Laboratorio de gestao empreendedorismo social 2

Prévia do material em texto

LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO:
EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO
SOCIALSOCIAL
Dr. Giancarlo Lucca
IN IC IAR
introdução
Introdução
Nesta unidade, estudaremos sobre os novos modelos de negócio com base
nas mudanças do ambiente competitivo que se tornam a cada dia mais
intensas. Nesse sentido, trataremos da importância da pesquisa aplicada em
tempos da Quarta Revolução Industrial e das soluções sociais provenientes
dos avanços alcançados por essas pesquisas.
Assim, evidenciaremos o papel da ciência e da tecnologia neste novo cenário,
assim como os impactos de sua evolução nos modelos de negócio e,
consequentemente, em toda a sociedade.
Nesse contexto, discutiremos sobre um modelo de negócios conhecido como
startups e seu papel no atendimento das necessidades e expectativas dos
clientes nesse novo cenário. E, por �m, será apresentado o papel da gestão
estratégica com enfoque nos empreendimentos sociais e do estudo da
proposição de valor para a satisfação dos envolvidos nas práticas
empreendedoras atuais.
Pesquisa Aplicada ePesquisa Aplicada e
Soluções SociaisSoluções Sociais
Figura 2.1 - Pesquisa aplicada
Fonte: kasto / 123RF.
A pesquisa aplicada às mais diversas especi�cidades do conhecimento
humano nem sempre foi tratada de forma positiva. Principalmente após das
duas Grandes Guerras Mundiais em que armas de destruição em massa
foram utilizadas para o extermínio de milhões de vidas humanas. No início, o
desenvolvimento da ciência e tecnologia teve um valor inestimável por parte
da opinião pública, sendo considerado o impulsionador do progresso e do
bem-estar da sociedade.
Segundo Dresch (2015), vivemos um momento conhecido como sociedade do
conhecimento, e temos a ciência como sua base estrutural. É muito evidente
perceber que as nações líderes em ciência e tecnologia, e quase sempre em
bem-estar social, também são as líderes em termos de educação e produção
acadêmica. Contudo, nem sempre esses países são os líderes em recursos
naturais, ou possuam o maior território, ou até mesmo tenham um
desdobramento histórico a partir de uma cultura milenar. O fato é que a
educação é a base de todo desenvolvimento da ciência e da tecnologia e,
consequentemente, do bem-estar social.
Ciência e Tecnologia
Se voltarmos um pouquinho no tempo, vamos descobrir que a ciência existe
desde os primórdios da civilização, quando povos antigos, como os egípcios,
gregos e romanos, construíram cidades, monumentos, templos, galerias e
estradas. Desch (2015) cita os egípcios a�rmando que sua herança tecnológica
vai muito além das pirâmides e sarcófagos, mas também o seu avanço nas
ciências médicas e farmacológicas. Na inglaterra, mais especi�camente na
Universidade de Oxford, é possível encontrar papiros médicos com datas
estimadas anteriores a 40 séculos. Esses papiros retratam práticas de
medicina e remédios que são utilizados até hoje. Como exemplo, temos o
óleo de rícino, o própolis, que era usado para cicatrização e também o ácido
acetilsalicílico.
Ao longo de toda a história das civilizações, houve invenções e progressos
promovidos pela ciência e tecnologia, porém, para Bernal (1969), a ciência se
tornou indispensável a partir do século XVI, com as grandes navegações
promovidas pelas nações europeias. E seu impulsionamento ocorreu um
pouco mais tarde, com o desenvolvimento prático da matemática, química,
física e da engenharia, que possibilitaram a Revolução Industrial.
Figura 2.2 - Ciência e tecnologia
Fonte: Sebastien Decoret / 123RF.
É claro que fatores como a disponibilidade de capital e mão de obra tiveram
um grande impacto na velocidade do desenvolvimento tecnológico durante a
primeira revolução industrial. Entretanto, segundo Bernal (1969), foi depois de
meados do século XX que houve maior acúmulo de conhecimentos,
aceleração das inovações tecnológicas e cientí�cas e consequentes impactos
sociais.
