575847421-Gestao-Estrategica-de-Recursos-Humanos

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1 
 
 
João Abreu de Faria Bilhim 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA 
 
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS E POLÍTICAS 
 
LISBOA – 2004 
 2 
Apresentação 
 
Este manual de gestão de recursos humanos surge na sequência do concurso público 
para Professor Catedrático, na disciplina de Gestão de Recursos Humanos (GRH), que 
o seu autor fez no Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade 
Técnica de Lisboa, em Outubro de 2003. No âmbito do concurso, houve necessidade 
de proceder à elaboração de um relatório e do programa da disciplina; agora houve a 
preocupação de repensar e reelaborar o texto anterior em novos termos, como o exige 
a natureza de um manual. 
 
Ora, quando se trata de elaborar um Manual de Gestão de Recursos Humanos (GRH) 
há que ter previamente em conta que, em termos científicos, o conceito de gestão de 
recursos humanos é subsidiário de um conjunto grande de abordagens que resultam na 
adopção de diferentes bases científicas e do tipo evidenciado de perspectiva: micro, 
meso ou macro1. 
 
Assim, não surpreende que, ao consultarmos diversos manuais por onde no mundo se 
ensina gestão de recursos humanos, a primeira impressão com que ficamos é a de uma 
grande diversidade. Cada autor organiza as matérias à sua maneira. Não há dois 
autores com organizações semelhantes e, quando tal existe, o mais certo é que seja 
fruto de uma influência forte de um autor sobre o outro. Mesmo quando os conteúdos 
são praticamente os mesmos, as formas de organização e arrumação das matérias 
variam muito. 
 
Assim, vejamos: para De Cenzo e Robbins2, o campo da gestão de recursos humanos 
centra-se em quatro domínios: aquisição, manutenção, motivação e desenvolvimento. 
 
Storey e Sisson3 definem um ciclo de gestão de recursos humanos em cinco passos: 
selecção, desempenho, avaliação, retribuições e desenvolvimento. 
 
Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton4escolhem quatro temas: influência dos 
empregados, fluxos de recursos humanos (de dentro para fora e de fora para dentro), 
sistema retributivo e sistema de trabalho. 
 
 
1 Ferris [et al.] – Handbook of Human Resources Management. Cambridge. Mass.: Blackwell, 
1995. 
2 De Cenzo; Robbins – Personnel/Human Resources Management. New York: Wiley and Sons, 
1988. 
3 Storey (ed) – New Perspectives of Human Resources Management. London: Routledge, 1991 
4 Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton – Human Resources Management. New York: The Free 
Press, 1985 
 3 
Tichy Frombrun e Devana1 consideram quatro grandes áreas: selecção, avaliação, 
retribuição (salários e benefícios complementares) e desenvolvimento. 
 
Schuleer e MacMillan2 incluem as seguintes áreas: planeamento de recursos humanos, 
apoio (recrutamento, selecção e socialização), avaliação, retribuição, treino e 
desenvolvimento e relações com os sindicatos. 
 
Gomez Mejia3 compõe o seu manual da seguinte forma: introdução; contextos da 
gestão de recursos humanos; recrutamento; desenvolvimento; compensação; 
governância. 
 
Em França, Peretti4 arruma as matérias da seguinte forma: Função pessoal 
(desenvolvimento da função recursos humanos, a função recursos humanos, a 
logística da função, a auditoria social), emprego (as pessoas, os empregos, políticas de 
emprego, recrutamento e integração, carreira na empresa), os salários (massa salarial, 
avaliação de funções e desempenho, política de remuneração) e desenvolvimento 
social (investimento em formação, investir na segurança e na melhoria das condições 
de trabalho, a gestão do tempo, as relações sociais, informação e comunicação na 
empresa). 
 
Chiavenato5 organiza as matérias da seguinte forma: Interacção entre pessoas e 
organizações; sistema de administração de recursos humanos; subsistema de 
suprimentos de recursos humanos; subsistema de aplicação de recursos humanos; 
subsistema de manutenção de recursos humanos; subsistema de desenvolvimento de 
recursos humanos; subsistema de controlo de recursos humanos. 
 
Em Portugal, Oliveira Rocha6 estrutura as matérias da forma seguinte: introdução; 
gestão de pessoal; procura de recursos humanos; integração de recursos humanos; 
avaliação de desempenho; desenvolvimento de recursos humanos; manutenção de 
recursos humanos; separação de recursos humanos; avaliação e controlo de recursos 
humanos e gestão de recursos humanos no futuro. 
 
Nesta obra, tivemos em conta a necessidade de ensinar gestão de recursos humanos, 
numa perspectiva estratégica e, consequentemente, as matérias foram organizadas por 
forma a que respondessem a este objectivo. Os recursos humanos hoje não constituem 
apenas mais um dos muitos recursos das organizações, mas antes, na sociedade da 
informação onde a mudança é a constante, constituem o recurso estratégico. 
Representam aquele factor crítico sem o qual não há forma de competir e ter sucesso. 
 
Os recursos humanos transformaram-se no activo mais valioso e tendem a ser 
encarados, desde os trabalhos pioneiros de Becker (prémio Nobel da economia) e 
Schultz, como capital humano. Por isso, se este manual em alguma coisa se distingue 
dos restantes, tal distinção tem a ver com a perspectiva adoptada, com a óptica 
 
1 Tichy Frombrun, Devana – Strategic Human Resources Management. Sloan Management Review. 
23 (2), 47-61, 1982 
2 Schuleer e MacMillan – Gaining Competitive Advantage Through Human Resources Management 
Practices. Human Resources Management. 23 (3), (1984), p. 241-55. 
3 Luíz Gomez Mejia – Managing Human Resources. London: Prentice Hall, 1998. 
4Jean Marie Peretti – Recursos Humanos – Lisboa: Silabo, 1997. 
5 Idalberto Chiavenato – Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1992. 
6 Oliveira Rocha – Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Presença, 1997. 
 4 
assumida por nós no concurso para Professor catedrático, de que a gestão privada e a 
administração pública exigem uma gestão estratégica de recursos humanos. 
 
De facto, o actual paradigma da gestão não vê os recursos financeiros, tecnológicos ou 
logísticos, como principais factores competitivos, mas sim as pessoas, dado 
pressupor-se que quanto mais valorizadas estiverem, em termos de competências 
estratégicas para garantir o sucesso da organização, motivadas e empenhadas nas 
actividades, objectivos e missões, maior será a taxa de produtividade. Desta forma, a 
gestão estratégica de recursos humanos (GERH), constitui, hoje, um factor 
determinante do sucesso das organizações públicas ou privadas por colocar as pessoas 
no coração da organização. 
 
Em virtude desta orientação estratégica, que obriga ao entrosamento entre gestão de 
recursos humanos e estratégia organizacional, estruturámos este manual da seguinte 
forma: Introdução e abordagens teóricas; contextos de gestão e processos 
organizacionais; técnicas e práticas de gestão de recursos humanos. Estas últimas são 
subdivididas em três grandes dimensões: atracção de recursos humanos, avaliação e 
desenvolvimento, fidelização das pessoas à organização. 
 
Esta organização das matérias liga-se ao que se nos afigura constituir as novas 
dimensões que tenderão a integrar a gestão de recursos humanos: gestão estratégica; 
atracção de pessoas para a organização; investimento nos activos mais importantes da 
organização – as pessoas; fidelização das pessoas à organização, evitando que este 
activo se perca ou vá alimentar a concorrência. 
 
A abordagem teórica subjacente ao manual situa-se dentro da abordagem técnica 
(sistémica) da sociologia da gestão, a abordagem contingencial, pelo lado a teoria 
organizacional e a abordagem de Edgar Schein,1 pelo lado do comportamento 
organizacional. 
 
1 Consultar: João Bilhim - Teoria Organizacional. 3.ª ed. rev. Lisboa: 2004. 
 5 
 
ÍNDICE 
 
 
Apresentação 2 
PARTE I – A FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS 9 
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃOAOS PRINCIPAIS CONCEITOS 11 
1.1. Introdução 11 
1.1.1. O problema 11 
1.1.2. Subsistema organizacional 13 
1.1.3. Subsistema comportamental 16 
1.1.4. Sociologia da gestão 18 
1.2. Gestão de recursos humanos: definição e ciclo de vida 19 
1.2.1.Definição 19 
1.2.2. Passado e presente da gestão de recursos humanos 21 
1.2.3. Ciclo de vida da gestão de recursos humanos 25 
1.2.4. Gestão de recursos humanos no último quartel do século XX 28 
CAPÍTULO 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 32 
2.1. Gestão estratégica 32 
2.2. Desafios da envolvente 35 
2.2.1. Económica 35 
2.2.2. Tecnológica 36 
2.2.3. Demográfica 37 
2.2.4. Valores 38 
2.2.5. Instituições 39 
2.3. Colocar a vantagem competitiva/comparativa nas pessoas 41 
2.4. Alinhar estratégia e pessoas 45 
2.5. Gestão estratégica de recursos humanos 48 
2.6. Desafios da gestão estratégica de recursos humanos 52 
CAPÍTULO 3 – O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 57 
3.1. O departamento de gestão de recursos humanos – Partilha e serviços e 
externalização 57 
3.2. Sistema de informação e Balanced scorecard 61 
3.3. Plano e orçamento 65 
3.4. Técnicas de previsão de recursos humanos 67 
3.5. Balanço social 74 
3.6. Auditoria social 75 
3.7. Rácios de gestão de recursos humanos 76 
PARTE II – CONTEXTOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 78 
CAP. 4 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 79 
4.1. Modelos de administração pública 79 
4.1.1. O modelo tradicional: maior e melhor Estado 80 
 6 
4.1.2. Visão liberal da Administração Pública: menor e melhor Estado 80 
4.1.3. O novo serviço público: sentido de missão 82 
4.2. Gerir recursos humanos em contexto político 83 
4.2.2. Administração pública e privada 83 
4.2.2. A função pública 85 
4.3. Regime jurídico da função pública 88 
4.3.1. A relação de emprego público 89 
4.3.2. Recrutamento e selecção 90 
4.3.3. Classificação dos concursos 90 
4.3.4. Objectivos dos concursos 91 
4.3.5. Procedimentos sobre concursos 92 
4.3.6. Carreiras 93 
4.3.7. Remunerações e outros abonos 95 
4.3.8. Horário e duração do trabalho 96 
4.3.9. Férias, faltas e licenças 98 
4.3.10. Conclusão 102 
CAP. 5 - RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO INTERNACIONAL E 
GLOBAL 104 
5.1. Mentalidade ocidental e mentalidade oriental 104 
5.2. O processo de ajustamento transcultural: Hofstede 105 
5.3. Implicações para a GRH 106 
5.4. A União Europeia 109 
CAP. 6 – CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 114 
6.1. Recursos humanos e cultura organizacional 114 
6.2. A cultura influencia e é influenciada pela GRH 115 
6.3. Culturas e subculturas 117 
6.4. Socialização e cultura organizacional 119 
6.5. Cultura organizacional e técnicas de GRH 121 
CAP. 7 – FORMAS DE TRABALHO E SEU ENQUADRAMENTO 123 
7.1. Formas de trabalho atípicas e/ou inovadoras 123 
7.1.1. Trabalho independente 123 
7.1.2. Trabalho temporário 124 
7.1.3. Situação de pré-reforma com exercício de actividade 124 
7.1.4. Trabalho a tempo parcial, por turnos e em jornada contínua 124 
7.1.5. Trabalho ao domicílio e tele-trabalho 124 
7.1.6. Trabalho a dias 125 
7.2. Novas formas de trabalho: dificuldades e condições facilitadoras 125 
7.3. Flexibilidade 126 
7.4. Contratação colectiva e concertação social 129 
7.5. O homem e o futuro do trabalho 130 
7.5.1. Atitudes sociais 130 
7.5.2. Centralidade do trabalho 131 
7.5.3. O futuro 131 
CAPÍTULO 8 – PROCESSOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 133 
8.1. – A EQUIPA E o grupo de trabalho 133 
8.2. - Implicação e motivação 135 
 7 
8.3. - Gestão da mudança 138 
8.4. – A comunicação interna 141 
8.5. Gestão de recursos humanos e qualidade 144 
8.5.1. Centrar a qualidade no cliente/cidadão 146 
8.5.2. Centrar a qualidade no empregado: qualidade de vida 148 
PARTE III – TÉCNICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 152 
CAP. 9 – ATRACÇÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA A ORGANIZAÇÃO
 153 
9.1. Análise de funções 153 
9.2. Descrição de funções 156 
9.3. Desenho de funções 158 
9.4. Quadro de empregos 160 
9.5. Recrutamento 161 
9.6. Selecção 162 
9.7. Acolhimento e socialização 165 
CAP. 10 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E AVALIAÇÃO 167 
10.1. Competências profissionais 167 
10.1.1. A construção social da qualificação 169 
10.1.2. Aprendizagem organizacional 170 
10.1.3. O valor da educação/formação: capital humano 172 
10.1.4. Trabalhando com a inteligência emocional 173 
10.2. Gestão da formação 174 
10.2.1. A formação de adultos 174 
10.2.2. Caracterização da formação na organização 176 
10.2.3. O levantamento das necessidades 177 
10.2.4. Plano e orçamento de formação 178 
10.2.5. Gestão da formação 179 
10.2.6. Avaliação da formação 180 
10.3. Avaliação do desempenho 181 
10.3.1. Itinerário da avaliação do desempenho 181 
10.3.2. Em que consiste a avaliação do desempenho? 182 
10.3.3. Identificação de dimensões de avaliação 183 
10.3.4. Os três componentes da avaliação de desempenho 184 
10.3.5. Métodos da avaliação de desempenho 191 
10.4. Gestão e desenvolvimento de carreira 196 
10.4.1. Os diferentes significados do termo carreira 196 
10.4.2. Os estádios de evolução da carreira 197 
10.4.3. Medir o sucesso da carreira 198 
10.4.4. A escolha de uma carreira 198 
CAP. 11 – FIDELIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 201 
11.1. Avaliação de funções 201 
11.1.1. Métodos globais/qualitativos 202 
11.1.2. Métodos analíticos/quantitativos 204 
11.2. Sistemas de recompensas 207 
11.2.1. Definição 207 
 8 
11.2.2. Objectivo dos sistemas de recompensas 207 
11.2.3. Desenhar sistemas de recompensas 208 
11.2.4. Compensação baseada na função ou nas habilidades 208 
11.2.4. Políticas salariais 212 
11.2.5. Compensar a realização dentro da mesma função 213 
11.2.6. Benefícios 217 
11.2.7. A remuneração dos quadros seniores e de vendedores 219 
11. 3. Segurança e ergonomia 220 
BIBLIOGRAFIA GERAL 222 
 
 9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARTE I – A FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS 
 
 
 10 
 11 
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO AOS PRINCIPAIS CONCEITOS 
 
1.1. Introdução 
 
1.1.1. O problema 
 
A gestão de recursos humanos é, em geral, aceite como um tema central no estudo das 
organizações e, de acordo com a Harvard Business School, ela diz respeito “a todas as 
decisões de gestão que afectam a relação entre a organização e os empregados”1. 
Todavia, o conhecimento disponível acerca da influência das boas ou más práticas de 
gestão de recursos humanos sobre a produtividade e a eficácia organizacional é muito 
escasso. 
 
A gestão de recursos humanos, pela sua dimensão prática (ciência-prática), lembra 
frequentemente um receituário de boas práticas. Embora recorra à teoria e ao 
comportamento organizacionais, a necessidade de resolver problemas muito concretos 
amarra-a de tal forma ao quotidiano que sobressaem, com mais frequência, os 
aspectos instrumentais de receituário do que os aspectos doutrinais do corpo teórico. 
 
Do ponto de vista epistemológico, as decisões de gestão são de uma natureza 
eminentemente prática e, em si, não são científicas. A ciência ou o carácter científico 
da gestão relaciona-se com o tipo de conhecimento usado a montante da decisão. Por 
exemplo, nesta perspectiva, a decisão médica de diagnóstico não constitui um acto 
científico, mas antes de natureza técnica, embora tal decisão tenha sido tomada com 
base em informações científicas. Assim, também parece ocorrer na GRH. As decisões 
seriam de natureza técnica, mesmo que para tais decisões tenham concorrido 
informações de natureza científica. O concurso das diversas ciências estaria para a 
gestão de recursos humanos, como a química orgânica, a farmacopeia, ou a biologia, 
nomeadamente, para a medicina. 
 
Do ponto de vista conceptual, a designação “gestão de recursos humanos”, que 
descende do conceito de gestão de pessoal, antes dominante na literatura, está longe 
de apresentar um campo estabilizado de conhecimentos2. Falta realmente uma teoria 
geral explicativa do papel das pessoas na eficácia organizacional e no desempenho 
 
1 M. Beer [et al.] - HumanResource Management: A general manager’s perspective. Nova York: 
Free Press, 1985. 
2 Hendry , Pettigrew – Human Resource Management: an agenda for the 1990’s. The International 
Journal of Human Resources Management. Vol. 19 (1990), p. 17-43. 
 12 
das empresas. Ferris, Barnum, Rosen, Holleran e Dulebohn1 consideram que a 
ausência de uma teoria geral explicativa do papel dos recursos humanos no 
desempenho das organizações deve ser atribuída ao seu carácter empírico e prático. 
 
A inexistência deste corpo teórico próprio constitui uma dificuldade que não é fácil de 
contornar, sobretudo num contexto económico marcado pelo aumento crescente da 
competição entre as nações e as empresas. 
 
Acresce que, pela globalização dos factores produtivos, as políticas nacionais de 
comércio externo, a gestão das pessoas, a tecnologia, a inovação e a educação 
assumem, progressivamente, um papel crítico para o sucesso de qualquer país ou 
empresa2. 
 
Na gestão de recursos humanos, encontramos conceitualizações psicológicas, 
sociológicas, económicas, jurídicas e até oriundas da ciência política, que lhe 
conferem um carácter ecléctico, não dispondo, deste modo, de uma base de 
conhecimentos fortemente integrada e consistente. Todavia, este eclectismo não 
enfraquece a sua posição actual onde todos, em geral, reconhecem, à gestão de 
recursos humanos, um papel estratégico. Este eclectismo fica-se a dever, do nosso 
ponto de vista, ao carácter extremamente variado e complexo dos problemas que 
constituem a agenda de investigação e de trabalho do pesquisador e do gestor de 
recursos humanos. 
 
O facto de a gestão de recursos humanos, do ponto de vista teórico, recorrer à teoria e 
ao comportamento organizacionais acarreta como consequência que se possa 
estabelecer diferenças significativas entre os diversos autores que têm abordado este 
tema. Confronta-se, assim, o investigador e o prático de GRH com a existência de 
uma multiplicidade de abordagens teóricas que resultam da adopção de diferentes 
abordagens científicas. Isto significa que o que a GRH integra no seu seio ou rejeita 
tem directamente a ver com a abordagem teórica que lhe subjaz, circunstância que 
poderá eventualmente confundir quem não possua uma maior bagagem conceptual. 
 
A gestão de recursos humanos evoluiu, em certa medida, ao longo do século XX, em 
articulação estreita com a teoria e o comportamento organizacionais, partilhando os 
pontos altos e baixos da evolução desta ciência dedicada ao estudo das organizações3. 
 
Fruto desta articulação, as pessoas que trabalham nas organizações têm sido encaradas 
de diversas e opostas maneiras. Assim, de engrenagem sujeita ao determinismo cego 
de uma máquina, passaram a ser cidadãos, parceiros activos, e são agora elevados a 
factor estratégico. Este carácter estratégico atribuído ao factor humano traduz o 
aspecto mais relevante da gestão de recursos humanos na actualidade. 
 
As actividades de gestão de recursos humanos (GRH) possuem um impacto muito 
significativo no desempenho e na realização (performance) individual e, por 
conseguinte, na produtividade e na realização global de qualquer organização. A sua 
 
1 Ferris [et al.] – Handbook of Human Resource Management. Cambridge, Mass: Blackwell 
Publishers. 
2 Dertouzos; Lester & Solow - Made in America. Cambridge, Mass: MIT Press, 1989. 
3 João Pereira Neto – Prefácio. In João Bilhim – Questões Actuais de Gestão de Recursos Humanos. 
Lisboa: ISCSP, 2001. 
 13 
capacidade de inovação depende da criação de uma ambiente propício e de apoio que 
por sua vez depende da existência de pessoas inovadoras. Por outro lado, a qualidade 
das decisões estratégicas está ligada à qualidade dos recursos humanos existentes, 
bem como o sucesso da implementação dos objectivos estratégicos é função, em 
grande medida, do sistema de GRH (selecção, avaliação, compensação e 
desenvolvimento de competências). 
 
Dada a sua importância estratégica, hoje em dia, a disciplina de GRH trata da 
concepção e execução de estratégias de gestão de recursos humanos através de dois 
temas centrais: como pensar sistemática e estrategicamente a gestão dos activos 
humanos de uma organização; o que é preciso fazer para implementar estas políticas e 
obter vantagens competitivas. 
 
Neste novo contexto de gestão estratégica, importa salientar que, ao contrário daquilo 
que prevaleceu até aos anos setenta do século passado, tal como constava ainda em 
Levitt, não há uma melhor maneira de gerir recursos humanos. À velha perspectiva 
one best way sucedeu a nova perspectiva contingencial da gestão dos recursos 
humanos. 
 
Justifica-se, assim, que cada organização analise a especificidade dos seus clientes e 
objectivos, articulando, de uma forma harmoniosa, as suas características com as 
necessidades dos consumidores. Importa, consequentemente, salientar que a gestão de 
recursos humanos apresenta os seguintes factores de contingência: estratégia de 
negócio, ligação com o consumidor, tecnologia, natureza da envolvente, tipo de 
pessoas1. Estes factores cruzam-se, por seu turno, com duas metáforas organizacionais 
(mecânica e orgânica), que correspondem aos dois extremos da grelha dos indicadores 
de medida2. 
 
Por outro lado, é importante não esquecer que a gestão de recursos humanos tem lugar 
no interior das organizações e estas podem ser vistas na perspectiva sistémica ou 
técnica. Ora, de acordo com esta perspectiva teórica, as organizações são compostas 
por dois grandes subsistemas: organizacional e comportamental. 
 
 
1.1.2. Subsistema organizacional 
 
As organizações são as unidades sociais dominantes das sociedades complexas, quer 
sejam industriais ou da informação 3. Hoje, nascemos em hospitais, alimentamo-nos 
em restaurantes, trabalhamos em empresas, departamentos públicos, instituições sem 
fins lucrativos e, quando morremos, recorremos à igreja e à empresa funerária: tudo 
organizações, que penetram em todos os aspectos da vida contemporânea. 
 
O termo organização tem origem no grego “organon”, que significa instrumento, 
utensílio. A noção de organização apresenta dois significados. Por um lado, designa 
unidades e entidades sociais, conjuntos práticos, como, por exemplo, as fábricas, os 
 
1 J. C. Chebat & P. Kollias – The Impact of Empowerment on Customer Contact Employees Roles in 
Service Organizations. Journal of Service Research. Vol. 3, (2000), p. 66-81. 
2 João Bilhim – Teoria Organizacional. Lisboa: ISCSP, 2004. 
3 Veja-se João Bilhim - Trabalho e Lazer na Sociedade da Informação. Lisboa: Instituto de Estudos 
Pós-Graduados da Universidade Internacional, 1995. 
 14 
bancos e a Administração Pública. Por outro, designa certas condutas e processos 
sociais: o acto de organizar tais actividades, a disposição dos meios relativamente aos 
fins e a integração dos diversos membros numa unidade coerente1. 
 
Na primeira acepção, a organização é uma entidade social, propositadamente 
coordenada, gozando de fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente 
contínua, tendo em vista a realização de objectivos. 
 
A coordenação consciente exige a gestão formal. O facto de a organização ser uma 
entidade ou unidade social significa que é integrada por pessoas e grupos de pessoas 
que interagem. A existência de fronteiras distintivas do que é ou não é organização, 
mesmo que esta mude ao longo do tempo e os seus limites não sejam sempre muito 
claros, permite distinguir os membros dos não membros. A organização existe para 
realizar os seus objectivos, os quais seriam inatingíveis se a sua concretização 
estivesse a cargo de uma só pessoa. 
 
Assim, as organizações: são constituídas por grupos de duas ou mais pessoas; há, 
entre elas, relações de cooperação; exigem a coordenação formal de acções; 
caracterizam-se pela prossecução de metas; pressupõem a diferenciação de funções; 
possuem uma estrutura hierárquica; caracterizam-se pelaexistência de fronteiras. 
 
Nesta linha, Edgar Schein define a organização como sendo: a coordenação racional 
de actividades de um certo número de pessoas, tendo em vista a realização de um 
objectivo ou intenção explícita e comum, através de uma divisão do trabalho e 
funções, de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade 2. 
 
A estrutura organizacional constitui um conjunto de variáveis complexas, sobre as 
quais os administradores e gestores fazem escolhas e tomam decisões. Define, pois, a 
forma como as tarefas devem estar destinadas, especifica quem depende de quem e 
estabelece os mecanismos formais. Mintzberg sintetiza os atributos organizacionais 
distinguindo três tipos de variáveis: contexto, estrutura, processo. As variáveis de 
contexto são: a idade e dimensão, a tecnologia, o meio envolvente, o poder. As 
variáveis de estrutura são: os mecanismos de coordenação e controlo, os elementos 
base da estrutura, os parâmetros de concepção, as configurações organizacionais. As 
variáveis de processo, por seu turno, são: os processos de comunicação, os processos 
de liderança, os processos de decisão e os processos políticos. 
 
Podemos considerar três características na estrutura organizacional: a complexidade, a 
formalização e a centralização. 
 
A complexidade inclui os múltiplos graus de especialização, a divisão de trabalho, os 
níveis hierárquicos, as extensões da organização e as filiais que possa ter. 
A formalização é constituída pelas regras e os procedimentos que as organizações têm 
para orientar o comportamento dos seus membros, e pelas suas normas escritas. 
A centralização aponta o lugar onde está localizado o poder de decisão. A 
centralização e a descentralização representam os dois extremos duma linha contínua. 
 
1 João Bilhim – Teoria Organizacional. Lisboa: ISCSP, 2004. 
2 Edgar Schein - A Psicologia na Organização. Tradução portuguesa de Maria Silva Bento. Lisboa: 
Livraria Clássica Editora, 1986. 
 15 
A localização da organização nessa linha é um factor importante que nos pode 
informar sobre o tipo de estrutura da organização1. 
 
A atribuição de responsabilidades, a tomada de decisão, o agrupamento de funções, a 
coordenação e o controlo são requisitos fundamentais, que possibilitam a operação 
contínua da organização. A estrutura organizacional é profundamente influenciada por 
estes requisitos e auxilia a organização a alcançar os seus objectivos através de três 
maneiras: 
 Como estrutura básica – tomando a forma de descrição do trabalho, de 
organogramas; 
 Como mecanismo de operação – conformando os comportamentos dos 
indivíduos por meio de procedimentos, regras, rotinas de trabalho, padrões de 
desempenho, sistemas de avaliação e recompensa, programações e sistemas de 
comunicação; 
 Como mecanismo de decisão – processando informação com origem na 
envolvente externa e interna e cruzando, avaliando e disponibilizando as 
informações indispensáveis aos decisores. 
 
O desenho organizacional tem a ver com o funcionamento e a mudança operada numa 
organização para atingir os fins propostos. Tal como na construção de uma casa, 
temos um objectivo a cumprir e seguimos um determinado plano (planta, maqueta). 
Na organização, o documento análogo será um gráfico organizacional (organograma, 
manuais de organização). 
 
O desenho organizacional expressa, pois, a configuração estrutural da organização, o 
seu funcionamento, os órgãos que a integram e as suas relações de interdependência. 
Enquadra-se no desenho organizacional, por um lado, a definição da estrutura e a 
repartição das tarefas por departamentos, divisões, grupos e posições. Compreende, 
por outro, todos os aspectos tangíveis e reguladores, destinados a conformar o 
comportamento dos indivíduos aos padrões organizacionais. 
 
a estrutura de uma organização pode ser entendida como o total dos meios utilizados 
para dividir o trabalho em tarefas distintas e, em seguida, assegurar a necessária 
coordenação entre as mesmas2. A estrutura organizacional deve compreender tanto os 
meios formais como os semiformais para dividir e coordenar o trabalho, de maneira a 
criar padrões estáveis de comportamento. 
 
Para Alfred Chandler3 a estrutura de uma organização seguia a estratégia. Ele 
classificou as estratégias de crescimento organizacional que provocaram alterações na 
estrutura como sendo de: expansão de volume, dispersão geográfica, integração 
vertical e de diversificação de produtos. Para o autor à medida que as organizações 
crescem e se tornam mais complexas elas alteram a sua estrutura passando do tipo 
funcional para o de produtos e finalmente para o mutidivisional. 
 
Em suma, para este autor as organizações que não alteraram as suas estruturas 
orgânicas à medida que alteraram as suas estratégias tornaram-se ineficientes e 
 
1 João Bilhim – Teoria Organizacional. Lisboa: ISCSP, 2004. 
2 Henry Mintzberg – Estrutura e Dinâmica das Organizações. Lisboa: Dom Quixote, 1995. 
3 Alfred Chandler – Strategy and Structure: Chapters in history of the american industrial 
enterprise. Cambridge Mass: MIT Press, 1962. 
 16 
acabaram por casar a estrutura com a estratégia ou faliram. Na perspectiva da gestão 
estratégica de recursos humanos, a estrutura é o modo como a organização foi 
desenhada para atingir os seus objectivos, incluindo a divisão do trabalho e a 
descrição das funções ou do trabalho a desenvolver, assim como o grau de 
centralização ou descentralização do controlo adoptado pelos gestores de topo1. 
 
1.1.3. Subsistema comportamental 
 
O comportamento organizacional constitui um campo de ensino e investigação que 
trata da relação (impacto) que os indivíduos, grupos e estruturas organizacionais têm 
no comportamento humano dentro de uma determinada organização com o objectivo 
de usar tal conhecimento na melhoria da sua eficiência, eficácia e economia. 
 
O estudo do comportamento do homem na organização enquadra-se numa perspectiva 
micro que dá mais atenção aos pequenos grupos, ao indivíduo, à motivação. Os 
tópicos centrados nos pequenos grupos incluem: estatuto social, poder, conflito, 
liderança e comunicação. Os temas relacionados com os indivíduos dizem respeito à 
percepção e decisão individual, aos valores e atitudes de satisfação no trabalho e à 
motivação e absentismo2. 
 
A distinção estabelecida entre os níveis micro e macro, aceite em sociologia, não 
deixa de criar algumas sobreposições parcelares. Por exemplo, os factores estruturais 
detêm certo impacto sobre o comportamento individual dentro da organização, assim 
como os assuntos do nível micro são relevantes para o estudo do sistema 
organizacional. Importa, consequentemente, que as duas dimensões dos estudos 
organizacionais tenham em conta estas relações. 
 
Todavia, estas sobreposições parcelares não apresentam igual ênfase e igual peso. Por 
exemplo, num tema como o conflito organizacional, a dimensão comportamental 
tenderá a acentuar os aspectos interpessoais e intra-grupais, cuja origem se encontra 
nas diferenças de personalidade. Ao invés, sobre o mesmo tema, a dimensão da teoria 
organizacional enfatizará os aspectos de relação interdepartamental. De um modo 
geral, poder-se-ia acrescentar que, enquanto o nível micro tenderá a analisar os 
conflitos como problemas de pessoas, o nível macro revelará a propensão para os 
encarar em termos estruturais, de fluxos e barreiras à informação. 
 
Num domínio de estudo, investigação e ensino que ainda não tem um século, 
podemos afirmar que as Ciências Sociais — Antropologia, Sociologia, Psicologia e 
Ciência Política — desde muito cedo se começaram a dedicar ao estudo das 
organizações. 
 
A Antropologia tem estudado as culturas, tendo em vista uma melhor compreensão 
dos seres humanos e das suas actividades. Os seus trabalhos têm ajudado a 
compreender as diferenças de valores, atitudes e comportamentos, entre povos de 
diferentes países e organizações.Grande parte do nosso conhecimento actual sobre a 
cultura organizacional e, particularmente, as relações inter e transculturais, são o 
 
1 Fombrun; Ichy; Devana – Strategic Human Resource Management. NY: John Wiley, 1984. 
2 João Bilhim; Isabel Mota de Castro – Comportamento Organizacional. Lisboa: Universidade 
Aberta, 1997. 
 17 
resultado do trabalho de antropólogos, ou de investigadores que usaram a metodologia 
antropológica. 
 
A Sociologia 1 coloca o acento no sistema social. As áreas que maior contributo 
receberam da Sociologia foram a dinâmica de grupos, a cultura organizacional, a 
teoria e estrutura formal das organizações, a tecnologia organizacional, as burocracias, 
a comunicação, o poder e o conflito. 
 
A Psicologia Social e a Psicossociologia têm ajudado a compreender, particularmente, 
o problema da mudança organizacional, assim como a mudança de atitudes, os 
padrões de comunicação, a dinâmica de grupo e o processo de decisão em grupo. 
 
Em suma, todas estas ciências sociais têm estudado as organizações, à luz de 
diferentes tradições de ensino e pesquisa, por vezes salientando aspectos específicos e, 
não raras vezes, debruçando-se sobre o mesmo objecto e usando metodologias e 
técnicas de pesquisa idênticas. 
 
Por outro lado, em resumo pode dizer-se que o comportamento organizacional diz 
respeito ao estudo do que as pessoas fazem e como o fazem dentro de uma 
organização e como o seu comportamento afecta o desempenho final de toda a 
organização. Assim, este subsistema liga comportamento e desempenho de funções, 
trabalho, saídas para o exterior, produtividade, absentismo, satisfação no trabalho etc, 
e integra os temas ligados a: motivação, liderança, poder, comunicação interpessoal, 
estrutura e processos de grupo, aprendizagem, desenvolvimento de atitudes e 
percepção, processo de mudança, conflitos, concepção de postos de trabalho e stress. 
 
Numa perspectiva de gestão estratégica, o padrão de comportamento organizacional 
tem de estar articulado com a estratégia2. Isto significa que a organização precisa de 
se definir quanto aos seguintes dilemas: 
 Natureza do contrato psicológico de emprego. Paga-se de acordo com o que 
cada um produz numa lógica de curto prazo ou atribui-se trabalho significante 
para o indivíduo em troca da sua lealdade para com a organização? 
 Grau de participação na decisão na organização. As decisões são tomadas pelo 
topo da pirâmide e comunicadas posteriormente ou, há participação da base 
para o topo no processo de tomada de decisão? 
 Mercado de trabalho interno ou externo. Prevalece na organização o 
recrutamento interno ou pelo contrário quando há necessidade recruta-se, por 
princípio, do exterior, sem dar oportunidades internas? 
 Realização individual ou de grupo. A cultura organizacional está orientada 
para o trabalho cooperativo ou competitivo? 
 
Se posicionarmos estes quatro dilemas da gestão de recursos humanos num contínuo 
que percorra uma escala de 1 a 10, a organização será obrigada a optar ou pelos 
extremos ou por um ponto intermédio. A gestão tem de optar por uma filosofia acerca 
das pessoas. Ora, a opção feita com maior ou menor coerência irá afectar o clima e a 
cultura organizacionais e, consequentemente, o padrão de comportamento exigido. 
 
1 Veja-se João Bilhim — Dos Estudos Organizacionais à Sociologia da Empresa: Algumas 
controvérsias. Lusíada: Revista de Ciência e Cultura, Série de Gestão, n.º 2 Abril (1994). 
2 Fombrun; Ichy; Devana – Strategic Human Resource Management. NY: John Wiley, 1984 
 18 
 
 
 
1.1.4. Sociologia da gestão 
 
 
Mike Reed 1 caracteriza a gestão sob três perspectivas: técnica, política e crítica. A 
perspectiva técnica confunde-se com o paradigma positivista/funcionalista/sistémico/ 
contingencial reactivo. Nesta perspectiva, a gestão é um mecanismo, um instrumento 
racional destinado à realização de objectivos instrumentais ligados à eficiência, 
eficácia e economia. A perspectiva política sobrepõe-se ao paradigma interpretativo, 
construtivista, pró-activo, ligado à teoria da acção, em que a gestão é 
fundamentalmente negociação permanente. A perspectiva crítica, ligada ao paradigma 
estruturalista radical, valoriza fortemente o poder e apela à libertação de uma visão 
distorcida da realidade social, que muitos trabalhadores possuem.2. 
 
Nenhuma destas três perspectivas apresenta uma estrutura conceptual em que a visão 
parcelar, mas muito importante, de cada uma delas, é integrada de maneira sistemática 
e coerente. Contribuir para tal objectivo é um dos desafios actuais. Todavia, esta 
estruturação permite-nos entender melhor o que se passa com a gestão de recursos 
humanos. É, fundamentalmente, na perspectiva técnica que esta disciplina científica 
medrou, embora haja diversos estudos elaborados nas perspectivas política e crítica. 
 
 Em nosso entender, é necessário integrar as três perspectivas, ou seja, adoptar uma 
abordagem que valorize devidamente o problema do poder e do conflito/dicotomia, 
por um lado, e a necessidade de integração, por outro. A nossa abordagem teórica 
tenta limar os exageros de ambos os lados, contribuindo nomeadamente para o que se 
julga ser um instrumento de análise mais útil para a prática dos gestores de recursos 
humanos. 
 
Os temas apresentados actualmente pela Sociologia da Gestão são: controlo de gestão; 
trabalho de gestão; conflito; gestão e classe. Naturalmente, as três perspectivas que 
acabámos de enumerar possuem visões diferentes sobre cada um destes temas. 
 
A análise sociológica sobre os processos de controlo contidos nas tarefas de gestão 
revela a existência de um tensão entre uma lógica de mercado e de modernização - 
que exigiu a implementação de uma estratégia de relações laborais, reafirmando o 
controlo ao nível do posto de trabalho - e uma ideologia tradicionalista, realçando a 
primazia da ordem interna e da estabilidade. Esta tensão encontra-se equacionada, em 
termos de valores contrastantes, no pensamento de Quinn3. 
 
A necessidade de relacionar as formas de controlo exercidas pelas estruturas de gestão 
com a transformação das condições em que são praticadas tem sido um tema 
 
1 Mike Reed — Sociology of Management. London: Harvester Wheatsheaf,1989. 
2 G. Burrell ; G. Morgan – Sociological Paradigms and Organizational Analysis. London: 
Heinemann, 1979; S. Deetz – Describing the Differences in Approaches to Organization Science: 
rethinking Burrell and Morgan and their legacy. Organization Science. Vol. 7, (1996), p. 191-207. 
3 R. Quinn – Beyond Rational Management: Mastering the paradoxes and competing demands of 
high performance. San Francisco: Jossey-bass, 1988. 
 19 
recorrente na sociologia da gestão. A sua expressão mais clara situa-se no debate 
sobre o processo de trabalho avançado por Braverman1. 
 
Por outro lado, a sociologia tem reflectido sobre a representação das funções de 
gestão como uma tecnocracia neutra, isto é, uma profissão que controla as 
organizações complexas no interesse da sociedade como um todo. As teorias actuais, 
como a sistémica ou a da contingência, veiculam ainda a ideia segundo a qual as 
funções de gestão consistem numa prática social caracterizada pelo planeamento e 
controlo racionais, livre de preconceitos ideológicos ou de interesses materiais. 
 
A análise sociológica da gestão sugere que a natureza da estrutura de gestão se 
caracteriza por uma ordem social altamente estratificada. A estrutura formal exige a 
rígida divisão do trabalho e a separação cultural entre os diferentes níveis de chefias, 
mas a complexidade das práticas obriga a uma certa cooperação. Assim, parece existir 
de forma implícita a ideia da ubiquidade do conflito organizacional nas práticas de 
gestão. Daí a gestão de recursos humanos ter um papel específico na gestão do 
conflito organizacional. 
 
Outra questão pertinenteque a sociologia da gestão nos traz relaciona-se com o papel 
do próprio gestor de recursos humanos. O debate à volta da separação entre 
propriedade e controlo na indústria moderna está associado às grandes mudanças 
económicas, políticas, organizacionais e tecnológicas que ocorreram no século XX. 
Acontece que, com a proliferação do capital por pequenos accionistas, o capitalista, o 
dono do capital e da empresa se encontra pulverizado e deixa de residir numa pessoa 
ou família física. 
 
O controlo, ou seja, o indivíduo ou grupo que tem poder real para escolher o conselho 
de administração, não é influenciado pela propriedade, não depende dela, como 
aconteceu ao longo do século transacto. Tal poder passou a estar nas mãos de um 
novo grupo, quiçá membro de um nova classe, o grupo dos gestores que dispõe agora 
de um poder arbitrário considerável. 
 
O argumento é válido não só para uma empresa em concreto, como para o conjunto 
do sistema empresarial, implicando que a direcção da indústria seja feita por 
indivíduos que não arriscaram o seu capital. Este novo sistema caracteriza-se pela 
propriedade do capital sem controlo significativo do mesmo e pelo controlo do capital 
sem a sua propriedade2. Esta nova situação, em que se encontra o gestor de recursos 
humanos, impele-o a assumir um papel muito mais activo na estratégia da organização 
e do negócio, abandonando totalmente a posição de controlador de comportamentos, à 
ordem do patrão. 
 
1.2. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: DEFINIÇÃO E CICLO 
DE VIDA 
 
1.2.1.Definição 
 
 
1 H. Braverman – Labour and Monopoly Capital. NY: Monthly Review Press, 1974. 
2 Mike Reed – Sociologia da Gestão. Lisboa: Celta, 1997. 
 20 
A gestão de recursos humanos diz respeito a todas as decisões e acções de gestão que 
afectam a relação entre as organizações e os seus empregados. Envolve, por isso 
mesmo, todas as acções relativas à selecção, formação, desenvolvimento, 
recompensas e relações com os empregados. 
 
Numa perspectiva dinâmica pode dizer-se que a gestão de recursos humanos deve 
envolver todas as acções destinadas a assegurar a negociação e a gestão dos 
equilíbrios precários que permanentemente emergem entre actores sociais com 
interesses opostos, e, por vezes, irredutíveis. 
 
É desejável que a gestão de recursos humanos se apresente como abordagem coerente 
e estratégica para a gestão do activo mais importante da organização – as pessoas que 
lá trabalham e que individual e colectivamente contribuem para a realização dos seus 
objectivos e para a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável. 
 
A este propósito, Beer entende que a gestão de recursos humanos envolve todas as 
decisões de gestão e as acções que afectam a relação entre a organização e os 
empregados – os seus recursos humanos. Por outro lado, Pettigrew e Whipp sugerem 
que a gestão de recursos humanos se relaciona com o conjunto total de 
conhecimentos, capacidades e atitudes de que as organizações precisam para 
competir. Tal exige um conjunto de preocupações e acções em matéria de gestão das 
pessoas, tais como: selecção, formação, desenvolvimento, relações de trabalho, 
compensação. Tais acções devem estar integradas numa filosofia de gestão de 
recursos humanos. 
 
Entende-se, actualmente, que a ênfase deve ser colocada nos seguintes factores: 
sistema de gestão; adopção de abordagens estratégicas; aquisição de valor 
acrescentado; e obtenção do compromisso dos trabalhadores com as metas e 
objectivos da organização. Por força disto, a gestão de recursos humanos passa a ser 
vista como um conjunto interrelacionado de políticas, com uma ideologia e uma 
filosofia subjacentes. 
 
A gestão de recursos humanos transforma-se, no que diz respeito à gestão das pessoas, 
numa filosofia orientada para a actividade /negócio, tendo em vista a obtenção do seu 
valor acrescentado na realização do sucesso organizacional. 
 
Tem-se entendido, tradicionalmente, que as funções da GRH são: planeamento 
(definição de metas e estratégias); organização (determinar o que/quem/ como/para 
quem/onde); liderança (motivar, dirigir, resolver conflitos) e controlar (monitorar o 
desempenho em relação ao planeamento). Isto significa que, na prática, se atribuiu ao 
gestor de recursos humanos as funções genéricas de todo o administrador, 
identificadas por Fayol, nos anos vinte do século passado. 
 
Quando se encara, pelo lado do perfil profissional e não da função, o que o gestor de 
recursos humanos é ou deve ser, tende-se a identificarem-se os seguintes papeis: 
interpessoal (liderança e ligação de actividades); informativo (monitorização, 
disseminação, de representação externa); decisor (empreendedor que resolve 
problemas, afecta recursos, negoceia). Esta perspectiva é novamente uma adaptação 
ao gestor de recursos humanos do perfil de gestão em geral, identificado por H. 
Mintzberg. 
 21 
 
Na Figura 1.2-1 apresentam-se as quatro funções que são desempenhadas pelos 
gestores de recursos humanos em todas as organizações. Chama-se a atenção para a 
variável dependente que se encontra ao centro. Este ciclo representa as funções de 
gestão. A variável dependente é o comportamento das pessoas de acordo com um 
determinado conjunto de valores dominantes e o sistema é concebido para exercer 
impacto na realização/desempenho ao nível individual, departamental e 
organizacional. 
 
O desempenho é uma função de todos os componentes do sistema de GRH: 
 Selecção. Quais são as pessoas melhor preparadas para realizar as tarefas que 
constam da descrição de funções? 
 Avaliação do desempenho. Esta função facilita uma distribuição equitativa das 
recompensas e motiva as pessoas. 
 Compensação. Esta componente do sistema deve estar dependente da 
avaliação para influenciar realmente o desempenho. 
 Desenvolvimento. As necessidades de desenvolvimento são detectadas através 
da avaliação do desempenho, como recurso potenciador da melhoria do 
desempenho actual e como preparação para novos desafios futuros. 
 
Figura 1.2-1 As Quatro funções da GRH 
 
 
 
1.2.2. Passado e presente da gestão de recursos humanos 
 
De todas as funções organizacionais, a função recursos humanos é, talvez, aquela que 
sofreu a transformação progressivamente mais acentuada, ao longo dos últimos anos. 
Esta evolução vai continuar, integrando tanto o conteúdo da função, como o perfil 
técnico dos profissionais desta área. 
 
No percurso da função recursos humanos, ao longo do século XX, verifica-se que, por 
exemplo, entre as seis funções de administração identificadas por Fayol 
(administrativa, técnica, comercial, financeira, contabilística, segurança) a função 
 
Avaliação do 
Desempenho 
 
 
Recompensas 
 
 
Selecção 
 
Desenvolvime
nto 
 
 
Realização/ 
Desempenho 
 22 
pessoal não é mencionada, embora alguns aspectos (segurança do trabalho, higiene) 
sejam integrados na função segurança. De facto, é a partir de 1945 que, na Europa e, 
particularmente, em França, a função pessoal começa o seu período de afirmação e 
crescimento. 
 
O período de 1945 a 1975 corresponde a uma fase gloriosa para a função, dado o 
impacto das teorias das relações humanas, do desenvolvimento organizacional e do 
sócio-técnico. O foco de atenção é a pessoa, mesmo que o capital continue a ser o 
recurso mais importante dos factores produtivos. 
 
Já ficara para trás o modelo de gestão de pessoal caracterizado pela exclamação do 
grande proprietário da indústria automóvel norte americana nascente, Henry Ford: 
“tudo quanto preciso são dois braços. Mas, infelizmente, com eles vem uma cabeça 
atrás”. O trabalhador ideal deveria ser apenas como uma roldana de uma máquina ou 
um robot dos nossos dias. Não precisava de pensar; era pago para trabalhar; para 
pensar lá estava um punhado de colarinhos brancos que procediam aos estudos do 
trabalho, nomeadamente, ao desenho das funções. Ao trabalhador só lhe restava 
fornecer a sua força de trabalho, em troca de uma remuneração. 
 
Estesanos de crescimento são marcados pela evolução do quadro jus-laboral, 
regulamentar e das ideias relativas ao homem no trabalho. Os trabalhos de Elton 
Mayo são o ponto de partida para numerosas transformações das condições materiais 
de trabalho. No final dos anos cinquenta do século XX, outros trabalhos dos EUA 
sobre os estilos de gestão orientados para a produção ou para as pessoas tornaram-se 
muito conhecidos no mundo ocidental. Estes trabalhos foram retomados e sintetizados 
por Rensis Likert, Argyris, Douglas McGregor, Maslow e Herzberg1. 
 
Na Europa, a profissionalização da função de técnico e gestor de pessoal tem lugar em 
França em 1947 (ANDCP) e em Portugal na década de sessenta do século XX, com a 
criação das respectivas associações profissionais2. A Associação Portuguesa de 
Técnicos e Gestores de Recursos Humanos foi fundada em Outubro de 1964, então 
com o nome de Associação Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal. A criação 
destas associações privadas sem fins lucrativos tem por objectivo a troca de 
informações e experiências e a organização de meios de aperfeiçoamento sobre 
questões de pessoal. 
 
A proliferação, em quase todos os países europeus, de associações de directores e 
chefes de pessoal é sinal de que, no mundo industrial ocidental, as questões do pessoal 
tinham assumido um papel central, apelando a novas qualificações técnicas dos seus 
profissionais. 
 
Qual o conteúdo da função durante este período? O conteúdo aponta mais ou menos 
para os seguintes dez aspectos: gestão administrativa corrente; gestão dos recursos 
humanos; formação; desenvolvimento; gestão de custos com pessoal; informação e 
comunicação; envolvente e condições de trabalho; relações sociais; consultoria à 
hierarquia na gestão das pessoas; relações externas. 
 
