Desdobramento da Estratégia Lean

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:: APOSTILA ::
Desdobramento da estratégia e gerenciamento 
diário sob a ótica Lean
Desenvolver uma boa estratégia e desdobrá-la é sempre um desafio para empresas
dos mais diversos níveis e ramos. É um processo fundamental no Sistema Lean –
filosofia de gestão originária da Toyota, adotada hoje por empresas de diversificados
setores e em todo mundo –, sistema que visa identificar as atividades que agregam
valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e eliminar os
desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar).
Autor: Robson Gouveia
Publicado: 10/06/2013 
(http://www.lean.org.br/artigos.aspx)
Nesse contexto, mais do que criar uma boa estratégia, o grande desafio das lideranças é como
desdobrá-la. Isso significa engajar as pessoas e gerenciar no menor espaço de tempo possível,
para saber se o realizado está de acordo com o que foi planejado.
No Sistema Lean, para isso acontecer, em primeiro lugar todos da empresa – do porteiro ao
presidente – devem saber o que precisa ser feito, como e quando cada etapa, objetivos e
indicadores devem ser cumpridos para atingir os requisitos do que fora planejado.
Isso porque numa empresa realmente Lean, desenvolver uma estratégia é um esforço muito
mais participativo e coordenado em grupo do que uma iniciativa de um líder isolado, por mais
brilhante que ele possa ser.
E para se executar isso, há um conceito fundamental: o “Gerenciamento Diário” desse
desdobramento estratégico. No Sistema Lean, o desdobramento da estratégia é definido pelo
termo “hoshin kanri”, expressão japonesa que significa “gerenciamento por diretrizes”.
Desdobramento da estratégia e gerenciamento 
diário sob a ótica Lean
Autor: Robson Gouveia
Publicado: 10/06/2013 
(http://www.lean.org.br/artigos.aspx)
O Gerenciamento Diário ocorre quando no cotidiano da empresa líderes e
funcionários conseguem, no menor espaço de tempo possível, acompanhar, pelos
indicadores principais, se estão alcançando suas metas definidas no planejamento.
Para isso é necessária a “gestão visual”: a instalação, de quadros padronizados, de
fácil leitura e interpretação, em local de fácil acesso.
Outro processo importante no Gerenciamento Diário é executar uma rotina de reuniões breves,
diárias ou a cada turno, de 15 a 20 minutos, por exemplo, para checar se as metas estão sendo
atingidas e se os problemas estão sendo resolvidos – imediatamente ou, no mínimo,
encaminhados para futura resolução.
Esse processo ocorre geralmente em três níveis: nas áreas (entre os colaboradores e seus
supervisores), nos departamentos (entre supervisores de áreas interligadas) e na fábrica como
um todo, entre a gerência e as sublideranças. Essas reuniões devem sempre ocorrer, como
chamamos, no “pé do quadro”, que é onde ficam registrados os principais indicadores de
produção – para se discutir, por exemplo, os resultados do dia anterior, a evolução das soluções
de problemas e os realinhamentos necessários da estratégia.
Corremos 
atrás de 
muitas 
demandas
Falta de 
tempo para 
resolver 
Problemas
Qual dos 
problemas 
precisamos 
resolver 
primeiro?
Melhorias 
que não 
trazem o 
resultado 
esperado
Áreas de 
apoio não 
nos ajudam 
Baixo 
envolvimento 
da equipe em 
melhorias
PROBLEMAS 
DA ROTINA
PROBLEMAS 
DA ROTINA
Conexão entre as diretrizes da empresa e as atividades 
diárias não são claras.
Não existe um propósito claro “de onde chegar” para cada 
uma das pessoas que compõe a organização.
Quando não esta extremamente claro em nossas cabeças, 
qual é o próximo desafio e seu propósito, perdemos muita 
energia e nos frustramos.
O processo tende a regredir, ou seja, perder o que já 
alcançamos com tanta dificuldade.
Com isto, muitas pessoas ficam desacreditadas e apáticas, 
vindo para o trabalho apenas com os braços, deixando a 
cabeça de lado.