Dessa forma, problemas de ordem social também foram impulsionados,
como o êxodo rural dos trabalhadores que deixaram os campos em direção
às metrópoles em busca de empregos na indústria. Com isso, as cidades
passaram a crescer desordenadamente, o que gerou problemas crônicos
como: desemprego, falta de moradia, problemas com o saneamento básico,
saúde precária e péssimas condições para a educação, entre outros
problemas.
Atualmente, vivenciamos uma era em que a tecnologia determina o modo de
viver da sociedade contemporânea, em que a inteligência arti�cial, a robótica,
a automação, a computação em nuvem e a engenharia genética avançam
velozmente, criando um ambiente altamente competitivo, em todos os
segmentos humanos, gerando, assim, a necessidade de uma re�exão sobre
os avanços da ciência e da tecnologia, sua real necessidade e sua função e
impactos sociais.
Inovação (Science Push)
Figura 2.3 - Inovação
Fonte: lightwise / 123RF.
Conforme Scherer e Carlomagno (2016), existe um fator paradoxal sobre a
inovação, considerando que todos sabem da sua necessidade para o avanço
da humanidade, mas, em geral, pouco se sabe como utilizá-la como fator
competitivo. Existe uma di�culdade generalizada em gerenciar o processo
inovador. Por isso, segundo os autores, nos últimos tempos, algumas
pesquisas realizadas por organizações de consultoria, como a renomada
Boston Consulting Group, mostraram que:
Cerca de 70% dos gestores relatam que a inovação é a maior
prioridade em suas organizações. Porém, a maior parte deles
reconhece que o tema é abordado informalmente, faltando aos
gestores respaldo e con�anças nas decisões relativas à inovação.
Mais de 75% dos gestores relatam que o enfoque sobre a
importância da inovação dado pela mídia foi útil ao menos para
alertar a organização sobre tal importância. Porém, somente 19%
a�rmaram que esse enfoque transformou a inovação no foco
principal da organização.
Menos de 25% dos gestores acreditam que possam tirar vantagem
das inovações em suas áreas de atuação.
Metade dos gestores demonstram insatisfação com o ROI ( Return On
Investiment – Retorno Sobre o Investimento) em inovação.
Mais da metade das organizações usa menos de cinco indicadores
para avaliar a inovação, sendo o o principal deles o monitoramento
dos gastos em projetos de inovação.
Podemos observar com os dados citados que, de fato, os gestores sabem da
inevitável necessidade de explorar a inovação como fator estratégico,
entretanto reconhecem não possuir o conhecimento ideal das técnicas e das
ferramentas que possam transformar as ideias em ações práticas.
As organizações não têm adotado ações efetivas de inovação, não capacitam
seus líderes e têm di�culdades em avaliar o processo de inovação. Com isso,
embora haja um forte entusiasmo sobre os benefícios de ser inovador,
lançamos o seguinte questionamento: qual a razão de tão poucas
organizações serem consideradas inovadoras? Scherer e Carlomagno (2016)
apontam algumas razões para isso:
Inovar signi�ca tolerar erros. Neste mundo da qualidade total, do
defeito zero, da padronização, as práticas gerenciais se voltam para a
eliminação total dos erros, para as atividades repetitivas e
perfeitamente controláveis. Como inovar signi�ca tentar, buscar,
errar, refazer, persistir, não sobra espaço, nesse ambiente de total
previsibilidade, para a criatividade e para a inovação.
Inovar signi�ca assumir riscos. As atividades de inovação tecnológica
demandam recursos para pesquisa e desenvolvimento. Os
investimentos realizados nem sempre resultam em ganhos, em
retorno dos investimentos. A aversão ao risco inibe as atividades
inovadoras. É mais barato continuar fazendo a rotina e o habitual do
que alocar tempo e recursos na busca de novas e incertas
alternativas.
Inovar leva tempo. O desenvolvimento de um novo processo ou de
um novo produto pode levar meses e, até, anos para que passe da
ideia ou da necessidade para a produção e para o mercado.
Estratégias voltadas para o curto prazo impedem a empresa de olhar
para frente e de perseguir uma visão de futuro.
