Livro Estudo Transversal - Gestão do Conhecimento

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GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
Estudos Transversais
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Autor: Prof. Pedro Sidnei Zanchett
1ª Edição
Centro Universitário Leonardo da vinCi - UniasseLvi
UNIASSELVI
Indaial - 2020
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Estudo transvErsal v - GEstão do ConhECimEnto
Estudos transvErsais
Índice
APRESENTAÇÃO
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
APRESENTAÇÃO
Olá, acadêmico! Seja bem-vindo(a) ao livro didático Estudos Transversais V 
que trata sobre o tema Gestão do Conhecimento. 
A vontade de dominar o conhecimento acompanha a trajetória humana. 
A chamada era do conhecimento tem provocado mudanças nas organizações e 
na sociedade como um todo.
O conhecimento é a informação da qual o ser humano se apropria, que in-
terpreta, e a partir daí passa a ter novas ideias. A Gestão do Conhecimento (GC) 
é um fenômeno do fim do século XX e começo do século XXI. Sempre existiu de 
forma intuitiva nas organizações, mas só agora ela tomou importância devido 
à competitividade e à globalização. Fatores estes que exigem das organizações 
uma formalização dos processos de gestão. “A Gestão do Conhecimento (GC) 
não se aplica, se pratica”, está pautada na coerência e atitude das pessoas, na 
aprendizagem e compartilhamento das ideias. Para muitos autores, a GC é um 
ponto importante de confluência entre a cultura administrativa da organização 
e a tecnologia de informação que esta utiliza.
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Índice
APRESENTAÇÃO
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Compreende-se a GC como 
um processo de criar boas condi-
ções às pessoas de um determi-
nado espaço organizacional, para 
aprender/criar/gerar conhecimen-
to, compartilhar/socializar conheci-
mento, bem como usá-lo para atin-
gir objetivos e metas organizacio-
nais, retroalimentando a gestão da 
informação. O conhecimento passa 
a ser o principal fator de competi-
tividade da organização, no final 
do último século, quando o mundo 
todo enfrentava inúmeras mudan-
ças econômicas, sociais e tecno-
lógicas, frutos da globalização, e a 
concorrência se mostrava cada vez 
mais acirrada. 
Hoje, com o desenvolvimento 
acelerado da Tecnologia da Informa-
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APRESENTAÇÃO
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
ção e Comunicação (TIC) e o encurtamento das distâncias, a disseminação do co-
nhecimento ficou extremamente facilitada. Com a velocidade e a interatividade da 
internet, o conhecimento pode ser adquirido e disseminado com a mesma veloci-
dade. Basta que se promova um ambiente positivo, em que todos se sintam moti-
vados a aprender e a multiplicar seu conhecimento com a mesma intensidade.
Aproveitamos esse momento para destacar que as autoatividades não são 
opcionais. O objetivo de cada exercício deste e-book é a fixação de determina-
do conceito. É aí que reside a importância da realização de todos. Por fim, res-
salto que, mesmo sendo uma área muito ampla, este material 
oferece um início sólido e consistente sobre o tema. Desejo 
a você uma excelente experiência no estudo do conteúdo 
dessa disciplina! 
Prof. Pedro Sidnei Zanchett
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APRESENTAÇÃO
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
O conhecimento é “a capacidade para agir”. Este difere da informação por-
que é dinâmico, humanístico e contextual. Dinâmico porque vive em constante 
mutação; humanístico porque ele está nas pessoas e sua transmissão e criação 
dependem da interação entre elas; e contextual porque a informação que se apli-
ca num momento não necessariamente será aplicada em outro (AZEVEDO, 2005). 
A diferença entre informação e conhecimento está nas pessoas, porque 
estas possuem experiências, valores, crenças, know-how e insights que as aju-
dam a discernir e julgar o uso apropriado da informação. A internet, por exem-
plo, está repleta de informações, mas o uso da informação capturada na rede 
depende da capacidade que o usuário tem em combiná-la com suas experiên-
cias, crenças, know-how; e também, do entendimento do seu contexto para, 
então, poder agir. Em suma, quando o usuário dá sentido àquela informação, 
conseguindo aplicá-la, ele a transforma em conhecimento (AZEVEDO, 2005).
Pode-se dizer que a Gestão do Conhecimento, como hoje é entendida, foi 
uma decorrência de algumas mudanças significativas ocorridas no último milênio 
e na última década. A principal delas foi o surgimento da internet e o consequente 
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APRESENTAÇÃO
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
aumento espetacular na capacidade 
humana de se comunicar, publicar e 
acessar informações, além de colabo-
rar com pessoas em localidades mui-
to distantes. Outras incluem a globa-
lização, o aumento da velocidade de 
desenvolvimento de produtos, a ex-
plosão no volume de informações e 
o surgimento de modelos de negócio 
em rede (ZANCHETT, 2016).
 
Neste cenário, segundo Schuel-
ter (2010, p. 3), “é admirável conhe-
cer um pouco mais do termo gestão 
do conhecimento, para isso se tem a 
visão dos estudiosos da área que tra-
zem a conceituação do termo”. São 
inúmeros os autores que atuam nes-
se campo e conceituam gestão do co-
nhecimento. A seguir apresentam-se 
alguns deles, cujas visões podem ser 
conferidas na tabela a seguir.
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APRESENTAÇÃO
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
TABELA 1 – VISÃO E CONCEITUAÇÃO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Schuelter (2010, p.3)
Autor Visão - Conceituação 
Nonaka e 
Takeuchi 
(1997) 
Traz em linhas gerais que a Gestão do conhecimento é como um 
processo, pelo qual as organizações buscam novas formas de criar, 
e expandir o conhecimento. 
Charrapo 
(1998) 
A gestão do conhecimento é como uma metodologia de gerencia-
mento que se preocupa com as estratégias para alcançar a inteli-
gência competitiva. 
Angeloni 
(2002) 
Gestão do conhecimento é a criação, disseminação e utilização do 
conhecimento a partir de um conjunto de processos organizacionais. 
Davenport 
e Prusak 
(1998)
Gestão do Conhecimento é um conjunto de açóes que procura 
identificar, capturar, gerenciar e compartilhar as informações da 
organização. 
Sveiby 
(1998) 
A gestão do conhecimento é à arte e processo de criar valor a par-
tir dos ativos intangíveis da organização. 
Teixeira 
Filho 
(2000) 
A gestão do conhecimento é uma nova área na união entre a tecno-
logia de informação e administração, um campo novo entre a estra-
tégia, a cultura e os sistemas de informaçãode uma organização. 
Sullivan 
(2005)
A gestão do conhecimento é o núcleo de organização de ativos intan-
gíveis que interfere positivamente o desempenho de uma empresa. 
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1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Na literatura, dificilmente encontra-se uma única definição formal de Ges-
tão do Conhecimento. Portanto, apresentam-se aqui algumas destas definições 
e ideias pelos dois mais consagrados autores da área de Gestão do Conheci-
mento, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80):
Processo através do qual as organizações procuram obter valor a partir de seus 
recursos intelectuais e de conhecimento. Frequentemente, obter valor destes 
recursos significa compartilhá-los com funcionários, departamentos e até com 
outras organizações em um esforço contínuo para obter as melhores práticas. 
Os autores ainda afirmam que “Gestão do Conhecimento é o processo 
sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conheci-
mentos que são estratégicos na vida de uma organização” (NONAKA; TAKE-
UCHI, 1997, p. 80). 
Davenport (1998, p. 65) diz: 
É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à or-
ganização saber o que ela sabe. De acordo com isso, este ‘conhecimento’ sobre 
o que a organização sabe e como faz a sua gestão é utilizado para que a mesma 
alcance seus objetivos propostos.
