptá-la aos novos contextos ambientais (ino-
vação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desafios do setor 
público, decisão mais participativa, transparência administrativa);
 ■ repensar o que está sendo feito;
 ■ definir novas diretrizes para o futuro; 
 ■ traçar novos programas e/ou eliminar linhas de ação superadas.
Historicamente, a preocupação com as relações existentes entre a 
empresa e o seu ambiente foi denominada problema estratégico. Esse 
termo evidenciava claramente a falta de sintonia entre as atividades 
empresariais e as mudanças associadas ao ambiente. A solução para 
esse problema foi a utilização de um modelo de planejamento que incor-
porasse uma análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo 
ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da empresa.
O planejamento estratégico surgiu, então, como um processo destinado 
a garantir um ajustamento entre os objetivos e recursos da empresa e as 
demandas de um ambiente externo em constante mutação. 
Entretanto, essa necessidade de adaptar-se ao ambiente exigiu a adoção 
de um modelo administrativo preocupado com as mudanças empresariais 
no âmbito interno da empresa (adaptação estratégica).
35
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A preocupação com as mudanças dentro da empresa deu origem à cha-
mada administração estratégica, que, combinada com a proposta do 
planejamento estratégico, resultou em uma técnica gerencial denominada 
planejamento estratégico empresarial.
 
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
X ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
PREOCUPADO COM 
O AMBIENTE EXTERNO 
À EMPRESA
PREOCUPADO COM AS 
MUDANÇAS EMPRESARIAIS 
(INTERNAS)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
Elaboração do Planejamento Empresarial
O planejamento estratégico é uma técnica gerencial que procura, por meio 
da análise do ambiente de uma empresa, criar consciência de suas oportu-
nidades e ameaças, assim como de seus pontos fortes e pontos fracos. A 
partir daí, torna-se possível traçar os rumos ou direção que essa empresa 
deverá seguir para aproveitar as oportunidades, potencializar os pontos 
fortes e minimizar ameaças e riscos.
ESQUEMA GERAL DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 
Análise 
de cenários
Análise 
do ambiente
interno, ativos 
intangíveis e 
competências 
essenciais
Definição das 
estratégias
Definição do 
modelo de 
negócio
Definição de 
indicadores, 
metas e planos 
de ação
Monitoramento 
das estratégias
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Análise do Ambiente (Diagnóstico Estratégico)
O sucesso na elaboração e implementação de um processo de plane-
jamento (planos estratégicos) está condicionado, em grande parte, ao 
conhecimento da realidade ambiental na qual a empresa está inserida.
36
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças 
do ambiente, bem como às relações entre eles ao longo do tempo e seus 
efeitos sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das respectivas 
áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas.
MACROAMBIENTE
 
ECONÔMICO SOCIAL
POLÍTICO/LEGAL TECNOLÓGICO
AMBIENTE 
OPERACIONAL 
(SETOR DE ATUAÇÃO)
ClientesFornecedores
Mercado-alvo
AMBIENTE
INTERNO
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Para facilitar essa tarefa, uma ferramenta muito utilizada é a análise 
SWOT (em português, também chamado de Matriz FOFA). A palavra 
SWOT é uma sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths), 
Fraquezas ( Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças 
(Threats), e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas qua-
tro características, que são essenciais para o planejamento dos mais 
variados tipos de empresas.
 
CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito do Negócio
FORÇAS FRAQUEZAS
Iniciativas Estratégicas
Indicadores
Controles
Planos e Projetos
Metas
Reavaliação
Valores
Missão
Visão
Objetivos Estratégias
IN
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OPORTUNIDADES AMEAÇAS
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ATRAPALHAAJUDA
37
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Análise Externa (Oportunidades e Ameaças)
Consiste na atividade de levantamento e análise dos principais fatores 
externos que, direta ou indiretamente, influenciam a empresa e/ou são 
por ela influenciados. É onde se situam, portanto, clientes, usuários, ins-
tituições congêneres, órgãos governamentais e financiadores, parceiros 
atuais e potenciais da empresa.
Oportunidades
É qualquer elemento (força, evento ou situação) do ambiente exter-
no que pode afetar, de forma positiva, a empresa. São influências 
que constituem ou venham a se constituir em elementos favorá-
veis ao desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.
Exemplos
 ■ financiamentos (fundos estaduais, federais ou privados), des-
tinados a custear projetos na área de atuação da empresa; 
 ■ programas governamentais destinados a incrementar o 
setor para o qual a empresa está voltada;
 ■ novas demandas de produtos e/ou serviços na área de 
atuação da empresa.