Inovar signi�cavalorizar as pessoas. O processo de inovação é
fundamentalmente baseado no giro do conhecimento tácito, do
conhecimento que está na cabeça das pessoas. Incentivar a
socialização do conhecimento dentro da empresa signi�ca valorizar o
ser humano e quali�cá-lo para contribuir com sua criatividade, sua
iniciativa e seus resultados. Empresas que consideram as pessoas
como custo acabam se tornando incapazes de inovar.
Inovar signi�ca mudar. Estruturas organizacionais mecanísticas,
rígidas e resistentes à mudança não são compatíveis com a inovação.
A empresa inovadora tem uma estrutura orgânica, �exível e com
poucos níveis hierárquicos. A inovação se origina do caos organizado.
Uma cultura inovadora só se cria modi�cando atitudes, crenças e
valores arraigados.
Inovar tem de levar a resultados.
Inovar não signi�ca inventar. Uma empresa que simplesmente gera
novos conhecimentos, mas não os incorpora a produtos, morre de
inanição. O segredo não é ser inovativo, é ser inovador.
Essas informações nos levam a crer que ser inovador não é uma tarefa fácil. A
inovação necessita de constância, teimosia, resiliência, persistência. O
caminho da inovação é cheio de obstáculos, de abismos, de questionamentos
sem respostas. O trajeto é complexo, e recursos como tempo e dinheiro são
imprescindíveis e muitas vezes os resultados não aparecem no curto prazo.
Inovar tem relação direta com o aprendizado pelos próprios erros, e com a
busca incessante por novas soluções. O caminho é árduo, e, sendo assim,
poucas organizações se aventuram por ele. Somente aquelas que creem que
obterão grande vantagem competitiva no futuro conquistando resultados,
muitas vezes, a longo prazo.
Traçando uma linha de ligação entre inovação e empreendedorismo,
recorremos a Santos et al. (2017), que a�rmam ser a inovação uma
terminologia familiar para os que estão imersos em um ecossistema
empreendedor. A inovação pode gerar vantagem competitiva e operacional
em razão do rompimento com antigas práticas muitas vezes obsoletas e
improdutivas.
praticar
Vamos Praticar
Temos em mente que os gestores conhecem os benefícios da inovação para a
competitividade organizacional, porém admitem não possuir o conhecimento ideal
das técnicas e das ferramentas que possam transformar as ideias em ações
práticas. Nesse sentido, assinale a alternativa que apresenta os motivos de poucas
organizações serem consideradas inovadoras.
a) Os gestores organizacionais preferem a mudança à estabilidade dos
processos.
b) A expectativa dos gestores para resultados de longo prazo.
c) As organizações em sua maioria incentivam o compartilhamento de
informações entre os colaboradores.
d) Os gestores preferem não assumir riscos.
e) Os gestores preferem assumir riscos.
StartupsStartups
Figura 2.4 - Startups
Fonte: Golib Tolibov / 123RF.
Quando buscamos o signi�cado da palavra inglesa “startup”, encontramos
como resposta: “comece, começo, início”. E isso nos remete novamente à
questão da inovação, ou melhor, da criação de um novo modelo de negócio
que pode ser muito lucrativo e consumir poucos recursos para o seu
funcionamento. Santos et al. (2017) relatam que essa terminologia começou a
ser utilizada em um período conhecido como a bolha da internet, durante
meados década de 1990 e o início do novo século.
Novos Modelos de Negócio
Figura 2.5 - Modelos de negócio
Fonte: Sergey Nivens / 123RF.
Dornelas (2016) explica que, no ápice do desenvolvimento das empresas de
internet conhecidas como “pontocom” – período em torno de 1999 e 2000 –,
muitos jovens empreendedores sonhavam em fazer fortuna, aposentar-se
com menos de 30 anos e curtir a vida. A motivação para esse fenômeno
foram os famosos “casos de sucesso” de jovens empreendedores americanos
que tiveram muito sucesso empresarial, a partir de um site criado nas
garagens de suas residências. Esse fenômeno, na verdade, não ocorreu
somente nos Estados Unidos, mas em todo o mundo. No Brasil, a imprensa
enfatizou o sucesso dos jovens brasileiros empreendedores alcançando
sucesso nos negócios on-line.
