teorico(6)

Prévia do material em texto

Projeto Integrado 
Multidisciplinar: 
Ambiente Estratégico
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. José Joaquim do Nascimento
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
O Mercado
• Introdução;
• Qualidade – Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);
• Custos de Produção;
• Pessoas;
• Finanças;
• Risco de Falência;
• Informações;
• Relatórios Gerenciais.
• Desenvolver mais algumas etapas da ferramenta SDE;
• Apresentar as principais dicas para as tomadas de decisão nas etapas.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
O Mercado
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE O Mercado
Introdução
O SDE, como já apontado, apresenta um Mercado com três Regiões com ca-
racterísticas diferentes, que recebem visitas de vendedores próprios das Empresas, 
conforme Planos traçados por cada uma das Empresas. 
Veja a representatividade a seguir:
Figura 1 – Regiões
Fonte: SDE – Simulação de Estratégia
Esse é o cenário em que você, em grupo, irá analisar e decidir em qual se insta-
lar e competir, planejando e gerenciando as Empresas.
Região 1
Como já apontado, tem a menor população comparada às demais, o que resulta 
em menor quantidade comprada. Entretanto, é a Região que possui a maior renda 
per capita e nível cultural mais elevado, além de intensivo uso de Tecnologia. O que 
essa Região, com essas características, significa para a análise de Mercado? 
Região 2
Essa é uma Região que não é a mais populosa nem a menos densa. No que diz 
respeito ao tamanho e à renda da população, a Região pode ser considerada inter-
mediária em relação às demais. 
Região 3
Essa é a Região que possui a maior população, porém, com renda média mais 
baixa em relação às demais e uso de Tecnologia bastante incipiente. É uma Região 
pobre. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por 
gerar grande demanda quantitativa.
8
9
Essas diferentes características das Regiões podem significar diferentes sensibili-
dades dos consumidores aos instrumentos de marketing.
Qual das três Regiões você acha que tem maior sensibilidade ao preço? E à qualidade? Por quê
Ex
pl
or
Você deve compreender que a política de marketing da Empresa (preço, propa-
ganda e equipe de vendas) pode ser diferente para cada Região. 
Apenas a qualidade do produto será sempre igual para todos os produtos de 
uma Empresa, em todos os Mercados, mas pode haver importância distinta em 
cada uma.
Demanda
As Regiões de Mercado também são diferentes em relação ao perfil da demanda. 
Uma pesquisa realizada nos 4 períodos do ano anterior, sobre intenção de com-
pra, mostrou o potencial do Mercado global e das Regiões em particular. 
A figura 2 apresenta a pesquisa da demanda média por Empresa para os 4 pe-
ríodos do ano anterior:
Figura 2
Fonte: SDE – Simulação de Estratégia. Demanda Média por Empresa Pesquisada no Ano Anterior
9
UNIDADE O Mercado
Para um gestor, os Gráficos devem ser uma ferramenta de análise e tomada de 
decisão, interpretados para direcionar o caminho s ser seguido. 
Esse Gráfico já foi mostrado em Unidades anteriores. Ele faz parte das explica-
ções dos cenários das três Regiões. 
Observe a barra amarela: representa a Região 1. Veja a evolução nos períodos. 
Estável, mas o menor entre eles, compatível com o que foi exposto até agora.
Ampliando as ferramentas de análises, veja o quadro a seguir: apresenta a pesqui-
sa da demanda regional e global do Mercado para os quatro períodos do ano anterior:
Tabela 1
Demanda Global – Pesquisa Ano Anterior
Regiões
Período/Trimestre
1º 2º 3º 4º
1 14.795 15.455 15.385 15.540
2 28.815 42.375 39.605 28.515
3 34.265 53.865 51.440 36.525
TOTAL 77.875 111.695 106.430 80.580
Fonte: SDE – Simulação de Estratégia. Pesquisa Demanda Regional e Global – Ano Anterior
Em uma análise mais precisa, que é o esperado pelos grupos na gestão das Em-
presas em que forem atuar, observe que a demanda na Região 1 é menor que a das 
demais Regiões, porém, mais estável, como já mencionado.
Na Região 2, a demanda pode ser considerada média em relação às demais 
e com variação sazonal característica, com volumes maiores nos períodos 2 e 3, 
(2º e 3º trimestres), típico de um segmento sazonal. 
Finalmente, com a maior demanda entre as três Regiões do Mercado global, a 
Região 3 tem sazonalidade igual à verificada na Região 2, com aumento da deman-
da também nos períodos 2 e 3.
O que essa sazonalidade diz para o gestor? Como se preparar para ela? Como 
organizar a contratação de pessoal? Como comprar matéria-prima? Como progra-
mar a produção?
Veja que a demanda média de 18.830 unidades por Empresa/período apresenta-
da no Gráfico para os 4 períodos do ano anterior, pode ser considerada muito pró-
xima do que se espera de demanda nos 4 primeiros períodos de vida das Empresas.
Como acontece no mundo real, a demanda pesquisada não é certeza de acon-
tecer: as ações das Empresas podem ampliar ou diminuir o consumo. A demanda 
captada pela pesquisa irá variar ao longo do tempo em função dos fatores de 
 marketing implementados pelas Empresas em suas decisões. 