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CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
A gestão do conhecimento está diretamente relacionada com o que o in-
divíduo sabe e como ele compartilha esse conhecimento, seja ele tácito ou ex-
plícito. O que são esses tipos de conhecimentos? (BASTIANI, 2016). Segundo as 
definições de Zanchett (2016, apud Nonaka e Takeuchi 1997, p. 63), os dois “ti-
pos de conhecimento” que uma organização deve levar em consideração são: 
• Conhecimento Explícito: aquele que se articula por meio da linguagem for-
mal, com afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, ma-
nuais etc.; sendo facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode 
ser transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo domi-
nante de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
• Conhecimento Tácito: Resultado do processamento de informações utilizan-
do-se da intuição e da subjetividade, podendo ser resumido pela palavra “implí-
cito”. Pode não estar expresso claramente, pois o indivíduo usufrui muitas vezes 
do inconsciente tornando-o consciente, porém podendo ser o pensamento ver-
dadeiro ou não. Este tipo de conhecimento, na maioria das vezes, não é possível 
de ser documentado ou até mesmo verbalizado, pois é a junção da linguagem 
expressa, incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis, 
como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, intuições, 
emoções e habilidades individuais. Não podendo se esquecer dos ruídos que na 
maioria das vezes existem em qualquer processo de comunicação, o qual pode 
ter, inclusive, sua interatividade prejudicada por causa disso.
Para melhor demonstrar como o conhecimento se materializa, ou seja, se 
concretiza, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka Nonaka (2008, p. 43, grifos do 
original) sugerem quatro padrões básicos para a “criação do conhecimento” em 
qualquer organização:
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1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
De tácito para tácito: algumas vezes, um indivíduo compartilha o conhecimen-
to tácito diretamente com outro. Por exemplo, quando Ikuko Tanaka tornou-se 
aprendiz do padeiro-chefe no Osaka International Hotel, aprendeu suas habili-
dades tácitas através da observação, imitação e prática. Elas tornaram-se parte 
de sua própria base de conhecimento tácito. Colocando de outra forma, ela foi 
“socializada” no artesanato. Isoladamente, a socialização é uma forma bastante 
limitada de criação do conhecimento. É verdade que o aprendiz aprende as 
habilidades do mestre. Mas nem um nem o outro ganham insight sistemático 
no conhecimento de seu artesanato. Como seu conhecimento nunca se torna 
explícito, não pode ser facilmente alavancado pela organização como um todo.
De explícito para explícito: o indivíduo também pode combinar partes distintas 
do conhecimento explícito em um novo todo. Por exemplo, quando um audi-
tor de uma empresa coleta informação de toda a organização e junta em um 
relatório financeiro, esse relatório é um novo conhecimento, no sentido de que 
sistematiza informações de muitas fontes diferentes. Mas essa combinação não 
amplia a base de conhecimento já existente da empresa. Quando, no entanto, o 
conhecimento tácito e o explícito interagem, como no exemplo da Matsushita, 
algo poderoso acontece. É precisamente esta troca entre o conhecimento tácito 
e explícito que as empresas japonesas desenvolvem bem.
De tácito para explícito: quando Ikuka Tanaka é capaz de articular os fundamen-
tos de seu conhecimento tácito sobre fazer pão, ela o converte em conhecimento 
explícito, permitindo assim que ele seja compartilhado com sua equipe de desen-
volvimento de projeto. Outro exemplo é o do auditor que, em vez de meramente 
compilar um plano financeiro convencional para sua empresa, desenvolve uma 
abordagem nova e inovadora para o controle orçamentário, baseada em seu pró-
prio conhecimento tácito desenvolvido durante anos em sua função.
De explícito para tácito: além do mais, à medida que o novo conhecimento 
explícito é compartilhado pela organização, outros empregados começam a in-
ternalizá-lo – isto é, usam-no para ampliar, estender e reformular seu próprio 
conhecimento tácito. A proposta do auditor provocou uma revisão no sistema 
de controle financeiro da empresa. Outros empregados usam a inovação e, por 
fim, passam a encará-la como parte natural dos instrumentos e recursos ante-
cedentes necessários para realizar seu trabalho.
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4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
A partir da explicação destes quatro padrões básicos da criação do conhe-
cimento se inicia um novo conceito dentro da Gestão do Conhecimento, chama-
do de “espiral do conhecimento” onde o conhecimento precisa ser vivenciado 
através da socialização, externalização, internalização e combinação para que o 
conhecimento deva fluir entre todos. 
FIGURA 1 – ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/img/revistas/pci/v16n1/a06fig1.jpg>. Acesso em: 
12 out. 2019.
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
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• Socialização: Nessa etapa o conhecimento irá fluir do tácito para o tácito entre 
as pessoas da equipe. Incentive reuniões e brainstormingonde os profissionais 
possam trocar ideias, observar, praticar, imitar, enfim, interagir e aprender um com 
o outro através da prática.
• Externalização: O conhecimento tácito caminhando por entre o explícito é 
outra opção que deve ser mantida dentro da equipe, por isso solicite relatórios, 
descrição do processo ou desenhos. Use ferramentas que permitam conceituar os 
conhecimentos e facilitar o aprendizado, dando a oportunidade para os membros 
transmitirem explicações entre o grupo.
• Combinação: O conhecimento que gira em torno do explícito para o explícito. O 
gestor deve estimular a troca de relatórios e materiais desenvolvidos entre todos 
os membros da equipe. Dessa forma ele irá facilitar o compartilhamento de ideias, 
estimulando a troca de aprendizados e competências.
• Internalização: É quando o conhecimento se desenvolve através do caminho 
explícito para o tácito. Pode ser motivado através de atividades simples, como 
as sugestões de vídeos, textos ou até treinamentos elaborados pelos próprios 
membros da equipe sobre um determinado conhecimento necessário. Em seguida, 
o gestor deve criar a possibilidade para que os profissionais consigam incorporar 
esse conhecimento, com a prática no cotidiano do que foi vivenciado, isso pode ser 
feito através de ações como orientações verbais ou diagramação.
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Zanchett (2016, p. 10, apud Ikujiro e Nonaka, 2008) nos explicam que, em 
primeiro lugar, o modo de socialização geralmente inicia com a construção de um 
‘campo’ de interação. Esse campo facilita o compartilhar das experiências e dos 
modelos mentais dos membros. Em segundo lugar, o modo de externalização é 
desencadeado pelo ‘diálogo ou reflexão coletiva’, nos quais o uso da metáfora 
apropriada ou da analogia ajuda os membros da equipe a articularem o conheci-
mento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de comunicar. Em terceiro lugar, 
o modo de combinação é desencadeado pela ‘rede’ do conhecimento recente-
mente criado e do conhecimento existente de outras seções da organização, cris-
talizando-os dessa maneira em um novo produto, serviço ou sistema administra-
tivo. Por fim, o “aprender fazendo” desencadeia a internalização.
O conhecimento é criado em uma espiral, conforme conteúdo abordado 
anteriormente. Porém, na prática, passa através de conceitos aparentemen-
te opostos, como ordem e caos, micro e macro, parte e todo, mente e corpo, 
tácito e explícito, eu e outro, dedução e indução, criatividade e eficiência. Os 
processos de Gestão do Conhecimento, tal como são entendidos aqui, estão 
dispostos na figura a seguir. 
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
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REFERÊNCIAS
FIGURA 2 - PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado de CEN (2004)
• A identificação do conhecimento é um passo crucial e estratégico, uma vez que 
nesta etapa é identificado o conhecimento crítico necessário para desenvolver as 
competências essenciais da organização (NAIR; PRAKASH, 2009). Inclui uma análise do 
conhecimento que já está disponível e do que está faltando. Métodos e ferramentas 
que dão suporte à realização deste passo incluem: estratégias sistemáticas de 
pesquisa, brainstorming, técnicas de mapeamento e feedback (CEN, 2004). 