Mas esse sucesso estrondoso não seria duradouro, pois, no período entre os
anos 2000 e 2002, o índice Nasdaq (National Association of Securities Dealers
Automatic Quotation System – ou Sistema Automatizado de Cotações da
Associação Nacional de Corretoras de Valores) apresentou uma queda de 78%
do seu valor, sendo esse um recorde histórico. A valorização em excesso das
empresas pontocom nos mercados mundiais se tornou insustentável, levando
ao chamado “estouro da bolha das empresas pontocom”.
Esse processo levou à falência de muitas empresas baseadas na internet em
todo o mundo, e, com isso, o mercado teve um aprendizado importante ao
distinguir os oportunistas dos verdadeiros empreendedores, pois
empreender um novo negócio exige planejamento; os investimentos devem
ser consistentes e os riscos calculados a �m de garantir sustentabilidade ao
empreendimento.
A internet continua a propiciar muitas oportunidades para o desenvolvimento
de novos negócios, porém é necessária uma análise criteriosa a �m de
garantir bons níveis de desempenho no mercado futuro. Esses novos modelos
de negócios devem estar embasados fortemente em planos �nanceiros,
mercadológicos, operacionais e de gestão de pessoas, além de usarem de
forma consciente a inovação e a criatividade a �m de obterem sinergia e
sustentabilidade.
Atualmente, uma nova tendência de desenvolvimento de startups para o
mercado on-line tem adquirido grandes proporções em todo o Brasil,
especialmente pelo suporte das aceleradoras de negócios (uma mistura de
incubadora de empreendimentos e fundo de investimento que apoia essas
empresas com pequenos valores e as ajuda a crescer mais velozmente).
De forma diferente dos negócios convencionais, em que deve existir um
planejamento estruturado antes do início das atividades, as aceleradoras e os
também chamados investidores anjos de startups não têm enfatizado o uso
de planos de negócio no início dos trabalhos, e sim buscam algo mais objetivo
e prático que resuma o modelo de negócio da startup. Considerando que o
risco inicial é baixo, devido ao pequeno investimento, esse método tem se
mostrado adequado para impulsionar as organizações que recebem os
investimentos, porém, assim que os negócios tomem outra proporção, adota-
se o planejamento obrigatoriamente.
Desenvolvimento de Clientes
Com a Quarta Revolução Industrial impulsionada pelo uso intenso das
tecnologias da informação e comunicação a busca pelo desenvolvimento de
clientes passou a ser impulsionada. O uso de sistemas de informação com a
�nalidade de captar, desenvolver e �delizar os clientes passou a ser um fator
vital para as organizações de todos os portes e segmentos.
O CRM ( Customer Relationship Management ) ou sistema de gestão
relacionamento com o cliente passou a ser uma ferramenta indispensável aos
Figura 2.6 - Desenvolvimento de clientes
Fonte: Jakub Jirsak / 123RF.
gestores organizacionais. Essa metodologia utiliza três principais processos
para coleta e análise das informações referentes a esse relacionamento, que
são CRM:
Operacional.
Analítico.
Colaborativo (LUCCA, 2015).
Sendo assim, vejamos mais detalhes de cada um desses CRMs a seguir.
O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos
dados dos clientes, do per�l �nanceiro, do comportamento de compra, das
preferências e das informações de satisfação, em relação aos bens e serviços
da organização. Trata-se, portanto, de um banco de dados de clientes, que
pode fornecer informações de identi�cação e de segmentação.
A segmentação dos clientes pode auxiliar as organizações a personalizarem o
atendimento das expectativas e das necessidades de grupos especí�cos de
clientes e, dessa forma, conseguirem um índice maior de satisfação, de
retenção e de captação de novos clientes.
O mercado é o principal fornecedor de informações para um sistema de CRM,
visto que, ao realizarem as negociações, as empresas precisamregistrar os
dados dos clientes, se possível os dados pessoais, pro�ssionais, do per�l
�nanceiro e de crédito, do per�l de compra do cliente e das pesquisas de
satisfação.
Nesse contexto, o CRM deve registrar até os motivos da não concretização da
negociação, os “porquês” da não contratação do serviço ou da não aquisição
do produto pelo cliente. Assim, a implantação de um CRM operacional é o
primeiro passo para a criação de um relacionamento efetivo com os clientes.
