Elementos estratégicos de la ventaja competitiva

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I KEA, la prominente empresa global de muebles de 22 mil millones de dólares con sede enSuecia, encaró un difícil entorno de negocios en los primeros años del siglo XXI. La fortalezadel euro y una recesión económica en Europa Central redujeron sus resultados financieros. La
empresa se enfrenta a una competencia cada vez mayor de hipermercados, minoristas “hágalo usted
mismo” como Wal-Mart y supermercados que se expanden hacia los muebles para el hogar. Su director
general, Anders Dahlvig, viendo hacia el futuro, destaca tres áreas que requieren mejoras: el surtido de
productos, el servicio al cliente y la disponibilidad de productos. Con tiendas en 34 países, el éxito de la
empresa refleja la “ambición social” de su fundador, Ingvar Kamprad, de vender una amplia gama de
muebles para el hogar, funcionales y sofisticados, a precios tan bajos que casi todas las personas pue-
dan comprarlos. Los exteriores de la tienda están pintados en colores brillantes azul y amarillo: los colo-
res nacionales de Suecia. Los compradores observan los muebles del piso principal en docenas de am-
bientes realistas dispuestos a lo largo de las enormes salas de exhibición. A diferencia de la práctica
estándar de la industria, los muebles de IKEA tienen nombres como “Ivar” y “Sten” en lugar de números
de modelos. En IKEA, las compras son una actividad de autoservicio; después de dar un vistazo y anotar
los nombres de los artículos deseados, los compradores pueden recoger los muebles en el piso inferior. Ahí,
encuentran “cajas planas” que contienen los muebles en forma de paquete; una de las piedras angulares
de la estrategia de IKEA es que los clientes pueden llevar sus compras a casa en sus propios vehículos y ar-
mar los muebles ellos mismos. El piso inferior de una típica tienda IKEA también incluye un restaurante, una
tienda de abarrotes llamada Swede Shop, un área de juegos infantiles supervisada y una guardería.
La esencia de la estrategia de marketing es relacionar con éxito las fortalezas de una organización
con su entorno. Conforme los horizontes de los expertos en marketing se han expandido del nivel domés-
tico, al regional y global, también lo han hecho los horizontes de sus competidores. La realidad actual de
casi toda industria, incluyendo la de muebles para el hogar, es la competencia global. Este hecho de la
vida coloca a una organización bajo una presión cada vez mayor para dominar técnicas con el propó-
sito de realizar análisis de la industria y de los competidores, y comprender la ventaja competitiva tanto
a nivel industrial como nacional. Este capítulo aborda estos temas en detalle.
Elementos estratégicos
de la ventaja competitiva
 
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: 
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA COMPETENCIA
Una manera útil de tener una visión clara de los competidores es a través del análisis de la industria. Co-
mo una definición práctica, una industria se define como un grupo de empresas que fabrican productos
que son sustitutos cercanos entre sí. En cualquier industria, la competencia disminuye la tasa de retorno
sobre el capital invertido para lograr la tasa que se obtendría en la industria “perfectamente competitiva”
del economista. Las tasas de retorno mayores que esta denominada tasa “competitiva” estimularán una
entrada de capital, ya sea de nuevos participantes o de competidores existentes que realicen inversiones
adicionales. Las tasas de retorno menores que esta tasa competitiva darán como resultado la salida de
empresas de la industria y una disminución de los niveles de actividad y competencia.
Michael E. Porter, el teórico líder en la estrategia competitiva nacional y global, egresado de la Uni-
versidad de Harvard, desarrolló un modelo de cinco fuerzas para explicar la competencia en una indus-
tria: la amenaza de nuevos participantes, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de ne-
gociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad competitiva
entre los miembros actuales de la industria. En industrias como las de bebidas gaseosas, productos far-
macéuticos y cosméticos, la naturaleza favorable de las cinco fuerzas ha generado retornos atractivos pa-
ra los competidores. Sin embargo, la presión ejercida por cualquiera de las fuerzas puede limitar la renta-
bilidad, como ha sido el destino reciente de algunos competidores de las industrias de computadoras
personales y semiconductores. A continuación se presenta un análisis de cada una de las cinco fuerzas.
Amenaza de nuevos participantes
Los nuevos participantes en una industria aportan nueva capacidad, un deseo de ganar participación y
posición en el mercado y, con mucha frecuencia, nuevas estrategias para satisfacer las necesidades de
Los expertos en marketing global citan a IKEA como un ejemplo de varios principios estratégicos clave. IKEA ejemplifica
el concepto de empresa representativa: la empresa ha creado una red de más de 2,000 proveedores en 50 países. 
Esta estructura ha ayudado a IKEA a lograr y mantener una posición de bajo costo en la industria global de muebles.
IKEA cosecha economías adicionales al disminuir al mínimo los costos de transporte y entrega. Los muebles se envían a
las tiendas en cajas planas; los clientes arman las piezas terminadas por sí mismos. En su búsqueda del liderazgo en
costos, el equipo de directivos de IKEA está consciente de la necesidad de adquirir una ciudadanía corporativa ética. 
En el año 2000, IKEA lanzó una iniciativa en India diseñada para garantizar que las empresas que la abastecen 
de alfombras no usen mano de obra infantil. La iniciativa ayuda en parte a las mujeres pobres de la “región de las
alfombras” de India a pagar sus deudas y lograr independencia financiera.
504 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
1 Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1980), pp. 7-33.
los clientes. La decisión de convertirse en un nuevo participante de una industria se
acompaña a menudo de un importante compromiso de recursos. La presencia de nuevos
participantes significa que los precios y los márgenes disminuirán, dando como resulta-
do una rentabilidad industrial reducida a largo plazo. Porter describe ocho causas im-
portantes de barreras a la entrada, cuya presencia o ausencia determina el grado de ame-
naza de los nuevos participantes en la industria.1
La primera barrera, las economías de escala, se refiere a la disminución de los cos-
tos por unidad de producto conforme aumenta el volumen absoluto de producción
por periodo. Aunque el concepto de las economías de escala se asocia frecuentemen-
te con la fabricación, también se aplica a la I+D (investigación y desarrollo), direc-
ción general, marketing y otras funciones de negocios. Por ejemplo, la eficiencia de
Honda en la I+D de motores se debe a que fabrica una amplia gama de productos
con motores a gasolina. Cuando las empresas existentes en una industria logran im-
portantes economías de escala, es difícil que los nuevos participantes potenciales
sean competitivos.
La diferenciación de productos, la segunda barrera de entrada más importante, es el
grado de exclusividad percibida de un producto; en otras palabras, si es o no una mer-
cancía. La diferenciación se logra como resultado de las características únicas del pro-
ducto o las comunicaciones eficaces de marketing o a ambas situaciones. La diferencia-
ción de productos y la lealtad a la marca “sube el nivel” para los posibles participantes
en la industria, quienes requerirían realizar inversiones importantes en I+D o publici-
dad. Por ejemplo, Intel logró diferenciación y levantó una barrera en la industria de los
microprocesadores con su campaña publicitaria y logotipo “Intel Inside” que aparece
en muchas marcas de computadoras personales.
Una tercera barrera de entrada se relaciona con los requerimientos de capital. El capi-
tal se requiere no sólo para instalaciones de manufactura (capital fijo), sino también
para financiar I+D, publicidad, ventas y servicios de campo, crédito a clientes e inven-tarios (capital de trabajo). Los grandes requerimientos de capital de la industria farma-
céutica, de supercomputadoras (mainframes), química y de extracción de minerales
representan tremendas barreras de entrada.
Una cuarta barrera de entrada son los costos de cambio únicos ocasionados por 
la necesidad de cambiar de proveedores y productos. Éstos podrían incluir una nue-
va capacitación, costos de equipo auxiliar, el costo de evaluación de una nueva fuen-
te, etcétera. El costo percibido por los clientes del cambio al producto de un nuevo
competidor puede representar un obstáculo insuperable que impide el éxito de los
nuevos participantes en la industria. Por ejemplo, la enorme base instalada de siste-
mas operativos y aplicaciones para PC de Microsoft representa una gran barrera de
entrada.
Una quinta barrera de entrada es el acceso a los canales de distribución. Si los canales
están saturados o no disponibles, el costo de entrada aumenta de manera considerable
debido a que un nuevo participante debe invertir tiempo y dinero para lograr acceso a
los canales existentes o establecer nuevos canales. Algunas empresas occidentales han
encontrado esta barrera en Japón.
La política pública es con frecuencia una importante barrera de entrada. En algunos
casos, el gobierno restringirá la entrada competitiva. Esto ocurre en varias industrias, en
especial aquéllas fuera de Estados Unidos, que sus respectivos gobiernos diseñaron co-
mo industrias “nacionales”. La estrategia de industrialización de la posguerra de Japón
se basó en una política para preservar y proteger las industrias nacionales en sus etapas
de desarrollo y crecimiento. El resultado fue un mercado de entrada difícil para los com-
petidores no japoneses, un asunto que se abordó en la administración Clinton. Los direc-
tivos de empresas estadounidenses de una amplia gama de industrias insistieron en la
adopción de una política pública que redujera algunas de estas barreras y abriera el mer-
cado japonés a más empresas estadounidenses.
Las empresas establecidas también pueden disfrutar de ventajas de costos indepen-
dientes de economías de escala que representan barreras de entrada. Como ejemplos están
el acceso a materias primas, una gran reserva de mano de obra de bajo costo, ubicacio-
nes convenientes y subsidios gubernamentales.
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 505
Por último, la esperada respuesta de los competidores puede ser una importante barre-
ra de entrada. Si los nuevos participantes esperan que los competidores existentes res-
pondan con mucha fuerza a la entrada, sus expectativas acerca de las recompensas de
entrada se verán afectadas sin duda. La creencia de un posible competidor de que la en-
trada a una industria o mercado será una experiencia desagradable puede servir como
un fuerte factor disuasivo. Bruce Henderson, ex presidente del Boston Consulting
Group, usó el término política arriesgada para describir una estrategia recomendada pa-
ra impedir la entrada competitiva. Una política arriesgada ocurre cuando los líderes de
la industria convencen a los posibles competidores de que cualquier intento de entrada
al mercado será contrarrestado con respuestas enérgicas y desagradables. Éste es una
estrategia que Microsoft ha utilizado muchas veces para mantener su dominio en los
sistemas operativos y aplicaciones de software.
Durante el cuarto de siglo desde que Porter describió por primera vez el modelo
de las cinco fuerzas, la revolución digital parece haber cambiado las barreras de entra-
da a muchas industrias. En primer lugar, la tecnología ha disminuido el costo para los
nuevos participantes. Por ejemplo, Barnes & Noble observó a un empresario calificado
como “advenedizo”, Amazon.com, al derribar las barreras que protegían a los vendedores
de libros tradicionales. El fundador de Amazon.com, Jeff Bezos, identificó y aprovechó
una ineficiencia evidente en la distribución de libros: las librerías enviaban las copias
de libros no vendidos de vuelta a los editores para destruirlas y reciclarlas. Las opera-
ciones centralizadas y el servicio en línea cada vez más personalizado de Amazon.com
permiten a los clientes seleccionar de entre millones de títulos diferentes a precios de
descuento y hacer que lleguen a sus hogares en cuestión de días. Para un número cada
vez mayor de compradores de libros, Amazon.com opaca la propuesta de valor de las
librerías locales que ofrecen “sólo” algunos millares de títulos y cafeterías gourmet.
Desde que Bezos fundó Amazon.com en 1995, las ventas han crecido a 10,700 millones
de dólares y la empresa se ha expandido a nuevas líneas de productos, como CDs y
DVDs. La empresa da servicio a decenas de millones de clientes en 160 países. Barnes
& Noble respondió entrando al mercado de libros en línea, aunque continúa siendo
rentable en su negocio tradicional. Entretanto, Bezos reposicionó a Amazon.com como
una supertienda de Internet que vende mercancía electrónica y general. En 2003, la
empresa obtuvo por primera vez una utilidad anual de 35 millones de dólares.
Amenaza de los productos sustitutos
Una segunda fuerza que influye en la competencia en una industria es la amenaza de
los productos sustitutos. La disponibilidad de estos productos establece límites a los
precios que los líderes del mercado pueden cobrar en una industria, ya que los precios
altos inducen a los compradores a cambiar al producto sustituto. De nuevo, la revolu-
ción digital altera de manera drástica las estructuras de la industria. Además de dismi-
nuir las barreras de entrada, la era digital significa que ciertos tipos de productos se
pueden convertir en bits y distribuirlos en forma digital. Por ejemplo, la popularidad
creciente del intercambio de archivos de amigo a amigo (peer-to-peer o p-to-p) entre
fanáticos de la música inspiró el desarrollo del formato de archivo de sonido MP3.
Napster y otros servicios de música en línea ofrecen un sustituto a los consumidores
que están cansados de pagar 15 dólares o más por un CD. Aunque un tribunal esta-
dounidense restringió seriamente las actividades de Napster, otros servicios (incluyen-
do varios que están fuera de Estados Unidos) han surgido en su lugar. Bertelsmann,
Sony y otros participantes importantes de la industria de la música fueron tomados
por sorpresa y ahora batallan para desarrollar una respuesta coherente ante la amena-
za que esta tendencia representa para sus negocios principales (vea el caso 17-1).
Poder de negociación de los compradores
En el modelo de Porter, el término “compradores” se refiere a los fabricantes (por ejem-
plo, GM) y minoristas (por ejemplo, Wal-Mart) más que a los consumidores. El objetivo
final de estos compradores es pagar el precio más bajo posible para obtener los produc-
tos o servicios que requieren. Por lo tanto, si pueden, los compradores disminuyen por
506 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
“Wal-Mart es un gorila de 800 libras.
Usted desearía hacer más por un cliente
que crece tan rápido como Wal-Mart”.3 
Ted Taft, Meridian Consulting Group
Wal-Mart se ha convertido en uno 
de los mayores vendedores de
grabaciones musicales en Estados
Unidos. Hace diez años, las “ventas
minoristas de tiendas tipo bodega”
generaron alrededor del 20 por
ciento de las ventas de grabaciones
musicales; en la actualidad, la cifra
es aproximadamente del 65 por
ciento. Gran parte del crecimiento
del minorista de descuento en esta
área ha ocurrido en detrimento de las
tiendas especializadas de música.