Caso, na média da Indústria, os investimentos em marketing forem fracos, a de-
manda tenderá a cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda será maior. Além 
disso, há também uma oscilação conjuntural aleatória, que poderá afetar a deman-
da, entre -1,5% e 1,5%, conforme as ocorrências de cada ambiente.
10
11
A Empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por 
insuficiência de produção, deixar de atender aos pedidos obtidos, terá perda de 
lealdade de clientes, com redução da demanda futura. 
Veja que essas são “punições” ou consequências semelhantes às ocorrências reais.
Preço de venda
Essa é outra definição que pode dar direção para a Empresa. A partir do terceiro 
período, quando as vendas começam, as Empresas deverão decidir os preços de 
venda e a forma de pagamento para cada Região em que desejam atuar. 
Os preços e a forma de pagamento podem ser diferentes para cada uma das 
Regiões e podem ser modificados a cada período, conforme a conveniência estra-
tégica para a Empresa.
A demanda apresentada na Pesquisa considerou um preço do RPB de aproxi-
madamente $110,00 por unidade, valor que o Mercado estariadisposto a pagar; 
porém, são as Empresas que determinam o preço em cada Região.
Importante salientar que as Regiões podem ser mais ou menos sensíveis a pre-
ço. Preços muito altos, que excedam 25% acima do preço médio do Mercado, 
provocam queda significativa na demanda (o preço médio do Mercado poderá ser 
ajustado pelo preço médio anterior quando houver preços absurdamente altos ou 
apenas uma Empresa na Região).
Considere, por exemplo, $100,00 como o preço médio do Mercado para deter-
minada Região, informação que pode obter nas Pesquisas de Mercado. 
Quando uma Empresa fixa preços na faixa entre + ou – 25% em relação ao preço 
médio (faixa entre $75,00 e $125,00), verifica uma resposta normal da demanda.
Acima de 25% superior à média do Mercado, como, por exemplo, $128,00, ve-
rificará uma queda dramática da demanda, vendendo pouquíssimo naquela Região. 
As pesquisas de marketing levantam isso em qualquer Mercado e buscam res-
ponder: qual o valor máximo que os clientes aceitam pagar pelo produto?
Relação de Venda
De
m
an
da
50,00 75,00 100,00 125,00 150,00
Figura 3 – Relação Preço/Demanda
Fonte: Adaptado de SDE – Simulação de Estratégia
11
UNIDADE O Mercado
Preços mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a 
qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original. Essa atração cres-
cente tem um limite quando preços excessivamente baixos geram desconfiança e o 
Mercado para de comprar da Empresa.
Os preços percebidos pelo Mercado têm efeito intertemporal. Os preços deci-
didos no período da venda exercem o maior efeito, porém, os preços do período 
anterior exercem o “efeito memória” e também influenciam a decisão de compra 
dos clientes. Preste muita atenção nas decisões em relação ao preço, entenda o 
Mercado e suas composições de custos para isso.
Propaganda
O Mercado de Agências de Propaganda irá atender às Empresas com Campa-
nhas por Região de Mercado e por diferentes Mídias.
O orçamento de Propaganda é relacionado ao faturamento potencial das Em-
presas. Cada uma pode investir qualquer valor em Propaganda até o limite de 
1% do faturamento médio potencial da Indústria, por tipo de Mídia, por Região 
e por período. 
Investimentos além desse limite não têm efeito marginal na atratividade. Pres-
te muita atenção nisso, pois pode gastar de forma desnecessária, que não traga 
retorno, ou fazer investimentos abaixo do necessário para que seja percebido 
pelo Mercado.
Considerando as 3 Regiões de Mercado e os 2 tipos de Mídias, o orçamento 
máximo para a Propaganda, no período, é de 6% do faturamento médio potencial 
da Indústria.
Informações sobre o faturamento potencial médio da Indústria estarão disponí-
veis nos indicadores do e-news, Portal de Notícias da Indústria.
As duas opções de investimento em Propaganda, em cada uma das Regiões 
de Mercado, são: Mídia tradicional (exemplo: TV, Jornal, Revista, Rádio); e Mídia 
 on-line (exemplo: sites, blogs, portais, Redes Sociais). 
E aí? Qual vai ser sua escolha?
No período em que é contratada a Campanha de Propaganda, para uma deter-
minada Região, acontecem o projeto e a aprovação das peças publicitárias, além 
do início parcial da veiculação, com impacto de aproximadamente 25% do investi-
mento global. O efeito parcial se amplia para 50%, no período seguinte. E o efeito 
pleno de 100% ocorre 2 períodos após o investimento, desaparecendo em seguida, 
ou seja, propaganda tem vida útil.
12
13
Vendedores e supervisores de vendas
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho 
de Administração é o comércio varejista, incluindo Lojas e Supermercados. Vende-
dores próprios, geradores de demanda, visitam os varejistas efetuando as vendas.
Importante!
A força de vendas é organizada por território. Para vender em qualquer Região do Mer-
cado, a Empresa deverá alocar pelo menos um vendedor. Naturalmente, até certo limite 
e com os demais fatores de marketing equiparados entre as Empresas, quanto maior o 
número de vendedores, maior demanda poderá ser atraída.