Desse modo, o próximo passo é usar um CRM analítico , para analisar os
dados coletados pelo CRM operacional. O CRM analítico é um processo de
organização, compilação, classi�cação, cálculo e �ltragem, dentre outros
processos usados para gerar informações de alto nível para a tomada de
decisões no nível gerencial.
Para potencializar ainda o relacionamento com o cliente, podemos adotar as
técnicas do CRM colaborativo , que é uma abordagem que explora o uso das
tecnologias da informação e comunicação, como a computação em nuvem,
visando maior integração das equipes e maior rapidez na comunicação e no
armazenamento de dados dos clientes, fomentando esse relacionamento
com o intuito de fechar negócios.
praticar
Vamos Praticar
O crescimento de empresas baseadas na internet conhecidas como “pontocom” foi
impulsionado em meados da década de 1990, porém a valorização em excesso das
empresas pontocom nos mercados mundiais se tornou insustentável. Com é
saiba mais
Saiba mais
A preocupação com a otimização do
relacionamento com o cliente tem elevado a
busca das empresas por soluções de CRM.
Assistindo ao vídeo CRM Gestão de
Relacionamento com o Cliente – Parte I, você
pode aprofundar seus conhecimentos acerca
dessa poderosa ferramenta para o alcance
de altos níveis de competitividade.
ASS I ST IR
denominado o fenômeno que levou muitas dessas empresas à falência no mundo
todo?
Fonte: DORNELAS, J. Empreendedorismo : transformando ideias em negócios. 6.
ed. São Paulo: Empreende; Atlas, 2016.
a) Quebra da bolsa de New York.
b) Globalização da economia mundial.
c) Revolução 4.0.
d) Estouro da bolha das empresas pontocom.
e) Revolução digital.
Figura 2.7 - Estratégias e padrões
Fonte: christianchan / 123RF.
Estratégias e PadrõesEstratégias e Padrões
O termo estratégia vem sendo utilizado amplamente na literatura empresarial
desde a década de 1950. O sucesso do Japão no pós-guerra, instituindo o
controle da qualidade total (CQT) e o gerenciamento da qualidade total (GQT),
trouxe muita contribuição aos estudos empresariais. Nesse período, a
competitividade empresarial se consolidou a nível global, e muitos métodos,
técnicas e ferramentas foram desenvolvidos para suportar as necessidades de
sucesso das organizações. O cenário de guerra empresarial que se
apresentava nesse período era, exponencialmente dinâmico e competitivo, e
propício para o desenvolvimento do planejamento estratégico, que hoje em
dia assume uma nova denominação: a gestão estratégica.
Gestão Estratégica
De acordo com Lucca (2013), o termo “gestão estratégica” vem sendo utilizado
na literatura estratégica a partir da década de 1980, pelo entendimento de
que o termo “planejamento estratégico” está superado.
Figura 2.8 - Gestão estratégica
Fonte: everythingpossible / 123RF.
Alguns autores de livros publicados recentemente com o título “Planejamento
estratégico” a�rmam que essa mudança de terminologia não representa
grandes mudanças substanciais, mas essa é uma análise super�cial do estudo
estratégico. Existem diferenças substanciais sim, e essa diferença está nos
termos, nas práticas e na motivação em exercer a estratégia nas
organizações. A terminologia “gestão” ou “administração” tem um sentido
mais amplo e, quando aplicada ao pensamento estratégico, in�uencia a forma
de se lidar com o conteúdo e o processo de implantação da estratégia na
empresa. Administrar é um processo dinâmico e cíclico que implica planejar,
organizar, dirigir e controlar uma organização.
Dessa forma, devemos ter em mente que o pensamento estratégico nasce
com o empreendedor, quando esse decide empreender um projeto. À medida
que seu empreendimento cresce, as variáveis competitivas vão fugindo ao seu
controle, e o empreendedor começa a se afastar do “front” de batalha,
enquanto outros o�ciais vão assumindo postos importantes para as áreas
estratégicas do empreendimento.