Ameaças 
É qualquer elemento (força, evento ou situação) do ambiente exter-
no que pode afetar, de forma negativa, a empresa. São influências 
que constituem ouvenham a se constituir em elementos desfavorá-
veis ao desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.
Exemplos
 ■ alteração da base tributária;
 ■ atos regulatórios;
 ■ novos entrantes no mercado.
Análise Interna (Forças e Fraquezas)
É a análise das condições internas que podem afetar os resultados empre-
sariais, positiva ou negativamente. Deve se concentrar nos aspectos 
básicos que refletem a capacidade de gestão e permitem a localização 
dos pontos fortes e fracos da empresa.
38
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
O resultado da análise interna é a identificação das deficiências e qua-
lidades (capacidades, recursos e habilidades) da empresa com vistas à 
elaboração de estratégias de ação, visando superar ou minimizar os pon-
tos fracos e potencializar os pontos fortes para o cumprimento da missão 
e dos objetivos propostos.
Forças
São características ou situações intrínsecas e desejáveis da 
empresa que podem favorecer o cumprimento de sua missão e 
dos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser preservadas 
ou potencializadas. 
Exemplos
 ■ alta qualificação do pessoal técnico;
 ■ estrutura leve e moderna;
 ■ alta credibilidade;
 ■ sólida situação financeira;
 ■ moderna infraestrutura.
Fraquezas
São características ou situações intrínsecas e indesejáveis da 
empresa que podem prejudicar o cumprimento de sua missão e 
dos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser abolidas ou 
minimizadas.
Exemplos
 ■ desatualização em relação ao mercado;
 ■ ausência de investimentos em TI;
 ■ ausência de planejamento;
 ■ inexistência de um plano de negócios.
Definição da estratégia
Depois de saber exatamente quais são as oportunidades, ameaças, forças 
e fraquezas, começa-se a análise de como os fatores externos interferem 
na possibilidade de os internos acontecerem.
O objetivo é maximizar os pontos positivos e minimizar os negativos, anali-
sando de forma cruzada a matriz SWOT.
39
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Para isso, as seguintes perguntas colaboram para uma visão mais clara:
 ■ Quais pontos fortes da empresa podem ser usados para maximizar 
as oportunidades identificadas?
 ■ Quais pontos fortes da empresa podem ajudar a minimizar o 
impacto das ameaças?
 ■ Que ações você pode fazer para minimizar as fraquezas por meio 
das oportunidades levantadas?
 ■ Que ações você pode fazer para diminuir ou eliminar as fraquezas 
e minimizar o efeito das ameaças?
Respondendo essas questões, ficará mais fácil definir as estratégias a 
serem adotadas. 
A Estratégia
Segundo Pedrita Dantas Gabriele, uma estratégia é um padrão ou um pla-
no que integra as metas maiores da organização, políticas e a sequência 
de ações objetivando a coesão das forças internas: 
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar 
os recursos da organização numa postura única e viável, 
isto baseado nas competências e deficiências internas, na 
antecipação às mudanças do meio externo e movimentos 
contingenciais dos concorrentes (GABRIELE et al., 2012).
Como se vê, a definição de alocações de recursos em uma empresa é uma 
decisão estratégica extremamente importante.
Na maioria das empresas, a estratégia é expressa em alguns conceitos: 
missão, visão estratégica e valores. Vamos conhecê-los agora.
Missão
A missão de uma empresa é a declaração concisa do propósito funda-
mental da organização, a finalidade de sua existência, o motivo pelo qual 
foi criada. Uma boa definição de missão deve ser inspiradora e desafia-
dora, para que haja o engajamento de seus colaboradores e parceiros, 
provocando comprometimento de todos os envolvidos. Também deve 
comunicar ao cliente e ao mercado, de forma clara e objetiva, qual a sua 
razão de existir e como deve atuar.
40
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Algumas perguntas podem facilitar e orientar a elaboração da missão:
1. O que a empresa deve fazer?
2. Para quem deve fazer?
3. Para que deve fazer?
4. Como deve fazer?
5. Onde deve fazer?
6. Qual a responsabilidade social da empresa?
Veja alguns exemplos de missão em empresas do mercado segurador:
Bradesco Seguros: “O melhor lugar para o segurado proteger sua vida, 
seu futuro, sua saúde e seu patrimônio; o melhor lugar para os correto-
res produzirem e o melhor lugar para seus funcionários trabalharem”.
