UNIVERSIDADE PAULISTA - APS IV

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO- ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
UM ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DE CONCEITOS DA ESCOLA CLASSICA DE ADMINISTRAÇÃO NA EMPRESA MADEIRANIT
BAURU – SP
2016
UM ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DE CONCEITOS DA ESCOLA CLASSICA DE ADMINISTRAÇÃO NA EMPRESA MADEIRANIT
 (
Atividades Práticas 
Supervisionadas – APS-PIPA IV
 – trabalho apresentado com
o exigência para a avaliação do
 
4
º semestre, do curso
 
de 
Administração
 ou 
Ciências Contábeis
 da Universidade Paulista sob orientação de professores do semestre.
)
Bauru –SP
2017
SUMARIO
Sumário
INTRODUÇÃO	4
Revisão conceitual	5
1	O que é organização:	5
1.2	O que é administrar	5
1.3	Como se realiza o processo administrativo	6
1.4 Escola clássica da Administração	7
1.5 Administração cientifica	8
1.6	Gestão Administrativa	10
1.7	Áreas funcionais da administração	11
2 Estudo de caso	14
2.1 Perfil da organização	14
2.2.1 Descrição de como a empresa se estrutura em níveis organizacionais.	15
2.2.2 Como a organização racionaliza o trabalho	15
2.2.3 desafios em relação a implantação das áreas funcionais da administração	16
2.2.4 desafios em relação à eficiência e produtividade	16
2.3 Analise e interpretação dos dados	17
Considerações finais	19
Bibliografia	20
INTRODUÇÃO
As Atividades Práticas Supervisionadas visam contribuir para desenvolver nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a favorecer aos alunos um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma empresa, no caso a Associação de pequenos e médios produtores rurais de Borebi – Associação Loiva Lurdes.
O trabalho foi desenvolvido usando como base uma série de perguntas e essas perguntas foram respondidas pelo presidente da associação em uma entrevista frente a frente com os integrantes do trabalho. Falaremos sobre o jeito que essa empresa é administrada, quais as técnicas, e também quais processos são utilizados.
Revisão conceitual
1 O que é processo:
	
Processo é uma palavra com origem no latim procedere, que significa método, sistema, maneira de agir ou conjunto de medidas tomadas para atingir algum objetivo.
	É o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
1.2 Vantagens da visão por processo
1.3 Elementos de um processo.
1. Visão—Desenvolver uma Visão
Em particular, o desenvolvimento de uma Visão clara é essencial para o desenvolvimento de um produto que atenda às   verdadeiras necessidades dos envolvidos.
No RUP, o artefato Visão captura requisitos de nível alto e restrições de design, para fornecer ao leitor uma compreensão do sistema a ser desenvolvido. Ele fornece informações para o processo de aprovação do projeto e está, portanto, diretamente relacionado ao Caso de Negócio. E comunica os principais questionamentos relacionados ao projeto e funciona como um regulador com base no qual todas as decisões futuras deverão ser validadas.
O conteúdo da Visão, juntamente com qualquer outro artefato de requisitos relacionados, deve responder às perguntas a seguir, que podem ser divididas entre artefatos separados e mais detalhados, conforme necessário.
2. Plano 
"O produto é tão satisfatório quanto o plano para o produto" 
A "essência" da disciplina Gerenciamento de Projeto é conceber um novo projeto, avaliar escopo e riscos, monitorar e controlar o projeto, planejar e avaliar cada iteração e fase.
O Plano de Desenvolvimento de Software (SDP) coleta todas as informações necessárias para gerenciar o projeto. Ele pode incluir vários artefatos separados desenvolvidos durante a fase de Iniciação e é mantido durante todo o projeto.