 
1 Sobre estes autores consultar: João Bilhim – Teoria Organizacional.3.ª ed.rev. Lisboa: ISCSP, 2004. 
2 Cf. www.apg.pt 
http://www.apg.pt/
 23 
Entretanto, nos anos setenta, instala-se a primeira grande crise petrolífera e as certezas 
dos gloriosos anos de prosperidade são postas em causa. Instalam-se a mudança 
permanente, a incerteza, os novos desafios das tecnologias, a internacionalização e, 
mais tarde, os mercados globais, novos perfis profissionais e de formação, 
necessidade de alinhar a gestão das pessoas com a estratégia de negócio, enfim, a 
complexidade veio para ficar. 
 
Neste contexto, a função pessoal transforma-se em gestão de recursos humanos. A 
mudança de nome corresponde a uma mudança de perspectiva e de práticas. A 
concepção tradicional do pessoal como fonte de custos cede lugar à visão dos 
trabalhadores como recursos cuja utilização é necessário optimizar. As pessoas que 
cooperam nos processos de transformação das organizações são recursos que é 
necessário mobilizar e desenvolver adequadamente; são activos onde importa investir. 
 
Estes recursos transformam-se nos primeiros recursos estratégicos da organização, a 
própria função e o seu responsável assumem novas responsabilidades e prestígio no 
contexto organizacional, traduzido, entre outros sinais, no nível de vencimento que 
subiu relativamente aos restantes directores. Ficou para trás o período do director e 
chefe de pessoal equivalente a burocrata, isto é, ao perito no jogo dos papeis 
administrativos. 
 
Os desafios do futuro são: tecnológicos, sociais, regulamentares, económicos, de 
globalização e, em particular, de um novo paradigma organizacional e 
comportamental marcado pela pós-modernidade. 
 
Deste ponto de vista, parece que actualmente há três tendências fundamentais: 
mudança do nível micro para o macro; tendência para abranger novas dimensões; 
tendência para produzir uma ciência prática com investigação útil. 
 
Com a mudança de enfoque do nível micro para o macro, acentua-se a integração 
funcional da gestão de recursos humanos e a sua natureza sistémica, de um sistema 
geral integrado noutro mais vasto. Esta mudança de centro de atenção permite 
explicar a relação entre as características organizacionais e as práticas de gestão, com 
recurso a dados qualitativos e quantitativos. Assim, têm surgido diversos estudos 
acerca do impacto das diversas técnicas de gestão de recursos humanos sobre o 
desempenho global da organização1. 
 
O alargamento das dimensões associa-se à importância crescente do papel estratégico 
da gestão de recursos humanos e da cultura organizacional. Com este alargamento, as 
políticas de gestão de recursos humanos encontram-se integradas na estratégia geral 
da organização e a gestão de recursos humanos é avaliada pelo contributo que tenha 
dado para o sucesso da estratégia da organização. 
 
A terceira tendência baseia-se no pressuposto de que a ciência e a prática da gestão de 
recursos humanos devem ser analisadas em conjunto, para que haja uma integração 
efectiva entre teoria, acção e investigação. 
 
 
1Cf. Estevão de Moura – Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: ISEG/UTL. Policopiado, Tese de 
doutoramento, 2000. 
 24 
As três tendências marcam a natureza da gestão de recursos humanos. É que a gestão 
de recursos humanos situa-se no espaço criado entre a organização, entendida como 
um processo tendencialmente harmónico e consensual e as relações potencialmente 
conflituosas entre grupos de actores sociais. Esta contradição pressiona a resolução de 
conflitos de interesses, percepcionados como disfuncionais pelos actores1. 
 
Deste ponto de vista, as diversas técnicas de gestão de recursos humanos visam 
assegurar a conformidade das pessoas aos objectivos considerados legítimos da 
organização. Todavia, as divergências de perspectiva e de actuação não são 
meramente um fenómeno passageiro, mas sim uma característica permanente e 
irredutível dos processos organizacionais; nenhuma das técnicas por si só assegura a 
estabilização almejada. 
 
A estabilidade é sempre provisória, resultando do equilíbrio instável de forças entre os 
diferentes grupos e do impacto do contexto mais geral na organização, 
nomeadamente, do contexto cultural, político, social e económico. É, do meu ponto de 
vista, na manutenção de um equilíbrio instável e precário que a função recursos 
humanos tem procurado cimentar a sua legitimidade e a demonstração da sua 
importância organizacional. 
 
A gestão de recursos humanos encontra-se, assim, dependente de processos 
imprevisíveis e impossíveis de estabilizar de forma definitiva, sendo a sua dimensão 
política tão importante como a sua competência técnica2. 
 
Pelo que fica dito, é legítimo concluir-se que a gestão de recursos humanos não pode 
ser entregue apenas aos profissionais desta área. Todo o gestor é também gestor de 
recursos humanos e, em face disto, o que o profissional da área tem a fazer é ser o 
consultor deste gestor operacional, seu colega. É que a gestão de recursos humanos 
lida com a intervenção no processo político organizacional, com os fundamentos da 
própria organização, a sua raiz. Deste modo, a dimensão técnica da gestão de recursos 
humanos fundamenta-se numa dimensão política3. 
 
O gestor de recursos humanos é cada vez mais chamado a intervir em áreas 
organizacionais que até aos anos setenta lhe estavam vedadas. Até então, dificilmente 
um gestor de recursos humanos teria hipótese de vir a desempenhar a função de topo 
em qualquer organização. A gestão de recursos humanos era encarada como algo 
acessório às práticas e aos processos de gestão4. 
 
A gestão de recursos humanos era vista como um custo, o que equivalia a entender as 
pessoas como um meio – a mão-de-obra – que importa ser gerido ao mais baixo custo 
e com o máximo rendimento. Nesta fase, a gestão de recursos humanos foi designada 
por gestão de pessoal. A definição e as práticas de gestão de recursos humanos 
estavam marcadas pelos aspectos jurídico-administrativos. Por isso mesmo, durante 
décadas, o perfil de formação do director de pessoal era o militar ou o jurista.1 Edgar Schein. Psicologia na Organização. Lisboa: Clássica Editora, 1968. 
2 Michael Armstrong – Handbook of Personnel Management Practices. London: Kogan Page, 1995 
3 Michael Armstrong - Human Resource Management: Strategy & Action. London, Kogan Page 
Limited, 1993. 
4 Michael Armstrong – Personnel and Bottom Line. London: Institute of Personnel Management, 
1989. 
 25 
 
Actualmente, os recursos humanos constituem o recurso estratégico das organizações, 
dada a sua criatividade, bem como a inovação e o potencial que representam, 
características que assinalam a diferença em face de outros recursos organizacionais 
como, por exemplo, o capital. Estas características colocam os recursos humanos 
como um activo organizacional que, como tal, necessita de ser valorizado através de 
investimento em formação. 
 
O facto de pessoas estarem a ser vistas, progressivamente, como a vantagem 
competitiva das organizações obriga a que a gestão de recursos humanos seja 
chamada a ter um papel activo sobre áreas da gestão onde nunca tinha penetrado. O 
gestor de recursos humanos, ao ter como competência nova a gestão do simbólico e 
do intangível – a cultura -, passou a ser mais solicitado a intervir na gestão estratégica, 
nomeadamente, ao nível das políticas e filosofias de gestão1. 
 
Em Portugal, as questões ligadas à competitividade estão a influenciar de forma 
intensa as práticas de gestão de recursos humanos que vêm progressivamente 
incluindo nos seus modelos as componentes estratégica e cultural dos recursos 
humanos. 
 
A gestão de recursos humanos, no essencial, ainda hoje integra as seguintes técnicas: 
recrutamento e selecção, formação e desenvolvimento, gestão do sistema de 
recompensas, relações de trabalho, higiene e segurança, análise de funções, gestão do 
desempenho, planeamento e gestão de carreiras, comunicação interna, e gestão 
administrativa. 
 
A abordagem sistémica/contingencial é a base para o desenvolvimento da gestão de 
recursos humanos. É, de facto, no contexto da metáfora orgânica que a gestão de 
recursos humanos ganhou a projecção de que actualmente desfruta. A gestão de 
recursos humanos é encarada como um sistema global, fazendo parte de um sistema 
mais amplo, no qual a envolvente, a estratégia e a cultura organizacionais constituem 
as principais condicionantes ao seu futuro. 
 
 
1.2.3. Ciclo de vida da gestão de recursos humanos 
 
A abordagem contingencial, que estamos a seguir, possui, como um dos seus 
instrumentos conceptuais, o conceito de ciclo de vida, herdado da metáfora orgânica. 
De acordo com este conceito, as organizações descrevem percursos de vida 
semelhantes aos seres vivos e, consequentemente, as suas funções de gestão, 
nomeadamente a GRH, não se encontram alheias a este movimento. Por isso, parece-
nos legítimo encarar o itinerário da GRH na perspectiva de um ser vivo que nasce, 
desenvolve-se, enfrenta crises de crescimento, de identidade e de maturidade e, por 
fim, morre. 
 
Por outro lado, pode encarar-se a GRH, ao longo do século XX, como estando 
confrontada permanentemente com duas preocupações: a resolução de problemas 
 
1 J. Pfeffer, – Competitive Advantage Through People. Boston: HBRP, 1994. 
 26 
internos e de problemas externos, ou seja, voltada para o interior ou, pelo contrário, 
voltada para o exterior. 
 
Por isso mesmo, à luz desta perspectiva, pode afirmar-se que, durante o século XX, a 
função recursos humanos passou por quatro grandes fases de transformações: 
administrativa; das relações humanas; da integração/ desenvolvimento; da estratégia. 
 
As fases acabadas de descrever não se excluem, mas coexistem e complementam-se: 
 Até 1945: fase administrativa, contabilística ou pré-história da função; 
 De 1945 a 1973: fase das relações humanas, legal ou fase técnica; 
 De 1973 até 1985: fase da gestão integrada; 
 A partir de 1985: fase da gestão estratégica. 
 
 
 
 
 
 
Etapas do Ciclo de Vida da GRH 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A fase administrativa liga-se à imagem mais tradicional. O técnico de pessoal é, 
normalmente, um ex-militar, pessoa experiente na aplicação da disciplina castrense e 
no domínio das técnicas de interpretação administrativa e regulamentar. O 
departamento de pessoal existe para manter e fazer respeitar a ordem estabelecida, 
funciona como sistema fechado, para si e para os seus processos de controlo. Nesta 
fase pré-histórica da função recursos humanos, que dura até aos anos trinta do século 
passado, os trabalhadores são vistos sob o enfoque contabilístico: comprava-se a mão-
de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta, como de uma outra 
matéria-prima qualquer, deveriam ser registadas contabilisticamente. Nesta fase, 
procuram-se para integrarem o departamento de pessoal ex-militares e juristas. 
 
A fase das relações humanas corresponde ao apelo aos estudos de Elton Mayo, na 
Western Electric (1924 -1939)1 que, no final dos anos 40 do século XX, reconhece o 
papel da pessoa no sistema organizacional. Trata-se de uma postura mais técnica, que 
procura propor políticas e instaurar processos de trabalho que coloquem o acento na 
 
1 João Bilhim – Teoria Organizacional. Lisboa: ISCSP, 2004. 
Escola das relações 
humanas. Até 1945 
Gestão estratégica de 
RH. Após1985 
Gestão de pessoal 
(1945-1973) 
Gestão integrada 
de RH (1973-1985 
1973-85 
EXTERIOR 
I 
N
T 
E
R 
I 
O
R 
 27 
pessoa e no social e que sejam coerentes com a evolução da organização. Parte-se do 
pressuposto de que trabalhadores satisfeitos serão sempre mais produtivos. Esta fase 
ainda enferma do pressuposto do one best way, de que há uma receita de gestão 
melhor e preferível a todas as demais. Neste caso, a receita é: “satisfaçam as 
necessidades de quem trabalha e de forma linear terão maior produtividade”. Nesta 
fase, os departamentos de recursos humanos recrutam essencialmente técnicos 
formados em ciências sociais, psicologia e sociologia, designadamente. 
 
A fase do desenvolvimento/integração corresponde à necessidade de conjugar as 
necessidades individuais e as organizacionais. Alimentou-se, nos anos sessenta do 
século XX, das teorias do desenvolvimento organizacional, com origem nos EUA e, 
na Europa, no Tavistock Institute de Londres,1 em particular com o que ficou 
conhecido por sistema sócio-técnico. Nesta fase, acentua-se o recrutamento de 
psicólogos para os departamentos de recursos humanos. 
 
Os pioneiros da gestão integrada de recursos humanos foram Peter Drucker (1955) e 
McGregor (1960). Mas, nos anos sessenta do século XX, o movimento 
comportamentalista, representado por Maslow, Likert, Argyris e Herzberg, deu os 
fundamentos à moderna gestão técnica de recursos humanos. No final desta década e 
início da década de setenta, o movimento do desenvolvimento organizacional e, em 
particular, Edgar Schein aprofundaram as raízes teóricas anteriores. Os investigadores 
da cultura organizacional, em particular, Pettigrew, Athos e Pascale, Peters e 
Waterman, completaram esta nova moldura teórica. 
 
Quanto à fase da gestão estratégica, pode dizer-se que a viragem da gestão de recursos 
humanos para a estratégia anda associada, por um lado, aos progressos anteriores até 
agora descritos e, por outro, ao novo pensamento nascente na gestão e na sociologia 
da gestão, através de Porter e de Rosabeth Kanter, ambos da HBS. Kanter, em 1984, 
salientou que a vantagem competitiva só se alcança através das pessoas; são as 
pessoas que implementam o plano empresarial. 
 
Os novos objectivos para a gestão de recursos humanos são: capacitar a gestão para o 
cumprimento dos objectivos organizacionais, lançando mão da força de trabalho; 
utilizar as pessoas no máximo das suas capacidades e potencial; impulsionar o 
compromisso dos empregados no sucesso da organização; integrar as políticas de 
gestão de recursos humanos com os planos de negócio e reforçar a criação ou 
renovação de uma culturavoltada para os resultados; criar uma ambiente de trabalho 
capaz de libertar e pôr ao serviço da organização a criatividade dos trabalhadores; 
criar condições em que a inovação, o trabalho de equipa, e a qualidade total possam 
desabrochar; encorajar a vontade de actuar de forma flexível, em prol de uma 
organização flexível e na busca da excelência. 
 
A fase da gestão estratégica corresponde ao desafio actual da gestão de recursos 
humanos. Traduz a crença nas pessoas como o recurso competitivo estratégico e o 
reconhecimento de que o capital e a terra deixaram de ocupar o lugar cimeiro dos 
factores de produção capitalista. A gestão tradicional de pessoal, baseada num modelo 
de organização rígido e burocrático finda nos anos 70, dando progressivamente lugar 
a uma função de recursos humanos integrada na estratégia da organização, onde se 
 
1 Sobre o desenvolvimento organizacional e sistema sócio-técnico consultar: João Bilhim – Teoria 
Organizacional. 3.ª ed. Lisboa: ISCSP, 2004. 
 28 
considera que o sucesso da empresa repousa na capacidade que esta tem de mobilizar 
os seus recursos humanos. Os profissionais que mais procurados são para integrar os 
actuais departamentos de recursos humanos são os trabalhadores com formação 
específica em gestão de recursos humanos. Esta fase, para além de procurar alinhar as 
pessoas com a estratégia organizacional, valoriza os conhecimentos nas áreas de 
articulação entre a gestão de recurso humanos, a gestão financeira e o marketing. 
 
 
1.2.4. Gestão de recursos humanos no último quartel do século XX 
 
No segundo quartel do século passado, a nova perspectiva da gestão estratégica de 
recursos humanos foi impulsionada a partir dos trabalhos de duas grandes escolas de 
gestão dos EUA: Michigan e Harvard. 
 
A abordagem da Michigan Business School (MBS), protagonizada por Tichy, 
Frombrun e Devana1, é conhecida pela perspectiva da contingência. Esta perspectiva 
teórica realça a necessidade de desenvolver sistemas de gestão de pessoas compatíveis 
com os grandes objectivos da organização, como o aumento da qualidade e a melhoria 
da produtividade. 
 
O pressuposto teórico de onde parte é o seguinte: a eficácia organizacional encontra-
se correlacionada com as práticas e políticas de gestão das pessoas e com o seu 
alinhamento com a estratégia de negócio. A mais importante finalidade da estratégia 
de recursos humanos é a sua contribuição para o sucesso da estratégia organizacional 
onde se insere. 
 
Para esta abordagem, o ciclo dos recursos humanos corresponde a uma sequência de 
actividades que são desempenhadas por todos os gestores de recursos humanos em 
todas as organizações. O ciclo dos recursos humanos, uma vez que está articulado 
com a gestão e a filosofia de gestão de pessoas, vai condicionar o desenho do sistema 
de gestão de recursos humanos. 
 
As áreas integradas neste ciclo são as seguintes: selecção, avaliação do desempenho, 
retribuição e desenvolvimento. De entre as quatro actividades, os autores destacam o 
papel da avaliação de desempenho como a chave para um sistema eficaz de recursos 
humanos. 
 
A obra, publicada em 1984, pela John Wiley &Sons, intitulada Strategic Human 
Resource Management por Charles Frombrun, Noel Tichy e Mary Devanna, constitui 
a viragem, na gestão de recursos humanos, para esta nova perspectiva da gestão 
estratégica. A obra está dividida em quatro grandes partes cujos títulos claramente 
mostram a novidade desta perspectiva: envolvente, estratégia e organização; papel 
estratégico do sistema de gestão de recursos humanos; questões estratégicas na gestão 
de recursos humanos; gestão de recursos humanos: a perspectiva do administrador 
executivo (CEO). 
 
 
1 
Tichy; Frombrun; Devanna – Strategic Human Resource Management. Sloan Management Review. 
Vol. 23, n.º 2, ( 1982), p. 47-61; Frombrun; Tichy; Devana – Strategic Human Resources 
Management. N.Y.: John Wiley & Sons, 1984. 
 29 
Frombrun, Tichy e Devana criaram um modelo de gestão estratégica de recursos 
humanos onde as principais técnicas são integradas de forma coerente e estratégica. 
Eles reconhecem que as novas alterações que ocorreram na envolvente estiveram na 
base desta nova evolução da gestão de recursos humanos, em particular por exigirem 
um repensar permanente da missão, visão e estratégia das organizações com 
consequências na estrutura e nos processos de trabalho. A missão e a estratégia 
representam a razão de ser da organização e condicionam fortemente a escolha de 
meios em matéria de recurso humanos, financeiros e tecnológicos. 
 
Para aqueles autores, os sistemas de recursos humanos onde os seus componentes têm 
uma estreita ligação com a estratégia da organização envolvem quatro elementos: 
 Selecção, incluindo o planeamento de recursos humanos; 
 Avaliação de desempenho, de forma a oferecer uma remuneração justa e 
estimulante, recompensando os desempenhos elevados; 
 Sistema de recompensas em que o salário é decomposto em parte fixa e 
variável; 
 Desenvolvimento que compreende as actividades de formação oferecidas a 
todas as categorias de trabalhadores com vista a melhorar o desempenho 
actual. 
 
Os componentes do modelo destes três autores e as relações estreitas de 
interdependência entre eles, num ambiente onde as dimensões culturais, económicas e 
políticas são importantes são apresentados na Fig. 1.2 – 2. 
 
Missão e Estratégia
Sistema de Gestão de 
Recursos Humanos
Estrutura Organizacional
Meio envolvente político, cultural e económico
 
 
Remunureção
Performance ou 
desempenho no trabalho
Avaliação de 
Desempenho
Selecção
Formação, 
desenvolvimento e 
planeamento carreiras 
 
Os três autores desta obra afirmam: “a gestão em tempo de turbulência exige que as 
organizações voltem às questões básicas ligadas à sua natureza e à razão de ser da sua 
existência. Isto exige a inclusão da GRH no processo estratégico de gestão”. No 
mesmo sentido, Rosabeth Moss Kanter afirma a importância estratégica da GRH, 
acrescentando na apresentação da obra, “a excelência da estratégia de negócio não 
 30 
significa nada sem as pessoas que desenvolvem isso”. Aqui reside o ponto de viragem 
da nova perspectiva estratégica. 
 
Quanto à escola de Harvard, esta é conhecida pelo destaque que dá aos multi-
interessados (stakeholders) e foi desenvolvida por Beer, Spector, Lawrence, Mills e 
Walton1. No processo de gestão das pessoas, envolvem-se todas as decisões e acções 
de gestão que afectam a natureza da relação entre a organização e os empregados, os 
seus recursos humanos. 
 
Fiel a um tal princípio, esta filosofia central apenas pode ser implementada pelo 
dirigente máximo para garantir que as actividades de gestão de recursos humanos não 
se transformam num simples conjunto de actividades desconexas, cada uma 
conduzida pelo hábito. O papel da gestão de topo é equilibrar e integrar os diversos 
interessados da empresa: accionistas, empregados, clientes, fornecedores, 
comunidades de inserção, sindicatos, associações empresariais, governo. Assim, um 
dos aspectos mais destacados desta abordagem é a existência de um conjunto de 
diferentes interesses convergentes. 
 
As quatro áreas operativas consideradas por Beer para a concretização da estratégia de 
recursos humanos são: 
 Influência dos empregados; 
 Os fluxos de recursos humanos; 
 Os sistemas retributivos; 
 Os sistemas de trabalho. 
 
O autor considera que há quatro grandes questões que são fundamentais para precisar 
em que medida a gestão de recursos humanos contribui para aumentar o desempenho 
da organização, a saber: 
 
 Compromisso: procura saber em que medida as políticas de gestão de recursos 
humanos aumentam o compromisso das pessoas com o seu trabalho e com a 
organização. 
 
 Competência: indaga em que medida as políticas de gestão de recursos 
humanos atraem, conservam e/ou desenvolvem as pessoas com aptidões e 
conhecimentosnecessários à organização, à sociedade, agora e no futuro. 
 
 Custos/ eficiência: inquire sobre qual é o custo efectivo de uma dada política 
em termos salariais, de benefícios, rotação, absentismo, greves, etc. 
 
 Congruência: visa precisar que níveis de congruência as políticas de gestão de 
recursos humanos criam ou conservam entre os gestores e os empregados, 
entre diferentes grupos de empregados, a organização e a comunidade, os 
empregados e as suas famílias e no próprio indivíduo. 
 
A escola de Harvard (HBS) exerceu uma forte influência sobre o pensamento 
britânico da Warwick Business School (WBS). Os investigadores do Centre for 
 
1 M. Beer [et al.] – Human Resources Management. NY: The Free Press, 1985; M. Beer [et al.]–
Managing Human Assets. NY: The Free Press, 1984. 
 31 
Corporate Strategy, presidido por Pettigrew1, partindo da perspectiva de Harvard, 
desenvolveram uma abordagem de formulação da estratégia nas organizações 
complexas relacionando-a com a capacidade para transformar as práticas de gestão de 
recursos humanos. 
 
A abordagem de Warwick parte do pressuposto de que as práticas de gestão de 
recursos humanos exercem uma forte influência no desempenho. Por isso, apelam a 
novas concepções e aptidões destinadas a compreender a importância da gestão de 
recursos humanos e a gerir melhor o processo de mudança. 
 
Para além das quatro áreas de Harvard, Warwick promove a integração da envolvente 
externa e da estratégia de negócio, considerando necessária a compreensão do papel 
cultural único da função de recursos humanos em termos de: definição de 
responsabilidades; competências num leque diverso de actividades e modo como a 
função se encontra organizada. 
 
Uma distinção importante de Warwick, relativamente a Harvard, radica na 
importância atribuída ao sistema de relações de trabalho. Para a HBS, este sistema não 
possui uma importância que o diferencie de outras condicionantes contextuais. Para a 
WBS, ele possui um papel fundamental na configuração dos sistemas internos de 
recursos humanos. Neste ponto, a diferença cultural entre os EUA e a Europa não 
deixa de ser marcante quanto ao peso dos trabalhadores no equilíbrio dos poderes dos 
multi-interessados. 
 
Nesta abordagem, há cinco grandes contextos: externo (cultura, estrutura, política 
liderança, tarefas/tecnologia, resultados do negócio); interno (socio-económico, 
técnico, político, legal, competitivo); estratégia de negócio (objectivos, 
produto/mercado, estratégia/táctica); gestão de recursos humanos (papel, definição, 
organização, saídas de recursos humanos); conteúdo da gestão de recursos humanos 
(fluxos de recursos humanos, sistema de trabalho, sistema retributivo). 
 
 
 
 
 
 
1 Charles Hendry; Andrew Pettigrew – The Practice of Strategic Human Resources Management. 
Personnel Review. Vol. 15, (1986), 2-8; Charles Hendry; Andrew Pettigrew - Human Resources 
Management: an agenda for the 1990’s. The International Journal of Human Resources 
Management. Vol. 1, n.º 1, (1990), p. 17-43; Charles Hendry; Andrew Pettigrew; Paul Sparrow – 
Linking Strategic Change, Competitive Performance and Human Resource Management: Results of a 
UK empirical study . In R. Mansfield (ed) – Frontiers of Management Research. London: Routledge, 
1989. 
 32 
CAPÍTULO 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
2.1. GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
A estratégia de uma organização corresponde aos padrões de comportamento 
reconhecidos, num longo período de tempo, como consequência das decisões dos seus 
gestores. As decisões estratégicas e as respectivas acções de concretização exercem 
uma fortíssima influência, no longo prazo, sobre a estrutura organizacional, bem 
como sobre a sua posição relativamente aos clientes, concorrentes, fornecedores e 
reguladores. A forma e a posição da organização condicionam decisivamente o seu 
desempenho. A estratégia transforma-se, deste modo, num padrão de acções e o seu 
resultado é traduzido através da forma e da posição apresentadas pela organização. 
 
A gestão estratégica emerge como o processo de formulação e implantação de planos 
que orientam a organização. Em bom rigor, a gestão estratégica integra o planeamento 
estratégico, as decisões operacionais e o funcionamento quotidiano da organização. 
Recomenda-se, em geral, que o planeamento seja flexível e criativo, e não um 
exercício burocrático, devendo o processo de planeamento ser contínuo e assumido 
por todos os gestores, mas com particular incidência pelos gestores de topo. 
 
A concorrência, a competitividade constituem os pontos críticos da actuação. O 
envolvimento de todos os níveis hierárquicos da organização permite a partilha do 
sistema de valores e o fomento do espírito de corpo necessário à integração interna, 
sem deixar de realçar os valores da diferenciação externa com a atenção dada à 
envolvente geral e específica. 
 
A gestão estratégica envolve: 
 A identificação da missão, ou seja, o seu carácter, orientação global e forma de 
estar; 
 A definição dos objectivos que concretizam a missão; 
 A análise da envolvente geral e específica, para identificar ameaças e 
oportunidades; 
 O diagnóstico interno para evidenciar os pontos fortes e fracos; 
 Escolha estratégica que permitirá atingir as metas e os objectivos. 
 
 33 
Porter1 identificou cinco forças competitivas que determinam o interesse de qualquer 
sector de actividade, a saber: 
 
 O grau de rivalidade – competição entre os actuais concorrentes. Esta força 
exerce a sua acção ao nível dos preços, das práticas de inovação e da 
capacidade instalada; 
 O poder negocial dos clientes – esta força leva a baixar preços ou ao 
fornecimento de serviços adicionais, caso seja relativamente elevado. 
 O poder negocial dos fornecedores (matérias-primas, máquinas, recursos 
humanos) – caso seja elevado, gera uma pressão sobre os preços e, 
consequentemente, reduz a margem de lucro; 
 A ameaça de novos concorrentes – a existência ou não de barreiras à entrada 
(tipo lei do condicionamento industrial) afectará a rendibilidade do sector em 
causa; 
 A ameaça de produtos substitutos – é o caso da substituição dos produtos 
metálicos pelos de plástico, que vai limitar a política de preços, entre outras 
consequências. 
 
Em qualquer empresa, as potencialidades de sucesso no longo prazo são função destas 
cinco forças. 
 
Como conseguiram certas empresas manter crescimentos anuais de 20 por cento, 
durante um período de dez anos, como conseguiram outras colocar produtos no 
mercado mais depressa do que a concorrência, como conseguiram ainda outras evitar 
a falência? Da leitura da literatura especializada, tanto científica como profissional, 
fica-se com a ideia que foi colocando as pessoas no coração da organização. Há 15 
anos a resposta teria sido a de que o sucesso foi obtido através do capital financeiro 
que as fez expandir. Após a Segunda Guerra Mundial, a resposta poderia ter sido: 
devido às vantagens tecnológicas e às patentes que exploram. 
 
Actualmente, vive-se um período em que o acesso ao capital depende das boas ideias 
do promotor e a tecnologia quase pode dizer-se que está como a fruta nas árvores 
(disponível), pelo que as vantagens do passado perderam significado. As novas fontes 
de vantagem competitiva sustentável colocam as pessoas no centro, no coração da 
empresa. São os recurso humanos qualificados, dispondo das competências 
necessárias à competição organizacional que se encontram na base do sucesso2. Os 
recursos humanos são, actualmente, o factor estratégico produtivo. 
 
Em bom rigor, pode dizer-se que a gestão estratégica de recursos humanos está 
centrada no pressuposto de que os empregados são activos essenciais da organização e 
que o seu valor pode ser aumentado e até potenciado através de uma abordagem 
sistemática e coerente de investimento na sua formação e desenvolvimento. 
 
A actual pressão no sentidoda redução dos custos e do aumento do valor acrescentado 
por cada empregado, dada a feroz concorrência dos mercados e a constante procura de 
vantagens competitivas, conta com o total empenhamento da gestão de recursos 
humanos, no sentido de se reinventar novos estilos de gestão das pessoas. 
 
1 M.Porter – Competitive Strategy. NY: Free Press, 1980 
2 Lynda Gratton – Estratégia Viva. Porto: Ambar, 2003. 
 34 
 
Tais exigências conduzem a gestão de recursos humanos a uma postura dinâmica, que 
facilite o envolvimento e a participação dos empregados, ou seja, fomente a 
implementação de um conjunto de actividades estratégicas de gestão de recursos 
humanos. 
 
A gestão estratégica de recursos humanos envolve a concepção e a implementação de 
um conjunto de políticas e práticas com coerência interna, que garantam que as 
pessoas contribuam para alcançar os objectivos da organização. 
 
De acordo com o estudo de terreno conduzido por Jeffrey Pfeffer1, são dezasseis as 
práticas das empresas que basearam o seu sucesso na gestão dos recursos humanos: 
 
 
 
Garantia de segurança no emprego 
Selectividade no recrutamento 
Salários mais elevados que os da 
concorrência 
Incentivos 
Trabalhador accionista 
Partilha da informação 
Descentralização de poderes de controlo 
do processo de trabalho 
Funcionamento baseado em equipa 
 
 
 
Desenvolvimento das capacidades de 
cada um 
Flexibilidade de funções 
Eliminação dos símbolos de “status” 
Compressão das diferenças salariais 
Preenchimento dos lugares por promoção 
interna 
Perspectiva de longo prazo 
Medição de resultados 
Filosofia global e mobilizadora ou visão 
da gestão (saber onde se quer ir) 
 
 
 
Por detrás de uma empresa de sucesso, existe sempre uma estratégia, quer a empresa a 
tenha desenvolvido com recurso à análise formal, quer através da tentativa erro, ou 
lançando mão da intuição, ou ainda com a ajuda da sorte. Até as estratégias baseadas 
na sorte possuem uma lógica subjacente - uma espécie de princípios de suporte. 
Quando os gestores admitem que chegaram a certas estratégias através da intuição ou 
de um palpite, pode descobrir-se retrospectivamente uma certa lógica subjacente. 
 
Todavia, apesar da importância da estratégia universalmente reconhecida e da 
pesquisa feita durante décadas por académicos, a estratégia continua a encerrar muitos 
mistérios e não é possível, por enquanto, reunir grande consenso sobre o que é e como 
se desenvolve uma boa estratégia. 
 
Nesta matéria, quer no âmbito académico, quer no profissional, seria milagre reunir 
dois autores com idêntico ponto de vista. Este será o caso apropriado para dizer que 
“cada cabeça, cada sentença”. Da estratégia como “posição” à estratégia como “visão” 
muitas variantes se perfilham no horizonte e numerosas definições são possíveis2. 
 
 
1 J. Pfeffer, – Competitive Advantage Through People. Boston: HBRP, 1994 
2 João Bilhim – Teoria Organizacional. Lisboa: ISCSP, 2004 
 35 
Se a confusão é grande quanto ao que é ou deve ser a estratégia, ela não é menor 
quanto ao modo como se poderá desenvolver uma boa estratégia. A grande questão 
dos últimos trinta anos anda à volta do seguinte: será que a empresa escolhe a sua 
estratégia a partir de um processo racional, formal ou, pelo contrário, a estratégia 
“emerge” de um processo de experimentação? 
 
A crença geral é a de que as empresas podem desenvolver boas estratégias a partir de 
perguntas inteligentes, explorando as respostas possíveis, experimentando possíveis 
soluções e, através do questionamento das respostas encontradas no estádio anterior, 
recomeçando o processo. 
 
A concepção de estratégias eficazes é um processo de permanente questionamento e 
de pensamento criativo sobre as questões. Assim, a formulação das perguntas 
correctas é mais importante do que as soluções encontradas. Pensar sobre um assunto 
de diversos pontos de vista é, muitas vezes, mais compensador do que coligir e 
analisar um número enorme de dados quantitativos; a experimentação de novas ideias 
é muitas vezes mais importante do que certas análises e discussões. Aliás, é aqui que 
radica a razão de ser da urgência actual na formação dos gestores e quadros em geral, 
em matérias ligadas à criatividade. 
 
A concepção da estratégia é algo que tem de ser permanente. Não tem um fim ou um 
ponto de chegada. O que hoje é uma estratégia ganhadora, pode não ser, e 
provavelmente não será, em breve. É preciso estar atento à lógica subjacente às 
estratégias de sucesso, aprender com elas e, em especial, se foram concebidas por 
palpite, por tentativa erro ou por pura sorte. É muito provável que a sorte não venha 
bater à porta uma segunda vez. 
 
A única fonte de vantagem competitiva é aprender mais depressa do que a 
concorrência. Se queremos chegar ao mercado um minuto mais cedo do que os nossos 
concorrentes, temos de aprender mais depressa do que eles. 
 
2.2. DESAFIOS DA ENVOLVENTE 
 
2.2.1. Económica 
 
Os principais desafios económicos que influenciam actualmente a gestão de recursos 
humanos nas empresas são: 
 Internacionalização; 
 Diminuição da taxa de crescimento económico; 
 Diminuição da taxa de inflação. 
As empresas competem não só com empresas europeias, mas com empresas do 
mundo inteiro. Para fazer face à concorrência global as empresas deverão manter-se 
competitivas numa envolvente onde a inovação no processo e no produto e serviço 
ultrapassa as fronteiras dos estados nacionais. O aumento da concorrência conduziu a 
uma espécie de guerra económica a que todas as empresas estão sujeitas. 
 
Por outro lado, aumentou a incerteza nos negócios. A envolvente económica tornou-se 
mais turbulenta. As relações com a Europa de Leste e com os países asiáticos 
 36 
suscitam novas interrogações, ao mesmo tempo que se acentua a instabilidade do 
sistema monetário internacional. 
As alterações sucedem-se a um ritmo acelerado que leva a empresa a ter de reagir 
aceleradamente, sob pena de perder contacto com a envolvente e assim desaparecer. 
As empresas têm de alinhar permanentemente as suas estratégias num clima de 
turbulência e incerteza, o que obriga a maior flexibilidade e vivacidade. 
 
Estas novas circunstâncias levam a empresa a ter de satisfazer novas exigências, entre 
as quais salientamos: 
 Comparar a sua produtividade e o custo do trabalho com os dos seus 
concorrentes; 
 Analisar os impactos da redução da inflação sobre a sua política de 
compensações; 
 Prestação de atenção aos custos ocultos com a gestão de recursos humanos; 
 Entrosar a estratégia de recursos humanos com a da organização. 
 
Como já vimos em outro ponto, com a internacionalização dos mercados, as empresas 
para sobreviver têm de praticar uma gestão de recursos humanos internacional que 
deverá abranger as diversas técnicas e práticas. 
 
As organizações confrontadas com estes desafios económicos tomam consciência de 
que os seus recursos humanos representam um trunfo concorrencial importante. São, 
deste modo, exercidas influências sobre a DRH para que se renove e crie 
qualificações e competências mais produtivas, flexíveis e inovadoras. 
 
 
2.2.2. Tecnológica 
 
A tecnologia, ao influenciar as qualificações e os processos produtivos, acaba por 
afectar profundamente a GRH. 
 
As alterações tecnológicas atingem o sector produtivo vertical e horizontalmente. O 
eixo vertical corresponde ao lançamento nos mercados de novos produtos e serviços e 
o horizontal relaciona-se com as melhorias técnicas introduzidas nos processos de 
trabalho que permitem produzir mais e melhor os produtos já existentes. Acresce a 
tudo isto o facto das alterações tecnológicas se processarem num ritmo de aceleração 
contínua. Por outro lado, as novas tecnologias, nomeadamente da informação e 
comunicação vêm influenciar a gestão e a gestão de recursos humanos com a 
autonomização de processos de gestão. 
 
As alterações tecnológicas tornam, por um lado,obsoletas certos perfis profissionais 
e, por outro, fomentam novos perfis profissionais e de formação. Os seus efeitos no 
emprego são ao mesmo tempo de supressão e de criação. Acresce ainda que certos 
níveis intermédios de chefias parecem tender a serem eliminados, aproximando mais a 
coordenação e os colaboradores, contribuindo para a criação do conceito de membro 
da organização, em vez do anterior conceito de empregado ou funcionário. 
 
 37 
Há quem seja de opinião que o ritmo com que os anteriores empregos desaparecem 
não corresponde igualmente ao ritmo com que os novos emergem1. A evolução 
tecnológica exige novas qualificações que têm de ser adquiridas antes e durante toda a 
vida profissional. Os cursos médios e superiores apresentam hoje novas áreas 
disciplinares ligadas aos sistemas de informação e as organizações desenvolvem um 
esforço permanente de formação. 
 
Um outro efeito da tecnologia na gestão de recursos humanos incide sobre a natureza 
do próprio trabalho. O trabalho está a ser invadido por tecnologia mais complexa e o 
esforço físico a ser substituído pelo mental. Os trabalhadores tendem a ocupar-se com 
actividades mais abstractas e analíticas mobilizadoras de esforços mentais, tais como 
a atenção, a memorização, o relacionamento de informação. 
 
Assiste-se igualmente a alterações nas condições de trabalho. A difusão de novas 
tecnologias confere uma nova importância a quem as utiliza, há diferentes papeis e 
estatutos e ocorrem alterações nas redes de poder, ao tornarem-se detentores de 
informação às quais antes não tinham acesso. As tecnologias de informação têm 
acarretado a erosão dos níveis de chefia, e a eliminação dos níveis intermédios e 
alterado as relações hierárquicas tradicionais. 
 
A diminuição de níveis hierárquicos tem levado à contracção dos efectivos, 
predominando a lógica de que ao investimento em novas tecnologias deverá 
corresponder redução em recursos humanos. Os ganhos de um lado compensarão com 
proveito os custos do investimento. Por outro lado, esta redução de chefias acarreta 
uma gestão mais participada, maior flexibilidade de gestão e, consequentemente, mais 
célere resposta à s exigências da envolvente em geral e dos mercados em particular. 
 
O impacto tecnológico na organização obriga a que a gestão de recursos humanos 
encontre as respostas adequadas para lhe fazer face, nomeadamente, através de: 
 Formação e reconversão de perfis de formação e profissionais; 
 Gestão previsional em ambiente de incerteza, com recurso a cenários; 
 Outplacement para facilitar a diminuição de efectivos; 
 Redesenho das funções. 
 
 
2.2.3. Demográfica 
 
É sabido que as características da população influenciam as qualificações e 
competências disponíveis no mercado. O nível de escolaridade, a idade, a taxa de 
actividade, a taxa de emprego feminino constitui um conjunto de características 
demográficas que afectam a GRH. 
 
Na União Europeia, a taxa de crescimento do emprego feminino era, na década de 
noventa do século passado, de 2,9 enquanto a taxa de crescimento masculina era de 
0,9. Nos países da União Europeia, o número de homens empregados era sempre 
superior ao das mulheres, mas a taxa feminização é em geral superior à masculina, em 
 
1 Besseyre des Horts – Vers une Gestion Stratégique des Ressources Humaines. Paris: Les Editions 
d’Organisation, 1989 
 38 
todos os países. Em Portugal, a taxa de emprego feminino é de cerca de 2,5 e a do 
masculino de 1,8. 
 
Há, entretanto, um outro desafio à GRH: a diminuição da população potencialmente 
activa. A tendência geral no grupo de idades dos 15 aos 64, dá-se no sentido da 
crescente diminuição do ritmo de expansão. 
 
O último desafio colocado à GRH é o desemprego dos jovens e, em particular, dos 
jovens portadores de habilitações superiores. A maioria da população desempregada 
na Europa pertence à classe etária dos 15 aos 24 anos, com uma taxa de desemprego 
de dois dígitos, enquanto que a classe etária superior a 25 anos tem apenas um dígito. 
Estudos feitos sobre este tema defendem que, se o desemprego de jovens durar cinco 
ou seis anos, diminuirá a capacidade de estes jovens conservarem um emprego mais 
tarde, por causa da dificuldade de se adaptarem à disciplina dos empregos regulares e 
em desenvolverem hábitos de trabalho1. 
 
Para Guérin, o envelhecimento da população activa vai levantar problemas de gestão 
de carreiras e de adaptação ao trabalho. A concentração de trabalhadores na 
organização com idades mais velhas pode colocar problemas graves de motivação e 
de gestão de carreiras, para não falar dos custos do trabalho, dado que um quadro 
júnior, por norma, custa menos do que um sénior. 
 
Para o autor, os postos de responsabilidade não responderão às necessidades de 
aspiração legítima de carreira destes trabalhadores, suscitando insatisfação. Estes 
trabalhadores menos móveis, bloquearão as fileiras profissionais e impedirão os 
empregados mais jovens de progredir e de se desenvolverem. Para além destes, outros 
problemas se levantarão nomeadamente de recrutamento e selecção, concepção das 
funções, formação, avaliação de desempenho e de compensação2. 
 
O crescimento da taxa de feminização obriga as organizações a alterarem os seus 
pressupostos e estereótipos de homem e de mulher, eliminando a discriminação com 
base no género. As organizações terão de começar a ponderar as questões da 
qualidade de vida no trabalho, carreiras duplas, procurar a equidade no emprego e a 
equidade dos sistemas de compensação. Acresce a esta questão da feminização a 
necessidade de ponderar os novos problemas do contacto de culturas e da diversidade 
cultural acarretados pela imigração, o que leva à necessidade da gestão da diversidade 
cultural e multi-étnica que marca a presença dos trópicos na Europa. 
 
 
2.2.4. Valores 
 
Guérin refere que há uma espécie de nova ética relacionada com o trabalho, para 
caracterizar a alteração de valores de base relacionados com o trabalho. Há uma 
evolução progressiva das mentalidades, das crenças e hábitos que informam e 
comandam o pensamento de uma colectividade e se traduzem em alterações nas 
atitudes e comportamentos. 
 
 
1William Wether – La Gestion des Ressources Humaines: Québec: McGraw-Hill, 1990 
2 Gilles Guérin – Gestion des Ressources Humaines: du Modèle Traditionnel au Modèle 
Renouvelé: Montréal: Les Presses de la Université de Montréal, 1992 
 39 
O trabalho que marcava o homo faber parece não ser mais o valor por excelência, a 
pedra angular sobre a qual repousa a vida. Outras instituições como a família, o lazer, 
os amigos constituem valores actuais da vida dos trabalhadores. Reclama-se por maior 
compatibilização entre trabalho e família, pelo aumento dos períodos de lazer, 
nomeadamente de férias, sabáticas de quadros, etc. 
 
Por outro lado, os jovens mais qualificados tendem a admirar líderes e a recusar 
obedecer a chefes. Os jovens têm tendência a desafiar a autoridade, eles já não estão 
prontos para se submeter a qualquer ordem, a formação ensinou-lhes a respeitar a 
autoridade baseada no conhecimento e competência e a desconfiar da autoridade que 
repousa sobre um título, ou nomeação. Desenvolve-se o conceito de cidadania 
organizacional em que cada pessoa é portadora de direitos e de deveres, banindo-se a 
postura tradicional marcada pela máxima: “eu pago-lhe para trabalhar, não é para 
pensar”. 
 
Deste modo, novas expectativas surgem, por parte das pessoas, relacionadas com o 
trabalho, como consequência da emergência destes novos valores. E de entre tais 
expectativas salientam-se: 
 Maior necessidade de realização pessoal e profissional através do exercício de 
uma actividade interessante; 
 Maior necessidade de reconhecimento psicológico, como pessoa de corpo 
inteiro e não apenas pela qualidade do cérebro ou pela força dos músculos que 
possua; 
 Maior desejo de participação na organização eno seu processo de tomada de 
decisão; 
 Necessidades de carreiras construídas a partir das necessidades das pessoas e 
não das características da organização; 
 Uma maior qualidade de vida no trabalho. 
 
Naturalmente, a GRH não pode ser imune à pressão deste punhado de expectativas e 
novas necessidades. Como resultado desta pressão, a práticas e as técnicas de GRH 
voltam-se para modelos mais personalizados relativamente à selecção, planeamento 
de carreiras, compensação e à ajuda específica a cada empregado. 
 
Será indispensável reestruturar a organização do trabalho para que os trabalhadores 
possam encontrar mais possibilidades de desenvolvimento e realização pessoal. A 
criação de grupos de trabalho semi-autónomos, grupos de progresso, círculos de 
qualidade entre outras novas formas de organização do trabalho tenderão a proliferar 
para conferir maior responsabilidade de gestão a todos1. 
 
 
2.2.5. Instituições 
 
Por instituições entendem-se aqui as diferentes entidades públicas e privadas com as 
quais a gestão de recursos humanos tem de interagir, nomeadamente: os sindicatos, as 
comissões de trabalhadores, o Estado, as associações patronais entre outros. 
 
1 Laurent Bélanger – Les Effects de l’Environnement Externe et Interne sur les Ressources Humaines. 
In AAVV – Gestion Strategique et Operationnelle des Ressources Humaines. Quebec: Morin 
Editeur, 1993 
 40 
 
Para Portugal, as instituições que jogam maior papel na GRH são os sindicatos, o 
Estado e a União Europeia e as associações patronais. 
 
O Estado, através do poder legislativo, especialmente a Assembleia da República, e 
através do poder executivo do Governo e também com recurso ao poder judicial na 
vertente dos tribunais de trabalho. 
 
O ordenamento jus-laboral colectivo e individual exerce uma influência determinante 
na GRH, favorecendo o desenvolvimento de determinadas práticas de gestão de 
recursos humanos, isto é, as que se encontram em harmonia com os valores sobre os 
quais as estratégias políticas são construídas. As leis representam instrumentos pelos 
quais os governos procuram implantar nas organizações as mudanças almejadas. Por 
vezes, nota-se uma certa falta de coerência entre a necessidade de flexibilidade e a 
tendência para a regulamentação excessiva. Por outro lado, verifica-se uma tendência 
na União Europeia para a uniformização do ordenamento jurídico-laboral. 
 
Os sindicatos, por sua vez, também jogam um papel crítico na GRH, nomeadamente 
na contratação colectiva e em particular no momento da negociação salarial. A GRH é 
claramente a função organizacional onde os sindicatos, através da negociação e 
convenções colectivas de trabalho, têm maior poder. 
 
Na Europa, há quem sustente com fundamento que o sindicalismo se encontra em 
profunda crise. Devido a diversos factores, tais como: 
 Evolução da situação económica geral da população; 
 Aumento da qualificação dos trabalhadores; 
 Gestão mais participada das organizações; 
 Maior cidadania no interior das organizações; 
 Desadaptação dos sindicatos à nova sociedade pós-moderna; 
 Diversidade crescente das expectativas dos trabalhadores; 
 Crescente individualismo que dificulta a acção sindical colectiva. 
 
O sindicalismo parece ter desenvolvido um conjunto de características bem ajustadas 
à primeira e segunda revoluções tecnológicas, mas desadequadas à nova sociedade. 
Os seus pontos fortes passados constituem hoje, ao que tudo parece indicar, os seus 
maiores pontos fracos. Por outro lado, a matriz ideológica, que caracteriza algumas 
correntes sindicais, também não parece ajudar os sindicatos a renovar-se. 
 
Por último, importa salientar o papel da União Europeia nas transformações da GRH 
em Portugal. Na estrutura jurídica da EU, no que diz respeito ao trabalho, há dois 
temas fundamentais que são a livre circulação de pessoas e a política social. Quanto 
ao primeiro, a União Europeia salvaguarda o princípio da não discriminação, através 
do qual visa a aplicação de um mesmo tratamento por cada Estado-Membro, quer aos 
eus cidadãos, quer aos nacionais dos restantes países comunitários. Realça-se a 
liberdade de movimentação dos trabalhadores e a procura de empregos que estes 
julguem mais convenientes. 
 