Porto Seguro: “Nossa missão é assumir riscos e prestar serviços, 
por meio de um atendimento familiar que supere expectativas, 
garantindo agilidade a custos competitivos com responsabilidade 
social e ambiental”.
Visão
A visão de uma empresa representa um estado futuro para o negócio, ou 
seja, aonde ela deseja chegar e o que quer alcançar. Uma das diferenças 
da missão para a visão é a temporalidade. Enquanto a missão não tem 
prazo determinado, a visão da empresa é criada para um período de tem-
po preestabelecido e pode ser alterada ao longo do tempo, em razão das 
mutações do ambiente de negócios.
A visão responde à pergunta “para onde queremos ir?”. Veja alguns exemplos:
Bradesco Seguros: “Ser reconhecida como a maior, melhor e 
mais eficiente seguradora do País, com atuação focada no desen-
volvimento sustentável e alto padrão de confiabilidade e solidez 
de proteção financeira e patrimonial”.
Sompo Seguros: “Ser a seguradora preferida na escolha dos clien-
tes, com crescimento sustentável”.
Valores
Os valores são o conjunto de características de uma pessoa ou organiza-
ção, que definem a forma como a pessoa ou organi zação se comporta e 
interage com outros indivíduos, com o mercado e com o meio ambiente.
41
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Valores definidos pelas empresas – como honestidade, ética, respon-
sabilidade social, integridade, valorização, inovação, sustentabilidade, 
comprometimento, transparência, dedicação, preocupação com a satisfa-
ção do cliente e excelência no atendimento – devem estar enraizados em 
todos os colaboradores da organização.
Os valores de uma empresa respondem à pergunta “de que forma agire-
mos para atingir nossa visão?”. Veja alguns exemplos:
SulAmérica Seguros: 
 ■ Somos orientados para a satisfação dos nossos clientes e corretores.
 ■ Valorizamos os colaboradores e o trabalho em equipe.
 ■ Objetivamos uma relação saudável e de longo prazo em nossas 
parcerias.
 ■ Buscamos sempre os melhores resultados e o aprimoramento 
contínuo de nossas operações.
 ■ Cumprimos nossas promessas, preservando nosso comprometi-
mento com a sustentabilidade.
Unimed:
 ■ Cooperação como essência.
 ■ Compromisso com o cliente.
 ■ Valorização e respeito pelas pessoas.
 ■ Inovação e melhoria contínua.
 ■ Agilidade e simplicidade para alcançar a excelência.
 ■ Sustentabilidade.
Definição de Modelo de Negócios
Expressa a maneira como a empresa, no caso a Corretora de Seguros, vai 
atuar no mercado. Compreende várias definições, tais como: produtos a 
serem comercializados, local de instalação das suas unidades, definição 
de mercados e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamen-
to com fornecedores, comportamento em relação à concorrência e outros 
aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio. 
Definição de Objetivos Estratégicos
Depois de definirmos o que somos (missão), para onde vamos (visão), 
como vamos atingir nossos objetivos (valores) e o nosso modelo de negó-
cios, por fim, podemos desdobrar a estratégia em objetivos estratégicos. 
Eles são metas globais e amplas da organização, os desafios que a institui-
ção deverá suplantar para conseguir implementar a sua estratégia.
42
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Alguns exemplos de objetivos estratégicos:
 ■ Aumentar a satisfação dos clientes em 15%;
 ■ Reduzir despesas administrativas em 10%;
 ■ Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 30%.
Indicadores de Desempenho
Um indicador de desempenho é qualquer medida identificada como carac-
terística dos produtos, serviços ou processos, ou operações utilizadas pela 
empresapara avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar o progresso. 
Eles estão intimamente ligados aos objetivos estratégicos de uma empresa.
Cada indicador de desempenho tem referência, quando possível, a um 
padrão que deve ser alcançado (exemplo: objetivo estratégico – aumentar 
a satisfação dos clientes em 15%; indicador – índice de satisfação). Os indi-
cadores devem ser definidos de forma a descrever acuradamente como o 
atual desempenho se relaciona com a missão, visão e os objetivos. Além 
disso, todo o indicador tem uma medida de que é expressa em termos 
idênticos aos da meta e/ou da ação que deverá medir.
Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos 
de um objetivo, e não apenas seus resultados.