O SDP é usado para planejar a programação do projeto e as necessidades de recursos e para acompanhar o andamento da programação. Ele aborda áreas como:  Organização do Projeto, Programação (Plano do Projeto, Plano de Interação, Recursos, Ferramentas), Plano de Gerenciamento de Requisitos, Plano de Gerenciamento de Configuração, Plano de Resolução de Problemas, Plano de Garantia de Qualidade , Plano de Teste, Casos de Teste, Plano de Avaliação e Plano de Aceitação do Produto.  Para um projeto pequeno, eles não precisam ser mantidos como artefatos separados.  Eles poderiam ser abordados simplesmente em uma seção, ou até mesmo em um parágrafo, no SDP.
Em um projeto simples, cada um deles pode conter uma ou duas frases. Por exemplo, um Plano CM pode simplesmente declarar: "No final de cada dia, o conteúdo da estrutura de diretórios do projeto será compactado, copiado em um disco zip rotulado e datado, marcado com um número de versão e colocado no escritório central de arquivamento."
O próprio formato do Plano de Desenvolvimento de Software não é tão importante como a atividade e o raciocínio que o produzem.  Não importa a aparência dele ou as ferramentas usadas para criá-lo.  Como disse Dwight D. Eisenhower "O plano não é nada; o planejamento é tudo."
3. Riscos—Diminuir os Riscos e Acompanhar as Questões Relacionadas
É essencial identificar e combater os itens de risco mais alto no início do projeto e acompanhá-los, juntamente com outras questões relacionadas.  A lista de riscos foi criada para capturar os riscos aparentes para o sucesso do projeto. Ela identifica, em ordem decrescente de prioridade, os eventos que poderiam levar a um resultado negativo significativo.
Juntamente com cada risco, deve haver um plano para diminuí-lo.  Isso serve como um ponto focal para o planejamento das atividades do projeto e é a base em torno da qual as iterações são organizadas.
4. Caso de Negócio—Examinar o Caso de Negócio
O Caso de Negócio fornece as informações necessárias, do ponto de vista de um negócio, para determinar se vale ou não a pena investir no projeto.
A principal finalidade do Caso de Negócio é desenvolver um plano econômico para realizar o projeto Visão. Uma vez desenvolvido, o Caso de Negócio é usado para fazer uma avaliação precisa do Retorno do Investimento (ROI) fornecido pelo projeto. Ele fornece a justificativa para o projeto e estabelece suas restrições econômicas. E também fornece informações para os tomadores de decisões econômicas sobre o valor do projeto e é usado para determinar se o projeto deve continuar.
A descrição não deve se aprofundar nos itens específicos do problema, mas deve criar um argumento convincente a favor da necessidade do produto. Ela deve ser breve, no entanto, para que seja facilmente compreendida e lembrada por todos os membros da equipe. Em marcos críticos, o Caso de Negócio é reexaminado para verificar se as estimativas do retorno e do custo esperados ainda são precisas e se o projeto deve continuar.
5. Arquitetura—Projetar uma Arquitetura de Componentes
No Rational Unified Process (RUP), a arquitetura de um sistema de software (em um determinado ponto) é a organização ou a estrutura dos componentes significativos do sistema que interagem, através de interfaces, com componentes compostos de interfaces e de componentes sucessivamente menores. Quais são as principais partes? Como elas se juntam?  Temos um framework ao qual o restante do software pode ser acrescentado?
Para falar e pensar sobre arquitetura de software, você precisa, primeiramente, definir uma representação arquitetural, uma maneira de descrever aspectos importantes de uma arquitetura. Essa descrição é capturada no Documento de Arquitetura de Software, que apresenta a arquitetura em várias visões.
Cada visão arquitetural aborda algum conjunto específico de interesses, específico para os envolvidos no processo de desenvolvimento: usuários, designers, gerentes, engenheiros de sistema, analistas de manutençãoe outros. Isso serve como um meio de comunicação entre o arquiteto de software e outros membros da equipe do projeto, com relação a decisões significativas do ponto de vista da arquitetura, tomadas a respeito do projeto.
Definir uma sugestão de arquitetura, refinar a arquitetura, analisar comportamento e projetar componentes do sistema são a "essência" da disciplina Análise e Design e da Melhor Prática: Use Arquiteturas de Componentes.