Sólo en 2006 cerraron cerca de 800
tiendas de música, incluyendo las de
la cadena Tower Records, declarada
en quiebra. Una manera en que 
Wal-Mart ejerce su poder adquisitivo
es negándose a vender CDs que
muestran etiquetas de “Parental
Advisory” (orientación de los padres)
que advierten sobre el contenido de
letras controvertidas o potencialmente
ofensivas; muchos artistas lanzan
versiones editadas para que 
Wal-Mart las venda. No obstante,
algunos artistas se niegan a hacer
tales concesiones.Por ejemplo,
American Idiot de Green Day y Black
on Both Sides de Mos Def no están
disponibles en versiones “limpias”.
Por consiguiente, los compradores no
las encontrarán en Wal-Mart.
2 Jonathan Birchall, “Wal-Mart, the Record Label”, Financial Times, 31 de enero de 2006, p. 17.
3 Melanie Warner, “Its Wish, Their Command”, The New York Times, 3 de marzo de 2006, p. C1.
lo regular la rentabilidad de la industria de los proveedores. Para lograrlo, los compra-
dores deben ganar influencia sobre sus proveedores. Una manera de hacerlo es com-
prar en cantidades tan grandes que las empresas proveedoras dependan en gran medi-
da del negocio de los compradores. En segundo lugar, cuando los productos de los
proveedores son vistos como sólo mercancías, es decir, son productos estándar o poco
diferenciados, es probable que los compradores regateen en busca de precios bajos por-
que muchas empresas pueden satisfacer sus necesidades. Los compradores también re-
gatearán cuando los productos o servicios de la industria de los proveedores represen-
ten una parte significativa de los costos de la empresa compradora. Una cuarta fuente
del poder del comprador es su disposición y habilidad para lograr la integración hacia
atrás.
Por ejemplo, como Wal-Mart compra cantidades masivas de productos para re-
venta, está en la posición de determinar las condiciones para cualquier proveedor que
desee distribuir sus productos en las tiendas del gigante minorista. Coca-Cola Com-
pany y PepsiCo son dos de las empresas que toman en cuenta las exigencias del mino-
rista, creando nuevos productos y modificando sus sistemas de entrega. La influencia
de Wal-Mart también se extiende a la industria de las grabaciones musicales; Wal-Mart
se niega a vender CDs con etiquetas que incluyen advertencias a los padres acerca de
contenidos o imágenes violentas que pueden tener una influencia negativa sobre sus
hijos. Por lo tanto, los artistas que desean que sus grabaciones estén disponibles en
Wal-Mart tienen la opción de modificar las letras y los títulos de sus canciones o elimi-
nar los temas musicales ofensivos. Del mismo modo, a los artistas se les pide a veces
que cambien el material gráfico si Wal-Mart lo considera ofensivo. Recientemente,
Wal-Mart lanzó Soundcheck, que consiste en interpretaciones de bandas prometedo-
ras que se transmiten cada viernes por la noche en la red de televisión interna de cada
tienda. Pistas exclusivas que contienen versiones especiales de canciones interpretadas
por artistas de las sesiones Soundcheck también están disponibles en walmart.com.2
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 507
“Nuestra meta es reducir el fondo de
utilidades, tomando la mayor parte”.5
Kevin Rollins, presidente y director 
de finanzas de Dell
4 Gary McWilliams, “Lean Machine: How Dell Fine-Tunes its PC Princing to Gain Edge in a Slow Market”,
The Wall Street Journal, 8 de junio de 2001, p. A1.
5 Richard Waters, “Dell Aims to Stretch Its Way of Business”, Financial Times, 13 de noviembre de 2003, p. 8.
Poder de negociación de los proveedores
El poder de los proveedores de una industria es lo contrario al poder de los compra-
dores. Si los proveedores tienen suficiente influencia sobre las empresas de la indus-
tria, pueden subir los precios lo suficiente para influir de manera significativa en la
rentabilidad de sus clientes organizacionales. Varios factores determinan la habilidad
de los proveedores para ganar influencia sobre las empresas de la industria. Los pro-
veedores tendrán la ventaja si son grandes y relativamente pocos. En segundo lugar,
cuando los productos o servicios de los proveedores son insumos importantes para
las empresas usuarias, están muy diferenciados o conllevan costos de cambio, los pro-
veedores tendrán mucha influencia sobre los compradores. Los proveedores también
disfrutan de poder de negociación si los productos alternativos no amenazan su ne-
gocio. Una cuarta fuente del poder de los proveedores es la disposición y la habilidad
de éstos a desarrollar sus propios productos y nombres comerciales si son incapaces
obtener condiciones satisfactorias de los compradores de la industria. En el mundo
tecnológico, Microsoft e Intel son dos ejemplos excelentes de empresas con mucho po-
der de proveedores. Puesto que alrededor del 90 por ciento de los casi 600 millones de
PCs del mundo usan sistemas operativos de Microsoft y microprocesadores de Intel,
ambas empresas disfrutan de una gran influencia con relación a Dell, Compaq y otros
fabricantes de computadoras. Como Microsoft se volvió tan poderoso, el gobierno de
Estados Unidos y la UE iniciaron investigaciones independientes antimonopolio.
Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre empresas se refiere a todas las acciones que llevan a cabo las empre-
sas de la industria para mejorar sus posiciones y ganar ventaja sobre las demás. La ri-
validad se manifiesta en la competencia de precios, las batallas publicitarias, el posi-
cionamiento de productos e intentos de diferenciación. En la medida que la rivalidad
entre empresa las obligue a racionalizar los costos, es una fuerza positiva. En la medi-
da que disminuya los precios y, por lo tanto, la rentabilidad, y cree inestabilidad en la
industria, es un factor negativo. Varios factores crean una intensa rivalidad. Una vez
que una industria se vuelve madura, las empresas se centran en la participación en el
mercado y cómo pueden ganarla a expensas de otras. En segundo lugar, las industrias
caracterizadas por altos costos fijos están siempre bajo presión para mantener la pro-
ducción a toda su capacidad con el fin de cubrir los costos fijos. Cuando la industria
acumula exceso de capacidad, el impulso para saturar la capacidad reducirá los pre-
cios, y la rentabilidad. Un tercer factor que afecta la rivalidad es la falta de diferencia-
ción o la ausencia de costos de cambio, lo que anima a los compradores a tratar los pro-
ductos o servicios como mercancías y a comprar los de mejores precios. De nuevo, esto
reduce los precios y la rentabilidad. En cuarto lugar, las empresas con fuertes inversiones
estratégicas para lograr el éxito en una industria son en general desestabilizadoras por-
que pueden estar dispuestas a aceptar márgenes de utilidades inferiores al promedio pa-
ra establecerse, mantener su posición o expandirse.
La industria de las PCs es un ejemplo claro. Durante años, la demanda de PCs cre-
ció a una tasa anual del 15 por ciento. Sin embargo, desde que la burbuja tecnológica
explotó a principios del año 2000, las empresas se han enfrentado a una disminución
mundial de la demanda, por lo que el crecimiento reciente ha sido de un solo dígito.
Dell respondió con fuerza recortando precios en una oferta para aumentar su partici-
pación. Con márgenes de utilidades que se desploman, los competidores luchan para
hacer ajustes. La guerra de precios ya ha reclamado una víctima; a mediados de 2001,
el importante rival Compaq aceptó ser adquirido por Hewlett-Packard. Dell es legen-
daria por su filosofía operativa esbelta; sólo 0.115 dólares de cada dólar de ventas se
asigna a gastos generales, en comparación con 0.16 dólares en Gateway, 0.21 dólares en
Compaq y 0.225 en Hewlett-Packard. La empresa ensambla una PC completa en tres
minutos. Con una estrategia de fabricación por pedido que ocupa el centro de su mo-
delo de negocio, el equipo de ventas de Dell mantiene vínculos cercanos con sus clien-
tes. Esta estrategia da a Dell mucha flexibilidad al tomar decisiones de precios.4
508 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
“La única manera de ganar una ventaja
competitiva duradera es hacer uso de las
capacidades en todo el mundo de tal
manera que la empresa en conjunto sea
mayor que la suma de sus partes. Ser una
empresa internacional (vender
globalmente, tener marcas u operaciones
globales en diferentes países) no es
suficiente”.6
David Whitwan, ex director general
de Whirlpool
6 Regina Fazio Maruca, “The Right Way to Go Global: An Interview with WhirlpoolCEO David Whitwam”,
Harvard Business Review 72, No. 2, marzo-abril de 1994, p. 135.
7 Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free
Press, 1985), p. 12.
VENTAJA COMPETITIVA
Existe una ventaja competitiva cuando hay una coincidencia entre las competencias
distintivas de una empresa y los factores decisivos para el éxito dentro de su industria.
Cualquier coincidencia superior entre las competencias de la empresa y las necesida-
des de los clientes permite a la empresa superar a sus competidores. Hay dos formas
básicas para lograr una ventaja competitiva. En primer lugar, una empresa puede se-
guir una estrategia de bajo costo que le permita ofrecer productos a precios más bajos
que sus competidores. La ventaja competitiva también se logra por medio de una es-
trategia de diferenciación de productos de tal manera que los clientes perciban benefi-
cios únicos acompañados de un precio alto. Observe que ambas estrategias tienen el
mismo efecto: contribuyen a la propuesta de valor general de la empresa. Michael E.
Porter exploró estas cuestiones en dos libros determinantes, Competitive Strategy (1985)
y Competitive Advantage (1990); este último es considerado uno de los libros de admi-
nistración con mayor influencia sobre las decisiones de las empresas en los últimos
años a nivel mundial.
Por último, la percepción de los clientes decide la calidad de la estrategia de una
empresa. Los resultados operativos como las ventas y utilidades son medidas que de-
penden del nivel de valor psicológico creado para los clientes: cuanto mayor sea el va-
lor de consumo percibido, mejor será la estrategia. Una empresa puede comercializar
una mejor trampa para ratones, pero el éxito final del producto depende de los clientes
que deciden por sí mismos si lo comprarán o no. El valor es como la belleza; depende
del gusto del espectador. En resumen, crear más valor que la competencia logra una
ventaja competitiva y la percepción del cliente define el valor.
Dos modelos diferentes de ventaja competitiva han recibido mucha atención. El
primero ofrece “estrategias genéricas”, cuatro rutas o caminos que las organizaciones
eligen para ofrecer valor superior y lograr una ventaja competitiva. De acuerdo con el
segundo modelo, las estrategias genéricas por sí solas no fueron las responsables del
sorprendente éxito de muchas empresas japonesas en las décadas de 1980 y 1990. El
modelo más reciente, basado en el concepto de “intento estratégico”, propone cuatro
fuentes diferentes de ventaja competitiva. Los siguientes párrafos describen ambos
modelos.
Estrategias genéricas para crear ventaja competitiva
Además del modelo de las “cinco fuerzas” de la competencia industrial, Michael Por-
ter desarrolló un esquema de las llamadas estrategias genéricas de negocios basadas
en los dos tipos o fuentes de ventaja competitiva mencionados previamente: bajo costo
y diferenciación. La relación de estas dos fuentes con el alcance del mercado meta aten-
dido (limitado o extenso) o la amplitud de la mezcla de productos (limitada o extensa)
da lugar a cuatro estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación de productos, fo-
calización de costos y diferenciación focalizada.
Las estrategias genéricas dirigidas al logro de una ventaja competitiva o una estra-
tegia de marketing superior exigen que la empresa tome opciones. Las opciones tienen
que ver con el tipo de ventaja competitiva que desea lograr (basada en el costo o la di-
ferenciación) y el alcance del mercado o la amplitud de la mezcla de productos en el que se
logrará la ventaja competitiva.7 La naturaleza de la elección entre los tipos de ventaja y
el alcance del mercado es una apuesta y es la naturaleza de cada apuesta la que conlle-
va un riesgo: al elegir una estrategia genérica específica, una empresa siempre corre el
riesgo de hacer la elección equivocada.
Estrategias extensas de mercado: liderazgo en costos y diferenciación
El liderazgo en costos es una ventaja competitiva que se basa en la posición de una
empresa como el productor de bajo costo de la industria en mercados muy definidos o
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 509
a través de una amplia mezcla de productos. Esta estrategia se ha vuelto atractiva en
los últimos años como consecuencia de la popularización del concepto de curva de ex-
periencia. En general, una empresa que basa su estrategia competitiva en el liderazgo
general en costos debe construir las instalaciones más eficientes (en términos de escala
o tecnología) y obtener la mayor participación en el mercado de tal manera que su cos-
to por unidad sea el más bajo de la industria. A su vez, estas ventajas dan al productor
un importante liderazgo en términos de experiencia en la fabricación del producto. La
experiencia conduce entonces a más ajustes de todo el proceso de producción, entrega
y servicio, lo que genera más reducciones de costos.
Cualquiera que sea la fuente, la ventaja de liderazgo en costos puede ser la base
para ofrecer precios más bajos (y más valor) a los clientes en las últimas etapas, más
competitivas, del ciclo de vida del producto. En Japón, las empresas de diversas indus-
trias (fotografía e imagen, electrónica de consumo y equipo de entretenimiento, moto-
cicletas y automóviles) han logrado el liderazgo en costos a nivel mundial.
No obstante, el liderazgo en costos es una fuente sustentable de ventaja competitiva
sólo si existen barreras que impidan a los competidores lograr los mismos costos bajos.
En una era de mejoras tecnológicas en fabricación cada vez mayores, los productores se
superan constantemente unos a otros en la búsqueda de costos más bajos. Por ejemplo,
alguna vez, IBM disfrutó de una ventaja de costos en la producción de impresoras para
computadoras. Entonces, los japoneses adoptaron la misma tecnología y, después de re-
ducir los costos de producción y mejorar la confiabilidad del producto, lograron la ven-
taja de bajo costo. IBM contraatacó con una planta automatizada de impresoras en Caro-
lina del Norte, donde el número de partes componentes se redujo en más del 50 por
ciento y se usaron muchos robots para ensamblar muchos componentes. A pesar de es-
tos cambios, IBM decidió finalmente salir del negocio y vendió la planta.