Identificar o 
conhecimento
Usar o 
conhecimento
Compartilhar o 
conhecimento
Armazenar o 
conhecimento
Criar o 
conhecimentoProcessos de gestão 
do conhecimento
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
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REFERÊNCIAS
• A criação do conhecimento acaba com as lacunas de conhecimento por meio da 
conversão de conhecimentos existentes e da geração de novos conhecimentos, 
seja no nível individual, de equipe ou organizacional (NAIR; PRAKASH, 2009). 
O conhecimento, muitas vezes, provém da interação social, ou seja, por meio 
da formação, do aprender fazendo, da resolução conjunta de problemas ou do 
brainstorming. No nível organizacional, são os processos de inovação (de produtos, 
serviços ou processos) e as comunidades de práticas que visam à criação de novos 
conhecimentos (CEN, 2004). 
• O armazenamento de conhecimento trata da coleta e da preservação do 
conhecimento existente, tendo em vista facilitar a recuperação (NAIR; PRAKASH, 
2009). Exemplos de ferramentas que dão suporte ao armazenamento de 
conhecimento são: bases de dados de documentos, sistemas de perguntas e 
respostas, e localizadores de narrativas e experiências (diretórios comerciais tipo 
páginas amarelas) (CEN, 2004).
• O compartilhamento de conhecimento objetiva a transferência de conhecimento 
para o lugar certo, na hora certa, com a qualidade certa, fomentando uma 
aprendizagem contínua para alcançar os objetivos organizacionais (NAIR; PRAKASH, 
2009). Esse processo pode ser facilitado com o uso da tecnologia, na medida em que o 
conhecimento é compartilhado, reciclado, modificado e ampliado (MCNABB, 2007). 
Métodos e ferramentas que dão suporte ao compartilhamento de conhecimento 
incluem: intranets, portais, bancos de dados, colaboração, comunidades de práticas, 
rodízio de funções, coaching, seminários e treinamento (CEN, 2004). 
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
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REFERÊNCIAS
• A utilização do conhecimento 
busca colocar o conhecimento 
em ação, gerando valor para a 
organização (NAIR; PRAKASH, 
2009). Além disso, esta etapa 
determina as necessidades de 
conhecimento e deve sempre servir 
como um ponto de referência 
para o conhecimento a ser criado, 
armazenado e compartilhado. 
Enquanto o conhecimento é 
aplicado, podem-se descobrir 
algumas lacunas adicionais, bem 
como adquirir novas experiências 
que poderiam representar um novo 
conhecimento para a organização 
(CEN, 2004).
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REFERÊNCIAS
2 APRENDIZAGEM 
NAS ORGANIZAÇÕES
Conhecimento é uma mistura 
fluida de experiência condensada, 
valores, informação contextual e 
insight experimentado, a qual pro-
porciona uma estrutura para ava-
liação e incorporação de novas ex-
periências e informações. Ele tem 
origem e é aplicado na mente dos 
conhecedores. Nas organizações, 
ele costuma estar embutido não só 
em documentos ou repositórios, 
mas também em rotinas, proces-
sos, práticas e normas organiza-
cionais (ZANCHETT, 2016 apud DA-
VENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
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REFERÊNCIAS
Para Zanchett (2016, apud Peter Ferdinand Drucker, 1999, p. 100), a ges-
tão relativa a trabalhadores do conhecimento se deve essencialmente à comu-
nicação e à relação entre pessoas de uma organização. Defende que “o saber 
nasce da interação entre pessoas. Medir o capital intelectual é impossível. É 
jogar dinheiro fora”.
Enfim, para este mesmo autor, os pilares de uma empresa serão modificados: 
• O significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos traba-
lhadores do conhecimento e é facilmente transportável.
• Há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial.
• A concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona mais, 
pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado 
e sai muito caro contratar todos os funcionários que têm um dos conhecimen-
tos necessários. 
• Agora o cliente possui a informação. 
• Restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar muitas 
tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas (ZAN-
CHETT, 2016 apud DRUCKER,1999, p 102).
Podemos ser especialistas em uma área, aquela em que possuímos um 
feeling maior, que conhecemos mais. Porém, existem áreas periféricas ao nosso 
trabalho onde podemos sobrepor nossos conhecimentos com o de outras pes-
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
soas que têm algo em comum em outras áreas de conhecimento. É fundamen-
tal criar um elemento de troca de conhecimento com outros profissionais com 
quem convivemos. É importante ser especialista em um ponto e generalista o 
máximo possível em todas as áreas que envolvem nossa atuação, só isso cria 
uma uniformidade na empresa.
Para termos novas ideias, sermos criativos e competitivos, a melhor estra-
tégia está na constante troca do conhecimento entre as pessoas e no trabalho 
em equipe. Nunca devemos guardar, esconder ou adiar nossas competências e 
habilidades, capacidades inovadoras. Devemos sempre gerar os ativos intangí-
veis para disseminar a inteligência empresarial antes que outra pessoa ou em-
presa venha e faça primeiro. 
Cada vez mais a conversão de dados em conhecimento vem ocorrendo devi-
do à sobrevivência imposta pela Sociedade do Conhecimento. “A sociedade da in-
formação e do conhecimento é reconhecida pelo uso intenso da informação e do 
conhecimento e das tecnologias de informação e da comunicação (TIC), na vida 
do indivíduo e da sociedade, em suas diversas atividades” (BORGES, 2008, p. 5). 
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Índice
APRESENTAÇÃO
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Segundo Sewald Júnior. (2012, p. 64, grifos do original):
A sociedade vive um momento de transição para essa nova sociedade. Está migran-
do da era da informação para a era do conhecimento. Apesar da matéria-prima 
base de ambas ser a informação, a preocupação da segunda se traduz pela necessi-
dade de educação, treinamento e desenvolvimento, enquanto a primeira se preo-
cupa em utilizar intensivamente as tecnologias da informação e comunicação (TICs) 
de forma a levar o “produto informação” a seus potenciais consumidores.
Segundo Amaral (2006, p. 9) “Na Sociedade do Conhecimento, a educa-
ção ocupa um lugar central, e as novas tecnologias apoiam a sua dissemina-
ção”. Acredita-se que desse modo deveria ser o ideal de sociedade, porém essa 
afirmação não se traduz na realidade vivenciada pelos países considerados de 
economia periférica. Portanto, entende-se por Sociedade do Conhecimento a 
sociedade em que o conhecimento se encontra ao alcance de todos que o dese-
jarem. Porém, vivencia-se um momento histórico onde o conhecimento ainda 
é um bem para poucos. Sociedades em que há fortes diferenças sociais, econô-
micas e culturais não podem ser denominadas de Sociedade do Conhecimento, 
haja vista que o conhecimento deva perpassar, inclusive, pela esfera da moral 
e da ética. Por enquanto tem-se visto o “conhecimento” como força propulsora 
principalmente de desigualdades sociais. Não fazendo parte do ideal de Socie-
dade do Conhecimento com o qual muitos pesquisadores se identificam.
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1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Já Musacchio (2014) destaca que a Sociedade do Conhecimento se produ-
ziu a partir das redes sociais, das interações e colaborações entre os indivíduos 
membros. São pessoas discutindo questões, refletindo sobre elas, ensinando e 
aprendendo umas com as outras, em todas as áreas de conhecimento.
A Sociedade do Conhecimento tem como ponto central o “saber” e, no 
caso da tecnologia, tornou o mundo globalizado, e hoje os consumidores que-
rem produtos e serviços customizados, que atendam às suas necessidades indi-
viduais. O modelo de produção na Sociedade do Conhecimento tem, portanto, 
uma palavra-chave: a flexibilidade. Os produtos e serviços têm de estar de acor-
do com os gostos e preferências dos consumidores e não mais o consumidor 
ter de escolher entre os produtos oferecidos pela indústria. Da mesma forma, 
flexibilidade, criatividade e capacidade de iniciativa são atributos essenciais do 
profissional que está se formando para trabalhar nesta nova economia.