O QUE CAUSAM?
Desenvolvida no Japão, no contexto 
de expansão mundial da Toyota, 
com o objetivo de aprimorar o 
gerenciamento do chão de fábrica.
GESTÃO ATRAVÉS DO FMDS
“A busca sistemática das condições 
almejadas pela utilização das
capacidades humanas de um modo 
orquestrado.”
“Alcançar metas de maior segurança, melhor 
qualidade, menor custo e lead times menores 
através do engajamento das pessoas em 
relação as metas.”
FERRAMENTA DE GESTÃO AVANÇADA 
do Sistema Toyota de Produção
Implementação da 
ferramenta no Brasil.
O QUE É GESTÃO?
O QUE É FMDS?
Mike Rother
Consultor e Pesquisador da Universidade de Michigan autor – mais 
conhecido pelos livros “Aprendendo a Enxergar” e “Toyota Kata”. 
Gary Convis
Primeiro Presidente americano da
Toyota Motor Manufacturing em Kentucky
2006
2008
GESTÃO ATRAVÉS 
DO FMDSGESTÃO SEM FMDS
Gestão tradicional, sem gerenciamento diário, 
em que há uma demora para implementar uma 
ação corretiva a fim de fazer retornar ao 
desempenho esperado. 
Gerenciamento diário através do FMDS:
Torna contínuo o acompanhamento dos 
resultados;
Reduz tempo para realizar as correções e 
para trazer o desempenho novamente ao 
nível esperado;
Reduz perdas. 
CHAVE PARA:
Evitar surpresas;
Iniciar a solução de problemas;
Aprendizado organizacional ;
Sobrevivência.
GESTÃO ATRAVÉS 
DO FMDS
Gerenciamento diário através do FMDS:
Torna contínuo o acompanhamento dos 
resultados;
Reduz tempo para realizar as correções e 
para trazer o desempenho novamente ao 
nível esperado;
Reduz perdas. 
É o acompanhamento cotidiano das ações, definidas de acordo com o
desdobramento da estratégia, para verificar se os resultados esperados estão
sendo atingidos e, caso negativo, sejam tomadas as ações corretivas a tempo.
Permite que todos saibam claramente se o desempenho está bom ou ruim
em bases diárias, se necessário horárias, ou então semanais ou mensais, se for o
caso.
Permite que todos em todos os níveis enxerguem rapidamente o desvio
ou o problema que impede que as metas sejam atingidas. E que todos, igualmente,
sejam responsáveis por tomar as providências necessárias para corrigir esses
problemas rapidamente.
GESTÃO ATRAVÉS DO FMDS
Trabalho feito do MODO CERTO e no TEMPO CERTO para que 
se possa alcançar o sucesso do negócio conforme definido pela
estratégia da empresa. 
GESTÃO ATRAVÉS DO FMDS
NO “GEMBA”
PORQUE É NO CHÃO DE FÁBRICA 
QUE O RESULTADO DA EMPRESA É 
GERADO
Onde é feito 
esse 
gerenciamento?
?
?
?
GESTÃO ATRAVÉS DO FMDS
1
2
3
4
5














LÍDER 

PASSOS DO FMDS
PROBLEMAS


EQUIPE DE 
TRABALHO
Imagine como 
seria se...
TODOS conhecessem 
a estratégia do 
negócio e...
ESTRATÉGIA DO 
NEGÓCIO
Diretor
Gerente
Supervisor
Membros da 
equipe
o nível mais alto...
o nível dos grupos...
as pessoas no chão 
de fábrica...
soubessem exatamente o que
eles precisam fazer para 
atingir a estratégia. 