Para calcular o número de vendedores em cada Região, utilize a abordagem da carga de 
trabalho apresentada no “vendedores”, mais adiante.
Em todos os períodos, a partir do 3º, sua Empresa deverá distribuir os “vendedores dispo-
níveis” nas Regiões de Mercado.
Os vendedores são gerenciados por supervisores de vendas a partir da sede da Empresa.
Importante!
Importante!
Cada supervisor consegue gerenciar até 8 vendedores, com pleno desempenho. Quando 
o número de supervisores é menor do que o necessário, há perda de produtividade dos 
vendedores. Quando o número de supervisores de vendas for zero, a perda de produtivi-
dades dos vendedores pode chegar a 30%.
Importante!
Qualidade – Pesquisa e 
Desenvolvimento (P&D)
Todas as Empresas iniciam com o Projeto do RPB, com a qualidade básica, 
determinada como de nível 1. Com investimentos em P&D poderão incrementar a 
qualidade até o nível 6, o progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez, dependendo 
do investimento feito pela Empresa e de um resultado aleatório que representará a 
criatividade e a sorte da Empresa em seus projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no Mercado. 
Quando há avanço, o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis 
no depósito. A partir de então, a Empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de 
investimentos para obter o próximo melhoramento, e assim sucessivamente:
13
UNIDADE O Mercado
51%
5%
$ 12.000,00
Probabilidade de
obter melhoramentos
no produto, em %
Investimento
acumulado
em P&D
$ 102.000,00
Figura 4
Fonte: Adaptado de SDE – Simulador de Estratégia
Importante!
A Empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos acumulados 
de $12.000,00, em determinado período, representam 5% da probabilidade de conseguir 
um melhoramento no produto. Outra referência, quando os investimentos acumulados 
atingem $102.000,00, as chances passam para 51%. Portanto, quanto maior o investi-
mento, maior a chance de melhorar a qualidade.
Importante!
Observe, entretanto, que a função da curva de melhoria da qualidade não é line-
ar, acarretando uma desaceleração do crescimento da probabilidade em relação ao 
crescimento do investimento acumulado, ou seja, o investimento acumulado cresce 
mais rapidamente que a probabilidade de melhoramento.
Observe, também, que sua Empresa poderá investir em P&D desde o 1º perío-
do. É como se investisse em nível do projeto do RPB e, quando iniciar a produção, 
poderá produzir seu primeiro lote já com melhoramentos de qualidade.
Transportes
O custo de logística é relevante em qualquer tipo de negócio, e o de transportes, 
em particular. O custo de transporte é diferente para cada trecho entre as Regiões, 
como a seguir.
A Empresa não pagará transportes para as unidades vendidas na Região em que 
está instalada a Fábrica.
Os custos logísticos poderão se alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, 
será informado por meio da coluna indicadores do e-news, seus meios de informa-
ções de Mercado.
14
15
Tabela 2
Custos de Transportes
Trecho Valor unitário
Entre as Regiões 1 e 2 $ 5,00
Entre as Regiões 1 e 3 $ 13,00
Entre as Regiões 2 e 3 $ 11,00
Fonte: SDE – Simulador de Estratégia. Custo unitário de transporte entre as Regiões
Muito cuidado com suas escolhas de localização e de vendas, pois será um custo 
significativo para sua Empresa.
Distribuição
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em não atendi-
mento da demanda nas Regiões de Mercado. Nesse caso, a distribuição dos estoques 
disponíveis poderá ser proporcional às demandas regionais ou atender a uma ordem 
específica de distribuição, segundo decisão da Empresa, na Área de Marketing.
Essa decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da 
Empresa em relação à liderança de Mercados regionais.
Produção
Como já exposto em Unidades anteriores, para produzir o RPB, as Empresas do 
SDE construirão apenas1 Fábrica. 
A Tecnologia de Processo é inovadora e um único fornecedor de instalações está 
habilitado e será contratado pelas Empresas do Setor.
Construção da Fábrica
As decisões da localização e da capacidade inicial de fabricação são as únicas 
decisões obrigatórias e implementadas no 1º período.
A Fábrica será instalada em uma das Regiões do Mercado (1, 2 e 3) com capa-
cidade de produção mínima para 2.000 unidades. 
A capacidade máxima de produção será decidida pela Empresa, considerando 
seus objetivos de produção e venda. A Fábrica será instalada em módulos capazes 
de produzir 500 unidades de RPB.
O investimento para cada módulo de capacidade instalada custa $ 17.500,00, 
pagos em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 
25% e 25% do valor total investido, respectivamente, sem incidência de juros.
Quando são realizados investimentos na Fábrica, eles são depreciados contabil-
mente, após o início da operação da Fábrica, no período seguinte, na base de 2,5% 
ao período. Entretanto, no horizonte de três anos, não há perda de capacidade real 
de produção.
15
UNIDADE O Mercado
Expansão da Fábrica
A Fábrica entra em operação no 2º período e, nesse período, as expansões já 
podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As expansões efetuadas 
em um período entram em operação no período seguinte.