Um indicador precisa:
 ■ ser compreensível;
 ■ ter aplicação fácil e abrangente;
 ■ ser interpretável de modo uniforme;
 ■ ser compatível com o processo de coleta de dados;
 ■ ser preciso quanto à interpretação dos resultados;
 ■ ter aferição economicamente viável; 
 ■ oferecer subsídios para o processo decisório.
43
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
EXEMPLOS DE INDICADORES QUE PODEMOS 
UTILIZAR NA CORRETORA DE SEGUROS:
NOME DO 
INDICADOR FÓRMULA DE CÁLCULO GESTÃO
Taxa de novos clientes Quantidade de novos clientes/
período
Comercial
Evolução de taxa de 
novos clientes
Taxa de novos clientes período 
atual/taxa de novos clientes 
período anterior
Comercial
Taxa de renovação 
de clientes
Quantidade de clientes atuais que 
renovaram contrato/período
Administrativa
Evolução de taxa de 
renovação de clientes
Taxa de renovação de clientes 
atuais/taxa de renovação de 
período anterior
Administrativa
Satisfação % de clientes satisfeitos 
com os serviços
Administrativa
Evolução do volume 
da carteira de clientes
Número de clientes atuais/número 
de clientes período anterior
Comercial + Administrativa
Faturamento Quantidade de comissões 
recebidas no período
Comercial + Administrativa
Fonte: Sincor/SP – Sebrae
Planos de Ação
Os planos de ação constituem a descrição dos passos, das etapas a serem 
seguidas para alcançar os objetivos estabelecidos no planejamento 
estratégico empresarial.
Se os objetivos estão relacionados a uma dimensão mais abrangente, pre-
tendida pela empresa, as ações são atividades específicas, necessárias à 
consecução dos resultados esperados. As ações deverão constituir o refe-
rencial da avaliação (e mensuração) do desempenho institucional, possuindo, 
desta forma, indicadores que servirão para medir o seu grau de sucesso.
Para que um planejamento dê certo, é preciso envolver pessoas de 
vários níveis, se comunicar claramente, garantir que todos conheçam os 
seus objetivos e coordenar as atividades da organização para que as 
coisas aconteçam. 
Os níveis de planejamento se dividem em estratégico, tático e operacional, 
e se diferenciam em prazo, em níveis hierárquicos e como cada planeja-
mento influencia no resultado geral da organização.
O diagrama, a seguir, demonstra o desdobramento das ações em cada 
nível de planejamento:
44
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 
Desdobram
ento
Desdobramento
• Visão da organização
• Estabelece diretrizes para organização
• Missão, filosofia, valores e visão da organização
• Objetivos e metas da organização
• Duração de longo prazo
• Responsabilidade da alta administração
• Visão por unidade/departamento
• Estabelece diretrizes das unidades da organização
• Objetivos e metas das unidades 
• Definição de atividades dos departamentos
• Duração de médio prazo
• Responsabilidade de nível intermediário
• Visão por tarefas rotineiras/individuais
• Estabelece diretrizes para grupos e indivíduos
• Objetivos e metas de grupos e indíviduos
• Define as atividades e os recursos necessários
• Duração de curto prazo
NÍVEL CARACTERÍSTICASTIPOS
OPERACIONAL
TÁTICO
ESTRATÉGICO
Monitoramento das estratégias
Finalizado o plano, vem a etapa de implantação. Dispõe-se, então, o pla-
nejamento estratégico que contém os planos de ação, os quais estipulam 
responsabilidades pela execução e prazos, para que cada um possa tomar 
as medidas necessárias à efetivação.
Podemos dividir a etapa de implantação e controle em duas atividades fun-
damentais: uma relacionada à implantação dos planos e outra destinada 
ao controle dos resultados. Esta última visa à/ao:
 ■ identificação dos indicadores de desempenho a serem medidos;
 ■ estabelecimento de padrões para cada indicador de desempenho 
(sempre que possível);
 ■ identificação de responsáveis para cada etapa do processo de 
mensuração;
 ■ coleta de dados;
 ■ análise/relato do desempenho atual em comparação com o 
desempenho desejado;
 ■ identificação da necessidade de ações corretivas;
 ■ implantação de mudanças para realinhamento do desempenho; 
 ■ identificação da necessidade de novas ações e estratégias.
45
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
— Organização
A função de organizar compreende várias fases, como a elaboração dos 
níveis hierárquicos e definição das estruturas organizacionais. Pode ser 
definida como a ordenação dos recursos materiais e recursos humanos 
visando atingir os objetivos estabelecidos.