Quanto à liberdade de circulação de trabalhadores, outros documentos foram 
publicados nomeadamente respeitando: 
 41 
 Discriminação, em razão da nacionalidade, entre trabalhadores dos Estados-
membros no que respeita a emprego, remuneração, condições de trabalho, 
entre outros; 
 Direito à permanência num Estado-membro depois de aí trabalharem; 
 Igualdade de acesso aos empregos disponíveis. 
 
Neste novo contexto, alguns problemas velhos emergem com maior força, 
nomeadamente a pressão para remunerar a um ritmo que se aproxime da média da 
União Europeia. Com a europeização, o problema da equidade externa coloca-se em 
novos termos. A retribuição é apreciada em função dos diferentes níveis de vida e da 
variedade dos elementos que a constituem. 
 
2.3. COLOCAR A VANTAGEM COMPETITIVA/COMPARATIVA 
NAS PESSOAS 
 
As alterações na envolvente despoletaram um enorme esforço por parte das 
organizações, com o objectivo de garantir a sua sobrevivência. Por isso, as 
organizações iniciaram novas formas de gestão que obrigaram a repensar a actuação 
de todas as funções organizacionais, nomeadamente, a de recursos humanos. 
 
Como consequência, a gestão de recursos humanos passou a tratar a articulação e 
ajustamento entre as pessoas que trabalham na organização e as necessidades 
estratégicas desta, assegurando a total utilização dos recursos humanos disponíveis. 
Assim, a gestão de recursos humanos não diz respeito apenas às acções destinadas a 
atrair e seleccionar os futuros empregados na qualidade e quantidade estimável, mas 
também a todas as acções orientadas para a fidelização dos recursos humanos que 
melhor se adaptem à cultura organizacional, lançando mão de técnicas, tais como a 
avaliação do desempenho, a remuneração, a gestão da carreira, etc. 
 
A gestão de recursos humanos valoriza muito mais, e dá mais ênfase do que a 
tradicional gestão de pessoal, ao recrutamento e selecção das pessoas cuja atitude e 
comportamento sejam mais susceptíveis de melhor contribuírem, dadas as crenças de 
gestão, para o sucesso organizacional. A gestão de recursos humanos dá mais ênfase 
aos aspectos ligados às atitudes, emoções e características comportamentais dos novos 
empregados do que a tradicional gestão de pessoal. 
 
A gestão de recursos humanos, por oposição à gestão de pessoal, apoia-se numa 
concepção radicalmente diferente do que representa a pessoa para a organização. 
Besseyre des Horts1 apresenta duas concepções de pessoal na organização: 
pessoal/custo relacionada com a gestão de pessoal e pessoal/recurso relacionada com 
a gestão de recursos humanos, atribuindo-lhes um conjunto de características-chave 
que as distingue conforme se constata na Figura … 
 
Pessoal = Custo Pessoal = Recurso 
Ameaça Oportunidade 
 
1 Charles-Henri Besseyre des Horts – Vers une Gestion Stratégique des Ressources Humaines. 
Paris: Les Editions D’Organization, 1989. 
 42 
Minimizar Optimizar 
Curto prazo Longo prazo 
Resultados Meios + Resultados 
Quantitativo Qualitativo 
Inadaptável Adaptável 
Inflexível Flexível 
Dependente Autónomo 
Executante Empreendedor 
 
Para o autor, a designação “direcção de recursos humanos”, em si mesma, é 
sintomática da vontade de conceber e difundir práticas que correspondem à 
perspectiva que figura na segunda coluna da tabela apresentada. 
 
Para muitos autores não existem diferenças significativas entre gestão de pessoal e a 
gestão de recursos humanos. As poucas diferenças, por vezes, parecem ser mais ao 
nível da opinião do que dos factos e as semelhanças parecem ser maiores do que as 
diferenças. Acresce que muitas organizações mudaram o nome, sem que tal mudança 
tenha correspondidoa uma mudança de filosofia e de postura, correspondendo mais a 
uma questão de evolução do que de revolução. Esta evolução começou nos EUA e só 
muito paulatinamente atingiu a Europa, revelando o Reino Unido uma persistente 
resistência à evolução vinda do outro lado do Atlântico. 
 
A gestão de recursos humanos está mais centrada na procura (demand-driven) do que 
na oferta (suply-driven). A gestão de recursos humanos procurou a integração, 
centrando-se nas necessidades de recursos humanos e uma das preocupações do gestor 
de recursos humanos é a resolução de problemas com os outros gestores, ao contrário 
da gestão de pessoal que os resolve directamente com os empregados ou com os seus 
representantes legais1. 
 
Todavia, o aspecto mais crítico da gestão estratégica de recursos humanos situa-se ao 
nível da concepção e da implementação de um conjunto de políticas e práticas com 
coerência interna, que garantam que as pessoas contribuam para alcançar os 
objectivos da organização. 
 
Esta coerência e persistência internas são expressas e apoiadas pela cultura 
organizacional. Por isso, a gestão estratégica de recursos humanos deve ser uma 
gestão de e pela cultura, vista esta como um conjunto de normas, valores e crenças 
partilhadas pelos membros da comunidade organizacional. Por outro lado, as pessoas 
que integram a organização e a forma como “as coisas são feitas ali” constituem o 
factor diferenciador em relação à concorrência e constituem a sua vantagem 
competitiva. 
 
A gestão estratégica de recursos humanos situa-se no cruzamento de quatro 
componentes: a organização (estruturas, procedimentos, funções e alinhamento 
hierárquico); as pessoas (competências, potencial e gestão das suas capacidades); 
sistemas de recursos humanos (compensação, recrutamento, formação e 
comunicação); cultura organizacional (normas, valores e crenças). 
 
 
1 Derek Torrington; Laura Hall – Personnel Management. NY: Prentice-Hall, 1991. 
 43 
Como fonte de vantagem competitiva, as pessoas, que integram a organização com os 
seus saberes, têm de ser: mais-valias; únicas ou raras; difíceis de imitação pela 
concorrência; não substituíveis facilmente. Só, assim, é que, em nosso entender, a 
gestão de recursos humanos se distinguirá da gestão de pessoal tradicional e 
caminhará na direcção da verdadeira gestão das pessoas, usando um conjunto 
integrado de técnicas culturais, pessoais e estruturais1. 
 
Muitos gestores e organizações reconhecem que o ponto crítico da vantagem 
competitiva não deriva da concepção engenhosa de um produto, da melhor estratégia 
de marketing ou do domínio do estado da arte da tecnologia de produção, mas da 
posse de um sistema eficaz de obtenção, mobilização e gestão dos activos humanos da 
organização, as pessoas que a integram e formam a comunidade de trabalho. 
 
Muitos desenvolvimentos recentes, incluindo mudanças demográficas na força de 
trabalho, vertiginosas mudanças tecnológicas, aumentos da competição global, 
experiências de novos modelos organizacionais e a atenção renovada das políticas 
públicas sobre a força de trabalho tornaram a gestão de recursos humanos 
indispensáveis para todos os gestores da organização. 
 
Os gestores da maior parte das grandes empresas em todo o mundo reconheceram a 
necessidade de fazer algumas alterações radicais e mesmo transformações nos seus 
enraizados modelos organizacionais e de gestão. No entanto, muito poucos vão ao 
ponto de se livrarem dos seus velhos procedimentos habituais e muito poucos fazem 
algo mais do que limar as arestas. 
 
O problema é que eles estão tão dominados pelos modelos estruturais e de engenharia 
assentes nas suas hierarquias tradicionais que tentam aproximar-se da mudança 
através da reconfiguração dos bens e da reengenharia dos processos, em vez de se 
centrarem na forma de mudar as motivações individuais e o relacionamento 
interpessoal. 
 
Aqueles que lideraram as empresas com sucesso, através do processo de 
transformação, descobriram uma verdade universal: nada muda se as pessoas não 
mudarem. 
 
Mas, como o caso de muitas empresas ilustra, o processo de mudança de uma 
hierarquia estrutural, mecanicista e altamente burocratizada para uma empresa auto-
renovável é normalmente longo e doloroso. 
 
Para que haja mudança sustentável, é preciso: 
 Implicação, neste processo, da gestão de topo e dos accionistas da 
organização; 
 Atenção particular à comunicação, não apenas para informar sobre a mudança, 
mas também e, sobretudo, para ouvir e agir sobre as reacções suscitadas; 
 Que a remuneração encoraje a inovação e reconheça o sucesso dos que 
contribuem para a mudança; 
 Numa perspectiva de “organização que aprende a aprender”, deve ser criada 
uma atmosfera de trabalho facilitadora e indutora da mudança. 
 
1 J. Pfeffer, – Competitive Advantage Through People. Boston: HBRP, 1994. 
 44 
 
Lembramos uma frase da pioneira norte americana da gestão, Mary Parker Follet: 
“Não há maior activo do que o orgulho de um homem no seu trabalho”. 
 
As pessoas estão no centro do sucesso da actividade. No coração de muitas empresas 
encontram-se as capacidades e comportamentos de grupos de pessoas de talento. 
Muitas investigações levadas a cabo nos EUA e na Europa reconhecem que o 
comportamento dos empregados individuais tem impacto no desempenho financeiro. 
 
Lynda Granton1 estabelece a seguinte relação entre o comportamento das pessoas e os 
resultados financeiros da organização Fig. 2.3-1 
 
Figura 2.3-1 
 
 
 
 
As empresas de elevada eficácia são criadas através da concentração num certo 
número de objectivos empresariais que são traduzidos para um contexto apropriado, 
no qual as pessoas trabalham. Os empregados comportam-se de uma forma que vai ao 
encontro dos objectivos empresariais e isso tem impacto no desempenho da empresa 
e, por fim, no desempenho financeiro. 
 
Quando as empresas adoptam determinadas práticas para com as pessoas têm 
significativos acréscimos nos lucros dos accionistas. Por outro lado, um significativo 
número de mudanças de produtividade ao longo do tempo pode ser explicado através 
da cultura organizacional e do empenho individual de cada empregado em relação à 
actividade. 
 
Todavia os recursos humanos só criam vantagem competitiva sustentada quando: 
 São raros nas suas competências, qualificações; 
 Têm valor tal que possui impacto no desempenho final da organização; 
 São inimitáveis, isto é, não podem ser facilmente substituídos. 
 
Fica claro que não é a quantidade de pessoas (o efectivo global) que se encontram na 
organização que constitui o activo mais importante, mas as competências que as 
pessoas possuem e a cultura organizacional que constitui o seu ambiente de trabalho. 
No centro, encontra-se a noção de que as pessoas são únicas e diferentes do capital e 
da tecnologia. 
 
 
1 Lynda Grantton – Estratégia Viva: Colocar as pessoas no coração da empresa. Porto: Âmbar, 
2003. 
Comportam
entos e 
atitudes dos 
indivíduos 
Desempenh
o da 
organização 
 
Desempenh
o 
financeiro 
 
Contexto 
pessoal 
 
Objectivos 
da 
actividade 
 
 45 
2.4. ALINHAR ESTRATÉGIA E PESSOAS 
 
 
Importa ter presente a ideia de que a estratégia é um conceito dinâmico. É um padrão 
sim, mas em mudança contínua ao longo do tempo. É um padrão de acções que 
provocam outras mudanças na envolvente, da parte dos concorrentes, dos clientes e 
dos fornecedores. A estratégia transforma-se, em certo sentido, num circuito de retro-
alimentação sem fim, que relaciona no tempo as acções, as consequências e as 
reacções. 
 
É a partir deste conceito dinâmico de estratégia que surge a necessidade de ligar a 
estratégia às pessoas, isto é, a urgência do forte alinhamento das pessoas com a visão 
da organização. São as pessoas (gestores) quem toma decisões estratégicas e são as 
pessoas (que trabalham na organização) quemvai praticar um conjunto de acções que, 
enquadradas num determinado período, poderão ou não configurar, através dos traços 
emergentes, a existência de uma estratégia, isto é, de uma visão/ideia acerca do futuro. 
 
Nesta perspectiva, sugere-se que as pessoas que integram as organizações (os seus 
recursos humanos) sejam envolvidas na definição da estratégia e, em particular, no 
planeamento (planificação da estratégia), por diversos tipos de razão. Em primeiro 
lugar, porque hoje planeia-se melhor a partir dos pontos de contacto com os clientes 
(indagar acerca das suas preferências) do que a partir da fortaleza fechada do 
departamento de planeamento. Em segundo lugar, a dedicação, motivação e grau de 
satisfação daqueles que implementarão a estratégia será tanto maior, quanto maior for 
a sua sensação, real ou psicológica, de que participaram na formulação daquela1. 
 
Não admira, pois, que longe vá o tempo da velha gestão de pessoal – de carácter 
meramente administrativo - para quem as pessoas não ultrapassavam a categoria de 
coisas, objectos destinados ao inventário contabilístico. 
 
Não se trata de cosmética de nomenclatura, mas antes de verdadeira transformação da 
postura tradicional. Com tal transformação, as pessoas deixam de ser encaradas como 
um custo e passam a ser um activo e um activo estratégico2. A participação dos 
colaboradores na definição da visão e na fixação das metas e objectivos permite-lhes 
não apenas conhecê-los, como atrair todos os indivíduos na sua concretização 
 
Tradicionalmente, a expressão gestão de pessoal aplicava-se à função do especialista 
responsável pela administração de normas, procedimentos e práticas respeitantes à 
relação entre os empregados e a entidade empregadora. Nesta função especializada, 
integravam-se as diversas técnicas de administração de pessoal, desde o recrutamento 
e selecção, passando pelo processamento de salários e terminando nos processos de 
aposentação. Esta abordagem tradicional levou à valorização excessiva dos aspectos 
estandardizados, rotineiros e mecanicistas dos procedimentos administrativos, muitas 
vezes contra a vontade dos gestores que tinham a seu cargo a gestão das pessoas3. 
 
1 C. Tuss; L. Gratton – Strategic Human Resource Management: A conceptual approach. The 
International Journal of Human Resource Management, Vol. 5, n.º 3, 663-689. 
2 M. Beer [et al.] – Human Resources Management. NY: The Free Press, 1985; M. Beer [et al.] –
Managing Human Assets. NY: The Free Press, 1984. 
3 R. Amit; P. Schoemaker – Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management 
Journal, vol. 14, p. 33-46. 
 46 
 
Se o factor humano é o recurso estratégico e o elemento diferenciador relativamente à 
concorrência, a questão da motivação e envolvimento das pessoas, que constituem as 
comunidades de trabalho, transforma-se na pedra angular de toda a construção de uma 
nova gestão de recursos humanos. A motivação não é mais uma entre muitas, antes é a 
questão da gestão de recursos humanos no início deste milénio. 
 
Gerir, tendo como preocupação central o envolvimento das pessoas que constituem as 
equipas e a comunidade de trabalho, significa ter abandonado a expressão “gestão de 
pessoal” para passar a falar, e sobretudo a viver, a nova expressão “gestão de 
pessoas”. 
 
As pessoas, para além de atitudes, características pessoais, conhecimentos e 
experiência, possuem um conjunto de competências pessoais que são conhecidas 
como habilidades e capacidades. 
 
Estes são os atributos que constituem normalmente os melhores indicadores do 
sucesso de um indivíduo, uma vez que têm tendência para estar directamente ligados 
às funções chave e às tarefas centrais que caracterizam um determinado trabalho. 
 
Por exemplo, para um gestor operacional, uma habilidade chave é muitas vezes a 
capacidade de reconhecer e aproveitar as oportunidades de alto potencial; numa 
função de desenvolvimento ao nível sénior, é a capacidade de delegar poderes de 
forma eficaz naqueles que estão na primeira linha, que é a vital; para os líderes de 
topo, por outro lado, a capacidade de criar um ambiente de trabalho que seja excitante 
e exigente ao mesmo tempo é uma habilidade muito importante e que deve ser 
desenvolvida. 
 
Mesmo entre aqueles que parecem ter as qualificações ideais, tanto ao nível das 
qualidades pessoais, como através da formação e experiência, muitos provam não ter 
sido a escolha adequada para aquela função. Alguns são simplesmente incapazes de 
demonstrar as habilidades vitais, mas tão difíceis de reter, que separam os 
desempenhos meramente satisfatórios dos verdadeiramente brilhantes. 
 
A razão para muitos destes fracassos é que as habilidades aplicadas dependem 
grandemente da compreensão tácita e de capacidades que advêm da interacção entre 
as atitudes e características próprias, pessoais, intrínsecas dos indivíduos e o 
conhecimento e experiência acumulados. 
 
A habilidade crítica de conseguir reconhecer o potencial das situações de negócio não 
é uma característica própria nem é facilmente alcançável através de treino. No 
entanto, parece ser uma habilidade que pode ser alimentada e cultivada nos indivíduos 
que sejam curiosos e intuitivos por natureza, e que também tenham desenvolvido uma 
compreensão estrutural rica relativamente à sua área de negócios e contexto 
organizacional. 
 
Linda Gratton1, na sua obra Estratégia Viva, refere seis etapas para a criação de uma 
estratégia viva destinada a colocar as pessoas no coração da empresa. 
 
1 Linda Gartton – Estratégia Viva. Porto: Ambar, 2003. 
 47 
 
Tais etapas são: 
 Criar grupos de orientação – Capacidade para envolver um vasto número de 
indivíduos representando as diversas funções da organização. Envolver 
gestores executivos, profissionais de recursos humanos e pessoas ligadas ao 
sector comercial (contacto com os clientes). Capacidade para continuar a usar 
estes grupos de orientação, ao longo das etapas do processo. 
 Imaginar o futuro – Capacidade para fazer participar todas as pessoas da 
organização no diálogo sobre o futuro. Imaginar a actividade no futuro, qual a 
sua estrutura, cultura, pessoas, líderes e processos. 
 Compreender a capacidade actual e identificar a lacuna. Capacidade para criar 
um quadro preciso do estado actual da organização. Em particular, do contexto 
em que as pessoas trabalham, do seu comportamento e das medidas-chave de 
desempenho. Isso construi-se ao longo do tempo, fazendo comparações com 
equivalentes do sector de actividade e partilhando com os gestores do negócio. 
 Criar um mapa do sistema. Capacidade para compreender e desenvolver 
capacidades de pensamento sistémico em toda a organização. Garantir que as 
decisões são tomadas com base no seu impacto na totalidade do sistema. 
Construir uma compreensão suficientemente profunda da actividade para 
começar a compreender a ligação causal. 
 Criar um modelo da dinâmica. Capacidade para compreender a dinâmica 
dentro do sistema. Criar uma percepção partilhada das ligações entre as 
alavancas de processo e os resultados e a forma como estes mudam ao longo 
do tempo. 
 Ponte para a acção. Capacidade para interpretar e comunicar a necessidade de 
mudança, através do envolvimento de uma vasto grupo de pessoas. Criar uma 
compreensão partilhada das medidas-chave de desempenho que marcam o 
caminho da viagem. 
 
Enraíza-se, progressivamente, a ideia da necessidade de alinhar as pessoas com a 
estratégia. Todavia, permanece em aberto a tensão entre a motivação intrínseca e a 
extrínseca. De forma caricatural, pode dizer-se que, em certas épocas (modas 
passageiras), a imagem que prevalece na gestão de recursos humanos é a do condutor 
de automóvel. O condutor traça o futuro e o trajecto e comanda a máquina, em ordem 
a que esta atinja a meta previamente definida. 
 
Aqui, os recursos humanos são a máquina já que, sem vontade e passivamente, 
obedecem. Se,eventualmente, alguma peça da máquina revela qualquer disfunção, o 
condutor procurará rapidamente substituí-la, evitando, deste modo um estorvo à 
realização as sua estratégia (atingir a meta). Noutros períodos ou no mesmo, mas com 
outros gestores, a obtenção da meta só tem lugar através da sedução das pessoas para 
o projecto, isto é, para a estratégia da organização. 
 
Por último, salienta-se que a decisão de alinhar as pessoas com a estratégia se 
encontra ligada a uma outra, que consiste em alinhar a estratégia com as pessoas. Na 
verdade, quer na metáfora mecânica (as pessoas e os processos são como máquinas), 
quer na metáfora orgânica (pessoas e processos são serem vivos), o alinhamento a 
estabelecer tem de ser nos dois sentidos: a estratégia está condicionada pelo tipo de 
automóvel/pessoas disponíveis. Esta tensão é equacionada através da gestão centrada 
 48 
na realização dos objectivos e nos resultados e na correspondente gestão de 
compensações. 
 
2.5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 
 
Actualmente, a gestão de recursos humanos trata fundamentalmente da articulação e 
ajustamento entre as pessoas que trabalham na organização e as necessidades 
estratégicas desta, assegurando a total utilização dos recursos humanos disponíveis. 
 
Assim, a gestão de recursos humanos não diz respeito apenas às acções destinadas a 
atrair e seleccionar os futuros empregados na qualidade e quantidade estimável, mas 
também a todas as acções orientadas para a fidelização dos recursos humanos que 
melhor se adaptem à cultura organizacional, lançando mão de técnicas, tais como a 
avaliação do desempenho, a remuneração, a gestão da carreira, etc. 
 
Os objectivos da gestão de recursos humanos foram expressos por Keep1 da seguinte 
forma: obtenção do material básico certo, na forma de força de trabalho, dotada das 
qualidades devidas, capacidades, conhecimentos e potencial para a formação futura, 
bem como no recrutamento e na selecção dos trabalhadores melhor posicionados para 
satisfazer as necessidades da organização. 
 
A gestão de recursos humanos valoriza muito mais, e dá mais ênfase do que a 
tradicional gestão de pessoal, ao recrutamento e selecção das pessoas cuja atitude e 
comportamento sejam mais susceptíveis de melhor contribuírem, dadas as crenças de 
gestão, para o sucesso organizacional. A gestão de recursos humanos dá mais ênfase 
aos aspectos ligados às atitudes, emoções e características comportamentais dos novos 
empregados do que a tradicional gestão de pessoal. 
 
Esta tendência não está isenta de riscos. Por um lado, as organizações mais inovadoras 
precisam de empregados não conformistas que podem, por outro lado, bloquear o 
sistema. Se os gestores seleccionam pessoas apenas iguais a si mesmos, à sua imagem 
e semelhança, correm o risco de perpetuarem uma cultura desajustada às novas 
necessidades da envolvente, que, embora tenha obtido sucesso no passado, corre o 
risco de fracassar no futuro próximo. 
 
Isto significa que a gestão estratégica de recursos humanos, ao reforçar a articulação 
entre os trabalhadores e as necessidades estratégicas da organização, não vai manter o 
status quo e perpetuar uma cultura moribunda. Pelo contrário, deve significar a 
introdução de mudanças muitas vezes radicais, não apenas em momentos de crise, 
mas, preventivamente, antes de se instalarem crises. A gestão estratégica de recursos 
humanos tem de estar a pensar no futuro e na forma de colocar ao dispor da 
organização o conjunto de competências necessárias ao sucesso desta. 
 
Segundo Storey2, a gestão estratégica de recursos humanos apresenta duas versões, 
“hard” e “soft”. A versão “hard” está focalizada no termo “recursos” que é qualquer 
 
1 E. Keep – Corporate Training Strategies. In Storey (ed) – New Perspectives on Human Resources 
Management. Oxford: Blackwell, 1989. 
2 John Storey – Development in the Management of Human Resources. Cambridge Mass: Blackwell 
Business, 1992 
 49 
coisa que deverá ser utilizada desapaixonadamente e de forma racional, a versão 
“soft” coloca a ênfase no termo “humanos” indo buscar o seu sentido original ao 
movimento das relações humanas. 
 
Para o autor, há quatro elementos que expressam a perspectiva da gestão estratégica 
de recursos humanos: 
 Recursos que deverão ser valorizados; 
 Decisões sobre GRH são estratégicas; 
 A GRH tem implicações de longo prazo, fundamentais para o desempenho da 
organização; 
 As alavancas chave da GRH (recrutamento, selecção, formação, sistema de 
recompensas) devem aproximar e promover a sua integração sistemática. 
 
Para o autor, a gestão estratégica de recursos humanos abandona a perspectiva 
colectivista e formal, típica das anteriores fases históricas da evolução desta 
função/disciplina, para adoptar uma nova perspectiva, a que se chama individualista 
para significar que cada pessoa é um caso, isto é, deixa-se de gerir categorias 
profissionais, para gerir pessoas portadoras de um conjunto de competências e 
qualificações que são estratégicas para o futuro da organização. 
 
Assim, a gestão estratégica de recursos humanos, em matéria de recrutamento e 
selecção, coloca, por exemplo, as seguintes novas questões: de que tipo de pessoas 
precisaremos para competir de forma eficaz, eficiente e económica, agora e no futuro? 
Que teremos de fazer agora para atrair, desenvolver e manter tais pessoas? 
 
A filosofia subjacente à gestão estratégica de recursos humanos é a de que são as 
pessoas quem implementa os planos estratégicos. Quem planeia, tem de já ter as 
pessoas em mente, aquelas que serão responsáveis por traduzir na prática as metas 
organizacionais. 
 
Assim, o recrutamento e a selecção deverão garantir que a organização disponha: dos 
trabalhadores necessários para a implementação dos planos; das capacidades e 
competências necessárias à redução de custos ou ao aumento da qualidade; do 
conhecimento do impacto que as reestruturações de actividades poderão vir a trazer; 
dos planos de mudança de cultura; do lançamento ou eliminação de produtos e 
serviços no mercado. Nesta perspectiva estratégica, o que não é de forma nenhuma 
admissível é que ocorra aquele comportamento típico dos velhos tempos da gestão de 
pessoal: o departamento de pessoal era o último a saber do lançamento de um novo 
produto ou serviço, que acarretaria, em rigor, necessidade de formação para todos os 
empregados. 
 
O recrutamento e selecção, pelo que se acaba de expor, tem de estar articulado em 
permanência com os planos estratégicos e as respectivas revisões que possam sofrer 
ao longo do tempo. Utilizando a terminologia do Boston Consulting Group (BCG) 
(“ponto de interrogação, estrela, vaca leiteira, cão rafeiro”) ou, usando a terminologia 
de Miles e Snow, (“defensor, prospector, ou analisador”), as técnicas destinadas a 
atrair recursos humanos (recrutamento e selecção) terão preocupações diferentes, 
dado terem de se sintonizar com a posição estratégica da organização. O recrutamento 
e selecção de uma organização, numa posição de “vaca leiteira” ou de “prospector”, 
apresentarão características bem diferentes. 
 50 
 
A implementação de uma estratégia de atracção de novos empregados leva a: 
identificar o tipo de competências que a organização precisa no curto, médio e longo 
prazo; diagnosticar as disponibilidades de candidatos no mercado interno e externo; 
planear e implementar campanhas de recrutamento; enriquecer competências através 
da formação; gerir a mobilidade interna ascendente de empregados; gerir a retenção 
de empregados. 
 
Os planos de negócio a curto e médio prazo têm de fornecer os seguintes elementos 
para a gestão estratégica de recursos humanos: novos negócios; abertura de novos 
mercados; introdução de novos produtos ou serviços; criação de novas actividades; 
introdução de novas tecnologias; desinvestimento; redução da actividade; fusão ou 
transferência de actividades; descentralização; reestruturação; redução de custos,melhorias de produtividade. Estes planos devem ser traduzidos para as actividades e 
orçamentos de curto e médio prazo da gestão de recursos humanos. A sua tradução 
indicará a quantidade necessária de empregados por unidade, departamento, função, 
competências e aptidões. Os planos estratégicos e de negócios devem definir a 
quantidade necessária de trabalhadores, as competências exigidas e os passos a dar 
para satisfazê-las, através do recrutamento e selecção. 
 
Por outro lado, há que ter em conta a análise de contingentes e de fluxos dos mercados 
externos de trabalho. A análise do mercado externo deve ter em conta o seguinte: a 
oferta dos mercados de trabalho locais e regionais, nomeadamente, as escolas, as 
tendências demográficas da população, a formação profissional e o estado da procura 
de competências, bem como a oferta do mercado nacional e internacional. Para obter 
informação de base demográfica sobre o comportamento do ensino formal e técnico 
profissional, os fenómenos migratórios, etc. 
 
O plano de recrutamento deve incluir: 
O recrutamento - números e fontes de recrutamento, especificação das competências, 
exigências comportamentais e métodos destinados a atrair candidatos; 
A fidelização/retenção – aumento do compromisso dos empregados com a empresa; 
A redução de trabalhadores. Se for necessário estabelecer planos para reduzir 
trabalhadores que estes sejam tão humanos quanto possível; 
Formação – destinada a fornecer, aumentar ou alargar os níveis de competências. 
 
Por outro lado, a adopção desta perspectiva estratégica implica igualmente 
transformações na forma como os departamentos de gestão de recursos humanos 
procedem ao desenvolvimento das competências dos trabalhadores. O recrutamento 
prende-se com a acção de dotar a organização das competências de base necessárias. 
O desenvolvimento liga-se ao enriquecimento e à expansão destas competências, 
através da formação e do acompanhamento e pelo incentivo ao melhor usos de tais 
competências. 
 
A utilização das técnicas de desenvolvimento de recursos humanos implica: a 
utilização sistemática e planeada da formação; a adopção de políticas de 
desenvolvimento permanentes; a criação e manutenção de organizações que 
aprendem; a relação entre formação e a realização/performance; atenção à gestão do 
desenvolvimento e ao planeamento das carreiras. 
 
 51 
A gestão do desempenho pode ser definida como um processo ou um conjunto de 
processos que expressam uma ideia comum acerca do que deve ser feito e da 
respectiva gestão, bem como o desenvolvimento de competências necessárias para 
que tal realização seja atingida no curto e no médio prazo. Na perspectiva estratégica, 
a gestão do desempenho exige a criação de uma cultura organizacional onde os 
indivíduos e os grupos assumam as suas responsabilidades pela melhoria contínua dos 
negócios e actividades e pelas suas próprias competências, habilidades e 
contribuições. 
 
A gestão eficaz do desempenho deve desenvolver nos trabalhadores a ideia do que 
deve ser realizado, deve ajudar os trabalhadores a melhorar a sua performance e 
remunerar com base nos contributos de cada um. O papel da gestão do desempenho é 
apoiar a realização da estratégia da organização, através da especificação em detalhe 
da visão, missão, metas e objectivos, aos diversos níveis da pirâmide hierárquica e dos 
postos de trabalho. 
 
Numa perspectiva estratégica, a gestão da recompensa é um processo de 
desenvolvimento e implementação de estratégias, políticas e sistemas que ajudam a 
organização a realizar os seus objectivos através da obtenção e retenção das pessoas, 
aumentando a sua motivação e implicação. Numa perspectiva estratégica, o sistema de 
recompensas não é apenas acerca de dinheiro. Está relacionado com a motivação 
extrínseca e intrínseca; com os aspectos financeiros e não financeiros. O sistema de 
recompensas deve ser concebido de forma a apoiar a estratégia da organização. Deve 
basear-se numa filosofia de recompensa adaptada à cultura da organização, quer no 
sentido da sua manutenção, quer no da sua mudança. 
 
A estratégia de recompensa deve estar: alinhada com os valores e crenças da 
organização; emanar das estratégias e metas de negócio; ligada ao desempenho do 
negócio; conduzida e orientada para apoiar os comportamentos desejáveis; adaptada 
ao estilo de gestão. O sistema de recompensas deve remunerar de acordo com o 
desempenho, as competências e as aptidões de cada um. 
 
Que será a GRH num futuro próximo? 
 
A GRH terá de procurar integrar progressivamente os indivíduos e a organização e, 
nessa medida, será colocada mais energia na identificação das competências e das 
capacidades necessárias ao bom desempenho das funções de gestão. As organizações 
tendem a apoiar-se menos nas técnicas de entrevista para a selecção e a dar mais 
espaços aos centros de diagnóstico (assessment centers). Tende-se a dar mais 
importância a estes centros de diagnóstico no processo de promoção e progressão na 
carreira. A organização tenderá a ter de encontrar um racional de explicação para o 
tipo de selecção que faz e esta será cada vez menos feita com base na intuição. Tem 
de se prestar também mais atenção ao desenho de funções, como base de satisfação no 
trabalho e de dar aos trabalhadores, progressivamente, uma palavra a dizer no seu 
processo de promoção. 
 
Quanto à motivação, satisfação no trabalho e desempenho, as linhas de tendência são: 
o sistema de recompensas será mais individualizado; os gestores prestarão mais 
atenção ao sentido de equidade dos empregados; os gestores dedicarão mais tempo a 
explicar as suas expectativas acerca de cada um dos empregados; a compensação 
 52 
estará ligada ao desempenho; o grau de satisfação dos trabalhadores será tido cada vez 
mais em conta na relação com o absentismo, as saídas para o exterior e a 
sindicalização e menos com o seu impacto na produtividade; os gestores tenderão a 
estar mais preocupados com quem está satisfeito e porquê, do que com o grau geral de 
satisfação. 
 
No que diz respeito ao desenho das funções, prevê-se que o redesenho das funções 
seja cada vez mais um meio de aumentar a qualidade de vida no trabalho e não o 
trabalho produzido. O redesenho das funções terá progressivamente mais em conta as 
circunstâncias que rodeiam o trabalho. Deslocar-se-á o foco da função para o 
processo. A gestão de processos tenderá a expandir-se. 
 
Quanto à liderança nas organizações, os gestores tenderão a adoptar um estilo 
situacional, isto é, a variar o estilo de situação para situação. Os gestores usarão os 
grupos mais frequentemente, para obterem compromissos para as decisões mais 
importantes. 
 
No que concerne à gestão de processos, aumentarão os procedimentos de decisão. Os 
sistemas de suporte à decisão permitirão que esta se apoie menos nas capacidades 
individuais do gestor. A avaliação do desempenho será usada numa variedade grande 
de propósitos, focando mais o comportamento do avaliado e menos a sua 
personalidade. 
 
Aumentará igualmente o papel dos grupos na organização. Os gestores terão mais 
sensibilidade aos benefícios do trabalho de equipa para aumentar a produtividade. O 
papel dos gestores será mais activo na fixação das normas de funcionamento das 
equipas de trabalho. Os comportamentos desviantes tenderão a ser vistos 
positivamente como inovação e menos como disfunção e algo a eliminar. 
 
2.6. DESAFIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
Em Portugal, o campo da gestão estratégica de recursos humanos ainda é recente. O 
director de recursos humanos participa na implementação da estratégia da empresa, 
mas o seu envolvimento ainda é pequeno, limitado e parcelar 
 
Todavia, a preocupação, registada nos últimos anos quanto à gestão estratégica de 
recursos humanos, tenderá a manter-se, aprofundando alguns dos seus actuais 
aspectos. As dimensões que tenderão a integrar a gestão de recursos humanos serão as 
seguintes: 
 Estratégia de gestão de recursos humanos. Integra-se neste pontoa gestão das 
pessoas como factor estratégico de competitividade. Assim, acções destinadas 
à comunicação interna, à gestão da cultura organizacional, à construção de 
organizações que aprendem, entre outras, têm aqui a sua expressão. 
 Atracção de recursos humanos. Enquadra as acções de planeamento 
qualitativo e quantitativo de recursos humanos, a gestão de carreira, a gestão e 
avaliação de desempenho, os perfis profissionais e a análise e descrição de 
funções, assim como a negociação colectiva. 
 53 
 Formação e desenvolvimento. A valorização das pessoas através da formação, 
a formação vista como um investimento e não um custo, a implicação entre 
formação e produtividade têm todo o cabimento nesta dimensão. 
 Fidelização de recursos humanos. Política salarial, benefícios, acção social, 
higiene e segurança, entre outras técnicas de gestão de recursos humanos 
destinadas a manter o efectivo, associam-se nesta dimensão. 
 
A ênfase colocada nas novas dimensões da gestão de recursos humanos parece-
nos que fica a dever-se, fundamentalmente, aos três seguintes factores: 
 
 Factor social. A gestão do emprego, na perspectiva da teoria institucional, 
representa um factor de elevado peso para o funcionamento social, nas 
dimensões individual e relacional. 
 
 Factor político. A conflituosidade entre patrões e empregados, embora se 
tenha alterado com a sociedade da informação e do conhecimento, nem por 
isso deixou de existir. Ela apresenta novas características, exigindo a 
revisão de posturas de parte a parte. 
 
 Cultura organizacional. Este factor é cada vez mais crítico em ambientes 
de feroz competição, em que as empresas se diferenciam pelo “modo como 
se fazem as coisas aqui”. 
 
Há um factor que, embora já hoje possua certo peso, tenderá a aumentar 
substancialmente no futuro próximo. Trata-se da dimensão internacionalização da 
gestão de recursos humanos, que começa a ser reconhecida, em ambientes de 
organizações internacionais, como o factor determinante do sucesso ou insucesso das 
actividades. 
 
Por outro lado, o factor internacionalização leva a colocar a questão da existência de 
um modelo americano e de um modelo europeu continental de gestão de recursos 
humanos. As poucas investigações empíricas sobre este ponto indicam que as práticas 
de gestão de recursos humanos apresentam acentuadas diferenças entre a Europa e os 
Estados Unidos da América. A linha de tendência será de esbater as diferenças 
culturais através dos contactos de culturas que estão a ter lugar a ritmo acelerado. 
 
Apesar do peso da internacionalização, reconhece-se que, em particular, as relações 
de trabalho possuem ainda um carácter nacional, na medida em que são definidas 
dentro de quadros culturais demarcados que determinam o que se designa por 
contratos sociais, ou seja, trata-se de consensos básicos sobre o que constitui uma 
relação de trabalho e sobre as obrigações mútuas do contrato. Estes consensos 
abrangem noções culturais que condicionam as práticas aceitáveis na gestão de 
recursos humanos e, consequentemente, podem impedir a aceleração da globalização 
de um modelo único de gestão de recursos humanos. 
 
Neste mesmo sentido, Covey1 afirma que a importância estratégica da gestão de 
recursos humanos assenta em sete dimensões: 
 
1 S. Covey – The Seven Habits of Highly Effective People. London: Simon Schuster, 1999 
 54 
a) Reactividade/proactividade – decidir tendo em conta os valores, princípios e 
compromissos para consigo e para com a organização. 
b) Subordinação/objectivos pessoais – conceber uma missão pessoal, definindo o que 
somos e o que queremos fazer. 
c) Disciplina/priorização – fomentar a autogestão, colocando em primeiro lugar as 
coisas que são realmente importantes. 
d) Estratégia competitiva/ estratégia cooperativa – incentivar uma liderança 
interpessoal, criando benefícios mútuos nas interacções humanas, ou seja, uma relação 
ganhadora para todas as partes. 
e) Necessidade de ser compreendido/necessidade de compreender – escutar com 
empatia, com controlo, respeito e consideração. 
f) Comunicação defensiva/criação de sinergias – criação de alternativas para todas as 
partes envolvidas. 
g) Mudança episódica/melhoria contínua – auto-renovação para vencer a entropia. 
 
Nesta perspectiva, o futuro das organizações encontra-se nas mãos das pessoas. Estas, 
ao criarem um equilíbrio entre o fazer e o aumento da capacidade de fazer, assim 
como ao centrar as suas vidas em princípios correctos, conseguem compatibilizar os 
interesses próprios com os da organização. A própria organização pode ser entendida 
como uma rede de pessoas interdependentes, geradoras de saberes e conhecimentos, 
capaz de ultrapassar as dicotomias tradicionais que atravessam a vida organizacional 
como resultado de interesses contraditórios. 
 
Esta interdependência nunca aparecerá por geração espontânea. São necessários 
procedimentos, propósitos e projectos capazes de fazer evoluir os interesses 
divergentes para interesses interdependentes, a partir da colaboração de todos e de 
cada um. 
 
Parece ter sido a pressão no sentido de melhor colocar a empresa no seu segmento de 
mercado que a levou a abandonar a velha gestão de pessoal - de carácter meramente 
administrativo - para se abrir ao papel inovador e criativo dos seus colaboradores. 
Neste novo contexto estratégico, a gestão de topo forçou as direcções de pessoal a 
reinventarem-se, mudando a sua postura e transformando-se em direcções de recursos 
humanos. 
 
Tudo indica que não se trata de cosmética de nomenclatura, mas antes de verdadeira 
transformação da postura tradicional. Com tal transformação, as pessoas deixam de 
ser encaradas como um custo e passam a ser um activo e um activo estratégico. 
 
Tradicionalmente, a expressão gestão de pessoal aplicava-se à função do especialista 
responsável pela administração de normas, procedimentos e práticas respeitantes à 
relação entre os empregados e a entidade empregadora. Nesta função especializada, 
integravam-se as diversas técnicas de administração de pessoal, desde o recrutamento 
e selecção, passando pelo processamento de salários e terminando nos processos de 
aposentação. Esta abordagem tradicional levou à valorização excessiva dos aspectos 
estandardizados, rotineiros e mecanicistas dos procedimentos administrativos, muitas 
vezes contra a vontade dos gestores que tinham a seu cargo a gestão das pessoas. 
 
Longe já parecem ir esses tempos e a nova filosofia de gestão estratégica de recursos 
humanos, na esteira dos trabalhos de Edgar Schein, Tichy, Frombrun e Devana, sentiu 
 55 
a necessidade de olhar para a GRH a partir de um novo ângulo. Curiosamente, estes 
autores sugerem a existência de “contratos psicológicos” entre a gestão e os 
empregados e recomendam que a empresa ofereça trabalho com interesse em troca da 
sua lealdade, compromisso e motivação dos trabalhadores. 
 
Estes autores enfatizam a necessidade de: criar sistemas de selecção, promoção e 
compensação articulados com o grau de satisfação dos objectivos da organização; 
criar fluxos internos de pessoas articulados com a estratégia de negócio; articular os 
executivos chave com a estratégia da empresa; levar os gestores em geral a atribuir 
importância idêntica à que dispensam às restantes funções, tais como a financeira, o 
marketing, etc. 
 
A HBS, representada por Beer e Spector, expressou desta forma a nova filosofia: é 
necessário ligar a gestão de recursos humanos com o planeamento estratégico e a 
mudança cultural; as pessoas representam um capital social capaz de 
desenvolvimento; deve-se fomentar a aproximação de poderes internamente como 
meio para aumentar a confiança mútua e a colaboração; bem como estabelecer canais 
abertos de comunicação para construir a confiança, o compromisso; facilitar a 
orientação para os resultados a participação e escolhas devidamente informadas. 
 
Walton, também da HBS, salientou a importânciado desenvolvimento de uma relação 
mútua entre empregador e empregado quanto às metas, influência, respeito 
remuneração, responsabilidade. A teoria subjacente é que, quanto maior for esta 
relação de mutualidade, maior será o compromisso das partes, o que irá resultar numa 
melhor realização económica e em maior desenvolvimento humano. É que a gestão de 
recursos humanos eficaz não existe no vácuo, mas deve estar relacionada com a 
estratégia da organização no seu todo. 
 
A partir destes princípios filosóficos, são estabelecidas novas políticas de gestão de 
recursos humanos que apelam ao seguinte: o empregado é um activo valioso; a 
estratégia e a cultura são importantes; deve colocar-se maior ênfase no compromisso 
do que na conformidade e adaptação. 
 
Na sequência deste tipo de pensamento estratégico, propõe-se uma distinção entre a 
noção de gestão das pessoas e de gestão de recursos humanos. As pessoas são 
individualizadas, detêm competências e necessidades sociais, procuram preservar a 
sua autonomia e exercem influências sobre o meio envolvente que se transformam em 
ocasiões de aprendizagem. Aspiram deste modo a serem tratadas e geridas como seres 
únicos e insubstituíveis. A noção de recursos humanos remete-nos para um 
enquadramento organizacional pouco diferenciado ou apenas diferenciado pelas 
necessidades de cooperação previsível entre pessoas que desempenham tarefas no 
mesmo espaço e com um ritmo concertado. 
 
É normal que a confusão se instale entre os níveis da individualização e da 
massificação, quer do lado dos dirigentes, quer do lado dos trabalhadores. Trata-se 
então de conseguir uma coerência que assente no princípio da compatibilização entre 
as tendências individualistas que se sobrepõem à tradição colectivista e as tendências 
colectivistas que se sobrepõem à tradição integradora de cariz hierárquico. As 
primeiras parecem corresponder à definição habitual de práticas de cariz táctico e as 
segundas às práticas estratégicas. 
 56 
 
Se as práticas e tácticas, na economia industrial, seriam suficientes para se obter 
eficácia organizacional, na era pós-moderna, serão as práticas estratégicas que 
assegurarão o sucesso organizacional. O problema é que a coerência entre umas e 
outras é crucial, embora não seja espontânea, mas antes fruto de uma estratégia 
criteriosa de gestão. 
 57 
CAPÍTULO 3 – O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
3.1. O DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS – PARTILHA E SERVIÇOS E EXTERNALIZAÇÃO 
 
Departamentos de recursos humanos, tal como actuam em muitas organizações, 
continuando na mesma rota, melhor seria extingui-los. Os departamentos de recursos 
humanos devem ser avaliados, não com base no que fazem, mas com base no serviço 
que prestam, nos resultados que alimentam e enriquecem a cadeia de valor 
relativamente ao cliente, ao accionista e aos trabalhadores. 
 
Para Dave Ulrich1, existem boas razões para a fraca reputação desta área, pois é 
normalmente dispendiosa, demonstrando pouca eficácia. 
 
Antes de mais, que deve a direcção de recursos humanos fazer? Primeiramente, há 
que ter presente que a gestão de recursos humanos já não é função apenas da direcção 
de recursos humanos. Todos os gestores terão forçosamente de considerar a gestão 
dos seus colaboradores como uma prioridade, em vez de a encararem como assunto da 
competência de um departamento específico da empresa. 
 
Todavia, fica a pergunta: se todos os gestores forem forçados a ganhar competência 
em recursos humanos, que papel terão os responsáveis por esta área? Do debate 
actualmente existente fica a ideia que terá de ser um papel radicalmente diferente. 
 
Tudo indica que o gestor de recursos humanos estará menos orientado para as funções 
tradicionais do seu departamento – recrutamento, gestão de carreiras, análise de 
desempenho, sistemas de compensação. Estas tenderão a ser desempenhadas pelos 
gestores das áreas de negócios ou entregues fora, em regime de externalização 
(outsourcing). 
 
Os gestores de recursos humanos evoluirão para o papel de consultores internos da 
administração e dos gestores de linha. Caber-lhes-á o papel de zelar pelo capital 
intelectual da organização, de serem os facilitadores dos processos de mudança e os 
responsáveis pelos programas de motivação e empenhamento de todos na estratégia 
organizacional. 
 
 
1 Dave Ulrich - New Mandate for Human Resources. Harvard Business Review. 
 58 
Isto obrigará os gestores de recursos humanos a ganharem competência noutras áreas, 
como a estratégia, o marketing e as finanças. 
 
Em suma, o gestor de recursos humanos tem de: 
 
Primeiro Ser parceiro (sem estar acima nem abaixo) de todos os gestores, 
ajudando-os na implementação da estratégia e no enfoque no 
mercado. 
Segundo Tornar-se perito na organização do trabalho. 
Terceiro Ser campeão no atendimento e resolução dos problemas dos 
trabalhadores, de forma a aumentar a sua participação. 
Quarto Ser agente de mudança organizacional e da cultura da empresa. 
 
 
Por que razão são os recursos humanos tão importantes? As pessoas são o activo mais 
valioso das empresas e estas enfrentam na sociedade da informação, cinco grandes 
desafios, os quais são pontos críticos de sucesso, exigindo novos perfis profissionais e 
novas capacidades por parte de toda a comunidade empresarial. 
 
Tais desafios são: 
 
Globalização - O imperativo estratégico de Porter, “think globally and act locally”, 
obriga a que seja necessário fazer circular pessoas, ideias, produtos e informação em 
todo o mundo, para ir ao encontro das necessidades locais dos clientes. Os 
trabalhadores têm, neste mercado global, necessidade de dominar, em maior grau, a 
capacidade de compreender os clientes, o comércio e a concorrência, agora em novos 
e menos familiares contextos culturais. A globalização obriga a empresa a aumentar a 
sua capacidade, para aprender a gerir a diversidade, a complexidade e a ambiguidade. 
 
Lucro através do crescimento - A grande preocupação dos anos 80 e 90 do século 
XX tem sido aumentar os lucros através do esmagamento dos custos. Para tanto, 
foram introduzidos diversos métodos de gestão que encheram as páginas dos jornais e 
revistas da especialidade. Lançaram-se buzzwords tais como: downsizing; rightsizing; 
reengineering. Os resultados dessas intervenções chegaram, em geral, a bom termo, e 
agora a preocupação parece ser a do crescimento. 
 
As empresas, que procuram atrair novos clientes e oferecer novos produtos, devem ser 
criativas, inovadoras e encorajar fluxos de comunicação livre, partilhando o 
conhecimento e a aprendizagem entre os trabalhadores. Precisam de estar mais 
focalizadas no mercado, mais em contacto com a rapidez da mudança e a diversidade 
das necessidades dos seus clientes. 
 
Tecnologia - A tecnologia tornou o nosso mundo mais pequeno e mais rápido. As 
lojas localizadas na internet, todo o comércio electrónico e o entretenimento 
expressam vivamente esta característica actual. Ideias e informação estão em 
constante movimento1. 
 