As expansões devem observar os módulos mínimos de 500 unidades e o prazo 
de pagamento das expansões é diferente: a Empresa irá desembolsar 50% no pe-
ríodo da decisão e 50% no período seguinte. Lembre-se de que é opcional e deve 
ser conforme os interesses estratégicos de cada grupo.
Programação da produção
A partir do primeiro período, a produção deverá ser sempre programada. 
A produção é processada no período seguinte e os produtos estarão disponíveis 
para venda dois períodos após a programação.
Observe que o Lead Time da produção é relativamente longo. Em determinado 
período, programa-se a produção e se compra a matéria prima; no período seguin-
te, realiza-se a produção, e no outro, os produtos estarão disponíveis para a venda.
Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar esse timing da 
produção.
A programação não envolve custos, mas representa um mecanismo importante 
para a Empresa regular o nível de atividade desejado.
Importante!
A Diretoria deve compreender que esse empreendimento econômico tem como objetivo 
produzir e vender o RPB. Portanto, caso não haja produção ao longo dos períodos de 
gestão, o Conselho de Administração irá interferir, encerrando as atividades da Empresa.
Importante!
Importante!
Para produzir 1 unidade de RPB, são necessárias 3 unidades/kits da matéria-prima básica 
e 1,5 horas de mão de obra direta (MOD). Cada operário trabalha 480 horas no período.
Importante!
Compras de Matéria-Prima
O custo por unidade de matéria-prima básica é $10,00, no primeiro período. 
Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de Mercado, pode 
oscilar e deve acompanhar as mudanças de Mercado.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as Regiões de Mercado.
16
17
O pagamento da matéria-prima comprada é realizado em três parcelas: 20% - 
40% – 40%. A primeira parcela é paga antecipadamente, no momento do pedido; 
a segunda, no período seguinte, quando a Empresa recebe a matéria-prima, e a 
terceira, dois períodos após o pedido.
Fornecedor
Como modelo de negócio descrito no ambiente SDE, há um fornecedor único e 
monopolista que abastece as Empresas do SDE com a matéria-prima básica. Parte 
do que ele oferta vem do Mercado externo e outra parte é produzida internamente 
no país.
A oferta total de matéria-prima básica, regular a cada período, que deverá 
ser mantida em médio prazo, é de 300.000 unidades, uma média de 60.000 
por Empresa. 
Quando a oferta for insuficiente para atender à demanda global das Empresas, o 
fornecedor entregará o estoque disponível proporcionalmente aos pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado para entregar a matéria-prima no perío-
do seguinte, quando a Empresa poderá utilizar na produção; portanto, a primeira 
compra de matéria-prima deve ser realizada no 1º período, para receber no 2º e 
iniciar a produção do primeiro lote de RPB.
Observação
O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a 
necessidade da Empresa (seis vezes a capacidade de produção nominal da Empresa).
Estoques – Almoxarifado
A Empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-
-in-time. Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de 
$1,50 por unidade.
A matéria-prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do 
custo do produto pelo custo médio unitário do estoque consumido.
Depósito
O estoque de produtos acabados, que fica no Depósito, disponível para venda, 
acarreta custos de armazenagem de $2,40 por unidade.
As unidades de produtos são processadas e transferidas para o Depósito ao final 
do período anterior, ficando disponíveis para a venda no período atual. Estoques 
remanescentes permanecem no Depósito para venda no período seguinte.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas 
no resultado do período, pelo custo médio ponderado.
17
UNIDADE O Mercado
Dica
Busque resgatar os conceitos e as técnicas sobre Sistemas de Custeio e controle 
de estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes para a tomada de 
decisão na simulação. A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos 
econômicos e financeiros é fundamental para a boa qualidade das decisões.
Custos de Produção
O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, 
entram no custo do produto apenas os custos variáveis. No caso do RPB, os custos 
variáveis para produção de 1 unidade são: 3 unidades de matéria-prima básica (MP) 
e 1,5 horas de mão de obra direta dos operários (MOD).
Na Contabilidade Gerencial da Empresa, que adota o custeio variável, os gastos 
fixos de produção não são incorporados aos produtos e são contabilizados no resulta-
do de cada período, a partir do 2º, indiferentemente ao volume efetivamente produzi-
do, variando conforme a capacidade de produção, como mostrado o quadro a seguir:
Tabela 3
Custos Fixos de Produção
Capacidade de Produção Custos Fixos Trimestrais
Até 5.000 $ 52.000,00
De 5.001 até 10.000 $ 89.300,00
De 10.001 até 15.000 $ 114.330,00
De 15.001 até 20.000 $ 135.000,00
De 20.001 até 25.000 $ 153.660,00
A partir de 25.001 $ 168.300,00
Fonte: SDE – Simulação de Estratégia. Gastos Fixos de Produção por Período Conforme a Capacidade
Pessoas
A área de Gestão de Pessoas é responsável pela contratação, treinamento e 
demissão de operários, vendedores e supervisores de produção e vendas. Também 
nessa área, a Empresa decide quanto deve pagar de comissão ao pessoal de ven-
das. Todas as decisões devem ser tomadas de maneira articulada com as estratégias 
de produção e marketing.
Os gastos incorridos com contratação e treinamento do pessoal de produção e 
vendas, por serem gastos que beneficiam a Empresa por vários períodos futuros, 
são reconhecidos como Despesa nos Resultados (DRE) em 4 períodos, a partir do 
período da contratação. 
