Aula 10 - A estrategia do oceano azul estrategia pela mudanca no negocio

Prévia do material em texto

A ESTRATÉGIA DO
OCEANO AZUL:
ESTRATÉGIA PELA
MUDANÇA NO
NEGÓCIO
Prof. Ricardo Marafon
Guy Laliberté, que já foi acordionista, acrobata de pernas de
pau e comedor de fogo, hoje é o CEO de um dos maiores
produtos de exportação cultural do Canadá, o Cirque du
Soleil.
Fundado em 1984 por um grupo de artistas de rua, o Cirque já
montou dezenas de produções assistidas por mais cerca de 50
milhões de pessoas em todo o mundo.
Em 20 anos, o Cirque alcançou números que o Ringling Bros e o
Barnum & Bailey, o principal circo do mundo levaram mais de
um século para alcançar.
O Cirque du Soleil
O crescimento rápido do Cirque ocorreu em um cenário
improvável. O negócio circense estava e ainda está em um declínio
de longo prazo. Formas alternativas de entretenimento como
eventos esportivos, TV e videogames estavam lançando uma sombra
cada vez maior. As crianças, o alicerce do público circense, preferia
jogos de PlayStation a números de circo.
Havia também, um sentimento crescente, alimentado por ativistas
contra o uso de animais, tradicionalmente uma parte integrante do
circo.
No lado dos fornecedores, os artistas que eram as estrelas das
quais o Ringling e outros círcos dependiam para atrair as multidões,
muitas vezes podiam ditar seus termos. Como resultado, o setor foi
impactado pelo encolhimento persistente do público e por custos
mais altos. Além disso, qualquer novo empreendimento no negócio
estaria concorrendo contra uma empresa estabelecida forte
que, pela maior parte do último século definiu o padrão do setor.
O Cirque du Soleil
Como o Cirque aumentou a receita em 22 vezes em apenas 10
anos em um ambiente tão pouco atraente?
O slogan para uma das primeiras produções do Cirque é revelador:
“nós reinventamos o circo.”
O Cirque não faz seu dinheiro concorrendo dentro dos limites
do setor existente, nem roubando clientes do Ringling e de
outros. Em vez disso, ele criou um espaço de mercado não
disputado que tornou a competição irrelevante. Atraiu um grupo
totalmente novo de clientes que tradicionalmente não iam ao circo.
Adultos e clientes corporativos que tinham se voltado para o teatro, o
balé e à ópera estavam preparados para pagar várias vezes mais do
que o preço do ingresso de um circo convencional para uma
experiência de entretenimento sem precedentes.
O Cirque du Soleil
Para compreender a natureza do feito do Cirque, você precisa
saber que o universo dos negócios consiste em 2 tipos distintos
de espaço, que definimos como oceanos vermelhos e azuis.
Os oceanos vermelhos representam todos os setores
existentes hoje, o espaço de mercado conhecido. Nos oceanos
vermelhos, os limites do setor são definidos e aceitos e as
regras competitivas do jogo são bem compreendidas. Aqui, as
empresas tentam superar o desempenho das rivais para
obter uma fatia maior da demanda existente. A medida que o
espaço fica cada vez mais abarrotado, as perspectivas de lucros e
de crescimento são reduzidas. Produtos tornam-se commodities e
o aumento da concorrência deixa a água ensanguentada.
Oceano Azul x Oceano
Vermelho
Em alguns casos, empresas podem dar origem a setores
completamente novos como o eBay fez com o de leilões
online.
Porém, na maioria dos casos um oceano azul emerge de um
oceano vermelho quando uma empresa altera os limites
de um setor existente. Como ficará evidente a seguir foi o que
fez o Cirque de Soleil. Ao quebrar a barreira que
tradicionalmente separava circo e teatro ele criou um novo e
lucrativo oceano azul a partir do oceano vermelho da
indústria do circo.
Os oceanos azuis denotam todos os setores que não existem
hoje, o espaço de mercado desconhecido, não maculado pela
concorrência. Nos oceanos azuis a demanda é criada e não
disputada. Há uma ampla oportunidade para crescimento que é ao
mesmo tempo lucrativa e rápida. Existem 2 maneiras de criar
oceanos azuis.
1.
2.
Oceano Azul x Oceano
Vermelho
O Cirque é apenas uma entre mais de 150 criações de oceano azul
que foram pesquisadas por W. Chan Kim e Renée Maubourgne
em mais de 30 setores usando dados que se estendem a até mais
de 100 anos atrás. Analisaram empresas que criaram esses
oceanos azuis e seus concorrentes menos bem sucedidos que
foram capturados em oceanos vermelhos. Ao estudar essas
informações, observou-se um padrão consistente de
pensamento estratégico por trás da criação de novos mercados e
setores que chamamos de estratégia do oceano azul.