O organograma da empresa é definido nesta fase e tem a função de repre-
sentar a estrutura da empresa, deixando claros os níveis hierárquicos.
Dimensionar a equipe, dividir as tarefas, distribuir os recursos, estabele-
cer prioridades são algumas das ações desejadas. Deixar claro quais as 
responsabilidades de cada colaborador, quais as entregas esperadas, em 
quanto tempo as atividades precisam ser realizadas, como vai ser o con-
trole e a cobrança, e que recompensas estão no horizonte. É transformar o 
planejamento em ações objetivas e ordenadas.
— Direção
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação 
com os envolvidos no processo. Esta função administrativa exige muita 
habilidade do profissional, que precisa envolver, motivar, liderar e coorde-
nar toda sua equipe. A direção pode ser a nível institucional abarcando 
toda a empresa, a nível departamental, abrangendo as unidades em sepa-
rado e, por fim, a nível operacional.
Vamos observar agora alguns princípios da direção:
Unidade de Comando
Cada funcionário deve entender a quem se reportar e prestar con-
tas das operações realizadas.
Delegação
Compreende designação de tarefas, alçadas e responsabilidade 
aos funcionários envolvidos em determinado processo.
Amplitude de Controle
Relacionada ao número de posições que podem ser eficientemen-
te supervisionadas por um único indivíduo.
Princípio da coordenação ou relações humanas
Preocupação em harmonizar os esforços individuais em benefício 
de um bem comum.
Conversar com a equipe, motivá-la, saber escutar e interagir, estar presen-
te e buscar informações relevantes. Não apenas olhar: ver e viver o que 
acontece na empresa. Esse é o trabalho mais importante de um gestor.
46
UNIDADE 3
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
— Controle
Está diretamente ligado ao planejamento e é complementar a ele. Nesta 
função, devem ser avaliados os progressos da empresa em seus objetivos 
e feitas as devidas correções para garantir que os resultados sejam satis-
fatórios. O controle:
 ■ É necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional;
 ■ É dinâmico e contínuo;
 ■ Deve englobar todas as vertentes da organização.
TABELA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Planejamento Elaboração de Previsões
Determinação de Objetivos
Programação
Cronogramação
Orçamentação
Definição de Políticas
Determinação de Procedimentos
Organização Definição de Estruturas
Estabelecimento de Relações
Direção Tomada de decisão
Delegação
Comunicação
Obtenção de Pessoal
Motivação de Pessoal
Desenvolvimento de Pessoal
Controle Definição de Padrões de Desempenho
Medição de Resultados
Avaliação de Resultados
Correção de Desempenho
47
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS3 
Marque a alternativa correta
1. O planejamento é um processo que demanda continuidade, devendo 
ser incorporado como prática permanente na empresa. Assinale quais 
atividades abaixo são desempenhadas durante a elaboração do planeja-
mento estratégico empresarial:
(a) Avaliação dos progressos da empresa em seus objetivos.
(b) Elaboração dos níveis hierárquicos e definição das estruturas organizacionais.
(c) Designação de tarefas, alçadas e responsabilidade aos funcionários 
envolvidos em determinado processo.
(d) Análise de cenários e de ambientes interno e externo.
(e) Definição de padrões de desempenho.
2. Frederick Taylor, autor norte-americano, publicou o livro Os princípios da 
Administração Científica, em 1911. Sobre sua teoria a respeito da adminis-
tração das empresas, é correto afirmar que:
(a) Taylor analisava os processos administrativos de cima para baixo.
(b) Sua teoria também era conhecida como “Teoria Clássica Administrativa”.
(c) Visava à melhoria da produtividade, analisando e controlando os tempos 
gastos em cada tarefa.
(d) São conceitos ultrapassados que não são utilizados na administração 
moderna.
(e) Não é comum seu nome aparecer ligado a Fayol, outro estudioso da 
administração.
3. Luiz Henrique e Selma são sócios de uma corretora de seguros em ope-
ração há cerca de seis meses. Eles iniciaram sua operação sem ajuda de 
colaboradores, porém, com o crescimento da produção, foi necessária a 
contratação de dois funcionários. Os sócios fizeram a divisão das tarefas a 
serem realizadas pelos colaboradores, definindo quais as entregas espe-
radas, os prazos previstos e como serão remunerados. Essas atividades 
fazem parte de qual função da administração?
(a) Planejamento.
(b) Direção.
(c) Controle. 
(d) Organização.
(e) Análise.