Cuando el producto de una empresa tiene una exclusividad real o percibida en un
mercado amplio, se dice que ha logrado una ventaja competitiva por medio de la dife-
renciación. Ésta puede ser una estrategia muy eficaz para defender una posición de
mercado y obtener rendimientos financieros superiores al promedio; los productos ex-
clusivos exigen con frecuencia precios altos. Como ejemplos de diferenciación exitosa
están Maytag en grandes aparatos electrodomésticos, Caterpillar en equipo de cons-
trucción y casi cualquier producto de consumo de marca exitoso. Maytag ha sido lla-
mada “la Rolls-Royce de las lavadoras y secadoras”; la mitad de las lavadoras que se
venden en Estados Unidos tienen un precio de 399 dólares o menos y Maytag sí ofrece
un modelo de ese precio. Sin embargo, Maytag también comercializa Neptuno, una la-
vadora de alta tecnología que ahorra agua; la línea Neptuno tiene un precio mucho
más alto que las lavadoras “regulares”. IBM se ha diferenciado tradicionalmente con
una sólida organización de ventas y servicio, y la seguridad del estándar IBM en un
mundo de rápida obsolescencia. Entre los fabricantes de zapatos deportivos, Nike se
ha posicionado como el líder tecnológico gracias a las características únicas de sus pro-
ductos que se encuentran en una gran variedad de zapatos.
Estrategias meta limitadas: focalización de costos 
y diferenciación focalizada
El análisis anterior de liderazgo en costos y diferenciación consideró sólo el impacto en
los mercados amplios. En contraste, las estrategias para lograr una ventaja de focaliza-
ción limitada se dirigen a un mercado o cliente muy definido. Esta ventaja se basa en la
habilidad para crear más valor para el cliente, para un segmentomuy focalizado, y es
consecuencia de una mejor comprensión de las necesidades y los deseos de los clien-
tes. Una estrategia de focalización limitada se puede combinar con estrategias de ven-
tajas de costos o de diferenciación. En otras palabras, aunque una focalización de costos
significa ofrecer precios bajos a un mercado meta limitado, una empresa que sigue una
estrategia de diferenciación focalizada se posicionará en términos de exclusividad de su
producto y precios altos que atraigan a un mercado meta muy definido.
Las empresas alemanas Mittlestand han logrado mucho éxito al seguir las estrategias
de diferenciación focalizada respaldadas por una sólida iniciativa de exportación. El
mundo del equipo de audio de alta tecnología ofrece otro ejemplo de diferenciación fo-
calizada. Algunos cientos de pequeñas empresas diseñan bocinas, amplificadores 
510 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
Con ingresos anuales de 110 mil
millones de dólares, Siemens AG es
un participante global clave en
diversos sectores de ingeniería.
Siemens sigue estrategias de enfoque
de diferenciación al captar
segmentos clave de empresa a
empresa por medio de mensajes de
marketing relevantes. El interés
público en temas relacionados 
con la energía ha 
aumentado significativamente en
todo el mundo. Este anuncio de la
unidad estadounidense de Siemens
destaca el compromiso de la
empresa con la innovación en 
la generación, transmisión y
distribución de electricidad para
garantizar la satisfacción de las
necesidades de energía del país.
8 Comunicación personal con Kerry Moyer, director senior de programas industriales de la Asociación de
Electrónica de Consumo de Arlington, Virginia.
y equipo de alta fidelidad que cuesta miles de dólares por componente. Aunque los 
componentes de audio representan un mercado mundial de 21 mil millones de dóla-
res, las ventas anuales en el segmento de alta tecnología son sólo de 1,100 millones de
dólares. Empresas estadounidenses como Audio Research, Conrad-Johnson, Krell,
Mark Levinson, Martin-Logan y Thiel dominan el segmento, que también incluye
cientos de pequeñas empresas con ventas anuales menores a los 10 millones de dóla-
res. El equipo de tecnología de punta que ofrecen estas empresas se distingue por su
excelente acabado y rendimiento y es muy solicitado por los aficionados a la música de
Asia (sobre todo de Japón y Hong Kong) y Europa. El crecimiento de la industria ocu-
rre a medida que las empresas aprender más sobre los clientes extranjeros y establecen
relaciones con los distribuidores de otros países.8
¿Quién desarrolla la energía
eléctrica en Estados Unidos sin
olvidarse del medio ambiente?
Nosotros
Las innovaciones de Siemens se encuentran en todas partes. Desde la subestación subterránea ubicada
en California hasta la tecnología avanzada de carbón limpio usada para generar electricidad. Y como
proveedor líder de soluciones de electricidad y energía, nuestro enfoque está en desarrollar una 
tecnología más poderosa, eficiente, competitiva y ambientalmente compatible. Invertimos constantemente
en investigación y desarrollo para satisfacer las demandas de energía en constante cambio del país e
impulsar nuestra tecnología a los límites más altos posibles. En Siemens, nuestras innovaciones tienen el
poder de hacer la diferencia en el futuro de nuestro planeta.
automatización y control • tecnologías de construcción • energía y electricidad • servicios financieros •
soluciones auditivas • soluciones industriales • información y comunicación • iluminación • soluciones
médicas • transporte • tecnologías de agua
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 511
Para mantener la estética en el
diseño o equipo de audio de alta
tecnología, el juego de
preamplificador y amplificador del
sistema de teatro en casa con sonido
surround de siete canales de Aragon
es el arquetipo del diseño minimalista
clásico. Sólo el amplificador (unidad
inferior) tiene un precio de venta 
al público de aproximadamente
3,000 dólares.
global 
MARKETING Preguntas y respuestas
Wall Street Journal: “Sesenta por ciento de la utilidad operativa de LVMH proviene de Vuitton.
¿Eso no le preocupa?”.
Bernard Arnault, presidente y director general de LVMH Moët Hennessy-Louis Vuitton:
“No, en absoluto, porque creo que Vuitton es la marca que tiene el mayor potencial de crecimiento y
ningún competidor directo comparable. Hay una razón económica real para que la gente compre
Vuitton. Tiene que ver algo con la moda, pero no es en realidad la moda. La verdadera motivación
es que ofrece el mayor valor en artículos de piel. El precio es alto, pero no descabellado. Vuitton es
como Microsoft. No puede imitar el modelo de negocio. Es imposible”.
Wall Street Journal: “¿Qué tan preocupado está por las falsificaciones de Louis Vuitton?”.
Bernard Arnault: “Muy preocupado. Por otra parte, este verano, cuando estuve en las playas de
Italia y Francia, todas las falsificaciones de bolsos fueron Vuitton y Dior, por lo que quizás esto sea
una señal de que el producto está funcionando bien; es el precio del éxito. Tratamos de detener las
falsificaciones, pero es una lucha constante”.
Fuente: The Wall Street Journal (edición occidental) por Lisa Bannon y Allesandra Galloni. Copyright 2003 por Dow Jones & Company,
Inc. Reimpreso con permiso de Dow Jones & Company, Inc. en el formato Textbook a través del Copyright Clearance Center.
9 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990), p. 39.
La estrategia final es la focalización de costos, cuando la posición de costos más
baja de una empresa le permite ofrecer un pequeño mercado meta y precios más bajos
que la competencia. Por ejemplo, en la industria de la construcción de buques, los asti-
lleros polacos y chinos ofrecen tipos sencillos y estándares de embarcaciones a precios
bajos que reflejan los bajos costos de producción.9 Aldi de Alemania, un “distribuidor
de descuento” básico con operaciones en muchos países, ofrece una selección muy li-
mitada de artículos para el hogar a precios extremadamente bajos. IKEA, la empresa
sueca de muebles, descrita en la introducción del capítulo, se ha convertido en una exi-
tosa empresa global que combina tanto la diferenciación focalizada como las estrate-
gias de focalización de costos. George Bradley, presidente de Levitz Furniture de Boca
Ratón, Florida, señaló: “[IKEA] ha hecho una gran entrada. Ellos captan su nicho en
cada ciudad a la que llegan”. Esta estrategia puede ser riesgosa. Bradley explica: “su
mercado está limitado porque es muy estrecho. Si no deseas muebles contemporáneos
512 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
Las empresas farmacéuticas hindúes,
como Ranbaxy y Dr Reddy’s
Laboratorios se especializan en
versiones genéricas de medicamentos
de bajo costo para el tratamiento del
cáncer, el SIDA y otras
enfermedades. A pesar de que India
aprobó una nueva ley de patentes en
2005 con la intención de limitar la
fabricación de genéricos, las
empresas farmacéuticas occidentales
están preocupadas por la falta de
claridad de las leyes. Entretanto, el
sector farmacéutico hindú se vuelve
cada vez más global; algunos
expertos de la industria esperan que
las empresas hindúes posean por lo
menos 30 por ciento de la
participación en el mercado mundial
de genéricos.
10 Jeffrey A. Trachtenberg, “Home Economics: IKEA Furniture Chain Pleases with Its Prices, Not with Its
Service”, The Wall Street Journal, 17 de septiembre de 1991, pp. A1, A5.
11 Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free
Press, 1985), p. 158.
12 El siguiente análisis se adaptó de Alan M. Rugman y Joseph R. D’Cruz. Multinationals as Flagship Firms
(Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2000).
desmontables, no es para ti. Por lo tanto, se requiere cierto tipo de cliente que los com-
pre. Y recuerde, las modas cambian”.10
El asunto de la sostenibilidad es fundamental para este concepto de estrategia. Co-mo se comentó, el liderazgo en costos es una fuente sostenible de ventaja competitiva
sólo si existen barreras que impidan que los competidores logren los mismos costos
bajos. La diferenciación sostenida depende de un valor percibido continuo y de la au-
sencia de imitación por los competidores.11 Varios factores determinan si es posible
sostener o no la focalización como una fuente de ventaja competitiva. En primer lugar,
la focalización de costos es sostenible si los competidores de una empresa definen sus
mercados meta de manera más amplia. Una empresa que usa una estrategia de focali-
zación no trata de ser todo para toda la gente: los competidores pueden disminuir su
propia ventaja al tratar de satisfacer las necesidades de un segmento de mercado más
amplio, una estrategia que, por definición, significa una focalización menos dirigida.
En segundo lugar, la ventaja de la focalización de diferenciación de una empresa es
únicamente sostenible si los competidores no pueden definir el segmento de una ma-
nera aún más precisa. La focalización puede ser también sostenida si los competidores
no pueden superar las barreras que impiden la imitación de la estrategia de focaliza-
ción y si los consumidores del segmento meta no migran a otros segmentos no atendi-
dos por la empresa que usa la estrategia de focalización.
La empresa buque insignia: la red 
de negocios con cinco socios12
Según los profesores Alan Rugman y Joseph D’Cruz, el modelo de Porter es demasiado
simplista dada la complejidad del ambiente global actual. Rugman y D’Cruz desarro-
llaron un esquema alternativo basado en redes de negocios que denominan modelo bu-
que insignia (figura 15-1). Rugman y D’Cruz argumentan que el keiretsu vertical japo-
nés y el chaebol coreano han logrado el éxito por medio de la adopción de estrategias
que se refuerzan mutuamente dentro de un sistema de negocios y mediante el fomento
de una perspectiva colectiva a largo plazo entre los socios del sistema. Además, los au-
tores señalan: “la competitividad a largo plazo en las industrias globales es menos un
asunto de rivalidad entre las empresas y más una cuestión de competencia entre los sis-
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 513
el resto de la historia
IKEA
La estrategia poco convencional de IKEA en el negocio de los mue-
bles le ha permitido lograr un crecimiento impresionante en una in-
dustria de 30 mil millones de dólares en la que las ventas generales
han sido planas. Su abastecimiento de muebles a partir de una red
de más de 1,600 proveedores de 55 países ayuda a la empresa a
mantener su posición de bajo costo y alta calidad. Durante la déca-
da de 1990, IKEA se expandió a Europa Central y Oriental. Debido
a que los consumidores de esas regiones tienen un poder adquisiti-
vo muy bajo, las tiendas ofrecen una selección menor de produc-
tos; algunos muebles se diseñaron específicamente para los estilos
de vida con poco espacio, típicos de los países del antiguo bloque
soviético. En toda Europa, IKEA se beneficia de la percepción de
que Suecia es la fuente de productos de alta calidad y servicio efi-
ciente. En la actualidad, Alemania y el Reino Unido son los dos
mercados principales de IKEA. El Reino Unido representa el merca-
do de mayor crecimiento en Europa; aunque los británicos veían en
un principio la estrategia minimalista de la empresa como fría y
“demasiado escandinava”, a la larga les convenció. En la actuali-
dad, IKEA tiene 10 tiendas en el Reino Unido y planea abrir 20
más en la próxima década. Allan Young, director creativo de la
agencia de publicidad St. Luke’s de Londres, señaló: “IKEA es anti-
convencional. Hace lo que no debe hacer. Ése es el tema general
de todos los anuncios de IKEA: liberación de la tradición”.
En 2005, IKEA abrió dos tiendas cerca de Tokio; la empresa
planea abrir más tiendas a medida que se expande en Asia. El pri-
mer intento de IKEA para desarrollar el mercado japonés a media-
dos de la década de 1970 fue un fracaso. ¿Por qué? Tommy Kull-
berg, director general de IKEA Japón, explica: “en 1974, el
mercado japonés desde el punto de vista de las ventas minoristas
estaba cerrado. Además, desde el punto de vista japonés, creo
que no estaban listos para IKEA, con nuestra manera de hacer las
cosas, con cajas planas y requerir que los consumidores armaran
los muebles, etcétera”. No obstante, las tendencias demográficas
y económicas son muy diferentes hoy en día. Después de años de
recesión, los consumidores buscan alternativas al pago de precios
altos a cambio de productos de calidad. Además, el segmento
principal de los clientes de IKEA (personas que nacieron después
de la Segunda Guerra Mundial, en la cuarta década de su vida)
crecerá casi 10 por ciento entre los años 2000 y 2010. En Ja-
pón, IKEA ofrecerá entrega a domicilio y la opción de servicio de
ensamblaje.
Los observadores de la industria predicen que América del
Norte ocupará a la larga la posición número uno en términos de
ventas mundiales de IKEA. La empresa abrió su primera tienda es-
tadounidense en Filadelfia en 1985; 
“Para lograr el éxito en Japón, creo que debemos contar toda la historia de
por qué podemos vender nuestros productos a precios razonables”.