A lógica por trás da estratégia do oceano azul rompe com modelos
tradicionais, focados em concorrer em espaços de mercado
existentes. 
Oceano Azul x Oceano
Vermelho
Nesta aula, apresentamos o conceito da estratégia do oceano azul e
descrevemos as características que a definem. Avaliaremos as
consequências de oceanos azuis nos lucros e no crescimento e
discutiremos por que sua compreensão da estratégia do oceano azul
ajudará as organizações de hoje, enquanto elas lutam para prosperar em
um universo de negócios em aceleração e expansão.
Embora o termo seja novo oceanos azuis sempre estiveram entre nós.
Volte 100 anos no tempo e pergunte a si mesmo quais setores
existentes hoje eram desconhecidos na época. A resposta: setores tão
básicos quanto o de automóveis, gravação musical, aviação, petroquímicos,
produtos farmacêuticos e consultoria administrativa eram desconhecidos
ou tinham acabado de surgir.
Agora volte apenas 30 anos e repita a pergunta. Novamente, uma miríade
de setores multibilionários se destaca: fundos mútuos, telefones celulares,
biotecnologia, varejo de grandes descontos, entrega expressa de
encomendas, cafeterias para citar apenas alguns. Há apenas 3 décadas
nenhum desses setores era significativo.
Oceano Azul x Oceano
Vermelho
Agora, avance o relógio em 20 anos. Pergunte a si mesmo: quantos
setores que hoje são desconhecidos existirão? Se a história serve para
prever o futuro, a resposta é "muitos". As empresas possuem uma
capacidade enorme de criar novos setores e de recriar outros existentes.
Olhando para a frente, parece claro para nós que os oceanos azuis
permaneceram sendo o motor do crescimento. As perspectivas, na
maioria dos espaços de mercado estabelecidos ou oceanos vermelhos,
estão encolhendo de maneira constante. Avanços tecnológicos
melhoraram substancialmente a produtividade industrial, permitindo
que os fornecedores produzam uma variedade sem precedentes de
produtos e serviços. E conforme as barreiras de comércio entre
nações e regiões caem e informações sobre produtos e preços se
tornam disponíveis instantânea e globalmente, nichos de mercado e
paraísos de monopólios continuaram a desaparecer. O resultado é
que, em cada vez mais setores, a oferta está superando a demanda.
Oceano Azul x Oceano
Vermelho
Essa situação, inevitavelmente acelerou a comoditização de
produtos e serviços atiçou guerras de preços e encolheu
margens de lucro. Segundo estudos recentes, grandes marcas
americanas em uma variedade de categorias de produtos e de
serviços se tornaram cada vez mais parecidas. E à medida que as
marcas se tornam mais similares, as pessoas cada vez mais baseiam
suas escolhas de compras nos preços. Os consumidores não
insistem mais como no passado, que seu sabão para lavar roupas seja
marca X e tampouco permanecem fiéis a uma marca de pasta de
dentes quando há promoção de outra. Em setores superlotados,
diferenciar marcas torna-se cada vez mais difícil tanto em
períodos de alta, quanto de baixa na economia.
Oceano Azul x Oceano
Vermelho
Estratégia do Oceano vermelho versus estratégia do oceano azul
Os imperativos para estratégias do oceano vermelho e do oceano azul são notavelmente diferentes.
HORA DA
ATIVIDADE
PRÁTICA
Voltamos às
20:20h
 
Voltamos às 
20:40h
 
Como vimos, na primeira parte da aula, a maioria dos casos de criação de oceanos azuis se faz pela mudança no negócio
e não pela invenção de um negócio totalmente novo. Como o Cirque du Soleil que "reinventou o circo" fazendo uma forte
alteração no negócio.
A estratégia pela mudança no negócio nãose refere simplesmente à mudança do negócio ou seja do produto, da linha de
produtos, da região onde se produz ou se vende. Por outro lado também não se refere a fazer mais eficientemente os
negócios na forma atual de comprar e vender. Existe um meio termo entre esses extremos. 
Não se chega a mudar o produto e a região de operação na empresa más inova-se a teia ou encadeamento dos negócios
em que nossa empresa está inserida. é por isso que preferimos a denominação mudança no e não do negócio. 
Estratégia pela mudança no negócio 
Teias ou
encadeamento de
negócios
Teias ou encadeamentos de tipos de negócios são
constituídos pelos fluxos percorridos pelas
mercadorias desde as empresas mineradoras ou
agricultoras passando por transportadoras,
processadoras, intermediários atacadistas e finalmente
varejistas que vendem produtos acabados aos
consumidores. Este fluxo pode ter bifurcações e
convergências que fazem seu desenho ter similitude
com uma teia.
Uma lata de cerveja por exemplo, passa por várias
dezenas de empresas até chegar ao consumidor final e
depois continua seu caminho ao ser reciclada.
