01 MA COC FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

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FUNDAMENTOS DE 
ADMINISTRAÇÃO 
Luis Agune 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES ........................................................ 3 
2 ABORDAGEM CLÁSSICA E HUMANÍSTICA .............................................. 17 
3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA E NEOCLÁSSICA ................................... 44 
4 ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIAL ......................................... 65 
5 ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA .................................................. 103 
6 ADMINISTRAÇÃO AVANÇADA .............................................................. 122 
 
 
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3 
 
 
1 ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES 
 
Neste bloco vamos definir o que é administração e sua importância para a gestão das 
empresas; explicar as principais escolas de administração e suas respectivas 
abordagens; descrever o que é organização e suas principais relações com 
administração; resumir a evolução histórica da administração no Brasil com contexto 
atual e seu futuro. O objetivo desse bloco é proporcionar uma visão geral a respeito da 
Administração, das Organizações e como o administrador deverá recorrer aos 
principais fundamentos das Escolas de Administração para tornar seu trabalho mais 
eficiente e eficaz. 
1.1 Administração 
O atual mundo globalizado, complexo, competitivo e que está em constante mudança 
torna a gestão/administração de uma empresa uma ciência e uma arte. 
Ciência porque o administrador está em uma busca constante por métodos e 
ferramentas, procurando entender as relações de causas e efeitos, as possíveis 
consequências que uma má gestão pode acarretar numa organização e levá-la à 
extinção. 
Arte porque o mundo dos negócios está em constante mudança nas áreas tecnológica, 
social e econômica, onde o tempo não é linear e nem as relações de causa e efeito são 
iguais para todas as situações e empresas, exigindo do administrador cada vez mais 
conhecimentos teóricos, técnicos e práticos. 
Diante dessas dificuldades é importante que o administrador atual, 
independentemente de sua posição hierárquica e empresa em que atua, adquira 
habilidade de gerir uma empresa compatibilizando sua prática com as teorias de 
administração existentes. 
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A junção da teoria com a prática, irá propiciar ao administrador habilidades para gerir 
empresas na atualidade, conforme podemos observar no quadro abaixo: 
 
Figura 1.1 
Existem inúmeros conceitos que definem administração. Em linhas gerais, podemos 
afirmar que administração está relacionada com a maneira mais eficiente de utilizar os 
recursos necessários para alcançar os objetivos planejados através dos esforços de 
colaboradores da empresa. 
Qualquer que seja o tipo e tamanho da organização, é necessário saber administrar 
todas as atividades e recursos com muita eficiência e eficácia, utilizando todos os 
elementos do conceito de administração, conforme quadro abaixo: 
 
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Figura 1.2 
Administração é essencial para a existência, sobrevivência e o sucesso de qualquer tipo 
de organização. Nesse sentido o conhecimento das Teorias da Administração, torna-se 
o caminho necessário e obrigatório de toda pessoa que necessita trabalhar em uma 
organização, tendo que adquirir três habilidades para alcançar o sucesso: 
Habilidade Técnica: consiste no conhecimento dos métodos, técnicas e equipamentos 
para o desempenho das diversas tarefas que são necessárias numa organização. 
Habilidade Humana: consiste no conhecimento para relacionar, entender, comunicar e 
motivar as pessoas, através de uma liderança que consiga o alcance dos objetivos. 
Habilidade Conceitual: consiste na capacidade de ver a empresa de uma maneira 
global para definir as estratégias e ações da organização. 
A intensidade do uso de tais habilidades vai depender do cargo e nível hierárquico que 
o administrador possui na organização. Se for diretor, vai necessitar mais das 
habilidades conceituais. Se for gerente, vai utilizar mais a habilidade humana. Se for 
técnico, analista ou outro cargo operacional, vai utilizar mais a habilidade técnica. No 
quadro abaixo, podemos identificar o uso dessas habilidades: 
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Figura 1.3 
1.2 Principais Escolas de Administração 
Os primeiros estudos das Teorias de Administração apareceram no início do século XIX, 
justamente quando as empresas começaram a crescer de tamanho e complexidade. 
Segundo Chiavenato (2014), historicamente as empresas passaram pelas seguintes 
fases: 
1ª Fase: com base na mecanização da indústria e da agricultura e a introdução das 
primeiras máquinas mecânicas. 
2ª Fase: com a aplicação da força motriz na indústria e descoberta da máquina a vapor. 
3ª Fase: desenvolvimento do sistema fabril, surgindo as grandes fábricas e 
desaparecendo as pequenas oficinas artesanais. 
4ª Fase: aceleramento dos transportes e das comunicações, criação do telégrafo, 
telefone, estrada de ferro. 
Para tratar com tais fases as diversas teorias de administração foram estudadas e 
desenvolvidas com foco nas seguintes abordagens: 
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7 
 
• Tarefas: desenvolvida na Administração Científica, cujos principais autores foram 
Taylor e Fayol, buscando a racionalização do trabalho no nível operacional; 
• Estruturas: desenvolvida na Teoria Anatomista e Fisiologista, cujo principal 
representante foi Fayol, buscando a eficiência através dos órgãos. Tal foco foi também 
analisado pela Teoria da Burocracia, cujo principal representante foi Weber, 
introduzindo os conceitos de formalização, divisão de trabalho e impessoalidade; 
• Pessoas: desenvolvida nas Teorias de Relações Humanas e Comportamental, buscando 
o equilíbrio da organização através da motivação, liderança e do processo decisório; 
• Ambiente: desenvolvida nas Teorias de Sistemas, cujos principais representantes 
foram Bertalanffy, Wiener e Lawrence, que estudaram a organização na visão de um 
sistema aberto; 
• Tecnologia: desenvolvida na Teoria Contingencial, cujos principais representantes 
foram Woodward, Thompson, e Perrow, procurando analisar as variáveis ambientais e 
suas influências nas técnicas administrativas. (CHIAVENATO, 2014, p. 14) 
Tais abordagens são as principais variáveis que interferem diariamente no cotidiano 
das organizações, cada uma delas tendo uma maior ou menor influência, dependendo 
do tipo de organização, mercado e produto ou serviço que ela produz. Ou seja, tais 
variáveis são as preocupações constantes das empresas e administradores e, quando 
maior a eficiência e eficácia no uso e aplicação delas, mais competitiva a empresa será. 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 17 
Figura 1.4 
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8 
 
Os vários conceitos de administração podem ser explicados, conforme a classificação 
das categorias de Escolas, definidas por Silva (2008): 
Escola 
Funcional 
Administração é um processo que utiliza planejamento, 
organização, direção e controle para obter os resultados 
planejados através do uso de pessoas e recursos. Tais 
fundamentos foram utilizados por Henry Fayol e Frederick Taylor, 
dois expoentes nomes das Teorias da Administração. 
Escola das 
Relações 
Humanas 
Administração é um processo social, que busca o alcance dos 
resultados utilizando-se de pessoas. Elton Mayo foi um estudioso 
das relações sociais existentes nas organizações. 
Escola da 
Tomada de 
Decisões 
Administração é considerada um processo decisório, pois através 
das decisões e do controle das ações dos funcionários, a empresa 
alcançará seus objetivos. Peter Drucker foi um dos maiores 
defensores desse modelo. 
Escola de 
Sistemas 
Administração considera as organizações como sistemas 
orgânicos e abertos, onde interação e a interdependência das 
partes irá proporcionar o alcance dos objetivos organizacionais. 
Ludwig Von Bertalanffy, foi um dos criadores da Teoria de 
Sistemas. 
Escola 
Contingencial 
Administração é considerada situacional, pois depende de como a 
empresa iráadotar suas estratégias para lidar com o ambiente 
onde atua, onde não existe um modelo ideal e único para 
alcançar sucesso. Vários estudos foram desenvolvidos nesse 
modelo, tais como os dos autores Joan Woodward e Charles 
Perrow. 
 
