Repensando o Modelo de Negócios

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Publicação: 08/2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Laboratórios Stiefel Brasil: repensando o modelo de 
negócios 
 
 
 
Lars Meyer Sanches 
Paulo Roberto Dias1 
 
 
 
 
Era uma manhã quente, no início de novembro de 2008, na congestionada megalópole de São 
Paulo. Max Ferreira, diretor de Operações Comerciais e Logística da Stiefel Brasil, tinha acabado 
de chegar de uma visita a um cliente e pensava na proposta que apresentaria para que Sandra 
Stefano, presidente da empresa, levasse à reunião que aconteceria na matriz em três semanas. 
Apesar de ser líder no mercado dermatológico, a empresa estava havia seis anos perdendo 
participação de mercado. Nos relatórios do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) da 
empresa, havia inúmeras reclamações de consumidores que não encontravam os produtos nas 
farmácias. Para piorar, três grandes clientes tinham vindo reclamar com ele dos problemas que 
estavam enfrentando devido ao excesso de estoque de produtos da Stiefel e ameaçavam parar de 
distribuí-los. Na reunião do Conselho de Administração da semana anterior, pouco depois de ele 
comunicar as dificuldades que vinha encontrando para atingir o valor de faturamento do 
orçamento, o diretor financeiro, Antônio Silva, alertou para os impactos no resultado financeiro 
dos altos descontos oferecido aos clientes e do altíssimo nível de estoque que a própria Stiefel 
mantinha em seu centro de distribuição. Antônio também anunciou um corte linear no 
 
1 Este caso foi desenvolvido pelo professor Lars Meyer Sanches e Paulo Roberto Dias. O caso é somente para fins de 
discussão em sala de aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como 
fonte de dados primários. 
 
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19/02/1998. 
 
 
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orçamento de todos os departamentos, que inviabilizaria a mudança da embalagem primária dos 
produtos, há tanto tempo defendida pelo diretor de marketing, Carlos Pereira. 
 
Max sabia que a empresa tinha tudo para aproveitar o grande crescimento que o mercado 
dermatológico brasileiro sinalizava, mas, para isso, precisava parar de perder participação de 
mercado. Os esforços da área de marketing dos últimos anos fizeram com que a empresa tivesse 
excelentes produtos e fosse muito bem vista pelos dermatologistas, mas não adiantava ser líder 
em prescrições, se os consumidores não encontravam o produto nas farmácias. 
 
Mercado farma 
 
O mercado farma mundial fechou o ano de 2007 com uma receita de US$ 712 bilhões e um 
crescimento de 6,5% sobre o ano anterior. A expectativa para os anos seguinte era de um 
crescimento anual superior a 5%. A estratégia de crescimento dessa indústria estava mudando. 
Antes, as empresas buscavam lançar os chamados blockbusters: produtos inovadores, protegidos 
por patentes e que representam uma grande parcela do faturamento das empresas. Os altíssimos 
investimentos necessários, o longo prazo de lançamento (time-to-market), os altos riscos de a 
pesquisa não gerar um produto revolucionário e o impacto do término da patente no resultado 
da empresa fizeram com se mudassem as estratégias. As empresas ampliaram o leque de 
lançamentos e, para isso, passaram a investir em diversas pesquisas com custos menores e a 
comprar direitos de venda de produtos de outros laboratórios. 
 
O crescimento do mercado passou a ser puxado pelos países emergentes, o chamado 
pharmerging, um grupo de países entre os quais se destacam China, Brasil, México, Índia, Rússia, 
Coreia do Sul e Turquia, onde o mercado tinha crescido mais de 16% em 2007. Esse mercado 
representava 13% do mercado mundial, mas era o responsável por cerca de 23% do crescimento 
total. O crescimento estava levando muitas empresas a dedicarem especial atenção a esse 
mercado, gerando uma onda de investimentos e entrada de novos laboratórios que ficou 
conhecida como pharmerging gold rush. O principal fator para esse forte crescimento da demanda 
de produtos farmacêuticos era o aumento do poder aquisitivo da população. No Brasil, a 
ascensão, iniciada após a estabilização da inflação, em 1994, e impulsionada durante o governo 
Lula, a partir de 2002, de um grande contingente da população à chamada classe média permitiu 
um aumento do acesso aos remédios, fazendo crescer o mercado farmacêutico (Anexos 1 e 2). Os 
produtos farmacêuticos eram divididos em duas grandes categorias: os que só podiam ser 
adquiridos por prescrição médica (RX) e os que ficavam disponíveis para a compra nas 
prateleiras das farmácias (MIP), também conhecidos como OTC (over-the-counter). Além disso, 
havia os medicamentos genéricos, que têm a mesma substância ativa dos outros produtos, mas 
não têm marca. 
 
