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Página inicial Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação Gestão de projetos Professora: Natália Franzon Catarino Objetivos de aprendizagem • Apresentar os conceitos básicos da gestão de projetos. • Entender as fases do ciclo de vida de projetos e a gestão dos processos em cada uma destas etapas. • Demonstrar as competências essenciais do gerente de projetos e as estratégias de gestão de equipe que o fazem um bom líder. https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial Plano de estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Conceitos básicos da gestão de projetos • Ciclo de vida dos projetos e gestão de processos • O gerente de projetos: liderança e gestão de equipes Introdução Olá, aluno(a)! Seja bem-vindo(a) ao universo da gestão de projetos! Iniciaremos o nosso mergulho molhando os pés, a cada passo nos aprofundaremos mais e mais nos desafios encontrados, durante a execução bem-sucedida de um projeto. No curso deste estudo, você aprenderá os fundamentos do gerenciamento de projetos. Iniciaremos com os conceitos básicos que consolidaram a disciplina ao longo de sua aplicação nos mais diversos campos de atuação, para então compreendermos a estrutura essencial de gestão de projetos, abordando seu ciclo de vida e o gerenciamento dos processos que garantem o bom andamento das atividades em relação ao cronograma e custos estabelecidos. Desse modo, entenderemos bem a aplicação das técnicas tradicionais de gerenciamento de projetos, conhecimento essencial para quem quer se tornar um bom profissional desta disciplina. Então, surge a necessidade de falar sobre os tempos atuais, sobre a quantidade de projetos que fracassam por darem ênfase ao cumprimento das fases técnicas do projeto, mas se esquecerem da instabilidade relacionada aos novos desafios do mercado. Novos tempos, novos modelos de negócios, uma nova economia. As competências de um gerente de projetos e o ritmo da gestão são outros, desta forma, precisamos entender o que é esperado desse profissional nos novos tempos e as melhores práticas para se aplicar o gerenciamento de projetos, entendendo as incertezas de se trabalhar em busca de uma cultura de inovação. Aliás, a única forma de se inovar é por meio de projetos, por isso neste estudo, vamos juntos construir o conhecimento necessário para gerenciar projetos com excelência. Apresentaremos conceitos e técnicas aplicados em casos reais, com dicas mercadológicas e curiosidades. Assim, ao longo da leitura, você conseguirá entender não somente a teoria, mas a aplicação prática desta disciplina no dia a dia das corporações. https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial https://getfireshot.com Preparado(a)? Então, vamos lá! Avançar DOWNLOAD PDF UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1 https://drive.google.com/file/d/14D5h5PrIB7-XZ4ikfyBikwCzi7zD7GX5/view?usp=sharing Página inicial Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação Conceitos Básicos da Gestão de Projetos O que é Projeto? Você já parou para pensar que a nossa vida é feita de projetos? Desde os tempos mais primórdios, o homem se organiza em grupos em que cada indivíduo emprega esforço durante um tempo determinado para realização de um objetivo em comum. Foi assim na construção das pirâmides do Egito, na realização da Copa do Mundo no Brasil e até na organização da festa de casamento da sua amiga. Projetos podem ter proporções e complexidades diferentes, mas têm uma estrutura em comum, como definido por Kerzner (2006, p. 15): "[...] trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”. Atributos Essenciais de um Projeto Comecemos por elencar os atributos essenciais de um projeto. A principal referência para estudos sobre gestão de projetos é o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) organizado pelo PMI – Project Management Institute, a maior associação mundial para profissionais de gerenciamento de projetos. Mais à frente, veremos outras abordagens que surgiram como uma necessidade de inovação para complementar o modelo tradicional sugerido pelo Guia, mas, para inovar, precisamos, primeiramente, dominar os conceitos básicos da disciplina. Em meados dos anos 50, a disciplina de Gerenciamento de Projetos começou a se consolidar com o surgimento das primeiras associações normatizadoras da área. Na quarta edição do Guia PMBOK® (2008, p. 5), encontramos a seguinte definição de projeto: https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial [...] um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Até então, foram enfatizadas três características principais que determinam um projeto: uma entrega exclusiva de um novo produto ou serviço, que é resultado de um trabalho realizado em um tempo determinado, por um custo definido. Essas três variáveis caminham juntas e determinam se um projeto será bem-sucedido ou não. Mas, então, o que diferencia projeto das operações rotineiras de uma empresa? Podemos dividir as atividades de uma empresa em duas categorias: operações e projetos. As operações são suas atividades repetitivas, o trabalho diário que a faz funcionar e entregar ao mercado a promessa pela qual ela existe. As operações garantem a manufatura do produto que ela vende, a confecção das roupas de uma marca, a dinâmica de entrega do serviço de uma padaria, ou seja, os passos básicos necessários para a entrega do produto ou serviço ao mercado. E projetos? Segundo Shenhar e Dvir (2010, p. 15), “projetos envolvem iniciativas singulares, únicas, como o lançamento de novos produtos, novas organizações ou novas iniciativas, melhoria de produtos existentes e investimento na infraestrutura da empresa”. Todo projeto é, de alguma forma, único, é uma inovação. Um projeto requer a organização de recursos humanos, financeiros, administrativos e institucionais, de uma forma específica para garantir a realização bem-sucedida de uma nova ideia. Identifique três projetos nos quais você já esteve envolvido em sua vida. Quais foram os principais desafios enfrentados em seu planejamento e execução? Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos (GP) é, segundo o Guia PMBOK® (2008, p. 6), “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” É um ramo da Administração que trata da iniciação, do planejamento, da execução, do monitoramento e controle e do fechamento de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo na busca por alcançar os objetivos traçados. Histórico e Evolução da Disciplina A história do Gerenciamento de Projetos é contada com início em Henry Laurence Gantt. Henry foi engenheiro mecânico e consultor de empresas focado na otimização de processos para aumento de produtividade e eficiência nas linhas de produção. Em meados de 1903, implementou na indústria uma nova forma de planejar, organizar e controlar a produção por meio de uma ferramenta: o Gráfico de Gantt , que tornou muito mais fácil (e visual) o planejamento e controle das atividades realizadas por cada colaborador e por dia.Gantt teve presença em grandes projetos dos Estados Unidos. Ajudou na entrada do país na Primeira Guerra Mundial, com o uso da ferramenta para planejar as atividades de produção industrial de armamentos, munições e https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com veículos de guerra, e mais tarde na gestão de importantes projetos, como a construção da represa Black Canyon. Para controlar inundações e gerar energia, a Six Companies Inc. (consórcio de grandes empresas de construção americanas) aceitou o desafio de construir a maior barragem do mundo e, com apoio do Gráfico de Gantt, conseguiu planejar e controlar as atividades dos 21 mil homens que o construíram, entregando o projeto dois anos antes do planejado pelo governo. Assim, a ferramenta foi ganhando seu status e mostrando ao mundo a importância do conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Na época, o gráfico representou um grande avanço na forma de planejar e controlar o andamento de projetos, mas este modelo de planejamento “em cascata” acabou sendo substituído, no futuro, por formas mais ágeis de planejamento, e que são mais condizentes com o ritmo acelerado e dinâmico dos projetos inovadores, como os canvas , scrum ou plataformas digitais de acompanhamento de tarefas. O conceito de gerência de projetos começa a ser aplicado apenas em meados dos anos 60, inicialmente aplicado à análise de sistemas de computação e a implantação de empreendimentos físicos. A verdadeira evolução ocorreu com a ampliação do uso de GP, nos mais diversos campos da atividade humana. Assim como a gestão estratégica em si, o gerenciamento de projetos foi ganhando diferentes enfoques, conforme enfrentava os desafios de cada época. Carvalho e Rabechini Jr. (2015, p. 9) explicam essa evolução em ondas: “a primeira onda teve como preocupação central a resolução de questões proeminentes vinculadas às necessidades dos projetos, especificamente aquelas ligadas ao atendimento de seus resultados quanto a escopo, prazos, custos e qualidade”. A ênfase residia na eficiência técnica dos processos e seguia a máxima dos modelos tradicionais de gerenciamento de projetos, de que a concepção de sucesso em projetos reside apenas na eficiência de gestão do escopo, com acompanhamento minucioso de prazos e custos. Já a segunda onda vem em busca de excelência, o foco já não é mais a eficiência e sim