Surge a �gura do gerente �nanceiro, para cuidar dos �uxos de recebimentos
e pagamentos e focalizar o aumento da riqueza e do patrimônio da
organização, como também a �gura do gerente comercial, para expandir a
participação da organização no mercado, fortalecer sua marca, captar novos
clientes, �delizar os clientes atuais e garantir a sua satisfação. Além disso,
surge também a necessidade de um gerente de operações para cuidar da
e�cácia e e�ciência dos processos internos, e, muitas vezes, a necessidade de
um gerente de pessoas ou recursos humanos para garantir a competência e
produtividade do capital humano da organização.
Dessa forma, nasce naturalmente uma equipe estratégica multifuncional; o
detalhe é que muitas organizações não se atentam para isso, e criam feudos,
ao invés de áreas estratégicas, por não considerarem a relação de causa e
efeito entre essas áreas, e sofrem com disputas internas, gerando uma perda
de energia considerável.
Estratégias de Empreendimentos Sociais
Conforme Lucca (2013), uma organização surge com uma proposta de valor a
ser negociada no mercado em forma de bens e/ou serviços. Com relação aos
reflita
Re�ita
Headings, paragraphs, blockquotes, �gures, images, and
�gure captions can all be styled after a class is added to the
rich text element using the "When inside of" nested selector
system.
Figura 2.9 - Empreendimentos sociais
Fonte: olegdudko / 123RF.
empreendimentos sociais ocorre o mesmo, porém o bem e/ou serviço a ser
entregue está na solução de algum problema de ordem social.
Esse problema social costuma ser uma situação que afeta uma comunidade
muitas vezes de forma recorrente. Geralmente, são problemas relacionados à
distribuição de renda, desemprego, educação, saúde, moradia, segurança etc.
Assim, temos como exemplo um problema social gravíssimo, que é a
prostituição infantil, que pode ser resolvido por uma organização social que
empenha esforços utilizando seus recursos humanos, materiais e �nanceiros.
É claro que existem as Organizações não Governamentais (ONGs) e também
as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), empresas
do terceiro setor que atuam em parceria com as organizações
governamentais do primeiro setor, e até com as empresas privadas do
segundo setor.
Porém, os empreendimentos sociais, diferentemente das organizações do
terceiro setor, não obtêm seu sustento por meio de doações e visam lucro.
Seu objetivo é garantir a sobrevivência por meio do lucro obtido pela
negociação dos seus bens e/ou serviços no mercado. Segundo Lucca (2015), é
comum classi�car os empreendimentos sociais como parte do setor “dois e
meio” por estarem entre o setor privado (que visa lucro) e o terceiro setor
(voltado à solução de problemas sociais). Ou seja, são os empreendimentos
que visam ao lucro, entretanto buscam estabelecer um bem-estar social.
As práticas estratégicas para as empresas sociais são praticamente as
mesmas para as empresas do setor privado, com a diferença de que os
empreendimentos sociais conseguem mobilizar um público-alvo preocupado
com as questões socioambientais dos bens e serviços que consomem. Sendo
assim, as estratégias de mercado têm de explorar esses quesitos.
praticar
Vamos Praticar
Para a implantação de um projeto prático de gestão estratégica, alguns passos
devem ser seguidos, e o primeiro deles é a constituição de uma equipe estratégica.
Nesse sentido, assinale a alternativa que apresenta a composição ideal para uma
equipe de gestão estratégica.
Fonte: LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada : um enfoque nas boas práticas
estratégicas.São Paulo: Atlas, 2013.
a) A equipe deve possuir o maior número possível de membros, de cada uma
das áreas estratégicas funcionais, a �m de garantir uma gestão estratégica
multifuncional e participativa.
b) Quatro membros é um número ideal, sendo eles: o sócio majoritário ou o
proprietário da empresa; o advogado da empresa, o contador e um auditor
externo.
c) O número de membros não é relevante, desde que participem da equipe
estratégica os responsáveis pelas áreas �nanceira e contábil da organização.
d) Cinco membros é um bom número, sendo eles: o líder da estratégia; o
representante da área �nanceira; o representante da área comercial ou de
marketing; o representante da área de operações; e o representante da área
de pessoas ou recursos humanos.
e) O número de membros não é relevante, desde que participem da equipe
estratégica as pessoas que lidam diretamente com os clientes.