1.3 Organizações 
Vivemos em uma sociedade de organizações. Diariamente entramos e saímos de vários 
tipos de organizações onde, em cada uma delas, temos uma maneira de usar ou 
prestar serviços. 
De manhã, quando saímos para trabalhar, usamos um tipo de transporte (metrô, 
ônibus, taxi, trem, etc.) onde cada um tem sua maneira de ser utilizado e organizado. 
Antes de trabalhar vamos a um bar, lanchonete ou padaria para tomar café da manhã. 
Ao entrar na organização, temos que passar pelo sistema de catraca controlada por 
uma empresa terceirizada de vigilância. No almoço, vamos a um restaurante e 
podemos fazer compras em loja comercial (shopping, livraria, supermercado). No 
término do trabalho podemos ir ao cinema, teatro, academia, igreja, universidade, etc. 
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Como vimos no parágrafo acima, diariamente, entramos e saímos de diversos tipos de 
organizações, onde cada uma tem sua administração própria, seus objetivos e forma 
de vender serviços ou produtos. 
“Organização é definida como duas ou mais pessoas com desejo e disposição para o 
alcance de um objetivo comum.” (SILVA, 2008, p.4) 
Apesar de a definição parecer simples, toda organização, independentemente do tipo 
e porte, tem seu grau de complexidade, sendo essencial ser bem administrada para 
poder sobreviver e competir no mercado onde atua. 
Toda organização é feita de pessoas diferentes umas das outras, iniciando assim a 
primeira dificuldade em escolher a pessoa certa para cada tarefa. 
Quando uma organização tem mais de uma pessoa, necessariamente deve realizar 
outra atividade complexa que é a divisão de trabalho, procurando conciliar habilidades 
de cada uma com as respectivas tarefas que terão de realizar. 
Conforme aumenta o número de pessoas numa organização, há necessidade de 
realizar uma separação de áreas, de acordo com a similaridade destas, é a 
departamentalização. 
Ao criar as áreas (departamentos, gerências) há uma nova necessidade de estabelecer 
coordenação entre elas em busca do objetivo comum da organização e de mensurar o 
desempenho de cada uma. Surge a necessidade de ter bons líderes e bons controles, 
além de uma estrutura organizacional adequada às necessidades da empresa e do 
ambiente onde atua. 
Outro papel importante numa organização é saber distinguir quais atividades fazem 
parte do seu negócio principal (core business) e quais atividades não são importantes, 
para poder decidir se vai ou não terceirizar (outsourcing), uma parte delas. 
Outro fator, também importante, é a organização definir quais serão seus limites e 
delimitá-los, para poder então definir qual será seu negócio e mercado onde vai atuar. 
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Toda organização é considerada como um sistema aberto, onde irá interagir com 
outras organizações, e necessitar de entradas de outros ambientes (recursos 
necessários), realizar transformações das entradas (processos) para transformá-los em 
produtos/ou serviços (saídas), conforme demonstrado na figura abaixo: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 44 
Figura 1.5 
Na figura acima o feedback significa o controle do retorno da informação que é 
necessário numa organização, desde a entrada dos recursos até a entrega dos 
produtos/saídas (saídas). 
1.4 A Administração no Brasil 
A Administração é uma prática existente em todos os países do mundo, tendo iniciado 
em 1881 com a criação da Wharton Scholl – EUA, a primeira escola de administração. 
Em cada país a necessidade de administrar uma organização e o trabalho do 
administrador é quase o mesmo: alcançar os objetivos organizacionais com o menor 
uso de recursos. 
Cada país herda algumas características específicas oriundas da cultura nacional, que 
traz algumas diferenças na maneira de adotar o modelo de gestão ideal para 
administrar uma organização. 
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Nos EUA, por exemplo, predomina o estilo de administrar com base no individualismo 
e pragmatismo, gerando um modelo de gestão com base no empreendedorismo e 
busca da competitividade. No Japão, o estilo predominante é com base no coletivismo, 
gerando decisões baseadas no consenso do grupo e ênfase no planejamento. 
Nesse sentido é importante conhecer a cultura brasileira, quais são nossas principais 
tradições culturais e valores, principalmente, em que medida eles influenciam o estilo 
brasileiro de administrar. 
Antes de falarmos a respeito da cultura brasileira, segue abaixo um quadro resumindo 
os principais eventos da história da Administração no Brasil: 
1931 Fundação do Instituto da Organização Regional do Trabalho e criação do 
Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP 
1945 Criação dos Cursos de Ciências Contábeis e Ciências Econômicas 
1946 Início da Faculdade de Economia e Administração em SP - USP 
1952 Início da Escola de Administração Pública Fundação Getúlio Vargas - FGV 
1954 Início da Escola de Administração de Empresas Fundação Getúlio Vargas - 
FVG 
1960 Criação da Associação Brasileira de Técnicos em Administração 
1964 Início da expansão dos cursos de Administração em diversas Universidades 
e Faculdades 
1965 Lei 4.769 regulamenta a profissão do Administrador 
1985 Lei Federal 735 altera o nome de Técnico de Administração para 
Administrador. Cria os Conselhos Regionais e o Conselho Federal de 
Administração 
 
A cultura brasileira possui alguns traços que beneficiam a gestão da administração, 
comparados a outros países, mas também possui alguns traços que criam dificuldades. 
Segundo Sobral (2008), uma pesquisa realizada com 2.500 administradores brasileiros 
pela Betânia Barros e Marco Aurélio Prates, a cultura brasileira de administrar pode ser 
dividida em quatro grandes subsistemas: institucional, pessoal, líderes e liderados, 
conforme figura abaixo: 
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Fonte: SOBRAL, 2008, p. 17 
Figura 1.6 
A intersecção desses quatro subsistemas permite identificar 9 traços culturais 
predominantes nos administradores brasileiros: 
• Concentração de poder: boa parte das empresas brasileiras centraliza o poder 
nos níveis mais elevados da empresa, contribuindo para a grande distância 
hierárquica em todos os níveis organizacionais; 
• Personalismo: muito típico nas organizações brasileiras e envolve o grau de 
amizade que os líderes têm em relação a alguns funcionários de sua confiança, 
cultivando a proximidade nessas relações interpessoais. Ou seja, às vezes a 
amizade tem mais poder que a própria autoridade do cargo que o líder ocupa; 
• Postura de espectador: esse traço cultural vem da nossa história desde a época 
colonial, tornando os funcionários passivos à espera da ordem dos líderes; 
• Aversão ao conflito: nesse caso os subordinados evitam o confronto com os 
líderes, reduzindo conflitos e fortalecendo a concentração do poder; 
• Formalismo: em virtude da falta de confiança, característica das instituições 
brasileiras, principalmente as de iniciativa pública, contribui para o aumento de 
normas e regulamentos, enrijecendo a organização; 
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• Lealdade às pessoas: tal característica facilita o excesso de formalismo, fazendo 
da lealdade pessoal um bom mecanismo de integração nas organizações; 
• Paternalismo: os líderes agem como se fossem pais e protetores dos liderados, 
possibilitando a articulação da concentração do poder com o personalismo, 
originando inúmeras promoções que deixam de lado as competências técnicas 
dos liderados; 
• Flexibilidade: é o traço mais forte da cultura brasileira, cujo apelido famoso é “o 
jeitinho brasileiro”. Através dessa flexibilidade os administradores brasileiros 
conseguem realizar as articulações necessárias para adaptar a rigidez do 
formalismo, concentração de poder e aumentam a criatividade de decisões 
para adaptar-serapidamente às mudanças que o ambiente exige; 
• Impunidade: infelizmente também é um traço marcante, oriundo 
principalmente das relações interpessoais e da cultura do povo brasileiro, 
permitindo transgredir leis, regulamentos e normas. 
Segundo Sobral (2008) as principais características dos administradores brasileiros, 
definidos pelos pesquisadores Costa, Fonseca e Dourad são: 
 Visão imediatista: prioriza somente projetos e tarefas de curto prazo; 
 Estruturas organizacionais piramidais: proporcionando o distanciamento entre 
os níveis hierárquicos da empresa; 
 Tomadas de decisão centralizadas e autocráticas: diminuindo a participação 
dos funcionários no processo decisório; 
 Sistemas de controle punitivos: com base na centralização do poder e 
aumentando o nível de desconfiança dos funcionários; 
 Prática de relações interpessoais com base no respeito ao poder das 
autoridades: devido à passividade e ao medo de conflitos; 
 Estilo gerencial com grande distância entre o discurso e a prática: cultivando a 
desconfiança e políticas não éticas; 
 Uso disfarçado da força da autoridade, para parecer que há participação e 
envolvimento dos funcionários; 
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 Conduta gerencial propícia a modo e modismos de ferramentas consagradas, 
mas sem o devido cuidado de analisar se são úteis ou não para a empresa. 
A atividade empresarial no Brasil é muito complexa devido a diversos problemas, que 
dificultam a obtenção de bons resultados. Os principais problemas são os seguintes: 
 Elevada carga tributária: infelizmente é um dos países como a maior carga 
tributária do mundo, com cerca de 34%. A França, que lidera o ranking mundial, 
possui uma carga de 34,4%; 
 Elevados custos de financiamento: a taxa de juros real da economia brasileira é 
a 7ª mais elevada do mundo, em 2019, com 2,38% ao ano; 
 Excesso de burocracia: o Brasil é um país muito burocrático, dificultando a 
flexibilidade das empresas brasileiras; 
 Produtividade baixa: devido aos fatores acima, a produtividade brasileira é 
baixa em relação aos países desenvolvidos. 
1.5 A Administração atual e futura 
Vivemos em um mundo globalizado, complexo e em constantes mudanças. Tais 
características trazem inúmeras dificuldades às organizações e aos administradores. 
Atualmente, a quantidade de informações, ideias, pessoas e capital atingem um 
volume gigantesco e numa velocidade cada vez maior, por conta da evolução 
tecnológica dos meios de comunicação. 
Tudo isso leva uma constante incerteza na Administração, mudanças rápidas e bruscas, 
um maior crescimento organizacional e uma concorrência cada vez mais acirrada. 
Segundo Sobral (2008) as principais mudanças que devem ocorrer na administração 
das organizações são: 
 Visão global do negócio: mesmo que a empresa seja pequena, deve ter um site 
na internet. É preciso enxergar o negócio em contexto global; 
 
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 Diversidade cultural: com a facilidade de uma empresa atuar em diversos 
países e com trabalhadores de diversas nacionalidades, a diversidade cultural 
poderá ser uma grande barreira se não for bem gerenciada, obrigando os 
administradores a lidarem com diversas culturas, línguas, tradições e valores, 
simultaneamente; 
 Mudanças nas estruturas organizacionais: o modelo tradicional de estruturas 
hierárquicas, com centralização de poder, está sendo substituído por estruturas 
matriciais, mais flexíveis, onde você poderá ter inúmeros líderes, com base no 
projeto ou processo em que estiver atuando; 
 O vínculo burocrático do administrador deverá mudar para o vínculo 
empreendedor, onde vai necessitar encontrar novas alternativas de negócios 
para sobreviver à concorrência cada vez mais acirrada; 
 A informação que normalmente era centralizada, na mão de poucos gestores 
será cada vez mais pulverizada, trazendo maiores riscos com o uso de 
informações secretas e estratégicas que poderão ser acessadas indevidamente; 
 O desempenho da organização, que era cobrado por tipo de área, passará a ser 
cobrado pelo desempenho global da organização. Ou seja, não existe uma área 
mais importante que a outra, todas são e devem contribuir igualmente para o 
desempenho da organização numa visão global e ampliada; 
 As vendas que eram realizadas mais em locais físicos, estão sendo substituídas 
pelo comércio eletrônico. Tal impacto mudará totalmente a forma de 
administrar e se relacionar com as pessoas. 
Conclusão 
Nesse bloco estudamos o conceito de administração e organização; as principais 
Escolas de Administração que foram criadas; como a administração evoluiu no Brasil; 
quais são nossas principais características herdadas e a visão clara e objetiva para o 
administrador brasileiro entender a importância do seu trabalho perante uma 
organização que lida com a complexidade do mundo atual. Estudamos também como 
será a administração no futuro, o que permite ao administrador brasileiro se preparar 
para enfrentar os desafios com competência e eficiência. 
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Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 ABORDAGEM CLÁSSICA E HUMANÍSTICA 
 