Durante esses períodos, são contabilizados como investimento, em “despesas 
antecipadas de pessoal” (Balanço). Os demais gastos com pessoal, como salários, 
18
19
comissões e demissões, entram integralmente como Despesa no cálculo dos Resul-
tados (DRE) do próprio período. Entretanto, todos os gastos com pessoal, indistin-
tamente, são pagos (fluxo de caixa) no período seguinte ao fato gerador.
Operários
O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em 
conta a estratégia e o volume de produção programado. 
Para dimensionar a quantidade de operários, deve-se calcular o número de horas 
necessárias para realizar a produção, na base de 1,5 horas por unidade do RPB, e 
dividir pelas 480 trabalhadas ao período por cada operário,sempre considerando 
que se houver insuficiência de supervisores de produção, a produtividade dos ope-
rários pode cair até 20%.
Por exemplo:
• Produção pretendida: 14.000 unidades;
• Horas de MOD necessárias: 21.000 (14.000 x 1,5 horas = 21.000);
• Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas;
• Operários necessários: 44 (21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
O número de supervisores de produção será definido em função do número de 
operários necessários para a produção. Considere que cada supervisor gerencia, 
no chão de fábrica, até 12 operários.
A área de pessoas irá contratar os operários e supervisores de produção a partir 
do período 1. Eles ficarão em treinamento durante o período e estarão aptos a ini-
ciar a produção no período 2. O número de operários e supervisores de produção 
poderá ser ajustado nos períodos seguintes.
Quando a Empresa contrata operários em número superior ao necessário para 
a produção, os custos dos operários efetivamente utilizados vão para o custo direto 
do produto e os custos dos operários não utilizados na produção vão para perdas 
de mão de obra como uma despesa do período. Os gastos com supervisores são 
integralmente considerados como outros custos fixos de produção.
Veja exemplo no Quadro a seguir, no qual se apresentam os parâmetros para as 
decisões relativas aos operários:
Tabela 4
Parâmetros da Mão de Obra Direta
Parâmetros Operários Supervisores
Horas de trabalho no período 480 horas Por período
Custo de contratação $ 3.000,00 $ 4.700,00
Custo de treinamento $ 700,00 $ 900,00
Remuneração da categoria $ 8,50/hora $ 6.500,00
Custo de demissão $ 5.300,00 $ 8.500,00
Fonte: SDE – Simulação De Estratégia. Parâmetros de Custos dos Operários e dos Supervisores de Produção
19
UNIDADE O Mercado
Demissões implicarão custos apresentados no Quadro acima e os operários e os 
supervisores de produção permanecem em Aviso Prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos ao pessoal da produção, se houver, serão 
informadas na coluna “indicadores” do e-news.
Há possibilidade de operários demitirem-se, especialmente, quando a Fábrica 
possui ociosidade de mão de obra. O operário que se demitir cumprirá Aviso Pré-
vio de 1 período e acarretará custos correspondentes a 25% dos custos normais 
de demissão.
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos operários.
Vendedores
O tamanho da Equipe de Vendedores e de Supervisores de Venda, além da 
comissão de vendas a ser paga, é definido em conjunto com a Área de Marketing.
Para dimensionar a Equipe de Vendedores, é recomendável considerar a abor-
dagem de carga de trabalho, que permite calcular o número de vendedores consi-
derados necessários para cobrir as Regiões de Mercado. 
A abordagem da carga de trabalho consiste em:
• Quantificar o número de varejistas;
• Decidir o número de visitas que serão realizadas por período a cada varejista 
(cada Empresa decide o número de visitas conforme sua estratégia de marketing. 
Tipicamente, o número de visitas está entre 2 e 6 visitas por varejista);
• Calcular o número total de visitas necessárias para cobrir todos os clientes;
• Dimensionar o tamanho da força de vendas, considerando a média de visitas 
que um vendedor poderá realizar ao período.
No Mercado, são  1.356  varejistas distribuídos nas três Regiões. O quadro a 
seguir apresenta a distribuição regional dos varejistas, o número de visitas aos vare-
jistas por período e o número médio de visitas realizadas por vendedor ao período. 
Cada Empresa deve considerar essas informações do Quadro e calcular sua 
força de vendas:
Tabela 5
Regiões Número de varejistas
Número de visitas a cada 
varejista ao período*
Média de visitas por 
vendedor ao período
1 243 2 a 6 144
2 488 2 a 6 130
3 625 2 a 6 115
Total 1.356 2 a 6 129,7
Fonte: SDE – Simulador de Estratégia. Número de Varejistas e Visitas de Vendedores
20
21
Observe:
• Cada Empresa decide o número de visitas a cada varejista conforme sua estra-
tégia de marketing (2 visitas para estratégia nada agressiva, 6 visitas para uma 
muito agressiva ou qualquer número de visitas entre esses limites).