6. Protótipo—Criar e Testar o Produto Gradativamente
O RUP é uma abordagem iterativa de criação, de teste e de avaliação de versões executáveis do produto, a fim de afastar os problemas e resolver os riscos e as questões o mais cedo possível.
Criar e testar os componentes do sistema gradativamente é a "essência" das disciplinas Implementação  e Teste e da Melhor Prática: Desenvolva Iterativamente.
7. Avaliação—Avaliar os Resultados Regularmente
A comunicação aberta contínua com dados objetivos obtidos diretamente de atividades em andamento e as configurações do produto em desenvolvimento são importantes em qualquer projeto.  As Avaliações de status regulares oferecem um mecanismo para abordar, comunicar e resolver questões de gerenciamento, questões técnicas e riscos do projeto.  Além de identificar as questões, é necessário atribuir cada uma delas a uma data de finalização e a uma pessoa responsável pela sua solução.  Isso deve ser regularmente acompanhado e atualizado, conforme necessário.
Essas imagens fornecem informações ao gerente de projeto sobre o andamento. Embora o período possa variar, a função de determinação precisa capturar o histórico do projeto e tomar decisões para remover qualquer obstáculo ou gargalo que impeça o andamento.
A Avaliação de Iteração captura os resultados de uma iteração, o grau no qual os critérios de avaliação foram atendidos, as lições aprendidas e as mudanças de processo a serem implementadas.
A Avaliação de Iteração é um artefato essencial da abordagem iterativa. Dependendo do escopo e do risco do projeto e da natureza da iteração, ela pode variar de um simples registro de demonstração e de resultados até um registro formal e completo da revisão do teste.
O importante nesse ponto é se concentrar nos problemas do processo, bem como nos problemas do produto. "Quanto mais cedo você ficar para trás, mais tempo precisará para se recuperar."
8. Solicitações de Mudança—Gerenciar e Controlar Mudanças
Assim que o primeiro protótipo for colocado diante dos usuários (e geralmente mesmo antes disso), as mudanças serão solicitadas. (Uma daquelas certezas da vida.) Para controlar essas mudanças e efetivamente gerenciar o escopo do projeto e as expectativas dos envolvidos, é importante que todas as mudanças em qualquer artefato de desenvolvimento sejam propostas por meio de Solicitações de Mudança e gerenciadas com um processo consistente.
As Solicitações de Mudança são usadas para documentar e controlar defeitos, solicitações de melhorias e qualquer outro tipo de solicitação de mudança no produto. A vantagem das Solicitações de Mudança é que elas fornecem um registro de decisões e, devido a seu processo de avaliação, garantem que os impactos da possível mudança sejam compreendidos por todos os membros da equipe do projeto. As Solicitações de Mudança são essenciais para o gerenciamento do escopo do projeto, bem como para a avaliação do impacto das mudanças propostas.
Gerenciar e controlar o escopo do projeto, como as mudanças ocorrem por todo o ciclo de vida deste, e ao mesmo tempo manter a meta de considerar todas as necessidades dos envolvidos e atendê-las o máximo possível é a "essência" da disciplina Gerenciamento de Configuração e Mudança e da Melhor Prática: Controle Mudanças.
9. Suporte ao Usuário—Implantar um Produto Utilizável
A finalidade de um processo é produzir um produto utilizável.  Todos os aspectos do processo devem ser adaptados considerando essa meta.  Normalmente, o produto é mais do que apenas o software.  No mínimo, deve haver um Manual do Usuário, talvez implementado através da ajuda on-line.  Também é possível incluir um Manual de Instalação e Notas de Release.  Dependendo da complexidade do produto, o material de treinamento também pode ser necessário, bem como uma lista de materiais junto com qualquer embalagem de produto.  As atividades associadas formam a disciplina Implantação.