Neste bloco, vamos apresentar as primeiras Teorias da Administração que tiveram 
foco em tarefas, estrutura organizacional e relacionamento das pessoas. Com a 
explicação da Teoria Clássica, que foi a pioneira, vamos analisar os princípios da 
administração. Na administração científica, estudaremos as principais ferramentas 
utilizadas para melhorar a eficiência nas tarefas. Através da Teoria das Relações 
Humanas e da Teoria Comportamental, explicaremos o que é estudado referente ao 
relacionamento nas organizações para identificar o comportamento e impacto no 
desempenho organizacional. Por último, veremos os principais tipos de liderança para 
estimular a motivação nas organizações. 
O objetivo desse bloco é permitir um entendimento dos princípios da administração, 
suas principais ferramentas e como desenvolver a liderança e motivação para 
melhorar o desempenho da organização. 
2.1 Teoria Clássica 
O representante de maior vulto da Teoria Clássica da Administração foi Henri Fayol 
(1841-1925), nascido em Constantinopla, estudou no Liceu de Lion, na França e 
graduou-se engenheiro pela Escola Nacional de Minas em Saint Étienne. 
Foi um dos mais influentes nomes das Teorias de Administração, considerado pai da 
administração moderna e seus conceitos são referência até hoje nas empresas. 
Principais tópicos abordados: 
• Ênfase na estrutura das organizações: entendia que uma empresa para ser 
eficiente, deveria ter uma boa estrutura organizacional; 
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• Ligação entre a estratégia e as premissas estabelecidas na teoria empresarial: 
uma empresa precisa saber planejar, definir estratégias e realizar suas 
atividades, seguindo tais premissas; 
• Necessidade de aprofundar os aspectos da gestão organizacional e de 
implantar e incentivar o uso da liderança: para Fayol uma boa gestão 
organizacional começa pela indicação e uso de bons líderes. 
Henry Fayol foi o pioneiro em definir quais eram as funções básicas de toda 
organização, classificou da seguinte maneira (CHIAVENATO, 2014, p. 82): 
1. Funções técnicas: destinadas à produção de bens e serviços da empresa; 
2. Funções comerciais: relacionadas à compra e venda da empresa; 
3. Funções financeiras: captação e gerenciamento de capitais 
4. Funções de segurança: responsáveis pelo cuidado e preservação dos bens 
patrimoniais e dos colaboradores; 
5. Funções contábeis: registros, balanços, inventários, custos e estatísticas 
diversas. 
6. Funções de administração: busca dar suportepara a integração das demais 
funções da organização. 
Fayol definiu que administração era a realização de atividades administrativas 
utilizando as seguintes funções (CHIAVENATO, 2014, p. 83): 
 Previsão: com base nas informações do presente, tentar visualizar o futuro que 
deseja alcançar e elaborar um programa de ação, hoje conhecido como Plano 
Estratégico ou Objetivo Estratégico; 
 Organização: identificar todos os recursos necessários para realizar o programa 
de ação definido na Previsão; 
 Comando: orientar os funcionários a realizarem o programa de ação com base 
nos recursos identificados na Organização; 
 Coordenação: unir todas as atividades e ações necessárias para alcançar os 
resultados esperados; 
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 Controle: verificar se todas as atividades e ações realizadas estão de acordo 
com o programa de ação definido na Previsão. 
Contudo, Fayol definiu quais eram os 14 Princípios Gerais da Administração que toda 
empresa deveria adotar, que são os seguintes (CHIAVENATO, 2014, p. 85): 
1. Divisão de Trabalho: utilizando a especialização do trabalho, fracionando as 
atividades em partes para torná-la mais fácil. 
2. Autoridade e Responsabilidade: para Fayol, autoridade era o direito de dar 
ordens e responsabilidade estava relacionada à confiabilidade para executar as 
ordens. 
3. Disciplina: criar a necessidade de todos realizarem um esforço comum, para 
evitar as punições. 
4. Unidade de comando: cada trabalhador deveria obedecer a um único chefe, 
para evitar confusão. 
5. Unidade de direção: todas as áreas da empresa deveriam movimentar-se na 
mesma direção para alcançar um objetivo comum. 
6. Subordinação do interesse individual ao geral: o interesse de um funcionário ou 
grupo, não deveria prevalecer aos interesses da organização. 
7. Remuneração do pessoal: o pagamento deveria ser justo para recompensar o 
desempenho através de vários critérios como tempo e quantidade de 
produção. 
8. Centralização: para Fayol, quanto maior a centralização, menor é o papel do 
funcionário, que varia dependendo do tipo de empresa. 
9. Cadeia escalar: para Fayol era a linha de autoridade correspondente à posição 
hierárquica dentro da empresa. 
10. Ordem: cada coisa em seu lugar para tornar o trabalho mais fácil. 
11. Equidade: todos os funcionários deveriam ser tratados igualmente. 
12. Estabilidade do pessoal no cargo: para reter os trabalhadores mais produtivos. 
13. Iniciativa: todos os funcionários deveriam propor uma nova atividade. 
14. Espírito de equipe: os gerentes deveriam enfatizar a harmonia entre os 
trabalhadores, para melhorar o desempenho da organização. 
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20 
 
Principais Funções da Administração, segundo Fayol: 
PLANEJAMENTO 
• Planejar é definir, buscar os objetivos ou resultados que a empresa pretende 
alcançar; 
• É estabelecer, através de técnicas consagradas, mecanismos que possibilite a 
realização de objetivos planejados; 
• É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação 
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo, que poderá ser de curto, 
médio ou longo prazo; 
• Objetivos: São resultados que a empresa precisa alcançar em determinado 
prazo estabelecido, para fortalecer sua visão e buscar sua competitividade no 
ambiente atual e futuro. 
Passos necessários para realizar um planejamento: 
• O que? – saber exatamente o que se deseja – definir objetivos; 
• Por quê? – significa validar o que se deseja fazer; 
• Como? – onde a empresa se encontra atualmente e onde pretendemos chegar; 
• Quando? – se não estabelecer um prazo, não será possível checar o 
desempenho da organização; 
• Quanto? – o volume de recursos necessários para alcançar os objetivos 
planejados; 
• Com que recursos? – de “onde” se vai retirar o montante, capital próprio, 
financiar. 
 
 
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21 
 
ORGANIZAÇÃO 
• É o processo de estabelecer um conjunto de recursos em uma estrutura para 
possibilitar o alcance dos objetivos; 
• Ordenar as partes de um todo, segundo algum tipo de critério (processo, custo, 
prazo); 
• Definir a estrutura organizacional da empresa que melhor irá atender aos seus 
objetivos. 
EXECUÇÃO/DIREÇÃO 
• Consiste em realizar atividades planejadas com liderança e motivação; 
• A natureza de cada atividade varia muito de empresa para empresa. 
CONTROLE 
• O controle é importante ferramenta para assegurar à consecução e realização 
dos objetivos; 
• O processo de controle auxilia a empresa na tomada de decisões; 
• Informa quais objetivos necessitam ser atingidos; 
• Informa como a empresa está em relação ao seu desempenho para alcançar os 
objetivos. 
Até hoje as Funções da Administração, definidas por Fayol, são muito utilizadas nas 
empresas, conhecidas como Ciclo PDCO (Planejamento-Organização-Direção-
Controle), cada uma com características próprias, conforme quadro abaixo: 
, 
 
 
22 
 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 10 
Figura 2.1 
Críticas da Teoria Clássica 
Apesar de muito elogiada na época, a Teoria Clássica também foi objeto de várias 
críticas, dentre as quais, segundo Chiavenato (2014), destacamos as seguintes: 
 Abordagem simplificada da organização formal: a maioria dos autores da Teoria 
Clássica consideraram a organização somente sob o lado lógico e racional, não 
considerando o lado psicológico de grande importância, que é a relação entre 
os funcionários; 
 Ausência de Trabalhos Experimentais: a maioria dos conceitos e 
fundamentações estabelecidas foram com base em observações e no senso 
comum, o que contraria os pressupostos de tratar a Administração como uma 
Ciência; 
 Abordagem incompleta da organização: foram analisados somente os aspectos 
da organização formal, preocupando-se demais com a estrutura organizacional 
e esquecendo a organização informal (não reconhecida nas estruturas 
organizacionais). 
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23 
 
2.2 Administração Científica 
Frederick Taylor (1856-1915) nascido na Pensilvânia – EUA, principal criador, do 
movimento que ficou conhecido como Administração Científica. Taylor inovou 
processos tradicionais de trabalho, utilizando métodos científicos que aprendeu 
quando estudou Engenharia. 
A Administração Científica tem como principal objetivo economizar trabalho, 
produzindo mais com a menor utilização do tempo. 
Conforme Silva (2008) os princípios básicos da Administração Científica, definidos por 
Taylor, foram: 
 Desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários: em 
substituição ao método tradicional que existia baseado no empirismo (regra do 
polegar); 
 Estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário: 
na época não existia um processo de seleção e nem de treinamento. Cada um 
adotava o seu; 
 Cooperação entre as gerências e os operários: para tentar garantir o uso de 
métodos científicos apropriados; 
 Divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização: para 
aumentar a eficiência na produção. 
A busca de substituir os métodos de trabalho com base no empirismo por outro com 
base em métodos científicos, ficou conhecido como Organizacional Racional do 
Trabalho – ORT. 
Segundo Chiavenato (2014) a Organização Racional do Trabalho se baseia nos 
seguintes princípios: 
 Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos: para analisar um 
trabalho era necessário identificar todas as fases (movimentos), colocando-as 
em ordem lógica e estabelecendo um tempo padrão para cada uma. Tal estudo 
permitia a racionalização dos métodos de trabalho; 
, 
 