a eficácia, a busca por produzir melhores resultados organizacionais. As empresas começam a investir na implementação de modelos de maturidade em projetos, preocupados em realizar a integração das áreas de conhecimento para minimizar as incertezas. Nessa direção, o gerenciamento de projetos, para poder se apresentar de forma mais profissional, precisa ser desenvolvido com mais criatividade, mais competências gerenciais e com menos intuição. A segunda onda deverá levar o gerenciamento de projetos como uma alternativa de inovação. Na segunda onda, também, surge o papel do gerente de projetos como uma função profissional, que além das competências técnicas essenciais, tem também que desenvolver competências gerenciais como capacidade de negociação, articulação, habilidades de comunicação, entre outras. O Business Model Canvas ou, simplesmente Canvas, como é mais conhecido, é uma ferramenta estratégica de gestão de negócios e projetos, seu principal objetivo é evitar desvios no meio do caminho. Para saber mais sobre ferramenta, consulte o arquivo disponível no link abaixo: https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com Fonte: Robson Camargo, online, 2022. Disponível O Futuro em Gerenciamento de Projetos Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, dois movimentos principais começam a acontecer: (1) as empresas entram em um estado permanente de mudança para garantir sobrevivência e buscar vantagem competitiva, e (2) empreendedores começam a investir sua capacidade intelectual na busca por novas formas de resolver os antigos problemas. E o que essas duas frentes têm em comum? Além, é claro, da necessidade de gerenciamento de risco para validação de ideias antes de realizar altos investimentos, e de uma equipe criativa, ambas precisam estar aptas a gerenciar projetos com excelência. Já sabemos que não será por meio das operações rotineiras que a empresa conseguirá se diferenciar, sendo assim, será realizando projetos inovadores que ela se conectará com seus públicos e conquistará vantagem em seu mercado. Contudo, para que uma empresa mude o foco de sua operação para adotar gerenciamento de projetos como estratégia, é preciso que esteja ciente de que não será necessário apenas adotar novos processos ou adquirir novos recursos, essencialmente o que ela precisará será cultivar uma nova cultura, e este é o grande desafio, principalmente para as empresas com lideranças mais conservadoras. Carvalho e Rabechini Jr. (2015) analisam a capacidade de uma empresa em gerenciar projetos, considerando três dimensões distintas: indivíduos, equipes de projetos e organização. Do indivíduo se espera que: domine as técnicas e ferramentas para gerenciar projetos; tenha visão estratégica para alinhar os projetos às estratégias organizacionais; tenha habilidades gerenciais para liderança e habilidades em comunicação para conduzir os trabalhos com a equipe de projeto. Das equipes, os dirigentes esperam proatividade em busca dos resultados, com uma visão orientada pelas tarefas, para garantir que tudo esteja sendo realizado dentro do prazo e custos estabelecidos e, ainda, um espírito de colaboração e busca por atualização constante nos métodos de gerenciamento. Da organização, espera-se que disponibilize os recursos necessários à execução plena de projetos com as técnicas mais modernas, que adeque suas estratégias para que cultive diariamente uma cultura que estimule a inovação e que tenha o hábito de comunicar resultados de projetos para alinhamento dos resultados com as equipes. Desse ponto em diante, existem apenas mais duas barreiras para se chegar à excelência, segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2015, p. 21): “a comparação com outras empresas e o aprimoramento contínuo”. Sucesso e Fracasso em Gerenciamento de Projetos Com a ascensão exponencial do empreendedorismo, estão cada vez mais acessíveis informações, técnicas, cases de sucesso e ferramentas que ajudam os empreendedores e intraempreendedores a evoluir e aplicar técnicas comprovadamente eficazes em seus projetos que garantem que, com todas essas características, sejam certamente bem-sucedidos. Entretanto, com milhares de novos projetos ganhando vida a cada dia, mais aumenta o índice de fracassos. E você deve imaginar que os projetos que fracassam são aqueles mal administrados, que tiveram falta de planejamento ou falta de comunicação, porém as evidências sugerem que o fracasso acontece, até mesmo, com os gerentes mais experientes e de organizações altamente reconhecidas. Shenhar e Dvir (2010) coletaram dados em mais de 600 projetos por 15 anos e constataram que aproximadamente 85% dos projetos estudados deixaram de cumprir com as metas de tempo e orçamento, com uma média de excesso de 70% em tempo e 60% em orçamento. "O tema comum para todos esses fracassos foi que os executivos, assim como as equipes de projetos, não avaliaram de antemão a extensão das incertezas e as complexidades envolvidas e fracassaram em adaptar seu estilo gerencial à situação" (SHENHAR; DVIR, 2010, p. 18). A abordagem padrão e formal ao gerenciamento de projetos é embasada em um modelo previsível, fixo e rígido, que nada tem em comum com o ambiente onde esses projetos são implementados, um mercado incerto em constante mutação. Os drivers clássicos — já não são mais suficientes para medir o nível de sucesso de um projeto no ambiente atual de negócios, o “triângulo de ferro” — requisitos, prazo e custos já não suporta maisa incerteza de projetos inovadores. https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frobsoncamargo.com.br%2Fblog%2FO-que-e-Canvas&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1kOGWoZUw9rPKPBsL0sUSB Uma abordagem adaptativa foi sugerida por Shenhar e Dvir (2010) para medir o sucesso de projetos, e é baseada em quatro dimensões: novidade, tecnologia, complexidade e ritmo (NTCR). Essa e outras abordagens nos ajudam a entender em qual realidade se encaixa nosso projeto, para então definirmos os métodos que serão utilizados em seu gerenciamento e quais variáveis consideraremos para avaliar seu desempenho. Segundo o blog Sydle, há algumas razões pelas quais um projeto pode fracassar, embora no início haja muita energia e motivação, algumas negligencias podem levar tudo a perder. Quer saber quais são esses motivos? Acesse o link disponível no botão abaixo e leia o artigo na íntegra. Fonte: Sydle, 2021, online. Disponível Alinhamento Estratégico Agora que temos uma visão um pouco mais abrangente do que significa sucesso em gestão de projetos, queremos que reflita um pouco mais com um exemplo: O dono de um posto de combustíveis contrata um consultor externo para a construção de um portal virtual que ele idealizou como um projeto essencial para sua diferenciação no mercado. Para execução deste, mobiliza sua equipe, suspende seu programa de treinamentos para focar seus investimentos nas empresas de comunicação e de T.I. e começa a visualizar em sua mente o portal que sempre desejou. O consultor faz a ele uma única pergunta: "Você, alguma vez na vida, já buscou por posto de combustível na internet?" Agora, responda você, caro(a) aluno(a), já o fez? De que adiantam todos os recursos e processos funcionando perfeitamente se o projeto não está alinhado a uma estratégia que favoreça o crescimento da empresa? Um projeto incongruente com o planejamento estratégico é sinônimo de perda de tempo e dinheiro e terá como resultado a entrega de um produto que não agrega valor aos seus públicos de interesse. Além do alinhamento com seus objetivos estratégicos, todo projeto traz consigo mudanças estratégicas importantes na estrutura organizacional. Conforme Carvalho (2016, p. 16) explica: [...] a implementação de gerenciamento de projetos nas organizações, assim, deve enfatizar não só questões de ordem tática, mas, essencialmente, estratégicas. Ou seja, as mudanças organizacionais implicam, certamente, alterar o fluxo de informação e de tomada de decisões, o modelo gerencial e as regras de poder interno. Decorrente disso tudo, sabe-se que as resistências são muitas e, portanto, precisam ser trabalhadas. Uma empresa que começa a utilizar o Gerenciamento de Projetos em sua estratégia precisa estar preparada para absorver os impactos que esta nova rotina terá sobre o desempenho de seus colaboradores e sobre sua cultura. Não tem como fazer gestão de projetos sem prestar atenção em mercado, demandas e tendências. Conforme Silva (2015, p. 19), “as pessoas que trabalham nos projetos precisam saber o que é importante para a instituição para a qual elas estão trabalhando. Se não compreenderem, podem tomar a decisão errada”. O contexto em que o projeto está inserido, as metas a serem atingidas e os clientes a serem atendidos precisam estar claros para todos que farão parte de sua execução. https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.sydle.com%2Fbr%2Fblog%2Fcausas-e-como-evitar-o-fracasso-de-projetos-6153478ba9d8415db4f73434%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3XKHf-shH566GTtsloUP-h Ciclo de Vida de Projetos e Gestão de Processos Ficou claro na fundamentação sobre GP que uma premissa básica que caracteriza um projeto é o fato de ser um esforço empreendido em um período de tempo determinado , tendo sempre começo, meio e fim. Sendo assim, todo projeto é estruturado dentro de um ciclo de vida, passando pelo início do projeto, pelas fases de planejamento e