Muitos são os fatores que influenciam nesse processo de busca do co-
nhecimento, entre eles pode-se citar a rápida evolução da tecnologia, o acesso 
aos mercados globais, turbulências dos mercados, como lidar e extrair dados 
e informações da inteligência competitiva nas organizações etc. No entanto, o 
objetivo principal por trás de todos esses fatores é a obtenção de alguma van-
tagem competitiva sobre seus concorrentes através da inovação de produtos, 
serviços e processos.
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1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Para os processos de criação/inovação do conhecimento sempre é necessá-
rio um ambiente de trabalho que possibilite a colaboração, integração, interação 
entre todos os participantes, além de um gerenciamento das informações neces-
sárias e daquelas produzidas durante o processo de geração do conhecimento.
A aprendizagem e a gestão do conhecimento são fenômenos estudados 
em diversas áreas do conhecimento. Nas instituições de ensino devem existir 
incentivos à produção de conhecimento mesmo que ainda não identificado. A 
pesquisa, uma atividade que representa um dos pilares da administração esco-
lar moderna, exige, muitas vezes, abstrações e experimentos, e este conheci-
mento, embora indefinido e não classificado, pode ainda não apresentar matu-
ração suficiente para sua formalização, mas poderá gerar uma inovação quando 
concluído e formalizado (NETO; AZEVEDO, 2016). 
Tomando como base o conceito de Fleury e Fleury (2005) no qual a apren-
dizagem é caracterizada como um processo de modificações provenientes de ex-
periências anteriores, sejam elas manifestadas ou não em umamudança de com-
portamento visível, surgem indagações acerca da propriedade dos conhecimen-
tos gerados pelos processos de aprendizagem nas organizações. Afinal, a apren-
dizagem ocorrida nas organizações é um fenômeno individual ou organizacional?
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3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
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E COMPETITIVA
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4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
No que tange ao processo educacional contemporâneo, a gestão do co-
nhecimento (GC) é considerada imprescindível para otimizar o tempo, o espaço 
e os recursos; estabelecimento da cultura de aquisição e compartilhamento por 
meio de processos de mediação; aproveitamento dos capitais intelectuais e in-
teratividade dos recursos humanos; melhor qualidade, eficiência e dedicação 
educacionais; mais entendimento dos processos informacionais para a tomada 
de decisões, com vista a melhores resultados educativos (LLARENA, 2015).
Segue nos explicando Llarena (2015, p. 10) que o “processo de GC para 
os desafios educacionais se efetiva por meio da mediação, da ação de apro-
ximar o sujeito do objeto de que ele necessita para realizar sua ação. Esse 
objeto conjunto de materiais culturais e informacionais desenvolve-se pela 
contribuição da GC, uma vez que favorece a produção de novos conhecimen-
tos. Portanto, se podemos realizar GC nas ações das mais simples até as mais 
complexas, também é importante a formação educacional em e/ou para GC”. 
Desse feito, pensamos ser possível aprender, desde as séries iniciais, a lidar 
com esse tipo de gestão e aplicá-la em contextos diferenciados de maneira 
natural por processos mediativos.
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E COMPETITIVA
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4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Para Pozo (2008), uma das metas essenciais da educação, para poder aten-
der às exigências dessa nova sociedade da aprendizagem, seria, portanto, fo-
mentar nos usuários capacidades de gestão do conhecimento ou, se preferir-
mos, de gestão metacognitiva, para além da aquisição de conhecimentos pon-
tuais concretos. Esse é o único meio de ajudá-los a enfrentar as tarefas e os de-
safios que os aguardam na sociedade do conhecimento. Além de muitas outras 
competências interpessoais, afetivas e sociais, a nova cultura da aprendizagem 
requer, no mínimo, ensinar aos alunos, a partir das diferentes áreas do currícu-
lo, cinco tipos de capacidades para a gestão metacognitiva do conhecimento:
• Competências para a aquisição de informação.
• Competências para a interpretação da informação.
• Competências para a análise da informação.
• Competências para a compreensão da informação.
• Competências para a comunicação da informação, (POZO, 2007, p.3).
2.1 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
Não se pode discutir a Gestão do Conhecimento (GC) sem antes falar so-
bre o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas e organizações pois 
seus benefícios são inegáveis. O artigo de Vergara (2009) vem responder a ques-
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E COMPETITIVA
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4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
tão das possibilidades e limitações do compartilhamento do conhecimento nas 
organizações. Ressalta que organizações que defendem a necessidade do com-
partilhamento do conhecimento e, ao mesmo tempo, incentivam fortemente a 
competição e a luta pelo poder não promovem o compartilhamento do conhe-
cimento. É necessário ter continuamente, ambiente de trabalho colaborativo 
entre as pessoas e a organização.
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CONHECIMENTO
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E COMPETITIVA
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ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Compartilhamento de conhecimento é concebido como uma interação 
relacional entre pessoas que partilham conhecimento tácito e explícito como 
meio de geração de conhecimento novo e de valor para a organização pois tem 
influência no desempenho organizacional em termos de gestão de ativos tan-
gíveis e intangíveis (ICHIJO, 2008). Compreender como o compartilhamento do 
conhecimento pode ser estimulado possibilitará às organizações operacionali-
zar a gestão do conhecimento de maneira eficaz. 
O ser humano tem necessidades interpessoais básicas de inclusão e afeição, e 
seus relacionamentos dependem, contudo, de equilíbrio e de mecanismos de 
defesa minimizados, um processo de caráter notadamente individual. Para des-
construir o distanciamento entre as pessoas e dinamizar o compartilhamento, a 
dinâmica de grupo oferece a possiblidade de socialização e comunicação entre as 
pessoas. Com base nos estudos, o compartilhamento do conhecimento é possível 
em grupos que se organizam informalmente, geram equilíbrio interno e proteção 
externa e se sentem satisfeitos com suas tarefas (VERGARA, 2009, p. 4).
O compartilhamento do conhecimento, ao possibilitar a criação de conhe-
cimento novo, pode contribuir para prevenir a obsolescência do conhecimento 
entre os profissionais de carreira técnica, nos quais a organização se apoia para 
o desenvolvimento de novos processos, tecnologias e produtos (ZANCHETT, 
2016, apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
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E COMPETITIVA
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
2.2 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
A Universidade Corporativa (UC) tem como um dos principais objetivos o 
desenvolvimento de seus colaboradores, formando e desenvolvendo talentos 
(MENDES, 2009). Ainda nos explica Mendes que a integração (ligação) da GC à 
UC se realiza através de uma grade educacional adequada à realidade, que, su-
portada por uma boa infraestrutura, pode valorizar o colaborador, criando uma 
cultura apropriada de conhecimentos, onde se valorizem as bases mais conhe-
cidas da Gestão de Conhecimento (coleta, armazenamento, compartilhamento 
de informações), gerando novos conhecimentos em um ciclo contínuo. Desta 
forma, com o aprendizado fazendo parte do cotidiano, poderemos aumentar as 
competências e qualificações, gerar novos processos, novas tecnologias, novos 
serviços, ganhando novos clientes e mercados.
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E COMPETITIVA
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ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
As principais características da 
Universidade Corporativa são: di-
vulgar as metas e estratégias da or-
ganização voltadas ao ambiente de 
negócios da organização; disseminar 
o conhecimento com amplo públi-
co-alvo; inovação é a palavra-chave; 
capital intelectual, capacitar seus 
funcionários, clientes e fornecedo-
res; absorção de conhecimento de 
diversas áreas da organização; e uso 
do conhecimento como vantagem 
competitiva (MENDES, 2009).
Por fim, podemosenfatizar 
que ao aplicar universidades corpo-
rativas nas organizações é possível 
controlar o processo de desenvolvi-
mento e, consequentemente, admi-
nistrar suas metas e estratégias com 
o objetivo de atingir os conhecimen-
tos inovadores. 