A Stiefel 
 
Fundada em 1847, na Alemanha, para produzir sabonetes medicinais, a empresa familiar 
mudou-se para Nova York em 1910 e depois, em 1977, para o sul da Flórida, onde mantinha seu 
escritório central. A empresa possuía fábricas nos Estados Unidos, no México, no Brasil, em 
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Singapura, na Irlanda e no Paquistão (Anexo 3). Empregava mais de 3.000 funcionários e possuía 
instalações próprias de pesquisa e desenvolvimento em diversas localidades. Em 2007, alcançou 
um faturamento mundial de US$ 906 milhões, por meio de operações próprias em mais de 30 
países nos cinco continentes e por agentes e distribuidores em outros 70. A Stiefel se especializou 
no mercado de produtos dermatológicos tanto com prescrição como de prateleira, tendo como 
carros-chefe produtos como Clindoxyl, para acne, Olux E, para dermatite, e Soriatane, para 
psoríase. A empresa havia crescido de forma consistente nos últimos anos sob a liderança de 
Charles Stiefel, um executivo apaixonado pelo negócio da família e com um perfil arrojado. A 
liderança em um segmento de mercado altamente rentável, o forte reconhecimento da marca 
junto aos dermatologistas e o esvaziamento do pipeline (falta de produtos prestes a serem 
lançados) das grandes companhias do setor farmacêutico fizeram com que a família Stiefel 
tivesse que resistir a várias tentativas de aquisição por laboratórios de maior porte. 
 
No Brasil, a Stiefel começou suas operações em 1971, com uma fábrica na cidade de São Paulo, 
responsável por uma linha de produtos chamada Ética, que exigiam prescrição médica (RX). Em 
1995, criou a divisão de produtos Consumo, que podiam ser vendidos sem prescrição (MIP). Em 
1999, inaugurou em Guarulhos (município da Região Metropolitana de São Paulo) uma moderna 
fábrica, com capacidade de produção para suportar o crescimento das vendas nos 10 anos 
seguintes (Anexo 4). 
 
A política da Stiefel Brasil era manter um forte relacionamento com os dermatologistas, 
começando no período da residência. A Stiefel apoiava as escolas por meio da compra de livros e 
computadores e pelo patrocínio de congressos. A conquista da liderança do segmento 
dermatológico brasileiro foi resultado de muitos anos na oferta de produtos inovadores de alta 
qualidade, além da grande proximidade com os dermatologistas, responsáveis pela prescrição 
inicial dos produtos. Até 2002, a Stiefel possuía cerca de 13% de participação no mercado em 
valor (Anexo 5). Ao contrário de muitos segmentos da saúde, o mercado de produtos 
dermatológicos não sofria com a intervenção governamental. Isso permitia que as empresas do 
segmento obtivessem uma maior rentabilidade que os segmentos que tinham uma forte 
intervenção governamental. Em outros segmentos, já na década de 1980 e retomado a partir de 
1999, o governo regulava os preços de venda dos medicamentos para oconsumidor final. Para 
manter a liderança do mercado, a Stiefel concorria com outras empresas do segmento 
dermatológico como a La Roche-Posay, a Galderma e a Mantecorp. Mas a entrada de grandes 
concorrentes como Roche, Bayer Schering e Procter&Gamble também representava uma séria 
ameaça para a liderança da Stiefel. 
 
Marketing e inovação da Stiefel Brasil 
 
A Stiefel tinha duas grandes linhas de produtos: Ética e Consumo (Anexo 6). Os produtos da 
linha Ética eram receitados por dermatologistas, e, entre eles, se destacavam a linha de protetores 
solares SunMax, a linha de ácido retinoico Vitanol e a marca Clindoxyl, para acne. Apesar de não 
necessitar de prescrição médica, as vendas da linha de produtos de Consumo também eram 
influenciadas por dermatologistas, e, entre estes produtos, se destacavam o protetor solar 
Spectraban, o hidratante Hidrafil e a linha de produtos para tratamento da pele Clariderm. A Stiefel 
 