Sub KPI
Dir. A
Sub KPI
Dir. B
Sub KPI
Dir. C
Diretriz do Negócio
Main KPI*
(Principal KPI)
Sub KPI
Ger. A
Sub KPI
Ger. B
Sub KPI
Ger. C
Diretriz da Diretoria
Main KPI*
(Principal KPI)
Sub KPI 
Sup. A
Sub KPI 
Sup. B
Diretriz da Gerência
Main KPI*
(Principal KPI)
Supervisão
Main KPI*
(Principal KPI)
Sub KPI 
Sup. C
Sub KPI 
Factor1
Sub KPI 
Factor2
Sub KPI 
Factor3
KPI 
processo
KPI 
processo
KPI 
processo
Cada nível alinha a sua performance com a estratégia 
do negócio. 
Cada grupo vincula indicadores específicos para 
suportar a performance alinhada com a estratégia e os 
requisitos de negócio.
CONEXÃO
* KPI – Key Performance Indicators (Indicadores Chaves de Performance)
ESTRUTURA
FMDS GERENCIAL
SEGURANÇA QUALIDADE PRODUTIVI-
DADE CUSTO PESSOAS
Main KPI
(Principal KPI)
Main KPI = diretriz desdobrada da alta 
administração.
Mensurável e quantificável.
DIRETRIZ DO 
NEGÓCIO
DIRETRIZ DO 
GERENTE
A3 “mãe”
A3 “filho”
SUSTENTA-
BILIDADE
FMDS GERENCIAL
DIRETRIZ DO 
NEGÓCIO
DIRETRIZ DO 
GERENTE
Sub KPIO que está impedindo você de alcançar seus 
objetivos? Onde?
Estratificação do KPI Principal.
F
O
C
O
Main KPI
(Principal KPI)
A3 “mãe”
A3 “filho”
SEGURANÇA QUALIDADE PRODUTIVI-
DADE CUSTO PESSOASSUSTENTA-
BILIDADE
FMDS SUPERVISOR
F
O
C
O
Sub KPI
Process KPI
Atividades
Específicas
Main KPI
(Principal KPI)
Qual é o problema? Mostre-me o GAP para a meta 
estabelecida.
Onde podemos encontrar o problema? Equipamento, linha, 
processo, turno.
Torne o problema menor. Localize-o.
Mostre o resultado das suas
atividades.
O que eu estou fazendo a
respeito do problema?
Re-verificação do processo
Fazer a condição controlável
Follow-up do Supervisor 
(Gemba)
SEGURANÇA QUALIDADE PRODUTIVI-
DADE CUSTO PESSOASSUSTENTA-
BILIDADE
É necessário quebrar
o estereótipo que
“ter problemas”
é um problema!com os problemas?
lidamos
Como
=
“NÃO TER PROBLEMAS É O 
MAIOR PROBLEMA DE TODOS.”
Taiichi Ohno
Como clarificar 
os problemas 
para a equipe?
?
?
? GESTÃO À VISTA
X
GESTÃO VISUAL
X
FMDS
NO FMDS A GESTÃO É FEITA DE FORMA VISUAL
Fácil de entender!
Todos os desperdícios, problemas e 
anormalidades identificados com apenas um 
olhar!
Controles Visuais eficazes devem 
ser posicionados no local do trabalho –
GEMBA.
Sem um padrão claro, o que acontece?
Esclareça o padrão.
Torne o anormal visível e recupere o normal 
IMEDIATAMENTE!
ANORMAL SE TORNA NORMALANORMAL SE TORNA RECORRENTE
Nível
Mín.
Problema
ANORMAL
Novo Patamar
Recorrência




130
135
140
145
150
155
160
165
170
175
180
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Controle de consumo diário de Insumos - Kg
REAL
META
Dias
Kg
2200
2300
2400
2500
2600
2700
2800
2900
3000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Controle de consumo diário de Combustível - Litros
REAL
META
Dias
Litros



DONO PROBLEMAS A3
N OME FOI FEITO ?
ÁREA PLANO DE AÇ ÃO SEM ANA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
N OME FOI FEITO ?
ÁREA PLANO DE AÇ ÃO SEM ANA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
N OME FOI FEITO ?