 
24 
 
 Estudo da fadiga humana: a fadiga tende a diminuir a produtividade do 
trabalhador. Estudando a fadiga, procurando eliminar os movimentos inúteis e 
arrumando adequadamente as ferramentas e equipamentos necessários ao 
trabalho, era possível reduzi-la. Um grande estudioso da fadiga na época foi 
Frank Gilbreth (1868-1924); 
 Divisão do Trabalho e especialização do operário: com base no estudo dostempos, movimentos e análise do trabalho, criou-se a Divisão de Trabalho, 
separando as tarefas em partes menores e especializando o operário em cada 
parte, tornando-o mais produtivo. A ideia que surgiu era que a eficiência 
aumenta a especialização; 
 Desenho de cargos e tarefas: Taylor foi um pioneiro em desenhar um cargo, 
relacionando-o como um conjunto de tarefas a ser realizada por um operário; 
 Incentivos salariais e prêmios de produção: com o desenho de cargos 
estabelecido e o tempo padrão de cada tarefa determinado, Taylor criou um 
sistema de remuneração baseado na quantidade de peças produzidas e não 
mais no total de horas trabalhadas, o que revolucionou os conceitos na época; 
 Padronização: além de criar os estudos de tempo padrão, a descrição de cargos 
e tarefas, também houve uma preocupação com a padronização dos métodos e 
processos de trabalho, ferramentas e matéria-prima. Tudo isso procurando 
eliminar desperdícios e aumentar a eficiência; 
 Supervisão funcional: Taylor propôs que cada supervisor tinha que ter a 
especialização necessária da área, tornando-o um supervisor funcional, pois 
entendia todas as atividades e tarefas que os funcionários executavam. 
 
A Administração Científica teve outros representantes, além de Taylor: 
• Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) e Lilian Moler Gilbreth (1878-1972). Frank 
publicou o livro Fatigue study (estudo da fadiga em 1916). Ele e sua esposa 
fizeram inúmeros estudos a respeito da fadiga humana e iniciou os estudos de 
tempo e movimento, dando inúmeras contribuições na busca da racionalização 
do trabalho e aumento da produtividade; 
, 
 
 
25 
 
• Henry Gantt (1861-1919): trabalhou junto com Taylor e foi o criador do Gráfico 
de Gantt, até hoje muito utilizado, para controlar atividades de um projeto em 
relação ao plano original; 
• Harrington Emerson (1853-1931): sua grande preocupação foi com a questão 
da produtividade correta das empresas. Segundo Silva (2008), definiu os 12 
princípios da eficiência (muito utilizado pelas empresas na época), conforme 
abaixo: 
1. Definir objetivos 
2. Utilizar o bom senso 
3. Ter orientação competente 
4. Manter a disciplina 
5. Praticar o tratamento justo 
6. Ter registros confiáveis 
7. Rapidez e prontidão nas rotinas 
8. Estabelecer padrões e programações 
9. Condições de trabalho devem ser padronizadas 
10. As operações precisam ser padronizadas 
11. Todas as instruções das práticas-padrão devem ser escritas 
12. Dar recompensas pela eficiência alcançada 
• Henry Ford (1863-1947): Trouxe inúmeras contribuições para as indústrias da 
época. Implantou o sistema de produção em série na indústria automobilística, 
reduzindo tempo e custos de fabricação. Ford adotou três princípios básicos 
segundo Silva (2008): 
I. Princípio de intensificação: reduzir ao máximo o tempo de fabricação, 
hoje denominado de redução do ciclo de tempo. 
II. Princípio da economicidade: reduzir os estoques da matéria-prima ao 
mínimo. 
III. Princípio da produtividade: aumentar ao máximo a produtividade 
utilizando a especialização do trabalhador. 
, 
 
 
26 
 
Críticas a Administração Científica segundo Chiavenato (2014): 
Assim como aconteceu na Teoria Clássica, apesar das grandes contribuições que a 
Administração Científica trouxe para as organizações, também houve várias críticas. 
Mecanicismo: a Administração Científica se preocupou demais com a melhoria da 
tarefa, racionalização do trabalho e especialização do funcionário, tornando sua tarefa 
enfadonha. Ou seja, para tais estudiosos o homem deveria se comportar como uma 
máquina, com o máximo de produtividade, sem se preocupar com o lado psicológico e 
social do trabalhador, conforme demonstra a figura abaixo: 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.70 
Figura 2.2 
Superespecialização do Operário: na busca de aumentar cada vez mais a 
produtividade, as atividades eram divididas em várias tarefas, para torná-la mais 
simples e, com isso, o funcionário ficava superespecializado em fazer só aquilo, 
trazendo inúmeros problemas como esgotamento físico, monotonia e outros. 
 
 
, 
 
 
27 
 
2.3 Teoria das Relações Humanas 
Origem 
A Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo (1880-1949) e seus 
colaboradores, foi o principal movimento que deu início à Teoria das Relações 
Humanas. 
 O foco da Teoria das Relações Humanas foi fazer oposição à Teoria Clássica da 
Administração que não se preocupava com o ser humano. 
O desenvolvimento das ciências humanas começou a influenciar várias aplicações 
práticas na organização, principalmente a psicologia e a sociologia. 
Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas 
A Teoria das Relações Humanas teve foco em estudar o ser humano e suas relações 
dentro da organização. Para os estudiosos dessa teoria o desempenho das 
organizações depende da eficiência dos sistemas técnicos existentes e do desempenho 
das pessoas. 
As organizações são sistemas cooperativos, pois dependem da integração das diversas 
áreas e dos colaboradores para realização dos seus objetivos. 
Para que haja cooperação entre as áreas e colaboradores, a organização precisa 
alcançar um equilíbrio entre os benefícios que oferece para seus colaboradores 
(inducements) em troca do esforço que o colaborador dá para a organização 
(contributions). 
Experimento de Hawthorne 
• Experimento desenvolvido e coordenado pelo professor Elton Mayo na fábrica 
da Western Eletric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago – EUA; 
• Inicialmente o objetivo da pesquisa era saber se a luminosidade do ambiente 
afetava ou não a produtividade da equipe de trabalho; 
, 
 
 
28 
 
• Como Mayo era observador, percebeu durante a pesquisa que a produtividade 
não era causada só por fatores físicos ou materiais, mas também, ou 
principalmente, por fatores sociais e psicológicos; 
• Tal experimento conseguiu demonstrar a importância do grupo sobre o 
desempenho dos indivíduos. 
Principais conclusões da Experiência de Hawthorne (CHIAVENATO, 2014, p.108): 
• Nível de Produção: quanto maior a integração da equipe de trabalho, maior a 
produtividade; 
• Comportamento Social dos Empregados: apoiam-se totalmente no grupo e não 
na empresa ou no chefe imediato; 
• Relações Humanas: os indivíduos dentro da organização participam de grupos 
sociais que nem sempre pertencem à mesma área de trabalho; 
• Grupos Informais: mantêm uma constante interação social, tornando-os fortes 
e unidos; 
• A relevância do Conteúdo do Cargo: quanto mais se sentir valorizado, maior é a 
motivação do funcionário. 
A conclusão da Experiência de Hawthorne trouxe novos conceitos para a 
Administração e vários outros estudiosos começaram a estudar a organização, com 
foco nos funcionários e seus relacionamentos. 
Segundo Fayol (2014), Roethlisberger e Dickson que participaram da pesquisa com 
Mayo, a organização industrial tem duas funções importantes: a função econômica 
(que é produzir bens ou serviços) e a função social (que tem a responsabilidade de 
distribuir satisfações aos funcionários), conforme figura abaixo: 
, 
 
 
29 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 113 
Figura 2.3 
Críticas da Teoria das Relações Humanas segundo Chiavenato (2014) 
Desde que a Teoria das Relações Humanas foi criada, surgiram inúmeras críticas: 
• A negação do conflito empresa-funcionário. Para os estudiosos dessa teoria 
não havia conflitos; 
• Restrição de poucas variáveis e limitando-se apenas à análise de fábricas, pois a 
maioria dos estudos foi em indústrias; 
• Concepção utópica: visão idealizada de um funcionário feliz e integrado ao 
ambiente de trabalho; 
• Ênfase excessiva nos grupos informais: existiu uma supervalorização no fator 
“Integração Grupal” com relação à produtividade; 
 
 
, 
 
 
30 
 
• Espionagem: a participação dos funcionários nas decisões acabou sendo 
desvirtuada, pois alguns se tornaram “espiões” da empresa; 
 
• A Teoria das Relações Humanas nãotrouxe novos critérios de gestão diferentes 
da Teoria Clássica e da Administração Científica. 
A seguir veremos as principais diferenças entre a Teoria Clássica e a Teoria de Relações 
Humanas, segundo Silva (2008). 
Características Clássicas Relações Humanas 
Estrutura Mecânica, impessoal A organização é um sistema social 
Comportamento na 
organização 
Com base nas regras e 
regulamentos 
Depende dos sentimentos 
e atitudes dos funcionários 
Foco 
No trabalho, tarefas e nas 
necessidades econômicas 
dos trabalhadores 
Nos grupos e nas 
qualidades humanas e 
emocionais dos 
empregados 
Ênfase Na ordem e na racionalidade 
Na segurança pessoal e nas 
necessidades sociais dos 
trabalhadores 
Resultados Insatisfação, alienação no trabalho 
Empregados felizes tentam 
produzir mais 
 