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adotava o conceito de pacote de tratamento, isto é, oferecia uma linha de produtos 
complementares que eram capazes de atender a todas as necessidades de um tratamento. Os 
produtos da Stiefel eram vendidos nas farmácias com preços cerca de 15% acima da média do 
mercado. Apesar de o percentual de investimentos em P&D sobre o faturamento ser similar ao 
dos concorrentes, havia questionamentos internos sobre a capacidade de a empresa acompanhar 
os concorrentes de maior porte no lançamento de produtos inovadores no ritmo demandado pelo 
mercado. Havia também reclamações em relação à qualidade das embalagens, que 
constantemente chegavam amassadas às prateleiras das farmácias. Nos últimos anos, as 
devoluções de produtos representavam cerca de 1% das vendas, e os principais motivos das 
devoluções eram avarias nas embalagens durante o transporte e a perda do prazo de validade. 
 
Canais de distribuição 
 
A disponibilidade do produto no ponto de venda era tão importante para a venda quanto a 
indicação dos médicos. A primeira compra dos produtos da linha Consumo era influenciada 
também por critérios subjetivos como, por exemplo, o reconhecimento da marca, o design da 
embalagem e a existência de um espaço exclusivo para os produtos da marca na prateleira da 
farmácia. Os balconistas das farmácias também eram importantes formadores de opinião. 
 
Redes de farmácias 
 
A Stiefel atendia diretamente as grandes redes de farmácias como Droga Raia, Drogasil e 
Drogaria SP, entre muitas outras. Essas redes procuravam trabalhar com níveis de estoque baixos 
(em média, 30 dias de consumo para o total dos produtos) e davam grande importância ao nível 
de serviço prestado pelos laboratórios. Seus principais critérios de nível de serviço eram a 
confiabilidade (entregar a quantidade pedida no prazo acordado) e o prazo de entrega. Ações no 
ponto de venda como a disponibilização de pessoas para orientar os clientes (dermoconsultores), 
embalagens promocionais, compra de espaços exclusivos, promoções de kits de produtos ou 
anúncio dos produtos no encarte da farmácia também eram muito valorizadas. Apesar de os 
produtos da Stiefel representarem uma pequena parcela do faturamento das farmácias, as redes 
se beneficiavam da atração que eles geravam em um público de alto poder aquisitivo que 
comprava outros produtos por impulso. A receita de um dermatologista continha, em média, 
quatro produtos, com um valor de cerca de R$ 300,00. Mas, como a decisão de compra dos 
consumidores brasileiros era muito influenciada pelo preço, essas redes precisavam ter preços 
competitivos. Para isso, exerciam grande pressão sobre os laboratórios e não tinham nenhum 
problema em comprar dos distribuidores, se estes oferecessem uma condição comercial mais 
vantajosa. Era comum os compradores das redes fazerem “leilões” nos últimos dias do mês, para 
decidir de quem iriam comprar. Quanto aos produtos da Stiefel, os distribuidores chegavam, em 
situações atípicas, a vender para as redes com 18% de desconto, enquanto a Stiefel vendia com 
8% de desconto. Essa prática permitia com que as redes de farmácias aumentassem 
significativamente suas margens. 
 
 
 
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Distribuidores 
 
Em função do grande número de farmácias no território brasileiro (mais de 60.000), a Stiefel 
vendia cerca de 75% do seu volume por meio de um grupo de distribuidores, responsáveis por 
revender os produtos para as inúmeras farmácias independentes espalhadas por todo o território 
nacional. Os distribuidores trabalhavam com um mark-up médio de 5%, contra o mark-up médio 
de 30% das redes. Como uma mesma farmácia era visitada por diferentes distribuidores, um 
critério fundamental para a venda era o preço. E, como a grande maioria das farmácias mantinha 
baixos níveis de estoque, era esperado que os distribuidores fossem capazes de repor os produtos 
rapidamente, o que os obrigava a manter um estoque mínimo de todos os produtos. Para 
conseguir ter preços de revenda competitivos, os distribuidores usavam parte do orçamento 
mensal de compra para especular. Assim como as redes de farmácias, os distribuidores 
esperavam os últimos dias do mês e davam o argumento de que estavam superestocados (o que 
nem sempre era verdade para todos os produtos) para conseguir mais descontos dos 
laboratórios. Quando conseguiam um bom preço, os distribuidores compravam grandes 
quantidades de produtos, o que lhes permitia ficar vários meses sem fazer novas compras. Além 
dos descontos, os distribuidores conseguiam estender seu prazo de pagamento. 
 