48
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
4. Os gestores devem desempenhar, ao menos, as quatro funções básicas 
da administração. A função administrativa que compreende a tomada de 
decisões, motivação da equipe e intercomunicação é:
(a) Planejamento.
(b) Direção.
(c) Controle. 
(d) Organização.
(e) Análise.
5. Durante a elaboração do planejamento estratégico empresarial, há 
várias decisões que são tomadas e que devem ser comunicadas clara-
mente ao mercado, colaboradores e ao público em geral. O propósito 
fundamental da organização, a finalidade de sua existência, o motivo pelo 
qual foi criada fazem parte da declaração de:
(a) Visão da empresa.
(b) Estratégia do negócio.
(c) Missão da empresa.
(d) Valores da empresa.
(e) Modelo de negócio.
6. No contexto do planejamento estratégico empresarial, o conjunto de 
características de uma organização, que definem a forma como ela irá 
se comportar e interagir com outros indivíduos, o mercado e com o meio 
ambiente, fazem parte da declaração de:
(a) Visão da empresa.
(b) Estratégia do negócio.
(c) Missão da empresa.
(d) Valores da empresa.
(e) Modelo de negócio.
49
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
7. Os planos de ação constituem a descrição dos passos, das etapas a 
serem seguidas para alcançar os objetivos estabelecidos no planejamento 
estratégico empresarial. A definição dos objetivos e das metas para gru-
pos e indivíduos dentro da organização, com visão direcionada a tarefas 
rotineiras e duração de curto prazo, fazem parte do nível de planejamento:
(a) Operacional.
(b) Estratégico.
(c) Administrativo.
(d) Tático.
(e) Analítico.
8. Após a definição da estratégia de atuação da empresa, é necessário 
estabelecer os objetivos e as metas que deverão ser atingidos para que 
o planejamento seja adequadamente implementado e cumprido. Qual das 
seguintes ferramentas é utilizada para acompanhar e medir o cumprimento 
dos objetivos:
(a) Indicador de desempenho.
(b) Plano de ação.
(c) Análise do ambiente.
(d) Análise SWOT.
(e) Alocação de recursos.
Consulte o gabarito clicando aqui.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 50
UNIDADE 4
 ■ Entender os princípios 
básicos sobre gestão de 
pessoas, reconhecendo 
seus conceitos atualizados.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO de
PESSOAS
⊲ INTRODUÇÃO
⊲ GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
⊲ DESENVOLVIMENTO 
DE LIDERANÇAS
⊲ FIXANDO CONCEITOS 4
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
04
 ■ Aplicar os conceitos de 
gestão por competência na 
contratação de colaboradores, 
considerando situações 
práticas do ramo de seguros.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 51
UNIDADE 4
 INTRODUÇÃO 
Em todo negócio, sempre será haverá a necessidade de contratar, remunerar, 
reconhecer ou mesmo demitir pessoas. Conhecer os princípios da gestão de 
pessoas é fundamental para qualquer líder de equipe ou de uma empresa.
Esses conceitos também podem ser úteis ao estabelecer parcerias e con-
tratar terceirizados, por exemplo.
A gestão de pessoas vem passando por um amplo processo de transforma-
ção à medida que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial 
– centrados em cargos e hierarquias – vêm demonstrando fragilidades 
diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual passam as organizações.
Nesse contexto em que mudanças ocorrem a todo momento, as empresas 
precisam estar alinhadas em torno de definições estratégicas claras, objeti-
vas e sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação de 
seus colaboradores. Uma empresa que pretende desenvolver e aperfeiçoar 
sua visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimen-
tos multidirecional que afeta a produção como um todo. Isso quer dizer que, 
se antes um gestor concentrava toda a informação e as responsabilidades 
de um determinado departamento ou empresa, hoje ele deve estar atento 
às informações vindas de seus funcionários, clientes, fornecedores e outros 
envolvidos na operação. A ideia é que esse ciclo de informação possa retroa-
limentar a empresa e aperfeiçoar processos e produtos.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, 
baseado em respeito mútuo com uma comunicação aberta e transparên-
cia, ou seja, com o envolvimento de todos.
Os dois principais modelos de sucesso para a gestão de pessoas, atualmente , 
são a gestão por competências e o desenvolvimento de lideranças.