Tommy Kullberg, director general de IKEA Japón
temas de negocios”. Una diferencia importante entre su modelo y el de Porter es que es-
te último se basa en el concepto de individualismo corporativo y en transacciones de
negocios individuales. Por ejemplo, como se analizó previamente, el enorme poder 
de Microsoft como proveedor le permite controlar e incluso prosperar a expensas de los
fabricantes de computadoras a los que suministra sistemas operativos y aplicaciones. El
modelo buque insignia es evidente en las estrategias de Ford, Volkswagen y otros fabri-
cantes automotrices globales; IKEA de Suecia y Benetton de Italia son otros ejemplos.
Como se observa en la figura 15-1, la empresa buque insignia está en el centro de
un grupo de cinco socios; juntos integran un sistema de negocios que consiste en dos
tipos de relaciones. La empresa buque insignia proporciona el liderazgo, la visión y los
recursos para “dirigir la red en una estrategia global exitosa”. Los proveedores clave son
aquellos que llevan a cabo ciertas actividades creadoras de valor mejor que la empresa
buque insignia, como la fabricación de componentes básicos. Las flechas de dos pun-
tas que llegan tanto a la empresa buque insignia como a los proveedores clave en la fi-
gura 15-1 indican que ésta es una relación de red, donde se comparten estrategias, re-
cursos y la responsabilidad del éxito de la red. Otros proveedores se mantienen a
distancia; estas relaciones comerciales tradicionales se representan mediante un dia-
grama con flechas que terminan en el borde de la empresa buque insignia. Del mismo
modo, la empresa buque insignia mantiene relaciones de red con clientes clave y rela-
ciones comerciales tradicionales distantes con consumidores clave. Por ejemplo, en el 
hasta 2003, IKEA operaba 16 tiendas en Estados Unidos y 11 en
Canadá. La empresa planea abrir cinco tiendas en Estados Unidos
cada año a partir de hoy hasta 2015. Goran Carstedt, presidente
de IKEA Norteamérica, explica: “nuestros clientes comprenden
nuestra filosofía, que nos pide a cada uno hacer poco para ahorrar
mucho. Ellos valoran nuestros precios bajos. Y la mayoría promete
que regresará de nuevo”. Un observador de la industria comentó:
IKEA va en camino a convertirse en el Wal-Mart de la industria de
los muebles para el hogar. Si usted está en este negocio, le conven-
dría darle un vistazo”.
Fuentes: Richard Tomkins, “How Ikea Has Managed to Treat Us Mean and Keep Us
Keen”, Financial Times, 14-15 de enero de 2006, p. 7; Theresa Howard, “Ikea
Builds on Furnishings Success”, USA Today, 29 de diciembre de 2004, p. 3B; Mari-
ko Sanchanta, “Ikea’s Second Try at Japan’s Flat-Pack Fans”, Financial Times, 4 de
marzo de 2004, p. 11; Paula M. Miller, “IKEA with Chinese Characteristics”, China
Business Review, julio-agosto de2004, pp. 36-38; Christopher Brown-Humes, “An
Empire Built on a Flat Pack”, Financial Times, 24 de noviembre de 2003, p. 8;
Brown-Humes, “Ikea Aims to Fill Up Homes One Catalogue at a Time”, Financial Ti-
mes, 14 de agosto de 2003, p. 14; Alan M. Rugman y Joseph R. D’Cruz, Multina-
tionals as Flagship Firms (Oxford: Oxford University Press, 2000), Capítulo 3; Er-
nest Beck, “IKEA Sees Quirkiness as Selling Point in UK”, The Wall Street Journal, 4
de enero de 2001, pp. A1, A5; Loretta Roach, “IKEA: Furnishing the World”, Dis-
count Merchandiser, octubre de 1994, pp. 46, 48; “Furnishing the World”, Econo-
mist, 19 de noviembre de 1994, pp. 79-80.
514 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
Grupo Daewoo fue alguna vez 
un chaebol coreano típico (un
conglomerado familiar). Sin embargo,
después de la crisis monetaria de la
década de 1990, Daewoo
experimentó una reestructuración
drástica. GW adquirió a Daewoo
Motors y Tata Motors de India compró
a Daewoo Commercial Vehicle. En la
actualidad, el gobierno coreano
posee alrededor del 54 por ciento de
Daewoo Shipbuilding & Marine
Engineering (DSME); algunos
inversionistas globales poseen las
acciones restantes. Como una entidad
independiente, DSME prospera al
seguir una estrategia de focalización
de diferenciación. Sus productos
incluyen buques de gas natural
licuado y plataformas de perforación
en altamar.
caso de Volkswagen, los concesionarios son sus clientes clave, en tanto que los com-
pradores individuales de automóviles son consumidores clave; de modo similar, los
clientes clave de Benetton son sus tiendas minoristas en tanto el comprador individual
de ropa es el consumidor clave. Los competidores clave son empresas con las que la em-
presa buque insignia desarrolla alianzas como las descritas al final del capítulo 9. El
quinto socio es la infraestructura no comercial (NBI, por sus siglas en inglés), integrada
por universidades, gobiernos, sindicatos y otras entidades que abastecen la red con in-
sumos intangibles, como la propiedad intelectual y la tecnología. En el modelo de bu-
que insignia, la empresa buque insignia desempeña con frecuencia un papel en el de-
sarrollo de la política industrial de un país.
Competidores
seleccionados
Otros
proveedores
Proveedores
clave
Consumidores
clave
Clientes
clave
Empresa buque
insignia
Infraestructura no comercial
Socios de red Gobiernos
Relaciones
de red
Clave:
Relaciones
comerciales
Figura 15-1
Modelo buque insignia
Fuente: “The Flagship Model” (p. 9) de
“Multinationals as Flagship Firms” por Rugman,
Alan M. y D’Cruz, Joseph R. (2003). Con permiso
de Oxford University Press.
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 515
Luciano Benetton es uno de cuatro
hermanos que fundaron la empresa
italiana de moda que lleva el nombre
de la familia. Luciano, quien es
actualmente presidente del Grupo
Benetton, prepara la entrega del
control de la empresa a su hijo
Alessandro. El cambio llega cuando
Benetton enfrenta una mayor
competencia de rápidos rivales
globales, como Hennes & Mauritz de
Suecia y Zara de España. Algunos
observadores de la industria señalan
que el modelo de negocios de
Benetton, que incluye sociedades con
agentes de ventas regionales,
requerirá ajustes para reflejar los
entornos empresariales de mercados
emergentes estratégicos, como China
e India.
13 Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review 67, No. 3, mayo-junio de 1989,
pp. 63-76. Vea también Hamel y Prahalad, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard 
Business Review 68, No. 3, mayo-junio de 1990, pp. 79-93.
El éxito de Benetton en la industria global de la moda ilustra el modelo buque in-
signia. Benetton es el comprador de lana más grande del mundo y sus compras centra-
lizadas permiten a la empresa cosechar economías de escala. Las actividades centrales
de cortar y teñir se mantienen dentro de la empresa, por lo que Benetton ha realizado
importantes inversiones en el diseño y la manufactura asistidos por computadora. No
obstante, Benetton mantiene vínculos con cerca de 400 subcontratistas que producen
prendas terminadas por medio de relaciones de abastecimiento exclusivas con la em-
presa. A su vez, una red de 80 agentes que buscan inversionistas, capacitan a los geren-
tes y asisten con la comercialización, enlazan a los subcontratistas con las 5,000 tiendas
minoristas de Benetton. Rugman y D’Cruz comentaron: “Benetton está organizada pa-
ra recompensar la cooperación y la creación de relaciones, por lo que la estructura de
la empresa se creó para aprovechar los beneficios de las relaciones a largo plazo”.
Creación de una ventaja competitiva 
a través de la intención estratégica
Un esquema alternativo para comprender la ventaja competitiva se centra en la com-
petitividad en función del ritmo al que una empresa implanta nuevas ventajas en nive-
les profundos de su organización. Este esquema identifica la intención estratégica,
que surge de la ambición y obsesión por ganar, como el medio para lograr una ventaja
competitiva. Gary Hamel y C. K. Prahalad señalan en el Harvard Business Review:
Pocas ventajas competitivas son duraderas. Estar al tanto de las ventajas existentes
no es lo mismo que crear nuevas ventajas. La esencia de la estrategia radica en crear
ventajas competitivas futuras más rápido de lo que los competidores imitan las que
posees actualmente. La capacidad de una organización para mejorar las habilidades
existentes y aprender nuevas es la ventaja competitiva más aceptable de todas.13
Esta estrategia se fundó en los principios de W. E. Deming, que destacó que una
empresa debe comprometerse con el mejoramiento continuo para ganar en una lucha
competitiva. Durante años, el mensaje de Deming fue ignorado en Estados Unidos, pe-
ro los japoneses tomaron en cuenta su mensaje y se beneficiaron en gran medida. El
516 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
14 Robert L. Rose y Masayoshi Kanabayashi, “Komatsu Throttles Back on Construction Equipment”, 
The Wall Street Journal, 13 de mayo de 1992, p. B4.
premio empresarial más prestigioso de Japón lleva su nombre. Sin embargo, al final,
los fabricantes estadounidenses comienzan a responder.
La importancia del esquema de Hamel y Prahalad se vuelve evidente al comparar
a Caterpillar y Komatsu. Como se señaló anteriormente, Caterpillar es un ejemplo clá-
sico de diferenciación: la empresa se convirtió en el fabricante de equipo de excavación
más grande del mundo porque era fanática de la calidad y el servicio. El éxito de Ca-
terpillar como un mercadólogo global le ha permitido ganar una participación del 35
por ciento en el mercado mundial de equipo de excavación, más de la mitad de la cual
representa ventas a países en desarrollo. La ventaja de diferenciación se logró con la
durabilidad de los productos, el servicio global de piezas de repuesto (incluyendo pie-
zas garantizadas que se entregan en cualquier parte del mundo en 48 horas) y una
fuerte red de concesionarios leales.
Caterpillar se enfrentó a una serie de fuerzas ambientales muy desafiantes duran-
te las últimas décadas. Muchas de las plantas de Caterpillar se cerraron debido a una
prolongada huelga a inicios de la década de 1980; al mismo tiempo, una recesión mun-
dial ocasionó una caída de la industria de la construcción. Esto perjudicó a las empre-
sas que eran clientes de Caterpillar. Además, la fortaleza del dólar proporcionó una
ventaja de costos a sus rivales extranjeros.
Una nueva amenaza competitiva de Japón empeoró los problemas de Caterpillar.
Komatsu era la segunda empresa de equipos de construcción más grande del mundo y
había competido con Caterpillar en el mercado japonés durante años. Por lo general,
los productos de Komatsu eran conocidos por ofrecer un menor nivel de calidad. La ri-
validad adquirió una nueva dimensión después de que Komatsu adoptó el lema co-
mercial “Maru-c”, que significa “cerca de Caterpillar”. Komatsu, destacando la calidad
y aprovechando la ventaja de los costos bajos dela mano de obra y la fortaleza del dó-
lar, superó a Caterpillar como la empresa número uno en equipo de excavación en Ja-
pón y realizó incursiones importantes en Estados Unidos y otros mercados. No obstan-
te, la empresa continuó desarrollando nuevas fuentes de ventaja competitiva incluso
después de lograr la calidad de clase mundial. Por ejemplo, los ciclos de desarrollo de
nuevos productos se acortaron y la manufactura se racionalizó. Caterpillar luchó para
mantener su ventaja competitiva porque muchos clientes consideraron que la combi-
nación de calidad, durabilidad y precio más bajo de Komatsu creaba un valor convin-
cente. Incluso cuando la recesión y la fortaleza del yen ejercieron presión sobre Komat-
su, la empresa buscó nuevas oportunidades diversificándose en herramientas
mecánicas y robots.14
La leyenda de Komatsu y Caterpillar es sólo un ejemplo más de cómo la búsqueda
de estrategias genéricas puede definir las batallas competitivas globales. Muchas em-
presas han logrado una ventaja competitiva poniendo en desventaja a sus rivales por me-
dio de la “innovación competitiva”. Hamel y Prahalad definen innovación competitiva
como “el arte de contener los riesgos competitivos dentro de proporciones maneja-
bles” e identificar cuatro estrategias exitosas que usan los competidores japoneses:
construcción de capas de ventaja, búsqueda de puntos débiles, cambio de las reglas del juego y
colaboración.
Capas de ventaja
Una empresa enfrenta menos riesgo en encuentros competitivos si tiene una amplia
cartera de ventajas. Las empresas exitosas crean constantemente esas carteras estable-
ciendo capas de ventaja, una encima de la otra. Komatsu es un ejemplo excelente de
esta estrategia. Otro ejemplo es la industria de los televisores de Japón. Para 1970, Ja-
pón no sólo era el productor más grande del mundo de televisores en blanco y negro,
sino que ya estaba en camino de convertirse en el líder de la producción de televisores
a color. La principal ventaja competitiva de empresas como Matsushita en ese momen-
to eran los bajos costos de la mano de obra.
Como se dieron cuenta de que su ventaja de costos podía ser temporal, los japo-
neses también agregaron una capa adicional de ventajas de calidad y confiabilidad por
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 517
15 James Lardner, Fast Forward: Hollywood, The Japanese, and the VCR Wars (Nueva York: New American 
Library, 1987) p. 135.
16 Dan Shapiro, “Ronald McDonald, Meet Stan Shih”, Sales & Marketing Management, noviembre de 1995, 
p. 86.
17 Dean Takahashi, “Hand-Held Combat: How the Competition Got Ahead of Intel in Making Cheap
Chips”, The Wall Street Journal, 12 de febrero de 1998, pp. A1, A10.
medio de la construcción de plantas lo suficientemente grandes para servir a los mer-
cados mundiales. Gran parte de esta producción no llevaba la marca registrada del fa-
bricante. Por ejemplo, Matsushita Electric vendía productos a otras empresas, como
RCA, que los comercializaban bajo sus propias marcas registradas. Matsushita perse-
guía una idea sencilla: un producto vendido era un producto vendido, sin importar
de quién era la etiqueta que llevara.15
Para construir la siguiente capa de ventaja, los japoneses dedicaron la década de
1970 a invertir mucho en canales de marketing y marcas registradas japonesas para ga-
nar reconocimiento. Esta estrategia agregó otra capa de ventaja competitiva: la franqui-
cia de marca global; es decir, una base de clientes globales. Para fines de la década de
1970, los canales y la conciencia de marca se establecieron bastante bien para apoyar la
introducción de nuevos productos que se beneficiaran del marketing global, como las
VCRs y fotocopiadoras. Por último, muchas empresas han invertido en manufactura re-
gional de tal manera que sus productos puedan diferenciarse y adaptarse mejor a las
necesidades de los clientes de mercados individuales.