Design da Proposição deDesign da Proposição de
ValorValor
Figura 2.10 - Proposição de valor
Fonte: Marian Vejcik / 123RF.
Vamos iniciar nossa discussão com o conceito de valor. Nesse contexto, para
Lucca (2015) o termo valor é utilizado também para designar a estimativa em
dinheiro de algo como: gasto, custo, preço, total etc. É a justa contrapartida
em dinheiro do que comercializado, ou seja, comprado e/ou vendido.
Lucca (2015) a�rma ainda que, estrategicamente, as organizações devem
gerar um valor agregado a um determinado bem ou serviço, de forma que
esse valor seja percebido pelo cliente de forma superior ao preço que ele
desembolsa para obter esse bem ou serviço.
Segundo Ambrose (2011), o design da proposição de valor é um termo muito
usado na área estratégica, principalmente no estudo das boas práticas de
design thinking. Para o autor, o valor pode existir sob diversos pontos de
vista. Por exemplo, para o proprietário de um estúdio de design, o valor está
relacionado à produtividade: a tarefa realizada em um determinado espaço
de tempo. No ambiente do design thinking, porém, a relevância está no valor
agregado ao cliente por um determinado projeto – sendo essa métrica de
difícil avaliação.
O design da proposição de valor precisa buscar sintonia com o cliente, a �m
de trazer uma percepção superior de valor. Como exemplo, podemos citar a
concepção de uma identidade visual, um anúncio publicitário, uma
embalagem de produto ou outro projeto. O design thinking deve dar foco no
desenvolvimento de uma proposta de design que se comunique
positivamente com o público-alvo e não que, de forma simplória, apresente
uma estética diferenciada.
Para Ambrose (2011), o valor agregado ao cliente pelo design ocorre
diretamente, quando conseguem altos índices de desempenho,
impulsionando as vendas, por exemplo. Mas também pode ocorrer
indiretamente quando melhora a imagem da organização, por exemplo ao
aumentar o prestígio da marca ou de determimado produto. Porém, muitas
vezes, torna-se complexo encontrar uma fórmula para o sucesso,
considerando que muitas variáveis e métricas estão envolvidas.
Vamos a um exemplo prático respondendo ao seguinte questionamento:
como melhorar o desempenho de vendas de um produto? Anunciar o
produto em uma revista ou selecionar as revistas em que ele vai ser
veiculado, a frequência de repetição da veiculação ou o uso de outras formas
de promoção? Para proceder a resposta desses questionamentos, podemos
reunir a equipe de design e realizar alguns testes com dinâmicas de grupo, a
�m de tentar identi�car o comportamento do público-alvo com as ações de
valor propostas.
As pesquisas também podem oferecer um retorno depois do lançamento de
um novo projeto, além de possibilitar a oportunidade de aprender com as
ações adotadas.
A Percepção de Valor
Ambrose (2011) a�rma que existe uma equação de valor para avaliar a
percepção do cliente. Essa equação sugere que o valor total da imagem ou de
Figura 2.11 - Percepção de valor
Fonte: pogonici / 123RF.
uma marca é uma função entre as características tangíveis de um bem ou
serviço e seu preço. Nessa equação de valor de preço, qualquer uma dessas
características pode ser o fator que diferencia o valor mais importante em
certas condições do ambiente competitivo; quando os preços são iguais, por
exemplo, alguma dessas características pode induzir a compra do produto.
O design de proposição de valor agrega valor ao criar relevância, prestígio,
satisfação e demais qualidades que os clientes buscam. O desenvolvimento
de prestígio por meio de uma percepção de exclusividade agrega valor para
uma marca especial, enquanto o enfoque na economia agrega valor a uma
marca econômica. Em geral, todos os bens e serviços de consumo estão à
mercê desses fatores e possibilidades. Os estrategistas adicionam valor ao
dar ênfase em características de relevância – aqueles importantes e com
signi�cado para o público-alvo – e de prestígio – altos padrões e respeito
conquistados por meio de altos índices de desempenho, in�uência e dinheiro.