ÁREA PLANO DE AÇ ÃO SEM ANA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
N OME FOI FEITO ?
ÁREA PLANO DE AÇ ÃO SEM ANA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
REAL
META
JUNHO JULHO AGOSTO
REAL
META
JUNHO JULHO AGOSTO
REAL
JUNHO JULHO AGOSTO
META
EVOLUÇÃO
JUNHO JULHO AGOSTO
META
REAL

1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª
PROBLEMAS PRIORIZADOS
Atuali
zado na 
Semana
JUNHO JULHO AGOSTO
QUANDO HOUVER OCORRENCIAS DE CONSUMO DE INSUMOS ACIMA DE 154 Kg NA SEMANA, P INTAR O QUADRADO DO PROBLEMA "A"
QUANDO HOUVER CONSUMO DE CONSUMO DE COMBUSTÍVEL ACIMA DE 25 80 L NA SEMANA, P INTAR O QUADRADO DO PROBLEMA "B"B
A
A
B
ACOMPANHAMENTO DA SOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS (PREENCHIMENTO SEMANAL)
REGRA DE 
PREENCHIMENTO DO 
ACOMPANHAMENTO
DONO DONO
Foi feito o A3? Foi feito o A3?
A B
ALTO CONSUMO DE 
INSUMOS
ALTO CONSUMO DE 
COMBUSTÍVEL
Plano Ação OK? Plano Ação OK?

DATA QUEM? QUANDO? STATUS
PLANO DE AÇÃO
O QUÊ?

SEG TER QUA QUI SEX
VERIFICAR 
TRABALHO DE 
ABASTECIMENTO 
DE COMBUSTÍVEL
CHECAR A 
ATIVIDADE DE 
DOSAGEM DE 
INSUMOS
VERIFICAR 
TRABALHO DE 
INSPEÇÃO DAS 
VALVULAS DE 
COMBUSTÍVEL, 
QUANTO A 
VAZAMENTOS
ACOMPANHAR 
ARMAZENAMENTO 
DE INSUMOS 
CHECAR 
TRABALHO DE 
RECEBIMENTO 
DE MATERIA IS
ATIVIDADES ESPECÍFICAS
SUPERVIS ÃO 
OPERAÇÃO

1o Passo: Clarificar o Problema
Objetivo Fi nal:
4o Pass o: Anal isar Causa Raiz (5 Porquê's)
Relação com o i ndi cador chave do processo: Por que o Problema Aconteceu?
Materi al Mão-de-Obra Máquina Método
Situação Ideal
Gap
Situação atual
2o Passo: Desdobrar o Problema
Descrição da Causa Raiz:
5o e 6o Passos: Desenvoler, Impl ement ar e Acompanhar Contramedidas
Avaliação das Contramedidas
Contramedidas Potenciai s Seg Qual L/T Custo Geral Comentários
1
2
3
4
5
Ação Prazo Responsável Status
1
2
3
4
Processo: Ponto de Ocorrênci a do Probl ema Priorizado
5
6
7
3o Passo: Defi nir a Meta 8
Descrição do Probl ema Definição da Meta 9
10
11
12
13
DONO(S) DO PROBLEMA:
PROBLEMA:
Atualizações feitas pelo executante sendo diárias, horárias ou 
semanais, se for o caso. 
O A3 deve ser feito por pessoas da base.
Atividades diárias, feitas no Gemba, que contribuam para 
atingimento da meta e/ou a não ocorrência dos problemas 
priorizados
A visualização deve ser simples para garantir a clareza, foco e 
facilitar o entendimento de todos.
Ex.: dentro da meta = verde, fora da meta = vermelho.
Qual é a situação no 
momento?
Expectativa clara sobre o que 
fazer agora e depois; 
programação 
(adiantado/atrasado); quaisquer 
problemas; condições do grupo 
em relação ao padrão; etc.
O que aconteceu desde a 
última vez 
que eu estive na área? 
Quais são os problemas; Quando 
aconteceram; Existem ações em 
andamento; Quem é o responsável 
na solução dos problemas; 
Informações
de produtividade; etc.