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ORGANIZAÇÕES
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
FIGURA 3 – GESTÃO E UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
FONTE: <http://bit.ly/3bzPo4X>. Acesso em: 8 jan. 2019.
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Existem inúmeros casos de empresas que trabalham com áreas altamen-
te técnicas, como, por exemplo, aviação, química e petróleo, e que constatam 
carência de profissionais “superespecialistas” no mercado. Para suprir este es-
paço, algumas empresas passaram a contratar recém-formados e já os encami-
nham a sua universidade para dar continuidade ao seu aprendizado, apoiado 
por um currículo adaptado a sua realidade. Podemos citar como exemplos des-
tes casos: Petrobras, IBM, Embraer e Vale do Rio Doce (MENDES, 2009).
É notável a disseminação das estruturas de aprendizagem nos moldes de 
uma Universidade Corporativa, onde pessoas melhor educadas tendem a for-
mar coletivos inteligentes, que, por sua vez, tendem a se organizar em torno 
de uma nova cultura (de trabalho e de vida), levando a um novo padrão das 
relações sociais, embora ainda que tais relações sejam travadas nas fronteiras 
do sistema capitalista. Martins (2016, p. 3) conclui seu pensamento nos dizendo 
que “os investimentos em educação corporativa devem ter como escopo a bus-
ca incessante por produção e difusão de tecnologia e por uma cultura de inova-
ção, com as quais será construída uma vantagem competitiva sustentável”.
Qualquer empresa que tenha aspirações ao sucesso no ambiente de negó-
cios de peso deve primeiro resolver um problema básico: o sucesso no mercado 
depende cada vez mais do aprendizado (VERGARA, 2009).
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
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Para Cardoso e Carvalho (2006, p. 3), o que se verifica no campo de pers-
pectivas organizacionais é que: 
“a universidade corporativa passa a ser um subsídio para o aprendizado contí-
nuo e de desenvolvimento através de um novo modelo de organização do tra-
balho, onde a base é o conhecimento na formação de valor. A explicação para o 
fato de tantas empresas aderirem às UCs revela a necessidade de desenvolver 
um programa de treinamento e capacitação, tendo por base a realidade local e, 
através dessa ferramenta, permitir adequar a capacitação necessária”. 
De acordo com Terra e Bomfim (2006, p. 1-2), as universidades corporati-
vas atuais são distintas das pioneiras: antigamente elas atendiam basicamente 
o pessoal mais graduado e de maneira presencial, hoje agem sobre todos os 
funcionários da corporação e têm de se manter com recursos próprios, impli-
cando na abertura de salas de aula para públicos externos, como os clientes e 
fornecedores, e investem pesado em tecnologia para viabilizar ferramentas de 
ensino a distância.
Por fim, Santos e Silva (2011) concluem que o conhecimento é ferramenta 
vital para as organizações, e as universidades corporativas ganham visibilida-
de no mercado, por criarem a expectativa em gerir conhecimento na nova era 
e, através do compromisso em fazê-lo, destacam-se como fonte de vantagem 
competitiva sustentável, uma vez que está continuamente sendo renovada.
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3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
A partir do momento em que o indivíduo aprender e saber aproveitar 
corretamente os dados para informação, da informação para o conhecimento, 
transforma-se em um sujeito apto, pois se torna competente diante das exigên-
cias que o conhecimento nos proporciona. O conhecimento é um ativo valioso, 
resultado da combinação de dados, informações, conhecimento e competência 
que podem ser usados para auxiliar a tomada de decisão.
FIGURA 4 – CADEIA DE VALOR DO CONHECIMENTO
Dado Informação Conhecimento
Disponibilidade
Competência
FONTE: Sewald junior (2012, p. 63)
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
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A figura a seguir demonstra, de modo gráfico, as diferenças entre dado, 
informação e conhecimento. Observa-se também que com a agregação de valor 
entre dado e informação, diminui-se sua disponibilidade e, da mesma forma, na 
agregação de valor entre informação e conhecimento.
FIGURA 5 – DIFERENÇA ENTRE DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Simples observação sobre o estado do mundo 
- Facilmente estruturado 
- Facilmente obtido por máquinas 
- Frequentemente quantificado 
- Facilmente transferido
Dados dotados de relevância e propósito 
- Requer unidade de análise 
- Exige consenso em relação ao significado 
- Exige necessariamente a medição humana 
- Requer organização no armazenamento
Dado Informação
Conhecimento
Inferências valiosas da mente humana. Inclui reflexão, síntese e contexto 
- Difícil estruturação 
- Difícil captura em máquina, 
- Frequentemente tácito, mas emulável 
- Difícil transferência, mas possível de explicitação 
FONTE: Sewald junior (2012, p. 62)
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
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A gestão do conhecimento envolve, a nosso ver, principalmente, a incor-
poração de um novo “raciocínio e foco gerencial” na dimensão ou recurso do 
conhecimento. Logicamente, envolve também a utilização de uma série de no-
vos métodos recentes e consolidados, por exemplo: mapeamento de conheci-
mentos, gestão por competência, comunidades de prática, gestão de talentos, 
e também uso de novas tecnologias de informação, colaboração virtual e co-
municação. O verdadeiro desafio é a articulação desta ampla gama de ferra-
mentas gerenciais e tecnológicas que servem para melhorar a capacidade das 
organizações para aprender, inovar, utilizar suas competências e proteger seus 
conhecimentos e ativos intangíveis estratégicos (SALDANHA, 2004). 
Conforme Mesquita (2011, p. 33 grifos do original), as práticas relaciona-
das aos processos facilitadores da GC consistem em:
1. Melhores Práticas (Best Practices): diz respeito ao conhecimento acumulado 
sobre a melhor e mais efetiva forma de se empreender uma atividade ou processo. 
Sua gestão depende de uma atuação dedicada a encontrá-las, adaptá-las e implan-tá-las. São documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes.
2. Benchmarking interno e externo: consiste no processo sistemático e estru-
turado que compara o desempenho de uma atividade ou processo com aqueles 
semelhantes na organização. 
3. Memória organizacional/Lições aprendidas/Banco de conhecimentos: for-
ma a combinação de um repositório (banco de conhecimento) ou o espaço onde 
a memória organizacional é armazenada, e a comunidade, que são as pessoas 
que interagem com esses objetos, visando a aprendizagem, capacidade de tomar 
decisões, de entender o contexto etc. As lições aprendidas são relatos de expe-
riências em que se registram os fatos, o acontecimento esperado, a análise das 
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
causas das diferenças, ou seja, tudo o que foi aprendido durante o processo. 
4. Sistemas de inteligência organizacional: visam a transformação de dados 
em inteligência, com a finalidade de apoiar a tomada de decisão. Consistem 
em extrair inteligência por meio da captura e da conversão das informações, 
em diversos formatos, e a absorção do conhecimento a partir da informação. 
O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais é 
apresentado, documentado e armazenado para facilitar tal acesso.
5. Mapeamento ou auditoria do conhecimento: aponta para a identificação 
dos conhecimentos fundamentais em uma organização, assim como suas rela-
ções simples ou de causa e efeito. É o registro do conhecimento organizacional 
sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes e pode 
ser apresentado em diversas formas, tais como: mapas, diagramas ou árvores 
hierárquicas de conhecimento, nos quais se descrevem fluxos e relacionamen-
tos de indivíduos, grupos ou toda a organização.
6. Sistema de gestão por competências: aponta a existência de uma estraté-
gia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das ativi-
dades de determinado posto de trabalho e a remuneração pelo conjunto de 
competências efetivamente exercidas. As ações nesta área visam determinar as 
competências essenciais à organização, avaliar a capacitação interna e definir 
os conhecimentos e as habilidades necessárias para a superação de carências 
existentes em relação ao nível desejado para a organização.
7. Banco de competências organizacionais: consiste em um repositório de infor-
mações sobre a localização de dados na organização, incluindo fontes de consulta, 
bem como as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento.