 
1 Jean Paul Basquiat – Internet et les Administrations: La Grande Mutation. Paris: Berger-
Levrault, 1999. 
 59 
Ora, nem todas as tecnologias acrescentam valor à cadeia. Os trabalhadores têm de 
estar formados para perceber isso e aproveitar o que a tecnologia oferece, dado que 
ela afecta a forma e o local de trabalho. 
 
Capital intelectual - A gestão do saber tornou-se uma vantagem competitiva para 
certas empresas, nomeadamente as de consultoria, mas também para as empresas em 
geral. As organizações de sucesso são aquelas que se apresentam mais aptas para 
atrair, desenvolver e formar as pessoas indispensáveis e críticas para o seu negócio. 
Assim, o desafio para as empresas consiste em serem capazes de descobrir, assimilar, 
desenvolver, compensar e reter esses indivíduos talentosos. 
 
Mudança e mais mudança - As empresas devem ser capazes de aprender rápida e 
continuamente,inovar sem cessar, e assumir novos imperativos estratégicos de uma 
forma mais rápida e confortável. 
 
A mudança constante significa que a empresa deve criar um desconforto saudável 
relativamente ao seu quotidiano, uma capacidade para detectar, mais rapidamente, as 
tendências emergentes do que os seus competidores e uma capacidade rápida de 
decisão e agilidade para descobrir novas maneiras de fazer negócio. 
 
Neste contexto de gestão estratégica de recursos humanos (GERH), fará ainda algum 
sentido manter o departamento de GRH, ao lado do financeiro, operações, marketing 
entre outros? 
 
Longe vão os tempos dos grandes departamentos de pessoal ou mesmo de recursos 
humanos. Assiste-se a uma tendência, que, aliás, é comum a todas as funções 
organizacionais, para entregar a terceiros, as funções e actividades que não constituam 
o essencial, a razão de ser dessa entidade. 
 
Até agora tem-se verificado que o organograma da direcção de recursos humanos é 
função da dimensão do efectivo da organização. Uma média empresa terá, por 
exemplo, um director de recursos humanos e quatro a cinco chefias, respectivamente, 
de recrutamento e selecção, gestão administrativa, formação e desenvolvimento, 
avaliação e promoção e de serviços de apoio social. Uma grande empresa poderá ter 
três vezes mais chefias e um efectivo dedicado à GRH da ordem dos duzentos 
empregados. 
 
Na Administração Pública, quer nos serviços de administração directa, quer indirecta 
do Estado, os recursos humanos encontram-se, em cada direcção-geral, integrados 
numa direcção de serviços com divisões de formação, administrativa, recrutamento e 
selecção, estudos e planeamento etc. Num serviço pequeno da Administração ou 
numa mini empresa, pode não haver nenhum departamento específico de recursos 
humanos e a função encontrar-se integrada numa secretaria geral. 
 
Nos nossos dias, as organizações tendem a externalizar (entregar a terceiros) ou criar 
centros de serviços partilhados para tudo quanto não constitua a parte dura ou 
essencial do seu negócio/actividade. Se, ao encarar uma organização pública ou 
privada, estabelecermos uma separação entre actividades de apoio/suporte e 
actividades operacionais, a GRH emerge, normalmente como actividade de 
apoio/suporte e, nessa medida, constitui uma área de actividade propícia para ser 
 60 
susceptível de ser externalizada ou ser organizada em termos de centro de serviços 
partilhados. 
 
Algumas das vantagens mais referidas na literatura a favor da externalização 
(outsourcing) da gestão de recursos humanos passam por uma redução global de 
custos, por uma maior concentração nas actividades nucleares, fundacionais (core) 
que só o Estado ou a empresa pode realizar pela melhoria da qualidade de serviço 
prestado. 
 
Acresce que outra forma de pensar no departamento de recurso humanos é encará-lo 
na perspectiva dos centros de serviços partilhados (CSP). A partilha de serviços 
comuns é um conceito com alguma provas já dadas e que está crescentemente a ser 
experimentado e consequentemente testado. Alguns indicadores de benchmarking 
referem que, quando utilizado, as organizações públicas ou privadas poderão obter 
reduções médias de custos na ordem dos 25% a 55%. A partilha de serviços de 
recursos humanos permite a eliminação das múltiplas repetições estruturais. 
 
Mas, será possível e desejável entregar ao exterior (outsourcing) toda a função de 
recursos humanos? Parece-nos que a parte estratégica da GRH tem de ficar sempre na 
organização. Todavia, a permanência do resto dependerá da análise de custo 
benefício. Assim, há quem entregue ao exterior ou constitua centros de serviços 
partilhados para tratar do processamento de vencimentos. Aliás, há muito tempo 
(pelos menos em Portugal desde os anos oitenta do século passado) que as empresas 
procedem à terceirização da selecção (testes psicológicos). Fará sentido um 
organização dispor de um gabinete jurídico para a representar em Tribunal? 
 
Certas funções técnicas como a selecção, a consultoria jurídica, entre outras, tenderão 
a sair da organização pública ou privada, assim como certas actividades de cariz mais 
rotineiro, como, por exemplo, o processamento de vencimentos. Mas, por outro lado, 
tendem a integrar a DRH novas competências tais como as ligadas à comunicação 
interna. 
 
Neste sentido, regista-se actualmente uma forte tendência para recorrer à 
terceirização, como o outplacement quando se trata de reduzir empregados. A 
profissão de consultor em reinserção profissional nasceu nos anos 60 do século 
passado, nos EUA. Em França, surgiu uma dezena de anos mais tarde. O seu papel 
principal é ajudar os quadros, obrigados a deixar a organização, a encontrar uma nova 
situação, fornecendo-lhes, durante a procura, os meios necessários para valorizar a sua 
personalidade e a sua experiência profissional. 
 
Há vantagens e desvantagens neste tipo de decisão. Entregar ao exterior significa de 
algum modo perder em parte o controlo. Por isso, recomenda-se que, pelo menos, o 
controlo do fornecimento externo de serviço nunca seja entregue ao exterior. Há que 
controlar a terceirização da actividade de GRH e nunca terceirizar o controlo. Isto 
significa que o DRH terá de dispor de competências específicas, não propriamente 
para executar, mas para saber comprar e controlar, em suma para gerir os novos tipos 
de contrato. 
 
 
 61 
3.2. SISTEMA DE INFORMAÇÃO E BALANCED SCORECARD 
 
A informação e documentação utilizada no departamento de recursos humanos, 
quando está elaborada, depurada, contida e acessível através de meios electrónicos 
costuma denominar-se base de dados de recursos humanos e, mais propriamente, 
sistema de informação de recursos humanos (SIRH). 
 
Os sistemas de informação vieram alterar profundamente a gestão de recursos 
humanos e, em especial, a capacidade de planeamento e controlo. A contribuição dos 
sistemas de informação reflecte-se a diversos níveis: aumento da produtividade, 
medida por cada trabalhador do departamento de GRH; melhoria do serviço prestado; 
melhoria da qualidade da decisão; maior capacidade de antecipação aos problemas e 
de gestão previsional. 
 
O sistema de informação é um conjunto de instrumentos que permite: registar na 
origem todas as informações úteis; guardar as informações (actuais e que constituem o 
histórico); submetê-las aos diversos processos de tratamento; fornecer as informações 
estatísticas aos interessados, no momento oportuno, no formato acordado1. O sistema 
de informação deve permitir analisar o passado, conhecer o presente e planear/criar o 
futuro. 
 
O sistema de informação de recursos humanos integra normalmente cinco dimensões: 
Informação relativa à organização; informação relativa aos postos de trabalho; 
informação relativa à estrutura organizacional; informação genérica sobre a 
organização; informação de natureza social. O esquema da Figura 3.2-1 descreve 
essas dimensões2. 
 
Figura 3.2-1 
 
1 Carlos Reis – Planeamento Estratégico de Sistemas de Informação. Lisboa: Presença, 1987 
2 Carlos Zorrinho – Gestão da Informação. Lisboa: Presença, 1991 
 62 
 
O sistema de informação de recursos humanos (SIRH) é definido como o subsistema 
de informação da organização que tem por objecto dispor do conjunto de dados 
estatísticos e informações, tanto gerais como específicas da área dos recursos 
humanos, que servem, entre outras aplicações, para estabelecer previsões acertadas 
dentro do campo dos recursos humanos. 
 
Este sistema é tão importante como as bases de dados dos clientes, de gestão 
financeira, patrimonial ou outra qualquer. Lembramos que só o que é medido é gerido 
e só o que é gerido é susceptível de vir a ser concretizado. 
 
A aplicação do balanced scorecard1 constitui a ferramenta mais poderosa que 
actualmente existe para obtenção de dados. Nasceu na década de noventa do século 
passado, especificamente em 1992, pela mão de Robert Kaplan e David Norton, dois 
conceituadosacadémicos. É o resultado de um trabalho levado a acabo em 12 
empresas distintas – “medindo a performance da organização no futuro”. O scorecard 
aplicado aos recursos humanos é um instrumento de planeamento estratégico de 
planeamento, avaliação e medida do desempenho dos trabalhadores. 
 
O balanced scorecard está estruturado em redor de quatro perspectivas distintas: a 
perspectiva financeira; a perspectiva orientada para o cliente; a perspectiva virada 
para os processos internos e, por fim, a perspectiva dos processos de inovação e 
aprendizagem da empresa. 
 
O seu próprio nome (marcador equilibrado) reflecte o equilíbrio entre objectivos de 
curto e longo prazo, entre indicadores financeiros e não financeiros, entre perspectivas 
de performance externas e internas. O marcador (scorecard) dos recursos humanos 
permite estabelecer o alinhamento entre a medida do desempenho e a estratégia da 
organização; definir os indicadores-chave do desempenho, isto é, key performence 
 
1 Robert Kaplan; David Norton – The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. 
Boston: HBSP, 1996. 
Dados sobre 
competências/
formação 
Dados sobre a 
organização 
Envolvente 
geral e 
específica 
Dados dos 
postos de 
trabalho 
Dados 
individuais 
SIRH 
 63 
indicators (KPI); efectuar a integração dos recursos humanos na medida do 
desempenho da organização. 
 
Este instrumento de gestão e controlo permite comunicar e clarificar a estratégia da 
empresa, apresentando indicadores mensuráveis, que possibilitarão quantificar e gerir 
os diversos desempenhos organizacionais. Se, no início, este instrumento surgiu como 
um sistema de avaliação do comportamento, do desempenho, cedo se tornou em algo 
mais, num instrumento de gestão estratégica, pois, ao delinear indicadores passíveis 
de quantificar realidades distintas, converteu a estratégia em objectivos operacionais, 
melhorando claramente a gestão empresarial. 
 
Embora muitas organizações disponham de medidas de desempenho dos recursos 
humanos e medidas do desempenho da função recursos humanos, o valor 
acrescentado que este sistema oferece é o estabelecimento de uma relação causal 
destas medidas com as medidas de desempenho da organização, clarificando muito 
bem o que é medido e o que é importante para a estratégia. Os indicadores a 
seleccionar não podem ser os que se encontram disponíveis no momento, mas aqueles 
que realmente possuem impacto na estratégia. 
 
Cedo, os gestores de topo viram neste instrumento uma estrutura central onde se 
organizam os processos de gestão mais importantes, tais como: a definição de 
objectivos individuais e de equipa, as formas de compensação, a atribuição de 
recursos, bem como a aprendizagem estratégica, uma temática a ser valorizada pela 
GRH. 
 
A construção de um balanced scorecard deve encorajar as unidades organizacionais a 
ligar os seus objectivos financeiros à estratégia da empresa. É vital para a organização 
definir quem é o seu cliente, em que segmento de mercado se insere, como deve a 
empresa direccionar os seus esforços no sentido de melhorar a prestação de um 
serviço ou a produção de um bem. Com os processos internos, transforma-se a 
estratégia empresarial em objectivos operacionais. A inovação e aprendizagem 
formula objectivos e elementos de controlo para a valorização, satisfação, retenção e 
produtividade dos trabalhadores. 
 
O balanced scorecard figura 3.2-2 centra-se em: 
 Clarificar e traduzir a visão e a estratégia para toda a organização; 
 Planeamento e estabelecimento de metas estratégicas, que alinhem a actuação 
de toda a organização; 
 Conversão da estratégia em objectivos estratégicos operacionais; 
 Comunicar estes objectivos a todos os trabalhadores, o que conduzirá ao seu 
compromisso na obtenção daqueles. 
 
Figura 3.2-2 
 64 
 
 
O balanced scorecard revela potencialidades elevadas como instrumento de gestão da 
organização, no seu todo, e de um departamento específico e, em particular, pensa-se 
que é de importância decisiva para a GERH, na sua dimensão externa (relação com os 
restantes departamentos da organização) e interna (no interior do departamento de 
gestão de recursos humanos). 
 
Salienta-se que um sistema de medida deve cobrir duas dimensões distintas e 
complementares: o controlo de custos (reduzindo custos na função recursos humanos 
e contribuindo para os reduzir em toda a organização e a criação de valor 
(assegurando a intersecção adequada da arquitectura de recursos humanos com o 
processo de implementação da estratégia). 
 
Um sistema de medida adequado permite: 
 Melhorar o processo de tomada de decisão, ajudando os gestores a focalizar a 
sua atenção e acção nos aspectos da organização que criam realmente valor; 
 Proporcionar informação adequada, válida e sistemática para decisões de 
afectação de recursos. Permite avaliar os resultados da afectação de recursos a 
áreas e projectos relacionados com os recursos humanos, ligando-os de uma 
forma causal e clara aos resultados da organização. Habilita a encarar a área de 
recursos humanos como recursos estratégico e não apenas como um centro de 
custos sobre o qual há que actuar numa mera perspectiva de redução de custos. 
 
Um bom sistema de medida não se restringe a medir atributos tais como o grau de 
satisfação dos empregados. Mede também a relação entre o atributo e o resultado 
estratégico é indutor de desempenho. Em suma, os indicadores deverão entre outras 
dimensões concentrar-se em: para quem é que se cria valor? Em que e com que é que 
se cria valor? Como é que se cria valor na organização, no departamento e ao nível 
individual? 
 
Comunicar e 
Interligar 
Planear e 
delinear metas 
Feedback e 
Aprendizagem 
Estratégica 
Clarificar e 
traduzir a 
visão e a 
estratégia 
Balanced 
Scorecard 
 65 
3.3. PLANO E ORÇAMENTO 
 
Numa perspectiva estratégica de gestão de recursos humanos, a função planeamento 
necessita de adoptar uma interpretação integrada da relação entre os diversos níveis de 
GRH. O plano tem de ajudar a identificar e escolher as pessoas que melhor 
conduzirão a organização no curto e longo prazo e necessita de contemplar um largo 
conjunto de programas e actividades destinadas a encontrar tais indivíduos. O desafio 
é o desenvolvimento de uma perspectiva de longo prazo na planificação das 
actividades. 
 
As decisões que actualmente são tomadas a partir de um determinado plano de 
actividades afectarão o sucesso futuro. Se a organização precisa de ter as melhores 
pessoas e as mais actualizadas competências e qualificações para fazer face aos 
desafios da envolvente terá de ter todas as suas actividades de gestão de recursos 
humanos voltadas para este objectivo estratégico e o mesmo terá de estar reflectivo no 
plano de actividades de curto, médio e longo prazo. 
 
O planeamento de recursos humanos lida com um conjunto de termos que importa 
clarificar logo de início, tais como: 
 
O efectivo – noção de efectivo, estrutura de efectivo, quadros. 
 
Estrutura do efectivo – pirâmide de idades; repartição por sexos; pirâmide de 
antiguidades; estrutura da qualificação. 
 
Diferenciação de estatutos: os quadros; trabalho a tempo parcial; trabalho no 
domicílio; tele-trabalho; inserção dos jovens; subcontratação. 
 
Evolução do efectivo – movimentos. 
 
Uma vez definida a estratégia de negócio e os objectivos organizacionais, deverão 
ser analisados os seus impactos sobre os recursos humanos. Assim, deve-se fazer: 
 Previsões de necessidade de recursos humanos (competências) requeridas pelo 
negócio; 
 Análise da envolvente e do mercado de trabalho; 
 Análise da capacidade instalada em relação com as metas estratégicas. 
 
No que toca à análise da capacidade instalada, há que ter em conta o seguinte: 
 Distribuição das competências na organização; 
 Distribuição dos empregados por tempo de casa; 
 Distribuição dos empregados por tempo de funções; 
 Distribuição dos empregados por pirâmidede idades e por escolaridade; 
 Saídas para o exterior (abandonos da organização); 
 Quadro geral sobre remunerações; 
 Resultados da avaliação de desempenho; 
 Identificação do potencial de trabalho; 
 Avaliação das competências/formação; 
 Identificação das competências chave, actuais e futuras; 
 Planos de sucessão. 
 66 
 
As decisões estratégicas para os recursos humanos geram planos, projectos, 
programas e actividades que serão executados a curto/médio/longo prazo. 
 
Assim, as organizações dispõem normalmente de um plano quantitativo, 
operacional/anual de GRH, onde toda a movimentação de entradas, saídas e 
promoções automáticas e facultativas se encontram previstas, por categoria 
profissional, departamento etc. Possuem também um plano a médio/longo prazo ou 
plano de desenvolvimento mais qualitativo do que o operacional, onde transparece a 
relação entre a estratégia da organização e a estratégia de GRH1. 
 
O plano previsional de recursos humanos liga-se à mudança da envolvente, 
nomeadamente, à evolução dos mercados e às alterações que se verificam nos 
empregos. A inovação tecnológica encarrega-se de tornar obsoletos, muitos empregos, 
a um ritmo muito acelerado nos nossos dias. O plano previsional de recursos humanos 
deve estar atento à evolução ocorrida e a ter lugar na envolvente externa, 
nomeadamente, ao impacto tecnológico, de forma a antecipar as consequências 
evitando as ameaças e potenciando as oportunidades. Um plano previsional de 
recursos humanos deve ter quatro etapas: definição de objectivos estratégicos; 
aprofundamento de tais objectivos por direcção; medição dos desvios; tratamento das 
consequências2. 
 
A missão do planeamento de recursos humanos é dimensionar e planear as 
necessidades de recursos humanos, a longo/médio/curto prazo, para responder às 
exigências do negócio e aos objectivos estratégicos e tácticos da organização. 
 
As suas responsabilidades são: 
 Assessoria organizacional para o planeamento estratégico da actividade e para 
os recursos humanos; 
 Estudo sobre os impactos das decisões estratégicas da actividade (negócio), 
das mudanças organizacionais e da envolvente, sobre os recursos humanos; 
 Análise dos recursos humanos, quantitativa e qualitativamente, gerando 
informações e conclusões para a formulação das decisões estratégicas para os 
recursos humanos; 
 Formulação das políticas de recursos humanos; 
 Acompanhamento da execução orçamental de recursos humanos; 
 Coordenação dos sistemas de informação para a GRH3. 
 
O orçamento de GRH deve ser encarado como a tradução financeira do plano. O 
controlo orçamental de recursos humanos pode encontrar-se na direcção de recursos 
humanos, na direcção financeira e na direcção de planeamento e controlo, quando 
existe. A preocupação macro a ter com o plano e orçamento de recursos humanos é 
que este se enquadre nos proveitos previstos para o ano em apreço, isto é, que se 
ajuste à evolução da actividade da organização, nomeadamente, aos proveitos 
 
1 Francisco Barranco – Planificación Estratégica de Recursos Humanos. Madrid: Pirámide, 1993 
2Óscar Soares Barata – O Factor Humano na Gestão das Organizações. Estudos 
Políticos e Sociais. Lisboa: ISCSP. Vol. 9, n.º 3-4, (1988), p. 21-47. 
3 Maria Diva Lucena – Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1990. 
 67 
registados ou ao desenvolvimento previsto da actividade. No sector público, é preciso 
também ter atenção à conformidade dos actos com a legalidade. 
 
Esta preocupação com o plano e o controlo dos recursos humanos deve constituir um 
eixo fundamental da gestão de qualquer gestor de recursos humanos. Esta 
preocupação terá de ser tanto maior quanto a organização seja de trabalho intensivo, 
em que, por exemplo, a esmagadora fatia dos custos (mais de 50%) é com recursos 
humanos. É que os resultados operacionais da organização serão imediatamente 
afectados e até comprometidos por uma pequeno deslize no plano, na gestão, ou no 
controlo 
 
As grandes e médias empresas, para além do balanço social e da auditoria social, 
possuem indicadores periódicos, normalmente mensais, sobre a execução do plano e 
orçamento de GRH. São estes indicadores detalhados por departamento e constituem 
uma das bases para o controlo do plano da organização. 
 
3.4. TÉCNICAS DE PREVISÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
O objectivo último da planificação de recursos humanos é a previsão ou o cálculo das 
necessidades de pessoas (qualificações e competências), necessárias no curto, médio e 
longo prazo para que a organização atinja os seus objectivos. Partindo do princípio de 
que a planificação tem por fim concretizar quantitativa e qualitativamente o número 
de trabalhadores de que a organização vai precisar, temos de reconhecer que há um 
conjunto de factores (envolvente interna e externa) que afectam profundamente o 
futuro da organização e que são de difícil quantificação, por serem incertos, mutáveis 
e complexos. 
 
Fazer previsões é fundamental para a tomada de decisões nas organizações e, em 
particular, na gestão de recursos humanos. Há quem recorra à previsão subjectiva 
baseada na experiência, na intuição, em conjecturas e numa boa dose de crenças. 
Outros lançam mão da extrapolação feita com uma régua em que as tendências 
passadas são simplesmente projectadas para o futuro. E há ainda quem recorra ao 
modelo causal (causa e efeito), usando relações estabelecidas para predizer, por 
exemplo, as necessidades de recursos humanos com base no volume previsto de 
vendas. 
 
O plano operacional pode ser construído a partir de um exercício de aritmética 
simples. Um exemplo elementar seria o seguinte: 
O volume de produção de uma organização é de 300.000 unidades por ano e os 
cálculos indicam que, numa hora, se podem fabricar seis unidades. Assim, o tempo 
necessário para cumprir o plano de fabricação seria (300.000/6 = 50.000) 50.000 
horas por ano. Ora se um trabalhador labora 1900 horas por ano será necessário 
(50.000/1900 = 26) 26 trabalhadores. 
 
Importa ter presente que as unidades produtivas têm tempos mortos, inoperantes, 
derivados da própria dinâmica do trabalho e de circunstâncias alheias ao mesmo – 
como o absentismo – facto que não pode deixar de ser tido em conta no momento de 
uma planificação de recursos humanos realista. Um factor que se costuma utilizar para 
o cálculo da inactividade é a aplicação de 10% (0,10) sobre o tempo total de trabalho. 
 68 
Isto significa que no cálculo anterior há que, na última operação, multiplicar 50.000 
horas por 0,10 o que dá 5.000 horas. Assim, será 55.000/1900 = 28,84 cerca de 30 em 
vez de 26 trabalhadores. 
 
Quanto à previsão de recursos humanos a médio e longo prazo, usamos normalmente 
os seguintes métodos: 
a) Extrapolação de tendências; 
b) Regressão e correlação; 
c) Delphi. 
 
a) Extrapolação de tendências 
 
Quanto à extrapolação de tendências, temos diversas técnicas estatísticas: mínimos 
quadrados; médias móveis; analise exponencial. A mais utilizada é o ajustamento dos 
mínimos quadrados. 
 
A previsão calcula a função matemática de ajuste da série temporal de dados do 
quadro de recursos humanos para determinar os dados. 
 
O caso mais simples é quando as necessidades se adaptam a uma linha recta do tipo (y 
= a + bx) 
- y representa o número de empregados para um determinado ano. 
- x seria a variável temporal, os anos. 
- a e b são dois coeficientes resultantes da resolução das equações: 
 
x
bany 
   2xbxaxy 
- n é o número de anos cuja informação dispomos 
 
 
 
 
 
Exemplo nº1: 
 
Tabela 3.5.1 
Ano Número de empregados 
1997 764 
1998 789 
1999 812 
2000 829 
2001 872 
2002 980 
2003 1039 
2004 1006 
2005 1140 
 
Se desejamos conhecer os efectivos necessários para os anos de 2006, 2007, 2008 e 
2016, supondo que se mantêm as mesmas condições internas e externas à 
 69 
organização, que existiram até ao presente, o primeiro passo será representar 
graficamente a evolução do quadrode pessoal que se encontra no gráfico abaixo, onde 
a nuvem de dados se pode ajustar a uma linha recta. Por isso, vamos calcular esta 
linha. Na tabela seguinte, encontram-se os dados necessários para o cálculo dos 
coeficientes. Com o objectivo de simplificar os cálculos, apresentam-se os dados da 
origem das coordenadas no ano central de 2001, a que damos o valor 0. Os anos 
anteriores terão valor negativo e os posteriores positivos. 
 
Substituindo os valores dessa tabela nas equações anteriormente indicadas temos: 
 
 
56,915
9
240.8
;9240.8  aa 55,45
60
733.2
;60733.2  bb 
 
 
Diagrama 3.5-1 
700
750
800
850
900
950
1000
1050
1100
1150
1200
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
 
 
 
Exemplo nº2: 
 
Tabela 3.5.2 
Ano X Quadro de pessoal Y XY X2 
1997 -4 764 -3056 16 
1998 -3 798 -2394 9 
1999 -2 812 -1624 4 
2000 -1 829 -829 1 
2001 0 872 0 0 
2002 1 980 980 1 
2003 2 1039 2078 4 
2004 3 1006 3018 9 
2005 4 1140 4560 16 
Total 0 8240 2733 60 
 
 70 
 
Em consequência, a recta de ajustamento do quadro de pessoal desta empresa seria 
 
xy  55,4556,915 
 
As necessidades previstas para os próximos anos seriam: 
Para 2006: 
5x 
1143555,4556,915 y Trabalhadores 
 
Para 2007: 
6x 
1189655,4556,915 y Trabalhadores 
 
Para 2008: 
7x 
1234755,4556,915 y Trabalhadores 
 
Para um prazo maior, por exemplo, o ano de 2016, teríamos um valor de x = 15 e o 
quadro de pessoal prevista seria de: 
 
Para 2016: 
15x 
15991655,4556,915 y Trabalhadores 
 
 
Exemplo n.º 2 
Um caso um pouco mais complexo é quando a evolução do quadro de pessoal se 
adapta a uma curva de segundo grau, a parábola, positiva se os efectivos crescem ou 
negativa se diminuem. A equação a utilizar é: 
25 cxbxay  
 
   2xcxbany 
   xcxbxaxy 2 
   xcxbxax y 22 
 
 
 
Tabela 3.5.3 
 
Ano Número de 
empregados 
1993 24 
1994 31 
1995 40 
1996 49 
 71 
1997 60 
1998 75 
1999 90 
2000 104 
2001 122 
2002 130 
2003 150 
 
 
Ano Quadro de pessoal Produção 
1993 -5 24 25 -125 625 -120 600 
1994 -4 31 16 -64 256 -124 496 
1995 -3 40 9 -27 81 -120 360 
1996 -2 49 4 -8 16 -98 196 
1997 -1 60 1 -1 1 -60 60 
1998 0 75 0 0 0 0 0 
1999 1 90 1 1 1 90 90 
2000 2 104 4 8 16 208 416 
2001 3 122 9 27 81 366 1098 
2002 4 130 16 64 256 520 2080 
2003 5 150 25 125 625 750 3750 
 0 875 110 0 1958 1412 9146 
 
Diagrama 3.5.2 
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
 
 
Aplicando os valores obtidos na tabela anterior às três equações, obtém-se o seguinte: 
 
875 = 11a + 110c 
1412 = 110b 
9146 = 110b + 1958c 
 
 72 
Resolvendo este sistema de equações, deduzem-se os valores dos três coeficientes: 
 
95,74a 
84,12b 
46,0c 
 
Substituindo estes coeficientes na equação da parábola resulta a curva de ajustamento 
da evolução do quadro de pessoal da empresa: 
246,084,1295,74 xxy  
 
Para efectuar as previsões, substituem-se os valores de “x” pelos que correspondem à 
série de anos. 
Assim, o quadro de pessoal para 2008 será 
6x 
1693646,0686,1295,74 y 
 
Para 2013 
11x 
27212146,01186,1295,74 y 
 
Para 2018 
16x 
39825646,01686,1295,74 y 
 
 
 
b) As técnicas de regressão e correlação estatísticas 
 
As previsões de necessidades de recursos humanos, baseadas nos métodos da 
correlação e regressão estatísticas, partem do princípio de que existe uma determinada 
relação entre uma ou mais variáveis quantitativas no quadro de pessoal ou na 
envolvente e que tal relação se irá manter no futuro. Se tal relação não existir, no 
presente e no futuro, não se deverá utilizar este método. É um dos melhores métodos 
de previsão a médio ou a longo prazo. O problema é identificar a variável ou variáveis 
relacionadas. 
 
Por exemplo, nas empresas, costuma-se atribuir uma relação entre o volume de 
vendas da empresa e as necessidades de efectivos. Assume-se que, uma empresa de 
formação na área das tecnologias da informação, cada trabalhador deverá gerar 
100.000 Euros. Assim, em termos simples, se o volume de vendas previsto para o ano 
seguinte for de dois milhões de Euros, deverá ter cerca de 20 trabalhadores. 
 
Usando a técnica estatística atrás descrita, os passos a seguir são os seguintes: 
 Determinar o conjunto das variáveis que poderão estar relacionadas 
directamente com as necessidades de recursos humanos: volume de vendas, 
quantidade de produtos produzidos, etc. 
 Calcular a correlação existente entre a variável ou variáveis do quadro de 
pessoal. 
 
 73 
Para tal, calcula-se o coeficiente de correlação através da expressão: 
  
   




22
yyxx
yyxx
R 
Nesta expressão x é o quadro e y a variável explicativa. 
 
O resultado de R é desde 0 (zero) a + 1 e quanto mais próximo do +1, maior será a 
relação entre ambas as variáveis. 
 
Exemplo nº3: 
 
Tabela 3.5.4 
Ano Quadro de pessoal Produção 
1997 85 95 
1998 91 90 
1999 98 106 
2000 100 106 
2001 100 100 
2002 110 106 
2003 116 111 
Total 700 714 
 
Se queremos calcular os efectivos de pessoal necessários em 2009, sabendo que as 
previsões de fabricação para esse ano são de 140 toneladas, o primeiro passo é 
identificar a relação entre o quadro de pessoal e o volume de produção. Assim, 
considerando x como a variável que indica o quadro e y a que indica a produção, os 
valores médios correspondentes a cada uma das variáveis serão: 
 
 
 
100
7
700
x Empregados 
 
102
7
714
y Toneladas 
 
Na tabela 3.5.5 abaixo, indicam-se os cálculos necessários para determinar o 
coeficiente de curva de tendência. O coeficiente de correlação será: 
 
84,0
326666
389


R 
 
 
Tabela 3.5.5 
Ano Quadro de 
pessoal Produção 
1997 85 95 -15 -7 105 225 49 
 74 
1998 91 90 -9 -12 108 81 144 
1999 98 106 -2 4 -8 4 16 
2000 100 106 0 4 0 0 16 
2001 100 100 0 -2 0 0 4 
2002 110 106 10 4 40 100 16 
2003 116 111 16 9 144 256 81 
Total 700 714 - - 389 666 326 
 
 
O valor elevado de R=0,84 indica-nos que existe certa relação entre ambas as 
variáveis (volume de pessoal e de produção). E o ajustamento prova-se ser rectilíneo: 
baxy  
 
  
  58,0666
389
2






xx
yyxx
a 
 
Como a recta deve passar pelo ponto médio, sendo  102;100  yx 
44;10058,0102  bb 
 
A recta de ajustamento será 4458,0  xy . 
 
Se a produção prevista para 2009 for de 140y toneladas, o número de 
trabalhadores que necessitaremos será o valor resultante da resolução da seguinte 
equação: 
4458,0140  x 
165
58,0
44140


x Empregados 
 
c) Delphi. 
 
Existe um processo de previsão bem fundamentado, conhecido como método Delphi. 
O método Delphi é um processo de previsão qualitativo que combina as opiniões 
individuais num certo consenso. Cada membro de um grupo de inquiridos preenche 
um questionário, esboçando as suas expectativas para o futuro. Os resultados são 
tabulados e devolvidos aos inquiridos com um segundo questionário, baseado nos 
resultados do primeiro inquérito. 
 
Este processo pode ser repetido várias vezes, até que os inquiridos, colectivamente, 
gerem uma visão consistente do futuro. Só então a previsão é entregue aos 
responsáveis pela tomada de decisão. O processo procura evitar a influência da 
personalidade e da categoria, mas está sujeito a manipulações por pessoas que 
mantenham ideias extremas. 
 
3.5. BALANÇO SOCIAL 
 
 75 
A Lei n.º 141/85, de 14 de Novembro, conjugada com o Decreto – lei n.º 9/92, de 22 
de Janeiro, instituíram a obrigatoriedade de elaboração do balanço social para todas as 
empresas com pelo menos 100 pessoas ao serviço, qualquer que seja o seu regime 
contratual. 
 
O balanço social privilegia a informação em valores absolutos, em desfavor da 
informação em valores relativos, indicadores ou rácios. A informação encontra-se 
organizada à volta de cinco grandes capítulos, nomeadamente, emprego e formação. 
 
Os órgãos de gestão das empresas que, no termo de cada ano civil, tenham um 
mínimode 100 trabalhadores ao seu serviço, qualquer que seja o seu regime 
contratual, são responsáveis pela elaboração, até 31 de Março do ano seguinte, do 
respectivo balanço social. 
 
A informação a incluir no balanço social é a prevista em formulários próprios. O 
balanço social será remetido, até 15 de Maio, ao Departamento de Estatística do 
Ministério do Emprego e da Segurança Social. 
 
Na mesma data, serão enviadas cópias do balanço social à associação ou associações 
em que esteja filiada a entidade patronal e ao sindicato ou sindicatos em que estejam 
filiados os trabalhadores. 
 
O Departamento de Estatística do Ministério do Emprego e da Segurança Social 
enviará cópia do balanço social à Inspecção-Geral do Trabalho. 
 
3.6. AUDITORIA SOCIAL 
 
A auditoria social é um instrumento de controlo do departamento de recursos 
humanos, semelhante à auditoria financeira, tendente a avaliar a capacidade de uma 
organização para lidar com os problemas de recursos humanos que lhe são 
apresentados pela envolvente interna e externa, nomeadamente, com a capacidade da 
organização deter os trabalhadores necessários ao cumprimento das sua metas e 
objectivos. 
 
Pierre Candou1 define a auditoria social como um processo independente e indutivo 
de observação, análise, avaliação e recomendação, assente numa metodologia que, 
recorrendo a padrões explícitos, lhe permite identificar, numa primeira etapa, os 
pontos fortes e os problemas resultantes do emprego pessoal e os condicionalismos, 
sob a forma de custos e de riscos. Isto leva a diagnosticar as causas dos problemas 
identificados, avaliar a sua importância e, por fim, chegar à formulação de 
recomendações ou propostas de acção, que não cabe ao auditor implementar. 
 
A auditoria social distingue-se de outras auditorias, nomeadamente, a financeira e 
contabilística, em virtude do domínio a que se aplica: a gestão de recursos humanos. 
Por outro lado, este domínio da gestão é mais qualitativo do que o financeiro e, 
consequentemente, as técnicas a que a auditoria social lança mão são menos 
 
1 Pierre Candou – Audit Social. Paris: Vuibert, 1986. 
 76 
quantitativas. Para chegar ao diagnóstico ou para ultrapassar a falta de informação 
quantitativa, o auditor usa métodos e técnicas qualitativas, como a entrevista. 
 
Antes de proceder a uma auditoria, o auditor deve fixar os eixos e objectivos da sua 
missão; os limites do controlo, os métodos e os meios de recolha de informação. A 
organização da sua missão passa por: pesquisas preliminares; elaboração de um 
programa de trabalho; recolha de informação; redacção do relatório final. 
 
De entre os trabalhos mais frequentes a realizar pelos auditores estão os seguintes: 
análise por diagramas; questionários de auditoria; análise dos documentos 
obrigatórios; exame de manuais de procedimentos e descrição; entrevista aos 
trabalhadores; tratamento de informação escrita; análise dos incidentes críticos. 
 
As missões da auditoria social podem agrupar-se em três níveis. 
 
A auditoria de conformidade – aprecia a conformidade das práticas às regras 
aplicáveis na organização e formula juízos sobre a qualidade da informação. 
 
A auditoria de eficácia responde às duas questões seguintes: estão os resultados 
conformes aos objectivos? Foram tais resultados conseguidos ao menor custo? 
 
A auditoria estratégica responde à dupla preocupação: estão as políticas de recursos 
humanos conformes aos objectivos estratégicos? Encontram-se em sintonia com a 
estratégia global da organização? Cada aspecto da política social é formulada e 
adaptado às especificidades da organização e à evolução da sua envolvente? O auditor 
deve também verificar a coerência entre os princípios directores das políticas de GRH 
e os valores fixados pela empresa e pelo seu projecto? 
 
3.7. RÁCIOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
Não há gestão sem mediação. A natureza da gestão - quer na perspectiva da eficiência 
(relação meios/objectivos), quer na vertente da eficácia (resultados alcançados e seu 
impacto a médio e longo prazo), quer pelo lado da economia (ciências dos recursos 
escassos) – exige que o profissional da gestão tenha, entre os seus instrumentos 
essenciais de trabalho, os rácios. 
 
O que é um rácio? Um rácio é uma relação entre dois elementos económicos que têm 
uma relação de coerência ou de correlação. É composto por um numerador e um 
denominador que não evoluem sempre no mesmo sentido e quase nunca 
proporcionalmente. Pode ser expresso em percentagem ou em relatividade. 
 
Os rácios servem para ilustrar uma informação. É um olhar de síntese que permite 
visualizar instantaneamente a evolução de um determinada situação. Permitem 
efectuar comparações, preparar decisões, levantar questões e preparar diagnósticos. 
 
Os rácios mais significativos para a gestão de recursos humanos são: 
 
a) Volume de negócios/efectivo. Responde à pergunta: quantas unidades, em 
média, cada trabalhador executam num determinado período? Permite 
 77 
comparar com a média do sector económico. Neste rácio pode ou não estar 
integrado todo o efectivo, mesmo aquela parte que não está directamente 
ligada à produção, nomeadamente, a secretária do director. 
b) Custos sociais/efectivo1. Responde à pergunta: a empresa gasta quanto por 
trabalhador em benefícios sociais? 
c) Custos sociais X 100/volume de negócios. Responde à pergunta: qual a 
percentagem dos custos sociais relativamente ao volume de negócios? 
d) Custos sociais X 100/massa salarial. Qual a percentagem dos custos sociais 
relativamente à massa salarial? 
e) Horas de absentismo X 100/horas totais pagas ou trabalhadas. Responde à 
pergunta: qual a percentagem do absentismo sobre as horas pagas? Há sectores 
onde pode atingir 10% e outros onde poderá atingir 3%. 
f) Acidentes de trabalho/efectivo. Quantos acidentes por total dos 
trabalhadores? 
g) Remuneração bruta/por efectivo de uma dada categoria profissional. 
Procura informar sobre o equilíbrio entre as diversas categorias profissionais. 
h) Efectivo saído X 100/efectivo total. Qual a percentagem de saídas para o 
exterior relativamente ao total dos trabalhadores? 
i) Custo de formação X 100/ custo da produção. Qual a percentagem do custo 
da formação em relação ao custo total da produção? 
j) Custo da formação X 100/volume de vendas. Qual a percentagem do 
investimento em formação relativamente às vendas? As boas organizações 
costumam investir em formação (custo total) 1% do volume de vendas. 
k) Custo da formação X 100/efectivo. Quanto gastou a empresa em formação 
num determinado período, por exemplo, um ano, por trabalhador? 
l) Dias de greve X 100 / número de dias de trabalho. Qual a percentagem de 
dias de greve? 
m) Horas de greve X 100/horas totais teóricas. Percentagem das horas de greve 
pelo total de trabalho. 
n) Número de litígios transmitidos à Inspecção do trabalho /efectivo. Procura 
saber quantos litígios por trabalhador. 
o) Número de litígios transmitidos ao Tribunal de trabalho /efectivo. É igual 
ao anterior, mas em relação ao Tribunal. 
p) Número de trabalhadores aposentados ou reformados X 100/total dos 
trabalhadores. Permite identificar as necessidades de recrutamento e selecção 
para o ano seguinte. 
 
 
 
1 Podem considerar-se os custos sociais totais, os custos sociais obrigatórios, os custos sociais 
facultativos, os custos sociais patronais ou os custos sociais salariais. A definição e o conteúdo da 
expressão “custos sociais” devem ser explicitados. 
 78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARTE II – CONTEXTOS DE GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 79 
CAP. 4 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 
 
 
4.1. MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
Quando se procede ao estudo comparado da administração pública sobressai 
claramente a existência e a coexistência de diversos modelos de administração 
pública. Por outro lado, há uma certa correlação entre o modelode administração 
pública e modelos de gestão de recursos humanos. Daí, antes de nos debruçarmos 
directamente sobre a gestão de recursos humanos na Administração Pública, importa, 
de forma breve e resumida, analisarmos os três modelos mais conhecidos de 
administração pública do século XX. 
 
Há três modelos ou tipos de administração pública: o tradicional, do Estado 
empreendedor, o liberal, do Estado franqueador, o do novo serviço público, do Estado 
parceiro1. 
 
Os três paradigmas de administração pública em sentidos diferentes separam política e 
administração. 
 
O da velha administração pública, centrado na construção institucional de uma 
administração pública baseada no modelo de tipo ideal utilizado por Weber, distante 
da política, contrapondo leis e procedimentos administrativos a valores; políticos a 
burocratas, onde prevalece a racionalidade do “homem administrativo”. 
 
O da nova administração pública, liberal, desestatizante e desregulador, centrado 
numa administração pública mínima e submetida a um rigoroso controlo político e de 
mercado, contrapõe a política ao Estado; o mercado às organizações públicas, 
prevalecendo a racionalidade do “homem económico”. 
 
O do novo serviço público, que procura integrar os aspectos positivos dos modelos 
anteriores, centra a gestão nas parcerias entre público, privado e o terceiro sector, ao 
mesmo tempo que apela ao envolvimento dos funcionários, através da mística do 
serviço público, defendendo uma liderança organizacional participada, interna e 
externamente, prevalecendo, neste caso, a racionalidade estratégica e política. 
 
1 Robert Denhardt – The New Public Service: Serving, not steering. New York M. E. Sharpe, 2003 
 80 
 
4.1.1. O modelo tradicional: maior e melhor Estado 
 
O modelo tradicional tem como matriz o pensamento de Weber, isto é, o tipo ideal de 
burocracia, embora este possa revelar diacrónica e sincronicamente certas diferenças 
morfológicas. Tende a prescrever reformas destinadas a melhorar a eficiência e o 
fortalecimento institucional das organizações e poderes públicos1. 
 
A visão ortodoxa remonta, no caso dos EUA e de Inglaterra, à emergência do conceito 
de sociedade industrial e, no Continente Europeu, ao conceito de Estado Nação. 
Corresponde, na segunda metade do Século XIX, ao aparecimento de movimentos 
destinados a ultrapassar a visão patrimonial da Administração. Posteriormente, em 
meados do Século XX, a emergência de preocupações novas, ligadas ao Welfare 
State, veio aprofundar e alargar este mesmo modelo. 
 
Nos Estados Unidos, os seus maiores cultores foram Woodrow Wilson, Luther 
Gulick, Louis Brownlow e Leonard White. As teorias iniciais foram aperfeiçoadas por 
autores contemporâneos, tais como Paul Vocker, Robert Denhardt, Edward Jennings, 
Robert Reich, Steven Cohen, James Stever e Charles Goodsell. 
 
O pensamento ortodoxo evoluiu no sentido de apontar reformas que ajudem a 
consolidar uma administração pública actuante, baseada na expansão efectiva do 
Estado e na construção de instituições fortes para a maximização das respostas aos 
desafios sociais e com as seguintes características: planeamento e coordenação central 
da implementação de políticas públicas; aumento da capacidade de implementação de 
tais políticas, a todos os níveis das esferas do Estado; ocupação de postos chave por 
funcionários altamente treinados; ênfase na mística e capacidade do servidor público 
como incentivo para a inovação; limitação da interferência política na esfera 
administrativa, mediante contratos de gestão flexíveis; responsabilidade da base ao 
topo e direcção do topo à base; ênfase no cidadão como utente. 
 
Actualmente, este modelo está a evoluir para o que é conhecido, de acordo com a 
expressão de Janet e Robert Denhardt, por new public service2. De acordo com esta 
nova versão da administração tradicional, há que servir cidadãos e não clientes; 
refundar o interesse público; valorizar a cidadania e não a capacidade empreendedora; 
pensar estrategicamente e actuar democraticamente; reforçar a obrigação da prestação 
de contas a todos os níveis da administração; servir mais do que mandar; dar ênfase às 
pessoas e não à produtividade. 
 
4.1.2. Visão liberal da Administração Pública: menor e melhor Estado 
 
Uma visão liberal da administração pública centra-se no conceito de mercado. Ao 
nível micro-organizacional, a utilidade das organizações públicas liga-se às 
finalidades do mercado e o seu valor expressa-se através do rácio custo/benefício. 
Defende-se um aumento da capacidade de decisão política do administrador, desde 
que esteja submetido à conformação das orientações político-partidárias. 
 
 
1 Jacques Chevalier - Science Administrative. 2a edição. Paris: PUF, 1994. 
2 Janet and Robert Denhardt - New Public Service. London: M. E. Sharpe, 2003 
 81 
Os seus princípios inspiram-se nas recomendações sobre a intervenção estatal dos 
economistas clássicos e nos adeptos da escola da escolha pública (public choice) que 
por sua vez, se baseiam na filosofia liberal de Adam Smith e no pensamento 
económico da Escola Austríaca do século XIX. A escolha pública atingiu, nos meios 
académicos e políticos, o seu apogeu, nos anos oitenta do Século XX. 
 
Destacam-se, actualmente, as correntes monetaristas e neoliberais, onde se incluem 
Milton Friedman, George Stigler, Gary Baecker e os mais conhecidos autores da 
escolha pública, Buchanan, Gordon Tullock, Wiliam Niskanen e Vicent Ostrom. 
 
Este modelo liberal partiu de uma imagem altamente negativa da administração 
pública: negligência quanto ao interesse público; excesso de despesa; falta de 
interesse do funcionário na obtenção de resultados; monopólio de funções; adopção 
pelos funcionários e administradores das políticas que lhes sejam mais favoráveis. 
 
As características do modelo são as seguintes: redução do tamanho do Estado pela 
privatização, terceirização, e voluntarismo; desconcentração e descentralização de 
serviços; desregulamentação; forte liderança política do topo à base, lealdade extrema 
aos programas do governo; ocupação de cargos-chave por pessoas comprometidas 
com a vida político-partidária, em vez de funcionários de carreira, aplicação de 
técnicas de gestão por resultados ao nível da execução, como gestão por objectivos, 
prémios, incentivos por produtividade; decisão centrada na análise do custo/benefício. 
 
Adopta um estilo de gestão autoritário e rígido; a ocupação de cargos é feita com 
recurso a critérios fundamentalmente políticos, não incentiva a gestão participativa; 
efectua privatizações e desregulamentações que poderão retirar o serviço público de 
áreas onde é necessário1. 
 
Este modelo coloca a política contra a administração, dada a crença na incapacidade 
dos organismos públicos para promover o serviço público de forma integrada e 
funcional. 
 
O modelo, que agora aparece, lança as suas raízes de pensamento no conceito de 
cidadania democrática e política, tal como esta era entendida por Aristóteles na sua 
Política, oposta à cidadania jurídica, tal como era entendida em Roma por Gaio e 
posteriormente por Hobbes, no Leviatan2. 
 
Esta nova visão da administração pública vai beber a sua inspiração nas seguintes 
fontes: teorias da cidadania democrática; modelos de comunidade e sociedade civil; 
humanismo organizacional. 
 
As teorias da cidadania democrática mais activa apelam à participação dos cidadãos 
na administração da polis, na existência de governos centrados nos cidadãos, em 
dirigentes e funcionários públicos que não se apresentam como portadores de 
autoridade (do Estado), mas como servidores, encarregados de fazer aquilo que 
competiria a todos fazer. Estas teorias salientam que o “governo somos nós”, “todos 
somos accionistas do Estado”, a participação na polis não depende do ter, mas do ser. 
 
 
1 OCDE/PUMA – In Search of Results:Performance Management Practices. Paris, 1997. 
2 Adelino Maltez – Princípios de Ciência Política. Lisboa: ISCSP, 1996 
 82 
Por outro lado, actualmente, assiste-se ao retorno de conceitos, tais como comunidade 
e sociedade civil, como sendo centrais para a nossa existência. Independentemente de 
tal retorno se ficar a dever ao esforço feito pelos cidadãos para se curarem do 
individualismo e do interesse egoísta, tal como é apresentado na teoria económica 
neoliberal, ou para estarem ligados à necessidade de regressar aos valores básicos da 
comunidade em que todos se conheciam, controlavam e eram controlados por todos, a 
busca da comunidade é uma procura de sentido para a existência individual. O 
investimento próprio numa comunidade, a aceitação da sua autoridade, oferece 
identidade, sentido e âncora para a vida de cada um. Por outro lado, a participação 
cívica é mediada pela participação na família, nos grupos de trabalho, nas igrejas, 
associações cívicas, grupos de vizinhança, organizações de voluntários, grupos sociais 
e até grupos desportivos. 
 