execução e, por fim, o encerramento que marca as entregas e arquivamentos finais. Conceito do Ciclo de Vida de Projetos O Ciclo de Vida é o fio condutor que conecta todas as atividades entre si e com o resultado final. Independe de metodologias, ferramentas ou do mindset escolhido para conduzir o processo, a questão central é conseguir “estabelecer uma ordem para as ações de gerenciamento acontecerem, porque, muitas vezes, elas são fluidas, acontecem ao mesmo tempo, sem nos deixar, não raro, perceber que estamos fazendo o gerenciamento do projeto” (SILVA, 2016, p. 25). As fases representam um conjunto de atividades, relacionadas de maneira lógica, que culminam na conclusão de uma ou mais entregas. Para facilitar o gerenciamento, a estrutura de fases segmenta as atividades de forma a ter mais controle sobre a mensuração de resultados de cada etapa. https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com A maneira tradicional de gerenciar projetos, segundo Shenhar e Dvir (2010, p. 21), começa com o planejamento, ao criar uma declaração do escopo, que define o trabalho que precisa ser feito. Depois, este é distribuído em um cronograma e, em seguida, alocam-se os recursos requeridos e o orçamento é desenvolvido. Seja pelo modelo tradicional ou pelas abordagens mais modernas, a divisão do tempo do projeto em fases ou etapas é muito importante para garantir o monitoramento e a avaliação do desempenho de cada etapa. A diferença é que essas fases, em projetos inovadores, transformam-se em “ sprints ”, ciclos mais rápidos de pequenas entregas do projeto para constante avaliação e evolução. Silva (2016) explica: "[...] para que isso seja possível, é importante dividir o tempo do ciclo de vida do projeto em etapas, fases ou sprints (como denomina o Scrum). Uma fase é um “pedaço” de tempo, onde uma parte do projeto vai ser detalhada, desenvolvida e validada ao final". Fases do Ciclo de Vida de Projetos Os projetos podem variar de tamanho e complexidade, mas sempre podem ser mapeados, seguindo a estrutura de ciclo de vida a seguir: • Início do Projeto. • Organização e Preparação. • Execução do Trabalho do Projeto. • Encerramento do Projeto. Fonte: Espinha (2017, on-line)¹. Cada fase representa um ciclo e compreende um conjunto de atividades que culminam em uma ou mais entregas. Essa entrega é importante, porque, regularmente, as fases são executadas por diferentes grupos de projeto e, para ocorrer a transição para a próxima fase, o grupo responsável depende da entrega e aprovação dos resultados da etapa anterior. Além disso, esses ciclos favorecem a constante avaliação do andamento das atividades e contribuem para o diagnóstico constante da performance para possíveis ajustes, antes que quaisquer problemas atrapalhem o andamento de ações futuras. Aqui estamos exemplificando uma estrutura básica de projeto, imaginando que uma próxima fase apenas se inicia após o término da anterior. Todavia é preciso ter em mente o nível de complexidade do projeto, sendo que essas fases podem se relacionar não apenas de forma sequencial, mas podem se sobrepor umas às outras, ou ter uma relação iterativa muito comum a projetos que trabalham com processos de inovação. O Guia PMBOK® (2008, p. 22) já previu este nível de complexidade e explica: https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com [...] uma relação iterativa, em que apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. Esta abordagem é útil em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rápida transformação, como pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Vamos, então, às principais ações envolvidas em cada fase: Início do Projeto • Identificar Stakeholders Todo projetoexiste para satisfazer as necessidades de um ou mais públicos. É inconcebível a ideia de um projeto que não soluciona o problema de alguém, não haveria razão para ele existir. Sendo assim, antes de dar início a um projeto, é necessário identificar todos os públicos que impactam, são impactados ou, que se relacionam com o projeto de alguma forma. Isso dará a você base para gerenciar essas pessoas e comunicar o projeto de maneira mais eficiente. Para identificar os stakeholders, comece se perguntando: quem são os principais impactados? Vários perfis podem ser identificados, internos ou externos ao projeto. Silva (2016) exemplifica alguns perfis que encontramos dentro do cliente: • Patrocinador: quem vai pagar pelo projeto. • Demandante: quem vai fornecer requisitos para o projeto. • Usuário: quem vai usar diretamente o produto ou os resultados do projeto. • Responsável pelo produto: quem vai tomar conta do resultado do projeto depois que ficar pronto. • Medroso: quem pode achar que vai perder o emprego depois que o resultado do projeto for implantado. • Esperançoso: quem acha que vai ser beneficiado com os resultados do projeto, seja porque melhorará seu trabalho, seja porque será promovido. • Gerente do Projeto: quem vai ser o gerente do projeto da parte do cliente. Todos esses perfis impactam o sucesso do projeto quando implementado dentro da empresa do cliente e precisam ser geridos de formas específicas e integrados com diferentes mensagens e estratégias de comunicação. • Início Formal do Projeto É importante que as informações estejam claras, ao dar início a um projeto. Todos os envolvidos precisam ter uma visão geral do objetivo e dos responsáveis por cada ação e merecem acompanhar seu andamento para garantia de desempenho. Organização e Preparação • Identificar e Priorizar Requisitos Ressaltamos, em todos os projetos, a importância de um briefing bem realizado. A coleta inicial de informações e dos requisitos em ordem de prioridade é essencial para o desenho de um escopo que compreenderá todas as ações necessárias para o sucesso do projeto. • Definir e Priorizar Entregas Em seguida, a equipe define o que deve ser feito, o conjunto de entregas que irá compor o escopo. Principalmente ,em casos de projetos muito inovadores, algumas entregas podem não estar muito claras ainda neste momento. Mesmo assim, é possível dar o start, priorizando as ações essenciais e ajustar, um pouco mais à frente, aquelas atividades não previstas. • Estimar https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com As estimativas são uma parte importante do processo de planejamento de um projeto, pois dão uma avaliação inicial prospectiva do trabalho a ser realizado, como o prazo e o custo. • Planejar por Etapas Dividir o projeto em etapas significa determinar momentos para entregas tangíveis, que permitem a avaliação de performance durante o projeto e traz a sensação de dever cumprido a cada etapa. Por exemplo, se você tem um artigo de 20 páginas para entregar no final do mês, você pode apenas colocar em sua agenda “entregar artigo” e passar todos os dias sentindo que, ainda, não atingiu seu objetivo, ou você pode criar um roadmap, detalhando cada etapa, e, diariamente, usufruir da ótima sensação de dar “checks” nas atividades realizadas. • Kick-Off Hora de dar o start! Informar a todos acerca de suas responsabilidades; obter a anuência e comprometimento de todos os impactados e dar o pontapé inicial rumo à fase de execução. Execução do Trabalho do Projeto • Detalhar Etapa e Validar Durante a execução, reúna a equipe para detalhar a etapa a ser realizada, priorizando cada detalhe necessário e valide com o cliente. A comunicação, neste momento, é primordial para evitar retrabalho ou foco em atividades não importantes. • Executar Etapa e Medir Preparou, apontou, fogo! Chegou a hora da ação. Começa, aqui, a “mão na massa”, o momento de construir o resultado do projeto. É importante manter a equipe coesa, o coordenador do projeto precisa estar ciente do andamento das etapas, comparar o planejado com o realizado e identificar e resolver problemas e conflitos. • Fazer Entrega Parcial O cliente precisa acompanhar os resultados durante a execução do projeto para que possa fazer os alinhamentos necessários. Planeje momentos de interação com o cliente para entregas parciais e aproveite para detalhar os requisitos da próxima etapa. • Comunicar Status Ao final de cada etapa, envolva o patrocinador do projeto e outros stakeholders importantes, dando informações resumidas do status do projeto, se está dentro dos prazos e custos e o que já foi feito . A fase de execução é a hora da verdade. Mesmo que tenhamos um escopo completo que compreende todas as etapas, novos desafios e incrementos podem aparecer e mudar o rumo das atividades. Antes de partir para a fase de encerramento do projeto, faça um LOOP e repita toda a operação: planejar em detalhes, executar, registrar, medir, avaliar e ajustar. Encerramento do Projeto Segundo Jefferson Duarte, (online, 2018), "o processo de encerramento do projeto envolve fechar as contas, terminar a aceitação final das entregas, arquivar a documentação necessária e atribuir a equipe a novos projetos. Depois de garantir que todos os incrementos foram finalizados, é hora de encerrar o projeto. Entregue o resultado final, guarde os registros, libere os recursos, comunique o desempenho geral do projeto e celebre! https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com Áreas de Conhecimento em Gestão de Processos O Guia PMBOK® propõe dez áreas de conhecimento a serem trabalhadas no processo de Gerenciamento de Projetos, são elas: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições, stakeholders