10. Processo—Adotar um Processo que se Ajuste ao Projeto
É essencial que seja escolhido um processo que se ajuste ao tipo de produto que está sendo desenvolvido. Mesmo após a escolha de um processo, ele não deve ser seguido cegamente. O bom senso e a experiência precisam ser aplicados para configurar o processo e as ferramentas, de forma a atender às necessidades da organização e do projeto.  No RUP, essa é a essência da disciplina de Ambiente.
Geralmente, a adaptação do processo é abordada em detalhes na disciplina Ambiente e na seção Kit de Ferramentas do Engenheiro de Processo.  O processo configurado é documentado em Artefato: Caso de Desenvolvimento. Os artefatos desenvolvidos e a extensão de seu desenvolvimento variarão de projeto para projeto, dependendo do tamanho da equipe e do risco. É pouco provável que um projeto use todos os artefatos em toda a sua extensão. Para obter mais informações sobre como adaptar o RUP ao seu projeto e à sua organização, consulte: Conceitos: Implementação do Rational Unified Process.
1.4 Desdobramento dos processos: processos, sub- processos e tarefas.
Processos
Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidas. Têm como objetivo gerar resultados para a organização e podem estar em diferentes níveis de detalhamento, sendo comumente relacionados às áreas gerenciais, finalísticas e de apoio.
Subprocessos Constituem um nível maior de detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.
Tarefas
As tarefas são processos só que em um nível superior de detalhamento. Dessa forma, as tarefas demonstram as atividades sequenciais, e também as interdependentes, e os fluxos de trabalho suficientes e necessários para que cada processo da organização seja executado.
1.5 processos-chaves e de apoio,
1.6 
A base para uma boa gestão administrativa se dão em quatro passos: PLANEJAR, ORGANIZAR, DIRIGIR E CONTROLAR.
Podemos dizer que Planejar é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcança-lo, é um modelo teórico para ação futura. É definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcança-los e atingi-los da melhor maneira possível.
Organiza significa o ato de estruturar e integrar os recursos e os órgãosincumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.
Dirigir: o processo de direção constitui a terceira função administrativa, seu papel é acionar e dinamizar a empresa. Esta relacionada com a ação, com colocar-se em marcha e tem muito a ver com as pessoas, esta diretamente relacionada com a atuação dos recursos humanos da empresa. Dirigir se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. sendo assim, é a função administrativa que se refere a relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados.
Controlar: controlar depende do planejamento da organização e da direção para formar o processo administrativo. Sua finalidade é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Sua essência reside na verificação da atividade, verificando se a mesma controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. Consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamentedeterminado. 
1.7 Áreas funcionais da administração
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o principio funcional ou principio da especialização das funções.
Com a organização funcional, o mestre de produção tornou-se um especialista em assuntos de produção, deixando de ser procurado pelos operários para cuidar de outros problemas.
Taylor verificou as dificuldades decorrentes do variado volume de atribuições dadas aos mestres de produção em uma siderúrgica americana que adotava a organização linear.Assim, Taylor substituiu a supervisão linear dos mestres de produção pela supervisão funcional: cada operário passou a se reportar funcional e simultaneamente a quatro mestres: de produção, de controle de qualidade, de manutenção e de abastecimento. Cada mestre supervisionava os operários apenas nos assuntos de sua especialidade. Em qualquer caso o operário procuraria aquele mestre capaz de resolver seu problema, evitando intermediações do mestre de produção, cujas atribuições seriam restritas aos assuntos de produção.
Para Taylor o tipo de organização por excelência é a organização funcional. "A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha que executar a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execução de uma única função". Para Taylor, "a característica mais marcante da administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se pôr em contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular".
A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. Essa concepção trouxe muitas críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Apesar disso, o tipo funcional de Administração foi uma revolução e, mais do que isso, uma previsão notável, na época, do rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a crescente complexidade das empresas.