O humanismo organizacional (Argyris1 e Robert Golembiewski) opõe-se à 
perspectiva da escolha racional de Herbert Simon2. Apela à liberdade individual dos 
funcionários nas organizações públicas e à moral elevada, contrariando, assim, as 
perspectivas que recomendam modelos organizacionais fortemente hierarquizados e 
controlados. 
 
4.1.3. O novo serviço público: sentido de missão 
 
Esta nova visão da administração pública apresenta um conjunto de lições práticas 
que desafiam as duas anteriores visões: 
 
Servir cidadãos e não clientes: O interesse público é muito mais o resultado do 
diálogo e da partilha de valores do que a agregação de interesses egoístas individuais. 
Assim, os funcionários públicos não respondem apenas às necessidades de 
consumidores, mas, pelo contrário, procuram construir relações de confiança e 
colaboração com e entre os cidadãos. 
 
Procurar o interesse público: Os funcionários públicos e os seus dirigentes devem 
construir uma noção partilhada de interesse público. O objectivo não é tanto obter a 
solução imediata através da escolha individual, mas a criação de interesses e 
responsabilidades partilhadas. 
 
Valorizar a cidadania e não a capacidade empreendedora: O interesse público é 
melhor garantido pela acção de funcionários e cidadãos envolvidos em fazer coisas 
importantes para a sociedade do que por gestores empreendedores, agindo como se o 
dinheiro público fosse deles. 
 
Pensar estrategicamente e actuar democraticamente: As políticas e programas 
públicos podem ser realizados de forma mais económica, eficiente e eficaz se foram 
desenvolvidos de forma participada e em colaboração. 
 
Prestar contas não é coisa simples: Os funcionários públicos devem estar atentos e 
prestar contas a algo mais do que ao mercado. Devem também ter em linha de conta a 
Constituição da República, as leis, os valores da comunidade, as normas de serviço, os 
padrões profissionais e os interesses dos cidadãos. 
 
1 Chris Argyris – Personality and Organization. NY: Harper & Row, 1957. 
2 Herbert Simon – Administrative Behaviour. 2th. ed. NY: Macmillan, 1975. 
 83 
 
Servir mais do que mandar: Os funcionários públicos e os seus dirigentes devem 
progressivamente adoptar um estilo de liderança participado e baseado em valores, na 
ajuda aos cidadãos ou na satisfação dos seus interesses, mais do que controlar ou 
orientar a sociedade. 
 
Valorizar as pessoas, não apenas a produtividade: As organizações públicas e as 
redes onde actuam terão a longo prazo mais sucesso se actuarem em colaboração e 
usarem a liderança partilhada baseada no respeito pelas pessoas, do que teriam se se 
tornassem obcecadas pelo controlo cibernético da actividade. 
 
4.2. GERIR RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO POLÍTICO 
 
4.2.2. Administração pública e privada 
 
A grande diferença entre a administração privada e a administração pública radica no 
contexto político em que ambas operam. A administração pública é uma entidade no 
seio da qual se desenvolvem actividades administrativas, destinadas à satisfação de 
necessidades colectivas. 
 
A satisfação de necessidades colectivas confere-lhe uma especificidade: dependência 
instrumental do poder político. A sujeição da administração pública ao poder político 
afasta-a do âmbito da administração privada que está marcada pelo mercado e suas 
leis. O mercado emite sinais que indicam onde há carências e onde há excedentes e é, 
juntamente com os incentivos e as penalidades, um estímulo à intervenção e ao 
aperfeiçoamento. 
 
A administração pública actua num contexto de constrangimentos jurídico-legais, que 
a pode obrigar muitas vezes a sobrepor os aspectos processuais, o como deve ser feito 
aos objectivos ou ao que deve ser feito. 
 
As diferenças entre os serviços públicos e os privados resultam de factores únicos e 
específicos inerentes às organizações públicas e que restringem a sua descrição, 
estrutura e estilos de gestão. Tais factores incluem: o controlo por políticos eleitos; o 
enquadramento legal destinado especificamente aos serviços públicos; a 
responsabilidade perante uma série de garantias do interesse público1. 
 
Se entendermos a administração como um conjunto de padrões formais e informais de 
comportamento e processos que regem o funcionamento dos indivíduos que integram 
a organização estadual (sistemas de remuneração, de incentivos e restrições, 
mecanismos de coordenação e supervisão, fluxos de informação, relações 
hierárquicas), temos de reconhecer que há diferenças entre a administração pública e a 
privada. 
 
Os problemas da administração pública podem ser resolvidos com o apoio dos 
conceitos, modelos e técnicas em uso na administração privada. A administração 
pública é essencialmente administração (decisões de coordenação e motivação, 
 
1 J. A. Oliveira Rocha – Gestão Pública e Modernização Administrativa. Lisboa: INA, 2001 
 84 
destinadas a obter resultados através da cooperação dos outros indivíduos, utilizando 
recursos escassos). Não são o tamanho, a complexidade, a sua natureza hierárquica, o 
grau de controlo traços específicos e muito menos exclusivos da administração 
pública. Há organizações privadas grandes, complexas e altamente controladas e 
hierarquizadas. 
 
A diferença ente administração privada e pública situa-se apenas ao nível do 
enquadramento. De facto, a administração pública tem lugar numa envolvente 
particular e específica de restrições, impostas pelo carácter jurídico-político que a 
envolve. A administração pública tradicional tem estado marcada pela supremacia do 
direito e pela natureza política dos seus fins1. 
 
O contexto político, em que a administração pública opera, condiciona profundamente 
o estilo de gestão de recursos humanos. Por mais que os teóricos tenham defendido a 
separação entre política e administração, na prática esta foi, e continua a ser, uma das 
circunstâncias marcantes da gestão de recursos humanos, nomeadamente, quanto ao 
recrutamento e selecção, promoção e remuneração. Há certamente quadros de perfil 
médio, na administração pública e no sector empresarial do Estado, que nunca teriam 
alcançado as elevadas posições na hierarquia que atingiram, se o processo de tomada 
de decisão fosse a racionalidade técnica e não a racionalidade política2. 
 
Em diversos estudos de tipo extensivo, feitos à base de questionários, sobre os 
dirigentes da administração, em Portugal e no estrangeiro, verifica-se que, do ponto de 
vista da representação social dos actores, a esmagadora maioria afirma estar naquela 
posição por razões de ordem técnica e não política. Todavia, quando se aprofunda 
mais a questão com análise de tipo intensivo, constata-se exactamente o contrário. 
Este é claramente um problema que uma futura reforma da função pública tem que 
resolver3. 
 
A questão é saber se nenhum nível hierárquico na administraçãopública (desde chefe 
de secção a director-geral) está sujeito a esta circunstância, ou, se está, a partir de que 
nível se deve estabelecer a separação. Há aqui um questão estratégica e de valores 
com a qual a táctica se tem de conformar. Não assumir a estratégia, fazendo referência 
a valores para cativar o eleitorado e, utilizando tácticas concretas que contrariam tudo 
isto, é que se afigura não poder continuara a acontecer4. 
 
Salienta-se que a Lei n.º 2/2004, de 15 de Janeiro, estabelece que a técnica de 
recrutamento e selecção para cargos de direcção intermédia de 1.º e 2.º grau 
(directores de serviço e chefes de divisão) assente na escolha de indivíduos 
licenciados, aprovados num curso de formação específica (curso de alta direcção em 
administração pública) e seis a quatro anos de experiência profissional em carreiras 
para cujo provimento seja legalmente exigível uma licenciatura, consoante se trate de 
cargos de direcção intermédia de 1.º ou 2.º grau, respectivamente. 
 
 
1 João Bilhim - Ciência da Administração. Lisboa: Universidade Aberta, 2000. 
2 Eduarda Machado – Relação entre Políticos e Burocratas: Contributos para o seu Estudo em 
Portugal. Braga: Universidade do Minho, (Dissertação de Mestrado), 2000. 
3 Gerard E. Caiden – Administrative Reform Comes of Age. Nova York: Walter de Gruyter, 1991. 
4 Hermano Carmo – O Factor Humano na Administração Pública em Portugal. Lisboa: ISCSP, 
(Dissertação de Mestrado), 1985. 
 85 
4.2.2. A função pública 
 
São três as perspectivas em que normalmente a expressão função pública é utilizada: 
actividade exercida ao serviço das pessoas colectivas públicas; conjunto de 
trabalhadores submetidos ao estatuto disciplinado pelo direito público; regime jurídico 
aplicável a uma parte da administração pública. 
 
A reforma a que nos estamos a referir tem a ver com o regime jurídico, ou seja, com 
esta última acepção de função pública. E sobre esta, a primeira observação que 
gostava de fazer é que não existem dois países, mesmo vizinhos, que tenham funções 
públicas idênticas ou sobrepostas. Cada país tem a sua própria função pública. Aliás, a 
União Europeia ainda não tem formalmente metas ou objectivos que visem a 
integração das funções públicas dos diversos países membros, nem da própria 
administração pública. Esta é matéria que continua a ser da competência de cada país 
membro. 
 
O facto de não haver orientações da União Europeia sobre esta matéria, para um país 
como Portugal, é muitas vezes considerado desvantajoso, do ponto de vista da 
modernização. A modernização (racionalização da administração) tem sido feita 
normalmente sob pressão exógena, isto é, por impulso vindo do exterior. Se tal 
estímulo não existir, o mais certo é que vá prevalecer a racionalidade política, mais 
adequada a “deixa correr”, “pode acontecer um milagre”, “por que razão me vou 
aborrecer?”, “isto vai fazer-me perder as eleições”, “isto vai desagradar aos meus 
amigos”, “isto não vai chatear os meus inimigos”, “isto vai levantar ondas, quando eu 
preciso de passar por entre os pingos da chuva sem me molhar”. 
 
O funcionário e o agente da Administração não é apenas um técnico, um decisor, ou 
um empregado do Governo. Ele é, sobretudo, alguém que integra a responsabilidade 
da cidadania no exercício da sua actividade. Os funcionários públicos são cidadãos 
que se encontram no lugar de todos nós1. 
 
A divisão social do trabalho obriga a que haja separação de funções e tarefas. Os 
funcionários públicos fazem o que cada um de nós deveria fazer e se não o fazem é 
por uma questão de economia (separação de funções/especialização). 
 
Quando o funcionário público funda a razão de ser da sua actividade (identidade ética) 
no conceito de cidadania democrática, a sua postura surge a uma nova luz, 
nomeadamente, com a necessidade de prestação de contas à comunidade a que 
pertence, como consequência da moral democrática2. 
 
O seu papel administrativo tem origem no papel de cidadão que, antes de tudo, o 
indivíduo desempenha. Antes de ser funcionário, é cidadão. Assim, quando o 
administrador público ou o dirigente da administração pública se empenha na 
eficiência, eficácia e economia, estas preocupações de gestão não o podem distrair de 
outras preocupações que são prévias a estas, como seja o envolvimento dos cidadãos 
 
1 Francisco Liberal Fernandes, – Autonomia Colectiva dos Trabalhadores da Administração. Crise 
do Modelo Clássico de Emprego Público. Coimbra: Coimbra editora, 1995. 
2 Astrid Auer – Civil Services in the Europe of Fifteen: Current Situation and Prospects. 
Maastricht: European Institute of Public Administration, 1996. 
 86 
nas decisões públicas. O envolvimento e a responsabilização da comunidade não 
podem ser tidos como perda de tempo, mas antes como exigência democrática. 
 
Outra observação tem a ver com a Constituição da República que, pelo menos no que 
diz respeito à autonomia colectiva e ao direito à greve, esbateu a fronteira tradicional 
estabelecida entre o contrato de trabalho e a relação de emprego público1. 
 
A caracterização do estatuto profissional dos funcionários públicos continua a ser um 
problema com certa complexidade por, tradicionalmente, integrar dois elementos cuja 
harmonização se reveste de certas dificuldades. Por um lado, temos a subordinação 
funcional do funcionário à prossecução do interesse público (arts. 266.º, n.º 1, e 269.º 
n.1, da CRP) e a sua pertença a um organismo que representa a autoridade do Estado; 
por outro, a natureza salarial do vínculo estabelecido (o tipo de contrato) entre o 
particular e a Administração. Esta dualidade de interesses foi, tradicionalmente, o 
fundamento para o carácter peculiar da relação de emprego público. 
 
No entanto, actualmente, o interesse público é prosseguido, em diversas modalidades 
de contratualização, por entidades privadas e do terceiro sector, sem que os 
trabalhadores dessas organizações possuam um regime jurídico especial. Por outro 
lado, as ideias que deixámos atrás apontam para que o funcionário público preste 
serviços aos cidadãos, não como agente de autoridade, mas numa nova atitude de 
serviço e parceria2. 
 
Isto, na prática, significa que, se ao “reinventarmos” a nossa Administração Pública, 
lançarmos as suas novas raízes no conceito de cidadania de Aristóteles e Rousseau, 
aqueles elementos que nos pareciam inconciliáveis passam a dar-se perfeitamente 
bem. A importância destes elementos advém do conceito de cidadania adoptado. O 
conceito jurídico de cidadania da Roma imperial, expresso como já vimos por Gaio e, 
posteriormente, aprofundado por Hobbes no Leviatan, anda de mãos dadas com a 
Administração Pública tradicional e com uma postura autoritária dos funcionários 
públicos. 
 
Os aspectos que, por um lado, concorreram para a decadência do modelo clássico de 
emprego público foram de tipo estatutário, nomeadamente, o reconhecimento dos 
direitos sindicais aos funcionários, o direito à greve, a liberdade sindical e o direito de 
constituição de comissões de trabalhadores3e, por outro lado, radicaram na mudança 
ocorrida na natureza do que se entende, hoje, por interesse e serviço público. 
 
As novas abordagens da administração pública, quer na perspectiva gestionária e 
managerialista/reinvenção da governação, quer na actual perspectiva do novo serviço 
público, provocam a queda da superioridade da administração pública, ao mesmo 
tempo que promovem o cidadão/cliente, como ser histórico, ao lugar cimeiro da 
definição do interesse e do serviço público4. 
 
 
1 José Ribeiro; Soledade Ribeiro – A Relação Jurídica de Emprego na Administração Pública: 
Anotações e comentários ao Decreto-Lei n.º 427/89, de 7/12. Coimbra: Almedina, 1994. 
2 OCDE – Flexibilité dans la Gestion du Personnel de l’Administration. Paris, 1990. 
3 Decreto-lei n.º 215-B/75, de 30 de Abril; Lei n.º 46/79, de 12 deSetembro. 
4 Ronald C. Moe – Reinventing Government Exercise: Misinterpreting the Problem, Misjudging the 
Consequences. Public Administration Review. Vol. 54, n.º 2: 111-122, 1994. 
 87 
Os aspectos estatutários provocaram ruptura na medida em que as novas medidas 
passaram a limitar a supremacia da administração sobre os funcionários e agentes. 
Como sabemos, a doutrina clássica considerava a relação de emprego público como 
uma natureza não patrimonial, o objecto da relação era uma coisa pública, uma função 
pública, que não constituía uma riqueza, por não ser permutável. Assim, o funcionário 
e agente eram reduzidos à categoria de órgão da administração1. 
 
A doutrina do funcionário-órgão constitui uma herança da teoria orgânica das pessoas 
colectivas, elaborada pela doutrina alemã. O funcionário deixa de ser pessoa dotada 
de autonomia jurídica para ser um sujeito que, tendo capacidade natural, se limitava a 
manifestar a vontade do Estado. Era uma entidade despersonalizada, um instrumento 
que desempenhava uma função. O vínculo, visto desta perspectiva, não tinha 
subjectividade na administração e reduzia a relação de emprego a um mecanismo de 
imputação da actividade de uma pessoa física a um ente público. 
 
A qualificação das relações laborais como um problema interno da organização da 
Administração e o recurso à figura do funcionário-órgão, representante da autoridade 
do Estado, explicam a supremacia do ente público e a subordinação do agente, já que 
o objectivo da doutrina clássica era garantir que o indivíduo actuasse em 
representação do Estado. Não havia lugar, nesta concepção, à existência de conflitos 
com a entidade dirigente ou à prevalência de interesses pessoais. Por outro lado, a 
função a cujo cumprimento se encontrava obrigado não continha, no seu conteúdo, a 
referência aos elementos que hoje são fundamentais, numa nova concepção do serviço 
público, como seja a qualidade vista pelos olhos do cidadão2. 
 
Existia uma posição de supremacia do ente administrativo para com os agentes e, 
assim, a relação de serviço tinha origem numa decisão unilateral da autoridade 
pública. A doutrina clássica rejeitava a possibilidade de se constituírem vínculos de 
natureza contratual e, nas suas relações com terceiros, intervinha sempre na qualidade 
de autoridade pública. 
 
Hoje, que estamos na encruzilhada entre a abordagem tradicional e as novas 
abordagens da administração pública, já referidas atrás, a caracterização do vínculo do 
emprego público enfrenta uma dilema que assenta no facto de existirem no agente 
duas realidades: o trabalhador por conta de outrem e o membro de um organismo 
através do qual é exercido a autoridade pública. No primeiro, é o elemento laboral e, 
no segundo, é o elemento organizacional, de estatuto e de papel social que ganha 
relevo. 
 
A tensão entre estas duas forças encontra-se presente na Constituição da República 
Portuguesa. Por um lado, o funcionário e agente goza dos direitos, liberdades e 
garantias de todos os trabalhadores, mas, por outro lado, continua a participar no 
exercício do poder político. O funcionário e agente é, simultaneamente, um indivíduo 
que desempenha uma actividade laboral subordinada a outrém e que representa o 
Estado. É um indivíduo no gozo pleno dos seus direitos como trabalhador comum e, 
ao mesmo tempo, participa no exercício da autoridade do Estado. 
 
1 Steven Hays, Richard Kearney. 3.ª ed. – Public Personnel Administration and Prospects. 
Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1983. 
2 Francisco Liberal Fernandes – Autonomia Colectiva dos Trabalhadores da Administração. Crise 
do Modelo Clássico de Emprego Público. Coimbra: Coimbra editora, 1995. 
 88 
 
O problema, actualmente, reside em saber se em todos os corpos da administração 
pública se encontra presente esta representação da autoridade do Estado. Será que um 
funcionário que atende ao guichet de um hospital, ou um médico que atende um 
doente num hospital público representa o Estado? Será que o seu conteúdo funcional 
quando de manhã trabalha num hospital público e de tarde num hospital privado muda 
assim tanto? Será que um polícia de segurança pública quando intervém para 
salvaguardar a ordem pública numa rua de Lisboa ou quando intervém como 
empregado de um qualquer empresa de segurança numa discoteca vê o seu conteúdo 
funcional mudado? 
 
Parece-nos que, no primeiro caso do hospital, tal não acontece e que provavelmente 
terá lugar no segundo. Não será por aqui, que deve ser encontrada a linha separadora 
de águas? 
 
Hoje, a posição de superioridade da Administração, relativamente aos seus 
funcionários, tende a evoluir. O emprego público deixou no seu todo de ser 
equiparado às relações de soberania, assim como o estatuto do agente da 
Administração deixou de situar-se numa zona livre do direito. Deixou de fazer sentido 
acentuar a ideia de que o carácter unilateral da relação de emprego público se justifica 
por razões de interesse público, uma vez que o próprio conceito tradicional de 
interesse público está em crise, dando lugar em muitas áreas da administração ao 
conceito de serviço público. 
 
4.3. REGIME JURÍDICO DA FUNÇÃO PÚBLICA 
 
O diploma básico regulador dos princípios gerais em matéria de emprego público, 
remunerações e gestão de pessoal é o Decreto – Lei n.º 184/89, de 2 de Junho1, 
conforme se pode verificar quer da leitura do seu Preâmbulo, quer do texto do seu 
artigo 1º. 
 
Este diploma aplica-se aos serviços e organismos da Administração Pública, em 
sentido lato, isto é: aos serviços da pessoa colectiva Estado e aos institutos públicos, 
nas modalidades de serviços personalizados do Estado e de fundos públicos. 
 
Abrange, por outro lado, o pessoal que, exercendo funções de natureza subordinada 
nos serviços acima mencionados, esteja sujeito ao regime de direito público, com as 
seguintes excepções: os juízes e os magistrados do Ministério Público, que têm 
estatutos especiais; as forças armadas e de segurança, a quem, todavia, as normas 
deste diploma podem ser aplicadas, mediante adaptação às especificidades dos 
respectivos estatutos. 
 
Como princípios informadores do exercício de funções públicas prevêem-se os 
seguintes: princípio da exclusividade dos funcionários e agentes ao serviço do 
interesse público; subordinação destes trabalhadores à Constituição e à lei; exigência 
de condutas responsáveis e éticas; respeito pelos princípios da justiça, da 
 
1 - Diploma alterado pelo Decreto - Lei n.º 25/98, de 26 de Maio 
 89 
imparcialidade e da proporcionalidade; respeito pelos direitos e interesses legalmente 
protegidos dos cidadãos. 
 
O diploma enuncia igualmente os princípios gerais e básicos sobre emprego, 
remunerações e gestão de pessoal, os quais foram objecto de desenvolvimento através 
de diversos diplomas que o vieram regulamentar e aos quais iremos de seguida fazer 
referência mais detalhada. O Decreto – Lei n.º 184/89 entrou em vigor no dia 16 de 
Outubro de 1989, data do início de vigência do Decreto – Lei n.º 353-A/89, de 16 de 
Outubro, por força do disposto no nº1 do seu artigo 43º. 
 
4.3.1. A relação de emprego público 
 
Esta matéria encontra-se prevista nos artigos 5º a 12º do Decreto - Lei n.º 184/89 e no 
Decreto - Lei n.º 427/89, de 7 de Dezembro, sendo que este último tem vindo a sofrer 
sucessivas alterações1. A última foi introduzida pela Lei n.º 23/2004, de 22 de Julho 
que aprova o regime do contrato individual de trabalho na Administração Pública. 
 
Todavia, no âmbito da administração directa do Estado, não podem ser objecto de 
contrato de trabalho por tempo indeterminado actividades que impliquem o exercício 
directo de poderes de autoridade que definam situações jurídicas subjectivas de 
terceiros ou o exercício de poderes de soberania. 
 
A relação de emprego público constitui-se por duas formas: a nomeação, que é a 
forma por excelência de exercício profissionalizado da funçãopública; o contrato que 
apenas pode revestir duas modalidades: 
a) contrato administrativo de provimento que confere ao particular outorgante a 
qualidade de agente administrativo; 
b) contrato de trabalho que se rege pela lei n.º 23/2004, de 22 de Julho e que não 
confere ao particular outorgante a qualidade de agente administrativo e rege-se pelo 
Código de Trabalho com as especificidades constantes de diploma especial sobre 
contrato de trabalho na Administração Pública. Este tipo de contrato poderá ter ou não 
termo resolutivo e neste caso só em certas situações o termo poderá ser incerto. 
 
Constituída a relação jurídica de emprego público, ela pode, obviamente, sofrer 
alterações ou extinguir-se. A relação jurídica de emprego constituída por nomeação 
pode modificar-se pelas seguintes vias: nomeação em substituição; nomeação em 
comissão de serviço extraordinária; transferência; permuta; requisição; destacamento. 
 
Sobre esta matéria, veja-se o disposto nos artigos 22º a 27º do Decreto - Lei nº 
427/89, com as alterações introduzidas pelos já citados diploma legais. 
 
No que à extinção da relação jurídica de emprego concerne, há que distinguir entre 
causas aplicáveis só a funcionários (exoneração), causas aplicáveis a funcionários e 
agentes (morte, aplicação de pena disciplinar expulsiva, desligação do serviço para 
efeito de aposentação e mútuo acordo entre o interessado e a Administração) e causas 
específicas dos contratados (denúncia de qualquer das partes e rescisão pelo 
contratado). As normas reguladoras destas causas estão previstas nos artigos 28º a 30º 
do Decreto – Lei n.º 427/89. 
 
1 - Efectuadas pelo Decreto - Lei n.º 407/91 de 17 de Outubro, pela Lei n.º 19/92, de 13 de Agosto e 
pelos Decreto - Leis n.º s 175/95, de 21 de Julho, 102/96, de 31 de Julho, e 218/98, de 17 de Julho. 
 90 
 
Corolários do princípio da exclusividade de funções, a que aludimos supra, são as 
normas que impedem ou condicionam a acumulação, quer de funções ou cargos 
públicos, quer destes com actividades privadas, contidas nos artigos 31º a 32º do 
Decreto – Lei nº 427/89 e desenvolvidas no Decreto - Lei n.º 413/93, de 23 de 
Novembro, cujo escopo foi o reforço das garantias de isenção da Administração 
Pública. 
 
Neste ponto, há que ter em atenção, ainda, o seguinte: o princípio da exclusividade do 
serviço público tem relevância constitucional, encontrando-se previsto nos nºs. 4 e 5 
do artigo 269º da Lei Fundamental; por vezes, leis especiais prevêem outros casos de 
incompatibilidades, como é o caso das proibições de exercício de certas actividades 
por parte dos funcionários e agentes da Direcção - Geral dos Impostos, previstas no 
artigo 32º do Decreto - Lei n.º 363/78, de 28 de Novembro. 
 
4.3.2. Recrutamento e selecção 
 
Como regra, exige-se o concurso, quer para o ingresso na função pública (n.º 1 do 
artigo 26º do Decreto - Lei n.º 184/89), quer para o acesso dentro de cada carreira (n.º 
1 do artigo 22º do mesmo diploma), isto é, para a promoção à categoria seguinte 
dentro de uma dada carreira. 
 
Este diploma prevê, todavia, as seguintes duas excepções: o acesso nas chamadas 
carreiras horizontais, o qual se efectua mediante progressão, isto é, através de 
mudança de escalão e não carece de concurso; o recrutamento excepcional previsto no 
seu artigo 28º, relativamente ao qual, segundo se crê, poucas vezes terá sido usado 
nestes cerca de 15 anos de vigência. 
 
O diploma que contém o regime geral de recrutamento e selecção de pessoal para a 
Administração Pública é o Decreto – Lei n.º 204/98, de 11 de Julho. 
 
Exceptuam-se do âmbito de aplicação deste diploma, nos termos do seu artigo 3º os 
regimes de recrutamento e selecção do pessoal dos corpos especiais e das carreiras de 
regime especial. 
 
Os princípios e garantias (artigo 5º) a que devem obedecer os concursos são: 
 Princípios de liberdade de candidatura; 
 Igualdade de condições e de oportunidades para todos os candidatos; 
Garantias de: 
 Neutralidade da composição do júri; 
 Divulgação atempada dos métodos de selecção a utilizar, do programa das 
provas de conhecimentos e do sistema de classificação final; 
 Aplicação de métodos e critérios objectivos de avaliação; 
 Direito de recurso. 
 
4.3.3. Classificação dos concursos 
 
Os concursos podem, quanto à origem, ser classificados em externos ou internos e, 
quanto à natureza das vagas, de ingresso ou acesso. 
 91 
Concursos externos são os abertos a todos os indivíduos; pelo contrário, denominam-
se internos os concursos circunscritos a funcionários ou agentes embora sejam abertos 
a todos os serviços de Administração Pública, no sentido lato que já referimos, e 
inclui o pessoal vinculado por contrato administrativo de provimento. 
 
Um concurso será de ingresso se visa o preenchimento de lugares da categoria de base 
de uma dada carreira e de acesso desde que se destine a preencher lugares intermédios 
ou do topo de uma carreira. 
 
Os concursos internos de acesso podem ainda subdividir-se em: concurso interno de 
acesso geral - se for aberto a todos os funcionários e agentes, independentemente do 
serviço ou organismo a que pertençam; concurso interno de acesso limitado - se 
apenas se puderem habilitar os funcionários ou agentes pertencentes ao serviço ou 
quadro único para o qual é aberto o concurso; concurso interno de acesso misto - 
quando se prevejam duas quotas distintas, destinadas, uma, aos funcionários e agentes 
do serviço e, a outra, aos funcionários e agentes de outros serviços ou organismos. 
 
As condições em que é possível optar entre a abertura de um concurso interno de 
acesso geral ou limitado vêm previstas no artigo 8º. Quando se pretenda abrir 
concurso de acesso para lugares de carreiras verticais com dotação global e a 
totalidade dos lugares do respectivo quadro se encontre preenchida, só é possível usar 
a modalidade de concurso interno de acesso limitado, por força do estatuído no n.º 5 
do artigo 8º. 
 
4.3.4. Objectivos dos concursos 
 
Os concursos podem visar: o preenchimento de todos ou alguns dos lugares vagos 
existentes à data da sua abertura; o preenchimento dos lugares vagos existentes e dos 
que vierem a vagar até ao termo do seu prazo de validade; o preenchimento dos 
lugares vagos existentes e dos que vierem a vagar até um número limite fixado no 
aviso de abertura, desde que este número se verifique até ao termo do seu prazo de 
validade; a constituição de reservas de recrutamento. O prazo de validade dos 
concursos pode ser fixado pela entidade competente para autorizar a sua abertura 
entre um mínimo de três meses e um máximo de um ano, contado da data de 
publicação da lista de classificação final. Mas o concurso aberto apenas para o 
preenchimento de vagas existentes caduca logo que a última destas seja preenchida. 
 
As regras de composição e funcionamento do júri dos concursos vêm previstas nos 
artigos 12º a 17º, sendo de realçar as seguintes, pela sua importância: a 
obrigatoriedade de serem lavradas actas das reuniões do júri, com o fundamento das 
deliberações tomadas; o direito de acesso dos interessados às actas e aos documentos 
em que assentam as deliberações do júri, efectivado mediante a entrega, no prazo de 
três dias úteis, de certidões ou reproduções autenticadas das actas, sempre que os 
interessados o requeiram. 
 
Quanto aos métodos de selecção possíveis, estes são a avaliação curricular e as provas 
de conhecimentos, os quais podem ser utilizados isolada ou conjuntamente e ter 
carácter eliminatório. 
 
 92 
Com carácter complementar, podem ainda ser utilizados a entrevista profissional de 
selecção, que não tem carácter eliminatório, o exame psicológico de selecção, que 
pode ter ou não esse carácter e o exame médico de selecção, que tem sempre carácter 
eliminatório. 
 
As provas de conhecimentos obedecem a um programa previamente aprovado e dado 
a conhecer aos interessados e são obrigatórias nos concursos de ingresso.A avaliação 
curricular tem, como factores obrigatórios de apreciação, nos termos do n.º 2 do artigo 
22º: a habilitação académica de base; a formação profissional; a experiência 
profissional. 
No que concerne à classificação de serviço, a sua consideração só é obrigatória nos 
concursos internos de acesso limitado. 
 
Os resultados obtidos na aplicação dos métodos de selecção são classificados numa 
escala de 0 a 20 valores, com as seguintes excepções: nos exames psicológicos é 
atribuída a classificação de Favorável preferencialmente (20 valores); Bastante 
Favorável (16 valores); Favorável (12 valores); Favorável com Reservas (8 valores) e 
Não Favorável (4 valores); no exame médico distinguem-se apenas os Aptos dos Não 
Aptos. 
 
4.3.5. Procedimentos sobre concursos 
 
O procedimento do concurso vem regulado no Capítulo III - artigos 27º a 42º - do 
Decreto - Lei n.º 204/98 e inicia-se com a publicação do aviso de abertura, nos termos 
e com os requisitos estabelecidos nos artigos 27º e 28º.. 
 
Aos candidatos são exigidos requisitos gerais e especiais de admissão, os quais têm de 
estar preenchidos até ao termo do prazo para apresentação das candidaturas. 
 
A candidatura ao concurso efectua-se mediante a apresentação do requerimento e 
demais documentos exigidos no aviso de abertura do concurso, dentro do prazo no 
mesmo fixado, nos seguintes termos: entre 10 e 20 dias úteis, para concursos externos; 
entre 10 e 15 dias úteis para os concursos internos gerais e mistos; entre 5 e 7 dias 
úteis para os concursos internos de acesso limitado. 
 
Verificado, pelo júri, se os candidatos preenchem os requisitos de admissão a 
concurso, segue-se a audiência prévia dos candidatos que devam ser excluídos, aos 
quais é reconhecido o direito de participação nos termos e condições previstos no 
artigo 34º, sendo supletivamente aplicável o regime previsto nos artigos 100º a 105º 
do Código do Procedimento Administrativo, por força do disposto no artigo 48º do 
Decreto - Lei n.º 204/98. 
 
Findo o prazo para o exercício desse direito de participação, caso se mantenha a 
decisão de exclusão, os candidatos nessas condições são todos notificados, sendo na 
notificação indicado o prazo de interposição de recurso hierárquico (oito dias úteis, de 
acordo com o preceituado no n.º 1 do artigo 43º) e o órgão competente para a sua 
apreciação (o dirigente máximo do serviço ou, se este for membro do júri, o 
competente membro do Governo). 
 
 93 
Os candidatos admitidos são convocados para a realização dos métodos de selecção 
nos termos do artigo 35º. 
 
Aplicadas as diversas fases ou métodos de selecção, de acordo com os critérios 
fixados nos artigos 36º e 37º, o júri elabora a lista de classificação final, a qual está 
sujeita a audiência prévia dos interessados, ao abrigo do disposto no artigo 38º e, 
supletivamente, nos artigos 100º a 105º do CPA, sendo, após o exercício deste direito, 
apreciadas as alegações oferecidas e elaborada a lista definitiva de classificação final 
(ou listas de classificações finais, no caso de o concurso ser misto), posteriormente 
homologada (s) pela entidade competente (ver artigo 39º) e publicada (s) nos termos 
do artigo 40º. 
 
Desta homologação cabe recurso hierárquico com efeito suspensivo para o membro 
do Governo competente, a interpor no prazo de dez dias úteis, contados nos termos do 
artigo 44º. 
 
O prazo de decisão é de 15 dias úteis, contados a partir da data da remessa do 
processo pelo órgão recorrido ao órgão competente para tal decisão, considerando-se 
o mesmo tacitamente indeferido, com cessação do efeito suspensivo, se naquele prazo 
não for tomada qualquer posição sobre o recurso. 
 
Com a nomeação dos candidatos aprovados, nos termos dos artigos 41º a 42º, conclui-
se o procedimento de concurso. 
 
Por estarem relacionados com esta matéria, é importante atender ainda aos diplomas 
excepcionais que, reconhecendo a existência de situações laborais irregulares na 
Administração Pública, têm vindo desde há alguns anos a prever medidas para a 
regularização de tais situações. Destes, salientem-se os mais recentes: 
 Decreto - Lei n.º 427/89, de 7 de Dezembro (artigos 38º e 39º, com a redacção dada 
pelo Decreto - Lei n.º 407/91, de 17 de Outubro); 
 Decreto - Lei n.º 81 - A/96, de 21 de Junho; 
 Lei n.º 76/97, de 24 de Junho; 
 Decreto - Lei n.º 195/97, de 31 de Julho; 
 Decreto - Lei n.º 256/98, de 14 de Agosto. 
 
Por último, cabe referir, nesta sede, o Decreto - Lei n.º 175/98, de 2 de Julho, que veio 
permitir e regular a mobilidade entre funcionários da administração local e da 
administração central. 
 
4.3.6. Carreiras 
 
Em Suplemento ao Diário da República, 1ª Série A n.º 291, de 18 de Dezembro de 
1998, foi publicado o Decreto - Lei n.º 404 - A/98 que, no uso da autorização 
legislativa conceda pela Lei n.º 77/98, de 19 de Novembro, veio aprovar o regime 
geral de estruturação de carreiras da Administração Pública. Este diploma veio a ser 
alterado pela Lei n.º 44/99, de 11 de Junho, e republicado na íntegra em Anexo a esta 
Lei. 
 
O diploma contém as regras sobre o ingresso, acesso e progressão nas carreiras e 
categorias de regime geral, o que significa que, entre outras, não estão aqui previstas 
 94 
as carreiras médicas, de enfermagem e docentes, quer do ensino básico e secundário, 
quer do ensino superior, bem como as do pessoal de informática ou as próprias de 
alguns serviços e organismos. 
 
Quais são, então, as carreiras e categorias às quais se aplica este regime? 
São as seguintes: carreira técnica superior (para indivíduos habilitados com 
licenciatura em área adequada ao conteúdo funcional dos lugares a prover); carreira 
técnica (para indivíduos habilitados com curso superior adequado que não confere o 
grau de licenciatura); carreira técnico - profissional (para indivíduos habilitados com 
cursos tecnológicos profissionais ou artísticos - ver alínea d) do n.º 1 do art. 6.º); 
categoria de chefe de secção; carreira de tesoureiro; carreira de assistente 
administrativo (para indivíduos habilitados com o 11.º ano de escolaridade ou 
equivalente); carreira de pessoal auxiliar (motoristas, fiscais de obras, telefonistas, 
operadores de reprografia, guardas - nocturnos, serventes e auxiliares de limpeza); 
categoria de encarregado de pessoal auxiliar; carreiras de pessoal operário (veja-se 
ainda o Decreto-lei n.º 518/99, de 10 de Dezembro, que veio criar e regular a carreira 
de operário altamente especializado) 
 
Neste domínio, convém ainda referir os seguintes aspectos: 
 Prevê-se que os técnicos especialistas principais se possam candidatar a concursos 
para técnico superior principal, nos termos previstos no n.º 2 do artigo 4.º ; 
 Alarga-se a área de recrutamento para a categoria de técnico principal aos 
coordenadores da carreira técnico - profissional e aos chefes de secção, nos termos do 
n.º 2 do artigo 5º e para a categoria de técnico de 1.ª classe aos técnicos profissionais 
especialistas principais e aos chefes de secção, nos termos do n.º 3 do mesmo 
preceito; 
 Alarga-se a área de recrutamento para a categoria de técnico profissional de 1.ª 
classe aos operários principais da carreira de operário qualificado que preencham os 
requisitos fixados no n.º 2 do artigo 6.º; 
 São fixadas as áreas de recrutamento para chefe de secção (de entre assistentes 
administrativos especialistas e tesoureiros com classificação de serviço não inferior a 
Bom), para tesoureiro (de entre assistentes administrativos especialistas com os 
requisitos enunciados no artigo 9.º), e para encarregado de pessoal auxiliar (de entre 
auxiliares administrativos posicionados no escalão remuneratório referido no n.º 1 do 
artigo 11.º); 
 São fixadas escalas salariais para as carreiras de regime geral no Anexo a este 
diploma, bem como regras de transição, nos artigos 18.º a 23.º; 
 São introduzidas alterações automáticas aos quadros de pessoal nos termos do 
artigo 29.º. 
 
Este diploma foi adaptado à administração local pelo Decreto -Lei n.º 412 - A/98 de 
30 de Dezembro, publicado em suplemento ao Diário da República deste dia, o qual 
só contempla expressamente os aspectos que não sejam coincidentes com a 
regulamentação do regime geral, constante do Decreto - Lei n.º 404 - A/98. 
 
Pela sua importância nos dias de hoje, convém igualmente ter presente as carreiras e 
categorias específicas do pessoal de informática da Administração Pública, as quais 
constam de um estatuto especial: o Decreto – Lei n. º 90/2000, de 26 de Março, 
complementado pela Portaria n.º 350/2002, de 3 de Abril. 
 
 95 
4.3.7. Remunerações e outros abonos 
 
No desenvolvimento do regime jurídico instituído pelo Decreto - Lei n.º 184/89, de 2 
de Junho, em 16 de Outubro de 1989, é publicado o Decreto - Lei n.º 353 - A/89, que 
vem definir os princípios informadores em matéria salarial, bem como a estrutura das 
remunerações dos funcionários e agentes da Administração Pública central, local e 
regional autónoma, incluindo os institutos públicos nas modalidades de serviços 
personalizados do Estado e de fundos públicos. 
 
Já no Decreto – Lei n.º 184/89 se haviam fixado alguns parâmetros, dos quais se 
destacam os mais importantes: 
 
a) a determinação dos elementos constitutivos do Novo Sistema Retributivo 
(NSR): Remuneração base (definida no artigo 17.º); prestações sociais e 
subsídio de refeição (definidos no artigo 18.º) e suplementos (constantes no 
artigo 19.º), aliada à proibição de atribuição de qualquer outro tipo de abonos 
(artigo 15.º); 
b) a previsão de escalas indiciárias diferenciadas para as carreiras de regime 
geral, para as de regime especial, para os órgãos dirigentes e para os cargos 
especiais, com expressa delimitação do âmbito deste grupo (artigo 16.º); 
c) a extinção das diuturnidades e de todas as remunerações não previstas ou 
enquadráveis no artigo 15.º (artigos 37.º e 38.º). 
 
Por seu turno, o Decreto - Lei n.º 353 - A/89 veio desenvolver a regulamentação da 
realidade que ficou conhecida como o NSR e da qual importa ressaltar o seguinte: 
 
- A remuneração base mensal correspondente a cada categoria, quer do regime geral, 
quer do regime especial passou a constar de uma escala própria, em que a cada 
escalão corresponde um índice, sendo que o índice mais baixo é o 100; este índice é 
actualizado anualmente por Portaria, sendo os restantes alterados proporcionalmente e 
os das escalas indiciárias especiais actualizados em igual percentagem (artigo 4.º); 
 
- Distingue-se, em continuidade com o regime anterior, a remuneração base em 
remuneração de categoria (5/6 da remuneração base acrescida dos suplementos que se 
baseiem em incentivos à fixação em zonas de periferia e em transferência para 
localidade diversa que confira direito a subsídio de residência ou outro) e 
remuneração de exercício (1/6 da remuneração base acrescida dos mesmos 
suplementos) - artigo 5.º; 
- São especificadas as prestações sociais, nos artigos 8.º e 9.º, e os suplementos, nos 
artigos 11.º e 12º; 
- Fixam-se as regras a aplicar nos casos de promoção (artigo 17.º), inter-
comunicabilidade horizontal ou vertical ou de mobilidade entre carreiras (artigo 18.º) 
e de progressão (artigos 19.º e 20.º); 
- São definidas, nos anexos 1 a 10, diversas escalas salariais, respectivamente, para: 
 
a) Anexo 1 - Carreiras e Categorias do Regime Geral; 
b) Anexos 2 e 3 - Carreiras e Categorias da Administração Local; 
c) Anexo 4 - Carreiras do pessoal dos serviços gerais dos estabelecimentos e 
serviços de saúde; 
 96 
d) Anexo 5 - Carreiras do pessoal auxiliar dos serviços estabelecimentos da 
segurança social; 
e) Anexo 6 - Carreiras do pessoal não docente dos estabelecimentos de ensino 
não superior; 
f) Anexo 7 - Certas carreiras de regime especial; 
g) Anexo 8 - Pessoal dirigente; 
h) Anexo 9 - Carreira diplomática; 
i) Anexo 10 - Carreira de inspecção de alto nível; 
 
- Permite-se, no 1º do artigo 29.º, que constem de diplomas autónomos as estruturas 
remuneratórias das carreiras de regime especial não previstas neste diploma, 
designadamente as de informática, de técnico e de técnico superior da aviação civil, 
dos oficiais de justiça, da administração tributária (Decretos - Lei n.º 187/90, de 7 de 
Junho e 557/99, de Dezembro), do tesouro, da contabilidade pública e do crédito 
público e, no n.º 2 , um regime especial para a Direcção - Geral das Alfândegas; 
 - Estabelecem-se regras de transição para o NSR (nos artigos 30.º a 39.º, com especial 
destaque para o artigo 38.º, que veio estabelecer um regime de progressivo 
descongelamento de escalões e o artigo 39.º que ressalvou os concursos pendentes). 
 
Importante é ainda referir que o Decreto - Lei n.º 353 - A/89 tem vindo a ser objecto 
de sucessivas alterações, levadas a cabo pelos Decretos - Leis nºs. 393/90, de 11 de 
Dezembro, 204/91, de 7 de Junho, 420/91, de 29 de Outubro, 109/96, de 1 de Agosto, 
404 - A/98, de 18 de Dezembro, 412-A/98, de 30 de Dezembro, 498/98, de 19 de 
Novembro e 70-A/2000, de 5 de Maio que foi alvo de rectificação publicada no DR, 
1.ª Série, n.º 299, de 30 de Dezembro de 1989 (Suplemento). 
 
Pela sua relevância, em sede retributiva, gostaríamos também de chamar a atenção 
para os Decretos – Leis n.º 4/89, de 6 de Janeiro, e 276/89, de 11 de Setembro, que 
regulamentam o abono para falhas e para o Decreto - Lei n.º 53- A/98, de 11 de 
Março, que veio disciplinar as condições de atribuição dos suplementos de risco, 
penosidade e insalubridade. 
 
4.3.8. Horário e duração do trabalho 
As regras e princípios gerais sobre duração e horário de trabalho na Administração 
Pública encontram-se hoje vertidas no Decreto - Lei n.º 259/98, de 18 de Agosto, 
completado pelos Decretos - Leis nºs 324/99 e 325/99, de 18 de Agosto, dos quais o 
primeiro institui um regime de trabalho a tempo parcial para o pessoal com mais de 55 
anos de idade e o segundo introduz a semana de trabalho de quatro dias. 
 
O âmbito de aplicação destes diplomas é limitado aos serviços integrados na 
Administração directa do Estado e aos institutos públicos que tenham a natureza de 
serviços personalizados ou de fundos públicos. 
Distingue-se entre período de funcionamento e de atendimento, sendo que este último 
pode ser igual ou inferior ao primeiro e tem tendencialmente a duração mínima de 
sete horas diárias (ver artigos 2.º e 3.º do Decreto - Lei n.º 259/98), permitindo-se nos 
artigos 5.º e 6.º, uma certa flexibilidade na adopção dos regimes concretos de 
prestação de trabalho. 
 
A duração semanal do trabalho é de trinta e cinco horas, sem prejuízo da existência de 
regimes de duração semanal inferior, nos termos do n.º 2 do artigo 7.º do D-L n.º 
 97 
259/98, repartida por cinco dias, com um período normal de trabalho diário de sete 
horas. 
 
Como regimes especiais de duração de trabalho, prevêem-se os seguintes: 
- Para os serviços de funcionamento especial, nos termos definidos no artigo 10.º do 
D-L n.º 259/98; 
- Regime de trabalho a meio tempo nos termos e condições fixados no artigo 11.º do 
DL n.º 259/98; 
- A possibilidade de fixação de outros regimes a tempo parcial (n.º 1 do art.º 12.º) de 
que são exemplo o regime especial de trabalho a tempo parcial, igual a metade da 
duração semanal ou mensal do trabalho, para os funcionários de nomeação definitiva 
com mais de 55 anos de idade nos termos e condições previstos no D-L n.º 324/99, e a 
semana de quatro dias regulada pelo D-L n.º 325/99; 
 - A possibilidade de fixação de regimes de duração semanal inferior para a actividade 
sujeita a risco, penosidade ou insalubridade (n.º 2 do artigo 12.º). 
 
Define-se, no artigo 13.º, o que é horário de trabalho, estabelecendo-se igualmente a 
regra da não prestação de mais de cinco horas de trabalho consecutivo, a existência de 
um intervalo de descanso de duração compreendida entre uma e duas horas, ou de 
mais do que um, para os funcionários e agentes portadores de deficiência e um horário 
especial para o pessoal de limpeza. 
Nos artigos 15.º a 22.º prevêem-se e regulam-seos diversos tipos de horários dos 
quais os serviços podem adoptar um ou mais do que um, simultaneamente. 
 
São eles: 
a) - Horários flexíveis - que permitem aos trabalhadores gerir os seus tempos de 
trabalho, escolhendo as suas horas de entrada e saída, de acordo com as regras 
enunciadas nos nºs. 2 a 6 do artigo 16.º; 
b) - Horário rígido: 
c) - Para os serviços de funcionamento comum, que encerram aos sábados - de 
2.ª a 6.ª feira, das 9 horas às 12 horas e 30 minutos (período da manhã) e das 
14 horas às 17 horas e 30 minutos (período da tarde); 
d) - Para os serviços que funcionam ao sábado de manhã - de 2.ª a 6ª feira, das 9 
horas e 30 minutos às 12 horas e 30 minutos e das 14 horas às 17 horas e trinta 
minutos e, aos sábados, das 9 horas e 30 minutos às 12 horas. 
e) - Horários desfasados - são os que, mantendo inalterado o período normal de 
trabalho diário, permitem estabelecer, serviço a serviço ou para determinado 
grupo ou grupos de pessoal, sem possibilidade de opção, horas fixas de 
entrada e saída, diferentes das comuns; 
f) - Jornada contínua - consiste na prestação ininterrupta de trabalho , com 
excepção de um período de descanso de duração nunca superior a 30 minutos 
que é, para todos os efeitos, considerado tempo de trabalho; deve ocupar 
predominantemente um dos períodos do dia e determinar uma redução do 
período normal de trabalho diário nunca superior a uma hora; pode ser 
adoptada esta modalidade de horário nos casos previstos no artigo 22.º 
(trabalhadores - estudantes e funcionários e agentes com descendentes ou afins 
na linha recta descendente, adoptandos ou adoptados a cargo, com idade 
inferior a 12 anos ou portadores de deficiência) ou em casos excepcionais 
devidamente fundamentados; 
 98 
g) - Trabalho por turnos, que é aquele em que, por necessidade dos serviços, há 
lugar à prestação de trabalho em, pelo menos dois períodos diários e 
sucessivos, cada um de duração não inferior à duração média do trabalho - está 
sujeito às regras enunciadas no n.º 2 do artigo 20.º e confere direito a um 
subsídio de turno desde que um dos turnos seja total ou parcialmente 
coincidente com o período nocturno, nos termos previstos nos nºs. 2 a 10 do 
artigo 21.º. 
 