52
UNIDADE 4
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
As competências são essenciais para que o indivíduo tenha sucesso em 
sua vida social e na carreira. Com a elevada competitividade do mercado, 
não basta apenas dominar a parte técnica exigida para ocupar determinado 
cargo em uma empresa. É necessário que o profissional também apre-
sente algumas competências comportamentais consideradas essenciais 
para as empresas. A forma de conduzir suas relações, responsabilidades 
e profissão são determinadas por sua capacidade de a cada dia convi-
ver e resolver as situações cotidianas, cujos resultados são totalmente 
dependentes da forma com que os seus problemas são solucionados. O 
mercado de trabalho necessita de pessoas capazes de tomar decisões, 
liderar, resolver conflitos, utilizar conhecimentos adquiridos ao longo do 
processo acadêmico.
Podemos compreender o conceito de competência (para a Gestão de 
 Pessoas), por meio de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercí-
cio proativo e simultâneo de:
1. Saber conceitualmente (qualificação) – conhecimento – que é 
adquirido por meio de treinamentos, leitura de livros, experiências 
nas universidades, nas escolas e na vida.
2. Saber fazer (experiência funcional) – habilidade – resumidamente, 
é colocar em prática o que se aprende na teoria.
3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude – refere-se à 
ação, ao querer fazer.
Esse tripé também é conhecido pelo acrônimo CHA (Conhecimento, 
Habilidade, Atitude).
Competência, portanto, é o potencial disponível para enfrentar os desafios 
futuros, de forma a agregar valor econômico para a organização e social 
para o indivíduo.
No universo de negócios, o conjunto das competênciasdesejadas deve 
estar alinhado com a estratégia adotada, o que explica que, além de algu-
ma competência em comum, cada segmento de negócios demandará por 
competências específicas, assim como cada organização, em função da 
sua estratégia. O conceito pressupõe produtividade e adequação a cada 
realidade de negócios.
Alguns exemplos de competências comumente usadas para orientar e ava-
liar funcionários em uma empresa são: orientação para ação (proatividade, 
iniciativa), foco em resultados, foco no cliente, comunicação, trabalho em 
equipe, visão sistêmica, capacidade empreendedora etc.
53
UNIDADE 4
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário 
adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais:
 ■ conscientização de que cada tipo de organização necessita de pes-
soas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente 
na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por pro-
fissionais que apresentem um determinado perfil de competências;
 ■ reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de lideran-
ça são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitem o 
desenvolvimento e a aquisição de novas competências; 
 ■ crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento 
de novas competências, e o que hoje é exigido para a boa exe-
cução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.
Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura 
geral da empresa e sejam internalizadas nas atitudes e comportamento 
de todos.
 DESENVOLVIMENTO DE 
 LIDERANÇAS 
No que tange ao desafio da liderança, a mudança de paradigma é ainda 
mais sensível. A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade 
dentro de uma organização, notadamente no que se refere à sua gestão. A 
seguir, temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo 
atual, mais próximo e mais participativo das atividades de toda a equipe.
Fazendo uma comparação entre o que tradicionalmente era entendido 
como suficiente e o que atualmente é preconizado pelos especialistas em 
gestão de pessoas, temos que:
 ■ anteriormente, era importante:
 » ser um chefe;
 » controlar as pessoas;
 » centralizar a autoridade;
 » estabelecer objetivos;
 » dirigir com regras e regulamentos;
 » confrontar e combater; 
 » mudar por necessidade e crise; 
 » ter um enfoque local – a área na empresa.
54
UNIDADE 4
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 ■ atualmente, o enfoque é em:
 » ser um coach e facilitador;
 » trabalhar em equipe;
 » criar o ambiente para a motivação;
 » distribuir a liderança;
 » conciliar visão e estratégia;
 » guiar com valores compartilhados;
 » colaborar e unificar;
 » ter um enfoque mais amplo; 
 » ter um enfoque global – a empresa como um todo.
O novo padrão de liderança exige um novo papel estratégico do gestor e 
algumas características pessoais, que podem ser naturais ou desenvolvidas.
55
FIXANDO CONCEITOS
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
 FIXANDO CONCEITOS 4 
Marque a alternativa correta
1. A gestão de pessoas vem passando por um amplo processo de trans-
formação à medida que os sistemas tradicionalmente utilizados como 
referencial vêm demonstrando fragilidades. Os dois principais modelos de 
sucesso para a gestão de pessoas, atualmente, são:
(a) Gestão por competências e desenvolvimento de lideranças.
(b) Centrados em cargos e hierarquias.
(c) Dirigir com regras e regulamentos e trabalhar em equipe.
(d) Gestão por competências e controle das pessoas.
(e) Desenvolvimento de lideranças e centralizar a autoridade.