 
Características Clássicas Relações Humanas 
Estrutura Mecânica, impessoal A organização é um sistema social 
Comportamento 
na organização 
Com base nas regras e 
regulamentos 
Depende dos sentimentos e atitudes 
dos funcionários 
Foco 
No trabalho, tarefas e nas 
necessidades econômicas dos 
trabalhadores 
Nos grupos e nas qualidades 
humanas e emocionais dos 
empregados 
Ênfase Na ordem e na racionalidade 
Na segurança pessoal e nas 
necessidades sociais dos 
trabalhadores 
Resultados Insatisfação, alienação no trabalho 
Empregados felizes tentam produzir 
mais 
, 
 
 
31 
 
2.4 Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental surgiu como um desdobramento das Teorias de Relações 
Humanas, mas preocupando-se com o comportamento organizacional, ou seja, com o 
comportamento dos funcionários, dos diversos grupos formais e informais e das 
organizações. 
Para tentar entender o comportamento organizacional, foi necessário estudar a 
motivação humana, já que ela é um dos principais elementos para entender o 
comportamento dos funcionários. 
Vários estudiosos da Teoria Comportamental despontaram e vamos falar dos mais 
importantes. 
Abraham Harold Maslow (1908-1970) 
Maslow foi um dos mais ilustres estudiosos da motivação, conhecido pela “Pirâmide de 
Maslow” onde apresentou uma teoria da motivação com base na hierarquia de 
necessidades. Segundo ele as pessoas são motivadas especialmente pelas 
necessidades humanas. Quanto mais forte é a necessidade, maior é a motivação. 
As necessidades humanas se dividem em cinco grupos, denominadas de Pirâmide das 
Necessidades de Maslow, conforme figura abaixo: 
, 
 
 
32 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 326 
Figura 2.4 
Se um funcionário estiver com necessidades fisiológicas é porque ele necessita de 
descanso, conforto físico ou uma redução na jornada de trabalho. 
Conforme uma necessidade é atendida, passa para outro nível hierárquico, conforme 
demonstrado na figura acima. 
Frederick Herzberg (1923-2000) – Teoria da Motivação dois fatores 
Segundo Herzberg (CHIAVENATO, 2014, p. 326), na sua Teoria da Motivação dos Dois 
Fatores, existem dois fatores que podem explicar o comportamento dos funcionários 
no ambiente de trabalho: 
1. Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: são localizados no ambiente de 
trabalho e afetam as condições do funcionário exercer seu papel. Tais fatores 
são administrados pela empresa, portanto o funcionário não tem qualquer 
poder sobre eles. Segundo a pesquisa realizada por Herzberg, quando tais 
fatores são bons servem apenas para evitar a insatisfação dos funcionários ou, 
, 
 
 
33 
 
quando muito, deixá-los satisfeitos por pouco tempo. Se tais fatores são ruins, 
provocam a insatisfação do funcionário. 
2. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: são os fatores que estão 
relacionados com tipo e conteúdo do cargo, bem como com as atividades que o 
funcionário executa. Tais fatores estão sob controle do funcionário, pois, 
dependendo do cargo que ocupa, poderá sentir-se satisfeito, quer pelo tipo de 
trabalho, possibilidade de crescimento, reconhecimento, etc. Esses fatores 
influenciam de maneira mais vigorosa na satisfação dos funcionários. 
Veja o quadro abaixo para melhor compreensão: 
Quadro 2.1 
FATORES MOTIVACIONAIS 
(Satisfacientes) 
FATORES HIGIÊNICOS 
(Insatisfacientes) 
Conteúdo do cargo 
(como a pessoa se sente em relação a 
seu cargo) 
Contexto do cargo 
(como a pessoa se sente em relação 
a sua empresa) 
• O trabalho em si 
• Realização 
• Reconhecimento 
• Progresso profissional 
• Responsabilidade 
• Condições de trabalho 
• Administração da empresa 
• Salário 
• Relações com o supervisor 
• Benefícios e serviços sociais 
 (CHIAVENATO, 2014, p. 328) 
Douglas McGregor (1906-1964) 
McGregor estudou os modelos de administrar uma empresa. Escolheu dois modelos 
que são opostos e que denominou de Teoria X e Y. 
Para ele o modelo mais tradicional de administrar é aquele onde o homem é 
considerado preguiçoso, sem ambição, resistente às mudanças e que precisa 
constantemente ser monitorado. Para esse estilo de administrar, deu o nome de 
Teoria X. 
 
 
, 
 
 
34 
 
O outro modelo, completamente oposto e com base nos pressupostos da Teoria 
Comportamental, o homem gosta de trabalhar, tem motivação e ambição, aceita 
mudanças e é responsável, não precisando de monitoramento constante. Para esse 
estilo de administrar, deu o nome de Teoria Y. 
Portanto, dependendo do modelo da organização, poderá desenvolver o estilo X ou Y 
de administrar, sendo que o Y é o modelo mais democrático, participativo e que 
valoriza as pessoas. E o modelo X é um modelo mais autoritário com vários controles 
impostos aos funcionários no sentido de supervisioná-los e fazê-los executar suas 
atividades, conforme quadro abaixo: 
Quadro 2.2 
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y 
• As pessoas são preguiçosas e 
indolentes; 
• As pessoas evitam o trabalho; 
• As pessoas evitam a 
responsabilidade, a fim de se 
sentirem mais seguras; 
• As pessoas precisam ser 
controladas e dirigidas; 
• As pessoas são ingênuas e sem 
iniciativa. 
• As pessoas são esforçadas e 
gostam de ter o que fazer; 
• O trabalho é uma atividade tão 
natural como brincar ou 
descansar; 
• As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios; 
• As pessoas podem motivar e 
dirigir a si mesmas; 
• As pessoas são criativas e 
competentes. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 333) 
Rensis Likert (1903-981) 
Foi professor e pesquisador. Trabalhou como diretor do Instituto de Pesquisas Sociais 
de Michigan-EUA e desenvolveu vários estudos sobre estilos de liderança e 
administração de empresas. 
Segundo ele a administração não pode ser igual para várias empresas e deve assumir 
diferentes modos de administrar, de acordo com várias condições internas e externas. 
, 
 
 
35 
 
No seu estudo criou quatro modelos de organização com base em quatro variáveis: 
processo de decisão, sistema de comunicação, tipo de relacionamento interpessoal e 
modelo de recompensas e punições. Tais modelos de administração foram 
denominados de: Autoritário-coercitivo, Autoritário-benevolente, Consultivo e 
Participativo. Dependendo da empresa e suas condições internas e externas, deverá 
adotar o modelo mais apropriado, conforme demonstra tabela abaixo: 
Quadro 2.3 
Variáveis Autoritário- Coercitivo 
Autoritário - 
Benevolente Consultivo Participativo 
Processo de decisão 
Totalmente 
centralizado na 
cúpula da 
organização 
Centralizado na 
cúpula, mas 
permite alguma 
delegação, de 
caráter rotineiro 
Consulta aos 
níveis inferiores, 
permitindo 
participação e 
delegação 
Totalmente 
descentralizad
o. A cúpula 
define 
políticas e 
controla os 
resultados 
Sistema de 
Comunicação 
Muito precário. 
Somente 
comunicações 
verticais e 
descendentes 
com ordens 
Relativamente 
precário, 
prevalecendo 
comunicações 
descendentes. 
A cúpula procura 
facilitar o fluxo 
no sentido 
vertical e 
horizontal 
Sistemas de 
comunicação 
eficientes são 
fundamentais 
para o sucesso 
da empresa 
Relacionamento 
interpessoal 
Provocam 
desconfiança. 
Organização 
informal éproibida. Cargos 
confinam as 
pessoas. 
São tolerados, 
com anuência. 
Organização 
informal é 
incipiente e 
considera uma 
ameaça à 
empresa 
Certa confiança 
nas pessoas e 
nas relações. A 
cúpula facilita a 
organização 
informal sadia. 
Trabalho em 
equipe. 
Formação de 
grupos é 
importante. 
Confiança 
mútua, 
participação e 
envolvimento 
grupal 
intenso. 
Modelo de 
recompensas e 
punições 
Utilização de 
punições e 
medidas 
disciplinares. 
Obediência 
restrita aos 
regulamentos. 
Raras 
recompensas 
sociais 
Utilizações de 
punições e 
medidas 
disciplinares, mas 
com menor 
arbitrariedade. 
Recompensas 
salariais e raras 
recompensas 
sociais 
Utilização de 
recompensas 
materiais. 
Recompensas 
sociais 
ocasionais. Raras 
punições ou 
castigos 
Utilização de 
recompensas 
sociais e 
recompensas 
materiais e 
salariais. 
Punições são 
raras e, 
quando 
ocorrem, são 
definidas 
pelas equipes 
 (CHIAVENATO, 2014, p. 337) 
, 
 