Prevêem-se, ainda, no Decreto - Lei n.º 259/98, os casos de não sujeição a horário de 
trabalho (artigo 23.º) e de isenção de horário de trabalho (artigo 24.º), para o pessoal 
dirigente, chefes de repartição e de secção e pessoal de categorias legalmente 
equiparadas ou cujas funções não confiram direito a trabalho extraordinário. 
O diploma contém ainda, nos artigos 25.º a 35.º, regras sobre a prestação e retribuição 
do trabalho extraordinário, nocturno e prestado em dias de descanso semanal, de 
descanso complementar ou em feriados, bem como regras transitórias, das quais 
destacamos as do artigo 35.º, para o pessoal dos grupos operários e auxiliar. 
 
4.3.9. Férias, faltas e licenças 
 
O regime das férias, faltas e licenças dos funcionários e agentes da Administração 
Central, Regional e Local, incluindo os institutos públicos que revistam a natureza de 
serviços personalizados ou de fundos públicos, consta do Decreto - Lei n.º 100/99, de 
31 de Março, alterado pela Lei n.º 117/99, de 11 de Agosto, pelo Decreto Lei n.º 
503/99, de 20 de Novembro, pelo Decreto Lei n.º 70-A/2000, de 5 de Maio e pelo 
Decreto-Lei n.º 157/2001 de 11 de Maio. Nesta sede, vigoram ainda outros diplomas 
que iremos referir quando abordarmos os aspectos a que se aplicam. 
 
A) FÉRIAS 
 
O direito a férias é um direito com relevância constitucional, uma vez que se encontra 
previsto na alínea d) do n.1 do artigo 59.º da Constituição da República Portuguesa, 
sendo irrenunciável e imprescritível, nos termos do n.º 7 do artigo 2.º do Decreto - Lei 
n.º 100/99. 
 
O número de dias a que cada funcionário ou agente tem direito é diferenciado 
consoante a idade e vai desde um mínimo de 25 dias úteis, até se completar 39 anos, 
26 desde esse limite e até aos 49, 27 entre os 49 e os 59 e 28 a partir dos 59 anos de 
idade, considerando-se, para este efeito, a idade que o interessado completar até 31 de 
Dezembro do ano em que as férias se vencem (n.ºs 1 e 2 do artigo 2.º). No ano civil de 
ingresso, só há, todavia, direito a dois dias úteis de férias por cada um dos meses 
completos de serviço até 31 de Dezembro desse ano e depois de decorridos 60 dias de 
prestação efectiva de trabalho (artigo 3.º, com a redacção dada pela Lei n.º 117/99). 
Os dias de férias podem ser gozados em meios dias, no máximo de quatro meios dias, 
seguidos ou interpolados (n.º 7 do artigo 2.º). 
 
O direito a férias adquire-se com a constituição da relação jurídica de emprego 
público, vence-se no dia 1 de Janeiro de cada ano e reporta-se, em regra, ao serviço 
prestado no ano civil anterior (n.ºs 4 e 6 do artigo 2.º). 
 
 99 
Corolário da finalidade de assegurar os objectivos deste direito, que estão fixados no 
n.º 5 do artigo 2.º, é a proibição, vertida no n.º 9 deste preceito, de exercício de 
qualquer actividade remunerada durante as férias, salvo se a mesma já viesse sendo 
legalmente exercida. 
 
O direito a férias confere direito ao pagamento do respectivo subsídio, nos termos do 
artigo 4.º. 
 
As férias devem ser gozadas, em princípio, no decurso do ano civil em que se vencem 
(artigo 8.º) e obedecem às regras sobre marcação contidas nos artigos 5.º e 6.º. 
Excepcionalmente, permite-se que as férias respeitantes a determinado ano possam ser 
gozadas no ano civil imediato, nos termos estabelecidos no artigo 9.º. 
 
Aos funcionários e agentes, que gozem a totalidade das férias entre 1 de Janeiro e 31 
de Maio e/ou de 1 de Outubro a 31 de Dezembro, é concedido um período 
complementar de cinco dias úteis de férias, de acordo com o estipulado no artigo 7.º. 
As férias interrompem-se nos casos de maternidade, paternidade, adopção, doença do 
próprio ou de familiares e, ainda, por razões imperiosas e imprevistas decorrentes do 
funcionamento dos serviços, nos termos do artigo 10.º. Neste domínio, aplica-se 
igualmente o Decreto - Lei n.º 194/96, de 16 de Outubro, diploma que veio 
regulamentar o regime constante da Lei n.º 4/84, de 5 de Abril, bem como os 
diplomas que a vieram alterar (regime jurídico da protecção da maternidade e 
paternidade). Actualmente, encontra-se esta lei republicada em anexo ao Decreto-Lei 
n.º 70/2000, de 4 de Maio. 
 
As únicas faltas que descontam nas férias são as previstas nos artigos 66.º e 67.º do 
Decreto - Lei n.º 100/99 (faltas por conta das férias) e as faltas injustificadas. Já as 
licenças têm repercussão nas férias nos termos previstos a propósito de cada um dos 
tipos de licença (ver artigos 74.º e seguintes deste diploma). 
 
Neste capítulo, é ainda regulado o regime do gozo de férias nos seguintes casos 
especiais: 
 Cumprimento de serviço militar (artigo 14.º); 
 Comissão de serviço e requisição em entidades sujeitas a regime diferente do da 
função pública (artigo 15.º); 
 Cessação definitiva de funções (artigo 16.º). 
 
B) FALTAS 
 
Define-se o conceito de falta, distinguindo desta a ausência por exercício do direito à 
greve, a qual se rege pelo disposto na Lei n.º 65/77, de 26 de Agosto (Lei da greve), 
alterada pela Lei n.º 30/92, de 20 de Outubro, e considera-se justificada, embora dê 
sempre lugar a perda das remunerações correspondentes aos períodos de ausência. 
As faltas podem ser justificadas, quando observem o condicionalismo legalmente 
exigido e sejam reconduzíveis aos motivos tipificados taxativamente no n.º 1 do artigo 
21.º, ou injustificadas, quando sejam dadas por outros motivos, quando não respeitem 
o condicionalismo legalmente fixado e, ainda, quando o motivo invocado seja falso. 
 
Do elenco taxativo do artigo acabado de citar constam as seguintes faltas: 
 100 
- Por casamento (ver também o artigo 22.º) - 11 dias úteis equiparados a serviço 
efectivo mas determinando perda do subsídio de refeição; 
 - Por maternidade, paternidade e adopção (artigos 23.º e 26.º, respectivamente,remetendo-se para os diplomas que contêm o regime jurídico desta matéria: Lei nºs 
4/84, de 5 de Abril, alterada pelas Leis n.ºs.17/95, 102/97, de 5 de Abril, e 18/98, de 
28 de Abril); embora não expressamente referido, é importante não esquecer que, 
nesta sede, é igualmente aplicável o Decreto - Lei n.º 194/96, já anteriormente citado - 
estas faltas são consideradas, para todos os efeitos legais, como prestação efectiva de 
trabalho, mesmo para efeitos de atribuição do subsídio de refeição; 
 - Por nascimento (artigo 24.º) – trata-se do direito conferido ao pai, de faltar dois dias 
úteis, aquando do nascimento de um filho - são equiparadas a serviço efectivo mas 
implicam a perda do subsídio de refeição; 
 - Para consultas pré-natais e amamentação - artigo 25.º, que remete para os diplomas 
reguladores da maternidade e da paternidade - não implicam perda de remuneração 
nem de quaisquer regalias; 
 - Por falecimento de familiar (artigo 27.º e 28.º) - até cinco dias consecutivos por 
falecimento de cônjuge não separado de pessoas e bens, de pessoa com quem o 
funcionário ou agente viva há mais de dois anos em condições análogas à do cônjuge 
ou de parente afim no 1.º grau de linha recta e dois dias no caso de falecimento de 
parente ou afim em qualquer outro grau da linha recta e no 2.º e 3.º graus da linha 
colateral - são consideradas serviço efectivo mas determinam a perda do subsídio de 
refeição; 
- Por doença (artigos 29.º a 48.º) - implicam sempre a perda do subsídio de refeição e 
determinam, exceptuados os casos de internamento hospitalar ou de faltas dadas por 
deficientes quando decorram da deficiência, a perda do vencimento de exercício nos 
primeiros 30 dias de ausência, seguidos ou interpolados em cada ano civil, bem como 
o desconto na antiguidade, para efeitos de carreira, quando ultrapassem 30 dias 
seguidos ou interpolados em cada ano civil; o vencimento de exercício perdido pode 
ser recuperado nos termos do n.º 6 do artigo 29.º , com a redacção dada pela Lei n.º 
117/99, de 11/98. Para além das exigências em sede de comprovação da doença, 
contidas nos artigos 30.º a 32.º há a possibilidade de verificação domiciliária da 
doença, de acordo com o preceituado nos artigos 33.º a 35.º. 
- Por doença prolongada (artigo 49.º) – a lista de doenças desta natureza consta de 
despacho conjunto dos Ministros das Finanças e da Saúde e conferem ao trabalhador o 
direito a faltar até ao limite de 36 meses, não descontando para efeitos de antiguidade, 
promoção e progressão; as faltas dadas ao abrigo da Assistência a Funcionários Civis 
Tuberculosos regem-se pelo disposto no Decreto - Lei n.º 48359, de 27 de Abril de 
1968; quanto a este regime, há que ter em conta, todavia a revogação operada pelo art. 
107.º do Decreto – Lei n.º 100/99; 
- Dadas por acidente em serviço ou doença profissional - não determinam desconto na 
antiguidade, nem perda de vencimento de exercício e do subsídio de refeição - regem-
se por legislação especial (Decreto - Lei n.º 503/99, de 20 de Novembro); 
 - Para reabilitação profissional - artigo 51.º - é a situação em que se encontram os 
trabalhadores que, tendo sido considerados pela junta médica da ADSE incapazes para 
o exercício das suas funções mas aptos para outras, requeiram a sua reconversão ou 
reclassificação profissional; esta situação pode ter a duração de seis meses, 
prorrogáveis por duas vezes, por períodos não superiores a três meses; estas faltas 
produzem os efeitos das faltas por doença, com excepção da perda do vencimento de 
exercício ou o das faltas por acidente de trabalho ou doença profissional, se for este o 
motivo determinante da situação; 
 101 
- Para tratamento ambulatório, realização de consultas médicas e exames 
complementares de diagnóstico do funcionário ou agente (artigo 52.º) ou do seu 
cônjuge, descendentes ou equiparados (artigo 53.º) – têm de obedecer ao regime 
previsto nestes preceitos, sendo as horas utilizadas, depois de somadas, convertidas 
em dias completos de faltas, os quais são, para todos os efeitos legais, considerados 
como serviço efectivo; 
 - Para assistência a familiares (artigo 54.º, com a redacção dada pela Lei n.º 117/99 e 
diplomas reguladores da maternidade e paternidade) ; 
- Por isolamento profiláctico (artigos 55.º a 58-º) - são equiparadas a serviço efectivo; 
- Ao abrigo do estatuto de trabalhador - estudante (artigo 59.º e Lei n.º 116/97, de 4 de 
Novembro) - não implicam perda de vencimento nem de qualquer outra regalia, 
considerando-se justificadas as faltas dadas para as deslocações para prestação de 
provas de avaliação na estrita medida que essas deslocações impliquem; 
- Dadas como bolseiro ou equiparado (artigo 60º e Decretos - Leis n.ºs. 220/84, de 4 
de Julho, 272/88, de 3 de Agosto e 282/89, de 23 de Agosto) - há lugar a dispensa 
temporária, total ou parcial, do exercício das funções, sem prejuízo das regalias 
inerentes ao serviço efectivo, designadamente, pagamento da remuneração e 
contagem de tempo de serviço para todos os efeitos legais; 
- Por doação de sangue e socorrismo (artigos 61.º e 62.º) - não implicam a perda de 
quaisquer direitos ou regalias, desde que respeitadas as formalidades fixadas nestes 
preceitos; 
- Para cumprimento de obrigações (artigos 63.º e 64.º) – há que distinguir entre as 
faltas motivadas pelo cumprimento de obrigações legais ou por imposição de 
autoridade judicial, policial ou militar que não implicam a perda de qualquer direito 
ou regalia e as faltas dadas por motivo de prisão. No caso de prisão preventiva, as 
faltas determinam a perda do vencimento de exercício e do subsídio de refeição, sendo 
tal perda, todavia, recuperada se a prisão preventiva for revogada ou extinta e o 
funcionário não venha a ser condenado definitivamente. O cumprimento de pena de 
prisão determina a perda total do vencimento e a não contagem do tempo para 
qualquer efeito; 
 - Para prestação de provas de concurso (artigo 65.º) - não implicam a perda de 
quaisquer direitos ou regalias; 
- Por conta do período de férias (artigos 66.º e 67.º) - 2 dias por mês, até ao máximo 
de 13 dias por ano, podendo ser utilizadas em períodos de meios dias e sendo dada aos 
interessados a opção de relevar essas faltas no período de férias do próprio ano ou no 
do ano seguinte; obrigam a participação ao superior hierárquico da intenção de faltar 
na véspera ou, se tal não for possível, no próprio dia, podendo aquele recusar, a 
autorização, fundamentando a sua decisão com base no interesse do serviço; 
- Com perda de vencimento (artigo 68.º) - foram concebidas como uma situação 
excepcional que carece de autorização do respectivo dirigente, a conceder em termos 
idênticos à prevista para as faltas por conta do período de férias; não podem 
ultrapassar um dia por mês e seis dias em cada ano civil e descontam para todos os 
efeitos legais; 
- Para deslocação para a periferia (artigo 69.º e Decreto - Lei n.º 45/84, de 3 de 
Fevereiro) - não determinam a perda de quaisquer direitos ou regalias; 
- Por motivos não imputáveis ao funcionário ou agente (artigo 70.º) - são consideradas 
como tal as faltas determinadas por facto qualificado como calamidade pública ou por 
motivos não previstos neste diploma, desde que impossibilitem o cumprimento do 
dever de assiduidade ou o dificultem em termos que afastem a sua exigibilidade - são 
equiparadas a serviço efectivo. 
 102 
 
C) LICENÇAS 
 
Definem-se as licenças como ausências autorizadas e prolongadas do serviço. 
O diploma prevê os seguintes tipos de licenças: 
- Licença sem vencimento até 90 dias (artigos 74.º e 75.º) - pode ser concedida a 
funcionários e agentes e gozada seguida ou interpoladamente, implicando a perda total 
das remunerações e o desconto na antiguidade para efeitos de carreira, aposentação e 
sobrevivência; tem, ainda, reflexos nas férias, nos termos referidos nos nºs 2 a 4 do 
artigo 75.º; 
 - Licença sem vencimento por um ano, renovável até ao máximo de três anos (artigos 
76.º e 77.º) - só pode ser concedidaa funcionários e com fundamento em 
circunstâncias de interesse público, implicando a perda total das remunerações e o 
desconto na antiguidade para efeitos de carreira, aposentação e sobrevivência; é 
permitida a contagem desse tempo para efeitos de aposentação, sobrevivência e 
fruição dos benefícios da ADSE se o interessado mantiver os correspondentes 
descontos; os reflexos nas férias são os referidos nos n.ºs 3 a 6 do artigo 77.º; 
 - Licença sem vencimento de longa duração (artigos 78.º a 83.º) - só pode ser 
concedida a funcionários com provimento definitivo e um mínimo de cinco anos de 
serviço efectivo; não pode ter duração superior a um ano, determina abertura de vaga, 
suspensão do vínculo com a Administração, perda total da remuneração e desconto na 
antiguidade para efeitos de carreira, aposentação e sobrevivência, embora seja 
possível manter a contagem de tempo para os dois últimos efeitos, desde que tal seja 
requerido, mediante o pagamento das respectivas quotas; os reflexos nas férias são os 
regulados no artigo 81.º; o regresso ao serviço só é possível após um ano e está sujeito 
aos condicionalismos fixados nos artigos 82.º e 83.º; 
 - Licença sem vencimento para acompanhamento do cônjuge colocado no estrangeiro 
(artigo 84.º a 88.º) - aplica-se a funcionários ou agentes quando o respectivo cônjuge, 
seja qual for a natureza da sua relação de trabalho, for colocado no estrangeiro por 
período superior a 90 dias ou indeterminado, em missões de defesa ou representação 
de interesses do país ou em organizações internacionais de que Portugal seja membro; 
tem a mesma duração que a da colocação do cônjuge, embora possa ter o seu início 
em momento posterior e o regresso possa ser antecipado, determina a abertura de 
vaga, e não conta para quaisquer efeitos, excepto para aposentação, sobrevivência e 
fruição dos benefícios da ADSE, se forem mantidos os correspondentes descontos; o 
regresso e os reflexos nas férias vêm regulados nos artigos 85.º, n.º 3, 86.º e 88.º; 
 - Licença sem vencimento para exercício de funções em organismos internacionais 
(artigos 89.º a 92.º), só pode ser concedida a funcionários ou agentes que tenham o 
contrato administrativo como forma normal de provimento e reveste duas 
modalidades: licença para exercício de funções com carácter precário ou experimental 
e licença para o exercício de funções como funcionário ou agente do organismo 
internacional. 
 
 
4.3.10. Conclusão 
 
Em síntese, fuga para o direito privado, a todos os níveis, como acontece com a 
possibilidade do sector não económico poder celebrar contratos de trabalho e 
contratos de prestação de serviços com entidades especializadas, singulares e 
 103 
colectivas1 e o facto de a determinadas relações de emprego do sector público não 
económico, mesmo quando está em causa o preenchimento de lugares permanentes, 
ser aplicado já hoje o Código de Trabalho, tal como acontece, entre outros, com o 
IEFP, o INE, a ANACOM, são evidências de que algo está a mudar rapidamente no 
panorama da função pública. 
 
A lei n.º 23/2004, de 22 de Julho constitui a primeira sistematização da introdução do 
contrato de trabalho na Administração Pública em que as pessoas colectivas públicas 
são no art. 3.º equiparadas a empresas para efeitos de aplicação das regras do Código 
de Trabalho. 
 
Os trabalhadores estão obrigados a deveres especiais, nomeadamente, de prossecução 
do interesse público e de actuação com imparcialidade e isenção perante os cidadãos. 
Além disso, estão tal como os funcionários e agentes sujeitos ao regime de 
incompatibilidades, carecendo de autorização para exercerem outra actividade. 
 
Para efeitos de aplicação aos contratos de trabalho, as convenções colectivas podem 
ser dos seguintes níveis: contratos colectivos nacionais, contratos colectivos 
sectoriais, acordos colectivos sectoriais, acordos por pessoa colectiva pública. 
 
Fica, assim, claro que, um novo contexto de implementação das políticas públicas, 
atento à contenção de custos, à eficiência, eficácia e economia, à gestão da qualidade, 
isto é, sensível à introdução de certos processos e técnicas de gestão do sector privado 
como forma de modernizar a administração pública, a fuga para o direito privado e a 
redução do âmbito da aplicação do direito administrativo e, em certos casos, até a 
própria reinvenção deste em certos aspectos constituem elementos essenciais para a 
prestação de um melhor serviço público ao cidadão. 
 
Num estudo, levado a cabo, em Inglaterra, por George Boyne2 e colegas, chegou-se à 
conclusão de que o modelo de gestão de recursos humanos do sector público é mais 
paternalista, estandardizado e colectivizado do que o modelo privado. 
 
Convém salientar que estas três características foram definidas na obra de Farnham e 
Horton,3 que desenvolveram um método de análise da gestão de recursos humanos, no 
sector público, a partir destas três variáveis básicas. 
 
O estilo paternalista tem a ver com os propósitos de proteger e promover o bem-estar 
dos funcionários. As práticas estandardizadas de emprego ligam-se à uniformização, 
não tendo em conta que há diferenças de performance e prendem-se com o facto de o 
modelo não admitir excepções, as quais são avaliadas em termos de precedente grave. 
A colectivização prende-se com o tipo de relações industriais, ou seja, com o tipo de 
relação entre os funcionários e os sindicatos e entre estes últimos e a administração. 
 
1 Decreto-lei n.º 184/89, de 2 de Junho. 
2 George Boyne et al. - op. Cit. p. 417. 
3 D. Farnham; S. Horton - Managing People in the Public Services. London: Macmillan, 1996. 
 104 
CAP. 5 - RECURSOS HUMANOS EM CONTEXTO INTERNACIONAL 
E GLOBAL 
 
 
 
A internacionalização da gestão de recursos humanos tem vindo a emergir como uma 
consequência natural da globalização dos negócios, das actividades produtivas e da 
economia. Entre os principais problemas e necessidades específicas que se colocam a 
este nível, destacam-se algumas incertezas, nomeadamente em: determinar o grau de 
normalização/estandardização das políticas de gestão de recursos humanos e as tarefas 
a centralizar; gerir carreiras internacionais, escolher a nacionalidade dos dirigentes das 
filiais; preparar a deslocação de um país para outro, escolher e gerir os quadros que se 
encontram fora do seu país; dar formação em línguas e culturas; identificar o perfil do 
gestor internacional e dos quadros que trabalham fora do seu país. 
 
Neste ponto, deve existir uma forte interligação entre a gestão de recursos humanos e 
a estratégia da organização, cujos assuntos de maior importância, no plano 
internacional, são: o recrutamento; métodos de avaliação do desempenho; gestão das 
carreiras; estatutos e sistemas de remuneração de quem se encontra fora do país; as 
revisões salariais, e as políticas de emprego. 
 
É preciso gerir as diferenças culturais. A tendência é para dar prioridade aos pontos de 
vista de interesse estritamente económico. Pode-se abrir uma excepção em relação ao 
recurso crescente a formação para quadros expatriados: as empresas oferecem cada 
vez mais oportunidades de formação inter cultural aos gestores que enviam para o 
exterior. Todavia, continuam a subestimar os factores culturais nos casos de fusões e 
aquisições. 
5.1. MENTALIDADE OCIDENTAL E MENTALIDADE 
ORIENTAL 
 
Hoje é reconhecida a forte influência que as culturas nacionais exercem nas culturas 
organizacionais: as diferenças de programação mental entre os empregados de 
diferentes empresas e instituições. A cultura nacional tem um impacto profundo nas 
organizações, com repercussões nos negócios e nos governos. As culturas 
organizacionais são menos a expressão de valores dos seus membros e mais 
manifestações superficiais como símbolos, heróis e rituais comuns. 
 
 105 
A maioria das pessoas reconhece a importância dos factores culturais no sucesso 
competitivo do Japão e de outros países do Extremo Oriente. As principais diferençasculturais entre as nações residem nos valores. Existem diferenças sistemáticas nos 
valores referentes ao poder e desigualdade, à relação entre o indivíduo e o grupo, aos 
papéis sociais do homem e mulher, às formas de lidar com as incertezas da vida, à 
atenção privilegiada face ao futuro ou ao presente e passado. 
 
 
ORIENTAÇÃO A CURTO PRAZO ORIENTAÇÃO A LONGO PRAZO 
Respeito pela tradição Adaptação da tradição 
Respeito pelo estatuto a qualquer custo Respeito limitado pelas obrigações 
sociais 
Pressão social para” não ser menos que o 
vizinho” independentemente do custo 
Austeridade, economia de recursos 
Baixa poupança, poucos fundos para 
investimento 
Elevada poupança, fundos disponíveis 
para investimento 
Resultados imediatos Perseverança face a resultados tardios 
Preocupação com a “face” Subordinação a um objectivo superior 
Preocupação por possuir a verdade Respeito pelas exigências da verdade 
 
 
5.2. O PROCESSO DE AJUSTAMENTO TRANSCULTURAL: 
HOFSTEDE 
 
O autor usa um modelo de quatro dimensões, a saber: maior ou menor distância 
hierárquica; tendência para o colectivismo ou para o individualismo; tendência para a 
masculinidade ou feminilidade; controlo ou incerteza1. 
 
A distância hierárquica constitui um factor que mostra a relação de dependência. Nos 
países onde a distância hierárquica é mais baixa, a dependência dos subordinados 
relativamente às suas chefias é menor: trata-se mais de um interdependência entre 
chefe e colaborador, preferindo-se um estilo consultivo. 
 
A tendência para o colectivismo ou individualismo caracteriza as sociedades nas quais 
os laços entre os indivíduos são pouco firmes. Cada um deve ocupar-se de si mesmo e 
da sua família mais próxima. O colectivismo caracteriza as sociedades nas quais as 
pessoas são integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e coesos, que as 
protegem para toda a vida em troca de uma lealdade inquestionável. 
 
A tendência para a masculinidade ou feminilidade reúne num factor um conjunto de 
questões que eram respondidas sistematicamente de forma diferente por homens e por 
mulheres. Assim, serão masculinas as sociedades onde os papeis são nitidamente 
diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, 
enquanto a mulher deve ser mais modesta, terna e preocupada com a qualidade de 
vida); são femininas aquelas sociedades onde os papeis sociais dos sexos se 
sobrepõem (tanto os homens como as mulheres devem ser modestos, ternos e 
preocupados com a qualidade de vida). 
 
1 Geert Hofstede – Culturas Organizacionais. Lisboa: Sílabo, 1991. 
 106 
 
O controlo da incerteza mede o grau de inquietude dos indivíduos face às situações 
desconhecidas ou incertas. Este sentimento exprime-se, entre outros, pelo estresse e a 
necessidade de previsibilidade: uma necessidade de regras escritas ou não. Neste 
factor, inclui-se a reacção provável dos indivíduos a assumirem que o que é diferente 
é perigoso. 
 
De acordo com estas dimensões o autor estabelece tipos de cultura comuns a 
conjuntos de países. Assim, por exemplo, de língua inglesa, tais como Austrália, 
Canadá, EUA e Reino Unido, apresentam valores elevados no individualismo, na 
masculinidade e baixos na incerteza e distância ao poder. Portugal surge como um 
país de elevada feminilidade, baixo individualismo e elevada incerteza e distância ao 
poder. 
 
5.3. IMPLICAÇÕES PARA A GRH 
 
A rápida e progressiva globalização dos negócios e os seus impactos nas empresas 
está fora de discussão. O debate actual centra-se na forma de responder à procura cada 
vez mais global e integrada e, ao mesmo tempo, responder à especificidade dos 
mercados locais. A prosperidade actual e futura das empresas depende do 
desenvolvimento das pessoas que possam funcionar com sucesso num contexto global 
– formulação e implementação de estratégias, concepção e utilização de novas 
tecnologias e criação e coordenação da informação. As funções internacionais 
constituem poderosos meios para desenvolver os futuros líderes globais 
 
Por que razão certa empresa compete com sucesso e outras fracassam no mercado 
mundial? Alguns especialistas afirmam que a resposta se encontra na estratégia: os 
ganhadores possuem os planos certos para o jogo. Outros atribuem a causa à estrutura 
organizacional. Outros ainda vêem como explicação a tecnologia e inovação. Mas 
muitos pensam que a chave da resposta se encontra nas pessoas. São as pessoas que 
concebem e implementam a estratégia; as pessoas desenham e constroem estruturas 
organizacionais; as pessoas inventam e aplicam as tecnologias. 
 
Um estudo levado a cabo pela International Personnel Association, em 1997, apoia 
esta conclusão. Este estudo mostra uma relação positiva entre as capacidades 
organizacionais de uma empresa multinacional para desenvolver líderes e o sucesso 
organizacional alcançado pelas camadas inferiores da hierarquia. Um outro estudo 
conduzido pelo Global Leadership Institute, mostra uma relação positiva entre o nível 
de internacionalização dos empregados e os resultados económicos da empresa. 
Ambos os resultados mostram que a globalização das pessoas é a chave para a 
competitividade internacional e o sucesso do negócio1. 
 
Os futuros directores de recursos humanos têm de possuir experiência de gestão em 
diversos países. Isto significa que só as pessoas são a chave do sucesso. Em última 
análise, a estratégia de uma empresa é função do pensamento estratégico dos seus 
dirigentes. Por exemplo, se os estrategos reconhecem ou não as ameaças e 
oportunidades, é função da sua experiência e das suas perspectivas. A forma como 
 
1 N. J. Adler – International Dimensions of Organizational Behavior . Boston: PWS-Kent 1986 
 107 
estruturam a sua empresa, num contexto global, depende da forma como vêem o 
mundo das organizações, os mercados, os competidores, etc. 
 
Como adquirir uma mentalidade e perspectivas globais eficazes? Num estudo 
realizado, durante três anos, com 150 executivos, em 50 diferentes empresas na 
Europa, América do Norte e Ásia, a resposta encontrada foi: “o desempenho de uma 
função internacional é a única e mais poderosa experiência na formatação das 
perspectivas e habilidades dos futuros líderes”. Parece ser também a experiência mais 
cara que uma empresa tem, em matéria de preparação dos quadros. Hoje, o estudo do 
contexto internacional de gestão de recursos humanos constitui um novo campo de 
investigação e ensino. Pensa-se ser muito importante identificar as melhores práticas, 
e desenvolver pesquisa académica que sirva também de guia prático capaz de 
melhorar a gestão das pessoas em contexto internacional e global1. 
 
Para se compreender a importância do desenvolvimento de uma nova geração de 
líderes globais, basta ter em conta alguns acontecimentos recentes ocorridos no 
mercado internacional: a crise financeira asiática; o regresso de Hong Kong à China; 
liberalização dos mercados financeiros; a democratização dos países do antigo Pacto 
de Varsóvia; a unificação da Alemanha; os blocos económicos emergentes (UE; 
NFATA); a invasão do mercado interno por empresas estrangeiras; as mudanças 
políticas na Indonésia; as economias emergentes (China, Índia, América Latina)2. 
 
A formulação e implementação de planos estratégicos para este século exige gestores 
e quadros capazes de focalizar bem as necessidades dos clientes, fornecedores, 
mercados de trabalho, ambiente político e tecnologias ao nível local e global. Ao nível 
individual, isto exige uma enorme capacidade de diagnóstico da envolvente e de 
reunir e analisar informação. Exige um vasto conhecimento e capacidade de processar 
e interpretar, de forma eficaz, matéria-prima informativa. Exige capacidade de 
compreender e trabalhar eficazmente com pessoas de diferentes culturas3, religiões e 
tradições étnicas, bem como capacidade de gerir equipas compostas por elementos 
com origens culturais diversas.Esta experiência internacional parece ser tão importante que não existe substituto para 
ela. O aperfeiçoamento de liderança internacional só se consegue com o desempenho 
de funções internacionais4. 
 
A gestão de recursos humanos em contexto internacional exige uma atitude 
estratégica, o que significa que a gestão das pessoas não é função específica de um 
departamento (de recursos humanos), mas um conjunto de actividades que qualquer 
gestor, em qualquer área funcional, deve dominar. Cada actividade constrói-se em 
cima da outra, enquanto o processo se vai transformando num pacote integrado. 
Assim, no que toca ao contexto internacional, parece haver cinco actividades de 
gestão de recursos humanos que são altamente influenciadas: selecção; formação; 
acolhimento; nomeação; liderança. 
 
1 J. Stewart Black [et al.] – Globalizing People Through International Assignments. Reading Mass: 
Addisson-Wesley, 1999. 
2 F. Trompenaars – Riding the Waves of Culture – Understanding Cultural Diversity in Business. 
London: Economist Books, 1993. 
3 G. Hofstede – Culture Consequences. London: Sage, 1980. 
4 C. Brewster – The Management of Expatriates. London: Kogan Page, 1991. 
 108 
 
A selecção visa encontrar a pessoa certa para o lugar certo, com as necessárias 
adaptações contingenciais ao longo do tempo. Um gestor deve identificar, recrutar e 
colocar um indivíduo no posto de trabalho adequado. Por vezes, este processo é 
concluído lançando mão do mercado interno, mas outras vezes é necessário recorrer 
ao mercado externo1. Muitas empresas americanas escolhem os seus gestores para 
posições no estrangeiro com base na experiência obtida no mercado interno. Ora, 
embora isto seja uma informação importante, ninguém garante que o sucesso 
doméstico seja prenúncio de sucesso no estrangeiro. 
 
O recrutamento de candidatos para funções internacionais levanta as seguintes 
questões: que características devem ser utilizadas na selecção destes candidatos? Por 
que razão aceitam estes candidatos funções internacionais? Como se poderá 
identificar e disponibilizar um conjunto de posições internacionais? Podem os 
questionários e as entrevistas ser usadas eficazmente para seleccionar candidatos com 
melhores capacidades para obter sucesso em contexto internacional? 
 
A formação é uma forma de ajudar as pessoas a fazer as coisas certas. O trabalho que 
os gestores têm de desempenhar e os padrões de comportamento que servirão de 
medida devem fazer parte da formação a fornecer. Isto levanta a questão da 
preparação dos gestores que devem lidar com empregados, clientes, fornecedores e 
competidores de diferentes culturas2. Estarão aqueles adequadamente treinados para 
trabalhar com sucesso com estes grupos? 
 
A formação levanta as seguintes questões: Devem todos os que vão ocupar lugares 
internacionais ter formação prévia? Quais serão os métodos mais eficazes para a 
formação deste tipo de formandos? Quais serão os conteúdos mais adequados a 
ministrar antes da partida e depois da chegada? Como se poderá calcular os custos da 
formação? 
 
A avaliação do desempenho. Uma vez recrutado e formado, o desempenho de um 
empregado deverá ser medido e avaliado. Todavia, parece ser muito mais enganador 
avaliar o desempenho de um gestor no estrangeiro do que no seu próprio país. Por 
exemplo, enquanto, na Europa e nos EUA, variáveis, tais como ganhos financeiros, 
vendas realizadas, quota de mercado, são utilizadas como medidas do desempenho, 
num contexto internacional estas medidas podem não ajudar muito3. Com efeito, 
poucas empresas possuem ideias claras sobre quais serão os indicadores que 
fomentam ou dificultam o compromisso organizacional. 
 
A avaliação do desempenho levanta as seguintes questões: Como poderá ser avaliado 
o desempenho dos trabalhadores fora do seu país? À luz de critérios exógenos ou 
endógenos? Qual será a mistura ideal de indicadores quantitativos e qualitativos para 
esta avaliação? Em que medida podem os gestores locais avaliar os trabalhadores 
estrangeiros? 
 
1 C. Glissen; M. Durrick – Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Human 
Service Organizations. Administrative Science Quarterly. Vol. 33, (1988), p. 61-81. 
2 J. S. Black; M. E. Mendenhall – Cross-Cultural Training Effectiveness. Academy of Management 
Review. Vol. 15, (1990), p. 113-116. 
3 H. B. Gregersen [et al.] – Expatriate Performance Appraisal in US Multinational Firms. Journal of 
International Business Studies. Vol. 27, (1996), p. 711-38. 
 109 
 
A remuneração é um instrumento que encoraja a que se façam as coisas certas. A 
organização deve compensar o desempenho específico dos colaboradores. Todavia, 
levanta-se a questão: devem todos os gestores receber benefícios iguais 
independentemente do país onde trabalham? Muitas empresas queixam-se dos custos 
com os trabalhadores deslocados e outras tentam reduzir o número de empregados a 
prestar funções fora do país natal para reduzir os respectivos custos1. 
 
A remuneração levanta este tipo de questões: Em que medida o pacote de 
remuneração de um expatriado pode ser fixado com base apenas nas diferenças do 
custo de vida? Como se poderá entrar em linha de conta com as diferenças de 
impostos e taxas de um país para outro? 
 
O desenvolvimento das pessoas tem lugar através de uma sequência de actos que 
passam por desempenho de funções no estrangeiro, oportunidades oferecidas e 
responsabilidades assumidas2. As questões levantadas neste ponto são: em que medida 
devem as funções internacionais curtas ser usadas para o desenvolvimento de jovens 
quadros? Como se poderá equilibrar as necessidades imediatas inerentes ao cargo 
internacional e às necessidades de desenvolvimento? Como pode o quadro nacional 
ser transferido com sucesso para outras missões internacionais? 
 
5.4. A UNIÃO EUROPEIA 
 
A agenda social europeia apresenta seis áreas de interesse com implicações directas 
na gestão de recursos humanos, no contexto da União Europeia: liberdade de 
circulação e mobilidade dos trabalhadores, igualdade de raça e género, segurança e 
saúde no trabalho, educação vocacional e formação, participação e envolvimento dos 
trabalhadores e desemprego. 
 
A mobilidade dos trabalhadores liga-se à emergência de novos mercados de trabalho 
europeus, abertos e acessíveis a todos no contexto da globalização e da economia do 
conhecimento, o que reflecte o facto de ser cada vez mais frequente as pessoas 
aproveitarem as vantagens do mercado interno, vivendo e trabalhando em países que 
não os de origem. Os poderes públicos têm um papel a desempenhar para garantir que 
estes mercados de trabalho são tão abertos e acessíveis quanto possível, vencendo os 
obstáculos da burocracia, dos regimes fiscais e de segurança social, pensões e 
qualificações. A eliminação desses obstáculos e o reforço da informação sobre 
mobilidade contribuem para aumentar a adaptabilidade à mudança da mão-de-obra 
europeia. 
 
A União reconhece que deveria ser mais fácil a transferência de competências entre 
fronteiras e adequar melhor a oferta de mão-de-obra especializada à procura. As 
competências, quer se trate das que são adquiridas no sistema educativo básico, quer 
as que se relacionam com actividades específicas ou qualificações profissionais, 
 
1 F. Hansen – Repatriation Programs Work. Compensation and Benefits Review. Vol. 29, n.º 5, 
(1997). 
2N. J. Adler – International Dimensions of Organizational Behavior. 2d ed. Boston: PWS-Kent, 
1990. 
 110 
representam também um factor essencial para a abertura a todos dos mercados de 
trabalho europeus. 
 
O direito à livre circulação de trabalhadores dentro da União pode ser visto como: um 
direito fundamental ligado à cidadania europeia; um meio de desenvolvimento trans-
cultural e a obtenção de um certo grau de integração europeia; uma fonte de tensão 
étnica; um mecanismoindispensável à integração económica; uma ameaça à 
soberania nacional. 
 
A igualdade entre as pessoas, no contexto dos mercados de trabalho, dos 
comportamentos e práticas de emprego – em particular a igualdade de raça e 
sexo/género. Quando falamos de igualdade há três dimensões que se encontram 
presentes: oportunidades, tratamento e resultados. A igualdade de oportunidades liga-
se com as experiências e as circunstâncias prévias ao trabalho ou as oportunidades de 
competição pelo trabalho e progressão numa determinada organização. A igualdade 
de tratamento abrange a afectação a funções, as condições de trabalho, etc. A 
igualdade de resultados abarca a questão da remuneração e as quotas de emprego. 
 
Adnett1, ao definir os tipos de discriminação nos mercados de trabalho, identifica três: 
discriminações prévias à entrada; discriminações de emprego ou ocupacionais; 
discriminações de salários. 
 
Apesar destes propósitos da União Europeia, os seus mercados de trabalho estão 
marcados pela desigualdade e discriminação de género e raça. A magnitude desta 
discriminação e o seu impacto varia de país para país. O seu impacto parece abarcar: 
diferenciais em termos de remuneração, não baseados nas diferenças de 
produtividade; elevadas taxas e longos períodos de desemprego; desigualdades nos 
mercados de emprego. As mulheres também parecem ter menor participação e maior 
incidência na precariedade de emprego. 
 
Há, porém, algumas tendências interessantes, tais como a diminuição do diferencial 
quanto a remuneração entre homens e mulheres por trabalho igual e maior equilíbrio 
entre homens e mulheres, quanto à taxa de emprego e desemprego. 
 
A segurança e saúde no trabalho tem sido objecto de acções dos governos nacionais e 
de muitas iniciativas da União Europeia2. As mudanças científicas, tecnológicas, 
económicas e demográficas na envolvente implicam que os esquemas de protecção na 
doença e segurança no trabalho sejam permanentemente revistos em ordem a 
manterem-se o mais actualizados possível. 
 
Há uma obrigação moral quanto às preocupações com a implementação de técnicas 
inovadoras destinadas a melhorar a saúde e evitar as doenças profissionais e 
segurança no local de trabalho3. A União Europeia tem legislado no sentido de 
garantir um mínimo de direitos e princípios gerais e obrigações relevantes para a 
gestão eficaz da saúde e segurança nas condições de trabalho. 
 
 
1 N. Adnett – European Labour Markets: Analysis and Policy. Longman, 1996. 
2 European Union – Europe for Safety and Health at Work. European Commission, 1994. 
3 European Union – Fourth Action Programme on Health and Safety at Work. European 
Commission, 1995. 
 111 
Naturalmente que há quem não acate as leis e regulamentos da parte das entidades 
patronais e da parte dos próprios trabalhadores. As inspecções formais conduzidas por 
inspectores públicos ou pelas companhias de seguros ajudam a controlar os 
comportamentos das partes, o que conduz a uma subida do nível da protecção contra 
acidentes e doenças profissionais. 
 
A educação vocacional e a formação profissional têm vindo a ser referida como os 
factores que mais contribuem para a empregabilidade e para a taxa de emprego. Não 
existe grande consenso sobre o significado da educação vocacional e formação 
profissional. Toma-se aqui esta expressão enquanto conjunto de processos e 
mecanismos que modificam o comportamento, as atitudes, os conhecimentos, as 
capacidades, e as competências dos indivíduos no desempenho das suas tarefas e 
responsabilidades no contexto do trabalho. Naturalmente, existem dimensões 
individuais, organizacionais e sociais deste conceito. 
 
Este tema levanta um conjunto de questões sobre o qual não existe total consenso, 
nomeadamente: o contributo da formação relativamente à competitividade das 
empresas e das nações; eficiência e eficácia do mercado como mecanismo através do 
qual são afectados os recursos para a formação; legitimidade e valor do papel do 
governo (ou até se deverá ter algum papel ) nesta matéria; legitimidade dos 
organismos comunitários para intervir nesta matéria; em que medida a formação é um 
bem público ou privado e se beneficia os indivíduos ou a sociedade ou ambos; 
capacidade dos agentes económicos fazerem escolhas racionais nesta matéria, dado o 
longo prazo do investimento. 
 
Regini1 identifica cinco tipos de estratégias organizacionais com consequências em 
matéria de gestão de recursos humanos: produção de qualidade e diversificada; 
produção em massa mas flexível; especialização flexível; neo-fordismo; as pequenas 
empresas tradicionais. Estes cinco diferentes tipos de estratégia empresarial exigem 
também diferentes tipos de níveis e graus de mistura de habilidades; impõem ao 
mercado de trabalho as suas condições; o tipo de oferta de trabalho influencia o tipo 
de procura. 
 
Hoje, assume-se que a União Europeia possui legitimidade para fomentar a formação 
profissional e que a tendência será para associar este papel da União ao princípio da 
subsidiariedade2. Assim, o investimento em matéria de educação vocacional e 
formação profissional manter-se-á como instrumento de desenvolvimento equilibrado 
de toda a União. Tudo indica que há potenciais benefícios em termos de 
competitividade, desenvolvimento e crescimento, embora não sejam garantidos; serão 
sempre a longo prazo e de difícil medição. 
 
A participação e envolvimento dos trabalhadores na vida das empresas significam 
coisa diferente para diferentes pessoas. Há diversas perspectivas sobre o conceito, as 
quais muitas vezes se confundem com as envolventes culturais e ideológicas. Assim, 
existem diferentes percepções sobre a importância desta participação3. A participação 
 
1 M. Regini - Firms and Institutions: The demand for skills and their social production in Europe. 
European Journal of Industrial Relations. Vol. 1, n.º 2 (1995), p. 191-202. 
2 N. Adnett – European Labour Markets: Analysis and Policy. London: Longman, 1996. 
3 European Union – Green Paper, Partnership for a New Organization of Work. European 
Commission, 1997. 
 112 
dos trabalhadores pode ser no capital, nos lucros, no controlo do processo de trabalho, 
nas decisões de gestão e na organização e distribuição das funções. 
 
Existe alguma ambiguidade acerca de três termos que costumam andar associados: 
participação, envolvimento e democracia. A participação1 dos trabalhadores começa 
por andar associada à democracia industrial2 e, posteriormente, é percebida como um 
fim em si mesma, como uma questão de direito com associações morais e políticas. O 
envolvimento dos trabalhadores anda menos associado à participação, uma vez que 
algumas das suas práticas pouco têm a ver com participação. De acordo com 
Mowday3, o envolvimento dos trabalhadores implica: identificação com as metas e 
valores organizacionais; desejo de pertença; vontade de se esforçar em favor da 
organização. 
 
O aumento do número de esquemas destinados ao envolvimento dos trabalhadores 
revela que a balança pende a favor do patrão/capital. Tais esquemas e acções são 
motivados pela vontade de aumentar a produtividade, o desempenho, a flexibilidade 
etc. E, consequentemente, a competitividade. 
 
As iniciativas da União Europeia foram motivadas pela crença no direito dos 
trabalhadores de participar nas decisões de gestão, nas quais são um dos muitos 
interessados (stakeholders). Todavia, também a participação foi vista como um meio 
para: resolver o conflito (gestores, proprietários, trabalhadores) no interior das 
empresas; resolver certos problemas de produtividade, encorajando os trabalhadores a 
usarem os seus conhecimentos e habilidades; contrabalançar o poder exagerado da 
empresa, em particular, a multinacional. 
 
O desemprego, desde o início da Comunidade Europeia, foi tido em conta como uma 
consequência eventual do mercado único. As remoção das barreiras alfandegárias 
teria um efeitopositivo em certas regiões e negativo em outras. Assim, foi de 
imediato criado, no artigo 123 do Tratado de Roma, assinado em 1960, o Fundo 
Social destinado a resolver esta eventual consequência. A decisão de criar, em 1986, o 
mercado único veio dar maior importância a esta questão. A questão do desemprego 
ganhou forte projecção na recessão económica dos anos noventa e com a reunificação 
da Alemanha. Recentemente, à luz dos impactos da sociedade da informação, novas 
perspectivas foram colocadas, em 2000, na Cimeira de Lisboa. 
 
O desemprego pode ser definido de diversas maneiras. O Eurostat – o departamento 
estatístico da UE – reviu os métodos usados para calcular o desemprego em 1995, e 
adoptou novos métodos baseados nas recomendações da International Labour Office 
(ILO). A OCDE também produz séries estatísticas que fornecem as bases para as 
comparações internacionais e, desde 1984, as definições usadas são comuns à ILO. 
No essencial, ambas as instituições procuram, através de inquéritos ao emprego, 
saber: quem se encontra sem trabalho (pago ou auto-emprego); quem se encontra 
 
1P. Sparrow; J. Hiltrop – European Human Resource Management in Transition. Prentice-Hall, 
1994. 
2 M Marchington; [et al.] – Involvement and Participation. In Storey (ed) – Human Resource 
Management. Routledge, 1995. 
3 R. T. Mowday [et al.] – Employee-Organization Linkages: the psychology of commitment, 
absenteeism and turnover. Academic Press, 1982. 
 113 
disponível para trabalhar; quem está activamente à procura de emprego. Estes valores 
são expressos em percentagem da população activa. 
 
Embora pareçam indicadores pacíficos, na realidade, levantam-se diversas questões de 
interpretação dos mesmos. Por exemplo: em que consiste o pagamento? 
Disponibilidade significa ser capaz de iniciar um trabalho contra um pagamento? Por 
trabalho é entendido qualquer um, ou aquele para o qual o indivíduo está qualificado? 
 114 
CAP. 6 – CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS 
 
6.1. RECURSOS HUMANOS E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
O interesse pela cultura organizacional remonta ao movimento do desenvolvimento 
organizacional do final dos anos sessenta do século passado. Todavia, a sua qualidade 
de variável e metáfora organizacional só é patente a partir do célebre artigo de A. 
Pettigrew, na Administrative Science Quarterly, no final dos anos setenta do século 
XX1. Uma das razões prende-se com a necessidade de integrar, na explicação do 
sucesso organizacional, causas de ordem simbólica e subjectiva. Na década de oitenta 
do século passado, também houve lugar a muitas fusões de empresas e o sucesso de 
tais operações foi medido, tendo em linha de conta a forma como a cultura de empresa 
tinha sido gerida. 
 
Há muitas definições de cultura organizacional. Aliás, esta multiplicidade de sentidos 
é herdada da ciência base, aquela que, por excelência, estuda a cultura, isto é, a 
Antropologia. Assim, encontramos definições desde as mais simples até às mais 
complexas, tais como: “a forma como se fazem as coisas aqui”; “normas, valores e 
crenças próprios de uma organização”, passando pelos célebres “pressupostos 
básicos” de Edgar Schein2, até constituir um constructo multifacetado e polissémico, 
podendo ser encarado como “mapa mental”, metáfora ou até mesmo como paradigma. 
Abordar as organizações de um ponto de vista cultural implica valorizar os aspectos 
humanos das organizações que, embora não seja uma abordagem nova na teoria 
organizacional – remonta a Elton Mayo –, acrescenta-lhe agora a conceptualização da 
própria organização como algo radicado na mente e no património das pessoas que a 
integram3. 
 
