Atividade Consórcio Modular Volkwagen Resende

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UC Processo de recebimento de Materiais
Aluno: Clenia Barbosa Dias Data: 28/03/2024
Situação de Aprendizagem: estudo de caso
Você deverá fazer a leitura do texto abaixo sobre o modelo de gestão logística adotado pela empresa Volkswagen no processo produtivo e sua gestão com os fornecedores, fazer uma análise de todo processo e responder as questões propostas.
	Vídeo Complementar: Consórcio modular: parceiros da MAN montam os caminhões https://www.youtube.com/watch?v=ibhvpinz0Vk
O Consórcio Modular: Estudo de Caso Volkswagen Resende
Autoria: Luis Carlos Di Serio, Marta Maia, Mauro Sampaio, Susana Carla Farias Pereira
Uma tendência na manufatura é o crescente uso de parcerias estratégicas e acordos de cooperação entre diferentes organizações, para trabalharem juntas na produção e distribuição de produtos. Como consequência, a unidade competitiva passa a ser grupos de firmas trabalhando juntas, a fim de maximizar as sinergias entre todas as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, seja por meio da redução dos custos ou da adição de mais valor aos produtos finais.
O consórcio modular implementado pela VW do Brasil, em parceria com sete fornecedores é um exemplo clássico da tendência de integração entre participantes de uma cadeia de suprimentos.
O objetivo deste trabalho é discutir este novo modelo de gestão da cadeia de suprimento, o consórcio modular. Este caso introduz o modelo conforme foi concebido e as principais dificuldades decorrentes dessa nova forma de relacionamento com os fornecedores, após cinco anos de sua criação e implantação.
Introdução
Em meados de dezembro de 2000, face à renovação do contrato com os parceiros do consórcio modular, após cinco anos de trabalho conjunto, Roberto Barreti, Diretor Industrial da divisão de caminhões e ônibus da Volkswagen do Brasil Ltda em Resende (RJ), sabia que as mudanças eram inevitáveis.
O momento era muito propício a mudanças, afinal a renovação de um contrato deste porte ocorre somente a cada cinco anos. Alguns relevantes aspectos que deveriam ser considerados eram:
· A parceria ainda não está suficientemente solidificada a ponto de poderem em conjunto, desenvolver novos modelos guardando o devido sigilo, levando em conta que esses parceiros mantêm relação com os concorrentes da VW;
· Ainda hoje existem problemas de falta de peças ou peças com baixa qualidade, o que acarreta uma existência de veículos montados no pátio aguardando a chegada de componentes;
· Existe ainda o problema de insatisfação com o sistema de remuneração adotado pela VW no pagamento aos seus parceiros.
Com o objetivo de analisar as possibilidades para o futuro da divisão e do próprio modelo de consórcio modular de gestão de cadeia de suprimento, três questões fundamentais devem ser consideradas: 
· o que mudar (identificação dos problemas); 
· para o que mudar (construção da solução) 
· como causar a mudança (montagem do plano de implementação).
Algumas questões referentes ao relacionamento com os parceiros e ao próprio processo de consórcio modular, que foram identificadas pela empresa e, requerem uma análise mais detalhada:
1. Pagamento aos parceiros – os parceiros só recebem quando o produto está completo e aprovado pelo controle de qualidade, o que requer dos parceiros uma capacidade grande de financiamento durante o processo produtivo;
2. Falhas de qualidade – cerca de 40% dos produtos requerem algum tipo de retrabalho;
3. Poder na cadeia – principalmente no caso de fornecedores “monogâmicos”;
4. Sistema de indicadores de qualidade;
5. Processo modular – exige que a Volkswagen c0mpartilhe sua estratégia com os parceiros e compartilhe informações com alguns parceiros, que podem ser fornecedores, ao mesmo tempo, de concorrentes da VW.
Apesar dos aspectos a serem analisados serem múltiplos e multidisciplinares, uma ampla discussão envolvendo a organização, parceiros e a academia poder trazer grande contribuições e gerar novas ideias e subsídios que propiciem avanços do conhecimento nas disciplinas da área de Produção e Operações, em especial aquelas que tratam de questões de Supply Chain Management.
Conceito da Planta
Todo o planejamento do processo foi orientado para uma montagem rápida e flexível de caminhões e ônibus com design modulares. Possui uma infraestrutura integrada, o que permite redução nos custos variável e fixo.