 
36 
 
O modelo de administração Autoritário-Coercitivo é mais utilizado onde há muito 
volume de funcionários com pouca qualificação profissional, tais como empresas de 
construção civil, algumas indústrias de montagem e empresas de prestação de serviços 
operacionais (limpeza, jardinagem etc.). 
O modelo de administração Autoritário-Benevolente é mais utilizado em empresas 
com muitos funcionários especializados. É comum em grandes empresas de 
montagens industriais ou em algumas áreas de produção de grandes indústrias. 
O modelo de administração Consultivo é mais utilizado por empresas que prestam 
serviços como bancos ou em escritórios de empresas mais organizadas e modernas. 
O modelo de administração Participativo é para empresas que trabalham com 
tecnologia de ponta e/ou com pessoal altamente especializado tais como empresas de 
consultoria, tecnologia da informação, robótica etc. 
2.5 Motivação e Liderança 
Motivação 
Motivação indica a origem ou motivo que faz com que o ser humano tenha 
determinado comportamento. 
A motivação é única e individual, ou seja, cada um tem sua forma diferente de estar 
motivado. 
Segundo Silva (2008), em 1982 T. E. Mitchell apresentou uma revisão da teoria da 
motivação, identificando quatro características da motivação: 
 É definida como um fenômeno individual: cada pessoa tem sua maneira 
específica de encontrar motivação; 
 É descrita, geralmente, como intencional: cada funcionário tem a sua própria 
intenção de realizar ou deixar de realizar algo, que o faz ficar motivado; 
 É multifacetada: a pessoa tem um estímulo, que vai gerar um comportamento 
e ele vai escolher que tipo de comportamento vai adotar; 
, 
 
 
37 
 
 O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento, ou seja, a 
motivação não é o comportamento que um determinado funcionário tem, mas 
sim é uma consequência de variáveis internas e externas que, através de uma 
decisão sua, gerou tal comportamento. 
Mitchell define motivação da seguinte forma: “é o grau para o qual um indivíduo quer 
e escolhe adotar determinado comportamento” (SILVA, 2008, p. 204). 
Podemos concluir que cada pessoa tem um determinado comportamento, de acordo 
com seu nível de motivação. Nesse sentido, se um gerente deseja melhorar o 
desempenho da sua equipe, através da motivação, precisa estar atento para identificar 
os comportamentos de cada funcionário e as razões que os levou a tal 
comportamento. 
O modelo básico de motivação pode ser representado, conforme a figura abaixo: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 204 
Figura 2.5 
Na vida profissional, o indivíduo tem diversas necessidades e expectativas, que podem 
ser caracterizadas de várias maneiras. Pode ser necessidade de recompensas 
psicológicas, normalmente oriundas das ações individuais realizadas pelo gerente 
(motivações intrínsecas). Pode ser de necessidades de recompensas materiais, tais 
como salário, benefícios, condições de trabalho e outras, que a empresa é responsável 
(motivações extrínsecas). 
A motivação tem um ciclo, com uma sequência de eventos, que se inicia a partir do 
momento que a pessoa cria uma necessidade e ou expectativa, passa por vários 
, 
 
 
38 
 
estágios, até chegar a um comportamento final. Nesse momento, se a pessoa 
conseguiu realizar parte ou totalmente a necessidade criada, terá um grau de 
motivação positivo (geralmente de alegria e felicidade) por ter conseguido e, com bom 
desempenho. Caso contrário, terá um grau de motivação negativo (geralmente de 
tristeza, frustração) com baixo desempenho. 
A figura abaixo é um modelo do ciclo de motivação – desempenho. 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 207 
Figura 2.6 
Várias teorias de motivação foram desenvolvidas, sendo que duas são mais 
importantes: a Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) e Teoria da Hierarquia das 
Necessidades (Maslow), já foram explicadas no subitem 2.4 desse bloco. 
Liderança 
Os estudiosos das Teorias das Relações Humanas e da Teoria Comportamental 
puderam perceber a grande importância que um líder pode exercer em seus liderados, 
dependendo da maneira como atuar. 
, 
 
 
39 
 
Surgiram então várias pesquisas e estudos para tentar entender o modelo ideal de 
liderança para uma empresa e atualmente a liderança é considerada como uma 
habilidade importante na função de direção. 
Existem inúmeros conceitos de liderança, mas o mais simples é esse: é um processo de 
conduzir e influenciar as atividades realizadas por um grupo de funcionários no sentido 
de alcançar os objetivos planejados previamente. 
Segundo Chiavenato (2014), a liderança pode ser vista e analisada sob diversos pontos 
de vista: 
 Como fenômeno de influência interpessoal: dependendo da capacidade do 
líder de utilizar sua comunicação para influenciar as pessoas, poderá alcançar 
inúmeros adeptos que seguirão sua ordem no alcance dos objetivos, 
conseguindo um poder maior que sua autoridade funcional (derivada do cargo 
que ocupa); 
 Como processo de redução da incerteza de um grupo: quanto mais o grupo 
acreditar na capacidade do líder de que poderá ajudá-los a alcançarem o 
objetivo, maior será seu poder sobre eles, eliminando ou reduzindo o grau de 
incerteza; 
 Como uma relação funcional entre líder e subordinados: todo subordinado tem 
suas necessidades, mas sabe que sozinho, dificilmente irá alcançá-las. Quando 
encontra um líder em quem acredita que seja capaz de ajudá-lo na realização 
de suas necessidades, estabelece uma relação funcional com ele, onde um 
ajuda o outro; 
 Como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da 
situação: a liderança, em cada situação, dependendo das variáveis envolvidas 
exige um modo de agir e decidir diferente. Portanto o líder deve saber como 
trabalhar com tais variáveis para conseguir o apoio dos funcionários naquela 
situação específica, conhecida como abordagem situacional. 
, 
 
 
40 
 
Por se tratar de um tema muito importante na organização, a Liderança tem 
inúmeras teorias e estudos que, segundo Chiavenato (2014) podem ser 
classificadas em três grupos: 
I. Teorias sobre traços de personalidade 
II. Teorias sobre estilos de liderança 
III. Teorias situacionais da liderança 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 125 
Figura 2.7 
Teorias sobre Traços de Personalidade 
Consideram que alguns traços poderão ajudar a ser um bom líder. Ou seja, deverá ter 
bons traços físicos, intelectuais, sociais e traços relacionados com a tarefa (experiência, 
competência, iniciativa). 
Teorias sobre Estilos de Liderança 
Foram analisados e estudados quais tipos de comportamento um líder deve possuir 
em relação a seus subordinados. 
 
 
, 
 
 
41 
 
Segundo Chiavenato (2014), uma das principais Teorias foi desenvolvida por Whitte e 
Lippitt através de uma pesquisa que realizaram, agrupou em três tipos: liderança 
democrática, liderança autocrática e liderança liberal (laissez-faire), conforme quadro 
abaixo: 
Quadro 2.4 
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)O líder determina as diretrizes, 
sem qualquer participação do 
grupo. 
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, estimulado 
e assistido pelo líder. 
Há liberdade total para as 
decisões grupais ou individuais, 
e mínima participação do líder. 
O líder determina as 
providências para a execução 
das tarefas, cada uma por vez, 
na medida em que se tornam 
necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo. 
O grupo esboça as providências 
para atingir o alvo e pede 
aconselhamento ao líder que 
sugere alternativas para o grupo 
escolher. As tarefas ganham 
novas perspectivas com os 
debates. 
A participação do líder é 
limitada, apresentando apenas 
materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações desde 
que as pedissem. 
O líder determina a tarefa que 
cada um deve executar e o 
companheiro de trabalho. 
A divisão das tarefas fica a 
critério do grupo e cada membro 
tem liberdade de escolher seus 
companheiros de trabalho 
A divisão das tarefas e escolha 
dos colegas fica totalmente a 
cargo do grupo. Absoluta falta 
de participação do líder. 
O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro. 
O líder procura ser um membro 
normal do grupo, em espírito. O 
líder é “objetivo” e limita-se aos 
“fatos” nas críticas e elogios. 
O líder não avalia o grupo e 
nem controla os 
acontecimentos. Apenas 
comenta as atividades quando 
perguntado. 
(CHIAVENATO, 2014, p.127) 
Teorias Situacionais da Liderança 
Estudiosos dessas teorias afirmam que a liderança não pode ser baseada em traços de 
personalidade nem em estilo de liderança. A Liderança deve ser baseada em variáveis 
e na situação que o momento exige, assim é possível trocar o líder de acordo com a 
situação específica. 
Segundo Chiavenato (2014), Tannenbaum e Schmidt definiram um estilo de liderança 
situacional com base no grau de centralização ou descentralização de autoridade que o 
líder dá para seus subordinados. Para eles dependendo do tipo de tarefa e tipo de 
subordinado, é possível estabelecer um continuum de padrões de liderança, conforme 
figura abaixo. 
, 
 
 
42 
 
 
Figura 2.8 – Estilos de Liderança 
Estudos recentes demonstram preocupação com a motivação e liderança sob um novo 
ângulo que foi denominado de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. 
A QVT baseia-se numa visão integral da pessoa, denominada de biopsicossocial. Ou 
seja, para o homem trabalhar motivado é necessário que esteja bem biologicamente 
(saúde), psicologicamente (pessoa, família) e socialmente (ambiente de trabalho, 
relações sociais). 
Conclusão 
Foram abordados os princípios da administração, definidos na teoria clássica; as 
principais ferramentas da Administração Científica; como se forma o relacionamento 
humano nas organizações; o impacto que o comportamento humano, a liderança e a 
motivação proporcionam no desempenho da empresa. O administrador poderá utilizar 
os conhecimentos estudados nesse bloco para buscar crescimento profissional, 
colaborando ativamente na melhoria contínua da gestão organizacional. 
 