Áreas funcionais da administração: Todos sabemos que, quando uma empresa adquire dimensões consideráveis, precisa se fragmentar em diferentes departamentos onde cada um deles se dedique a uma atividade específica, contando para isso com profissionais e especialistas na matéria que proceder. Desta forma, conseguimos que cada área realize de forma exclusiva aquilo que sabe fazer melhor, dando lugar ao aparecimento de diferentes áreas funcionais em nossa empresa:
Área de administração e recursos humanos
Este área é a encarregada de gerenciar tudo aquilo catalogado como "documentação" e qualquer tipo de trâmite burocrático e administrativo. Normalmente costuma estar unida também às atividades de recursos humanos, já que o gerenciamento dos mesmos implica também uma grande quantidade de trâmites. As atividades a desenvolver são as seguintes:
Recrutamento, seleção e contratação de pessoal, realizando todos os gerenciamentos, tanto físicos como burocráticos.
Pagamento e gerenciamento dos salários, pagamentos e políticas de compensação a empregados.
Alavancagem das boas relações trabalhistas e uma motivação apropriada dos empregados.
Gerenciamento de todos aqueles trâmites que sejam necessários para realizar as atividades da empresa.
Área de contabilidade e finanças
Neste departamento da empresa realizam-se todas as atividades referentes ao gerenciamento e controle dos recursos econômicos da empresa, bem como registrar nos livros contábeis de onde provêm e em quese utiliza o dinheiro. Considera os seguintes aspectos:
Créditos e empréstimos que a empresa deve realizar.
Relações de pagamento e cobrança com provedores e clientes.
Controle da taxa de juro dos empréstimos anteriores.
Declarações de impostos.
Investimentos da empresa em ativos financeiros.
Área de produção
Esta área é a encarregada de transformar a matéria prima em produtos terminados para poder vender aos clientes, ou de gerar e prover os serviços que a empresa oferece. Para isso, possuirão e terão em funcionamento a maquinaria que for necessária, e serão os encarregados de gerenciá-la da forma mais eficiente possível. Suas atividades são:
Produção dos bens e serviços.
Design dos produtos e serviços.
Manutenção da maquinaria e do lugar de produção.
Armazenamento do estoque.
Controle de qualidade.
Área de venda e marketing
A área de venda e marketing se encarrega de realizar todas as atividades necessárias para que o produto chegue do lugar de produção às mãos do cliente, bem como cumprir com todas as necessidades e expectativas do cliente. Realiza as seguintes ações:
Logística.
Gerenciamento de pontos de venda.
Marketing mix: preço, promoção, produto e distribuição.
Comunicação com os clientes.
Investigação das necessidades dos consumidores.
2 Estudo de caso
2.1 Perfil da organização
Tudo começou com o Sr. Moacir Pinto, patriarca da família, realizando o transporte de madeiras do estado do Paraná para a cidade de Leme/SP para atender à encomendas. Em 1973, seus filhos visualizaram a oportunidade de tornar a pequena transportadora em um comércio, nasce então a primeira loja Madeiranit. A Madeiranit é uma empresa Limitada, que possui 4 sócios (todos irmãos), e tem seu ramo de atuação voltada para o ramo moveleiro. Foram pioneiros no segmento na cidade, os filhos empreendedores tiveram que superar o falecimento do pai no ano de 1974 e em meio a grandes dificuldades se dedicaram sem medir esforços.
Se trata de uma empresa privada, com um porte médio (segundo BNDES), com mais de 40 anos de existência, a Madeiranit vem sendo referência no mercado moveleiro e construção civil, com uma ampla variedade de produtos que passam dos 15 mil itens, trabalha com as melhores marcas do mercado que são líderes em qualidade, inovação, tecnologia e confiabilidade.
 Atualmente a empresa familiar possui 11 lojas em 03 estados, atendendo a mais de 800 municípios e com um quadro de 1.000 colaboradores. Também fazem parte da empresa, uma fábrica de móveis infanto-juvenil, a Cia do Móvel, uma fábrica de compensados e serraria no Mato Grosso, no Pará, possui uma loja de materiais de construção civil e serraria, e em Ribeirão Preto, uma indústria de portas de alumínio. 