Apesar dos parceiros possuírem diferentes culturas, o trabalho é desenvolvido como se todos estivessem no mesmo ponto, ou seja, compartilhando do mesmo objetivo. Este é um aspecto relevante, ainda mais se considerarmos que se um parceiro atrasar o processo em linha, este atraso compromete toda a produção e, portanto, os outros parceiros são afetados.
Não há armazéns para estoque, todas as peças e componentes estão próximos à linha de montagem. A fábrica recebe, por exemplo, motores da Cummins/MWM cinco a seis vezes ao dia. O estoque de produto acabado, atualmente, é baixíssimo na fábrica e nas concessionárias também. A previsão de vendas é feita em cima das vendas das concessionárias.
As compras para a produção são centralizadas na unidade de negócio, ou seja, a VW compra todas as peças exceto as dos parceiros. Na produção, todos os equipamentos utilizados por mais de um parceiro são da VW. A linha de montagem é única sendo utilizada tanto para a montagem de caminhões quanto para ônibus, conforme as necessidades do mercado. A planta está preparada para assimilar a produção de novos modelos de caminhões e ônibus. Até o final de 2000 a planta de Resende já havia produzido um total de 53.000 unidades entre caminhões e ônibus.
Os Parceiros Modulares
No sistema Consórcio Modular, oito fornecedores (incluindo a VW) ficam responsáveis pela montagem completa de conjuntos, como eixos, suspensão e molas, rodas e pneus, caixa de câmbio e motores, e cabines. Com essa parceria, a Volkswagen se concentra nas atividades de projeto, desenvolvimento, certificação dos veículos, qualidade e pós-venda. A VW assume a responsabilidade sobre o produto e perante o cliente final, a responsabilidade na montagem do veículo é dos fornecedores.
Os fornecedores escolhidos para compor o consórcio foram Maxion, Meritor, Remon Eisenmann, Delga, VDO/Mannesmann, MWM/Cummins, já conhecidos parceiros da Volkswagen mundial em outros negócios. Os fornecedores possuem espaço na planta, fornecem seus próprios trabalhadores para adicionar componentes ao caminhão na linha de montagem e compartilham os riscos do investimento em equipamentos e ferramental. Existe padronização de salários e de benefícios para os funcionários diretamente ligados à VW.
O sistema permite redução de custos de produção e de investimentos, diminui estoques e tempo de produção dos veículos, aumentando a eficiência e a produtividade, além de tornar mais flexível a montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final.
Responsabilidades de cada fornecedor
A Iochi/Maxion é responsável pela montagem do chassi, sistema de freios, chicote elétrico, linhas de combustível, linha de transmissão e caixa de direção. A Rockwell/Braseixos é responsável pela montagem dos eixos, molas, amortecedores e barras estabilizadoras, formando os kits de suspensão. A Remom realiza a montagem do conjunto roda e pneus. A MWM e Cummins são responsáveis pela montagem final do motor, sistema de transmissão, sistema de direção e pelo sistema de freios. A VDO é responsável pela montagem de bancos, painel de instrumentos, revestimentos internos, vidros e chicote elétrico. Também é de sua responsabilidade a montagem da cabine completa sobre o chassi. A Tamet é responsável pela montagem da cabine a partir das peças estampadas. E a Eisenmann é responsável pela pintura da cabine.
Indicadores de Desempenho
A VW utiliza um parâmetro, chamado Audit, para avaliar e pontuar a qualidade de seus produtos. Ao final da linha de montagem é feito o Audit, que pode ser entendido como um processo de avaliação de qualidade. Neste momento são checadas a partefuncional e a parte de acabamento (cabines).
O Audit pode variar de 0 a 5. Quanto menor este indicador melhor está o veículo em termos de qualidade. Hoje o Audit na fábrica de Resende está em torno de 2,1. O objetivo era chegar em 2,0 em dezembro de 2000. A maior incidência de problemas que acarretam retrabalho está na cabine, cujo projeto é antigo e já sofreu diversas reformulações. O Audit da cabine é acima de 2,0 enquanto os demais itens, individualmente, apresentam um índice de 1,0. Na Europa o Audit é 1,3 para carros e no Brasil, o Audit é de 1,9.