El proceso de construcción de capas ilustra cómo una empresa puede moverse a lo
largo de la cadena de valor para fortalecer la ventaja competitiva. Los japoneses co-
menzaron con la manufactura (una actividad de valor ascendente), continuaron con el
marketing (una actividad de valor descendente) y después regresaron hacia arriba a la
I+D básica. Todas estas fuentes de ventaja competitiva representan capas que se re-
fuerzan mutuamente y se acumulan con el paso del tiempo.
Búsqueda de puntos débiles
Una segunda estrategia aprovecha los “puntos débiles” que quedan en los muros de
defensa de los competidores cuya atención se centra específicamente en un segmento
de mercado o un área geográfica, excluyendo a otros. Por ejemplo, la atención de Ca-
terpillar estaba centrada en otro lado cuando Komatsu hizo su primera entrada al mer-
cado de Europa Oriental. De modo similar, Acer de Taiwán prosperó al seguir la estra-
tegia de su fundador Stan Shih que consistía en abordar el mercado mundial de
computadoras desde la periferia. La inspiración de Shih fue el juego de mesa asiático
Go, donde el participante ganador cerca con éxito a sus contrincantes. Shih obtuvo ex-
periencia y ganó participación en el mercado en países ignorados por competidores
como IBM y Compaq. Cuando Acer estaba lista para captar con empeño el mercado es-
tadounidense, ya era la marca de PCs número uno en los países clave de América Lati-
na, el sureste asiático y el Medio Oriente.16 El punto débil de Intel fue su focalización
limitada en los complejos microprocesadores para PCs. Aunque construyó su negocio
central dominando una partición en el mercado del 90 por ciento, los mercados para
productos electrónicos de consumo distintos a las PCs estaban haciendo explosión.
Los nuevos productos, que incluyen decodificadores para televisores, cámaras digita-
les y las denominadas tarjetas inteligentes, requieren chips mucho más baratos que los
que produce Intel. Competidores como NEC y LSI Logic reconocieron la oportunidad
y derrotaron a Intel en un nuevo mercado importante.17
Cambio de las reglas del juego
Una tercera estrategia consiste en cambiar las llamadas “reglas del juego” y negarse a
participar con las reglas establecidas por los líderes de la industria. Por ejemplo, en el
mercado de las copiadoras, IBM y Kodak imitaron las estrategias de marketing usadas
por el líder de mercado Xerox. Entretanto Canon, un competidor japonés, redactó un
nuevo libro de reglas.
En tanto que Xerox fabricó una amplia gama de copiadoras, Canon construyó má-
quinas y componentes estandarizados, reduciendo sus costos de manufactura. Mien-
tras Xerox empleó una enorme fuerza de ventas directas, Canon decidió distribuir sus
productos a través de distribuidores de productos para oficina. Canon también incluyó
518 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
18 Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Strategic Intent”, Harvard Business Review 67, No. 3, mayo-junio de 1989,
p. 69.
19 G. Pascal Zachary, “Color Printer Gives Tektronix Jump on Canon”, The Wall Street Journal, 14 de junio 
de 1991, p. B1.
20 Hamel y Prahalad continuaron perfeccionando y desarrollando el concepto de intención estratégica 
desde que se presentó por primera vez en su revolucionario artículo de 1989. Durante la década de 1990,
los autores describieron cinco categorías generales de aprovechamiento de recursos que los directivos
pueden usar para lograr sus aspiraciones: concentrar los recursos en metas estratégicas a través de la
convergencia y la focalización; acumular los recursos de manera más eficiente extrayéndolos y 
adquiriéndolos en préstamo; complementar un recurso con otro mezclando y equilibrando; conservar 
los recursos reciclando, adoptando y protegiendo; y recuperación rápida de los recursos en el mercado.
Gary Hamel y C. K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage”, Harvard Business Review 71, No. 2,
marzo-abril de 1993, pp. 75-84.
21 Esta sección se basa en gran medida en el capítulo 3, “Determinants of National Competitive Advantage”,
y en el capítulo 4, “The Dynamics of National Advantage” en Porter 1990. Paraconocer un análisis 
nacional ampliado basado en el modelo de Porter, consulte Michael Enright, Antonio Francés y Edith
Scott Assavedra, Venezuela: The Challenge of Competitiveness (Nueva York: St. Martin’s Press, 1996).
facilidad de servicio y confiabilidad en sus productos de tal forma que pudiera depen-
der de agencias de servicio en vez de incurrir en el gasto requerido para crear una red de
servicio nacional. Además, Canon decidió vender en lugar de arrendar sus máquinas, li-
berando a la empresa de la carga de financiar la base de arrendamiento. En otra impor-
tante dirección, Canon dirigió sus copiadoras a secretarias y gerentes de departamento
más que a los jefes de operaciones corporativas de copiado.18
Canon introdujo las primeras copiadoras a color y las primeras copiadoras con
“conectividad”, es decir, la habilidad para imprimir imágenes a partir de fuentes como
cámaras de video y computadoras. El ejemplo de Canon muestra cómo una estrategia
de marketing innovadora (con nuevos enfoques al producto, precio, distribución y
venta) puede dar lugar a una ventaja competitiva general en el mercado. Sin embargo,
Canon no es inmune; en 1991, Tektronix, una empresa estadounidense, superó a Canon
en el mercado de las copiadoras a color al introducir una máquina que usaba papel co-
mún y ofrecía copias más definidas a un precio mucho más bajo.19
Colaboración
Una fuente final de ventaja competitiva es usar los conocimientos desarrollados por
otras empresas. Esta colaboración puede adquirir la forma de contratos de licencia, em-
presas conjuntas o sociedades. La historia ha mostrado que los japoneses han sobresa-
lido en el uso de la estrategia de colaboración para conseguir el liderazgo de la indus-
tria. Como se señaló en el capítulo 9, uno de los legendarios contratos de licencia de la
historia comercial moderna es la licencia que obtuvo Sony de la tecnología de transis-
tores de la subsidiaria Western Electric de AT&T, en la década de 1950 por 25 mil dóla-
res. Este contrato dio acceso a Sony al transistor y le permitió convertirse en líder mun-
dial. Con base en sus éxitos iniciales en la manufactura y marketing de los radios
portátiles, Sony ha crecido hasta convertirse en un excelente mercadólogo global cuya
marca es sinónimo de una amplia variedad de productos electrónicos de consumo de
alta calidad.
Ejemplos más recientes de colaboración japonesa se encuentran en la industria de
los aviones. En la actualidad, Mitsubishi Heavy Industries Ltd. y otras empresas japo-
nesas fabrican aviones bajo licencia para empresas estadounidenses y además trabajan
como subcontratistas de partes y sistemas de aviones. Muchos observadores temen que
el futuro de la industria estadounidense de aviones peligre a medida que los japoneses
ganen experiencia tecnológica. La siguiente sección analiza diversos ejemplos de “ven-
taja de colaboración”.20
COMPETENCIA GLOBAL Y VENTAJA COMPETITIVA
NACIONAL21
Una consecuencia inevitable de la expansión de la actividad de marketing global es el
crecimiento de la competencia en todo el mundo. En una industria tras otra, la compe-
tencia global es un factor decisivo que influye en el éxito. Yoshino y Rangan explicaron
que la competencia global ocurre cuando una empresa adquiere una visión global de
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 519
22 Michael Y. Yoshino y U. Srinivasa Rangan, Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization
(Boston: Harvard Business School Press, 1995), p. 56.
23 Vea Joseph Kahn, “Cleaning Up: P&G Viewed China as a National Market and Is Conquering It”, The
Wall Street Journal, 12 de septiembre de 1995, pp. A1, A6.
competencia e incrementa al máximo las utilidades a nivel mundial en vez de hacerlo
de país en país. Si, al expandirse al extranjero, una empresa encuentra el mismo rival
mercado tras mercado, entonces participa en una competencia global.22 En algunas in-
dustrias, las empresas globales han excluido prácticamente a todas las demás empre-
sas de sus mercados. Un ejemplo es la industria de detergentes, en la que tres empresas
(Colgate, Unilever y Procter & Gamble) dominan un número cada vez mayor de mer-
cados en América Latina y la Cuenca del Pacífico. Muchas empresas pueden fabricar
un detergente de calidad, pero el poder de la marca comercial y las habilidades reque-
ridas para ofrecer un empaque de calidad abruman a la competencia local en un mer-
cado tras otro.23
La industria automovilística se ha vuelto extremadamente competitiva a nivel glo-
bal. La razón del éxito inicial de los fabricantes automotrices extranjeros en Estados
Unidos fue en parte la renuencia (o la incapacidad) de los fabricantes estadounidenses
a diseñar y manufacturar automóviles pequeños económicos y de excelente calidad. La
resistencia de los fabricantes estadounidenses se basó en la economía de la fabricación
automotriz: cuanto mayor sea el automóvil, mayor será el precio de lista. Con esta 
fórmula, los automóviles pequeños significaban menos utilidades por unidad. Por lo
tanto, los fabricantes estadounidenses se resistían a la preferencia en aumento del mer-
cado estadounidense por automóviles más pequeños, un caso clásico de etnocentrismo
y miopía de la gerencia. Las líneas de productos de fabricantes europeos y japoneses
han incluido siempre automóviles más pequeños que los fabricados en Estados Unidos.
En Europa y Japón, las condiciones del mercado eran muy diferentes: menos espacio,
impuestos más altos sobre la cilindrada del motor y el combustible y mayor interés del
mercado en un diseño funcional e innovaciones de ingeniería. Primero Volkswagen y
después los fabricantes japoneses, como Nissan y Toyota, descubrieron una creciente
demanda por sus automóviles en el mercado estadounidense. Es importante destacar
que muchas innovaciones y avances técnicos significativos (incluyendo las llantas ra-
diales, los frenos antibloqueo y la inyección de combustible) también llegaron de Euro-
pa y Japón. Las bolsas de aire son una excepción notable.
El efecto de la competencia global ha sido muy benéfico para los consumidores de
todo el mundo. En los dos ejemplos citados, detergentes y automóviles, los consumi-
dores se han beneficiado. En América Central, los precios de los detergentes han baja-
do debido a la competencia global. En Estados Unidos, las empresas extranjeras pro-
porcionaron los productos, el rendimiento y las características de precio que los
consumidores deseaban en un automóvil. Si no había automóviles importados más pe-
queños y de menor precio, era poco probable que los fabricantes de Detroit hubieran
proporcionado un producto similar de manera tan rápida. Lo que es cierto para los au-
tomóviles en Estados Unidos también lo es para cualquier clase de producto alrededor
del mundo. La competencia global expande la gama de productos y aumenta la proba-
bilidad de que los consumidores obtengan lo que desean.
La desventaja de la competencia global es su impacto en los productores de bienes
y servicios. La competencia global crea valor para los consumidores, pero también tie-
nen el potencial de destruir empleos y utilidades. Cuando una empresa ofrece a los
consumidores de otros países un mejor producto a un precio más bajo, esta empresa
aleja a los clientes de los proveedores domésticos. A menos que el proveedor domésti-
co cree nuevos valores y encuentre nuevos clientes, los trabajos y el medio de vida de
los empleados del proveedor doméstico están en riesgo.
Esta sección aborda las siguientes preguntas: ¿por qué determinado país es una
buena base de operaciones para las industrias específicas? ¿Por qué, por ejemplo, es
Estados Unidos la base de operaciones de los competidores líderes en PCs, software,
tarjetas de crédito y películas? ¿Por qué es Alemania la base de tantos líderes mundia-
les en imprentas, químicos y automóviles de lujo? ¿Por qué hay tantas sociedades mer-
cantiles y empresas líderes en productos farmacéuticos, chocolates y dulces ubicadas
en Suiza? ¿Por qué los líderes mundialesen electrónica de consumo tienen su sede en
Japón?
520 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
Estrategia,
estructura y
rivalidad de
las empresas
Condiciones de
la demanda
Condiciones
de los factores
Industrias
relacionadas
y de soporte
Figura 15-2
Diamante nacional
Fuente: reimpreso con permiso de Business
Review. Tabla de Michael E. Porter, “The
Competitive Advantage of Nations”, Business
Review, 90, No. 2, marzo-abril de 1990, p. 77.
Copyright © 2004 por Business School Publishing
Corporation; todos los derechos reservados.
24 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990). 
El profesor de Harvard Michael E. Porter aborda estas cuestiones en su represen-
tativo libro publicado en 1990, The Competitive Advantage of Nations. Muchos observa-
dores elogiaron el libro como una guía innovadora para definir las políticas nacionales
en competitividad. Según Porter, la presencia o ausencia de características específicas en
países individuales influye en el desarrollo de la industria, no sólo la habilidad de las
empresas individuales para crear competencias centrales y una ventaja competitiva.24
Porter describe estas características (condiciones de los factores, condiciones de la de-
manda, industrias relacionadas y de soporte y la estrategia, estructura y rivalidad 
de las empresas) en términos de un “diamante” nacional que crea una ventaja nacio-
nal (figura 15-2). El diamante define el entorno donde compite la empresa. La activi-
dad en cualquiera de los cuatro puntos del diamante influye en todos los demás y vi-
ceversa.
Condiciones de los factores
La frase condiciones de los factores se refiere a la dotación de un país con recursos.
Los recursos de factores pueden haber sido creados o heredados. Los factores básicos se
heredan o crean sin mucha dificultad; como pueden reproducirse en otros países, no
son fuentes sostenibles de ventaja nacional. En contraste, los factores especializados son
más avanzados y proporcionan una fuente más sostenible de ventaja. Porter describe
cinco categorías de condiciones de los factores: humanos, físicos, de conocimiento, de
capital y de infraestructura.
Recursos humanos La cantidad de trabajadores disponibles, las habilidades que
éstos poseen, los niveles salariales y la ética de trabajo general de la fuerza labo-
ral constituyen en conjunto el factor de recursos humanos de un país. Los países
con una provisión abundante de trabajadores con bajos salarios tienen una ven-
taja evidente en la fabricación de productos que requieren mucha mano de obra.