e integração. A relação entre esses fatores e a gestão da sua integração é muito importante, pois se algum deles muda, pelo menos um outro será afetado, o que pode comprometer a qualidade da entrega do projeto. Por exemplo, se o cronograma for reduzido, em muitos casos o orçamento precisará ser aumentado a fim de que o mesmo trabalho possa ser realizado em menos tempo. Cada uma dessas áreas de conhecimento é composta por processos mais detalhados, como veremos a seguir. Gerenciamento da Integração O gerenciamento da integração é o conjunto de processos que integram os diversos componentes do projeto para que funcionem de forma coordenada. É essencial para que as áreas possam trabalhar em suas tarefas isoladas sem perder a visão das demais partes que compõem o projeto. A integração consiste em: • Desenvolver o termo de abertura do projeto. • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. • Orientar e gerenciar a execução. • Monitorar e controlar o trabalho ao longo da execução. • Executar o controle integrado de mudanças. • Encerrar o projeto e cada uma de suas fases. Gerenciamento do Escopo do Projeto É o processo de verificação de que o projeto compreende todo (e apenas) o trabalho necessário para que possa ser concluído com sucesso. O processo de gerenciamento do escopo consiste: • Coletar requisitos. • Definir o escopo em detalhe. • Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP). • Verificar o escopo. • Controlar e revisar o escopo. Gerenciamento de Tempo do Projeto Para que o projeto seja entregue no prazo correto, o gerenciamento do cronograma se faz indispensável, garantindo a execução de cada etapa sem prejudicar a continuidade das demais. Essa etapa envolve os processos: • Definir as atividades. • Sequenciar as atividades em nível de prioridade. • Estimar os recursos necessários. • Estimar a duração de cada atividade. https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com • Desenvolver o cronograma. • Controlar e ajustar o cronograma. Gerenciamento de Custos do Projeto Planejamento, estimativa,orçamentação e controle de custos para otimizar os recursos de forma que o projeto seja realizado com a maior qualidade possível, dentro de um orçamento determinado. As etapas compreendem: • Estimar os custos do projeto. • Determinar e validar o orçamento. • Controlar os custos. Gerenciamento da Qualidade do Projeto São os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. O controle de qualidade envolve: • Planejar a qualidade. • Realizar a garantia da qualidade. • Realizar o controle de qualidade. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto A gestão da equipe de projeto passa pelo recrutamento e seleção dos profissionais com as competências necessárias para execução das etapas, a identificação de necessidade de treinamentos específicos e a definição do líder do projeto, o Gerente (sobre o qual falaremos mais na Aula 3 deste estudo). Os processos dessa etapa são: • Desenvolver o plano de recursos humanos. • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. • Desenvolver a equipe de projeto. • Gerenciar a equipe de projeto. Gerenciamento das Comunicações do Projeto Qualquer projeto para ser bem executado se inicia com um bom briefing e finaliza com um bom storytelling de suas realizações. A geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações que permeiam todo o desenvolvimento do projeto são essenciais para o seu sucesso. A gestão da comunicação compreende: • Identificar as partes interessadas (stakeholders). • Planejar as comunicações e mensagens para os diferentes públicos. • Distribuir as informações nos diferentes canais. • Gerenciar as expectativas das partes interessadas. • Controlar o relacionamento e feedback. Gerenciamento de Riscos do Projeto Assim como analisamos as ameaças e oportunidades que podem atrapalhar ou potencializar o desempenho da empresa, nos projetos também é preciso ter uma visão clara dos fatores externos que influenciam seus resultados. Os processos são: • Planejar o gerenciamento de riscos. https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com • Identificar os riscos. • Realizar a análise qualitativa de riscos. • Realizar a análise quantitativa de riscos. • Planejar respostas aos riscos. • Monitorar e controlar os riscos. Gerenciamento de Aquisições do Projeto É o gerenciamento dos processos envolvidos na compra de produtos ou serviços adicionais, além dos necessários ao gerenciamento de contratos. Nessa etapa, é preciso: • Planejar as aquisições. • Conduzir aquisições. • Administrar as aquisições. • Encerrar aquisições. Gerenciamento de Stakeholders do Projeto É a gestão das pessoas interessadas, impactadas ou de alguma forma afetadas pelo projeto, como exemplificado no início deste tópico. Gerenciar projetos consiste em planejar adequadamente e monitorar incansavelmente. O planejamento deve ser adequado à necessidade do projeto. Por exemplo, o planejamento do Rock in Rio demanda esforços bem diferentes do planejamento de um churrasco de fim de ano, para 100 pessoas de uma organização. Ambos são considerados projetos, mas um é bem mais complexo que outro. Dessa forma, planeje na medida certa, o suficiente para deixar clara a organização do projeto e permitir um monitoramento bem-feito. Fonte: Silva (2016, p. 174). https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com O Gerente de Projetos: Liderança e Gestão de Equipes O Gerente de Projetos O Gerente de Projetos é o profissional responsável pelo planejamento, execução e acompanhamento de um projeto. O fracasso ou sucesso do projeto é todo atribuído a sua capacidade de gerenciamento, e os resultados tornam-se sua responsabilidade. É aí que precisamos refletir muito em como estamos escolhendo nossos gerentes de projetos, o que estudaremos a seguir vale tanto para os donos de grandes organizações como para empreendedores que precisam tocar seus projetos de forma assertiva. O gerente precisa possuir habilidades e competências específicas para motivar sua equipe, promover a comunicação entre ela e, ainda, ter paixão por novos desafios. Precisa ser responsável, comprometido com prazos e ser multidisciplinar. Maximiano (1988) estudou o papel do gerente de projetos junto a cinco empresas do ramo de informática e, identificou oito papéis fundamentais inerentes às suas atividades: planejador, organizador, administrador de interfaces, articulador de acordos, administrador de tecnologia, administrador de equipes/pessoas, formulador de métodos e implementador. Tudo bem! Concordamos que realmente um gerente de projetos precisa deter essas oito habilidades. Contudo, vamos lá, pensemos mais um pouquinho, têm algumas competências muito mais importantes — considere o cenário atual — que nossos gerentes precisam para desempenharem seus papéis com excelência. Inspiremo-nos um pouco no Google. Em 2009, o Google lançou internamente o Projeto Oxigênio com o intuito de formar administradores mais eficientes. Para o projeto, os estatísticos reuniram comentários sobre os dirigentes, interpretaram avaliações de desempenho e levantamentos de feedback, entrevistaram os dirigentes e sintetizaram os resultados nessa lista de oito comportamentos de dirigentes eficazes (BRYANT, 2015): • Tenha uma visão e uma estratégia claras para a equipe. • Ajude seus funcionários a crescer profissionalmente. • Não seja tímido: seja produtivo e busque resultados. • Tenha habilidades técnicas claras para que você possa orientar a equipe. • Seja um bom comunicador e ouça sua equipe. • Demonstre interesse pelo sucesso e pelo bem-estar pessoal dos membros da equipe. • Delegue poder à equipe e não se preocupe exageradamente com os detalhes. • Seja um bom instrutor. Inicialmente, esta lista gerou indiferença. Os dirigentes a leram e disseram “É isso?”, segundo Laszlo Bock, vice-presidente sênior de recursos humanos. Então, começaram a trabalhar na classificação por ordem de importância, e o projeto tomou um rumo https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com interessante. Bryant (2015, p. 40) registrou: [...] o grupo de Bock descobriu que a especialização técnica — a capacidade, digamos, de criar códigos de computador enquanto dorme — ficava, de longe, em último lugar entre os oito elementos. O que os funcionários valorizavam mais eram os chefes coerentes que achavam tempo para promover encontros individuais; chefes que, em vez de fornecer as respostas, ajudavam as pessoas a resolver os problemas fazendo-lhes perguntas; e que se interessavam pela vida e pela carreira dos funcionários. Esta lista do Google mostra que, muitas vezes, focamos nas habilidades erradas na hora de escolher um gerente de projeto. Vemos constantemente um movimento dos dirigentes das empresas em busca de profissionais que conheçam a parte técnica do projeto como a palma de sua mão. Assim, um gestor contrata um profissional externo que entende tudo sobre gestão comercial para conduzir o novo projeto de expansão comercial que resolve implementar em sua empresa. Mobiliza toda a sua equipe para essa nova estratégia e os assiste “patinar” durante meses para obter os resultados esperados pelo projeto. Com o tempo, descobre-se que o brilhante gestor comercial é um péssimo líder, não comunica claramente as atividades ao restante da equipe e tem dificuldade de delegar atividades e, por isso, acaba centralizando grande parte das tarefas em suas mãos. Habilidades