Exemplo de cálculo da Equipe de Vendas para a Região 2, baseado nos dados 
da Tabela:
• 1: Número de varejistas = 488 [vem da Tabela];
• 2: Número de visitas por varejista por período = 3 [Nº decidido pela Empresa 
neste exemplo];
• 3: Total de visitas ao período = 1.464 [item 1 (Nº de varejistas) multiplicado 
pelo item 2 (Nº de visitas)];
• 4: Média de visitas realizadas por vendedor ao período = 130 [vem da Tabela];
• 5: Total de vendedores necessários para a Região 2 = 11,3 ou 12 vende-
dores  [(item 3 (total de visitas ao período) dividido pelo item 4 (média de 
visitas realizadas)].
Observe que cada Empresa poderá decidir um número maior ou menor de visi-
tas, dependendo da sua estratégia de marketing. Esse cálculo da Equipe de Vendas 
fornece o número mínimo de referência para visitar 100% dos varejistas de de-
terminada Região; no entanto, caso a Empresa defina um número de vendedores 
inferior ao mínimo de referência, ela continuará atraindo alguma demanda, porém, 
com volume compatível com uma força de vendas incapaz de visitar todos os vare-
jistas daquela Região.
A demanda resultante dependerá também do impacto causado pelo “mix de 
marketing” e decisões da concorrência. Por isso, como os varejistas são visitados 
por vendedores de mais de uma Empresa e analisam propostas antes de decidirem 
a compra, nem sempre as visitas realizadas pelas Empresas resultam em venda. 
O gerenciamento exercido pelos supervisores de venda e a motivação dos ven-
dedores também interfere na produtividade dos vendedores e, consequentemente, 
no volume de vendas. Portanto, duas decisões relevantes são as relativas ao dimen-
sionamento dos supervisores e à taxa de comissão a ser paga ao pessoal de venda, 
sobre o faturamento da Empresa.
A área de pessoas irá contratar os vendedores e os supervisores a partir do pe-
ríodo 2, que ficarão em treinamento durante o período e estarão aptos a iniciar as 
vendas no período 3. 
O número de vendedores poderá ser ajustado nos períodos seguintes, conforme 
sua necessidade.
Para fazer as contratações, é importante conhecer os custos envolvidos. Veja, no 
quadro a seguir, os parâmetros para as decisões relativas aos vendedores:
21
UNIDADE O Mercado
Tabela 6
Parâmetros da Equipe de Venda
Parâmetros Vendedores Supervisores
Regime do contrato e remuneração Trimestral
Custo de contratação $ 3.500,00 $ 5.000,00
Custo de treinamento $ 1.000,00 $ 1.200,00
Salário trimestral $ 4.600,00 $ 7.100,00
Custo de demissão $ 5.900,00 $ 9.200,00
Piso da comissão sobre vendas 2%
Fonte: SDE – Simulação de Estratégia. Parâmetros de Custos dos Vendedores e Supervisores de Vendas
O custo de contratação e treinamento de vendedores e supervisores de venda 
já incluem os salários do período. A partir do período seguinte, passam a valer os 
salários trimestrais.
Além do salário, o pessoal de vendas também recebe comissão sobre vendas. 
Como se pode observar na Tabela, o piso da comissão estabelecido em convenção 
coletiva é de 2% e a taxa máxima que poderá ser paga pela Empresa é de 5%.
As comissões devem oscilar de 2% a 5%.
Demissões implicarão os custos apresentados na Tabela, a título de rescisão e 
recolocação. Os demitidos permanecem em Aviso Prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informadas 
na coluna “indicadores” do e-news.
Também há a possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente, quando 
a Empresa perde vendas por falta de estoques. 
O vendedor que se demitir cumprirá Aviso Prévio de 1 período e acarretará 
custos correspondentes a 25% dos custos normais de demissão.
O relatório de pessoas informará eventuais pedidos de demissão dos vendedores.
Finanças
A gestão financeira de qualidade é fundamental para assegurar níveis de renta-
bilidade satisfatórios.
As análises das projeções do fluxo econômicodo negócio, representado pela 
DRE, e do fluxo financeiro, pelo fluxo de caixa, estão diretamente associadas a 
boas decisões financeiras. 
Conheça a estrutura de capital da Empresa e as alternativas de financiamentos 
e de investimentos disponíveis para ela.
22
23
Capital inicial e receitas
A Empresa financia suas operações com o capital inicial ofertado a todas as 
Empresas para iniciar a operação, pelas receitas de venda e operações no Mercado 
financeiro. O capital inicial disponível no caixa da Empresa é de $ 2.500.000,00.
A Empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque rema-
nescente do período anterior mais a quantidade de produtos que foi fabricada no 
período anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos conforme a forma de 
pagamento escolhida pela Empresa, em cada Região de Mercado. As opções que 
a Empresa pode oferecer aos clientes varejistas são: 
• À vista, com 100% no período da venda (t); 
• Em 2 parcelas, com 50% no período da venda (t) e 50% no período seguinte 
(t+1); 
• m, 3 parcelas com 33% em t, 33% em t+1 e 34% em t+2.
A quantidade de produtos vendidos será conhecida no momento do avanço para 
o período seguinte. Daí a importância de uma boa previsão de vendas.
Financiamentos
Quando a Empresa enfrentar dificuldades de caixa, existem 4 alternativas para 
financiar as operações da Empresa: 
• Empréstimo de curto prazo; 
• De longo prazo;
• Rotativo automático; 
• Factoring.