Por otro lado, esos países pueden estar en desventaja cuando se trata de fabricar
productos complejos que requieran trabajadores altamente calificados capaces
de trabajar sin mucha supervisión.
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 521
Recursos físicos La disponibilidad, cantidad, calidad y costo de la tierra, agua,
minerales y otros recursos naturales determinan los recursos físicos de un país.
El tamaño y la ubicación de un país también se incluyen en esta categoría debi-
do a que la proximidad a mercados y fuentes de provisión, así como los costos
de transporte, son cuestiones estratégicas. Estos factores son ventajas o desven-
tajas importantes para las industrias que dependen de los recursos naturales.
Recursos de conocimiento La disponibilidad dentro un país de una gran canti-
dad de población con conocimientos científicos, técnicos y de mercado significa
que está dotado con recursos de conocimiento. La presencia de este factor de-
pende por lo regular del número de institutos de investigación y universidades
(tanto públicos como privados) que operan en el país. Este factor es importante
para lograr el éxito en productos y servicios avanzados y hacer negocios en mer-
cados complejos. Este factor se relaciona directamente con el liderazgo en los
productos químicos de Alemania; durante cerca de 160 años, Alemania ha sido la
sede de los mejores programas universitarios de química, revistas científicas de
vanguardia y programas de aprendizaje.
Recursos de capital Los países varían en cuanto a la disponibilidad, cantidad,
costo y tipos de capital disponible para las industrias del país. Las tasas de aho-
rro, las tasas de interés, las leyes fiscales y el déficit público influyen en la dispo-
nibilidad de este factor. La ventaja que disfrutan las industrias de países con bajos
costos de capital frente a las industrias de países con costos de capital relativa-
mente altos en ocasiones es decisiva. Las empresas que pagan altos costos de ca-
pital son con frecuencia incapaces de permanecer en un mercado donde la com-
petencia proviene de un país con bajos costos de capital. Las empresas con un
bajo costo de capital pueden mantener precios bajos y obligar a las empresas que
pagan altos costos a aceptar escasos retornos sobre la inversión o salir de la indus-
tria.
Recursos de infraestructura La infraestructura incluye los sistemas de banca,
atención médica, transporte y comunicaciones de un país, así como la disponibi-
lidad y el costo de uso de estos sistemas. Las industrias más complejas dependen
más de infraestructuras avanzadas para lograr el éxito.
Una ventaja competitiva se añade a la industria de un país si la mezcla de factores
disponibles para la industria es tal que facilita el seguimiento de una estrategia genérica
(es decir, una producción de bajo costo o la fabricación de un producto o servicio alta-
mente diferenciado). Los países que tienen desventajas en factores selectivos también
pueden crear indirectamente una ventaja competitiva. Por ejemplo, la ausencia de mano
de obra adecuada obliga a las empresas a desarrollar formas de mecanización o automa-
tización que proporcionen una ventaja al país. Los altos costos de transporte pueden mo-
tivar a las empresas a desarrollar nuevos materiales menos costosos para transportar.
Condiciones de la demanda
La naturaleza de las condiciones de la demanda doméstica de los productos y servicios
de la empresa o industria es importante porque determina la frecuencia y el tipo del
mejoramiento y la innovación que realizan las empresas del país. Las condiciones de
la demanda son los factores que capacitan a las empresas para llevar a cabo una com-
petencia de clase mundial o que no logran prepararlas adecuadamente para competir
en el mercado global. Tres características de la demanda doméstica son muy importan-
tes para la creación de una ventaja competitiva: la composición de la demanda domés-
tica, el tamaño y el patrón de crecimiento de la demanda doméstica, el crecimiento rá-
pido del mercado doméstico y los medios por los que la demanda doméstica impulsa
los productos y servicios de un país a los mercados extranjeros.
Composición de la demanda doméstica Este elemento de la demanda determi-
na cómo las empresas perciben, interpretan y responden a las necesidades 
de los compradores. Una ventaja competitiva se logra cuando la demanda do-
méstica establece la norma de calidad y proporciona por adelantado a las em-
presas locales una mejor idea de las necesidades de los compradores que la que
está disponible para sus rivales extranjeras. Esta ventaja aumenta cuando los
522 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
compradores domésticos presionan a las empresas del país para que realicen in-
novaciones de manera rápida y frecuente. La base de la ventaja es el hecho de
que las empresas del país pueden permanecer a la vanguardia del mercado
cuando son más sensibles y están más atentas a la demanda doméstica y cuan-
do esa demanda, a su vez, refleja o anticipa la demanda mundial.
Tamaño y patrón de crecimiento de la demanda doméstica Éstos son importan-
tes sólo si la composición de la demanda doméstica es compleja y anticipa la de-
manda extranjera. Los grandes mercados nacionales ofrecen oportunidades pa-
ra lograr economías de escala y aprender al mismo tiempo que se negocia con
mercados seguros y conocidos. Hay menos aprehensión para invertir en instala-
ciones de produccióna gran escala y costosos programas de I+D cuando el mer-
cado doméstico es suficiente para absorber una mayor capacidad. Si la deman-
da doméstica refleja o anticipa con exactitud la demanda extranjera y si la
empresa no se conforma con servir al mercado doméstico, la existencia de insta-
laciones y programas a gran escala será una ventaja en la competencia global.
Crecimiento rápido del mercado doméstico Éste es otro incentivo más para in-
vertir en nuevas tecnologías y adoptarlas con mayor rapidez, así como para
construir instalaciones grandes y eficientes. El mejor ejemplo de esto está en Ja-
pón, donde el rápido crecimiento del mercado doméstico proporcionó el incenti-
vo para que las empresas japonesas invirtieran mucho en modernas instalacio-
nes automatizadas. La demanda doméstica temprana, sobre todo si anticipa la
demanda internacional, da a las empresas locales la ventaja de establecerse en
una industria más rápido que sus rivales extranjeras. De igual importancia es la
saturación temprana del mercado, que ejerce presión sobre una empresa para que se
expanda en mercados internacionales y lleve a cabo innovaciones. La saturación
del mercado es en especial importante si coincide con el crecimiento rápido de
los mercados extranjeros.
Medios por los que los productos y servicios de un país son atraídos o impulsa-
dos a los mercados extranjeros La cuestión aquí es si los habitantes y las empre-
sas de un país van al extranjero y exigen los productos y servicios del país en
esos segundos países. Por ejemplo, cuando las empresas automotrices estadou-
nidenses establecieron operaciones en países extranjeros, las siguió la industria
de partes automotrices. Lo mismo ocurre con la industria automotriz japonesa.
De modo similar, cuando la demanda extranjera por los servicios de empresas
de ingeniería de Estados Unidos se disparó después de la Segunda Guerra
Mundial, esas empresas, a su vez, establecieron la demanda de equipo pesado
para la construcción estadounidense. Esto proporcionó un estímulo a Caterpi-
llar para establecer operaciones extranjeras.
Un asunto relacionado es el de la gente de un país que viaja al extranjero por cues-
tiones de capacitación, placer, negocios o investigación. Cuando regresan a casa, es pro-
bable que requieran los productos y servicios con los que se familiarizaron mientras es-
tuvieron en el extranjero. Puede haber efectos similares como consecuencia de las
relaciones profesionales, científicas y políticas entre países. Los que participan en las re-
laciones comienzan a exigir los productos y servicios de los líderes reconocidos.
La interrelación de las condiciones de la demanda es la que produce una ventaja
competitiva. De especial importancia son las condiciones que dan lugar a incentivos
iniciales y continuos para invertir e innovar, así como para seguir compitiendo en mer-
cados cada vez más complejos.
Industrias relacionadas y de soporte
Un país tiene una ventaja cuando alberga a empresas competitivas a nivel global en
sectores de negocios que son industrias relacionadas y de soporte. Las industrias de
proveedores globalmente competitivas proporcionan insumos a las industrias consu-
midoras de materias primas. A su vez, es probable que estas últimas sean globalmente
competitivas en términos de precio y calidad y, por lo tanto, obtengan una ventaja com-
petitiva de esta situación. Las industrias consumidoras de materias primas tendrán un
acceso más fácil a estos insumos y a la tecnología que los produce, así como a las 
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 523
25 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990), p. 324.
estructuras gerenciales y organizacionales que las han vuelto competitivas. El acceso
depende de la proximidad tanto en términos de distancia física como de similitud cul-
tural. No son los insumos mismos los que proporcionan una ventaja, sino el contacto y
la coordinación con los proveedores, la oportunidad de estructurar la cadena de valor
de tal manera que se optimicen los vínculos con los proveedores. Estas oportunidades
pueden no estar disponibles para las empresas extranjeras.
Se presentan ventajas similares cuando un país tiene industrias relacionadas glo-
balmente competitivas. Hay oportunidades disponibles para coordinar y compartir las
actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, considere las oportunidades de partici-
pación entre los fabricantes de hardware informático y los desarrolladores de softwa-
re. Las industrias relacionadas también crean oportunidades de “recuperación”, como
se describió anteriormente. Por ejemplo, las ventas no estadounidenses de PCs de Com-
paq, Dell, IBM, Acer y otras empresas han estimulado la demanda de software de Mi-
crosoft y otras empresas estadounidenses. Porter señala que el desarrollo de la indus-
tria farmacéutica de Suiza se atribuye en parte a la gran industria de colorantes sintéticos
de este país; el descubrimiento de los efectos terapéuticos de los colorantes condujo, a su
vez, al desarrollo de empresas farmacéuticas.25
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
La naturaleza de la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas es el factor de-
terminante final del diamante de un país. La rivalidad doméstica que existe en un mer-
cado nacional individual es una influencia poderosa sobre la ventaja competitiva. La
industria de las PCs en Estados Unidos es un buen ejemplo de cómo una fuerte rivali-
dad doméstica mantiene dinámica a una industria y crea una presión continua para
mejorar e innovar. La rivalidad entre Dell, Hewlett-Packard, Gateway, Compaq, Apple
y otras empresas obliga a todos los participantes a desarrollar nuevos productos, me-
jorar los existentes, reducir los costos y precios, desarrollar nuevas tecnologías y mejo-
rar continuamente la calidad y el servicio para mantener felices a los clientes. La riva-
lidad con las empresas extranjeras puede carecer de esta intensidad. Los rivales
domésticos deben luchar entre sí no sólo por la participación en el mercado, sino tam-
bién por el talento de los empleados, los adelantos de la I+D y el prestigio en el merca-
do doméstico. A la larga, la fuerte rivalidad doméstica impulsará a las empresas a bus-
car mercados internacionales para apoyar las expansiones en inversiones a escala y en
I+D, como Japón lo demuestra ampliamente. La ausencia de una rivalidad doméstica
significativa puede conducir a la conformidad de las empresas domésticas y al final
volverlas poco competitivas en los mercados mundiales.
No es importante el número de rivales domésticos; más bien, es la intensidad de la
competencia y la calidad de los competidores lo que hace la diferencia. También es im-
portante que haya una tasa bastante alta de formaciones de nuevas empresas para crear
nuevos competidores y evitar que las empresas más antiguas se conformen con sus po-
siciones en el mercado, sus productos y servicios. Como se mencionó antes en el análi-
sis del modelo de las cinco fuerzas, los nuevos participantes en la industria aportan
nuevas perspectivas y nuevos métodos. Con frecuencia, ellos definen y sirven a nuevos
segmentos del mercado que las empresas establecidas no han logrado reconocer.
Las diferencias en estilos de dirección, habilidades organizacionales y perspecti-
vas estratégicas también crean ventajas y desventajas para las empresas que compiten
en distintos tipos de industrias, como lo hacen las diferencias en la intensidad de la ri-
validad doméstica. Por ejemplo, en Alemania, la estructura empresarial y el estilo de
dirección tienden a ser jerárquicos. Los directivos llegan con una formación técnica y
tienden a ser más exitosos cuando tratan con industrias que requieren estructuras muy
disciplinadas, como las de químicos y maquinaria de precisión. Por otro lado, las em-
presas italianas tienden a parecer y a ser dirigidas como pequeñas empresas familiares
que destacan los productos personalizados sobre los estandarizados, los mercados de
nicho y una granflexibilidad para satisfacer las demandas del mercado.
Los mercados de capital y las actitudes hacia las inversiones son componentes im-
portantes de los entornos nacionales. Por ejemplo, las leyes estadounidenses prohíben a
los bancos adquirir una participación en el capital de empresas a las que les otorgan
524 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
Tata Group de India, reconocido y
muy estimado en su propio país,
participa en diversas industrias,
incluyendo vehículos pesados,
automóviles, tiendas departamentales
y té. En la actualidad, el equipo de
directivos del grupo espera mantener
esa imagen de marca conforme
implementa una estrategia
internacional. Durante años, la
ventaja competitiva de Tata Group se
ha basado en buscar por todo el
mundo para encontrar insumos de
producción de la mejor calidad y el
menor costo (ya sean materias primas
o mano de obra calificada) y
después venderlos en el mercado
global obteniendo una utilidad
importante. En la actualidad, Tata se
expande por medio de la adquisición
de empresas en diversas partes del
mundo. Por ejemplo, en 2006, la
subsidiaria del grupo Indian Hotels
Company anunció planes para
comprar el Hotel Ritz-Carlton de
Boston.
préstamos. Esto impulsa un enfoque a corto plazo en las ganancias y pérdidas trimes-
trales y anuales. Este enfoque es llevado a los mercados de capital donde las bajas utili-
dades producen precios bajos de las acciones y la amenaza de una toma de control. En
consecuencia, las empresas estadounidenses tienen éxito en las industrias de nuevo cre-
cimiento y otros mercados en rápida expansión. No funcionan bien en las industrias
más maduras donde el retorno sobre la inversión es menor y se requiere la búsqueda
paciente de innovaciones. Muchos otros países tienen una orientación opuesta. A los
bancos se les permite adquirir participaciones en el capital de empresas clientes a las
que otorgan préstamos, que, por lo tanto, adquieren una visión a largo plazo y están
menos interesadas en los resultados a corto plazo.
Las dos últimas variables externas a considerar en la evaluación de la ventaja com-
petitiva nacional son la oportunidad y el gobierno.