Essenciais do Gerente de Projetos Para diferentes tipos de projetos, existem diferentes tipos de gerentes de projetos, capazes de lidar com diferentes níveis de complexidade. Para Carvalho (2015, p. 22): "[...] essa capacidade está ligada diretamente às competências do gerente de projetos, ou seja, essas competências influenciam na probabilidade de sucesso ou de fracasso dos projetosna medida em que a designação de um gerente de projetos com capacidade para lidar com complexidade menor do que a do projeto que foi designado diminui consideravelmente as chances de sucesso do projeto". Os Gerentes de Projetos precisam ser generalistas e compreender uma série de competências, só assim e, com experiência, que aprenderão a lidar cada vez melhor com as complexidades do universo de projetos inovadores. Pode-se aplicar a mesma ideia que se faz dos empreendedores, pois gerenciar projetos é como gerenciar sua pequena empresa, a diferença é que ela tem começo, meio e fim. Neste estudo, levantaremos as habilidades essenciais, conforme apresentadas por Heldman (2015), sendo elas: habilidades de comunicação, habilidades organizacionais e de planejamento, habilidades para resolução de conflitos, habilidades de negociação e influência, habilidades de liderança e habilidades para formação e motivação de equipes. A seguir, exemplificamos as que consideramos mais importantes: Habilidades de Comunicação “Comunicação exige tempo, e tempo é o bem mais precioso que o líder possui”, afirma Bryant (2015, p. 196), em uma colocação muito pertinente. A habilidade de comunicação é uma das características mais importantes do gerente de projetos eficaz, e é importante que todos os gestores entendam isso, para que se comece equilibrar melhor o tempo que o líder possui com as atividades mais significativas que deve desempenhar. Os meios e ritmo em que se desenvolverá esta comunicação, dependem totalmente do contexto de cada projeto: em projetos desenvolvidos remotamente, e-mails diários e relatórios com informações claras do andamento do projeto se fazem essenciais; em projetos gerenciados pelo método Scrum já exigem reuniões presenciais diárias para avaliação do que já foi criado e do que deve ser feito em seguida. De uma ou de outra forma, é responsabilidade do Gerente de Projetos garantir que todos os membros da equipe e stakeholders estejam alinhados com a visão, objetivos e andamento geral do projeto. Habilidades Organizacionais e de Planejamento Você foi selecionado para fazer parte da equipe de um projeto de inovação na organização em que trabalha. Diariamente, você consulta o sistema on-line da empresa para acompanhar o andamento das atividades e consultar as suas atribuições. O projeto já começou há três semanas, mas o TAP (Termo de Abertura do Projeto) continua sem as informações essenciais. Em reunião no https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com mesmo dia, o “gerente de projetos” promete que amanhã preencherá, sem falta, as informações que faltam. O bom gerente de projetos mantém o planejamento vivo e todas as partes interessadas informadas sobre as etapas, os problemas e as estratégias. Habilidades de Liderança Liderar significa expressar sua visão de forma clara e conseguir engajar os demais a seu favor de forma apaixonada e natural. Líderes estabelecem direção, sabem reconhecer os talentos que têm em sua equipe e conseguem tirar deles o seu melhor, fazendo- os trabalhar de forma integrada e colaborativa. Os gerentes de projeto que são verdadeiros líderes não se limitam às competências técnicas. Acima de tudo, concentram-se na cultura da organização, no ambiente em que a equipe está inserida e em como pode ajudar a equipe a trazer o melhor de si para o ambiente de trabalho. É como Bryant (2015, p. 297) afirma: “a maioria das pessoas gosta, sim, de ser liderada, de fazer parte de uma equipe, de acreditar em algo maior que elas próprias e de conquistar esse objetivo". Liderança não tem nada a ver com autoridade. Pelo contrário, tem a ver com — entre outras coisas — possuir conhecimento e ser um líder-servidor. O engenheiro-chefe não pode simplesmente dizer que algo precisa ser feito de determinada maneira. Ele precisa convencer, persuadir e demonstrar que o seu caminho é o correto, o melhor. Fonte: Sutherland (2016). O professor Robson Camargo, fala em seu blog que, para que um profissional seja capaz de ser um bom gerente de projetos, ele precisa ter algumas habilidades imprescindíveis para realizar o seu papel da melhor forma possível, entre essas habilidades, ele destaca a pró-atividade, autoconfiança e senso de responsabilidade, para encarar todos os desafios que um empreendimento requer. Fonte: Robson Camargo, Projetos e negócios ( online, 20 22 ). Vale a pena consultar o blog do professor e, conferir as dicas que ele deixa para quem deseja ser um profissional completo na área de gestão de projetos. Acesse o link abaixo e saiba mais: Disponível aqui Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/unidade-1 https://getfireshot.com https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Frobsoncamargo.com.br%2Fblog%2FHabilidades-e-competencias-para-um-gerente-de-projetos-de-sucesso&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2Vjlt5hvmAUdaXk0iHD70G https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial/atividades Página inicial Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação ATIVIDADES 1. Na Aula 1, estudamos as características essenciais do Gerenciamento de Projetos e como a disciplina evoluiu ao longo do tempo. Qual das afirmações, a seguir, a respeito de Gerenciamento de Projetos é falsa: a) Não tem como fazer gerenciamento de projetos sem prestar atenção em mercado, demandas e tendências. b) Os projetos precisam estar alinhados com o planejamento estratégico da organização para garantirem resultados eficazes. c) A história da evolução da disciplina de Gerenciamento de Projetos ocorreu em duas ondas, sendo a primeira com foco na velocidade, e a segunda com foco na eficiência. d) Todo projeto é de alguma forma único, é uma inovação, é uma forma específica para garantir a realização bem-sucedida de uma nova ideia. 2. Independentemente do método escolhido para conduzir um projeto, existe um fio condutor no processo de gerenciamento de projetos que permite dividi-los em fases. A respeito do Ciclo de Vida dos Projetos, leia as assertivas que seguem: I - Antes de iniciar um projeto, é essencial analisar quem são os públicos interessados ou impactados de alguma forma pelo projeto. II - As fases de um projeto somente se relacionam de forma sequencial, ou seja, para começar a próxima fase é preciso concluir a anterior. III - Uma das áreas de conhecimento mais importantes em gestão de processos é o gerenciamento de comunicações em projetos. IV - O cliente só deve ser envolvido no projeto em seu encerramento, isto é, na hora de apresentar e entregar o resultado final do projeto. Assinale a alternativa correta: a) Estão corretas, apenas, I e II. b) Estão corretas, apenas, II e III. c) Somente, a I está correta. d) Estão corretas, apenas, I e III. e) Todas estão corretas. https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/atividades https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial 3. Você vai se aplicar a uma vaga de gerente de projetos de uma empresa de tecnologia que produz softwares de gestão para empresas de advocacia. Analise as assertivas a seguir: I - Ter visão estratégica e conhecimento de gestão. II - Dominar profundamente as técnicas operacionais de programação de software. III - Ser um bom comunicador e saber conduzir reuniões. IV - Ter habilidades de liderança e gestão de pessoas. Assinale a alternativa que contém as habilidades essenciais a um gerente de projetos: a) Estão corretas, apenas, I e II. b) Estão corretas, apenas, I e III. c) Estão corretas, apenas, II e III. d) Estão corretas, apenas, I, III e IV. e) Estão corretas, apenas, II, III e IV. Resolução das atividades Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/atividades https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial/resumo Página inicialPular para o conteúdo principal Pular para a navegação RESUMO Neste estudo, aprendemos os conceitos fundamentais que caracterizam projetos e como a disciplina de Gerenciamento de Projetos se desenvolveu, ao longo do tempo. Passamos por uma análise de quais eram os atributos essenciais do gerenciamento de projetos na forma de gestão tradicional, o chamado “triângulo de ferro” e os atributos que passaram a ser importantes em cenários inovadores, mais complexos e incertos. Compreendemos as noções de fracasso e sucesso em projetos e a necessidade de estarem alinhados com a estratégia do negócio. Para uma análise mais profunda, entramos nas fases que compõem um projeto, abordando as principais etapas que fazem parte do ciclo de vida de um projeto, desde a abertura do projeto, passando por seu planejamento e execução, e, então, finalizando com o encerramento e entrega de resultados. Estudamos as dez áreas de conhecimento para gestão de processos, entendendo todas as questões que devem ser gerenciadas em um projeto: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisições, stakeholders e a integração harmoniosa de todas essas áreas. Por fim, apresentamos o papel do Gerente de Projetos e as habilidades que ele precisa deter para ser um bom gestor e líder. Entendemos que no cenário atual em que projetos são criados nas empresas para gerar vantagem competitiva, não bastam habilidades técnicas da área em que o projeto está sendo aplicado, mas muito mais do que isso, o gerente de projetos precisa ter habilidades de comunicação, de liderança e precisa saber engajar sua equipe, mostrando realmente que se importa com o crescimento de sua equipe e da organização além do seu próprio. Aprendemos, então, os conceitos essenciais para nos introduzirmos no universo dos projetos. Agora, é hora de pegar tudo o que aprendemos e elevar a um novo patamar, mergulhando em estratégias inovadoras e abordagens práticas para nos tornarmos verdadeiros agentes de transformação. Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/resumo https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico Página inicial Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação Material Complementar Leitura Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle Autor: Harold Kerzner Editora: Blucher Sinopse : com a leitura desta obra, o profissional de gerenciamento de projetos e o estudante que se dedica a aprendê-lo saberão como adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos e utilizá-la constantemente; comprometer-se com o desenvolvimento de planos eficazes no início de cada projeto; fornecer aos executivos as informações voltadas para o patrocinador do projeto (e não as informações de gerenciamento do projeto); focar nas entregas, em vez de focar nos recursos, cultivar a comunicação eficaz, a cooperação e a confiança para alcançar rápida maturidade em gerenciamento de projetos; eliminar reuniões improdutivas. Na Web Tarja Branca - a revolução que faltava Ano: 2015 Sinopse: o Tarja Branca, produzido pela Maria Farinha Filmes, é um convite para explorar a criatividade e repensar a forma como lidamos com o mundo hoje e no futuro. Utilizando, como fio condutor, o ato de brincar e explorando o porquê as crianças deixarem as brincadeiras, mostra a necessidade de se resgatar o espírito lúdico. É bastante interessante, porque traz a visão de artistas, pedagogos e pesquisadores, além de relatos de adultos com diferentes gerações, origens e profissões. O documentário convida ao resgate da infância como um caminho para entender o que faz as pessoas felizes, alegres e criativas. Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/eu-indico https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias Página inicial Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação REFERÊNCIAS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). 4. ed. Project Management Institute, 2008. AMARAL, D. C. et al. Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. BRYANT, A. Ágeis e inovadoras: CEOs ensinam como criar empresas de sucesso. São Paulo: WMF Martins Fontes, 2015. CARVALHO, M. M. de; R. JR., R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2015. CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2007. HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MAXIMIANO, A. C. A. O gerente de projetos: um ator com vários personagens. Revista de Administração, v. 23, n. 2, p. 93-8 abr./jun. 1988. SHENHAR, A.; DVIR, D. Reinventando Gerenciamento de Projetos: A Abordagem Diamante ao Crescimento e Inovação Bem- sucedidos. São Paulo: M. Books, 2010. SILVA, F. B. Gerenciamento de projetos fora da caixa: fique com o que é relevante. Rio de Janeiro: Alta Books, 2016. REFERÊNCIAS ON-LINE CAMARGO, Robson. O que é Canvas? E como pode auxiliar em seus projetos? 2019. Disponível em: https://robsoncamargo.com.br/blog/O-que-e-Canvas. Acesso em out. 2022. Duarte Jefferson. Encerramento do Projeto : Guia passo a passo de como fazer. 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Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/refer�ncias https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fartia.com%2Fblog%2Fciclo-de-vida-de-um-projeto%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3cN9lZdyskB0WdVcID2yfF https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fartia.com%2Fblog%2Fciclo-de-vida-de-um-projeto%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3cN9lZdyskB0WdVcID2yfF https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fartia.com%2Fblog%2Fciclo-de-vida-de-um-projeto%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3cN9lZdyskB0WdVcID2yfF https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando Página inicial Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação APROFUNDANDO CAPACIDADE DE IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Nossos estudos sobre os projetos — sua constituição, ferramentas utilizadas e disponíveis bem como as formas de gerenciamento de tudo o que os cerca — nos forneceu a base teórica e conceitos pertinentes. Tratamos sobre as ferramentas essenciais à gestão de projetos, agora lhe apresentamos a proposta para o complemento deste ‘fazer’, conversaremos sobre a capacidade de identificar oportunidades. Para a construção de um projeto, seja ele de qual natureza for, precisamos perceber os problemas, compreender a necessidade de solucioná-los, prospectar o futuro que pretendemos alcançar para a superação daquela demanda e, por fim, colocar tal ideia em ação. Nosso foco sobre a identificação de oportunidades está pautado no processo como um todo, por ser esta a capacidade (criativa)responsável pelo sucesso de um projeto, ou na falta dela, o fracasso total ou parcial. Identificando necessidades, problemas, demandas : Toda solução, grande ideia, está baseada em um problema. Quando criamos algo, estamos com certeza resolvendo alguma coisa que nos incomoda ou indigna. Ter a capacidade e a habilidade de perceber problemas é essencial para qualquer negócio ou atividade profissional. Estar atento(a) ao que será solicitado por um cliente, às suas necessidades e às situações, que vivenciamos na sociedade, é, sem dúvidas, a chave para implantação de novos produtos e/ou serviços. Observando deficiências e falhas no processo : É por meio da análise das deficiências e falhas de nossos próprios produtos, processos e projetos que criamos a oportunidade de superarmos a nós mesmos. Trata-se de um processo de pesquisa que carece de aperfeiçoamento, evolução gerenciada e, pensamento inovador. https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/aprofundando https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial Avaliação de forças e fraquezas (internas) : Neste processo de observar, estudar e analisar, é necessário que tenhamos certeza dos conhecimentos que estão alocados na equipe, quais as melhores práticas que a equipe tem desenvolvido, quais tecnologias e competências a equipe possui para resolver aquele problema ou, criar novos projetos, produtos, e/ou serviços. Ter consciência do que temos nos dá o direcionamento para aquilo que nos falta e delimita o que podemos ou não fazer, propor, realizar, naquele momento, para que possamos no futuro agregar novos conhecimentos e assumir novas tarefas. Avaliação de ameaças e oportunidades (externas) : A observação de tudo o que envolve nosso negócio ou projeto é um dos fatores relevantes para nos orientarmos nos passos que daremos. Isto é conhecer o mercado! Saber quais são as possibilidades de interferência a que nossas ideias estão sujeitas é importante para que tenhamos condições de colocar em prática planos alternativos a cada intercorrência gerada por fatores que não temos condições de controlar. No caso das oportunidades, é o que já conversamos, estar atentos(as) para identificá-las rapidamente, planejar e agir. Observar tendências, contexto e realidade : Esta capacidade tem muito de similar com as duas anteriores, pois analisar tudo aquilo que pode gerar interferência positiva ou negativa, no interior da empresa, projeto ou negócio, ou mesmos oriundas com contexto externo da organização. Deste último em caso de ameaças ou oportunidades, precisamos sempre ter a habilidade de responder rapidamente, tanto para assegurar a sobrevivência do projeto/empresa, quanto para ter condições de aproveitar novos campos. Com base nesta observação e ação, conseguiremos desenvolver capacidades competitivas, e parte disso se pauta em novas estruturas organizacionais mais flexíveis, menos burocráticas. Uma ferramenta interessante para aprimorar empresas e projetos é o processo de benchmarking, por nos fornecer uma perspectiva diferenciada sobre a gerência tradicional, alterando-a em prol de melhor desempenho. O benchmarking mensura serviços/produtos em comparação aos concorrentes e avalia as melhores práticas de mercado, visando a ampliar e melhorar os resultados. O processo de benchmarking é composto por: planejamento (define métodos), análise (projeção de futuro), integração (estabelece metas funcionais/operativas), ação (desenvolve os planos) e, maturidade (quando as práticas foram integradas ao processo organizacional). São muitas ferramentas que podem ser utilizadas para a implantação de um solução ou nova ideia, cabe ao gestor a capacidade de avaliar e optar por aquela que atende às necessidades de seu produto ou serviço. PARABÉNS! Você aprofundou ainda mais seus estudos! Avançar https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/aprofundando https://getfireshot.com https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fsites.google.com%2Fview%2Fexpedienteunicesumar%2Fp%25C3%25A1gina-inicial&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw086V6F5xmP9H59FzTAbq6f UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/aprofundando https://getfireshot.com Página inicial Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação EDITORIAL DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; CATARINO , Natália Franzon ; CURI , Silviane Del Conte. Gestão de Projetos Inovadores . Natália Franzon Catarino; Silviane Del Conte Curi. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. Reimp. 2022. 36 p. “Pós-graduação Universo - EaD”. 1. Inovação 2. Projetos. 3. EaD. I. Título. CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2 https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/editorial https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar Diretoria de Design Educacional Equipe Produção de Materiais Fotos : Shutterstock NEAD - Núcleo de Educação a Distância Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha Head de Planejamento de Ensino Camilla Cocchia Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Projeto Gráfico Thayla Guimarães Qualidade Textual Felipe Veiga da Fonseca Editoração Ellen Jeane da Silva Ilustração Bruno Pardinho / Marcelo Goto Retornar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/gdpi1/p�gina-inicial/editorial https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi1/p%C3%A1gina-inicial Página inicial Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação GESTÃO DA INOVAÇÃO Professora : Natália Franzon Catarino Objetivos de aprendizagem • Entender o que é inovação, seu contexto histórico e os princípios para se implementar uma cultura de inovação nas organizações. • Estudar as melhores práticas do processo de implementação da inovação na rotina empresarial. • Analisar os tipos de inovação que podem ser implementados nas organizações por meio do método dos dez tipos de inovação. https://sites.google.com/view/gdpi2/p�gina-inicial https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi2/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi2/p%C3%A1gina-inicial Plano de estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • A cultura da inovação nas organizações • O processo de inovação • Os dez tipos de inovação Introdução Caro(a) aluno(a), dando sequência aos nossos estudos, iremos nos debruçar sobre conceitos relevantes para a compreensão dos termos, tais como: inovação e os tipos de inovação para o estudo da gestão de projetos inovadores. Iniciamos com o contexto histórico da inovação e os meios de implementação da cultura de inovação no interior das empresas. Compreenderemos quais as áreas e processos são indispensáveis para se estabelecer a criação de projetos de sucesso bem como conhecer os atributos necessários para promover mudanças e transformações no cotidiano organizacional, facilitando a instalação de cultura de inovação na rotina de trabalho. Esta é uma dificuldade encontrada na maioria das organizações. As inovações não podem ser pautadas apenas nas ideias brilhantes e revolucionárias. Elas devem passar pelo processo de gestão em todas as suasinstâncias, fazendo uso de ferramentas e técnicas que assegurem a consolidação da ideia proposta. Existem princípios e métodos para construir, implementar e ativar as inovações, assim como formas de pensar de maneira sistêmica, ajudando a trabalhar de forma organizada e interconectada, integrando em um único sistema de produção, indivíduos, ideias e sistemas. É preciso sentir que a inovação faz parte da missão da organização, e que todos compartilham desse mesmo objetivo, ela deve estar intrínseca à cultura organizacional. A cultura de inovação passa por fatores que se pautam inclusive em aspectos comportamentais dos indivíduos que compõem o ativo organizacional, que garantem diretamente, ou não, o engajamento de todos os stakeholders nos/dos projetos que são idealizados e executados na organização. No processo de inovação, mostraremos de forma sistemática, os caminhos existentes para tangibilizar as inovações criadas, tornando-as comercialmente viáveis e executáveis. Além disso, é necessário que saibamos como inovar durante o trajeto da gestão, por meio de um sistema modular de tipos de inovação em diferentes momentos, que nos dá uma visão mais abrangente dos tipos de inovação que podemos aplicar, resultando assim em entregas de mais valor para o nosso cliente. Aproveite o conteúdo. Bons estudos! https://sites.google.com/view/gdpi2/p�gina-inicial https://getfireshot.com Avançar UNICESUMAR | UNIVERSO EAD https://sites.google.com/view/gdpi2/p�gina-inicial https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2 Página inicial Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação A Cultura da Inovação nas Organizações Estamos enfrentando um dos períodos de mudança mais intensos que o ser humano já viveu. Em meio à globalização comercial, à mudança de normas culturais e sociais, à maior escassez de recursos naturais já vivida e, a pior crise causada por uma pandemia que essa geração já vivenciou. A continuidade de nosso sucesso como espécie pode depender especificamente da inovação. Não existe uma fórmula ideal para se tornar uma empresa referência em inovação, mas precisamos também desmistificar o fato de que a inovação é algo exclusivo para gênios criativos. Para inovar, precisamos procurar por insights, ao combinar, de forma sistemática, três áreas: um desafio valioso a ser solucionado, tecnologias que permitam solucionar o desafio e um modelo de negócios que torne a ideia viável. Empresas que unem e sintetizam com eficiência essas três variantes têm grandes chances de criar projetos de sucesso. Klaus Kleinfeld, CEO da Alcoa, em uma entrevista para a empresa de consultoria McKinsey exemplificou: “se você entende o ponto central da necessidade do seu consumidor, ao mesmo tempo obtém conhecimento profundo das novas tecnologias em ascensão e encontra um mecanismo capaz de unir essas duas em uma entrega exclusiva, você certamente terá bons retornos”. Se uma empresa assimila e aplica os processos essenciais para a inovação, utilizando seus talentos, otimizando necessidades do seu contexto e com uma certa abertura para riscos, terá grandes chances de inovar de forma iterativa, pois criará as condições para ativação de uma cultura aberta à inovação. Definição de Inovação Mas afinal, o que é inovação? Há tempos o termo ganhou notoriedade, mas ainda é permeado por alguns mistérios que o tornam difícil de ser aplicado como estratégia empresarial. Para começar, vamos ao que não é inovação. Inovação não é o mesmo que descoberta ou invenção. Uma descoberta é um termo que define algo encontrado por alguém, como a descoberta do Brasil pelos portugueses. Uma invenção pode até ser uma inovação, mas somente se combinada com outras questões, por exemplo, uma profunda compreensão sobre o quanto o mercado precisa daquela invenção, e se a deseja. Inovação também não é sinônimo de criatividade. Ideias criativas podem ser geradas aos montes, mas só têm potencial para se tornar inovação aquelas colocadas em prática e lançadas no mercado. Toda inovação começa a partir de ideias criativas, mas não se limita a elas. A criatividade somente se torna inovação quando a ideia gera valor. Keeley et al . (2015), autor da metodologia “Os dez tipos de inovação” que estudaremos mais a frente, resume em duas frases o que entende por inovação: https://sites.google.com/view/gdpi2/p�gina-inicial/unidade-2 https://getfireshot.com https://sites.google.com/view/gdpi2/p%C3%A1gina-inicial https://sites.google.com/view/gdpi2/p%C3%A1gina-inicial “Inovação é a criação de uma oferta nova e viável" Muito mais do que novos produtos ou serviços, uma inovação engloba a oferta viável dessa novidade em um contexto e uma época específicos, com novas formas de fazer negócio e obter lucro e, até, novas interações e tipos de envolvimento entre a organização e seus clientes. O segredo está na geração de valor para ambas as partes, provedor e usuário da inovação. "A inovação requer a identificação dos problemas que importam e sua transposição sistemática para oferecer soluções simples e inteligentes" As inovações que ganham mais notoriedade são aquelas que apresentam soluções simples aos problemas mais complexos. Utilizar a simplicidade como ferramenta criativa é resultado da síntese de profundas pesquisas acerca da causa do problema e do impacto dele na vida das pessoas. Joseph Schumpeter (1883-1950) foi o economista que deu início aos estudos sobre inovação, na década de 30, com a publicação do livro The Theory of Economic Development . Reconhecido como o “profeta da inovação”, Schumpeter defendia que, para que ideias criativas sejam caracterizadas como inovação devem ser colocadas em prática para fazer uma diferença genuína, como a implementação de uma nova rotina organizacional, de uma nova técnica de produção, ou nova maneira de prestação de um serviço (SCHUMPETER, 1930). Ele criou o conceito de destruição criativa, este diz que o processo de inovação é marcado por ondas, isto é, ciclos periódicos de renovação e crise, característicos da economia capitalista. De maneira natural, surgem novas formas de resolver os antigos problemas e novos problemas resultantes dos impactos das antigas soluções. Figueiredo (2015, p. 22) exemplifica: "[...] o aparecimento da lâmpada elétrica não apenas destruiu a indústria de iluminação à base de querosene, mas também possibilitou a