Para se aproveitar da existência de impostos cujas alíquotas eram definidas pelos governos 
estaduais, como o ICMS (Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e sobre Prestações de 
Serviços), os distribuidores mantinham depósitos em diferentes estados. O local em que os 
distribuidores receberiam os produtos dos laboratórios variava conforme a existência de 
benefícios fiscais. Enquanto o valor médio do ICMS para o setor era de 18% sobre o preço dos 
produtos, dependendo do estado, os distribuidores poderiam ter um crédito, que seria recebido 
mais tarde, de 8% a 12% do preço dos produtos. Apesar de a maior parte do consumo estar 
localizado em estados da região Sudeste, como São Paulo (SP), o faturamento dos laboratórios era 
muito alto em estados como Goiás (GO) e Espírito Santo (ES), que davam fortes incentivos fiscais 
(Anexo 7). Esses artifícios tributários, já descontados os custos logísticos adicionais, rendiam 
benefícios de cerca de 4% do valor dos produtos. 
 
Nos últimos anos, houve um acirramento da competição entre os grandes distribuidores, na 
busca pela liderança do mercado. Eles chegavam a vender os medicamentos com margem 
negativa, para aumentar sua participação de mercado. Era comum o distribuidor oferecer 
condições comerciais melhores que os próprios laboratórios, na venda para grandes redes de 
farmácias. Além disso, os vendedores dos distribuidores eram incentivados a colocar os produtos 
em qualquer ponto de venda que conseguissem. Não era difícil encontrar produtos 
dermatológicos em pequenos mercados (mercadinhos). Além desses dois canais de distribuição, a 
Stiefel também vendia diretamente para clientes institucionais como cooperativas médicas e 
órgãos públicos. No entanto, esse canal representava pouco mais de 2% do volume total de 
vendas da empresa. 
 
A visão que os cerca de 300 clientes tinham da Stiefel era que se tratava de uma excelente 
empresa, com produtos muito bons, mas que estava enfrentando dificuldades para entregar os 
produtos pedidos dentro do prazo acordado e vinha sofrendo com a entrada de novos 
 
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concorrentes, que eram capazes de lançar um maior número de produtos e estavam mais 
preocupados em influenciar os consumidores no ponto de venda. Numa conversa com uma 
médica, Max ouviu-a comparar a Stiefel a atores como Antônio Fagundes e Fernanda 
Montenegro, que eram um sucesso de público, eram previsíveis, não erravam as falas, mas que já 
estavam perto de se aposentar.A La Roche-Posay foi comparada com Reynaldo Gianechini e 
Gisele Bündchen: muito mais novos, promissores e sexy. A La Roche-Posay vinha, desde 2000, 
investindo fortemente em criar embalagens diferenciadas, obter posições de destaque nas 
prateleiras dos pontos de venda mais relevantes e treinamento dos balconistas. A empresa 
fechava acordos com algumas farmácias para manter um espaço exclusivo nas prateleiras e 
colocava material promocional dentro dos estabelecimentos. Isso lhe garantia uma maior 
participação de vendas diretas para as farmácias do que a da Stiefel. 
 