Dividimos o seu nível escolar em percentuais: 30% segundo grau (motoristas, ajudantes de motoristas, separador de pedidos e motorista de empilhadeiras), 30% superior incompleto (auxiliares e assistente administrativos, faturista, vendedores internos e externos), 40% nível superior completo (diretores, gestores, líderes, etc..). Regime jurídico: CLT (consolidação de leis trabalhistas) incluindo o sindicato comercial e do transporte.
 A Madeiranit tem como sua principal matéria prima o MDF: madeiras, compensados, aglomerados, decks, acessórios, acabamentos, ferramentas, maquinas, pisos laminados que trazem como seus principais clientes os marceneiros, madeireiros e os consumidores finais. Em seu ramo de atuação existem concorrentes como: Gmad, Leo madeiras, Mestre do marceneiro, Pires, Madcentro, Fazzio Madeiras, Complond.
2.2.1 Descrição de como a empresa se estrutura em níveis organizacionais.
Conselho – composto por 4 sócios 
Gestão das lojas – são 2 gerentes que respondem aos 4 sócios.
2 gerentes – gerente comercial e gerente administrativo
Gerente comercial: Encarregado pela recepção/expedição; Encarregado Televendas; Encarregado de vendas da loja.
Encarregado recepção expedição: Líder das ferragens; Líder das Chapas. Entrada e saída de mercadorias, lançamento de notas fiscais e abastece o estoque e gera o financeiro. 
Líder Ferragens (miudezas): responde ao encarregado, ele organiza o setor e faz toda a separação.
Líder das Chapas: Organiza as cargas, logística. Orienta os motoristas, os ajudantes, os fretes de terceiros. Tem de atender os clientes de acordo com o roteiro queé feito.
Conferente: Verificar os materiais quando chegam.
Separador: Separa os pedidos, e verifica quando as mercadorias saem.
Encarregado Televendas:1 líder responsável por monitorar. É o pessoal que atende a região, apóia os vendedores externos.
Encarregado de Vendas da Loja: Organiza a loja, a disposição dos produtos, o atendimento ao cliente
Gerente Administrativo: Focado no recebimento e na cobrança, análise de credito, verifica se o cliente pode ter credito.
Encarregado Financeiro: respondem a ele a assistente financeira, o caixa da loja, a copeira e o menor aprendiz desse setor
Encarregado de cobrança: respondem a ele a assistente de cobrança, a analista de credito e o auxiliar de cobrança
2.2.2 Como a organização racionaliza o trabalho
O processo produtivo da Madeiranit é divido em diversas áreas, cada qual com a sua função.
É dividida em duas gestões, comercial e financeira, que respondem diretamente ao gerente das lojas. Na gestão comercial temos a gerente comercial, temos o encarregado da recepção/expedição, sendo ele o responsável pela entrada e saída das mercadorias, lançamento de notas fiscais, abastecimento do estoque e assim gerando o financeiro. Para isso acontecer, a recepção/expedição conta com a ajuda de dois líderes, o líder das ferragens (miudezas)e o líder das chapas. O líder das ferragens lida com a organização do setor e com a separação das mercadorias, enquanto o líder das chapas lida com a organização das cargas, com a logística, orienta os motoristas, os ajudantes, os fretes de terceiros. É necessárioatender os clientes de acordo com o roteiro que é feito. Dessa forma as mercadorias chegam à empresa onde são vistoriadas pelo conferente, logo após são colocadas de forma organizada no estoque, aonde existe um código para cada tipo de mercadoria deixando assim uma maneira mais rápida e prática para a distribuição.
Na área de televendas existe o encarregado, o líder, os vendedores externos que andam pela região vendendo os produtos e os operadores que ficam na empresa dando assistência aos vendedores externos. Já na área de vendas da loja, temos um encarregado que responde direta a gerente comercial, vendedores internos que ficam na loja para atender aos clientes e também vendedores externos.