Empréstimos de curto prazo
O empréstimo de curto prazo pode ser obtido com taxa de 4,9% ao período. 
O limite de crédito é de 50% do valor do patrimônio líquido do período anterior; 
pode verificar valor nos relatórios gerenciais.
Os empréstimos obtidos em um período são automaticamente debitados no pe-
ríodo seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas de juros estarão 
disponíveis em todos os períodos na coluna de indicadores do e-news.
Empréstimos de longo prazo
Quando a necessidade da Empresa está relacionada a investimentos de longo 
prazo, poderá optar pelo empréstimo de longo prazo. 
23
UNIDADE O Mercado
Nessa operação, os juros são de 4,3% ao período e a amortização poderá ser 
feita em 4 períodos sucessivos, iniciando após os 4 períodos de carência.
Empréstimos automáticos
O rotativo automático, previamente contratado, não possui limite de crédito e 
será recebido automaticamente sempre que a Empresa “estourar” o caixa e não 
buscar outro financiamento. 
Nesse caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e a Empresa 
inicia o período seguinte com o saldo de caixa igual a zero. A taxa para essa ope-
ração é de 8% sobre o valor utilizado.
Assim como os regulares, o empréstimo rotativo utilizado em um período é au-
tomaticamente debitado no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações 
sobre taxas de juros estarão disponíveis em todos os períodos na coluna de indica-
dores do e-news.
Factoring de duplicatas a receber
As “contas a receber no próximo período”, poderão ser negociadas através do 
factoring, antecipando em 1 período o recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a Empresa pagará a 
taxa de deságio de 5,3%, ou seja, receberá líquido, no próprio período de decisão, 
94,7% do valor das duplicatas negociadas.
Investimentos
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar saldo positivo, a Empresa poderá 
fazer aplicações financeiras de giro, de curto e médio prazos.
Aplicações de giro
A Empresa pode aplicar suas disponibilidades (saldo de caixa inicial + investi-
mentos com resgate previsto no período + duplicatas a receber no período), numa 
operação de giro, condicionada ao fluxo de caixa do período, ou seja, caso haja 
necessidade de recursos dentro do período, serão realizados resgates automáticos 
da aplicação de giro. 
O saldo remanescente na aplicação, na virada do período, será remunerado a 1,8% 
e retornará automaticamente para o caixa da Empresa juntamente com os juros.
Aplicações de curto prazo
Recursos aplicados em um período serão automaticamente resgatados no perío-
do seguinte, acrescido dos juros de 3,5%.
24
25
Observe que as operações de “aplicações de curto prazo’’ e “empréstimos de 
curto prazo’’ são independentes, ou seja, ao decidir por aplicação financeira e, na 
virada do período, faltar dinheiro no fluxo de caixa real da Empresa. A falta não 
será compensada com resgate automático da aplicação e sim com a realização de 
empréstimo automático para cobrir o caixa.
Aplicações de médio prazo
Nesta operação, os recursos investidos permanecem no Banco por dois perío-
dos, retornando automaticamente com remuneração de 4%. Os juros são recebidos 
no momento do resgate.
Como na aplicação de curto prazo, necessidades emergenciais de caixa não 
serão compensadas com resgate automático desse investimento. O resgate se dará, 
automaticamente, após decorrido o prazo de dois períodos.
Em todas as operações de investimentos, os juros recebidos serão contabilizados 
como receita financeira na demonstração de resultados. Em nenhuma delas serão 
cobrados impostos específicos, ou seja, as receitas financeiras entram no resultado 
da Empresa e apenas os eventuais lucros são tributados pelo Imposto de Renda.
Despesas administrativas e Imposto de Renda
A Empresa incorrerá em despesas administrativas trimestrais, que correspon-
dem a gastos gerais, remuneração do pessoal administrativo, manutenção e limpe-
za, entre outros.
As despesas são contabilizadas com base em orçamento-padrão. Para o primeiro 
período de vida da Empresa, o valor das despesas administrativas é de $52.000,00. 
Para os demais períodos, consulte a coluna “indicadores” do e-news.
O Imposto de Renda é o único tributo incidente sobre o resultado da Empresa. 
A taxa de 30% será calculada sobre o lucro líquido do período, compensados os 
eventuais prejuízos anteriores. O pagamento do IR ocorre no período seguinte.
Risco de Falência
Será considerada tecnicamente falida a Empresa que acumular prejuízos maiores 
que seu capital inicial, tornando seu patrimônio líquido negativo. Nesse caso, seu 
resultado final será automaticamente ajustado para efeito de avaliação da Empresa.
Informações
A informação é um insumo valioso para a gestão, qualifica a tomada de decisão 
e reduz o nível de incerteza do ambiente. 
25
UNIDADE O Mercado
Diversas fontes de informações estão disponíveis sobre os Mercados, a concor-
rência e as tendências em relação ao ambiente de negócios.
E-news
O e-news é um Portal de Notícias exclusivo da Indústria do SDE. A cada período, 
as Empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber de fatos re-
levantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além de receber 
estímulos de agentes econômicos que desejam estabelecer contato e realizar negó-
cios. A leitura das notícias do e-news é indispensável.