A mudança precisa ser sobre alguma coisa relevante que melhore a
base para o sucesso da empresa. Se a mudança não alterar as bases para
o sucesso ela não é relevante para esta estratégia.
Uma mudança grande na organização como reduzir o número de níveis
hierárquicos, deixou a empresa mais ágil para fazer negócios más essa
agilidade extra não dava vantagem competitiva pois a empresa já era
suficientemente ágil. Então, a redução dos níveis não foi relevante
para a estratégia de mudança no negócio.
Que mudança no negócio constitui
uma base para o sucesso da
empresa?
 A empresa fica diferente dos seus concorrentes e essa diferença vai
constituir uma vantagem competitiva ou uma mistura de vantagens
competitivas.
 A empresa, ao mudar, irá alterar a qualidade do seu negócio, uma
alteração para melhor. Então, a empresa sai de uma posição não
privilegiada para o sucesso e muda para outra posição medianamente
privilegiada ou privilegiada para o sucesso.
Existem 2 aspectos que tornam a mudança no negócio relevante:
1.
2.
Evidentemente, o ideal é conseguir combinar esses 2 aspectos mas nem
sempre isso é possível pois eles são independentes e podem ocorrer
isoladamente ou em conjunto. Vejamos 2 exemplos de mudanças no negócio.
Que mudança no negócio constitui
uma base para o sucesso da
empresa?
Um bananicultor de Santa Catarina fez a seguinte mudança no negócio: em
vez de vender sua produção a intermediários que a levavam ao mercado
atacadista, um péssimo negócio, passou a vender diretamente aos
varejistas. A qualidade do negócio melhorou passando de péssima para a média.
Após essa mudança, todos os outros bananicultores quiseram imitá-lo e ele os
ajudou organizando uma venda conjunta para todos. O negócio do bananicultor
inovador não adquire um diferencial em relação aos de seus concorrentes más a
qualidade do negócio melhorou para todos.
Como já comentamos anteriormente a Avon, produtora de Cosméticos em vez de
distribuir seus produtos para atacadistas e perfumarias como se costumava fazer,
inovou seu negócio passando a usar vendedores autônomos que se
deslocavam diretamente à casa dos clientes.
Que mudança no negócio constitui
uma base para o sucesso da
empresa?
É impossível mudar para uma só empresa. Em uma teia de negócios, tem
de se mudar simultaneamente para 2 ou mais empresas em nós distintos de
uma mesma teia de negócios. Se uma empresa deseja fazer uma mudança na
forma de comprar um produto é necessário que entre seus possíveis
fornecedores exista ou passe a existir pelo menos um que aceite mudar
sua forma de vender o produto.
 Cada mudança no negócio realizada irá criar facilidade para outras
empresas empreenderem outras mudanças nos respectivos negócios.
Toda mudança no negócio, altera o ambiente empresarial afetando muitas
empresas diferentes negativa ou positivamente. Por diferenciar-se em relação
aos concorrentes, a empresa que mudou adquire uma vantagem competitiva.
Com o decorrer do tempo, as empresas concorrentes imitam a mudança ou
inovam de maneiras diferentes compensando a desvantagem competitiva que
passaram a ter em relação à empresa pioneira.
Existem 5 conceitos principais para a estratégia de mudança no negócio:
1.
2.
Conceitos
3. O lucro de cada tipo de empresa na teia de um negócio deve ser visto
como uma fração do lucro agregado na teia. O preço da transferência de
determinado produto de um vendedor para um comprador é o resultado da
diferença de poder de negociação entre eles. Só existe o lucro conseguido na
negociação e quem tem mais poder, consegue maior lucro.
4. O lucro agregado de uma teia é distribuído em função do poder de
negociação das empresas: a de maior poder fica com a maior parte, para as de
menor poder de negociação, cabem as migalhas, enquanto as demais situam-se
em posições intermediárias.
5.. A empresa mais rentável da teia de negócios, deverá cuidar de
viabilizar permanentemente as empresas fornecedoras ou clientes da sua
teia. As empresas menos lucrativas de uma teia, às quais cabem a parte das
migalhas, podem revelar-se muito pouco rentáveis chegando com frequência a ter
de fechar causando transtornos às empresas remanescentes. Por falta de
matérias-primas por exemplo os preços pagos aos sobreviventes do negócio da
teia ficarão muito altos.
Conceitos
A criação de uma vantagem competitiva pela
diferenciação no negócio é um processo longo pois
requer o cumprimento de uma série de atividades,
análises, planos, negociações e implementações que
envolvem muitas pessoas da empresa e de toda a
teia de negócios. São mudanças tão complexas que
por vezes vale mais a pena fundar uma empresa
nova para operar a inovação do que transformar
uma organização já existente. 