 
, 
 
 
43 
 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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44 
 
 
3 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA E NEOCLÁSSICA 
 
Neste bloco, vamos definir os principais tipos de poder usados nas organizações de 
acordo com a Teoria Estruturalista; explicar quais são os principais tipos de autoridade 
e as funções definidas pela Teoria da Burocracia; identificar as principais abordagens 
desenvolvidas pela Teoria Neoclássica; distinguir as principais características e 
vantagens que administração e objetivos proporcionam às empresas; saber 
reconhecer e interpretar os conceitos de eficiência, eficácia e competitividade. O 
objetivo desse bloco é proporcionar uma visão geral da Teoria Estruturalista e 
Neoclássica, que poderá proporcionar importantes ferramentas para o administrador 
utilizar no alcance dos objetivos organizacionais, tornando a empresa mais 
competitiva. 
3.1 Teoria Estruturalista 
A Teoria Estruturalista surgiu em virtude da oposição que se criou em torno da Teoria 
Clássica e Teoria das Relações Humanas e por conta do movimento estruturalista, 
iniciando em 1950 na Europa. Tal movimento teve como objetivo estudar e analisar a 
interdisciplinaridade das diversas ciências. 
Segundo Chiavenato (2014), o conceito de estruturalismo e estrutura é: 
• Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos 
ou fenômenos com relação à sua totalidade, salientando seu valor; 
• Estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus elementos 
constitutivos, sua disposição e inter-relações, permitindo uma comparação, 
pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. 
 
 
, 
 
 
45 
 
De acordo com os estruturalistas a sociedade moderna e industrializada, é uma 
sociedade que poderia ser denominada de “sociedade de organizações”, onde todos 
nós ficamos totalmente dependentes para viver e sobreviver nesse ambiente. Tais 
organizações são complexas, diferentes e o homem tem que exercer vários papéis 
diferenciados em cada uma, para poder atender os objetivos ou utilizar seus 
produtos/serviços. 
As organizações existem há muito tempo e sempre foi uma fonte de preocupação para 
estudiosos e críticos no sentido de entender e encontrar o melhor meio de administrar 
suas relações complexas e diferenciadas. 
Segundo Chiavenato (2014), o histórico e desenvolvimento das organizações podem 
ser explicados em quatro etapas: 
I. Etapa da natureza: são aquelas organizações pioneiras que existiam 
somente com base na utilização e exploração dos elementos da natureza. 
II. Etapa de trabalho: são aquelas organizações que começaram a utilizar um 
novo elemento que surgiu e revolucionou o modo de operação das 
organizações: o trabalho. Com esse novo elemento as organizações 
passaram não só a utilizar os elementos da natureza, mas também a 
transformá-los em novos produtos. 
III. Etapa do capital: conforme as organizações cresceram e se tornaram 
complexas, surgiu a necessidade de grandes investimentos na construção e 
operação de uma organização. Nessa terceira etapa, o capital começa a 
ficar mais importante que os elementos da natureza e do trabalho. 
IV. Etapa da organização: na quarta etapa, todas as anteriores se tornam 
dependentes da organização para administrar e alcançar os objetivos, 
dando relevância à Ciência da Administração e seus fundamentos como um 
novo elemento propulsor e necessário para a existência, sobrevivência e 
sucesso das organizações. 
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46 
 
Nessa época começaram a surgir inúmeros estudos a respeito das organizações, 
principalmente no sentido de entender a tipologia de cada uma, pois cada organização 
é diferente de outra. 
Diversos autores estudaram a Tipologia das Organizações com base em características 
que eram semelhantes e através de uma análise comparativa entre elas, poderiam 
classificá-las em classes ou tipos. Vamos comentar alguns desses autores. 
Tipologia de Etzioni 
De acordo com Etzioni, as organizações tinham as seguintes características comuns: 
• Divisão de Trabalho, atribuição de poder e responsabilidades: cada organização possui uma 
forma de separar os diversos tipos de áreas e atividades necessárias para alcançar seus 
objetivos organizacionais; 
• Centros de poder: cada empresa tem uma forma de distribuir o poder na organização, para 
controlar e avaliar o desempenho organizacional; 
• Substituição do pessoal: cada empresa tem uma maneira de selecionar, demitir ou promover 
seus funcionários para manter o desempenho necessário no sentido de alcançar seus objetivos. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 296) 
Com base nessas características, Ezioni concluiu que para a empresa se manterno 
mercado onde atua e gerenciar corretamente tais características precisa estabelecer 
mecanismos de controle para distribuir recompensas e punições para alcançar os 
objetivos. Dessa maneira, Etzioni interpretou as organizações existentes em três tipos: 
I. Controle físico: para fazer com que o funcionário cumpra determinadas 
atividades ou para punir aqueles que não fazem ou fazem incorretamente, 
utiliza-se a punição através de ameaças, força, imposição, sanções físicas, etc. 
Esse modelo de controle corresponde ao poder coercitivo. 
II. Controle material: nesse modelo, para o funcionário cumprir suas atividades, a 
organização distribui recompensas materiais tais como prêmios, promoções, 
dinheiro, etc. Assim o funcionário se sente motivado a melhor seu desempenho 
profissional. 
 
, 
 
 
47 
 
III. Controle normativo: nesse modelo o funcionário cumpre suas atividades ou 
recebe premiações por bom desempenho, através de símbolos normativos tais 
como reconhecimento, consideração, prestígio, aceitação, etc. É o tipo de 
controle moral e ético, com base em valores, crença, ideologia e fé. 
Com base nesses três tipos de controle, Etzioni classificou as organizações como: 
• Organizações coercitivas: prisões, campos de concentração etc.; 
• Organizações utilitárias: empresas privadas, comércio, indústrias etc.; 
• Organizações normativas: hospitais, igrejas, ONGs, universidades, etc. 
Para melhor entendimento dessa classificação, vide tabela abaixo: 
Quadro 3.1 
Tipo de 
organização Tipo de Poder 
Controle 
utilizado 
Ingresso e 
permanência 
do pessoal 
Envolvimento 
do pessoal Exemplos 
Coercitiva Coercitivo Prêmios e punições 
Coação, 
imposição, 
força, ameaça e 
medo 
Alienativo 
com base no 
temor 
Prisões e 
penitenciárias 
Normativa Normativo Moral e ético 
Convicção, fé, 
crença, 
ideologia 
Moral e 
motivacional 
como 
autoexpressão 
Igrejas, 
hospitais, 
universidades 
Utilitárias Remunerativo Incentivos econômicos 
Interesse e 
vantagem 
percebida 
Calculativa, 
busca de 
vantagens 
Empresas em 
geral 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 298 
Tipologia de Blau e Scott 
As organizações, de maneira geral, têm relações internas com seus funcionários e 
proprietários e relações externas com clientes, fornecedores, investidores e outros. Os 
estudos nas organizações realizados por Blau e Scott, tiveram como foco analisar o 
beneficiário principal da organização. Nesse sentido as organizações foram classificas 
da seguinte forma: 
I. Associações de interesses mútuos: os principais beneficiários da organização 
são os membros que dela fazem parte. 
, 
 
 
48 
 
II. Associações de interesses comerciais: os principais beneficiários da organização 
são os próprios donos ou acionistas, é o caso da maioria das organizações 
privadas existentes. 
III. Organizações de serviços: quando os principais beneficiários da organização 
fazem parte de um grupo específico de clientes. 
IV. Organizações de Estado: o principal beneficiário da organização é o público em 
geral que faça parte daquele Estado. 
Analise a tabela abaixo para entender melhor: 
Quadro 3.2 
Beneficiário principal Tipo de organização Exemplos 
Os próprios membros da 
organização 
Associação de beneficiários 
mútuos 
associações profissionais, 
cooperativas, fundos mútuos, 
consórcio etc. 
Os proprietários ou acionistas 
da organização 
Organizações de interesses 
comerciais 
Sociedades anônimas ou 
empresas familiares 
Os clientes Organizações de serviços 
Hospitais, universidades, 
organizações religiosas e 
agencias sociais, organizações 
filantrópicas 
O público em geral Organizações de Estado 
Organização militar, segurança 
pública, correios e telégrafos, 
saneamento básico, 
organização jurídica e penal 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 299 
3.2 Teoria da Burocracia 
O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) foi o criador da Sociologia da Burocracia. 
Weber definiu que as organizações formais modernas devem se basear em leis que as 
pessoas, por serem racionais, acabam aceitando como válidas. 
As pessoas que interagem nas organizações modernas, também por serem racionais, 
aceitam que algumas pessoas sejam representadas pela autoridade da lei. 
A obediência é conseguida através das leis que são definidas formalmente. 
Toda sociedade, empresa ou grupo que se baseie em leis racionais é considerada uma 
burocracia. 
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49 
 
Na Teoria da Burocracia criada por Max Weber, as organizações burocráticas 
apresentam as seguintes características principais, segundo Chiavenato (2014): 
 Caráter legal das normas e procedimentos: toda organização é administrada 
através de normas e regulamentos estabelecidos por escrito, descrevendo a 
maneira de como a organização deve funcionar. Isso torna a organização uma 
estrutura social e organizada onde cada um tem seus deveres e com poderes 
legais previamente estabelecidos; 
 Caráter formal das comunicações: a burocracia estabelece que todo o tipo de 
comunicação deva ser formal (escrita), para que não haja problemas de 
interpretação e garante legitimidade em todas as ações e decisões 
comunicadas formalmente; 
 Caráter racional e divisão de trabalho: significa que todo funcionário deve ser 
selecionado com base nas suas habilidades e capacitação técnica, para 
desenvolver determinada atividade e que suas futuras promoções devam ser 
baseadas no mesmo critério. Além disso, todo cargo existente na organização 
tem sua esfera de competência e responsabilidade previamente definida para 
alcançar os objetivos; 
 Impessoalidade nas relações: toda atividade é distribuída com base no cargo e 
função, para que a pessoa de determinado cargo tenha tais atribuições não por 
conta dela e sim por conta do cargo que ocupa. Ou seja, o poder pertence ao 
cargo que é detentor impessoal do poder; 
 Hierarquia da autoridade: todo cargo está subordinado a um nível superior, ao 
qual deve prestar contas. Isso significa que nenhum cargo fica sem supervisão. 
 Rotinas e procedimentos padronizados: o ocupante de um cargo não pode 
fazer o que considera melhor, deve realizar todas as atividades estabelecidas 
em rotinas e procedimentos escritos, dando garantia à existência da disciplina 
organizacional; 
 