Oportunidad
Los sucesos inesperados juegan un papel en la definición del entorno competitivo. Los
sucesos inesperados son acontecimientos que están más allá del control de las empre-
sas, industrias y usualmente de los gobiernos. En esta categoría se incluyen las guerras
y sus consecuencias, los grandes adelantos tecnológicos, los cambios drásticos y repen-
tinos del costo de los factores o insumos, como una crisis petrolera, grandes variacio-
nes de los tipos de cambio, etcétera.
Los sucesos inesperados son importantes porque crean discontinuidades significa-
tivas en las tecnologías que permiten a países y empresas que no eran competitivos sal-
tar por encima de los viejos competidores y volverse competitivos, incluso líderes, en la
industria que experimentó los cambios. Por ejemplo, el desarrollo de la microelectróni-
ca permitió a muchas empresas japonesas superar a las empresas estadounidense y ale-
manas en industria que se habían basado en tecnologías electromecánicas, áreas domi-
nadas tradicionalmente por los estadounidenses y alemanes.
Desde una perspectiva sistemática, el papel de los sucesos inesperados radica en el
hecho de que afectan las condiciones del diamante. Sin embargo, el país con el “dia-
mante” más favorable será el que aproveche estos sucesos y los convierta en una venta-
ja competitiva. Por ejemplo, los investigadores canadienses fueron los primeros en ais-
lar la insulina, pero no pudieron convertir este adelanto en un producto globalmente
competitivo. Las empresas de Estados Unidos y Dinamarca lo lograron debido a sus
respectivos “diamantes” nacionales.
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 525
País Número de empresas
1. Estados Unidos 125
2. Reino Unido 21
3. Japón 19
4. Francia 12
5. Alemania 10
6. Holanda 7
7. Canadá 6
8. Suiza 6
9. Suecia 3
10. Finlandia 3
Tabla 15-1
Ubicación de empresas con una
ventaja competitiva global
26 Tony Jackson, “Global Competitiveness Observed from an Unfamiliar Angle”, Financial Times,
21 de noviembre de 1996, p. 18.
27 Richard D’Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (Nueva York: Free
Press, 1994).
Gobierno
Aunque se argumenta con frecuencia que el gobierno es un importante factor determi-
nante de la ventaja competitiva nacional, no es un factor determinante sino más bien
una influencia sobre los factores determinantes. El gobierno influye en estos factores 
en virtud de su papel como comprador de productos y servicios y por su papel como
diseñador de políticas sobre el trabajo, la educación, la formación de capital, los recur-
sos naturales y las normas de productos. También influye en los factores determinantes
debido a su papel como regulador del comercio (por ejemplo, diciéndole a los bancos y
empresas de telefonía lo que pueden o no hacer).
Al reforzar los factores determinantes en industrias donde un país tiene una ven-
taja competitiva, el gobierno mejora la posición competitiva de las empresas del país.
Los gobiernos diseñan sistemas legales que influyen en la ventaja competitiva por me-
dio de barreras arancelarias y no arancelarias y leyes que requieren contenido y mano
de obra local. Por ejemplo, en Estados Unidos, la caída del dólar durante la década pa-
sada se ha debido en parte a una política deliberada de aumentar los flujos de exporta-
ciones estadounidenses y detener el de las importaciones. En otras palabras, el gobier-
no puede mejorar o reducir la ventaja competitiva, pero no puede crearla.
TEMAS ACTUALES SOBRE LA VENTAJA 
COMPETITIVA
El trabajo de Porter sobre la ventaja competitiva nacional ha estimulado una gran can-
tidad de investigación más amplia. El World Economic Forum (Foro Económico Mun-
dial) con sede en Ginebra publica un informe anual que clasifica a los países en térmi-
nos de su competitividad. Hace una década, Morgan Stanley usó el modelo de Porter
para identificar a 238 empresas con una ventaja competitiva sostenible a nivel mun-
dial. Entonces, la “ventaja nacional” se evaluó analizando cuántas de estas empresas
estaban establecidas en un país específico. Estados Unidos ocupó el primer lugar, con
125 empresas identificadas como líderes mundiales (vea la tabla 15-1). Entre los fabri-
cantes automotrices del mundo, los analistas de Morgan Stanley consideraban que só-
lo BMW, Toyota y Honda tenían una ventaja competitiva mundial.26
Industrias hipercompetitivas
En un libro publicado a mediados de la década de 1990, el profesor Richard D’Aveni
de Dartmouth College sugiere que los modelos de estrategia de Porter no abordan de
manera adecuada la dinámica de la competencia en la década de 1990 y el nuevo mile-
nio.27 D’Aveni adopta una estrategia diferente. Señala que, en el entorno actual de ne-
gocios, los ciclos cortos de vida del producto, los ciclos cortos de diseño del producto,
526 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
Campo Interacción estratégica dinámica
1. Costo y calidad 1. Guerras de precios
2. Posicionamiento en calidad y precio
3. “El camino intermedio”
4. “Cubrir todos los nichos”
5. Aventajar y usar estrategias de nicho
6. Movimiento hacia el mercado de valor final
7. Escapar del mercado de valor final reiniciando el ciclo
2. Tiempo y conocimiento 1. Captar las ventajas del primero en moverse
2. Imitación y mejoras por seguidores
3. Creación de obstáculos para la imitación
4. Superación de los obstáculos
5. Transformación o progreso
6. Integración vertical hacia abajo
3. Barreras de entrada 1. Construcción de una fortaleza geográfica por medio
de la creación y el reforzamiento de las barreras de
entrada
2. Enfoque en las fortalezas de los mercados de 
productos de los competidores en otros países
3. Los titulares (empresas dominantes) realizan 
contraataques a corto plazo en respuesta a los 
ataques de guerrilla
4. Los titulares reconocen que deben responderde lleno a los invasores con respuestas 
estratégicas para crear nuevos obstáculos
5. Los competidores reaccionan a los nuevos obstáculos
6. Contraataques a largo plazo mediante acciones 
defensivas u ofensivas
7. La competencia entre el titular y el nuevo participante
se exporta al territorio doméstico de este último
8. Se establece un empate inestable entre los 
competidores
4. Grandes recursos financieros
Tabla 15-2
Interacciones estratégicas
dinámicas en las industrias
hipercompetitivas
las nuevas tecnologías y la globalización debilitan la estabilidad del mercado. El resul-
tado es el aumento y la aceleración de las fuerzas competitivas. En vista de estos cam-
bios, D’Aveni cree que la meta de la estrategia cambió de ventajas sostenibles a perju-
diciales. D’Aveni argumenta que la limitación de los modelos de Porter es que son
estáticos; es decir, proporcionan un reflejo exacto de la competencia en un momento
dado. D’Aveni, aceptando que Hamel y Prahalad abrieron nuevos caminos al recono-
cer que pocas ventajas eran sostenibles, tiene como objetivo basarse en su trabajo para
definir “una estrategia verdaderamente dinámica para la creación y destrucción de
ventajas tradicionales”. D’Aveni usa el término hipercompetencia para describir un
mundo competitivo dinámico en el que ninguna acción o ventaja puede sostenerse du-
rante mucho tiempo. D’Aveni argumenta que, en un mundo como ese, “todo cambia”
debido a las maniobras dinámicas y las interacciones estratégicas de las empresas hi-
percompetitivas, como Microsoft y Gillette.
Según el modelo de D’Aveni, la competencia se desarrolla en una serie de interac-
ciones estratégicas dinámicas en cuatro ámbitos: costo y calidad, tiempo y
conocimientos, barreras de entrada y amplios recursos financieros. Cada una de estos
ámbitos se “destruye y recrea continuamente por las maniobras dinámicas de empre-
sas hipercompetitivas”. De acuerdo con D’Aveni, la única fuente de una ventaja com-
petitiva verdaderamente sostenible es la habilidad de una empresa para dirigir sus
interacciones estratégicas dinámicas con sus competidores por medio de movimien-
tos y contramovimientos frecuentes que mantienen una posición relativa de fuerza en
cada uno de los cuatro ámbitos (vea la tabla 15-2).
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 527
Swatch Group proporcionó sistemas
y servicios de cronometraje deportivo
con un valor de casi 40 millones de
dólares para los Juegos Olímpicos 
de Beijing 2008. Georges Nicolas
Hayek, Jr., director general de
Swatch Group, comentó: “enviaremos
500 toneladas de equipo y 300
ingenieros profesionales desde Suiza
a diferentes centros de competencia
en Beijing para medir y transmitir
resultados y puntajes”. Hayek, hijo
del fundador de Swatch Nicolas
Hayek, esperaba que las ventas
anuales de la empresa en China
alcanzaran la cifra de cinco a seis
millones de relojes para 2008. Los
productos Swatch estarían disponibles
en varios cientos de tiendas y
mostradores de ventas chinos, la
mayoría de ellos en Shangai.
Costo y calidad
La competencia en el primer campo, costo y calidad, ocurre a través de siete interaccio-
nes estratégicas dinámicas: guerras de precios, posicionamiento en calidad y precio,
“el camino intermedio”, “cubrir todos los nichos”, aventajar y usar estrategias de ni-
cho, movimiento hacia el mercado de valor final y escapar del mercado de valor final
reiniciando el ciclo. D’Aveni cita a la industria global de los relojes como un ejemplo
de comportamiento hipercompetitivo en el campo de costo y calidad. En la década de
1970, el centro de la industria pasó de Suiza a Japón, ya que los japoneses crearon re-
lojes de cuarzo de alta calidad que vendían a precios económicos. A principios de la
década de 1980, la fusión de dos empresas suizas en la Société Suisse Microelectroni-
que et d’Horlogerie SA (SMH) fue seguida por una innovación de manufactura alta-
mente automatizada que permitió integrar un mecanismo de cuarzo en una caja de
plástico estilizada. Como resultado de esta innovación y una fuerte iniciativa de mar-
keting en apoyo de la marca Swatch, el centro de la industria de los relojes regresó a
Suiza. Actualmente, Swatch Group es el segundo fabricante de relojes más grande del
mundo; la industria de los relojes continúa muy segmentada, con marcas de prestigio
que compiten por la reputación y la exclusividad; como ocurre con muchos otros ar-
tículos de lujo, los precios altos se asocian con una mayor calidad percibida. En el seg-
mento de bajo costo, las marcas compiten en precio y valor.
528 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
28 Richard D’Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (Nueva York: Free
Press, 1994), p. 71.
Tiempo y conocimiento
El segundo campo para la hipercompetencia se basa en las ventajas organizacionales
que se derivan del tiempo y el conocimiento. Como describe D’Aveni, una empresa que
tiene las habilidades para ser la “primera en moverse” y llegar en primer lugar a un
mercado ha logrado una ventaja de tiempo. Una ventaja de conocimiento es el conocimien-
to tecnológico (u otro conocimiento sobre un nuevo método de hacer negocios) que per-
mite a la empresa crear un producto o mercado completamente nuevo.28 D’Aveni iden-
tifica seis interacciones estratégicas dinámicas que dirigen la competencia en este
campo: captar las ventajas del primero en moverse, imitación y mejoras por seguidores,
creación de obstáculos para la imitación, superación de los obstáculos, transformación
o progreso, integración vertical hacia abajo. A medida que la industria electrónica de
consumo se globalizó, Sony y sus competidores mostraron un comportamiento hiper-
competitivo en este segundo campo. Sony tiene una historia envidiable de logros como
la primera en moverse con base en su conocimiento de tecnología de audio: el primer
radio de transistores de bolsillo, la primera VCR de consumo, el primer estéreo perso-
nal portátil y el primer reproductor de discos compactos. Aunque cada una de estas in-
novaciones creó literalmente un mercado nuevo, Sony ha sido víctima de los riesgos re-
lacionados con ser la primera en moverse. La segunda interacción estratégica dinámica
(imitación y mejoras por los seguidores) se observa en las iniciativas exitosas de JVC y
Matsushita para entrar en el mercado doméstico de las VCRs unos meses después del
lanzamiento de Betamax de Sony. La tecnología VHS ofreció tiempos de grabación más
largos y se convirtió en el formato de consumo dominante a nivel mundial hasta la lle-
gada de la era DVD. En fechas recientes, Sony ha encontrado más dificultades para lo-
grar adelantos tecnológicos, como lo demuestra la aceptación escasa de mercado de sus
unidades de reproducción y grabación digital MiniDisc. Sony también ha mostrado
una disposición de ser un seguidor; la empresa entró a la industria de los videojuegos
apenas en 1994, pero su PlayStation de 64 bits superó en ventas a un producto competi-
tivo de Sega. Después de que Sony lanzó el PlayStation 2 en el año 2000, Sega detuvo la
producción de su consola de videojuegos; ahora, la empresa se concentra en el desarro-
llo de software de videojuegos.
Después de años de ataques y contraataques entre Sony y sus imitadores, la em-
presa avanzó a la integración vertical hacia abajo con la compra en 1988 de CBS Re-
cords en 2,000 millones de dólares y, posteriormente, de Columbia Pictures. Las adqui-
siciones, que representan la sexta interacción estratégica dinámica, tenían la intención
de complementar los negocios centrales de “hardware” de Sony (por ejemplo, televi-
sores, VCRs y equipo de alta fidelidad) con “software” (por ejemplo, videocasetes y
CDs). Sin embargo, Matsushita imitó rápidamente a Sony pagando 6,000 millones de
dólares por MCA. En un principio, ni Sony ni Matsushita demostraron ser exitosas en
la dirección de las adquisiciones. Sony recibió una exención antes de impuestos de
2,700 millones de dólares en 1995 por pérdidas relacionadas con su grupo de películascinematográficas; Matsushita vendió el 80 por ciento de su participación en MCA a
Seagram. Recientemente, Sony Pictures Entertainment ha disfrutado de un enorme
éxito con las películas Spider-Man y Casino Royale, la última película de James Bond.
Entretanto, Sony se enfrentó a un reto más fundamental: las PCs e Internet cambiaron
drásticamente la industria electrónica de consumo. La revolución digital volvió obso-
letas las competencias centrales de Sony en tecnología analógica de audio. Los directi-
vos de Sony deben desarrollar nuevos recursos de conocimiento si la empresa desea
mantener su liderazgo en la era de la información.