Roteiro para a mudança no negócio
Não é possível entender completamente qual é o nosso negócio sem entender
também quais são os outros negócios da teia de que participamos. Temos por
isso de responder a 2 perguntas simultaneamente: como é o nosso
negócio? como é o negócio dos outros participantes na teia?
Um bom exemplo é o da inovação da embalagem de leite para consumo direto. as
embalagens tradicionais conservavam o leite por 2 dias . Uma inovação na
embalagem tornou possível a conservação da qualidade do leite durante várias
semanas. Antigamente, o leite tinha de ser transformado em leite em pó ou
produzido próximo ao centro de consumo para ser rapidamente transportado.
Com o advento da embalagem longa vida a produção pode agora localizar-se
em locais distantes dos centros de consumo em grandes unidades com maior
tecnologia e menores custos. O leite passou a ser produto de exportação e o leite
em pó teve suas vendas diminuídas substancialmente. a indústria do leite deixou
de ser exclusivamente local para se tornar multinacional.
ETAPA 1 - entender o nosso negócio
dentro de uma teia de negócios 
A metodologia e o significado da análise da qualidade do negócio em si foram
apresentados na aula sobre as 5 forças competitivas. Consiste basicamente
em fazer uma avaliação de barreiras de entrada e saída, rivalidade,
produtos substitutos e poder de negociação dos clientes e dos
fornecedores.
É particularmente importante a avaliação do poder de negociação.
Observando no desenho da teia, quem tem maior poder em cada arco pode-
se inferir quem tem ou poderá ter a maior parte do lucro e quem tem se
contentado com as migalhas do lucro agregado da teia de negócios.
ETAPA 2 - analisar a qualidade de
cada negócio em si da teia e da
distribuição do lucro agregado
Gerar alternativas para a mudança no negócio a rigor é uma questão de
criatividade. 
Se tivemos várias alternativas para a mudança no negócio qual
deve ser o critério para escolher uma delas?
A resposta tem uma parte aceita com facilidade: as alternativas que
simultaneamente trazem diferenciação nos aspectos que dão
vantagem competitiva e melhoria da qualidade no negóciodevem ser preferidas.
ETAPA 3 - identificar boas
alternativas de mudanças 
O tamanho da empresa pode ser importante para viabilizar uma mudança no negócio.
Empresas muito pequenas, têm mais dificuldade de inovar devido à falta de volume de negócios.
Fica necessário crescer para depois inovar. Empresas muito grandes também podem ter dificuldade
para inovar e mudar. Existe um tamanho ótimo para reduzir as dificuldades da mudança más
quem estiver fora do tamanho ótimo, não deve desistir se o plano for promissor, é só reunir mais
determinação.
 Outra questão é a divisão dos benefícios com fornecedores e clientes. É necessário garantir
que no novo negócio, fornecedores e clientes tenham negócios de qualidade suficientemente
atraentes.
Nas 2 últimas etapas, estudar a viabilidade da alternativa pretendida e decidir sobre o momento
mais conveniente para enfrentar as dificuldades de implantação da mudança mais do que nas
etapas anteriores é difícil apresentar regras gerais pois cada caso tem suas peculiaridades.
Destacam-se no entanto algumas questões sobre viabilidade e decisão.
1.
2.
ETAPAS 4 e 5 - estudar a viabilidade da
mudança pretendida e decidir 
3. Se estiver achando melhor desistir do plano de mudança, considere que se o plano tiver
qualidade, algum competidor irá em breve ter as mesmas idéias e liderar a
mudança e ao evitar o risco de inovar corre o risco de não inovar. Ninguém foge do risco. 
4. Lembre-se que a decisão é estratégica e não lógica. Portanto, não é possível calcular
taxa de retorno dos investimentos, porque isso depende do tipo e intensidade da reação
dos oponentes que não são completamente previsíveis.
ETAPAS 4 e 5 - estudar a viabilidade da
mudança pretendida e decidir 
Uma primeira mudança no negócio bem sucedida pode facilitar a viabilização de uma segunda mudança e assim
sucessivamente provocando uma mudança radical impensável no momento da primeira mudança.
Por este processo, muitas empresas têm se tornado virtuais. São empresas que não possuem ativos físicos como fábricas,
equipamentos, armazéns, operários, vendedores, más apenas contratos de fornecimento de armazenagens ou mesmo de
promoções com diversas empresas terceirizadas espalhadas pelo mundo. A fabricante de material esportivo Nike é o exemplo
mais típico de empresa virtual.
são cada vez mais frequentes os exemplos de empresas que caminham rumo à condição de virtuais o que é uma
demonstração da enorme importância da estratégia pela mudança no negócio.
Efeito cumulativo de mudanças no negócio 
HORA DA
ATIVIDADE
PRÁTICA
Voltamos às
21:39h