Qual é a 
tendência dos 
indicadores 
chave? 
Como estão os 
resultados atuais 
comparados com os 
resultados 
planejados?
Eu fiz o serviço 
certo, na quantidade 
certa e na hora 
certa?
Qual é o problema?
Por que houve desvio 
do planejado?
Qual foi a causa? 
Que tipos de melhorias 
são necessárias?
Como pode ser a 
minha contribuição?
Que tipo de 
ajuda será 
necessária?
>> Para assegurar que todos na organização estejam comprometidos com a 
melhoria dos negócios e tenham uma base comum de interação, o gerenciamento 
diário deve ser visível no nível operacional.
>> Os componentes do gerenciamento diário devem estar visivelmente expostos 
dentro da área de produção ou próximo ao equipamento. Isto garante que todos 
possam entender e quantificar o impacto nas melhorias dos negócios diariamente.
>> Esta exposição visual da informação necessária para executar gerenciamento 
diário dentro da área de produção garante que todos observem no local como fazer as 
coisas “certas” e que possam ser comparadas no próprio local ao invés de se discutir 
em uma sala de reunião.
>> Todos os componentes de gerenciamento diário devem ser visivelmente 
observados no quadro para que todos os empregados interajam com os Requisitos de 
Negócio, produção alvo ligada aos Requisitos de Negócio, atividades de trabalho 
padronizado que auxiliem o alcance do alvo de produção, o desempenho de operador 
atingido contra o padrão combinado, problemas identificados, problemas sendo 
trabalhados e problemas sendo resolvidos, vistoria do processo de gerenciamento, etc.
Como clarificar 
os problemas 
para a equipe?
?
?
?
A B C
Sub KPI
Process
ESTRATIFICADO
PROBLEMA
QUAL?
Estamos perdendo?
É representativo?
Temos autonomia?
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª
JUNHO JULHO AGOSTO
QUANDO HOUVER OCORRENCIAS DE CONSUMO DE INSUMOS ACIMA DE 154 Kg NA SEMANA, PINTAR O QUADRADO DO PROBLEMA "A"
QUANDO HOUVER CONSUMO DE CONSUMO DE COMBUSTÍVEL ACIMA DE 2580 L NA SEMANA, PINTAR O QUADRADO DO PROBLEMA "B"B
A
A
B
ACOMPANHAMENTO DA SOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS (PREENCHIMENTO SEMANAL)
REGRA DE 
PREENCHIMENTO DO 
ACOMPANHAMENTO
DONO DONO
Foi feito o A3? Foi feito o A3?
A B
ALTO CONSUMO DE 
INSUMOS
ALTO CONSUMO DE 
COMBUSTÍVEL
Plano Ação OK? Plano Ação OK?
PROBLEMAS PRIORIZADOS
MAIN: GASTO TOTAL SUB: PRINCIPAIS TIPOS DE GASTO PROCESS: CONSUMO DIÁRIO INSUMOS
Clarifica os problemas para a 
equipe
A3 - PDCA Foco da rota kamishibai para manutenção 
dos padrões criados e acompanhamento 
das ações em implantação, por exemplo.
Supervisores executam 
atividades específicas voltadas 
para os problemas priorizados
Executantes aplicam método 
para Solução de Problemas
Executantes registram 
melhorias implantadas 
(Kaizen)
Executantes acionam cadeia 
de ajuda para causas que não 
são de autonomia deles ou 
para solicitar recursos
Supervisores dão suporte 
necessário ou acionam a 
cadeia deajuda
Gerentes dão suporte 
necessário ou acionam a 
cadeia de ajuda
=
=
GENCHI 
GENBUTSU
PROBLEMA GRANDE E 
VAGO
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
Por quê?