8. Banco de competências individuais: é o banco de talentos ou páginas ama-
relas que informa sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das 
pessoas. O perfil pode ser limitado de acordo com a experiência obtida no ensi-
no formal, através de eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos 
pela instituição, ou pode-se analisar de forma mais ampla a capacidade dos 
funcionários, incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e 
habilidades de negociação e processual.
9. Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis: são recursos 
disponíveis no ambiente institucional, de complexa qualificação e mensuração, 
que contribuem para seus processos produtivos e sociais. A prática pode incluir 
o mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis; gestão do capital huma-
no; gestão do capital do cliente e política de propriedade intelectual.
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
4 CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS
O conhecimento é o recurso empresarial que permite o maior grau de es-
tímulo econômico e fica muito mais fácil implementar iniciativas de GC quando 
a alta administração tem uma real consciência disto.
Segundo Terra (2006), outro aspecto prático muito importante para se con-
seguir a atenção da alta administração das organizações é a questão da linguagem 
que se utilliza. Temos notado que por ser a GC um tema muito ligado à própria 
essência do ser acadêmico – criar, organizar, validar e disseminar conhecimento 
com frequência –, os mais ligados à GC acabam por utilizar muitas referências com 
pouco apelo empresarial (ex.: organizações que aprendem, aprendizagem com 
feedback loop, ciclos de conversão do conhecimento tácito e explícito etc.). Acre-
ditamos que este vocabulário é adequado ao ambiente acadêmico, mas quando 
transposto para o ambiente empresarial precisa se adequar a sua linguagem. As-
sim, por exemplo, para motivar a alta administração das empresas, os objetivos 
da GC devem ser explicitados de maneira muito pragmática. 
Alguns exemplos dos objetivos que a alta administração das empresas 
normalmente entende mais facilmente são os seguintes:
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ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
• Acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo:
o aumentando e facilitando a colaboração entre os funcionários;
o facilitando o acesso dos funcionários às fontes de informações e de aprendi-
zagem.
• Melhorar o processo de decisão no nível de gestão, na produção e/ou na linha 
de frente.
• Reduzir custo e o retrabalho:
o não reinventando a roda;
o evitando atividades de baixo valor acrescentado.
• Descobrir e reutilizar o capital intelectual e o conhecimento já existente na 
empresa para gerar novas receitas.
• Proteger o capital intelectual existente na empresa.
• Alavancar o conhecimento existente na empresa para melhor servir os clien-
tes. (BELLOTTI, 2009, p. 5).
Neste contexto apresentado, José Cláudio Cyrineu Terra prefere falar de 
iniciativas de GC ao invés de projetos de GC (BELLOTTI, 2009, p. 5).
Afinal, quem pode fazer o treinamento, e-learning, práticas rotineiras de brains-
torming fora da empresa, implementação de software para gestão de conteú-
dos, procura de documentos, CRM ou portais corporativos, apoio à formação 
de comunidades de prática, patentes, incentivos para compartilhar conheci-
mento etc., não tem a ver com gestão do conhecimento?
O fato de o recurso conhecimento permear praticamente todas as ativida-
des em uma organização faz com que a GC adquira diferentes significados para 
diferentes pessoas. A lente pela qual a GC passa a ser vista, vendida e imple-
mentada depende muito da formação prévia das pessoas que lideram com estas 
iniciativas na organização. O que nos leva a refletir é que, na verdade, todas as 
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Índice
APRESENTAÇÃO
1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
7 INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
iniciativas acima, utilizando-se ou 
não intensamente das tecnologias 
da informação e comunicação (TIC), 
podem contribuir para a GC. Assim, 
implantar GC pode significar a utili-
zação de uma grande variedade de 
ferramentas. Na nossa experiência, 
no entanto, o primeiro grande desa-
fio é a identificação clara e específi-
ca das bases de conhecimento que 
uma organização precisa realmentegerir de forma sistemática, metódi-
ca e estratégica, canalizando para 
isso recursos humanos, financeiros 
e tecnológicos (TERRA, 2006).
Esta identificação é, invariavel-
mente, mais complexa do que pare-
ce. Não são muitas as pessoas que 
conseguem enxergar as suas próprias 
organizações a partir de fluxos e de 
FIGURA 6 - IMPLANTAÇÃO DA GC
FONTE: Disponível em: <http://bit.
ly/38B6Cx7>. Acesso em: 14 out. 2019.
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1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO 
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3 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
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E COMPETITIVA
2 APRENDIZAGEM NAS 
ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
stocks de conhecimento. Verificamos isso, por exemplo, quando pedimos para que 
gestores e diretores de empresas digam quais são as competências centrais das 
suas organizações. De maneira geral, estes tendem a responder a esta questão do 
ponto de vista do que fazem e não do que sabem. Agravando esta situação, há o 
fato de que, quando vários gestores de uma mesma empresa são incitados a res-
ponder a esta pergunta, as respostas tendem a divergir muito.
Quais os principais processos organizacionais? Organizações que conhe-
cem bem os seus processos já deram um primeiro passo importante rumo à 
identificação das bases de conhecimentos estratégicos. É evidente que alguns 
processos são muito mais estratégicos do que outros. Isto também já ajuda a 
restringir o escopo dos esforços da GC. No final das contas, as pessoas respon-
sáveis pela implementação de iniciativas de GC precisam ser capazes de res-
ponder como as iniciativas de GC vão transformar a maneira como diferentes 
grupos de profissionais na empresa realizam o seu trabalho no dia a dia e como 
as bases de conhecimento estratégico da empresa estão fortalecidas, aplicadas 
e protegidas (ZANCHETT, 2016 apud BELLOTTI, 2009).
Logicamente que, ao contrário de projetos típicos de gestão da informa-
ção, as iniciativas de GC têm um grande componente de transformação dos 
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4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
valores e práticas das pessoas, pois são estas, em última instância, aquelas que 
realmente criam, detêm e compartilham o conhecimento (ZANCHETT, 2016 
apud BELLOTTI, 2009). Em virtude deste fato, a autora Bellotti nos diz que é pri-
mordial que qualquer iniciativa de GC comunique muito claramente para todos 
os colaboradores como estes se beneficiarão da GC. Iniciativas de GC necessi-
tam, obrigatoriamente, conciliar os interesses das empresas e dos trabalhado-
res. Em muitos casos isto significa rever o perfil das pessoas selecionadas, os 
mecanismos de reconhecimento e recompensa, os critérios para promoção e as 
políticas que afetam a mobilidade dos colaboradores dentro das organizações. 
De fato, este último ponto é uma das iniciativas ainda pouco exploradas em 
programas de GC, pois um dos principais interesses e recompensas para os tra-
balhadores do conhecimento é ter a oportunidade de aplicar os seus talentos e 
conhecimentos em várias áreas da organização.
Implementar projetos de GC é como implementar importantes projetos de 
mudanças organizacionais. Necessita de esforço sistemático em várias áreas: atu-
ação da liderança, estratégias de comunicação, visão de processos, implantação 
de novas tecnologias, novas políticas de RH, novas medidas de resultados etc 
(TERRA, 2007). Não queremos discutir aqui como estes vários pontos se entrela-
çam, mas apenas alertar quanto ao aspecto necessariamente multidisciplinar e 
de gestão de mudanças normalmente associado a iniciativas importantes de GC.
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4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Todas as empresas realizam, de alguma forma, GC, pois não é possível con-
ceber o trabalho humano sem o emprego da inteligência humana, e porque as 
empresas, nos seus processos de trabalho e crescimento, estão invariavelmente 
a reutilizar algum tipo de conhecimento para produzir e servir os clientes. Neste 
sentido, a GC, que surgiu como disciplina administrativa na última década, pode 
ser definida da seguinte maneira (ZANCHETT, 2016 apud BELLOTTI, 2009):
[...] Gestão do Conhecimento significa rever e organizar as principais políticas, pro-
cessos e ferramentas de gestão e tecnologia à luz de uma melhor compreensão 
dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, partilha e uso dos 
conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e 
benefícios para os colaboradores (BELLOTTI, 2009 apud TERRA, 2006, p. 123).