Conclusões
Os índices de vendas, os ganhos de market share e os indicadores de desempenho mostram que a produção modular, o trabalho em parceria com fornecedores chave, está dando certo em Resende. Uma vez que uma parceria extremamente significativa já foi estabelecida e que os parceiros não são fornecedores convencionais, mas sim fornecedores que participam interativamente da montagem do veículo, a situação ideal seria de que o contrato com os fornecedores pudesse ser renovado.
Para os atuais parceiros, apesar de em um prazo de cinco anos os investimentos já estarem amortizados, seria péssimo perder o negócio atual. Uma vez que os mesmos estejam tendo lucro e que este negócio traz grande credibilidade aos fornecedores devido ao fato de ser extremamente inovador o melhor seria que ambos os lados, clientes e fornecedores, renovassem o contrato de modo a haver uma negociação positiva para ambos os lados.
No caso de uma renovação contratual, apesar da VW permanecer com os ferramentais dos fornecedores, todo um trabalho de revalidação de produto teria que ser refeito e isto significaria muitos gastos para a montadora. Além disso deve-se levar em conta o comprometimento do atual parceiro que investiu e apostou, juntamente com a montadora, em um negócio de grande risco.
O comprometimento de todos os envolvidos é um dos elementos centrais do relacionamento. Pode ser definido como um desejo em desenvolver um relacionamento estável, uma tendência em realizar sacrifícios de curto prazo para manter o relacionamento.
Além do comprometimento, a confiança também deve ser desenvolvida entre as empresas.
Outra questão relevante é a forma de remuneração dos parceiros, que exige uma boa integração entre os participantes da linha de montagem, pois qualquer problema, como atraso ou uma previsão de estoque errada, pode causar um atraso final na entrega do produto e como o pagamento está vinculado à entrega, isso não é viável para nenhum dos parceiros.
Uma outra forma de incentivar aumentos dos índices de qualidade e produtividade é estabelecer cláusulas contratuais nas quais fornecedores ganham proporcionalmente aos aumentos de tais índices. Este é o verdadeiro espírito ganha-ganha.
QUESTÕES PROPOSTAS:
1 – O Consórcio Modular é um exemplo de como as empresas estão adotando estratégias eficientes para gerenciar melhor seus processos logísticos e assim aumentar o nível de satisfação dos seus clientes. Com suas palavras identifique, neste estudo de caso, os benefícios da parceria: indústria e fornecedores. 
R: Os benefícios para indústria e fornecedores na economia no tempo de produção, redução de custos de produção e investimento, agilidade e aumento na eficiência da produtividade e diminuição de estoques.
2 – Neste estudo de caso percebemos que mesmo com a parceria entre as empresas envolvidas há muitos problemas operacionais e de relacionamento. Identifique 2 desses problemas. 
R: - Falta de peças e peças de baixa qualidade
 - Insatisfação com o sistema de remuneração adotado pela empresa no pagamento de seus parceiros.
3 – O que são indicadores de desempenho? Qual é o indicador de desempenho utilizado pela empresa Volkswagem? 
R: Trata-se de um conjunto de medidas que uma empresa utiliza para avaliar seu desempenho ao longo do tempo.
No caso a empresa VW utiliza um parâmetro chamado AUDIT para avaliar e pontuar a qualidade de seus produtos. Esse parâmetro é utilizado ao final de sua linha de montagem como um processo de avaliação de qualidade, onde nesse momento são checadas as partes funcionais e a parte de acabamento (cabine).
4 – Pontue 3 características que os fornecedores de matérias primas devem possuir para prestar um serviço eficiente junto aos seus clientes (indústria).
R: - Pontualidade na entrega
 - Matéria-prima de qualidade
 - Mão-de-obra qualificada
5 – A gestão dos fornecedores pode influenciar na gestão dos estoques, gestão da produção e na gestão do relacionamento com os clientes finais? Como? Justifique em cada opção.
R: Sim. A gestão de fornecedores impacta de forma significativa no relacionamento da empresa em relação ao cliente. É imprescindível que ele esteja alinhado com as necessidades da empresa garantindo qualidade em seus produtos, pontualidade nas entregas e qualificação em sua produção, contribuindo para confiabilidade e credibilidade do consumidor a empresa.
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