Infonews
O infonews também disponibiliza, por meio de contrato pré-assinado, acesso a 
inúmeras informações sobre o Mercado e concorrência. 
O Quadro a seguir apresenta as informações que podem ser compradas e seus 
respectivos custos para aquisição:
Tabela 7
Custo das informações
Informações Valor
Previsão Demanda – R1
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, não considera 
os efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das Empresas.
$ 3.200,00
Previsão Demanda – R2
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, não considera 
os efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das Empresas.
$ 3.950,00
Previsão Demanda – R3
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, não considera 
os efeitos que serão exercidos pelas decisões de marketing das Empresas.
$ 3.950,00
Previsão Demanda – Total
Apresenta a demanda prevista, ajustada pelo PIB e sazonalidade, para o período atual. Contudo, não considera 
os efeitos que serão exercidospelas decisões de marketing das Empresas.
$ 2.340,00
Parcela Mercado – R1
Indica a participação percentual no Mercado da Região, obtida pelas Empresas no período anterior. $ 1.630,00
Parcela Mercado – R2
Indica a participação percentual no Mercado da Região, obtida pelas Empresas no período anterior. $ 2.100,00
Parcela Mercado – R3
Indica a participação percentual no Mercado da Região, obtida pelas Empresas no período anterior. $ 2.100,00
Parcela Mercado – Total
Indica a participação percentual no Mercado da Região, obtida pelas Empresas no período anterior. $ 2.100,00
Preço
Apresenta os preços de venda praticados pelas Empresas no período anterior em cada uma das Regiões 
de Mercado.
Cortesia
Qualidade
Apresenta o nível de qualidade dos produtos das Empresas concorrentes que prevalecerão no período atual. Cortesia
Fonte: SDE – Simulação de Estratégia. Custo para Aquisição das Informações a cada Período
26
27
Relatórios Gerenciais
É um conjunto de relatórios de diferentes naturezas que possibilita acompa-
nhar o desempenho da Empresa. São relatórios tais como: demonstração de 
resultados, fluxo de caixa, balanço patrimonial, produção e estoques, pessoas e 
marketing e vendas.
Relatório executivo
Além disso, a Empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão 
sumária dos principais resultados projetados em função das decisões tomadas no 
período. O relatório permite a análise da suficiência dos recursos de produção e das 
disponibilidades financeiras.
Observações Gerais
Vimos aqui todos os passos e como pensar dentro da plataforma SDE. Veja que 
é uma ferramenta para simular sua atuação profissional, então, participem com 
afinco desde o começo da Disciplina. 
27
UNIDADE O Mercado
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Você conhece a Trilha do Artesão SEBRAE ? Vale conhecer! Artesanato e Empreendedorismo
https://youtu.be/tpaoJpIgMf4
Como elaborar um PLANO DE NEGÓCIOS – Construa um modelo de negócio com o Sebrae!
https://youtu.be/w2V277480lE
Jogos de Empresas: Um Estudo sobre quem e como se utiliza no Brasil
http://bit.ly/2KywbnH
 Leitura
Estratégias de Avaliação para Jogos de Empresas Gerais: Avaliando Desempenho ou Aprendizagem 
http://bit.ly/2KtQBOp
Jogos de Empresa como Estratégia de Ensino nas Instituições de Ensino Superior
http://bit.ly/2KtlYZG
28
29
Referências
ALMEIDA, A. N. Teoria dos jogos – A origem e os fundamentos da teoria dos 
jogos. UNIMESP. São Paulo. Novembro 2006.
BERNARD, R. R. S. Estrutura de utilização dos jogos de Empresas nos cursos de 
graduação em administração e ciências contábeis do país e avaliações preliminares 
de uma disciplina baseada neste método. In: Encontro Anual da Associação Nacional 
dos Cursos de Graduação em Administração – EnANGRAD, 17., 2006, São Luis.  
Anais [...] São Luis, 2006. Disponível em: <http://www.nesig.ufsc.br/publicacoes /
pdf/Ricardo_Bernard_Enangrad2006.pdf>. Acesso em: 01 ago. 2013.
BRASIL. Lei Nº. 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Dispõe sobre incentivos à 
inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras 
providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-
2006/2004/lei/l10.973.htm>. Acesso em: 20 nov. 2013.
FERREIRA, J. A. Jogos de Empresas: modelo para aplicação prática no ensino 
de custos e administração do capital de giro em pequenas e médias Empresas in-
dustriais. 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas) – 
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Florianópolis, 2000. Disponível 
em: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/78704/184957.
pdf?sequence=1>. Acesso em: 01 out. 2013.
MARINHO, R. Prática na teoria: Aplicações da teoria dos jogos e da evolução aos 
negócios. São Paulo: Saraiva, 2011.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia Empresarial & vantagem competitiva: 
como estabelecer, implementar e avaliar. São Paulo: Atlas, 2009.
ROSAS, A. R. Modelo conceitual de jogos de Empresas para empreendedores 
do século XXI. 2006. 999.09 Kbytes. Dissertação (Mestrado em Administração) 
– Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São 
Paulo. São Paulo, 2006. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponi-
veis/12/12139/tde-08022007-183741/pt-br.php>. Acesso em: 28 nov. 2013.
29