Nos últimos anos, as empresas estão fazendo grandes investimentos em 
tecnologias ou sistemas de informação. O que distingue as empresas é o fato 
de elas, além dos investimentos em informática, também se preocuparem com 
as transformações de todas as outras dimensões do modelo de GC, como papel 
de liderança, cultura e estrutura organizacional, políticas de recursos humanos, 
relação com ambientes etc.
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Os investimentos em equipa-
mentos e sistemas são absoluta-
mente necessários, mas não sufi-
cientemente para empresas engaja-
das em gerir o conhecimento e não 
apenas dados e informação. O pro-
cesso de transformação da informa-
ção em conhecimento é totalmente 
dependente da mente humana e da 
nossa capacidade de interpretação, 
porém, devido ao grande volume 
de informação, a tecnologia se faz 
um instrumento fundamental para 
minimizar nossas desorientações e 
sobrecargas cognitivas quando ex-
ploradas inteligentemente e adap-
tadas conforme o perfil, experiência 
e necessidades de seus usuários.
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
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REFERÊNCIAS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E 
TRABALHO
As Tecnologias da Informação 
e da Comunicação (TICs) auxiliam 
na criação de estratégias baseadas 
em conhecimento, cujos resultados 
transformam a organização e se 
tornam essenciais para ambientes 
competitivos, dinamizando as rela-
ções, os comportamentos e a cul-
tura informacional existente. Con-
tudo, a GC ocorre através de três 
componentes: pessoas, processos 
e tecnologia. As pessoas são fontes 
geradoras de conhecimento, que 
transformam dados e informações 
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4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
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REFERÊNCIAS
em conhecimento. Os processos referem-se ao fluxo de eventos que descrevem 
como as coisas funcionam na organização. Quando sistemáticos e efetivos po-
dem contribuir para a melhoria da produtividadeorganizacional, rentabilidade, 
qualidade e crescimento. Já a tecnologia serve como meio, na medida em que 
fornece suporte aos processos e às pessoas (ZANCHETT, 2016). 
Com o incessante avanço da tecnologia, a informação passou a ter um 
tratamento muito mais cuidadoso do que em tempos atrás, sua difusão e utili-
zação não podem mais depender única e exclusivamente dos seres humanos. 
Diante disso, muitas novas ciências originaram-se ou transformaram-se a partir 
de outras já existentes. Em sua tese, Oscar Dalfovo (2007) nos diz que a Gestão 
do Conhecimento (GC) é uma delas. Ela é utilizada atualmente nas organizações 
para manusear, transformar, concatenar, aprimorar e difundir informações en-
tre as pessoas que dela fazem uso. Uma vez aprimorada, a informação transpôs 
várias barreiras no mundo, adquiriu status de negócio, permitindo assim às em-
presas fazerem uso dela sem a necessidade de deslocamentos desnecessários. 
Diante dessa magnitude alcançada pela informação, tornou-se necessário que 
as pessoas que a manuseassem tivessem que ser melhor preparadas e treina-
das para enfrentar esse novo desafio.
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Percebe-se, cada vez mais a grande procura por estudos via cursos, seminá-
rios, congressos sobre GC e soluções de informática. Algo muito interessante, pois 
a automatização e o uso correto dos softwares são grandes aliados à prática da GC. 
É difícil mapear o que existe, hoje, em oferta, porém, basicamente, os softwares 
de GC têm um objetivo comum: armazenar aquilo que pode ser o conhecimento 
produzido por uma organização. E, para alcançar este objetivo, os caminhos são 
os mais diversos possíveis: alguns, simplesmente, armazenam informações, outros 
indicam pessoas com habilidades específicas; outros, ainda, disponibilizam infor-
mações sobre soluções adotadas para determinados problemas. 
De acordo com Zanchett (2016, apud Terra, 2006), os sistemas de infor-
mação só podem ser úteis na medida em que os dados, informações e bases de 
conhecimento que os alimentam são confiáveis, relevantes e atualizados. Caso 
não exista uma relação de grande confiança entre a empresa e os funcionários, 
dificilmente as pessoas se sentirão à vontade para compartilhar seu conheci-
mento e tornar os sistemas de informação ferramentas que aumentam a dispo-
nibilidade e o fluxo de conhecimento da empresa.
A associação da tecnologia de informação e GC está relacionada ao uso de 
sistemas de informação para o compartilhamento de informações ou conhecimen-
to. Em particular, destacam-se várias tecnologias que podem ser empregadas para 
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
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REFERÊNCIAS
esse fim: intranets, grupware, document management systems, data warehouses, 
desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc (TERRA, 2006).
A tecnologia é um fator-chave para a gestão do conhecimento, pois com 
o grande número de informações a ser administrado nos ambientes organiza-
cionais, é necessário que se tenha ferramentas que permitam o controle efi-
caz. Para Silva (2002), a TI não resolve todos os problemas do trabalho com o 
conhecimento explícito, porém, seu uso e suas potencialidades contribuem no 
encaminhamento de significativa parte da solução desses problemas. Segundo 
Servin (2005), essas tecnologias podem apoiar a gestão do conhecimento em 
dois pontos principais: primeiro, fornecer meios para que as pessoas possam 
organizar, armazenar e acessar informações e conhecimento explícito, como, 
por exemplo, em bibliotecas; segundo, conectar as pessoas para que elas pos-
sam compartilhar conhecimento.
Segundo Schuelter (2010), entre as estratégias de gestão do conhecimento 
destacam-se as tecnologias para conectar pessoas com pessoas; neste foco, as fer-
ramentas, cujas descrições são apresentadas na tabela a seguir, facilitam a interação 
entre os colaboradores que participam da organização ou do grupo de trabalho.
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E COMPETITIVA
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
TABELA 2 – FERRAMENTAS PARA CONECTAR PESSOAS COM PESSOAS
Ferramenta Descrição 
Groupware Groupware é um termo de software concebido especificamente 
para grupos de pessoas. 
Intranets Uma intranet é simplesmente uma Internet interna a organização 
E-mail Uma versão eletrónica da escrita simples, sem dúvida, a mais 
utilizada ferramenta colaborativa. 
Fóruns Discussão com mensagens em placas, painéis. 
Videoconferência Videoconferência permite interação síncrona com áudio e vídeo 
Wiki Há uma série de ferramentas que permitam os grupos de 
trabalho partilhar documentos e trocar mensagens entre os 
diferentes locais, em "tempo real". 
Ferramentas 
de fluxo 
São sistemas de apoio a gestão confeccionados com o modelo 
típico dos processos e ocorrem nas organizações 
Ferramentas 
E-learning 
O E-learning vem em rápido crescimento e usa tecnologia 
para entrega de informações, interações entre participantes e 
gerenciarnento do estudo. 
Ferramentas de 
trabalho virtual 
Estas ferramentas permitem que usuários trabalhem em locais 
distintos o etivando a realiza ode tarefas em comum. 
FONTE: Servin (2005, p. 59)
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
Segundo Schuelter (2010), as tecnologias são meios para conectar pessoas 
com informações, mas para organizar a informação, ter acesso facilitado, organiza-
do e de qualidade são necessárias estratégias, como as citadas na tabela a seguir.
TABELA 3 - FERRAMENTAS LIGANDO PESSOAS A INFORMAÇÕES
Estratégia Descrição 
Repositórios Os repositórios servem para armazenar conteúdos podem ser pesquisados por meio de busca e acessados para reutilização 
Taxonomias 
A taxonomia é uma estrutura hierárquica para organizar urn corpo 
de conhecimentos, que dá uma visão melhor para 0 entendimento 
e de classificação de que o conhecimento e como os diferentes 
grupos se relacionam entre si. 