Há diversas tipologias para classificar a cultura organizacional; umas são de 
dimensões unipolares (Deal e Kenndy, Harrison, Handy, White e Cock), outras são 
bipolares (Quinn, Denison)4. 
 
1 A. Pettigrew - On Studying Organizational Culture. Administrative Science Quarterly. Vol. 24 
(1979), p. 570-581. 
2 João Bilhim – Teoria Organizacional. 3.ª ed. Rev. Lisboa: ISCSP, 2004. 
3 José Neves – Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Gestão de Recursos Humanos. 
Lisboa: RH, 2000. 
4 João Bilhim – Teoria Organizacional. 3. ª ed. Rev. Lisboa: ISCSP, 2004. 
 
 115 
 
Deal e Kennedy identificam quatro tipos de cultura (cultura de risco, agressividade, 
acção, processo), formados através dos quadrantes de dois eixos: alto e baixo risco e 
alta e baixa velocidade. Harrison e Handy definem os quatro tipos de cultura 
(Zeus/poder, Apolo/função, Atenas/tarefa, Dionísio/atomista), através dos eixos de 
alta e baixa formalização; e de alta e baixa centralização. White e Cock identificam os 
quatro tipos (regras, objectivos, inovação, apoio), usando os eixos de muito e pouco 
dinamismo; e de muito e pouco controlo. 
 
Denison identifica quatro tipos de cultura (consistência, desenvolvimento, 
adaptabilidade, missão), usando os eixos controle/flexibilidade e interno/externo. 
Quinn usa os mesmos eixos de Denison e define os seguintes quatro tipos: regras, 
objectivos, inovação, apoio. 
 
6.2. A CULTURA INFLUENCIA E É INFLUENCIADA PELA GRH 
 
Neste ponto, o que iremos tratar é da relação entre a gestão de recursos humanos e a 
cultura organizacional. Veremos como se poderá entender a cultura como uma 
consequência da gestão de recursos humanos ou, pelo contrário, como a gestão de 
recursos humanos é um artefacto da cultura. 
 
A relação entre cultura organizacional e gestão de recursos humanos não é pacífica. 
Na literatura, as práticas de gestão de recursos humanos – recrutamento e selecção, 
formação, avaliação, remuneração, entre outras – são, por muitos autores, 
consideradas expressão da cultura da organização. Por outro lado, há quem saliente a 
influência recíproca entre gestão de recursos humanos e cultura. 
 
Quando se encaram as práticas de gestão de recursos humanos como consequências 
da cultura organizacional, parte-se do pressuposto de que é a cultura que determina o 
tipo de gestão que se pratica na organização. A cultura enforma tudo e todos nos 
contextos organizacionais, colocando as práticas de gestão, em geral, e as de recursos 
humanos, em particular, na dependência directa das características dos contextos 
organizacionais. 
 
Deste ponto de vista, as práticas de gestão, para serem eficazes, precisam de ser 
desenvolvidas na dependência e em conformidade com as exigências da cultura. Se tal 
dependência não tiver lugar, as práticas de gestão não possuem impacto real. 
 
Edgar Schein ilustra bem este ponto de vista, na sua obra de 1985 intitulada 
Corporate Culture and Leadership. Com efeito, para Schein, é a cultura 
organizacional que determina o tipo de práticas de gestão. Para o autor, a cultura 
organizacional é um “padrão de pressupostos básicos que um dado grupo 
(organização) inventou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os seus 
problemas de adaptação externa e de integração interna e que têm funcionado 
suficientemente bem para serem considerados válidos e para serem ensinados aos 
novos membros como o modo correcto de compreender, pensar e sentir em relação a 
esses problemas”. 
 
 116 
Schein pensa que a cultura organizacional pode ser analisada a diferentes níveis. Um 
primeiro nível diz respeito aos aspectos visíveis e tangíveis (artifacts & creations), 
tais como a arquitectura dos edifícios da organização, a tecnologia usada, a maneira 
de vestir, falar e de se comportar, chegando até às publicações dessa organização. Este 
aspecto é visível, mas nem sempre a sua mensagem é decifrável. Um segundo nível 
relaciona-se com os valores (values), o qual para ser visto requer já um maior nível de 
consciência por parte dos diversos actores organizacionais. Um terceiro nível, 
invisível — tomado à partida como indiscutível —, é representado pelos pressupostos 
básicos (basic assumptions). 
 
Deste modo, as práticas de gestão de recursos humanospodem ser encaradas como 
uma das manifestações da cultura organizacional. Assim, tomando a cultura como 
uma variável organizacional, a ideia básica é captar as normas, os valores e crenças 
que estão subjacentes à vida organizacional e que resultam dum processo mais ou 
menos longo de socialização e ajustamento mútuo. Como observa Schein, a cultura, 
neste sentido, é um produto da aprendizagem, da experiência do grupo. A cultura é 
algo que a organização “tem”. 
 
Por outro lado, o trabalho de Hofstede sobre a cultura da IBM, deste ponto de vista 
também pode ser paradigmático. O autor chama a atenção para o facto das práticas de 
gestão de uma multinacional reflectirem, de alguma forma, as cores da cultura 
nacional , onde a IBM se encontra. 
 
Para Hofstede, a cultura constitui uma espécie de programação mental, determinante, 
em parte, dos comportamentos, cognições e afectos das pessoas. As configurações 
culturais, para o autor, permitem distinguir países e agrupá-los por famílias culturais. 
Por isso, na perspectiva de Hofstede, os fundamentos das práticas de gestão 
encontram as suas raízes mais profundas na natureza da programação mental dos 
países onde tais práticas têm lugar. 
 
Há autores que assumem uma posição oposta à anterior, afirmando que são as práticas 
de gestão de recursos humanos que determinam a cultura. A proposta de Ulrich e 
Lafasto coloca-se na posição teórica do tipo cognitivo para quem: “compreender a 
cultura organizacional implica a estrutura mental – ou pensamento automático – que 
os indivíduos partilham numa organização (...) e que representa as maneiras 
inconscientes através das quais os indivíduos agem e pensam as organizações”. 
 
Para aqueles autores, estes pensamentos automatizados podem ser identificados nos 
diversos níveis da vida organizacional, podendo ser mudados ou mantidos através da 
transformação das práticas de gestão de recursos humanos. São as direcções de 
recursos humanos as responsáveis pelo tipo de cultura existente. Um tipo de cultura 
burocrática, inovadora, marcada pelos objectivos ou pelos processos é criada pela 
gestão de topo e pelas práticas de gestão de recursos humanos usadas. 
 
É interessante entender a profundidade do pensamento dos autores a este respeito. 
Numa perspectiva cognitiva, os esquemas mentais (cultura) são criados pelas 
experiências e comportamentos e pela informação obtida. Ora, as práticas de gestão 
de recursos humanos visam o fomento da comunicação e a direcção comportamental 
em função da eficácia. Logo, as práticas de gestão de recursos humanos marcam o 
tipo de cultura. 
 117 
 
PRÁTICAS DE 
GRH 
INFORMAÇÃO COMPORTAMENTO 
Desenvolvimento Comunica o que é valorizado Conforma-se com o que é 
aprendido na formação 
Avaliação Valoriza positivamente os 
pensamentos automáticos adequados 
Promove comportamentos 
de acordo com a avaliação 
Recompensas Paga de acordo com o que a 
informação diz estar certo 
Conformam-se com os 
valores e objectivos 
Estrutura Os papeis e a distribuição do poder 
indicam o que se deve fazer 
Limita o quando e o como 
fazer 
Comunicação Partilhada com a gestão de topo Indica o que está certo e 
errado. 
Selecção Quem é valorizado, através de quem 
é contratado, promovido ou mudado? 
Encoraja comportamentos 
que levam a ser promovido 
 
Nesta perspectiva, as pessoas são remetidas para um papel passivo que se adapta ao 
imperativo ou determinação do sistema cultural. 
 
Quando se encara a cultura como sistema de ideias e significados partilhados, as 
organizações passam a assumir formas expressivas, manifestações da consciência 
humana. As organizações já não são estudadas em termos económicos e materiais, 
mas nos seus aspectos simbólicos. Neste contexto, pode falar-se mais de as 
organizações serem cultura. 
 
Nesta acepção, procura-se compreender a organização, tentando interpretá-la e 
descrevê-la, geralmente adoptando-se uma dupla perspectiva teórica: 
 Cognitiva — em que se identificam os conhecimentos comuns utilizados pelos 
membros da organização para percepcionar, classificar e analisar fenómenos e 
comportamentos; 
 Simbólica — em que se tenta compreender como é que cada membro da 
organização partilha um sentido comum da realidade que com a experiência se 
tornou importante: o objecto de estudo é o processo que levou as pessoas a 
partilhar uma visão comum. 
 
Este tipo de ênfase no papel das práticas de gestão como enformadoras do tipo de 
cultura assume um carácter determinista, de sentido oposto ao de Edgar Schein e de 
Hofstede. 
 
6.3. CULTURAS E SUBCULTURAS 
 
As organizações possuem cultura ou culturas? E se possuem apenas uma cultura qual 
o papel das subculturas1? 
 
A cultura dominante expressa as normas, os valores e as crenças essenciais a toda a 
organização e que são partilhados por um número maior ou menor de membros. 
Quando se fala de cultura organizacional, está-se a referir à cultura dominante, à 
 
1 Geert Hofstede - Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach. Journal of 
Management Studies. Vol. 35, n.º 1 (1998), p. 1-12. 
 118 
macro visão da cultura que confere à organização a sua personalidade distinta. Nesta 
perspectiva de identidade cultural de toda a unidade social, há quem diga que a cultura 
está para a organização como a personalidade está para o indivíduo. 
 
Todavia, nem todos os autores estão de acordo em que haja apenas uma cultura 
organizacional. Deve-se a Sainsaulieu a ideia de proceder à análise cultural das 
relações de trabalho, mostrando que, sobretudo em empresas complexas e com 
marcada estratificação social, os diferentes grupos em presença referem-se a 
diferentes culturas e nelas baseiam inclusivamente os seus jogos e estratégias. 
 
Num modelo pluralista, que labore a partir da dicotomia e que valorize 
acentuadamente as questões políticas, a cultura actua como suporte das estratégias 
inter-grupo e fará todo o sentido encarar a organização como possuindo diversas 
culturas, nomeadamente a cultura das categorias socioprofissionais. 
 
No trabalho efectuado por Sainsaulieu, o autor concluiu a existência, numa única 
empresa, dos modelos culturais seguintes: 
• Operários não qualificados desenvolvem dois tipos de modelos: de “retirada”, se a 
implicação na empresa é fraca (mulheres, emigrantes), de “unanimismo”, se a 
implicação é mais forte (fundidores). 
• Operários qualificados têm igualmente dois tipos de comportamentos diferentes, 
consoante são confrontados com técnicas clássicas na presença de “solidariedade 
democrática” ou com técnicas de ponta “separatismo”. 
• Técnicos, cujo comportamento, atraído pelo posição de quadro e pela lembrança da 
oficina, é caracterizado pela existência de “afinidades selectivas”. 
• Quadros confrontados com os problemas da autoridade e a resistência da 
organização, mas de forma individualizada, em que a “estratégia” é o modelo 
dominante. 
• Empregados de escritório, repartidos entre dois modelos: “individualismo" ou 
“acordo e compromisso”, segundo o grau de integração na organização e nos grupos. 
• Agentes de comando que, privilegiando e justificando por isso a sua posição 
hierárquica, seguem um modelo de “integração”. 
 
Num modelo que labore a partir do princípio da unidade, a cultura é, sobretudo, 
encarada como processo de integração e faz todo o sentido falar de subculturas. Estas, 
embora partilhem os aspectos fundamentais da cultura comum a toda a organização, 
de alguma forma apresentam departamentos com especificidades. Geert Hofstede1 
afirma que: “as organizações têm culturas, mas partes das organizações podem ter 
distintas subculturas”. 
 
É o caso dos diversos departamentos nas grandes organizações. Por exemplo, o 
departamento de contabilidade, à partida, possui normas, valores e crenças distintos dos 
do departamento de investigação e desenvolvimento. 
 
Jones, em 1983, distinguiu a existência, no interior de uma organização, de três tipos 
diferentes de subculturas: produção,burocracia ou serviços administrativos, 
profissional. No estudo que acabámos de citar, feito por Geert Hofstede numa empresa 
 
1 Geert Hofstede - Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach. Journal of 
Management Studies. Vol. 35, n.ºº 1, (1998), p. 1. 
 119 
de seguros, o autor distinguiu a presença das seguintes três subculturas: profissional, 
administrativa e de quem tem a responsabilidade da relação directa com o cliente. 
 
As dimensões culturais, analisadas por Hofstede1 para caracterizar as três sub culturas, 
foram: orientação para o processo ou para os resultados; orientação para o empregado 
ou para a função; postura paroquial ou profissional; sistema aberto ou sistema fechado; 
alto ou baixo controlo; orientação normativa ou pragmática. 
 
Se uma organização não tiver uma cultura, como variável independente, que permita 
aos seus membros uma interpretação comum do que seja adequado ou não fazer, 
naturalmente, nesta perspectiva, não sobreviverá. É, precisamente, este carácter de 
partilha de compreensão que confere à cultura a capacidade de guiar e dirigir os 
comportamentos. 
 
Para Shein, a cultura é o cimento integrador de toda a organização e produto dos 
líderes formais, sobretudo dos heróis fundadores, enquanto que, para Sainsaulieu, não 
se pode falar de uma só cultura mas de diferentes culturas, com os seus líderes 
formais e informais, a definir não uma realidade unitária e consensual mas um sistema 
de acção concreto, com os conflitos de interesse e jogos de poder. 
 
A cultura desempenha um papel crucial na manutenção de cumplicidade na estrutura 
orgânica, pois é, em parte, através da cultura que a gestão assegura que todos os 
valores sejam consistentes com aqueles que são exteriores à organização. 
 
Assim como os povos têm culturas diferentes, também o mesmo acontece com as 
organizações e os seus departamentos. Deste modo, tal como as culturas das 
sociedades ajudam a influenciar o comportamento dos seus membros, também a 
cultura das organizações influencia a opinião e o comportamento dos seus 
empregados. 
 
6.4. SOCIALIZAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
A socialização nas normas, valores e crenças da organização constitui o mais 
importante processo de aculturação dos novos empregados. O processo de aculturação 
ocorre nos dois sentidos: da empresa sobre o indivíduo e destes sobre a empresa. A 
organização pode renovar-se com a admissão de novos empregados e assim mudar a 
sua cultura, mas os empregados também, ao integrarem a cultura da empresa, de 
alguma forma mudam alguns traços do seu perfil. 
 
Todavia, na literatura, a perspectiva dominante é a que estuda o impacto da cultura da 
empresa sobre o comportamento dos indivíduos, com estes a assumirem uma atitude 
passiva e conformista face às imposições daquela. É neste sentido que Hellriegel2 
refere os resultados possíveis da socialização bem e mal sucedida. Assim, a 
socialização organizacional afirma-se como um processo compatível com a 
perspectiva integradora da cultura organizacional. Aqui, a cultura seria uma espécie 
 
1 Geert Hofstede - ob. cit. p 8. 
2 D. Hellriegel et al. – Management des Organisation. Bruxelles: De Boeck, 1993. 
 120 
de cola que uniria os diversos elementos, dando-lhes coesão e sentido sistémico do 
todo. 
 
SOCIALIZAÇÃO COM SUCESSO SOCIALIZAÇÃO COM FRACASSO 
Satisfação profissional Insatisfação profissional 
Clarificação do papel Ambiguidade e conflito quanto ao papel 
Forte motivação Fraca motivação 
Compreensão e controlo Mal-entendidos, tensões, conflitos 
Forte investimento no trabalho Fraco investimento 
Forte adesão ao espírito organizacional Fraca adesão 
Estabilidade de recursos humanos Absentismo e saídas para o exterior 
Elevada qualidade Prestação suficiente 
Aceitação interior dos valores Rejeição dos valores 
 
Nesta perspectiva, em que a cultura tem a função de ligar as diversas partes da 
organização, os ritos organizacionais desempenham um papel fundamental no 
fortalecimento dos laços ou, antes, no reforço do cimento que liga os diversos tijolos 
do edifícios organizacional. No quadro abaixo, apresentam-se alguns exemplos de tais 
ritos. 
 
Ritos organizacionais 
 
RITOS Função Focagem Exemplo 
Passagem Ascensão Individual Promover 
Degradação Degradação Individual Despedir 
Reconhecimento Valorização Individual Premiar 
Renovação Nova estrutura Grupal Renovar a gestão 
Integração Revitalização Grupal Festejar 
Conflitos Equilíbrio Grupal Negociar 
 
Numa perspectiva diferente, Van Mann e Shein salientam os diversos resultados da 
socialização, tendo em conta um conjunto de tácticas de socialização desencadeadas 
pela organização para integrar os novos membros. O que está em causa é o facto de a 
organização poder influenciar o modo através do qual os seus novos membros 
desempenham o seu papel, ao configurar a informação que estes recebem no momento 
do seu acolhimento. 
 
Todavia, não será demais salientar que a socialização não tem lugar apenas no 
momento da integração de novos elementos. Na verdade, ao longo da sua vida 
profissional existem transições, sejam com origem na progressão hierárquica, sejam 
associadas a mudanças horizontais de funções. A socialização é um processo contínuo 
que acompanha o ciclo de vida profissional dos indivíduos. 
 
Edgar Schein, em 1997, chamou a atenção para o efeito desintegrador da existência de 
“comunidades ocupacionais”, que atravessam as organizações e que têm que interagir 
com as culturas geradas na organização. O autor refere a existência de três culturas de 
gestão: cultura operacional; cultura de engenharia; cultura executiva. 
 
A cultura operacional ocorre no interior de uma organização ligada aos departamentos 
operacionais. Os gestores operacionais assumem que o funcionamento do sistema é 
 121 
fruto da interdependência de todos os factores humanos e técnicos que formam a 
organização e conhecem o papel importante que joga a qualidade da comunicação e a 
cooperação para que o trabalho seja efectuado. Reconhecem que o imprevisto terá 
uma alta probabilidade de ocorrer, por mais regras e especificações que sejam 
reproduzidas, as quais exigem respostas inovadoras. 
 
A cultura de engenharia é a dos elementos que concebem a tecnologia básica da 
organização e está presente nas tecnologias da informação, nos estudos de mercado, 
nos sistemas financeiros. Esta cultura representa uma comunidade ocupacional que 
atravessa a organização, os sectores da actividade económica e os próprios países. A 
sua preocupação central é a concepção de soluções para os problemas que sejam 
tecnicamente eficientes, em que as pessoas podem ser fonte de perturbação. 
 
A cultura executiva integra os directores-gerais e os seus directos colaboradores. É 
igualmente uma cultura que atravessa as organizações, sectores e países, na medida 
em que os executivos tendem a ser confrontados com problemas semelhantes. A sua 
principal preocupação é a sobrevivência e a manutenção do crescimento financeiro da 
organização. As pessoas são fonte de custo a minimizar e a actividade de gestão deve 
ser efectuada com sistemas e rotinas impessoais. 
 
Para Schein, a dificuldade de aprendizagem organizacional reside nestas diferentes 
orientações culturais. Para os recursos humanos, o que se verifica é o facto de apenas 
uma destas culturas, a operacional, integrar as pessoas nas suas preocupações 
fundamentais. As outras relegam o papel dos recursos humanos para posições 
extremamente baixas na escala das suas preocupações. 
 
6.5. CULTURA ORGANIZACIONAL E TÉCNICAS DE GRH 
 
O sistema de compensação de uma determinada organização expressa de alguma 
forma a cultura, constituindo uma manifestação cultural em si mesma e nos valores, 
normas e crenças que se encontram subjacentes a tais práticas de gestão. Todavia, se o 
sistema de recompensas expressa uma determinada constelação de valores e 
pressupostos básicos,também não é menos verdade que se a cultura organizacional 
não se afigura adequada aos objectivos estratégicos da gestão, as mudanças no sistema 
de recompensas vão contribuir para a mudança da cultura. Para Sethia e Von Glinow a 
relação entre cultura organizacional e recompensas é recíproca1. 
 
Numa cultura organizacional altamente burocratizada, é expectável o investigador vir 
a encontrar um sistema de recompensas apoiado na antiguidade. No entanto, se a 
mudança estratégica baseada nas novas exigências da envolvente exige uma nova 
forma de recompensar, por exemplo, baseada no desempenho efectivo de cada 
indivíduo, esta mudança no sistema de remuneração terá influência na cultura. É que 
os valores subjacentes passam a ser outros. Os sinais que são dados pela gestão de 
topo vão no sentido de apoiar quem de facto contribuiu para os resultados e não quem 
à partida teria condições para os apoiar. Não se remunera com base no pressuposto de 
que um indivíduo com tais requisitos tem condições para contribuir para o 
 
1 N. Sethia, M. Von Glinow – Arriving at Four Cultures by Managing Reward System. In R. Kilman – 
Gaining Control on Corporate Culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1985 
 122 
desenvolvimento da organização. Remunera-se, independentemente dos requisitos, 
quem de facto contribuiu. 
 
Naturalmente, esta segunda forma de remunerar não está isenta de críticas. A questão 
neste caso, mais polémica consiste em saber se todos os indivíduos tiveram iguais 
oportunidades de trabalhar. Por exemplo, no sector comercial sabe-se que nem todos 
os clientes são iguais, nem todas as áreas geográficas são iguais. Assim, quando se 
remunera a partir do negócio efectivamente obtido por um determinado vendedor, 
aqueles que foram colocados nas melhores áreas geográficas ou nos mesmos clientes 
não se encontram em pé de igualdade com os restantes. 
 
De qualquer forma, no que toca à cultura organizacional, uma coisa é certa: passa a 
haver um novo valor para fundamentar o sistema de remuneração. A antiguidade 
deixou de ser um posto, as habilitações literárias abandonaram o seu papel de preditor 
do desempenho e apenas o trabalho efectivamente prestado é central como base do 
novo sistema. 
 
Por exemplo, o pagamento acima da média do sector económico ou de igual grupo 
profissional, entre o sector público e o privado pode gerar uma cultura de elite, 
enquanto que o desenvolvimento de abordagens participativas dos trabalhadores na 
definição do sistema de recompensas favorece uma cultura de participação. Aliás, é 
este o fundamento principal da ideia da gestão da cultura através dos sistemas de 
remuneração1. 
 
Quanto ao subsistema de formação e desenvolvimento, há muito que se assumiu a 
reciprocidade da relação com a cultura organizacional. A cultura está presente no 
processo de recrutamento, selecção, acolhimento, e formação inicial, contribuindo 
para a socialização e aculturação do novo membro. Todavia, em simultâneo, estas 
práticas de gestão de recursos humanos também expressam e configuram de alguma 
forma a cultura, constituindo elementos cruciais dos seus artefactos e dos respectivos 
valores subjacentes. 
 
Para Harrison2, a cultura, a estrutura e o poder são os contextos onde a formação se 
desenvolve. De igual modo, Latham e Crandall3 referem que a formação contribui, 
numa percentagem significativa, para a mudança do comportamento dos indivíduos e 
que as opções estratégicas assentes na inovação requerem formação, de forma a que 
as pessoas aprendam a lidar com a ambiguidade e a incerteza. 
 
 
1 Lawler & Jenkins - Strategic Reward System. In M. Dunnette ; L. Hough (eds) – Handbook on 
Industrial and Organizational Psychology, 2th ed. Palo Alto: Consulting Psychologists Press, 1992 
2 Harrison – Training and Development. London: IPM, 1988 
3 Latham, Crandall - Organizational and Social Factors. In J. Morrison – Training for Performance: 
principles of applied human learning. Chichester: John Wiley, 1991, 
 123 
CAP. 7 – FORMAS DE TRABALHO E SEU ENQUADRAMENTO 
 
A evolução recente das formas de trabalho trouxe consigo uma série de modalidades 
de trabalho atípicas ou inovadoras, que se diferenciam da relação salarial de 
dependência hierárquica, do Pós Segunda Guerra Mundial. 
 
As mutações no emprego modificam as relações tradicionais patrão/empregado. Por 
isso, dificilmente se consideram apenas empregados os indivíduos que se encontram 
com um contrato de trabalho típico, com uma relação legalmente tipificada de 
trabalho subordinado. 
 
Perspectivam-se no horizonte múltiplas formas de emprego, ao ponto de, num futuro 
próximo, as formas que actualmente são consideradas atípicas poderiam passar a 
assumir a designação de formas típicas, se a tendência continuar a ser no sentido de as 
favorecer. 
7.1. FORMAS DE TRABALHO ATÍPICAS E/OU INOVADORAS 
 
7.1.1. Trabalho independente 
 
O trabalhador independente - por vezes, chamado “trabalhador por conta própria”, 
“autónomo”, ou em “auto-emprego” - é o indivíduo que exerce a sua actividade por 
conta própria sem auxílio de assalariados. Trata-se de um trabalhador que é 
simultaneamente um empresário. 
 
O trabalho independente constitui uma realidade histórica antiquíssima, sobretudo 
vinculada ao sector agrícola (e outras actividades primárias), à produção artesanal de 
bens, ao comércio, à prestação de serviços e às actividades artísticas. 
 
Esta forma de trabalho sempre se manteve como modalidade de actividade económica 
relevante, embora secundária. Actualmente, o trabalho independente ou auto-emprego 
tende a ganhar novo vigor em virtude da competitividade das empresas e da 
necessidade de redução de custos, com a tendência para a terceirização da economia, 
e, em especial, com as políticas públicas tendentes à desregulamentação de sectores, 
com a respectiva privatização e redução do peso do Estado na economia. Por outro 
lado, o Estado, em vez de atribuir subsídios às empresas para manutenção de postos 
de trabalho, tem preferido incentivar com subsídios a criação do próprio emprego. 
 
Tem-se expandido a criação de micro-empresas sedeadas no domicílio e têm 
emergido novos modelos de descentralização e articulação de actividades 
 124 
empresariais, como a subcontratação e o franchising, que no seu todo potenciam a 
independência dos agentes económicos nos nossos dias. 
 
7.1.2. Trabalho temporário 
 
O trabalho temporário inclui, nomeadamente, as modalidades de trabalho sazonal 
(ligado às práticas agrícolas) e de contratos de trabalho a termo certo. Estas formas de 
trabalho correspondem a respostas das empresas às garantias, consideradas 
excessivas, dos contratos normais subordinados e do trabalho temporário realizado 
através de uma empresa ou agência de emprego. São, no seu todo, modalidades de 
actividade intermitente. 
 
7.1.3. Situação de pré-reforma com exercício de actividade 
 
Esta modalidade foi introduzida na última década em Portugal, no momento em que 
as organizações (empresas e Administração Pública) iniciaram processos de redução 
do efectivo (downsizing), promovendo a aposentação antecipada dos mais idosos e a 
pré-reforma de outros, com ou sem prestação de trabalho, com redução de 
vencimento. 
 
O pré-reformado é um trabalhador com vínculo à sua empresa que lhe paga uma 
remuneração até à idade de aposentação definitiva, mas que pode legalmente exercer 
uma outra actividade remunerada. Trata-se de um dispositivo jurídico destinado a 
aliviar os custos com os recursos humanos, proporcionando formas lentas e diferidas 
no tempo de afastamento da vida activa. 
 
7.1.4. Trabalho a tempo parcial, por turnos e em jornada contínua 
 
Estas três formas atípicas de trabalho relacionam-se com diferentes formas de 
estruturação da actividade, de processo produtivo e de organização do trabalho. 
Quando estas modalidades são mutuamente interessantes acontecem situações 
potenciadoras de motivação e satisfaçãono trabalho, quando não são, a empresa pode 
impor estas modalidades, forçando o trabalhador a aceitar tais incómodos como um 
mal menor. 
 
7.1.5. Trabalho ao domicílio e tele-trabalho 
 
O trabalho ao domicílio foi uma modalidade importantíssima na história dos 
processos de industrialização e subsiste hoje com um enquadramento jurídico 
específico em certo tipo de actividades marginais. Os trabalhadores a domicílio são 
tradicionalmente mulheres e minorias étnicas. 
 
O tele-trabalho é um modalidade emergente de trabalho ao domicílio que poderá 
introduzir algumas alterações em relação àquele, no que diz respeito às formas de 
controlo que a organização do trabalho pode ter, quando estruturada de uma forma 
leve e à distância, sobre os comportamentos produtivos do trabalhador, diminuindo a 
sua margem de autonomia. 
 
O tele-trabalho pode ser também um meio precarizado do emprego, caso não veja 
associados meios cautelares de promoção da segurança na relação de trabalho. Pode 
 125 
igualmente potenciar o isolamento dos indivíduos e há que encontrar uma solução 
eficaz para que esta forma de trabalho possa ser negociada e estudada nas suas 
diferentes dimensões. 
 
7.1.6. Trabalho a dias 
 
Esta é uma forma mais precária de prestação de trabalho, correspondendo muitas 
vezes a actividades informais de prestação de serviço. Trata-se de uma modalidade de 
emprego minoritária. Pode vir a assumir um papel mais relevante junto de alguns 
segmentos da actividade produtiva, nomeadamente na agricultura e nos serviços 
pessoais e domésticos. 
 
7.2. NOVAS FORMAS DE TRABALHO: DIFICULDADES E 
CONDIÇÕES FACILITADORAS 
 
Uma das dificuldades ao incremento destas novas formas de trabalho é a existência de 
um enquadramento legal e de uma cultura, particularmente por parte das organizações 
representativas dos trabalhadores, pensadas e voltadas para as modalidades 
tradicionais de trabalho e consequentemente desajustadas das necessidades actuais. 
 
Além disso, o papel regulador/facilitador que o Estado deve exercer e que os parceiros 
sociais reclamam é, muitas vezes, obscurecido pelo carácter esterilizador e 
burocrático que inferioriza os interventores em vez de os valorizar. O Estado não deve 
regulamentar ao detalhe, mas antes definir as grandes linhas e deixar aos agentes 
espaço para a auto-regulação. 
 
Um outro domínio onde se coloca um certo bloqueio ao avanço destas novas formas 
inovadoras de trabalho e de actividade é o económico-financeiro. É muitas vezes uma 
análise insuficiente dos custos e benefícios da nova e velha solução o cerne da pouca 
inovação das empresas portuguesas. 
 
Os trabalhadores, por seu turno, também tendem a avaliar esta questão em termos 
semelhantes ao empresário: apenas pelo lado dos rendimentos directos. Questões, tais 
como a realização pessoal, a sociabilidade, o stress profissional, a fadiga, a 
organização da vida quotidiana ou o reconhecimento público do trabalho, surgem em 
lugar secundário face ao salário e ao ganho. 
 
Assim, quer pelo lado dos custos e das condições de crédito ao investimento, quer 
pelo lado dos rendimentos proporcionados, o factor económico-financeiro 
desempenha um papel crítico na expansão destas formas inovadoras de trabalho. 
 
Outro ponto importante na adopção de formas de trabalho mais autónomas liga-se 
com as condições de risco e protecção social dos sujeitos envolvidos. Num estudo 
elaborado por João Freire, em 1995, punha-se em evidência a deficiente cobertura dos 
sistemas de segurança social pública, uma vez que cerca de 15% do total não estariam 
cobertos por eles, embora a realidade tenha eventualmente evoluído nos últimos 
tempos1. 
 
1 João Freire – Variações sobre o Tema Trabalho. Porto: Afrontamento, 1997. 
 126 
 
É visível o peso das dificuldades económicas dos agentes para enfrentar os custos 
individuais da protecção social. Por isso, não será de estranhar a fuga e os 
comportamentos desviantes, eximindo-se ou limitando o pagamento das suas 
contribuições, aproveitando em seu favor contradições organizacionais dos sistemas. 
 
A formação profissional, ou seja, a valorização de cada sujeito, assume um papel 
estratégico no desenvolvimento destas novas formas inovadoras de trabalho. 
 
O sucesso e consistência de formas de trabalho atípico mais inovadoras e, em 
particular, daquelas que se colocam em patamares mais elevados de autonomia e 
responsabilidade, dependem fortemente da qualificação profissional dos seus agentes. 
Assim, a baixa escolaridade e qualificação profissional pesam fortemente sobre os 
desempenhos dos trabalhadores e os resultados das actividades em que se encontram 
envolvidos. 
 
Outro aspecto, considerado na literatura especializada acerca das formas de trabalho 
independente, tendo especialmente em conta o arquétipo da profissão liberal, é o do 
associativismo destes agentes económicos. Segundo estudos feitos neste domínio, a 
taxa de sindicalização do sector aproxima-se da taxa de geral de adesão a uma 
associação profissional, sendo de cerca de 30%. Todavia, quando comparamos as 
profissões altamente qualificadas como os advogados, com os canalizadores a 
diferença é abissal. Há menor associativismo nas profissões socialmente menos 
consideradas. 
 
7.3. FLEXIBILIDADE 
 
Registam-se actualmente fenómenos contraditórios, resultantes da desarticulação 
entre a oferta e a procura do emprego. Esta desarticulação tem tido diversas 
consequências na qualidade de vida dos cidadãos, devido ao envelhecimento da 
população e forçou a emergência crescente do carácter precário do emprego e 
exteriorização da mão-de-obra e a maior exigência de qualificações e competências. 
 
Para Priscilla Donavan e Jacquelyn Wonder, a explicação encontra-se na 
flexibilidade, isto é, na capacidade de ceder sem partir. É esta qualidade que permite 
reagir à mudança. A flexibilidade é básica em toda a espécie. As construções que se 
mantém em pé são flexíveis1. 
 
Num estudo da OCDE2 define-se o processo de fabricação ideal como aquele 
“organizado para manter a flexibilidade máxima associando elementos de todas as 
categorias descritas: flexibilidade mecânica ou operacional (equipamentos), 
flexibilidade do trabalho (organização do trabalho e qualificações), flexibilidade da 
gestão (sistemas de informação para a gestão), flexibilidade económica (inovação 
tecnológica e qualificação do trabalho)”. 
 
 
1 Priscilla Donavan; Jacquelyn Wonder – Les Secrets de la Flexibilité. Montréal: Les Editions de 
l’Homme, 1993. 
2 Graham Vickery; Duncan Campbell – Ressources Humaine: Technologies de fabrication 
avancées. Paris: OCDE, 1991. 
 127 
A flexibilidade liga-se ao desenvolvimento e implementação tecnológica, bem como à 
junção de tecnologias da informação ao desempenho dos empregados nesse processo. 
 
Há que ter em conta o processo de modernização a partir da incorporação de novas 
tecnologias, a sua gestão e a maneira pela qual essa incorporação é planeada. Destaca-
se o impacto dessas mudanças sobre a eficiência e a produtividade. 
 
As empresas de capital privado ou público, cada vez mais pressionadas, 
designadamente pela necessidade de se manter e sobreviver estrategicamente nos 
mercados interno e externo, procuram adoptar um estilo de gestão que agilize a 
produção através da tecnologia da informação. Buscam progressivamente uma 
interacção da electrónica com a informática e as telecomunicações, que promova - da 
maneira mais consciente possível - o envolvimento dos empregados com o novo 
processo de trabalho. 
 
Há vários tipos de flexibilização. A flexibilidade de trabalho, tal como é utilizada pela 
OCDE, permite a divisão em duas componentes: flexibilidade numérica que ajusta o 
número de trabalhadores e/ou horas de trabalho às necessidades da produção, que 
corresponderá à flexibilidade externa; e a flexibilidade funcional que junta os 
diferentes empregos e fomenta a polivalência, permitindo que cadaum desempenhe 
um leque mais variado de funções diferentes o que corresponde à flexibilidade 
interna. 
 
O Manpower Studies1 considera que há três tipos de flexibilidade: 
 Funcional – abrange os empregados que, com formação adequada, se adaptam 
facilmente a novas actividades; 
 Numérica – procura adaptar o número de trabalhadores ao ciclo produtivo, isto 
é, às necessidades; 
 Financeira – oferece sistemas de compensação, ligando o trabalho 
efectivamente prestado ao salário. 
 
Há quem vá mais longe e encontre seis tipos diferentes de flexibilidade de acordo com 
a figura abaixo2. 
 
1 Alastair Evans; Jenny Bell. In Chris Curson – Flexible Patterns of Work. London: IPM, 1986. 
2 Giovanni Gasparini – La Flexibilité en Italie. Paris: Syros/ Alternatives, 1989. 
 128 
 
 
A flexibilização funcional dos trabalhadores nucleares destina-se a potenciar a 
iniciativa e o desenvolvimento de novas competências, bem como o 
alargamento/enriquecimento do posto de trabalho. Fomenta ainda a criação de equipas 
de competências mútuas e especialização flexível baseada em trabalhos manuais, 
assim como a reorganização das fronteiras internas dos perfis. 
 
A tentativa de redução dos custos tem levado à flexibilidade funcional com 
diminuição dos trabalhadores para o mesmo número de funções; ao alargamento do 
posto de trabalho com intensificação laboral, ao aumento do controlo sobre o 
trabalhador e abrange os trabalhadores que com a formação adequada podem 
rapidamente adaptar-se a novas actividades. 
 
A flexibilidade financeira permite fomentar a expansão do sistema de compensação 
variável e sua ligação à realização individual e de grupo, por oposição à compensação 
uniforme. O trabalho a tempo parcial e a terceirização dos serviços constituem 
mecanismos que visam o alargamento desta modalidade de flexibilidade. A sua 
utilização faz-se umas vezes por estratégia, outras por oportunismo. Os recurso ao 
trabalhador temporário tem em vista resolver os picos de produção sazonal ou diário e 
reflecte-se em: empenhamento; trabalho de equipa; qualidade de trabalho1. 
 
A flexibilidade organizacional (numérica) permite adaptar o número de trabalhadores 
ao ciclo produtivo (horários flexíveis, horários de trabalho atípicos, subcontratação). 
 
A flexibilidade fiscal prende-se com o recurso a esquemas ousados de relação com a 
administração fiscal, nomeadamente os conhecidos benefícios sociais. 
 
 
1 Paulo Manuel Duarte Nobre Lança – O Paradigma da Flexibilidade Laboral. Lisboa: ISCTE, 
Dissertação de Mestrado, 1999 
 
Organizacio
nal 
Fiscal 
Tecnológica 
Remuneratória 
Contratual 
Funcional 
Flexibilidade 
de Trabalho 
 129 
Com a flexibilidade tecnológica predomina a polivalência e a adaptabilidade às 
instalações técnicas e às técnicas de produção das empresas. Há variação do volume 
da força de trabalho e dos horários de trabalho. 
 
A flexibilidade contratual visa o aumento da facilidade de recrutamento e, em 
especial, de despedimento ao livre arbítrio do empresário. 
 
A flexibilidade emerge sobretudo como uma filosofia do ser, estar e agir, como uma 
forma de actuar e interagir no quotidiano, uma abertura face às novas ideias e às 
novas tecnologias, na apreciação da variedade de opiniões e dos comportamentos das 
pessoas1. Constituindo um novo paradigma organizacional, a flexibilidade dos 
sistemas organizacionais (ao nível laboral, técnico, social e produtivo) destaca-se 
como uma das soluções que permite às empresas adquirirem vantagens competitivas 
no actual espaço mundial, lançando mão da adaptação e da reacção rápida e constante, 
através da inovação, às exigências da envolvente. 
 
7.4. CONTRATAÇÃO COLECTIVA E CONCERTAÇÃO SOCIAL 
 
Não levanta dúvidas para ninguém que a generalidade das convenções colectivas 
assenta na noção de “trabalho dependente típico” e a expressão disso é, que nos 
últimos 25 anos, a auto-regulação se tem ocupado apenas das cláusulas pecuniárias, 
com a necessária actualização salarial. As formas atípicas de trabalho são formas 
marginais, susceptíveis quando não de extermínio pelo menos de oportunidade para 
compensação pecuniária. Veja-se o caso do trabalho extraordinário, nocturno e por 
turnos. 
 
Num estudo elaborado em 1998 pelo IESE para o Observatório do Emprego e 
Formação Profissional é feito o um levantamento das novas formas de trabalho que 
surgem com mais frequência actualmente, sendo nesse estudo referidas como tais as 
seguintes: contrato a termo certo; subcontratação de empresas ou de mão-de-obra; 
recibos verdes; contratos de formação; trabalhadores contratados à peça; cedência de 
mão-de-obra para outros países; utilização de população estrangeira em situação 
precária; desvinculação, ou seja, troca por vínculo mais fraco; recurso a empresas de 
trabalho temporário. 
 
As formas de organização flexível do tecido empresarial, baseadas em redes de 
empresas e alianças empresariais, conduzem ao desenvolvimento de pequenas e micro 
empresas e ao aparecimento de trabalhadores independentes que se comunicam 
através de subcontratação, empreitadas ou prestação de serviços. Por outro lado, 
verifica-se a diminuição de garantias dos trabalhadores no que respeita aos vínculos 
contratuais, traduzida no aumento dos contratos a prazo, no trabalho temporário e 
mesmo na ausência de vínculos. Infelizmente, embora haja mercado para estas novas 
formas de trabalho, o que se tem verificado é que nem sempre são voluntárias, sendo 
muitas vezes o produto de pressões sobre um mercado onde há muita mão-de-obra 
disponível. 
 
 
1 OCDE – La Flexibilité du Marché du Travail. Paris, 1990. 
 130 
Neste sentido, as novas formas de trabalho agravam a segmentação do mercado de 
trabalho, levando a um acréscimo de desigualdades salariais e de outros tipos de 
condições de trabalho. Assim, levantam-se questões, tais como: 
 A relação entre este novo tecido empresarial flexível e as vantagens que 
advirão para os trabalhadores, empregadores e para a economia em geral; 
 A equidade dentro da mesma empresa entre trabalhadores; 
 A relação entre o desenvolvimento organizacional e o desenvolvimento 
profissional e pessoal de quem trabalha. 
 
7.5. O HOMEM E O FUTURO DO TRABALHO 
 
7.5.1. Atitudes sociais 
 
O trabalho permanece o elemento estruturador por excelência da vida. Assim, as 
atitudes face ao trabalho estão condicionadas pela evolução do desemprego. Por outro 
lado, a forma como o emprego for gerido e como for o acesso de novas pessoas ao 
mundo do trabalho, nomeadamente, jovens, camponeses, imigrantes e mulheres, 
assim, será o ritmo da evolução das atitudes. Além disso, a partilha do trabalho poderá 
constituir um meio solidário de lutar contra o desemprego, dependendo a evolução das 
atitudes da forma como vai operar tal partilha. Esta terá de ser acompanhada de 
ganhos de produtividade decorrentes da introdução de novas tecnologias. As novas 
tecnologias poderão emergir como ameaçadoras se não forem acompanhadas de 
mudanças na organização do trabalho. A reorganização do trabalho implica novas 
formas de olhar para as qualificações, a compensação e a participação dos 
trabalhadores nos processos de trabalho. 
 
Em todo este quadro acabado de descrever, temos de admitir que se deverá pensar que 
as novas atitudes perante o trabalho possam evoluir de um modo tal que, futuramente, 
ponham em causa os tradicionais modos e ritmos de vida e a própria gestão urbana, 
como por exemplo, deixar de haver necessidade de entrada de grandes massas de 
indivíduos nos centros urbanos entre as oito e as dez horas da manhã. 
 
Os resultados gerais do inquérito do ISSP sobre as atitudes sociais perante o trabalho, 
realizado, em Portugal, em 1997, sobre uma amostra representativa da população do 
Continente de idade igual ou superior a 18 anos, pelos serviços do INE, destacam a 
segurança/estabilidade do empregocomo a dimensão do trabalho mais importante, 
seguida das dimensões sociais (utilidade, ajuda a terceiros) e as auto-referenciadas 
(realização, interesse intrínseco e pessoal na actividade desenvolvida), só depois 
surgindo a dimensão remuneração do trabalho. Neste inquérito, as novas tecnologias 
aparecem como capazes de reduzir o emprego existente, mas também de torná-lo mais 
interessante. 
 
Quanto às opções, elas vão no sentido do trabalho por conta própria, face ao trabalho 
por conta de outrem. Em geral, neste inquérito, os portugueses atribuem um papel 
muito destacado ao trabalho no seu quotidiano, designadamente para o acesso ao 
rendimento, ao estatuto social, a um maior nível de satisfação e realização pessoal e 
ao desenvolvimento de um sentimento de utilidade face à sociedade onde vivem. 
 
 131 
7.5.2. Centralidade do trabalho 
 
O trabalho desempenha um papel central nas vidas das pessoas, que dele retiram 
diversos tipos de recompensas: materiais, na medida em que recebem uma 
remuneração pela actividade desenvolvida; sociais pelo contacto com outras pessoas 
que o trabalho proporciona; prestígio, pelo estatuto social associado às funções 
desempenhadas; valorização pessoal, enquanto fonte de auto-estima, identidade e 
meio de realização pessoal pelo trabalho prestado1. 
 
Uma das formas de conhecer esses significados é analisar a centralidade do trabalho, 
ou seja, o lugar que o trabalho ocupa na vida das pessoas. A centralidade do trabalho 
prende-se com as crenças que os indivíduos possuem relativamente ao grau de 
importância que o trabalho desempenha nas suas vidas. A centralidade do trabalho é 
vista como um resultado da socialização, uma vez que os indivíduos aprendem a 
valorizar o trabalho a partir da sua religião, da sua cultura, dos seus familiares e dos 
seus amigos. 
 
No inquérito do ISSP de 1997 esta questão foi colocada aos portugueses pedindo que 
manifestassem o seu grau de concordância (1 – discordo totalmente a 5 – concordo 
totalmente) relativamente à seguinte afirmação: “gostaria de ter um emprego 
remunerado mesmo que não precisasse de dinheiro”. Ficou claro que 64% dos 
inquiridos declararam que gostariam de ter um emprego remunerado mesmo que não 
precisassem de dinheiro. Podemos inferir que, para uma larga parte da população 
portuguesa, o trabalho ocupa um lugar central nas suas vidas. 
 
7.5.3. O futuro 
 
O futuro passará por novas relações entre o homem e o trabalho, resultantes das 
modificações que terão lugar no papel que desempenham as actividades de produção, 
de distribuição e de comunicação, devido à acção de um nova dinâmica social, ao 
deslizamento dos dados económicos (custos dos factores produtivos) e à 
automatização dos sistemas de informação. Isto ocorrerá no sentido de uma dupla 
mutação do trabalho: do trabalho à peça ao trabalho em sistema e do trabalho em 
cadeia ao trabalho em rede. 
 
Neste sentido, parece impor-se a passagem de um modelo de trabalho rígido e fechado 
como elemento central da estruturação de toda a vida económica e social e factor 
principal de integração social, para um modelo aberto que não vai assegurar a todos 
de uma forma rígida e constante o emprego, persistindo uma massa importante de 
desempregados. 
 
A Europa substituirá o Estado Providência pelo Estado Social, em que a protecção 
social do Estado será restringida e, em alternativa, o acento será colocado no valor 
individual de cada um. Multiplicar-se-ão formas, ainda hoje qualificadas como 
atípicas, que passarão a constituir a moda (valor com maior número de frequências 
numa série) das futuras formas de trabalho 
 
 
1 Joao Freire – Sociologia do Trabalho, 2ª ed. Porto: Afrontamento, 1998. 
 132 
Em resumo, assistir-se-á: à revalorização do trabalho não remunerado; a maior 
diversidade e flexibilidade dos estatutos do trabalho; à diminuição da sua duração e à 
modificação na relação entre o tempo de trabalho e o tempo de não trabalho. 
 
No que toca ao futuro, para Jacques Lesourne, existem três trajectórias de cenários 
que se apresentam como mais prováveis na Europa, partindo do princípio de que a 
mudança das atitudes profundas se faz lentamente: desemprego em todas as 
categorias; liberalismo americano; liberalismo temperado. 
 
A) DESEMPREGO EM TODAS AS CATEGORIAS: 
 
Preferência dos indivíduos por uma remuneração directa; persistência de uma política 
macroeconómica de cariz restritivo; manutenção da diferença custo 
trabalho/remuneração líquida; ténue transformação da duração do tempo de trabalho. 
Neste cenário, o desemprego clássico subsiste nos períodos de alta conjuntura e, nos 
períodos de recessão, o desemprego Keynesiano sustenta um acréscimo suplementar 
do desemprego clássico 
 
B) LIBERALISMO AMERICANO: 
 
Flexibilidade do mercado de trabalho e fraco desvio do custo de trabalho – 
remuneração líquida. Corresponde a um desemprego flutuante com a conjuntura mais 
frágil e ligado a uma forte desigualdade na distribuição dos rendimentos 
 
C) LIBERALISMO TEMPERADO: 
 
Resulta da junção do cenário anterior a instrumentos de redistribuição que não tenham 
efeitos perversos sobre o emprego: o custo do trabalho dos menos qualificados é 
reduzido, enquanto que o seu nível de vida é mantido ou melhorado. 
 
 
 
 133 
CAPÍTULO 8 – PROCESSOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
8.1. – A EQUIPA E O GRUPO DE TRABALHO 
 
As organizações tendem a apresentar estruturas cada vez mais leves com menor 
número de níveis hierárquicos e a ser articuladas em redes de negócios ou actividades 
autónomas. Serão progressivamente mais horizontais do que as organizações que, em 
geral, conhecemos hoje. As relações hierárquicas tradicionais tenderão a ceder lugar a 
redes de grupos de trabalho de elevada competência, investidas de autonomia e poder. 
 