Diretoria comercial e de logística 
 
A área comercial era gerenciada por Max Ferreira, um jovem administrador nascido no 
interior de São Paulo, Diretor de Operações Comerciais e Logística. Desde os 15 anos, Max tinha 
assumido seu interesse pela área comercial. Começou como vendedor de automóveis e teve uma 
carreira ascendente num grande laboratório farmacêutico. Durante os anos no ramo 
farmacêutico, Max tinha construído uma sólida reputação junto a muitos distribuidores e redes 
de farmácias. Recentemente, havia se graduado com honras em programa de MBA Executivo em 
São Paulo. Max tinha em sua estrutura um recém-contratado Gerente Nacional de Vendas, Pedro 
Marcondes, que gerenciava quatro gerentes regionais de contas, responsáveis pela venda dos 
produtos. Do outro lado, existia uma estrutura de Gerentes Distritais que gerenciava os cerca de 
80 representantes espalhados por todo o país (Anexo 14). Os representantes eram responsáveis 
pela promoção dos produtos junto a dermatologistas e clientes (distribuidores e redes de 
farmácias). Muitos dos representantes já trabalhavam na empresa havia décadas. Havia uma 
tradição de promover os representantes com mais tempo de casa para os cargos de gerentes de 
contas ou distritais, e isso fazia com que os representantes da Stiefel, assim como a maioria dos 
funcionários, tivessem um grande orgulho de trabalhar na empresa e um alto grau de 
compromisso. Os Gerentes de Contas tinham um salário fixo baixo e uma agressiva política de 
remuneração variável, atrelada a alcançar a metas mensais de valor de vendas, e, apesar de se 
queixarem de uma constante falta de produtos, normalmente alcançavam as metas de 
faturamento. Uma das formas encontradas para atingi-las era ampliar a carteira de clientes, 
oferecer descontos adicionais ou estender o prazo de pagamento. Alguns também se valiam de 
argumentos emocionais: “Me ajude, compre mais um pouco este mês; se não alcançar minha 
meta, terei problemas na empresa”. Eles deviam preencher uma planilha com a previsão de 
vendas dos meses seguintes de todos os 90 SKUs da empresa e reclamavam muito da dificuldade 
de prever uma venda que flutuava tanto (Anexo 8). A previsão dos Gerentes de Contas era 
consolidada pela área de Operações e utilizada para definir a quantidade de produtos que seria 
fabricada. 
 
Além dos gerentes responsáveis pela área Comercial, Max respondia também pela área de 
Logística. Como responsável por essa área, contratara um jovem executivo chamado Roberto 
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Guimarães, que estava concluindo seu MBA Executivo no Insper. Os desafios enfrentados por 
Roberto eram enormes. 
 
Os clientes da Stiefel eram todos atendidos a partir do centro de distribuição da fábrica de 
Guarulhos, mas, em função dos benefícios fiscais, muitos clientes queriam receber os produtos 
em seu centro de distribuição, e sua localização em estados distantes de São Paulo resultava num 
longo tempo de viagem (Anexo 7). Considerando-se o tempo para processar (dois dias) e separar 
(três dias) o pedido, dependendo do tempo de viagem acordado no Service Level Agreement (SLA), 
não era incomum que os clientes esperassem mais de dez dias para receber seu pedido. Quase 
50% dos pedidos mensais eram processados nos últimos cinco dias do mês (Anexo 9), gerando 
uma sobrecarga de trabalho para a equipe de Logística, com pagamento de remuneração extra. 
Além desses custos adicionais, a falta de capacidade de movimentação e de transportes piorava 
ainda mais os tempos de entrega e dificultava que a empresa seguisse os procedimentos 
recomendados pela área gestão de riscos, responsável por reduzir a incidência de roubos durante 
o transporte.2 
 
A pressão para reduzir os custos da distribuição também era enorme. O aumento do número 
de pequenos clientes aumentava o número de pedidos fracionados, o que aumentava a 
necessidade de pessoas na área de picking,3 resultando num aumento do custo de folha de 
pagamento. O volume de horas extras vinha crescendo a uma taxa de 10% ao ano. A opção de 
usar uma caixa de embarque padronizada com uma grande quantidade de embalagens 
primárias, tomada pela área de Manufatura, se, por um lado, trazia ganhos, por outro, fazia com 
que muitos produtos tivessem um espaço livre na caixa, o que diminuía sua resistência ao 
empilhamento e aumentava o número de avarias, principalmente durante as longas viagens nas 
esburacadas estradas fora do estado de São Paulo (Anexo 10). Além disso, aumentava a 
necessidade de piece-picking (abrir as caixas e separar unidades individuais de produtos). Para 
piorar a situação, Roberto sofria com os custos do alto nível de estoque do centro de distribuição 
(Anexo 11). 
 
Havia muitos produtos com estoque suficiente para atender as vendas dos dois anos 
seguintes, o que, além de demandar uma área maior de armazenagem, gerava constantes perdas 
de produto por deterioração, uma vez que o prazo médio de validade era de 24 meses, e a grande 
maioria dos clientes não aceitava produtos com menos de um ano de shelf-life. Ao mesmo tempo, 
pressionado por seus colegas na área comercial, Roberto solicitava constantes mudanças na 
programação da fábrica, para minimizar a falta de produtos. Ele monitorava também a acurácia 
da previsão (Anexo 12) e as constantes discrepâncias entre a previsão informada pelos Gerentes 
Regionais de Contas e o volume produzido pela fábrica. O aumento dos preços de frete cobrado 
 