Já na gestão administrativa, temos o encarregado financeiro e o encarregado da cobrança, que ficam responsáveis por receber e cobrar, verificando as qualificações dos clientes.
2.2.3 desafios em relação a implantação das áreas funcionais da administração
Pelo que conhecemos da empresa, ela possui as quatro áreas funcionais da administração e todas elas são muito estruturadas. Cada área tem seu encarregado, e cada funcionário responde a uma pessoa responsável pelo seu setor. E todos os encarregados ou responsáveis por setor possui um treinamento especifico para que ele consiga exercer sua função da melhor forma possível.
2.2.4 desafios em relação à eficiência e produtividade
Um desafio que podemos estipular para essa empresa, provavelmente é o grande desafio de praticamente quase todas as empresas, que seria dar um treinamento especifico para cada funcionário que trabalha na mesma. Quanto mais qualificada a mão de obra, melhor o resultado da empresa, tanto em relação aos serviços prestados, quanto em relação ao desempenho econômico conseguido pela empresa, pois isso vai evitar muitas percas e atrasos por conta de movimentos desnecessários.
2.3Analise e interpretação dos dados
Assim como falado no item 1, organização é um grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar um objetivo comum e é composta por algumas características básicas sendo elas : toda organização tem uma finalidade, toda organização é composta por pessoas toda organização e composta por uma estrutura que a delimita. A madeiranit foi criada justamente para alcançar um objetivo comum e é composta por todas as características básicas.
O item 1.2 fala sobre o que é administrar, e cita que administrar constitui quatro elementos fundamentais para que se denomine assim, são eles: Processo, coordenação, eficácia e eficiência. Pela estrutura que a empresa apresentou, com toda certeza ela se preocupa com os 4 processos da administração e além disso ela realiza os 4 passos básicos para realizar os processos administrativos, planejamento, organização, direção e controle. Desde o conselho que é composto pelos 4socios ate os menores aprendiz eles possuem um planejamento para que seja realizado o trabalho deles, a organização alcançada pelo planejamento que foi executado, ajuda na condução da empresa, na direção que ela tem que ir, e para que tudo isso continue ela tem o controle dos encarregados, gerentes e lideres de setor, isso esta fazendo com que a empresa continue crescendo cada vez mais.
 A escola clássica da administração fala muito em relação da mão de obra qualificada para que as organizações conseguisse alcançar maiores resultados,tanto na qualidade da produção quanto na lucratividade da organização, ela também fala sobre a introdução de maquinas e melhores ferramentas nas linhas de produção, tudo isso ajudou no desempenho delas. Ena madeiranit não é diferente, ela possui ferramentas, equipamentos e mão de obrar especializadas para melhorar o desempenho dela junto ao seus clientes.
A administração cientifica fala em racionalizar o trabalho, dar mais dinâmica a ele, economizar movimentos e padronizar eles. Na madeiranit existe uma padronização de movimentos na questão de recebimento e montagem de cargas, além dos mateiras serem guardados sempre nos mesmos lugares, pois no estoque dela é tudo endereçado, cada tipo de madeira em seu devido lugar, e a carga e sempre montada da mesma forma, as entregas são montadas de trás para frente na carreta, afinal as chapas são colocadas uma em cima da outra, por tanto no final do carregamento a ultima entrega fica por cima, isso ajuda muito na parte de movimentos sem necessidade. 
A gestão administrativa da madeirant é do jeito que a falamos no item 1.6 ela excuta os quatro passos para uma boa gestão. Sobre as áreas funcionais da administração a base delas é que cada funcionário tem a sua função que que ele responde a seu devido chef, na madeiranit funciona dessa forma, da pra perceber no organograma escrito no 2.2.1 e no organograma montado que esta em anexo.