 
, 
 
 
50 
 
 Competência técnica e meritocracia: na burocracia a escolha de pessoas para 
ocupar um cargo ou receber uma promoção, é baseada em critérios técnicos e 
não pessoais. Tais critérios estão estabelecidos com base no tipo de atividade a 
ser realizada, levando em conta a competência e a capacidade do funcionário, 
para realizar tal atividade com eficiência; 
 Especialização na administração: na burocracia há uma nítida separação entre 
propriedade que pertence à empresa e propriedade pessoal do funcionário. 
Especifica ao funcionário que ele não é o dono do negócio, portanto não pode 
confundir sua propriedade pessoal com a propriedade da empresa; 
 Profissionalização dos participantes: a burocracia estabelece cada funcionário 
como um profissional especialista, assalariado, ocupante de um cargo nomeado 
pelo superior imediato e por tempo indeterminado até que surja alguma 
alteração. Portanto, esse profissional deve seguir carreira dentro dos critérios 
estabelecidos na organização, não é dono da organização e deve ser sempre 
fiel ao cargo e objetivos que a empresa estabelecer; 
 Completa previsibilidade de funcionamento: o princípio da burocracia é a 
previsibilidade, fazendo com que todos cumpram as normas e regras 
estabelecidas, para alcançar máxima eficiência. 
 Tais características podem ser mais bem entendidas conforme figura abaixo: 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 267 
Figura 3.1 
, 
 
 
51 
 
Em seus estudos, Weber apresentou três tipos de sociedade, conforme cita Chiavenato 
(2014) que são: 
 Sociedade tradicional: é o tipo de sociedade que possui características 
oriundas de uma tradição patrimonialista e patriarcal; 
 Sociedade carismática:é o tipo de sociedade que possui características 
consideradas místicas e personalistas; 
 Sociedade legal, racional ou burocrática: é o tipo de sociedade onde as 
normas impessoais e racionais predominam. 
Diversas vantagens foram definidas por Weber para o uso da Burocracia e vamos 
comentar algumas delas, de acordo com Chiavenato (2014): 
1. Racionalidade para alcançar os objetivos organizacionais. 
2. Precisão na definição de cargos e operações: uma vez que todos eles já 
estavam previamente definidos e documentados. 
3. Rapidez nas decisões: devido à precisão de cargos e operações, cada um sabia o 
que devia ser feito, tornando a decisão mais ágil. 
4. Univocidade de interpretação: como as operações e cargos estavam definidos e 
documentados, não havia dúbia interpretação. 
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos: a busca pela eficiência nos 
processos estimulava a padronização de procedimentos e rotinas, tornando-os 
uniformes. 
6. Continuidade da organização: todos os funcionários que são substituídos por 
demissão ou promoção recebem as mesmas rotinas e treinamentos, dando 
continuidade à atividade sem muitos problemas. 
7. Redução do atrito entre pessoas: como os cargos e atividades são previamente 
definidos e documentados, cada um sabe das suas responsabilidades e 
atividades, reduzindo o atrito na questão de definir quem executa cada função. 
 
 
, 
 
 
52 
 
O uso da burocracia não traz somente vantagens, pois é apropriado para as empresas 
que não apresentam muita imprevisibilidade nos seus processos e negócios. Das várias 
disfunções que a Burocracia proporciona e comentadas por Chiavenato (2014), vamos 
falar de algumas como: 
 Internalização das Regras e Apego aos Regulamentos: como a burocracia 
valoriza o uso de rotinas e procedimentos em todos os cargos e operações, o 
funcionário se acomoda e realiza somente aquilo que está previsto em tais 
documentos, transformando os regulamentos, que são os meios necessários 
para realizar uma atividade ou operação em objetivos, tornando a organização 
inflexível; 
 Excesso de Formalismo e Papelório: como tudo tem que ser formalizado por 
escrito, a empresa exagera no uso de formulários e papeis, tornando-se 
engessada; 
 Resistência a mudanças: como todas as atividades e operações são previsíveis, 
de acordo com as regras e regulamentos, os funcionários se apegam tanto que 
criam resistência quando é necessário alterá-las; 
 Superconformidade a rotinas e procedimentos: como o funcionário trabalha 
baseado em regras e regulamentos previamente definidos, ele fica acomodado 
nessa situação confortável, deixando de criticar ou sugerir mudanças; 
 Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público: dificilmente 
uma regra ou regulamento contém 100% de todas as probabilidades possíveis 
de acontecer, principalmente quando se trata de atendimento a clientes. Nesse 
sentido, a rotina de apego a regras e regulamentos dificulta alguns passos no 
processo de atendimento, gerando conflitos com o cliente ou público. 
O modelo da burocracia é uma das bases da Teoria da Administração no estudo das 
organizações, assim como foi a Administração Científica de Taylor e a Teoria Clássica 
de Fayol. 
 
 
, 
 
 
53 
 
Para melhor compreensão, observe o mapa mental dessa Teoria: 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 280 
Figura 3.2 
Críticas da Teoria da Burocracia 
Conforme já explicado anteriormente, a Teoria da Burocracia também recebeu 
inúmeras críticas de outros estudiosos das Teorias de Administração. Vamos falar de 
algumas, de acordo com Chiavenato (2014): 
 Excessivo racionalismo: a burocracia focou muito o racionalismo, mas nas 
organizações algumas áreas necessitam de liberdade para criar sem se apegar 
às regras e regulamentos tais como marketing, desenvolvimento de novos 
produtos e outras. Ou seja, o racionalismo é bom em algumas atividades 
específicas e não na empresa como um todo; 
 Mecanicismo e teoria da máquina: assim como na Administração Científica e 
Teoria Clássica, a Burocracia estudou apenas os aspectos internos da 
organização como um sistema fechado com operações repetitivas; 
 Conservantismo da burocracia: como já explicado anteriormente, o foco da 
Burocracia em regras e regulamentos, torna a empresa conservadora e fechada 
para inovações e mudanças; 
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54 
 
 Abordagem descritiva e explicativa: na Administração Científica, Teoria Clássica 
e Teoria das Relações Humanas, os estudiosos focaram em abordagens 
prescritivas e normativas, onde cabia ao administrador prescrever uma 
situação e adotar uma norma estabelecida. A Burocracia adotou a abordagem 
descritiva e explicativa, fazendo o administrador descrever corretamente as 
funções e operações e explicá-las como deveria executá-las. 
3.3 Teoria Neoclássica 
A Teoria Neoclássica foi criada por inúmeros autores, entre os quais destacamos Peter 
Drucker, Harold Koontz e Cyril O´Donnel. O foco da abordagem neoclássica foi estudar 
os aspectos formais da organização tais como: hierarquia, autoridade, divisão de 
trabalho, etc. Ela também ficou conhecida como Escola Operacional ou Escola do 
Processo Administrativo. 
Segundo Chiavenato (2014), as principais características da Teoria Neoclássica foram: 
 Ênfase na prática da administração: os autores neoclássicos se preocuparam 
mais com os aspectos práticos das Teorias de Administração com ênfase no 
alcance dos objetivos organizacionais, sem aprofundar muito os conceitos 
teóricos até então conhecidos; 
 Reafirmação relativa dos postulados clássicos: todos os postulados 
desenvolvidos na Teoria Clássica e Administração Científica são analisados e 
confirmados com uma visão mais moderna, ampla e flexível. Várias definições 
clássicas como divisão de trabalho, departamentalização, problemas de 
autoridade e responsabilidade, e outras mais, tiveram uma nova abordagem 
mais moderna e atualizada; 
 Ênfase nos princípios gerais da Administração: os princípios clássicos definidos 
por Fayol (planejamento, organização, direção e controle) são realinhados 
numa visão mais ampla e moderna por diversos autores, reafirmando a 
importância desses princípios gerais para qualquer tipo de organização; 
 
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55 
 
 Ênfase nos objetivos e resultados: toda organização só existe para alcançar 
objetivos e resultados. A importância de relacionar todas as atividades da 
empresa com base nos objetivos é ampliada e reforçada pelos autores 
neoclássicos. Tal ênfase foi tão importante que originou a conhecida 
Administração por Objetivos – APO; 
 Ecletismo nos conceitos: a base da Teoria Neoclássica foi a Teoria Clássica e a 
Administração Científica, mas os autores neoclássicos foram ecléticos e deram 
uma visão mais moderna (final do século XX) aos conceitos clássicos existentes. 
Centralização x Descentralização 
Um tema bastante discutido pelos autores neoclássicos, com relação à autoridade 
e responsabilidade, foi a Centralização x Descentralização. Segundo eles, tanto a 
Centralização quanto à Descentralização, tem vantagens e desvantagens, conforme 
podemos verificar nos quadros abaixo: 
CENTRALIZAÇÃO 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Decisões tomadas por quem tem visão 
global da empresa 
Decisões tomadas na cúpula que está 
longe dos fatos e acontecimentos 
Tomadores de decisão do topo estão 
mais bem preparados do que os demais 
Decisões tomadas no topo estão 
distantes dos funcionários que 
conhecem a real situação/problema 
Decisões mais coerentes com os 
objetivos organizacionais 
Comunicação mais lenta e demorada 
Elimina esforços duplicados e reduz 
custos 
Informação fica distorcida quando passa 
por vários níveis 
Certas funções permitem mais 
especialização com vantagens 
 
DESCENTRALIZAÇAO 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Gerentes mais próximos do local da 
decisão 
Falta de uniformidade nas decisões, pois 
cada um decide de uma maneira 
Melhora a qualidade da decisão, pois 
mais pessoas