2 No Brasil, a incidência de roubos de carga de produtos de alto valor agregado era muito grande, o que obrigava as 
empresas, além de pagarem seguro para a carga, a adotar medidas especiais como limitar a quantidade de produtos 
em cada veículo, a utilizar escolta armada e a fazer movimentações somente durante o dia. Segundo dados da 
Associação Nacional do Transporte de Carga e Logística (NTC), em 2007, foram roubados R$ 735 milhões em 
mercadorias durante o transporte no Brasil, ou o equivante a 0,3% do PIB nacional. 
3 Chama-se picking a atividade de separar os produtos pedidos pelos clientes, que normalmente demanda um grande 
número de funcionários. 
 
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pelas transportadoras no final do mês e as constantes devoluções, vindas de clientes, de produtos 
vencidos ou por problemas nos pedidos também eram um sério problema. No mês de abril, a 
questão das devoluções era ainda mais grave. Roberto se queixava muito da falta de dados 
confiáveis para tomada de decisão e da inexistência de processos formais em diversas áreas da 
empresa. 
 
Manufatura 
 
João Sanches, Diretor Industrial, era um experiente farmacêutico, responsável por toda a área 
de produção. João reclamava dos sérios efeitos dos constantes erros da previsão de vendas feitas 
pela área Comercial em sua operação: “A minha fábrica não é suficientemente flexível para 
mudar o produto em linha a qualquer momento! Você deveria dizer ao pessoal de Marketing que 
parem de aumentar o número de produtos que tenho que produzir. Nós temos as restrições de 
lote de produção impostas pela Anvisa,4 temos um longo tempo de reação e temos que garantir 
uma máxima eficiência operacional da fábrica, para compensar a baixa taxa de ocupação das 
linhas”. Os fornecedores nacionais também sofriam com as constantes mudanças nos pedidos de 
compra e muitas vezes não conseguiam atender a tempo as solicitações da Stiefel, gerando 
paradas de linha e reprogramaçõesde última hora. O problema era ainda maior para os insumos 
internacionais, que demoravam meses para chegar e sofriam com os constantes atrasos da 
liberação dos lotes pela Anvisa nos aeroportos. Para minimizar os efeitos das flutuações da 
previsão em sua área e baixar o nível de estoque, João ordenara que seu pessoal de PCP fizesse 
outra estimativa de vendas e a usasse para planejar a produção e a compra de insumos. Além 
disso, para garantir mais eficiência das linhas, João dava preferência à produção de grandes lotes, 
o que lhe permitia ter menos horas paradas para set-up. 
 
Finanças 
 
A área de Finanças recebia dos executivos globais a meta de faturamento esperado para o ano 
seguinte e era responsável pelo cálculo do orçamento das despesas da operação e pela construção 
do demonstrativo gerencial de resultados (Anexo 13). A área de Finanças também respondia pela 
formação do preço dos produtos e desmembrava o faturamento esperado para servir como base 
para o estabelecimento das cotas dos Gerentes Regionais de Contas. Esses números eram 
validados com os executivos responsáveis pela gestão da Stiefel América Latina e, ao longo do 
ano, se algum outro país não tivesse bons resultados, alterados para garantir o cumprimento das 
metas regionais (o Brasil representava 70% do faturamento da América Latina). Os gestores de 
Finanças sofriam com a falta de dados da empresa para controlar a operação e constantemente 
alertavam a área de vendas para que reduzissem o prazo médio de contas a receber, que tinha 
chegado a 180 dias. Além disso, cabia-lhes reportar à matriz os motivos de a companhia não ter 
atingido as metas em determinado mês. 
 
4 A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) é o órgão governamental responsável pela regulação do setor. 
Para que um produto seja vendido, a Anvisa exige informações detalhadas sobre o processo de produção, que inclui a 
fórmula utilizada, o detalhamento do processo produtivo e o tamanho do lote de produção. A mudança de qualquer 
um desses dados exige uma autorização do órgão, que pode demorar anos para ser concedida. 
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O desafio do turn-around 
 