INVESTIGAÇÃO 
DO PROBLEMA
(entenda a situação:
Real Padrão
Atual Ideal)
INVESTIGAÇÃO 
DA CAUSA
= SOMENTE UM FATO
PONTO DE OCORRÊNCIA
(ponto ou localização onde ocorrem 
os eventos que resultam na 
situação anormal)
Porque aconteceu Porque passou
MÉTODO PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
>> A solução de problemas é a ação-chave que conduz à melhoria dos
negócios. Não é suficiente apenas reconhecer quando as coisas deram
“erradas” por meio da identificação de que um padrão pré-especificado não foi
atingido. Saber claramente quando um problema ocorreu é essencial como um
primeiro passo para a melhoria, mas não procurar a causa do problema tornará
a gestão diária através do FMDS inútil.
>> O gerenciamento diário deve ter um claro e ativo componente de solução
embutido em sua estrutura. Deverá estar claro para todos os envolvido quais
problemas surgiram, quais problemas estão sendo trabalhados e quais foram
solucionados.
>> Os problemas que estão sendo trabalhados devem estar claramente
baseados no não atendimento do padrão pré-especificado que foi definido para
chegar a melhoria dos negócios. É necessário que os problemas que foram
solucionados sejam “amarrados” às melhorias da produção padrão e que sejam
quantificadas para que qualquer pessoa possa entender e demonstrar o
progresso da organização.
Solução de Problemas + Cadeia de Ajuda + Atividades Específicas
Quanto mais distante você está do espaço, do tempo e da pessoa da ocorrência 
do problema, mais difícil será para identificar as suas causas. 
Sub KPI
Dir. A
Sub KPI
Dir. B
Sub KPI
Dir. C
Diretriz do Negócio
Main KPI
(Principal KPI)
Sub KPI
Ger. A
Sub KPI
Ger. B
Sub KPI
Ger. C
Diretriz da Diretoria
Main KPI
(Principal KPI)
Sub KPI 
Sup. A
Sub KPI 
Sup. B
Diretriz da Gerência
Main KPI
(Principal KPI)
Supervisão
Main KPI
(Principal KPI)
Sub KPI 
Sup. C
Sub KPI 
Factor1
Sub KPI 
Factor2
Sub KPI 
Factor3
KPI 
processo
KPI 
processo
KPI 
processo
CONEXÃO
O resultado 
somente surge 
com ações.
Atividade
Ações
Atividade
Ações
Atividade
Ações
CHÃO DE FÁBRICA
SUPERVISÃO
GERÊNCIA
DIRETORIA
FMDS – ORIENTADO
PARA AS PESSOAS
Suporte
Suporte
SuporteSuporte
Suporte
Suporte
DIRETORIA
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
CHÃO DE FÁBRICA
MODELO ORIENTADO
POR COBRANÇA
>> Problemas acontecem o tempo todo e quanto mais tempo se gastar para entendê-
los e resolvê-los, maiores serão as consequências. Para que o gerenciamento diário 
possa ser eficaz, os problemas precisam ser, então, resolvidos. Mas nem sempre as 
soluções são imediatas ou estão no nível de conhecimento e habilidade dos envolvidos. 
>> Por isso, é fundamental estruturar a cadeia de ajuda, o acionamento de pessoas 
especialistas para resolver problemas, de nível em nível, cada um com sua 
responsabilidade e tempo para resolução do problema definidos. Cada indivíduo deve 
saber o que fazer, como, quando e para quem pedir ajuda quando algo está fora do 
esperado. 
>> Desse modo, cada colaborador deve ser capaz de ao menos tentar resolver os 
problemas que atrapalham seu desempenho. Se não conseguir, ele deve chamar um 
líder, que também deve tentar resolver. Se não conseguir dentro de determinado tempo, 
deve chamar um outro nível, talvez de supervisão, ou um grupo externo como de 
manutenção ou qualidade. Se o problema persistir, o gerente é chamado a intervir e, se 
não for capaz de solucionar, ele pode chamar o diretor ou mesmo o presidente no caso 
de algo muito sério acontecer. 
>> A cadeia de ajuda inverte, portanto, a organização piramidal tradicional, que se 
torna uma cadeia de apoio a agregação de valor e a resolução de problemas. 