Barreras de entrada
Las industrias donde se han erigido barreras de entrada comprenden el tercer campo en
el que se observa un comportamiento hipercompetitivo. Como se describió antes en el
capítulo, estas barreras incluyen economías de escala, diferenciación de productos, in-
versiones de capital, costos de cambio, acceso a canales de distribución, ventajas de cos-
tos distintas a las economías de escala y políticas públicas. D’Aveni describe cómo los
competidores agresivos erosionan estas barreras de entrada tradicionales por medio de
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 529
ocho interacciones estratégicas. Por ejemplo, una piedra angular del éxito global de Dell
en la industria de las PCs es una estrategia de ventas directas que evita a los intermedia-
rios y otros canales de distribución. De modo similar, en la industria de la larga distan-
cia, los servicios de rellamada con base en Estados Unidos y en muchas otras partes,
permitían a las personas realizar llamadas de larga distancia desde Europa para evitar
las tarifas exorbitantes que cobran las empresas públicas de telecomunicaciones.
La primera interacción estratégica dinámica ocurre cuando una empresa construye
una “fortaleza” geográfica por medio de la creación y el reforzamiento de las barreras.
Después de asegurar un mercado (sobre todo el mercado del país de origen), los compe-
tidores comienzan a buscar mercados fuera de la fortaleza. Así, la segunda interacción
estratégica dinámica tiene lugar cuando las empresas se enfocan en las fortalezas de los
mercados de productos de sus competidores en otros países. La expansión geográfica de
Honda fuera de Japón con motocicletas y automóviles (una serie de incursiones que uti-
lizaban tácticas de guerrilla) es un ejemplo claro. La tercera interacción estratégica diná-
mica se da cuando los titulares realizan contraataques a corto plazo en respuesta a los
ataques de guerrilla. Los titulares fuertes pueden tratar de hacer volver al invasor con
guerras de precios, inversión en fábricas o introducciones de productos, o pueden adop-
tar una actitud de esperar y ver antes de responder. En el caso tanto de Harley-Davidson
como de la industria automotriz estadounidense con sede en Detroit, la gerencia subes-
timó y racionalizó en un principio todo el potencial de la amenaza de Honda y otras em-
presas japonesas. Al darse cuenta de que su empresa era un titular débil, la gerencia de
Harley-Davidson no tuvo otra opción más que solicitar la protección del gobierno. El
“espacio para respirar” resultante permitió a Harley poner en orden su casa. De modo si-
milar, el gobierno estadounidense escuchó las peticiones de ayuda de Detroit e impuso
aranceles y cuotas sobre las importaciones automotrices japonesas. Esto dio tiempo a los
Tres Grandes para desarrollar modelos de mejor calidad y eficientes en gasolina para
ofrecerlos a los consumidores estadounidenses.
La cuarta interacción estratégica dinámica ocurre cuando el titular se da cuenta de
que debe responder de lleno al invasor con respuestas estratégicas para crear nuevos
obstáculos. Por ejemplo, los fabricantes automotrices estadounidenses emprendieron
una campaña de relaciones públicas que alentaba a los ciudadanos estadounidenses a
“Comprar lo americano”. La quinta interacción estratégica dinámica sucede cuando los
competidores reaccionan a estos nuevos obstáculos. En un intento por evitar las cuotas
de importación y apropiarse de la campaña “Compre lo americano”, los fabricantes au-
tomotrices japoneses construyeron plantas en Estados Unidos. La sexta interacción es-
tratégica dinámica consiste en contraataques a largo plazo por medio de acciones defen-
sivas u ofensivas. La introducción en 1990 de Saturn de GM es un buen ejemplo de una
acción defensiva bien formulada y ejecutada. Conforme avanza la primera década del si-
glo XXI, GM lanza otra acción defensiva; en un intento por defender su marca de fábrica
Cadillac de Lexus, Acura e Infiniti, GM desarrolla una estrategia global para Cadillac. 
La competencia en el tercer campo va en aumento; en la séptima interacción estratégica
dinámica, la competencia entre el titular y el nuevo participante se exporta al territorio
doméstico del entrante. La amenaza del presidente Clinton de imponer sanciones co-
merciales contra los fabricantes automotrices japoneses en 1995 tuvo la intención de en-
viar el mensaje de que Japón necesitaba abrir su mercado automotriz. En 1997, GM in-
tensificó su asalto sobre Japón con la introducción de Saturn. La octava y última
interacción estratégica dinámica en este campo consiste en un empate inestable entre los
competidores. Con el paso del tiempo, la fortaleza se derrumba a medida que se superan
las barreras de entrada, conduciendo a los competidores al cuarto campo.
Como muestra el análisis anterior, la ironía y la paradoja del esquema de hiper-
competencia es que, para lograr una ventaja sostenible, ¡las empresas deben buscar
una serie de ventajas no sostenibles! D’Aveni está de acuerdo con el fallecido Peter
Drucker, quien aconsejó hace tiempo que el papel del marketing es la innovación y la
creación de nuevos mercados. La innovación comienza con el abandono de lo viejo y
obsoleto. Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett hacen un comentario similar en The
Individualized Corporation:
Los gerentes están obligados a reenfocar su atención desde una preocupación por
definir posiciones de producto-mercado defendibles hacia un interés recién adquiri-
do de cómo desarrollar la capacidad organizacional para percibir y responder con
530 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
29 Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett, The Individualized Corporation (Nueva York: HarperBusiness,
1997), p. 71.
30 Alan M. Rugman y Lain Verbeke, “Foreign Subsidiaries and Multinational Strategic Management: An
Extension and Correction of Porter’s Single Diamond Framework”, Management International Review 3,
No. 2, 1993, pp. 71-84.
31 Howard Davies y Paul Ellis, “Porter’s Competitive Advantage of Nations: Time for the Final Judgment?”
Journal of Management Studies 37 No. 8, diciembre de 2000, pp. 1189-1213.
rapidez y flexibilidad al cambio... los gerentes de todo el mundo han comenzado a
centrarse menos en la tarea de pronosticar y planear y más en el reto de ser altamen-
te sensibles a los cambios incipientes. Su objetivo general es crear una organización
que experimente constantemente con las respuestas adecuadas y que después sea
capaz de difundir la información y el conocimiento adquiridos de tal manera que to-
da la organización pueda aprovecharlos. La era de la planeación estratégica evolu-
ciona con rapidez hacia la era del aprendizaje organizacional.29
Del mismo modo, D’Aveni alienta a los directivos a reconsiderar y reevaluar el uso de
lo que cree son herramientas y máximas estratégicas antiguas. Advierte de los peligros
de comprometerse con determinada estrategia o curso de acción. El participante flexi-
ble e imposible de predecir puede tener una ventaja sobre el rival inflexible y compro-
metido. D’Aveni señala que, en la hipercompetencia, el seguimiento de estrategias ge-
néricas da como resultado cuando mucho una ventaja a corto plazo. Las empresas
ganadoras son las que suben con éxito por la escalera de una competencia cada vez ma-
yor, no las que se quedan en una posición fija. D’Aveni es también un críticodel mode-
lo de las cinco fuerzas, ya que argumenta que la mejor barrera de entrada es mantener
la iniciativa, no organizar un intento defensivo para excluir a los nuevos participantes.
Investigación adicional sobre la ventaja competitiva
Otros investigadores han desafiado la tesis de Porter de que el país de origen de una
empresa es la fuente principal de las competencias centrales y la innovación. Por
ejemplo, el profesor Alan Rugman de la Universidad de Indiana argumenta que el
éxito de empresas basadas en pequeñas economías, como Canadá y Nueva Zelanda,
tiene su origen en los “diamantes” encontrados en una serie o combinación específica
de países domésticos y relacionados. Por ejemplo, una empresa con sede en un país de
la UE puede depender del “diamante” nacional de uno de los otros 26 miembros de la
UE. De manera similar, un impacto del TLCAN sobre las empresas canadienses es ha-
cer que el “diamante” de Estados Unidos sea relevante para la creación de competen-
cia. Rugman argumenta que, en esos casos, la distinción entre el país doméstico y el
país anfitrión se vuelve confusa. Propone que los directivos canadienses deben consi-
derar un “diamante doble” y evaluar las características tanto de Canadá como de Es-
tados Unidos al formular la estrategia corporativa.30 En otras palabras, argumenta
que, para países pequeños, el país no es la unidad relevante de análisis al formular la
estrategia. Más bien, los estrategas corporativos deben ver más allá del país hacia 
la región o grupos de países estrechamente relacionados. Otros críticos han argumen-
tado que Porter hizo generalizaciones inadecuadas a partir de la experiencia estadou-
nidense, confundiendo la competencia a nivel industrial con el comercio a nivel na-
cional. En el Journal of Management Studies, Howard Davies y Paul Ellis afirman que
los países pueden lograr una prosperidad sostenida sin estar orientados hacia la inno-
vación; los autores también señalan la ausencia de fuertes diamantes en las bases de
operaciones de muchas industrias globales.31
Con respecto a Michael Porter, sus puntos de vista sobre la estrategia corporativa
y la ventaja competitiva evolucionaron durante el último cuarto de siglo. En una entre-
vista reciente, destacó la diferencia entre eficiencia y estrategia operativa. La primera,
desde el punto de vista de Porter, tiene que ver con el mejoramiento a través de la com-
petencia basada en el tiempo o la gestión de la calidad total; la última implica “hacer
elecciones”. Porter explica: “la elección surge de hacer las cosas de manera diferente al
rival. Y la estrategia se trata de intercambios, donde decides hacer esto y no aquello. La
estrategia es la elección deliberada de no responder a algunos clientes o decidir a qué
necesidades de los clientes responderás”. Porter no está convencido de la validez de
Capítulo 15 Elementos estratégicos de la ventaja competitiva 531
32 Tony Jackson, “Why Being Different Pays”, Financial Times, 23 de junio de 1997, p. 14.
los modelos de ventaja competitiva basados en la competencia central o en las indus-
trias hipercompetitivas. En cuanto a las competencias centrales, Porter comenta:
Cualquier cosa individual que realiza una empresa por lo general puede ser imita-
da. La noción total de que tu éxito debe basarse en algunas competencias centrales
es una idea que invita a la competencia destructiva. Las empresas exitosas no com-
piten de esa manera. Integran lo que hacen en una forma muy difícil de copiar. [Los
competidores] deben armonizar todo o no han armonizado básicamente nada.
Sobre el tema de la hipercompetencia, Porter dice:
No creo que nos estemos moviendo hacia un mundo hipercompetitivo en el que no
haya intercambios. Es probable nos movamos en la otra dirección. Hay más segmen-
tos de clientes que nunca, más opciones tecnológicas, más canales de distribución.
Eso debe crear muchas oportunidades para lograr posiciones únicas.32
532 Parte 5 Estrategia y liderazgo en el siglo XXI
resumen
preguntas
de repaso
En este capítulo nos centramos en los factores que
ayudan a las industrias y países a lograr una ventaja
competitiva. De acuerdo con el modelo de cinco
fuerzas de Porter, la competencia en una industria
depende de la amenaza de nuevos participantes, la
amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder
de negociación de los proveedores y compradores y
la rivalidad entre los competidores existentes. Los ge-
rentes pueden usar el modelo de estrategias genéri-
cas de Porter para conceptuar las posibles fuentes de
ventaja competitiva. Una empresa puede seguir es-
trategias generales de mercado de liderazgo en cos-
tos y diferenciación o las estrategias más dirigidas
de focalización de costos y diferenciación focalizada.
Rugman y D’Cruz han desarrollado un esquema co-
nocido como el modelo buque insignia para explicar
cómo los sistemas de negocios de red han logrado el
éxito en las industrias globales. Hamel y Prahalad
propusieron un modelo alternativo para buscar una
ventaja competitiva a partir de la intención estratégi-
ca de una empresa y su uso de la innovación compe-
titiva. Una empresa puede construir capas de ventaja,
buscar puntos débiles en los muros de defensa de un
competidor, cambiar las reglas del juego o colaborar
con sus competidores utilizando su tecnología y co-
nocimiento.
En la actualidad, muchas empresas descubren que
la competencia industrial está cambiando de ser un fe-
nómeno puramente doméstico a uno global. Así, el
análisis competitivo también debe realizarse a escala
global. Además, los expertos en marketing global de-
ben comprender las fuentes nacionales de ventaja
competitiva. Porter describió cuatro factores determi-
nantes de ventaja nacional. Las condiciones de los
factores incluyen los recursos humanos, físicos, de co-
nocimiento, de capital y de infraestructura. Las condi-
ciones de la demanda incluyen la composición, el ta-
maño y el patrón de crecimiento de la demanda
doméstica. La tasa de crecimiento del mercado domés-
tico y los medios por los que los productos de un país
son impulsados a los mercados extranjeros también
afectan las condiciones de la demanda. Los dos últi-
mos factores determinantes son la presencia de indus-
trias relacionadas y de soporte y la naturaleza de la
estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.
Porter señala que la oportunidad y el gobierno tam-
bién influyen en la ventaja competitiva de un país. El
trabajo de Porter ha sido el catalizador de una nueva
investigación prometedora en asuntos de estrategia,
incluyendo el trabajo de D’Aveni sobre la hipercom-
petencia y el reciente modelo de diamante doble de
Rugman para lograr una ventaja competitiva nacional.
1. ¿Cómo una empresa puede medir su ventaja
competitiva? ¿Cómo sabe una empresa si está
ganando o perdiendo ventaja competitiva?
Mencione una empresa global y su fuente de
ventaja competitiva.
2. Describa el modelo de cinco fuerzas de Porter
de competencia industrial. ¿Qué tan relevantes
son las diversas barreras de entrada para el
marketing global?
3. ¿En qué forma difiere la red de negocios con
cinco socios, o modelo buque insignia, desarro-
llada por Rugman y D’Aveni del modelo de
cinco fuerzas de Porter?
4. Proporcione un ejemplo de una empresa que
ilustre cada una de las cuatro estrategias 
genéricas que dan lugar a una ventaja competi-
tiva: liderazgo general en costos, focalización
de costos, diferenciación y diferenciación foca-
lizada.
5. Describa brevemente el modelo de Hamel y
Prahalad para lograr una ventaja competitiva.
6. ¿Cómo un país puede lograr una ventaja com-
petitiva?
7. De acuerdo con la investigación actual sobre la
ventaja competitiva, ¿cuáles son algunas des-
ventajas de los modelos de Porter?
8. ¿Cuál es la relación, si la hay, entre una ventaja
competitiva nacional y una ventaja competitiva
empresarial? Explique y analice su respuesta.