No início de 2007, Sandra Stefano foi contratada para presidir a Stiefel Brasil e liderar um 
processo de turn-around que capacitasse a empresa a parar de perder market-share, como tinha 
ocorrido nos últimos seis anos, e aproveitar a oportunidade de crescimento do mercado 
brasileiro. Apesar de ser jovem, Sandra tinha trabalhado 20 anos em um grande laboratório, 
reconhecido no segmento pela alta qualidade de seus executivos. Sandra era conhecida como 
uma executiva direta, voltada para obter resultados e era capaz de tomar decisões difíceis. Ela 
parecia a pessoa certa para o desafio. Após alguns meses, Sandra começou a alterar o 
organograma da empresa (Anexo 14): levou para lá Max Ferreira, com quem havia trabalhado 
anteriormente. Numa conversa, no primeiro dia de Max, Sandra disse: “Dou-lhe carta branca 
para fazer as mudanças que achar necessárias para pararmos de perder market-share, mas é 
fundamental que se cumpra a meta deste ano fiscal (que se encerra em março de 2009)”. 
 
Para entender melhor a situação, Max resolveu visitar alguns clientes. Um dos maiores clientes 
ficou espantado ao ver o Diretor Comercial da Stiefel: “O que está fazendo aqui? Você quer 
vender alguma coisa? Estou com 120 dias de estoque dos seus produtos e ainda não recebi o 
pagamento dos R$ 200 mil das despesas que tive para incinerar aquela pilha de produtos 
vencidos que tinha de vocês!”. Quando perguntou ao Gerente de Contas que o acompanhava 
pelo fato de os clientes estarem com muito estoque (Anexo 15), Max ouviu que isso ajudava nas 
vendas no longo prazo, pois gerava a “pressão de prateleira”: os distribuidores empurrariam o 
estoque para as farmácias e, assim, as vendas aumentariam. Voltando ao escritório, Max pensava 
em como resolver o problema da Stiefel de perda de participação de mercado: “Como posso 
aumentar as vendas, se meus clientes estão superestocados e os níveis de desconto para os 
distribuidores, que deveriam ser, no máximo, de 12%, já estão muitas vezes em torno de 15% do 
preço? Sem falar no prazo de pagamento... E, ainda mais, atingir a meta de faturamento... Vou 
chamar Roberto e Pedro para me ajudarem a montar uma proposta para Sandra”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexos 
 
Anexo 1 – Evolução do mercado farmacêutico brasileiro (US$ bilhões) 
 
 
 
 
Fonte: IMS Saúde. 
 
 
 
Anexo 2 – Participação das classes sociais – Brasil 
 
 
 
classe A: acima de 30 salários-mínimos 
classe B: entre 15 e 30 sm 
classe C: entre 6 e 15 sm. 
classe D: entre 2 e 6 sm 
classe E: até 2 sm 
 salário-mínimo em 2007 = R$ 380,00 ou US$ 182.00 
 
Fonte: IMS Saúde. 
US$ 10.8B US$ 12.2B US$ 13.4B 
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Anexo 3 – Localização das instalações da Stiefel em 2008 
 
 
 
Fonte: Laboratórios Stiefel. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
HEADQUARTERS 
 
Operações Comerciais 
Fábricas 
R&D 
 
 
 
 
 Escritório e outros 
 
 
 
 
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Anexo 4 – Histórico da Stiefel no Brasil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Laboratórios Stiefel. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1971 – Início das 
operação no bairro de 
Santo Amaro 
(São Paulo) 
 
1995 – Inauguração do 
novo escritório na Vila 
Olímpia (São Paulo) 
1996 – Início do projeto 
de nova fábrica 
2007 – Início do turn-over da 
equipe de executivos 
1995 – Introdução da 
divisão de produtos de 
consumo 
1999 – Inauguração da 
nova fábrica em 
Guarulhos 
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Anexo 5 – Market-share no segmento dermatológico – Brasil 
 
Competidores 
Market-share 
MAT_11/2005 MAT_11/2006 MAT_11/2007 
TOTAL 100,00% 100,00% 100,00% 
STIEFEL 10,00% 9,80% 8,80% 
MANTECORP I Q FARM 6,40% 6,50% 6,70% 
GALDERMA 7,70% 7,00% 6,20% 
LA ROCHE POSAY 4,00% 5,00% 5,90% 
MEDLEY 4,00% 4,60% 5,30% 
BAYER SCHERING PH 5,60% 5,20% 4,60% 
EUROFARMA 4,00% 4,40% 4,60% 
PROCTER&GAMBLE 4,40% 4,60% 4,50% 
ROCHE 3,90% 4,20% 4,30% 
EMS PHARMA 2,90% 3,70% 4,10% 
 
 
Fonte: IMS Saúde. 
 