Thesauri 
É uma lista dos vários termos e linguagem usadas para descrever 
um corpo de conhecimento e especificar a relação entre os termos: 
antónimos e sinónimos termos mais ais e mais particulares. 
Motores de 
pesquisa 
Um motor de pesquisa é uma elemento de software que realiza 
pesquisas de informação através de múltiplas fontes, eles variam 
muito em seu nível de sofisticação. 
Portais
É um site ou uma página da web que oferece o seu principal ponto 
de entrada em uma intranet ou na Internet, reúne e integra as 
informações de várias fontes em um único local. 
FONTE: Servin (2005, p. 62)
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E COMPETITIVA
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ORGANIZAÇÕES
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUALREFERÊNCIAS
Na seguência mostraremos o conjunto de ferramentas tecnológicas e es-
truturais mais utilizadas atualmente na implementação de GC organizacional. 
Não se pretende, aqui, detalhar muito cada uma delas, o objetivo é fornecer 
uma ampla visão que possa estimulá-lo a pesquisar mais sobre o tema: 
1 Segundo Zanchett (2016), as ferramentas adotadas como ponto central 
de coleta de ideias, nesse caso, são os PORTAIS CORPORATIVOS, que são 
ferramentas de integração e comunicação que auxiliam o trabalho dos 
profissionais de GC fornecendo um canal único com informações em tempo 
real e viabilizam a disponibilização sempre atualizada. São instrumentos 
valiosos também para os departamentos de recursos humanos. No entanto, a 
principal função dos portais é facilitar a vida dos próprios empregados. Através 
dos portais corporativos, os empregados podem se manifestar de diversas 
formas, seja em comunidades específicas ou através do compartilhamento 
de experiências e, até mesmo, através dos fóruns, chats e outras ferramentas 
(MENDES, 2016). Após pesquisar uma série de classificações de portais 
corporativos propostas por diversos autores e analisar detalhadamente 22 
softwares de portais existentes no mercado, Firestone (2003, p. 229) formula 
uma nova classificação composta pelas categorias descritas a seguir: 
• Portais de processamento de decisão: têm o foco no processamento e aná-
lise de dados estruturados. Estão associados a sistemas de BI (Business Intelli-
gence) e geradores de relatórios. 
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ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
• Portais de gestão do conteúdo: têm o foco na organização de dados não es-
truturados, internos e externos à empresa, armazenados em papel ou meio digi-
tal. Oferecem suporte para a digitalização, indexação e distribuição de conteúdo. 
• Portais colaborativos: têm o foco em disponibilizar espaços virtuais de tra-
balho para trabalho em equipe.
• Portais integrados: oferecem uma combinação das funcionalidades descri-
tas nas categorias anteriores.
2 Para Zanchett (2016), os SISTEMAS GESTORES DE CONTEÚDO possuem a 
finalidade de facilitar a colaboração e a publicação de conteúdos de forma direta 
e imediata (SANTOS, 2016). Esses sistemas delegam poder para que qualquer 
funcinário possa incluir informação e conhecimento nos portais corporativos. 
São esses sistemas que dão suporte aos “ambientes de colaboração”, que nada 
mais são do que os locais, nos portais corporativos, onde os funcionários, por 
meio de um formulário de contribuição, fazem inserção de novos documentos no 
portal. É um sistema gestor de sites, portais e intranets que integra ferramentas 
necessárias para gerir conteúdos em tempo real, sem a necessidade de 
programação de código, tendo como objetivo estruturar e facilitar a criação, 
administração, distribuição, publicação e disponibilidade da informação. Possui 
diversas funcionalidades que tornam prático o uso feito pela equipe. São 
gestores de conteúdo de sites, portais e intranets que integram ferramentas 
necessárias para gerir conteúdos em tempo real, sem a necessidade de 
programação de código, tendo como objetivo estruturar e facilitar a criação, 
administração, distribuição, publicação e disponibilidade da informação. Possui 
diversas funcionalidades que tornam prático o uso feito pela equipe.
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5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
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REFERÊNCIAS
3 Para Zanchett (2016, apud Wenger 2002), as COMUNIDADES DE PRÁTICA são 
ferramentas propícias para compartilhar conhecimento e também funcionam 
como instrumento de mudanças e aprendizagem organizacional. Assim, as 
comunidades podem ser conceituadas como estruturas informais formadas por 
grupo de pessoas que se juntam por especialidade, sem uma agenda explícita, 
com o objetivo de compartilhar experiências e conhecimento. Para Takimoto 
(2012 apud WENGER; MCDERMOTT; SNYDER, 2002), três componentes 
estruturais caracterizam as Comunidades de Prática: domínio, comunidade e 
prática. O domínio é o elemento fundamental de uma Comunidade de Prática. 
Corresponde a uma área de conhecimento, interesse ou atividade humana. 
A comunidade é o elemento central de uma CoP, composta pelos indivíduos, 
suas interações e pela construção de relacionamentos. E a prática pode 
ser entendida como o conhecimento compartilhado pelos membros (inclui 
um conjunto de estruturas, ferramentas, informações, estilos, linguagem, 
histórias, documentos e compreensão compartilhados pelos membros). 
As Comunidades de Prática podem direcionar o planejamento estratégico, 
criar novas linhas de negócio, atuar na resolução de problemas, promover a 
propagação das melhores práticas, desenvolver habilidades profissionais das 
pessoas e ajudar as companhias a recrutar e reter talentos.
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E COMPETITIVA
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4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
5 A RELAÇÃO ENTRE 
TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
4 O ponto de convergência essencial entre a GC e o ENSINO A DISTÂNCIA (EAD) 
que, para disponibilizar os conteúdos do segundo, é necessário, primeiramente, 
codificar o conhecimento, ou seja, a conversão é o pressuposto do EAD, o 
que nos leva a crer na sua importância para a GC. Segundo Zanchett (2016, 
apud Dalmau 2010), o EAD apresenta-se como um importante instrumento 
de intercâmbio e articulação de conhecimento e informações entre diferentes 
comunidades virtuais de aprendizagem, o que demonstra ser um grande 
potencial pedagógico. Dentre a estrutura proposta ao EAD, pode-se citar o 
papel do professor e o papel do tutor. O professor tem como função principal 
elaborar as metodologias utilizadas na sua disciplina, de forma que esta 
contempla a criação, o armazenamento, a disseminação e o controle do 
conhecimento. O tutor é o responsável pelo acompanhamento dos estudantes, 
sendo o elo entre o aluno e o professor. Essa modalidade de ensino pressupõe 
o uso intensivo de tecnologia, que viabiliza levar à sala de aula, alunos, tutores 
e suas respectivas atividades, para lugares e tempo não fixos. A característica 
essencial do ensino a distância é o autoaprendizado, que pressupõe disciplina, 
dedicação e responsabilidade muito maiores do que no ensino presencial, por 
isso o predomínio do público adulto nessa modalidade de ensino.
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ORGANIZAÇÕES
4 CULTURA E VALORES 
ORGANIZACIONAIS
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TECNOLOGIA E TRABALHO
6 CAPITAL INTELECTUAL
REFERÊNCIAS
5 Os SISTEMAS TUTORES INTELIGENTES, conforme descritos por Costa e 
Silva (2003), são constituídos por quatro componentes básicos: Modelo de 
Domínio, Modelo de Aluno, Modelo Pedagógico e Modelo de Interface. Estes 
modelos se inter-relacionam de forma sistêmica numa sessão educacional. 
O sistema realiza a supervisão do desempenho do aluno e faz o diagnóstico 
do conhecimento que este detém. O diagnóstico pode ser realizado também 
por meio do processo comparativo, onde o estado do conhecimento atual 
do aluno é comparado com o conhecimento contido no modelo de domínio. 
Os resultados