Ao apresentar ideias, é relevante não fazer suposições sobre como o cliente
vai percebê-las ou quais os dados o cliente vai analisar para tomar uma
decisão. É claro que a apresentação deve envolver todas as informações
relevantes, incluindo uma ideia objetiva sobre o tamanho da produção �nal. É
fundamental que a equipe de design prepare uma apresentação para garantir
que se tenha todas as informações importantes.
praticar
Vamos Praticar
Sabemos que o termo valor é utilizado para designar a estimativa em dinheiro de
algo como; gasto, custo, preço, total etc., sendo uma contrapartida em dinheiro de
algo que é comprado e/ou vendido. Estrategicamente, de que forma as
organizações devem pensar em valor agregado?
a) As organizações devem evitar agregar valor aos produtos de forma a
reduzir o preço dos produtos.
b) O valor agregado tem uma relação direta com os custos de fabricação do
produto.
c) As organizações devem buscar manter o preço acima do valor agregado de
forma que tenha lucro.
d) O valor agregado aos produtos deve ser percebido pelo cliente de forma a
superar o preço.
e) O valor agregado e o preço devem ser o mesmo para que o cliente �que
satisfeito.
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Empreendedorismo : Transformando Ideias
em Negócios
José Dornelas
Editora: Empreende; Atlas
ISBN: 978-85-970-0524-0
Comentário: Esse livro foi escrito por um especialista
brasileiro, sendo uma obra muito utilizada como livro-
texto para os cursos de empreendedorismo e planos de
negócio. Na obra, �ca evidente o processo
empreendedor que é também enfatizado com base nas
práticas de empreendedorismo brasileiras. Trata
também da elaboração do plano de negócios,
considerando desde as etapas iniciais de criação da
empresa até os processos críticos que envolvem o
planejamento estratégico.
conclusão
Conclusão
Como vimos, o momento atual tem proporcionado mudanças substanciais na
forma como as organizações se relacionam com o mercado. O avanço
tecnológico em alta velocidade favoreceu o surgimento de novos negócios
como as startups, e, com isso, as metodologias tradicionais de análise e
prognóstico da avaliação inicial também evoluíram. For possível entender que
em muitos casos os planos de negócios são suspensos por um período até
que o novo negócio adquira certa estabilidade e demonstre possibilidade real
de crescimento. Também destacamos que os processos de planejamento
estratégico mudaram de foco e adquiriram uma formatação mais dinâmica
conhecida como gestão estratégica. A gestão estratégica trouxe maior
efetividade e velocidade nas decisões estratégicas, e empreendimentos
sociais também passaram a se bene�ciar dessa metodologia. Outro aspecto
importante que enfatizamos foi que um novo conceito de empresas com foco
no bem-estar social tem ganhado espaço na economia mundial, muitas vezes
atuando entre o segundo e o terceiro setor, porém adotando estratégias de
marketing que enfocam a geração de valor para o cliente. O design da
proposição de valorfaz parte do cenário que embasa a competitividade atual
focada nas necessidades e expectativas dos clientes.
referências
Referências
Bibliográ�cas
A RODRIGUES. CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente PARTE 1.
YouTube , 12 maio 2015. Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?
v=9QGQ9m_AGxA >. Acesso em: 30 maio 2019.
AMBROSE, G. Design thinking . Porto Alegre: Bookman, 2011.
BERNAL, J. D. Ciência na história . Lisboa: Livros Horizonte, 1969. v. VII.
DORNELAS, J. Empreendedorismo : transformando ideias em negócios. 6. ed.
 São Paulo: Empreende; Atlas, 2016.
DRESCH, A. Design science research : método de pesquisa para avanço da
ciência e tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2015.
LUCCA, G. Gestão estratégica da informação . Maringá: Centro Universitário
de Maringá (NEAD), 2015.
LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada : um enfoque nas boas práticas
estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013.
SANTOS, K. et al. Startups e inovação : direito no empreendedorismo
(entrepreneurship law). Barueri: Manole, 2017.
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática : como
aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas,
2016.
IMPRIMIR
https://www.youtube.com/watch?v=9QGQ9m_AGxA
https://www.youtube.com/watch?v=9QGQ9m_AGxA