 
 
 
Anexo 6 – Foto de produtos da Stiefel Brasil 
 
 
 
 
 
 
 
 
OP-P0001 
 
 
 14 
Anexo 7 – Percentual de Vendas por Estado Stiefel Brasil 
 
6 Presentation Title | Date
By state
Pague Menos
Panarello
Drogacenter
Servimed
Profarma
Ita
Sudestefarma
Santa Cruz
Farmed
Ita
Profarma
Dimed
Drog. São Paulo
Onofre
Athos
AthosNazaria
Nazaria
Athos
Big Benn
Araújo
Sb
Imifarma
Centro America
ANB
ANB
4-62.6603%PE
5-62.9333%PA
3-61.9623%BA
2-42.9335%PR
3-41.0155%DF
2-34296%RJ
3-45877%MG
5-63.1268%CE
3-588216%ES
1-23517%SP
3-592621%GO
SLAKm%NetRevEstado
Cut off 16th
Cut off 16th
Cut off 13th
Cut off 18th
Cut off 13th
Cut off 20th
Cut off 16th
Cut off 16th
Cut off 16th
Cut off 18th
Cut off 16th
Cut off 18th
Cut off 18th
Cut off 13h
SB
Centro America
Cut off 18th
Cut off 20th
Cut off 20th
 
 
 
% NetRev: Percentual de vendas líquidas. 
KM: Distância da fábrica em quilômetros. 
SLA: Service Level Agreement. Acordo de Nível de Serviço. 
 
Fonte: Laboratórios Stiefel. 
 
 
 
 
 
OP-P0001 
 
 
 
 15 
Anexo 8 – Vendas mensais – Sell-in X Sell-out da Stiefel Brasil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: IMS Saúde. 
 
 
 
 
 
Anexo 9 – Percentual das vendas ao longo do mês Stiefel Brasil (Nov. 2006 x 2007) 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Laboratórios Stiefel 
 
 
 -
 200.000
 400.000
 600.000
 800.000
 1.000.000
 1.200.000
 1.400.000
Sell in
Sell out
 
OP-P0001 
 
 
 16 
Anexo 10 – Condição das rodovias no Brasil 
 
 
Rodovia privatizada no estado de São Paulo 
 
 
Rodovia pública na região Nordeste 
 
 
Rodovia pública na região Centro-Oeste 
 
OP-P0001 
 
 
 
 17 
Anexo 11 – Estoque e faturamento líquido mensal da Stiefel Brasil 
 
 
Fonte: Laboratórios Stiefel. 
 
 
Anexo 12 – Acuráciada previsão da Stiefel Brasil 
 
% de SKU com erros de previsão entre -20% e +20% 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Laboratórios Stiefel. 
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
Abr
06
Mai
06
Jun
06
Jul
06
Ago 
06
Set 
06
Out
06
 Nov
06
Dez
06
 Jan
07
Fev
07
 Mar
07
Abr 
07
Mai 
07
Jun
07
Jul
07
Ago
07
Set
07
Out
07
 Nov
07
Dez
07
- 
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
8.000.000
9.000.000
10.000.000
Estoque de produtos acabados (US$) Faturamento L (US$)
Faturamento Estoque 
Todos os produtos 
 
OP-P0001 
 
 
 18 
Anexo 13 – Demonstrativo de resultado típico de empresas do setor 
 
Preço líquido de venda 100 
 
Custos diretos 30 
Custos de produção 10 
Matéria-prima e embalagem 15 
Logística 5 
 
Margem bruta 70 
 
Despesas indiretas e impostos 50 
 
Margem líquida 20 
 
 
obs.: Esses dados não correspondem exatamente aos dados da Stiefel. 
 
 
Anexo 14 – Organograma Stiefel Brasil 2008 
 
 
 
OP-P0001 
 
 
 
 19 
Anexo 15 – Estoque médio de produtos da Stiefel Brasil nos canais de distribuição 
 
% de SKU com erros de previsão entre -20% e +20% 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Laboratórios Stiefel. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
100
78
67
88
62
59
71
71
78
86
61
72
30
45
60
75
90
 Jan 07 Feb 07 Mar 07 Apr 07 May 07 Jun 07 Jul 07 Aug 07 Sep 07 Oct 07 Nov 07 Dec 07 
Benchmark