A reunião deve ser rápida e objetiva com todos focados e concentrados para dar suas 
contribuições em relação aos problemas revelados no quadro e às lacunas que deverão ser 
trabalhadas através de rápidos ciclos de PDCA (A3 – Solução de Problemas). 
Essa reunião deve ser conduzida pela liderança da área de acordo com os diferentes níveis 
da organização. 
A partir do quadro, preenchido com base nos dados atualizados todos os dias ou na 
frequência necessária, o time da área se reúne para discutir os números que foram alcançados em 
comparação ao que se esperava, ou se um determinado plano de ação foi executado da forma 
prevista. 
A liderança, durante a reunião, deve atuar como um “maestro”, sendo capaz de envolver 
adequadamente todos os membros da equipe. O foco deverá ser na avaliação e comparação do 
planejado com o realizado. 
O líder deve saber perguntar, procurando ajudar a esclarecer a situação com perguntas 
exploratórias como “O que aconteceu?” até sentir que o grupo tem um bom entendimento da 
situação e passar a explorar as causas raízes perguntando os porquês. 
:: A REUNIÃO ::
VOCÊS VÃO QUERER JOGAR COM OS RESULTADOS?
$
:: A REUNIÃO ::
O líder deve evitar fornecer as respostas ou sugerir, mesmo que ele tenha uma boa ideia 
do que poderia ser tentado, pois igualmente importante é capacitar os colaboradores. Essa 
atividade torna-se um meio de desenvolver as pessoas, mudar o modo como pensam, como 
resolvem os problemas e como trabalham em equipe. 
As discussões deverão estar concentradas nos pontos vermelhos e na busca por 
contramedidas eficazes. E não procurar apontar os culpados, eventuais responsáveis ou, então, 
gerar discussões intermináveis, sem objetividade e foco. 
Todos são responsáveis para que os números estejam dentro do previsto e para que os 
problemas sejam corrigidos rapidamente. 
VOCÊS VÃO QUERER JOGAR COM OS RESULTADOS?
$
Espera-se que os participantes não tragam respostas superficiais sem uma boa análise 
das causas raízes e contramedidas para os problemas. Estes devem ser analisados previamente, 
pois espera-se uma tomada de decisões e consenso em relação às contramedidas na própria 
reunião, para que o resultado seja recuperado em seguida. 
LÍDER NO GEMBA
>> Para que a gestão através do FMDS aconteça, deve-se deve ter um claro e
definido processo de supervisão que assegure que os trabalhadores do nível
operacional sejam monitorados e assistidos no esforço de atingir os objetivos pré-
especificados.
>> A falta de participação da gerência seria um claro sinal de que o processo de
melhoria definido não é importante e digno da atenção da organização.
>> O processo de supervisão deve ser feito, no mínimo, pela interação diária com
os resultados dos desempenhos e deve assegurar que o pessoal do nível operacional
obtenha os recursos necessários que os permitam continuar melhorando a produção
padrão que direciona os negócios.
>> Este processo de vistoria é normalmente pré-especificado assim como seu
conteúdo e pode ser feito através de um simples checklist.
Manter a Vitalidade
do Chão de Fábrica
Qual é o próximo desafio?
“Minha maior preocupação, são as pessoas acharem que FMDS é 
aquele monte de papel colado na parede. Não é!
FMDS é como traduzir para a base o que eles têm que fazer 
para poder contribuir para o atingimento da meta: otimizar, 
melhorar a comunicação líder-subordinado; reforçar o trabalho 
em equipe (não adianta ter uma ilha de excelência); 
liderança, inversão da pirâmide, como o líder 
ajuda a equipe a resolver os problemas”.
Marcelo Takahashi
KPIs devem direcionar as equipes a eliminar os desperdícios, sempre!
Foco nos problemas para desenvolver as pessoas.
Planejado vs Realizado não mostra eficiência! Genchi Gembutsu!
NÃO SE ESQUEÇA!
As pessoas são o recurso de 
maior valor!