A informação será posta à disposição geral e deixará de constituir um privilégio da 
chefia. As pessoas trabalharão cada vez mais em grupos no seio da organização, 
grupos não interligados por linhas hierárquicas tradicionais. Estes grupos possuirão 
elevado grau de liberdade para definirem como devem cumprir a missão que lhes for 
confiada pelos gestores. O seu desempenho é fundamentalmente avaliado pelo grau de 
cumprimento da missão. 
 
Em geral, entende-se por “equipa de trabalho” colectivos de trabalho que desejam 
optimizar o funcionamento da sua área; o conjunto de empregados de diferentes níveis 
hierárquicos ou de diferentes áreas da organização, que desejam melhorar a 
coordenação e aumentar a produtividade1. 
 
Para que equipas de trabalho funcionem bem, são necessárias duas condições: 
 
 Missão; 
 Competências. 
 
A missão assegura a animação das equipas e permite que se exerça a liderança. As 
organizações mais horizontais poderão não ser as mais participativas, nem as menos 
dirigidas. Por isso, a clareza da missão, tanto para a organização, no seu todo, como 
para os elementos que a compõem, é uma condição crítica de sucesso numa 
organização em rede. 
 
As competências corporizadas em cada pessoa serão a base para a criação dos grupos 
de trabalho. Assim, dar-se-á menor atenção às funções do que às competências 
individuais. Os indivíduos portadores de certas competências e idiossincrasias 
constituem os elementos base do grupo de trabalho. 
 
1 J. M. Barbier; F. Berton; J. J. Boru – Situations de Travail et Formation. Paris: L’Harmattan, 1996. 
 134 
 
A coesão entre os membros é um factor muito importante das equipas de trabalho. A 
coesão pode ajudar a melhorar a eficácia, mas não da maneira que muitos gestores 
pensam. A coesão torna a vida na organização mais agradável, o clima organizacional 
mais sereno e com menor tensão e a cooperação entre todos mais eficaz. Todavia, a 
relação entre coesão e produtividade é fraca. A coesão apenas reduz as diferenças, isto 
é, a variação de produtividade entre os membros de um grupo ou equipa de trabalho, 
mas não aumenta necessariamentea produtividade global do grupo. 
 
É possível, porém, os gestores estimularem positivamente a produtividade em grupos 
altamente coesos. Back1 induziu a coesão em grupos experimentais, lançando mão da 
atracção pessoal, do prestígio e da tarefa em si mesma. O resultado foi no sentido de a 
produtividade ter aumentado quando os estímulos foram ligados à tarefa. 
 
Quando se fazia saber que um determinado grupo era altamente prestigiado pela 
administração (prestígio), a preocupação dos membros não se centrava na tarefa, mas 
no que os outros trabalhadores pensavam deles. Quando se estimulava que os 
membros gostassem uns dos outros (atracção pessoal), os membros tendiam a 
alongar-se em conversas sem objectivo específico. Pelo contrário, quando se 
incentivava o grupo a produzir um excelente trabalho, os membros tendiam a ignorar 
as questões interpessoais e a trabalhar mais intensa e eficientemente para conseguirem 
completar a sua tarefa. 
 
Parece haver duas situações em que a coesão do grupo conduz claramente à baixa 
produtividade. A primeira diz respeito ao trabalho em si mesmo, que não fomenta a 
coesão de grupo. Aqui, é normal que a coesão do grupo vá no sentido de evitar a 
dureza do trabalho. A segunda relaciona-se com grupos altamente coesos em função 
do prestígio, em que poderá não haver ninguém disposto a remar. Todos quererão 
mandar. 
 
As normas do grupo também jogam um papel importante sobre a produtividade. Se os 
membros do grupo sentem que a gestão os apoia tenderão a aumentar a produtividade 
e a diminui-la se a gestão não os apoiar. 
 
Os gestores também desempenham um papel importante na mudança das normas do 
grupo. Além disso, é mais fácil mudar as normas numa fase embrionária do processo 
de construção do grupo do que numa fase madura do seu ciclo de vida. 
 
Por fim, reconhece-se que o facto de os gestores conhecerem o processo de 
nascimento das normas de um grupo e a forma como reforçam os padrões de 
comportamento lhes serve de ajuda no diagnóstico das tensões latentes e na gestão dos 
problemas enfrentados no dia a dia da organização. 
 
Chama-se a atenção para a distinção que certos autores estabelecem entre equipa e 
grupo de trabalho. A equipa seria uma espécie de grupo altamente coeso e envolvido 
nas metas e objectivos que unem os seus elementos. O grupo de trabalho seria mais 
formal e, consequentemente, exigiria menor envolvimento e coesão dos seus 
elementos e menor liderança. O grupo aproximar-se-ia mais das normas, valores e 
 
1 Kurt Back – Influence Through Social Communication. Journal of Abnormal and Social 
Psychology, Vol. 46, (1951), 190-207. 
 135 
crenças de uma unidade departamental, sendo a coordenação determinada 
superiormente, isto é, o poder no grupo seria exercido a partir da legitimidade da 
nomeação por quem de direito, enquanto, na equipa, o líder emergiria 
tendencialmente pela escolha dos seus membros. 
 
 
8.2. - IMPLICAÇÃO E MOTIVAÇÃO 
 
O conceito de implicação está relacionado com o conceito de motivação no trabalho. 
É uma das suas consequências. Significa uma elevada identificação com a 
organização. As políticas de gestão de recursos humanos são concebidas para obter a 
máxima integração organizacional, implicação dos empregados, flexibilidade e 
qualidade. 
 
Se o alinhar estratégia e pessoas obrigou a reinventar a função recursos humanos e a 
transformar os departamentos de GRH em novos departamentos de gestão estratégica 
de recursos humanos (GERH), importa, por seu turno, não esquecer que esta mudança 
não se opera, se não for revisitada a velha questão da motivação/satisfação no 
trabalho. 
 
A motivação pode ser entendida de forma simples como o que dá energia, dirige e 
mantém o comportamento humano. Em GRH, muitas vezes entende-se a motivação 
como o desejo pessoal para fazer o melhor possível o seu trabalho ou para fazer todo 
o esforço que for possível para cumprir as tarefas ou atingir os objectivos que foram 
propostos e aceites. 
 
As muitas teorias sobre a motivação procuram compreender e explicar por que razão 
certa actividade motiva mais do que outra ou satisfaz mais um trabalhador do que 
outro. Esta questão é crucial para os gestores por, em geral, se aceitar que os 
trabalhadores altamente motivados dispõem de maior probabilidade de serem 
altamente produtivos. 
 
Entre as diversas teorias, destacamos a teoria da motivação dos dois factores de 
Herzberg: factores motivadores e factores higiénicos. Recorda-se que, para esta teoria, 
o salário não integra o conjunto dos factores motivadores. O salário faz parte dos 
factores higiénicos, isto é, em si mesmo, não motiva, mas a ausência de salário justo 
provoca grande desmotivação. 
 
A teoria do ajustamento do trabalho sustenta que a motivação é o resultado do 
“ajustamento” entre as capacidades, habilidades e expectativas da pessoa e as 
características da função e da organização. Um trabalho desafiante para uma pessoa 
poderá não o ser para outra. Além disso, nem todos os trabalhadores quererão 
responsabilidades acrescidas. Esta teoria questiona a ideia de que todo o trabalhador 
procura maior responsabilidade. 
 
Por outro lado, a teoria da fixação de objectivos sugere que os objectivos dos 
empregados ajudam a explicar a sua motivação e a sua realização. Para Edwin Lock a 
motivação é um comportamento dirigido por objectivos. Quando os objectivos são 
 136 
claros e desafiadores (susceptíveis de serem atingidos com certo esforço) produzem 
mais motivação do que quando são ambíguos e fáceis. 
 
Por fim, a teoria das características do trabalho, desenvolvida por Richard Hackman e 
Greg Oldham, sustenta que os trabalhadores revelarão maior motivação e satisfação 
com o trabalho na medida em que este possua certas características. Assim, 
descrevem cinco conjuntos de características que activam três estados psicológicos 
críticos. 
 
Os oito conjuntos de características são: 
 Variedade do trabalho; 
 Identidade do trabalho; 
 Significado para os outros; 
 Autonomia; 
 Feedback dos resultados; 
 Importância e significado para si; 
 Responsabilidade pelos resultados; 
 Informação sobre a sua eficácia. 
 
Os três conjuntos de estados críticos são: 
 Em que medida o trabalhador sente que o seu trabalho é importante, útil e 
valioso; 
 Em que medida o trabalhador se sente pessoalmente responsável e tem 
necessidade de prestar contas pelos resultados do seu trabalho; 
 Em que medida o trabalhador compreende a eficácia da forma como realiza as 
suas tarefas. 
 
Importa, porém, salientar que, entre as muitas teorias que se perfilam no horizonte dos 
académicos e dos profissionais de gestão para explicar a motivação, há duas que, por 
serem extremas, ajudam a realçar melhor o que está em jogo quando se pensa e fala 
em motivação de equipas de trabalho. A primeira filia-se na tradição de Murray - 
Sloan School do MIT - e a segunda em Mayo – Harvard Business School. Escolas 
cujos investigadores e docentes - fundadores destas duas tradições - não se leram uns 
aos outros, embora distem apenas poucos quilómetros uma da outra. 
 
Murray valoriza os aspectos extrínsecos da motivação – o salário -, ao contrário de 
Mayo que enfatiza os aspectos intrínsecos, o gostar do que se faz. Esta última 
abordagem centra-se em formas de enriquecer o conteúdo funcional dos cargos e em 
dar às pessoas amplas responsabilidades, aumentando a sua noção de compromisso e 
satisfação no trabalho. 
 
Esta corrente tem tido pensadores proeminentes, como Herzberg e Walton, que 
defendem a maior participação das pessoas como chave para a criação de uma equipa 
e comunidade de trabalho envolvida e comprometida. 
 
Por outro lado, o grupo do MIT sempre se inclinou mais para os aspectos extrínsecos 
da motivação. Ora, se nos primórdios da busca da compreensão da motivação no local 
de trabalho, havia pouco intercâmbio entre estas duas tradições, hoje, meio século 
passado, existe uma interacção muito maior entre os dois grupose o caso mais notável 
é o de Rosabeth Moss Kanter que, sendo de Harvard, tem vindo a argumentar em 
 137 
favor da eficácia das recompensas extrínsecas, estimulando os gestores a transformar 
as pessoas com quem trabalham em empreendedores, remunerando-os segundo o seu 
desempenho. 
 
Rosabeth Moss Kanter, num artigo na Harvard Business Review, intitulado “O Ataque 
ao Salário”, defendia o papel que as recompensas extrínsecas possuem sobre a 
motivação das pessoas. Nesse artigo, a autora exorta os gestores a transformar as 
pessoas que com eles trabalham em empreendedores, não enriquecendo os seus cargos 
ou envolvendo-os nos processos de decisão, antes remunerando-os de acordo com o 
seu desempenho. A remuneração deverá, na sua perspectiva, ser menos baseada na 
antiguidade e no tipo de função que exercem e mais nos contributos que dão para os 
resultados da organização. 
 
Neste artigo, a autora faz as seguintes recomendações aos gestores: 
 Pense de forma estratégica sobre as implicações para a organização das 
mudanças nas práticas de remuneração; 
 Caminhe rumo à redução da parte fixa do salário e ao aumento da parte 
variável; 
 Gira a inveja e o conflito inerentes a um salário mais amplamente variável, 
tornando os padrões claros, dando a todos as mesmas oportunidades de 
aumento de ganhos; 
 Analise – e, se necessário, repense – o relacionamento entre salário e valor 
para a organização. 
 
Por este processo de remunerar cada um de acordo com o contributo dado, ou seja, de 
acordo com o valor que cada um acrescentou com o seu próprio contributo para os 
resultados da organização, está-se a sacudir a gaiola de ferro da burocracia. Esta 
sacudidela na burocracia, pela transformação do sistema de remuneração, pode, 
nomeadamente, trazer a jusante alterações e mudanças na própria hierarquia. É que a 
mudança rumo ao salário baseado na contribuição só faz sentido com base na 
igualdade, no custo/produtividade e no espírito empreendedor. 
 
Frederick Herzberg foi defensor da motivação intrínseca. O autor salienta as muitas 
limitações das recompensas e castigos extrínsecos, referindo-se aos últimos como o 
pontapé no rabo. A sua proposta é a motivação através do próprio trabalho, a ser 
conquistada com o enriquecimento de funções. Herzberg chega a levantar a hipótese 
de haver actualmente, nesta era da globalização, uma tentação maior para lançar mão 
do pontapé no rabo e diminuir a atenção a dar às fontes de motivação, que são sempre 
intrínsecas ao relacionamento das pessoas com o que fazem na organização. 
 
Harry Levinson, na sequência da tradição de Herzberg, é crítico em relação ao poder 
das fontes extrínsecas de motivação, que chama de “grande falácia dos tolos”. Aliás, 
ele afirma que foi esta perspectiva extrínseca da motivação - que alcunha de “morde e 
assopra” - a responsável pela criação de sindicatos mais extremistas, pela sabotagem 
frequente de esforços motivadores da gestão e pela suspeita de que a gestão está 
permanentemente a querer manipular os trabalhadores. 
 
Entre estas duas tradições - Murray e Kanter por um lado e Mayo e Herzberg por 
outro -, qualquer gestor notará enormes diferenças e receitas opostas quanto ao que 
 138 
deve ser feito para que as pessoas que integram as equipas de trabalho estejam 
motivadas e felizes com e pelo trabalho1. 
 
Como se poderá, então, conciliar estas duas diferentes perspectivas? Será que ambas 
poderão estar certas? Se tal estiver correcto, significaria que as mesmas, embora 
diferentes, seriam complementares. Outra possibilidade é que ambas estejam certas, 
mas em diferentes situações. 
 
Será que premiar e punir de acordo com a performance constitui uma regra universal 
da gestão? Será que enriquecer a função, dando mais responsabilidade, mais poder, 
melhor liderança leva sempre a maior motivação? Há já quem fale da síndrome do “só 
faço aquilo para que me pagam”. Não será que a qualidade de vida na organização 
exigirá algo mais? 
 
Ora, tanto nesta matéria, como em outras da gestão e das ciências sociais em geral, “ a 
ocasião faz o santo e o ladrão”. Certamente que, sem falar em imperativo da 
envolvente, é esta que condiciona o que está certo e está errado, o que é eficaz e o que 
não o é. 
 
Certamente que o prazer que se pode tirar da realização do trabalho poderá diminuir 
quando se encontram incentivos extrínsecos que forçam a realização da tarefa. 
 
 Há situações ligadas ao sector económico, à organização, ao momento do ciclo de 
vida organizacional, país, cultura, capital social etc., que poderão aconselhar ou 
desaconselhar a opção por Herzberg ou Kanter. Transformar em lei universal uma boa 
prática, cuja validade parece ser muito paroquial e local, é, no mínimo, entrar no jogo 
da moda e desacreditar a muita pesquisa já feita sobre o tema. 
 
Finalmente, importa acrescentar que, nos estudos de terreno, tem-se verificado que a 
satisfação no trabalho não anda positivamente correlacionada com o pagamento com 
base no trabalho efectivamente prestado. A remuneração baseada no trabalho prestado 
parece correlacionar-se positivamente com a produtividade, isto é, quanto mais se 
pagar dessa forma, maior produtividade se regista, mas este tipo de remuneração 
tende a diminuir o grau de satisfação no trabalho e a aumentar o stress2. 
 
 
 
8.3. - GESTÃO DA MUDANÇA 
 
A gestão de recursos humanos está altamente empenhada na mudança organizacional 
e das pessoas para que a organização seja eficiente, eficaz e económica. A mudança 
prende-se sempre com o diagnóstico do ponto de situação actual da organização e do 
horizonte desejável. Neste processo, o papel da gestão de recursos humanos é preparar 
as pessoas para atingirem o horizonte almejado. 
 
 
1Para aprofundar os conhecimentos das diversas teorias sobre a motivação consultar: João Bilhim – 
Teoria Organizacional:Estruturas e Pessoas. Lisboa: ISCSP, 2004. 
2 Schwab, D. P. – Conflicting Impacts of Pay on Employee Motivation and Satisfaction. Personnel 
Journal, 53 (3), 194-206, 1974 
 139 
Geralmente, a gestão da mudança organizacional implica: diagnóstico; intervenção; 
avaliação. Além disso, exige que se compreenda: quais os principais tipos de mudança 
(estratégica, táctica, incremental, revolucionária, endógena, exógena); como é que a 
mudança atingirá as pessoas; o processo de mudança; prescrições para a gestão da 
mudança; como construir empenhamento para a mudança; o papel da liderança; o 
papel do técnico de recursos humanos como facilitador do processo de mudança1. 
 
Para mudar algo de forma eficaz, é preciso uma estratégia prévia. A mudança implica 
uma modificação de rotinas, de relações de trabalho, de responsabilidades, de hábitos 
e comportamentos das pessoas da organização. A mudança, porém, é sempre difícil, 
em virtude de as pessoas pautarem a sua actuação pela coerência com o seu passado. 
O sucesso passado reforça o presente, circunstância que torna muito árduo persuadir 
as pessoas de que o que foi causa de sucesso no passado não continuará a sê-lo no 
futuro. 
 
A mudança é sentida como crítica quando surge uma oportunidade estratégica ou uma 
ameaça que se procura contornar/evitar. As oportunidades ou ameaças que levarão à 
mudança organizacional, são as seguintes: mudança de objectivos; aquisição de novo 
equipamento; escassez de competências; introdução de complexos sistemas de 
informação; nova regulamentação política ou desregulação dos mercados; factores 
económicos; pressão sindical; aumento da concorrência; fusões ou aquisições; 
operações rápidas de preços, matérias-primas ou qualidade de serviço; pressão 
concorrencial; queda da motivação dos empregados; aumento do absentismo; súbita 
hostilidade externa ou interna; ausência de uma política de gestão de recurso humanos 
de retenção dos melhores empregados; queda brusca ou prolongada nos resultados 
operacionais. 
 
Os factores que têm influenciado as mudanças organizacionais são de quatro tipos: 
tecnológico; económico;sócio-cultural; político. Em suma, as causas da mudança são 
internas ou externas, isto é, têm a ver com a integração interna ou com problemas de 
adaptação externa. Os factores geradores de mudança são os seguintes: a envolvente; 
o desempenho; o estilo de liderança; a estrutura e a estratégia organizacional. 
 
A mudança ocorre a diversos níveis: individual, ao nível de novas competências; 
grupal, ao nível da cooperação e competição interna; organizacional, relativamente à 
cultura, estrutura, estratégia e processos de trabalho. 
 
Há diversos tipos de mudança organizacional: incremental; evolucionária; 
transformacional; revolucionária. A incremental baseia-se na melhoria contínua do 
padrão existente. A evolucionária apoia-se no sucesso do passado e nas melhores 
práticas da concorrência; a transformacional visa a envolvente interna, 
nomeadamente, o clima, o grau de satisfação dos funcionários no seu todo ou para 
certas categorias organizacionais. A revolucionária, que tem por objectivo a alteração 
radical do tecido social existente, procura uma mudança de natureza relativamente ao 
passado, procura um estado qualitativamente diferente e até mesmo oposto ao 
anterior, relativamente aos processos, estilo de gestão, estrutura, cultura. 
 
 
1 Para aprofundar este ponto, consultar: João Bilhim – Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas, 
3.ª ed. Lisboa: ISCSP, 2004. 
 140 
A mudança, planeada ou não planeada, prende-se com a questão de saber se a mesma 
tem lugar de forma reactiva ou pró-activa. Se a mudança vai tendo lugar por mera 
adaptação corrente às alterações na envolvente interna ou externa, sem que a mesma 
tenha sido previamente reflectida, estaremos numa processo de mudança não 
planeada. Se, pelo contrário, tem lugar com base na planificação de uma estratégia, 
por exemplo, mudando quando tudo, no momento, até está aparentemente a correr 
bem e por iniciativa deliberada da gestão, estaremos perante um processo planeado. 
 
O modelo de mudança de Kurt Lewin1 permite focar o processo de transição entre as 
três fases do ciclo de mudança: descongelamento; mudança; recongelamento. 
“Descongelamento” é o desequilibrar do sistema actual, responsável pelo tipo de 
comportamentos existentes e que se pretende mudar. “Mudança” é o montar no 
terreno o novo projecto, o que se pretende mudar, é a fase “instituinte”, por 
excelência. O “recongelamento” é a fase final de cristalização de padrão, de processos 
ou do novo “instituído”. 
 
Para compreender melhor esta transição, vamo-nos socorrer do pensamento da 
socióloga da Harvard Business School, Rosabeth Kanter que, na sua obra Frontiers of 
Management
2
, ajuda os gestores e responsáveis governamentais a melhor 
compreender os seus papeis em organizações que estavam a passar por processos 
globais de mudança. 
 
Esta mudança, muitas vezes revolucionária, traduziu-se num ataque à rigidez 
organizacional, às fronteiras fechadas, à tradição top-down. Assim, os temas 
abordados nesta obra são: estratégia, inovação, serviço ao cliente, globalização e 
planeamento para a mudança. 
 
Em síntese, esta obra transmite a seguinte mensagem: é importante proporcionar 
instrumentos e condições que libertem as pessoas e lhes permitam usar o brainpower. 
 
A mudança de que fala Kanter não acontece por decreto. As pessoas, que 
teoricamente têm o poder, não conseguem liderar a mudança se o não partilharem 
com a organização. Os líderes têm de enfrentar, diariamente, a dificuldade de 
conseguir levar as pessoas a fazer o que consideram que deve ser feito. 
 
Para que a organização acompanhe a mudança, os líderes devem possuir oito 
capacidades essenciais: 
 
- Olhar para além das suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser feito. 
Muitas organizações avaliam-se por comparação com o desempenho dos seus 
concorrentes. Os líderes da mudança devem posicionar-se, antes, no caminho de um 
padrão de excelência. Nas suas empresas, há uma insatisfação permanente que é o 
motor da procura de melhores formas de fazer as coisas. Há uma vontade de melhorar 
e diminuir o fosso entre o que fazem e o que poderiam fazer. 
 
- Desafiar o estabelecido. Os líderes da mudança procuram descobrir novos caminhos. 
O seu pensamento é como um caleidoscópio: juntam os mesmos fragmentos de forma 
diferente para dar origem a novos padrões. Foi o que fez Fred Smith ao lançar a 
 
1 K. Lewin – Teoria de Campo em Ciências Sociais . São Paulo: Pioneira Editora, 1951 
2 Kanter – Frontiers of Management . Boston: HBS, 
 141 
Federal Express; ou a Intel, que inovou também no marketing, com a campanha “Intel 
inside”, conseguindo fazer com que um componente (o processador) seja mais 
importante do que o próprio computador. 
 
- Visão. Martin Luther King, um bom exemplo de liderança, apregoava: “Eu tenho um 
sonho”, não dizia: “Tenho algumas ideias, podemos formar um comité, estudá-las e 
ver se resulta”. Moisés conduziu o seu povo pelo deserto, durante 40 anos, porque 
tinha uma visão, uma terra prometida para lhe oferecer. A visão ajuda a ultrapassar as 
dificuldades e dá um retrato geral de onde a organização quer estar no futuro. 
 
- Formar parcerias. A importância de formar uma equipa é óbvia e confirmada pelas 
pesquisas. As organizações que implementam as ideias mais rapidamente são as que 
envolvem, o mais cedo possível, todas as entidades que têm interesse na empresa 
(empregados, clientes, fornecedores, accionistas). 
 
- Criar uma equipa. O papel do líder é criar e apoiar uma equipa de entusiastas. Deve 
lutar junto do resto da organização para conseguir espaço, informação e recursos 
materiais para que a equipa possa desenvolver o seu trabalho. 
 
- Persistir e insistir. A mudança é uma tarefa árdua e, no princípio, tudo parece um 
fracasso. Mas se se desistir quando os problemas se acumulam e os recursos, energia e 
tempo começam a escassear, então será mesmo um fracasso. Se se persistir será um 
sucesso. 
 
- Partilhar os méritos. Mesmo que a ideia inicial fosse sua, o líder da mudança deve 
repartir o mérito. As pessoas precisam de saber que são reconhecidas. Infelizmente 
muitos gestores tropeçam nesta última capacidade. 
 
- Mudar a cultura organizacional, para que a empresa possa competir melhor através 
da inovação permanente, é o grande desafio. 
 
Para a autora, a inovação é o processo de dar às ideias utilização prática e produtiva; 
exige uma cultura aberta que inclua relacionamentos em todas as direcções e não é 
sinónimo de intuição e de inspiração. Na prática, a inovação requer uma grande 
quantidade de esforço intelectual. A inovação não se restringe ao desenvolvimento de 
processos e produtos. As ideias são vulneráveis. Torná-las uma realidade obriga a 
despender tempo, esforço e cuidado, ao interligá-las com os objectivos da 
organização1. 
 
 
8.4. – A COMUNICAÇÃO INTERNA 
 
A comunicação é a chave para o estabelecimento de boas relações de trabalho. Grande 
parte dos problemas que surgem entre a gestão e os trabalhadores, individual ou 
colectivamente representados, tem a ver com deficientes formas de comunicação. A 
comunicação não pode ser nem de mais, nem de menos. O excesso e a escassez 
 
1 João Bilhim – Questões Actuais de Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP, 2002. 
 142 
causam perturbações graves nas relações de trabalho e, consequentemente, na 
produtividade do trabalho. 
 
O estabelecimento de saudáveis relações de trabalho exige que os trabalhadores sejam 
e se sintam tratados de maneira justa e adequada, que se sintam cidadãos no interior 
da sua organização, que sintam fazer parte dos multi-interessados da organização e 
como tal possuam um conjunto de direitos reconhecidos. 
 
Quanto mais justo e adequado for o tratamento dos trabalhadores, menos 
conflitualidade existirá e menos importantes se tornam as organizações 
representativas dos trabalhadores. O papelmediador destas organizações será tanto 
mais forte e indispensável quanto menos bem tratados forem os trabalhadores. 
Quando um gestor não ouve um trabalhador é natural que ele se dirija ao delegado 
sindical para falar em seu nome. Ora, quanto mais este comportamento for gratificado, 
mais o trabalhador vai enraizar a ideia de que quem o ouve na organização é o 
sindicato. 
 
O departamento de recursos humanos deve ter um quadro responsável pelas relações 
de trabalho que assegure que as políticas da organização nesta matéria são seguidas e 
que sirva de facilitador entre o trabalhador e a sua chefia, em situações particulares de 
tensão. A política de relações laborais tem em vista a transmissão atempada e da 
forma adequada do pensamento de gestão, evitando a conflitualidade nos locais de 
trabalho. 
 
Uma nova política de relações de trabalho que mantenha abertos os canais de 
comunicação entre a gestão e cada trabalhador, diminuindo, assim, a tensão entre 
estes dois elementos, levará a que as próprias organizações representativas dos 
trabalhadores se tenham de mover para outras áreas de actuação onde o seu papel 
ainda é indispensável. 
 
Por outro lado, não há boas relações de trabalho sem uma excelente comunicação 
interna. Importa reter que a montagem dos canais de comunicação não é tarefa fácil. É 
que a complexidade organizacional exige que sejam criados canais de comunicação a 
todos os níveis, ascendente, descendente e horizontal, entre outros1. 
 
A comunicação descendente permite aos gestores comunicar as metas (o que querem 
que seja feito) aos colaboradores, influenciando os escalões mais baixos da hierarquia 
a cumprir os seus objectivos. A comunicação ascendente permite que os trabalhadores 
dos escalões mais baixos da hierarquia transmitam as suas ideias e sentimentos aos 
decisores, colocados no topo da pirâmide organizacional2. 
 
A comunicação faz circular no canal, geralmente, dois tipos de informação: relativa a 
factos e a sentimentos. Os factos são bocados de informação que podem 
objectivamente ser medidos ou descritos, como, por exemplo, o custo de um 
 
1 Robert McPhee – Formal Structure and Organizational Communication. In R. McPhee; Phillip 
K. Tompkins (ed) – Organizational Communication: Traditional themes and new directions. London: 
Sage, 1985 
2 Eric M. Eisenberg; H. L. Goodall, Jr. – Organizational Communication, 3. ed. Boston: Bedford/St. 
Martin’s, 2001. 
 
 143 
computador, o número de peças produzidas, entre outros. Os sentimentos têm a ver 
com as emoções dos trabalhadores. Prendem-se com as suas reacções às decisões de 
gestão. Esta questão dos sentimentos é particularmente importante nos momentos em 
que a organização esteja a reestruturar-se, a proceder a despedimentos, a reduzir o 
número de chefias, em suma, nos momentos de contracção. 
 
Os gestores, antes de tomarem certas decisões, devem antecipar o seu efeito nos 
trabalhadores e minimizar os prejuízos ou potenciar os resultados positivos. Por 
exemplo, um gestor decidiu cortar os benefícios sociais aos trabalhadores a partir de 
uma determinada data, sem os avisar ou preparar para este corte. A reacção foi de tal 
ordem que este gestor foi exonerado e a empresa teve de fazer mais cedências com 
custos superiores aos anteriores. Não basta apenas decidir para mostrar força. É 
preciso decidir e antecipar as consequências de tal decisão. Isto é particularmente 
sensível na GRH. 
 
Há diversos suportes de comunicação interna à disposição das organizações como o 
suporte em papel e o electrónico. Entre os instrumentos de comunicação interna com 
suporte em papel, destacam-se: o papel de carta/ofício, memorandos/papel para 
pareceres; os relatórios financeiros; o controle de gestão e os jornais, boletins ou 
revistas internas. 
 
Destes, deve-se destacar, para efeitos de comunicação interna, propriamente os 
últimos, ou seja, jornais/boletins ou revistas internas. Estes instrumentos de 
comunicação respondem, em cerca de 40%, às necessidades de comunicação de 
qualquer organização, quando estão bem feitos e cumprem os prazos de publicação, 
ou seja, quando são lidos. Os restantes 60% de necessidades de comunicação ainda 
não satisfeitas podem, em nosso entender, vir a ser colmatados através da 
comunicação face a face, nos postos de trabalho. Em primeiro lugar, entre a chefia 
directa e cada trabalhador ou o conjunto da sua equipa de trabalho. Em segundo lugar, 
justifica-se, também que a DRH vá aos postos de trabalho em certos momentos 
críticos para prevenir que a conflitualidade aumente. 
 
O departamento de recursos humanos pode também lançar mão de inquéritos 
periódicos para obter informação acerca do grau de satisfação e impacto que os 
mesmos possuem nos empregados. É aconselhável que, pelo menos, haja um por ano 
e desejável que haja um por semestre, em grandes organizações. Nestes inquéritos por 
questionário, procura-se obter informação sobre as atitudes dos trabalhadores, sobre o 
clima e até sobre a cultura organizacional. 
 
Por outro lado, o avanço tecnológico permite, actualmente, usar certos instrumentos 
de comunicação que primam pela sua rapidez, tais como o correio electrónico, a 
intranet e a videoconferência, entre outros. O departamento de recursos humanos, 
quando não integra no seu seio a valência comunicação interna, não poderá deixar 
totalmente esta função nas mãos da direcção de comunicação. A comunicação interna 
é um instrumento muito poderoso na GRH e, nessa medida, a direcção de recursos 
humanos deverá ter sempre um papel muito activo na sua gestão e avaliação. 
 
Não se pode deixar de salientar que a comunicação escrita com suporte em papel ou 
electrónico é de facto muito importante, mas não é panaceia para todas as 
necessidades de comunicação. Ela complementa o papel de comunicação das diversas 
 144 
chefias, mas nunca o substitui. As chefias não poderão em caso algum refugiar-se na 
comunicação escrita para escamotear a sua responsabilidade nesta matéria. Para tanto, 
importa que as chefias sejam apoiadas e se sintam parte integrante da equipa de 
gestão. 
 
Para além destes instrumentos de comunicação formal necessária, existe a 
comunicação informal desejável. Este tipo de comunicação é desejável em virtude da 
comunicação formal - por melhor que seja - não preencher todas as necessidades de 
comunicação dos indivíduos e da própria gestão. Os gestores podem e devem usar as 
redes de comunicação informal para envolver todos os trabalhadores nos objectivos e, 
consequentemente, facilitar a obtenção dos resultados previstos. 
 
A comunicação informal consiste na troca de informação sem planeamento, que tem 
lugar informalmente entre os indivíduos. Muita comunicação informal ocorre entre 
grupos de amigos que passaram a frequentar o café ou a almoçar ao mesmo tempo. Há 
informações que circulam nestes canais que muitas vezes não podem circular 
formalmente, tais como quem vai ser promovido a director e quais as diferenças no 
montante do prémio atribuído, entre outras. 
 
Quanto mais deficiente for a comunicação formal, mais intensa será a informal. O 
gestor, numa perspectiva contingencial, terá que, em cada momento, gerir a 
quantidade e qualidade de informação que fará circular no canal formal para 
indirectamente gerir os canais informais. Uma intensa comunicação informal pode 
significar a probabilidade de elevado grau de tensão e conflitualidade. Por princípio, 
se o gestor não gerir a comunicação informal na organização, esta vai gerir o dia a dia 
do gestor. Em suma, pode dizer-se que a comunicação é tão importante que, por 
vezes, é difícil dar-lhe importância. 
 
8.5. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E QUALIDADE 
 
A qualidade significa essencialmente a satisfação do cliente/utente/cidadão e é em 
geral reconhecida como o factor chave para obter vantagens 
competitivas/comparativas. A qualidade é obtida através da cooperação das pessoas 
que trabalham nas organizações. Assim, as políticas degestão de recursos humanos 
estão altamente correlacionadas com a qualidade de serviço e dos produtos 
fornecidos. 
 
Neste ponto, dá-se a conhecer o seguinte: aspectos fundamentais da qualidade total; as 
abordagens da gestão da qualidade, norma ISO e modelos da EFQM e CAF; 
identificação das áreas onde é necessário actuar na gestão de recursos humanos para 
obter elevados índices de qualidade. 
 
A gestão da qualidade total pode ser vista segundo duas perspectivas: a da gestão 
industrial e a da gestão de recursos humanos, isto é, a da fábrica/técnica ou a das 
pessoas. A perspectiva da gestão industrial prende-se com o conjunto de técnicas, 
instrumentos de gestão da qualidade: fluxogramas, análises de Pareto, diagramas de 
causa e efeito, mapas de dispersão e análise de regressão, investigação da causa dos 
defeitos, controlo estatístico do processo, etc. Estas técnicas e instrumentos procuram 
 145 
recolher dados, detectar e analisar problemas, descobrir as suas causas e propor 
soluções. 
 
A perspectiva da gestão de recursos humanos, enquadra-se na perspectiva de que não 
há mudança sem as pessoas, por mais atraente que tal mudança aparentemente possa 
parecer. Assim, esta perspectiva relaciona-se com os conhecimentos, capacidades e 
atitudes das pessoas, o envolvimento de todos os empregados, a cultura 
organizacional e as práticas de GRH. 
 
Nesta perspectiva, a qualidade total é uma filosofia de gestão que assenta na GRH e 
passa por: aceitar que a última responsabilidade pela qualidade total cabe à gestão de 
topo e não ao director fabril; não constitui um aspecto da agenda de gestão da fábrica, 
mas é a própria agenda de gestão; é uma estratégia de longo prazo; não existem 
soluções miraculosas de curto prazo; envolve todas as pessoas na organização; não se 
limita à conformidade do produto ou serviço fornecido com o protótipo industrial; não 
é uma panaceia para todos os males da organização. 
 
Blackburn e Benson, num estudo efectuado, em 1995 com vários departamentos de 
recursos humanos, constataram as seguintes práticas adoptadas por estes com o 
objectivo de integrarem os princípios da gestão da qualidade total: adoptar a filosofia 
de que os outros departamentos são clientes internos; avaliar o nível de satisfação com 
as actividades de gestão de recursos humanos na organização; tentar reduzir os ciclos 
de tempo no fornecimento de serviços às outras unidades; criar equipas de trabalho 
plurifuncionais para resolver problemas de trabalho com os serviços prestados pelo 
departamento de recursos humanos: controlar estatisticamente e dar feedback para 
melhorar a qualidade dos produtos e serviços; comunicação das melhores práticas. 
 
Segundo Hackman e Wageman, a gestão da qualidade total tem que alterar a forma 
como as pessoas se comportam e que se resume da seguinte forma: 
 
Motivação – os aspectos a considerar para se incrementar este processo podem ser 
através do redesenho do trabalho (análise e redesenho dos sistemas de trabalho), o 
estabelecimento de objectivos e análise dos sistemas de remuneração e compensação 
do trabalho. 
 
Aprendizagem – sobre os processos (gestão de processos), aprendizagem sobre os 
objectivos colectivos e aprendizagem com as outras pessoas da organização 
(aprendizagem colectiva). 
 
Mudança – de atitudes e comportamentos de forma a os indivíduos implementarem 
melhorias contínuas nos processos de trabalho, reduzindo as inerentes resistências às 
mudanças, isto é, de modo a ultrapassarem as dificuldades relativas ao processamento 
de informação e comprometimento emocional na relação com o cliente. 
 
Os diversos tratadistas da gestão da qualidade atribuem grande importância à gestão 
de recursos humanos. 
 
Deming atribui a importância à formação dos empregados para os habilitar na 
descoberta dos defeitos e melhoria da qualidade. Refere ainda a necessidade de lhes 
serem atribuídos trabalhos desafiantes e que estejam, se possível, de acordo com os 
 146 
desejos individuais, para além da existência de recompensas. Alega ser necessário 
haver relações sustentadas na confiança. 
 
Juran releva a formação e a liderança. Atribui ainda importância à autonomia, através 
do conceito das equipas autogeridas. 
 
Crosby releva a importância do conhecimento e envolvimento dos trabalhadores na 
gestão da qualidade total e ainda a comunicação dos incidentes detectados à gestão. 
 
Feigenbaun afirma que é necessária a colaboração de todos os trabalhadores e o 
conhecimento dos objectivos da gestão da qualidade total. 
 
Ishikawa atribui importância ao envolvimento das pessoas e dá grande ênfase ao 
conceito dos clientes internos e à noção da participação colectiva. A humanidade é 
referida como a filosofia da GQT. 
 
Fica claro que a pessoas constituem o centro da gestão pela qualidade total. Como 
refere Ishikawa, a humanidade dos empregados deve ser respeitada e devem ser-lhes 
dadas oportunidades para que sintam prazer no seu trabalho. Não podem, também, ser 
esquecidas as recompensas pelo seu trabalho individual. A criação e a manutenção de 
um clima de trabalho, que encoraje e potencie os trabalhadores a incrementar o seu 
desempenho individual e da organização, é um aspecto chave da gestão. 
 
 
8.5.1. Centrar a qualidade no cliente/cidadão 
 
Hoje o cliente quer que o serviço que compra seja mais rápido, melhor, mais barato e 
feito à sua maneira. 
 
Na obra, Wining the Service Game, é apresentada uma visão nova para as 
organizações de serviços que desafia os gestores a melhor entender o processo de 
criação de valor. Este livro ajuda a compreender o que significa vender um serviço, 
estabelecendo uma relação estreita entre a gestão de recursos humanos e o marketing 
e a questão da qualidade1. 
 
Os seus autores, com base na sua experiência de trinta anos de ensino e consultoria 
em gestão de empresas de serviços, apresentam um conjunto de cinco princípios 
críticos, sem os quais não é possível prestar ao cliente um serviço de qualidade que 
exceda as suas expectativas. 
 
Tais princípios são os seguintes: 
 
a) O cliente faz parte da empresa. Assim, nunca se deve separar o cliente do conjunto 
de pensamentos que se tem acerca do que é o negócio ou do modo como o mesmo 
deve ser gerido. 
 
 
1 Benjamin Schneider; David E. Bowen – Winning the Servica Game. Boston: HBSP, 1995. 
 147 
b) Deve-se seleccionar, formar e recompensar os empregados pela qualidade de 
serviço que eles estão a oferecer, tendo em conta que quem define a qualidade é o 
cliente. 
 
c) É imprescindível prestar tanta atenção ao pessoal que trabalha nas operações 
(Tratamento) como ao que contacta directamente com os clientes. Se a qualidade do 
serviço é baixa, o cliente não quer saber quem na empresa é o responsável. 
 
d) Deve-se assegurar que todas as direcções da empresa possuem a mesma orientação 
para o cliente, quando se tenta ir ao encontro das necessidades e das expectativas 
deste. 
 
e) É importante coordenar as quatro recomendações anteriores para poderes promover 
uma “cultura de serviço”. 
 
A função de recursos humanos tenderá a orientar-se para o serviço, fazendo dos 
recursos humanos o factor diferenciador da empresa face à concorrência, valorizando-
os como o “activo” realmente estratégico. 
 
Cerca de 65% a 85% dos clientes, que mudam para a concorrência, afirmam que 
estavam satisfeitos. Isto significa que uma empresa não pode deixar-se adormecer à 
sombra mole e tépida da satisfação dos clientes. Tem de ultrapassar essa zona de 
indiferença, atingindo o seu afecto e convertendo os clientes em fieis apóstolos. Sem 
isso, o perigo espreita em cada esquina. 
 
Já lá vão os tempos em que as grandes empresas de serviços, actuando em regime de 
total ou parcial monopólio, assumiam posturas majestáticas face ao mercado e aos 
clientes, obrigando o mercado a comprar de acordo com os padrões de qualidade e 
preço que o patrão escolhera. 
 
Durante décadas, na Europa continental, a gestão administrativapouca ou nenhuma 
importância atribuía ao cliente. Com as mudanças estratégicas, surgidas nos anos 
oitenta, as novas preocupações estratégicas de administração e gestão passaram a pôr 
em causa os valores anteriores, que perduraram, ao longo de várias décadas, 
valorizando em contrapartida o primado do cliente. Neste novo contexto, o cliente é 
quem faz viver a empresa; permite a evolução dos serviços; é o único juiz da 
qualidade. 
 
A gestão pela qualidade total é o total de aprendizagens sobre a qualidade, expressas 
em normas, valores e crenças que a comunidade organizacional e cada um dos 
indivíduos, herdou ou adquiriu, na sua interacção com a envolvente interna e externa, 
que se revelam válidas e por isso são ensinadas aos mais novos que se integram na 
organização ou empresa. 
 
Os novos valores partilhados são: 
 Satisfação do cliente. 
 Melhoria contínua. 
 “Empowerment” e trabalho em equipa. 
 Liderança/planeamento estratégico. 
 Consolidação de novas normas, valores e crenças. 
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Muitos interrogam-se se a qualidade paga. Os especialistas afirmam que de facto vale 
a pena a aposta estratégica numa cultura de qualidade porque: 
 Fideliza os clientes já existentes; 
 Atrai novos clientes; 
 Reduz custos (custos da não qualidade); 
 Aumenta receitas; 
 Satisfaz os trabalhadores; 
 Reduz esforços: trabalhar melhor é trabalhar menos; 
 Aumenta a responsabilização individual; 
 Apela à criatividade; 
 Contribui para a saúde financeira da empresa. 
 
A qualidade parece dar prazer e valer a pena, desde que esteja orientada para metas de 
excelência. A excelência é ter prazer em dar ao cliente mais do que ele espera. É 
exceder as suas expectativas. Se o que o cliente obtém é menor do que estava à 
espera, há má qualidade; se é igual, há indiferença; se é maior, há seguramente 
qualidade. É nesta relação de expectativas e percepções do cliente que hoje se joga a 
excelência da prestação de serviço 
 
Ora, tais percepções e expectativas dizem respeito não apenas ao cliente externo que 
compra um serviço, mas também ao cliente interno, a que vulgarmente chamamos 
empregado. Sem empregados satisfeitos e fieis, ou seja, agarrados pelo seu lado 
afectivo, não teremos certamente clientes externos fiéis e, para termos clientes - 
internos e externos – fiéis, precisamos de prestar a todos um serviço de excelência. 
 
Daí, a responsabilidade pela criação e gestão de uma cultura de qualidade dever ser de 
todos, incumbindo, naturalmente, particular e relevante papel à gestão de topo, à 
direcção de qualidade e de recursos humanos. Só assim, haverá uma mudança cultural 
em que o primado deixe de estar do lado dos processos e passe definitivamente para 
os clientes. 
 
Hoje, já não se aceita, quer no sector privado, quer no público, que alguém escolha 
pelo cliente. O primado do ponto de vista do valor já não reside no processo - no fazer 
as coisas bem e da maneira certa (eficiência) - , mas antes reside no cliente e daí a 
importância em fazer as coisas certas (eficácia). As organizações centradas no exterior 
e no cliente o que esperam dos seus colaboradores é que façam o que for preciso para 
resolver o problema do cliente. 
 
A gestão de recursos humanos desempenha um papel importante na gestão da 
qualidade, quer de bens físicos, quer de serviços. Todavia, a importância do seu papel 
é claramente superior na gestão da qualidade dos serviços. Nas organizações de 
serviços, a qualidade liga-se fundamentalmente à excelência do desempenho das 
pessoas que as integram. Ora, quem trata deste recurso na organização é a função 
recursos humanos e, consequentemente, a importância dos recursos em causa contagia 
a respectiva função. 
 
8.5.2. Centrar a qualidade no empregado: qualidade de vida 
 
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A gestão de recursos humanos tem por objectivo a condução dos processos 
relacionados com a admissão, o desenvolvimento, a avaliação e a remuneração dos 
colaboradores de uma determinada organização. 
 
A qualidade de serviço numa organização tem lugar logo no início no processo de 
admissão (recrutamento, selecção e acolhimento). Isto significa que a organização 
deve ter muito bem definido o perfil dos seus profissionais em termos do saber mais, 
saber fazer e saber ser, numa perspectiva que integre a própria inteligência emocional 
e, em face deste perfil, deverá seleccionar a pessoa certa para o lugar certo, entendido 
com uma relativa elasticidade que se prende com a mudança e desenvolvimento 
organizacional e profissional. Se não se selecciona o candidato com o perfil adequado 
para o atendimento de público, por exemplo, é natural que a qualidade do serviço 
prestado possa baixar. 
 
Por outro lado, mesmo tendo sido seleccionado o candidato certo para o lugar certo, 
se este não for devidamente acolhido e socializado, de pouco servirá toda a técnica 
colocada na primeira fase. Por mais bem seleccionado que seja um candidato, se a 
organização não tiver preocupações sérias com o acolhimento e a socialização, é 
muito natural que em breve este novo indivíduo milite contra, ou pelo menos não 
milite tão a favor quanto seria expectável, em prol da qualidade do serviço a dar ao 
cliente. A socialização, incluindo a formação e o acolhimento iniciais, é a primeira 
das ferramentas disponíveis para transformar o recém-chegado num novo membro da 
comunidade de trabalho. 
 
Após a selecção, a organização precisa de gerir os seus recursos humanos de forma 
concertada e estratégica de forma a evitar falhas na percepção de qualidade pelo 
cliente. A gestão de recursos humanos terá de desenvolver as competências adequadas 
ao momento e suscitar os níveis de motivação ajustados em benefício da qualidade de 
serviço. 
 
Gerir recursos humanos é, em grande medida, gerir níveis de motivação e 
envolvimento da equipa de trabalho e cada um dos seus elementos. Uma equipa de 
trabalho motivada reúne à partida uma das condições críticas para ser ganhadora, 
atingindo níveis mais elevados de desempenho e de satisfação no trabalho. 
 
A gestão da satisfação no trabalho deve ser incentivada através de uma intervenção 
integrada das diversas componentes de gestão de recursos humanos. Aspectos, tais 
como o estilo de liderança, os sistemas de remuneração, o desenho do posto de 
trabalho, a envolvente social, a política de gestão de recursos humanos, são alguns 
componentes a valorizar na melhoria da qualidade de vida no trabalho. 
 
O domínio das competências, profissionais e emocionais, para o bom desempenho do 
posto de trabalho, é um requisito indispensável para que a organização forneça uma 
boa qualidade de serviço. Se o empregado sorri muito, mas não informa tecnicamente 
bem o cliente, o mais certo é que este venha a abandonar este fornecedor e, tratando-
se de um serviço prestado em regime de monopólio, sem alternativa no mercado, o 
normal é que a qualidade, vista pelo olhar do utente, atinja níveis extremamente 
baixos. 
 
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A modificação do comportamento organizacional pode não dar apenas origem à 
alteração de comportamentos numa direcção pretendida, como também ser sujeita a 
medição objectiva, a qual permite avaliar quer os resultados da formação, quer a 
distância entre a qualidade desejada e a obtida1 
 
A gestão do desempenho também desempenha um papel importante no processo 
destinado a aumentar a qualidade de serviço através da acção dos trabalhadores. A 
definição de objectivos, para cada indivíduo e para cada departamento, 
nomeadamente, usando processos como o balanced scorecard2 e o controlo do 
desempenho, devem ser acompanhados de entrevistas para definição partilhada de 
objectivos, as quais não devem centrar-se exclusivamente no desempenho passado, 
antes retirando dele implicações para o futuro. A organização não deve transformar a 
entrevista de identificação de objectivos num momento de controlo, mas numa 
oportunidade de desenvolvimento, aproveitando o desempenho passado para preparar 
e traçar metas para o futuro. 
 
Na linguagem corrente de gestão, diz-se