emergência de novas tecnologias e indústrias como as de geração, transmissão e distribuição de eletricidade e ao aparecimento dos produtos eletrodomésticos". Conforme Bessant e Tidd (2009), a inovação pode assumir quatro dimensões de mudanças: inovação de produto ou serviço (alterando ou introduzindo novos à sua oferta), inovação de processo (mudanças na forma como a oferta é criada e oferecida), inovação de posição (mudanças no contexto em que a oferta é introduzida) e inovação de paradigmas (mudanças nos modelos mentais que orientam o que a empresa faz, a forma como vê, pensa, age e entende a organização). Incrementais ou radicais, as inovações são necessárias, pois são os projetos que transformam a forma como a sociedade interage com o mundo e a aperfeiçoa continuamente. Atributos essenciais de uma cultura Empresas inovadoras buscam variadas formas de se diferenciar, seja pela introdução de novos produtos, novos métodos de produção, seja pela abertura de novos mercados, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas ou novas formas de gestão, mas a grande dificuldade das organizações está em praticar a cultura da inovação diariamente na rotina empresarial. Para liberar o potencial criativo e criar uma cultura organizacional favorável à geração e implementação de novas ideias, a companhia precisa reunir alguns atributos essenciais e gerenciar processos de forma a ativar mudanças. Morcillo (1997, p. 32) entende por cultura de inovação “uma forma de pensar e de agir que gera, desenvolve e estabelecevalores e atitudes na empresa, propensos a suscitar, assumir e impulsionar mudanças, mesmo quando isso implique uma ruptura com o convencional ou tradicional”. As cinco disciplinas de Peter Senge Para Peter Senge (1997), o aprendizado constante é o que garante vantagem competitiva para as organizações, pois mantém a equipe em aprimoramento contínuo na busca por solucionar as necessidades de seus stakeholders e criar o futuro que realmente desejam. Para tanto, ele desenvolveu as seguintes cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. DOMÍNIO PESSOAL Senge (1997) conceitua domínio pessoal como um atributo do indivíduo, a capacidade de envidar esforços na busca por resultados, uma motivação interna e pessoal para agir, expandir suas capacidades intelectuais e contribuir com seu esforço para o alcance de seus próprios e dos objetivos da organização. Vai além de competências e habilidades, significa viver a vida em uma perspectiva https://sites.google.com/view/gdpi2/p�gina-inicial/unidade-2 https://getfireshot.com criativa e realmente “amar” os problemas para facilitar possibilidades de como resolvê-los. É semelhante ao perfil de pessoas que Domenico De Masi (2000) descreve em seu livro O Ócio Criativo . Para ele, “a diferença entre trabalho criativo e trabalho executivo, é que no primeiro caso as regras representam um desafio, no segundo são apenas um limite” (DE MASI,2000, p. 43). É mais uma questão de perspectiva, dos pensamentos, atitudes e comportamentos que permeiam a forma como a pessoa age e toma decisões. MODELOS MENTAIS A cultura organizacional é a união dos valores que regem as atitudes da empresa. Devem servir de orientação para a contratação dos profissionais que comporão a equipe, da criação do portfólio de produtos e serviços, das alianças estratégicas que faz e muito mais. Entretanto, além de ditada pelos valores, a cultura é praticada diariamente pelos modelos mentais adotados pela gestão. Uma cultura de inovação requer modelos mentais que estimulem a confiança criativa e, ative nas pessoas, o hábito de resolver problemas de forma ágil e colaborativa. Algumas empresas mais conservadoras têm os processos de decisão influenciados pelo medo de arriscar com projetos que questionem o status quo, assim, o "medo de arriscar" passa a ser um modelo mental que dita a capacidade da empresa de inovar. Di Giorgi (2015, p. 70) relata: "[...] o ponto de referência para a meta é, portanto, o status quo, que joga contra qualquer iniciativa de rompê-lo. Assim, a preferência pela manutenção do status quo acaba sendo uma consequência da própria aversão à perda, imposta pela cultura corporativa e que influencia as decisões individuais ou das equipes internas". Você não tem que mudar de carreira ou pedir demissão para mudar o seu modelo mental. O mundo precisa de mais advogados criativos, políticos entusiastas da inovação, seja qual for sua profissão, você pode aprimorá-la, gerando novas soluções. VISÃO COMPARTILHADA Para dar mais sentido ao trabalho, buscamos nos comprometer com os desafios que também queremos solucionar, que signifiquem algo para nós. Visão compartilhada é compartilhar do propósito da empresa para a qual trabalhamos. Trata-se de ter objetivos comuns e isso ocorre, principalmente, em empresas que criam espaços para que os colaboradores exponham seus objetivos pessoais e sonhos, que dão as condições para liberar o potencial criativo dos indivíduos que trabalham para entregar diariamente a sua promessa ao mercado. Isso possibilita um contínuo processo de aprendizagem e maximização dos resultados. APRENDIZAGEM EM EQUIPE O alinhamento do domínio pessoal, com a visão compartilhada, gera uma atmosfera mais propensa à colaboração, que desperta nos indivíduos uma maior sensação de pertencimento e comprometimento, que facilita o trabalho em equipe. As pessoas com o propósito pessoal bem alinhado com os objetivos da organização buscam fazer da rotina de trabalho um constante aprendizado, em que suas ideias são aperfeiçoadas pelos demais e todos contribuem para o desenvolvimento de todos. Contudo Senge (1997) frisa que não podemos ter pessoas totalmente dotadas de autoconhecimento e altos níveis de habilidades, se o principal elas não tiverem: vontade de aprender e aprender em equipe. Fica a cargo dos líderes e gestores a criação das condições para que a aprendizagem aconteça efetivamente. PENSAMENTO SISTÊMICO O ponto central do pensamento sistêmico é enxergar que tudo está interconectado. Entender a organização como um sistema que amplia a noção de responsabilidade para o grupo, pois todos os resultados dependem de ações orquestradas por diferentes pessoas, em contextos específicos e com recursos determinados. Donella Meadows (1989, p. 33) define sistema como “um conjunto de componentes relacionados que trabalham juntos em um ambiente particular para desempenhar as funções requeridas para atingir o objetivo do sistema”. Ainda sobre as disciplinas desenvolvidas por Peter Senge, ele cita o systems thinking, que trata-se de uma visão holística do negócio e de seus impactos, que uma vez adquirida, transforma a forma de fazer gestão. E m seu livro, Senge enumera os hábitos do “systems thinker”, que são: • Buscar entender a visão macro. • Ver padrões e tendências entre sistemas. https://sites.google.com/view/gdpi2/p�gina-inicial/unidade-2 https://getfireshot.com • Ver tudo como interconectado. • Identificar a causa e efeito de relacionamentos. • O todo é diferente da soma das partes. • Apreciar as dinâmicas do problema. • Procurar onde as consequências inesperadas podem aparecer. • Testar, explorar e experimentar. Mais à frente, estudaremos formas mais práticas de aplicar o pensamento sistêmico como ferramenta de gestão. A gora, vamos a mais alguns atributos essenciais para ativar uma cultura de inovação. Pensar de forma sistêmica é, antes de tudo, adotar um processo em que você assume os recursos que possui, de forma metodologicamente organizada, sistematizando todo o processo em etapas e, depois, religando-o. Assuma, em seu processo de gestão inovadora do próprio conhecimento, as rédeas do seu pensamento, fazendo melhor uso possível do conteúdo que será acumulado por ele. Criatividade para inovar Temos o hábito de associar criatividade com trabalho artístico, uma habilidade restrita a ilustradores, escultores, músicos ou designers. Contudo a criatividade é sim uma habilidade que pode ser desenvolvida, que depende de esforços para que seja potencializada. Os irmãos Tom e David Kelley da Stanford D.School criaram o conceito de “confiança criativa” e defendem que as pessoas precisam, apenas, redescobrir sua capacidade de imaginar ideias novas para o mundo. A confiança criativa é a “combinação de pensamento e ação, a habilidade de gerar novas ideias e a coragem de colocá-las em prática” (KELLEY, 2013, p. 5). No mundo corporativo, a criatividade se manifesta como inovação. Assim como entre a arte e o design, a diferença está na intenção e para quem se está criando a solução. Ao assumir um papel empresarial, a definição de criatividade traduz o que os executivos desejam ver em uma ideia: diferenciação, relevância e valor. “A diferenciação depende da originalidade, do quão diferente e distante ela é do comum. Já a relevância depende de quão próxima ela é do negócio, do quão pertinente ela será para o usuário que a experimenta e a utiliza” (DI GIORGI, 2015, p. 25). Um processo colaborativo A inovação é um esporte de equipe. Quando a inovação depende da performance de uma única pessoa, já está fadada ao fracasso. Para incorporar a inovação na organização, é preciso criar um ambiente seguro de cocriação, em que se tenha liberdade para abrir suas perspectivas e construir sobre as ideias dos outros, para conceber respostas, ainda, mais assertivas. Será que o Brasil é um país inovador?
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