2. Luiz Henrique, sócio de uma corretora de seguros, ao contratar um novo 
colaborador, tem por hábito direcioná-lo para uma série de treinamentos 
destinados a capacitá-lo à função que vai exercer. No contexto da Gestão 
de Pessoas, este colaborador está desenvolvendo qual competência? 
(a) Habilidade.
(b) Atitude.
(c) Produtividade.
(d) Habilitação.
(e) Conhecimento.
3. Conhecer os princípios da gestão de pessoas é fundamental para qual-
quer líder de equipe ou de uma empresa. Ao considerar os conceitos 
atuais sobre este assunto, é correto afirmar que:
(a) O conceito de competência não possui critérios objetivamente mensuráveis.
(b) O conjunto das competências desejadas não precisa estar alinhado 
com a estratégia adotada pela empresa.
(c) A competência “atitude” é a mais valorizada pelas empresas.
(d) O acrônimo CHA diz respeito às competências conhecimento, habi-
lidade e atitude.
(e) O mais importante para a empresa é buscar futuros líderes.
Consulte o gabarito clicando aqui.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 56
UNIDADE 5
 ■ Conhecer a estrutura 
e organização de uma 
corretora de seguros, 
considerando exemplos 
práticos e conceitos de 
organização empresarial.
 ■ Dimensionar o espaço 
físico e a estrutura 
operacional adequados 
para a instalação 
de corretoras de 
seguros, analisando as 
características do negócio 
em situações práticas.
TÓPICOS 
DESTA UNIDADE
GESTÃO
OPERACIONAL
05
⊲ ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO
⊲ FIXANDO CONCEITOS 5
Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de:
 ■ Compreender os 
processos e as funções 
inerentes à operação da 
corretora de seguros, 
considerando as nuances 
mercadológicas do setor 
de seguros.
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 57
UNIDADE 5
 ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO 
O dimensionamento da estrutura da corretora de seguros está diretamente 
relacionado com o planejamento da empresa, em que devemos considerar 
a necessidade do espaço físico de acordo com os objetivos comerciais 
traçados e o apoio operacional necessário.
Muitas vezes, corretores autônomos e pequenos empresários optam pelo 
home office, não apenas pela comodidade de trabalhar em casa, mas prin-
cipalmente pelo baixíssimo custo desse modelo. Outro modelo utilizado 
atualmente é o coworking, em que há o compartilhamento de espaços 
por várias pequenas empresas e que reduz drasticamente os custos fixos. 
Algumas assessorias e seguradoras oferecem uma área para o corretor ini-
ciante ou que opta por continuar com um negócio pequeno, normalmente 
fazendo um acordo de produção.
Entretanto, esses modelos de escritório limitam o crescimento do negócio, 
o que leva a maioria dos empresários a buscar a alternativa mais tradicional.
Algumas dúvidas em relação a este momento de escolha são:
 ■ A localização é importante?
 ■ Qual o tamanho necessário?
 ■ Qual tipo de local? Casa, sala comercial, loja em galeria ou sho-
pping, espaço compartilhado?
 ■ Comprar ou alugar?
É importante avaliar que, muitas vezes, faz-se a opção por um local na medi-
da certa para este início de negócio e, com uma eventual expansão, poderá 
ser necessária uma mudança, o que pode gerar despesas adicionais.
58
UNIDADE 5
GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA
Outro aspecto é ter atenção para a arrumação e organização interna do 
espaço sempre que possível, preservando a setorização dos serviços, com 
a distribuição dos móveis e equipamentos, buscando criar ambientes ade-
quados para o desempenho do trabalho de forma produtiva. 
Tanto o layout interno (ambiente, decoração, facilidade de movimen-
tação, luminosidade, entre outros) quanto o layout externo (fachada, 
letreiros, entrada e saída, estacionamento) são elementos que colaboram 
para a boa impressão que os clientes, parceiros e fornecedores vão levar 
da sua empresa.
Alguns exemplos:
 ■ A opção por colocar uma impressora em local distante dos usuários 
principais pode atrapalhar o andamento do trabalho e aumentar a 
circulação de pessoas de forma desnecessária;
 ■ A localização física da corretora em local com deficiência de trans-
porte público pode dificultar o deslocamento dos colaboradores;
 ■ A área administrativa e técnica, que necessita de concentração e 
atenção, sempre que possível, deve ficar apartada da área comer-
cial, que normalmente recebe clientes e utiliza-se de telefone e 
outras formas de comunicação