A madeiranit é uma empresa reconhecida no mercado pelo seu bom trabalho e atendimento aos clientes graças a boa gerencia, aos esforços de seus funcionários e da qualidade de seus produtos. O horário de trabalho não é maçante, a gestão da empresa se esforça para deixar o ambiente de trabalho totalmente adequado para seus funcionários de maneira que não seja maçante e que vise o bem estar de seu funcionário, no horário de almoço os funcionários tem um lugar para descansar na própria empresa e a remuneração é adequada.
Um ponto negativo da madeiranit seria a falta de cursos profissionalizantes oferecidos pela empresa para seus funcionários, pois com isso a empresa lucraria mais sendo que, com profissionais mais qualificados o lucro da empresa seria maior e o serviço prestado seria com ainda mais excelência.
Considerações finais
Essa APS nos mostrou na integra todos os processos da administração estipulado desde que foi colocada em papel no final do século XIX, conseguimos constatar que se uma empresa de hoje em dia seguir passo a passo oque foi estipulado pelos estudiosos de administração daquela época, ela terá grandes chances de ser uma empresa bem sucedida, além disso conseguimos enxergar que grandes empresas como a madeiranit que estudamos, usa todas as regras, gestões e funções determinadas pelos autores daquela época. Apesar do tempo e do avanço da tecnologia, ainda dependemos e usamos como alicerce as ideias daquela época. 
Bibliografia
-http://www.portal-administracao.com/2013/12/escola-classica-administracao-cientifica.html
-http://www.portal-administracao.com/2013/12/escola-classica-administracao-cientifica.html
-http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-processo-administrativo-e-sua-importancia-para-as-empresas/68077/-https://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/51668/o-que-e-administrar
-http://www.gerenco.com.br/page3.html
-http://negocios.umcomo.com.br/artigo/quais-sao-as-areas-funcionais-de-uma-empresa-14485.html
-http://administradorbr.blogspot.com.br/2010/01/supervisao-funcional.html
-Sobral, Filipe; PECI, ALKETA. Administração: teoria e pratica no contesto brasileiro.2.ed. SÃO PAULO:Pearson Education,2013
-Chiavernado, idalbertoIntrodução a teoria geral da administração/Idalberto Chiavenato – 8.ed – Rio de Janeiro Elsevier 2011
- MAXMIANO, ANTONIO CESAR A,Teoria Geral a Administração 5.ed. ver. E ampl- São Paulo : Atlas 
	MADEIRANIT
ICSC- INSTITUTODE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – 
CURSO ADMINISTRAÇÃO
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS - 
Matheus de Mello Rissi RA: c98412-4
Murilo TrevisiPeliezer RA: D0599c-8
Rafael Murilo Dos Santos Ramos RA: D04ADI-8
TEMADO ROTEIRO
UM ESTUDO SOBRE A APLICAÇÃO DE CONCEITOS DA ESCOLA CLASSICA DE ADMINISTRAÇÃO NA EMPRESA MADEIRANIT
PERFILDA ORGANIZAÇÃO
Se trata de uma empresa privada, com um porte médio (segundo BNDES), com mais de 40 anos de existência
	PRINCIPAISDESAFIOS
Crescer cada vez mais mantendo a qualidade no serviço prestado.
SUGESTÕES DE MELHORIA
Falar de melhorias para uma empresa desse porte é difícil, mas acho que o principal desafio de qualquer empresa hoje em dia por conta dos gastos necessário para isso, é investir cada vez mais em treinamento para os seus funcionários.
REFERÊNCIAS
-Sobral, Filipe; PECI, ALKETA. Administração: teoria e pratica no contesto brasileiro.2.ed. SÃO PAULO:Pearson Education,2013
-Chiavernado, idalbertoIntrodução a teoria geral da administração/Idalberto Chiavenato – 8.ed – Rio de Janeiro Elsevier 2011
- MAXMIANO, ANTONIO CESAR A,Teoria Geral a Administração 5.ed. ver. E ampl- São Paulo : Atlas 
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