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BPM – Business Process Management
Gestão de Processos de Negócios é um método de otimização de processos empresariais com elementos advindos basicamente dos conceitos da Gestão pela Qualidade e da Reengenharia. Da união desses propósitos nasce uma forma holística de tratar a organização. 
Compreender a origem da disparidade de desempenho: desenho versus execução
Desenvolver um plano de intervenção 
Estruturar, documentar e implementar o processo
O ciclo essencial da Gestão de Processos (Brocke e Rosemann, 2013)
Assegurar a conformidade do processo
Medir os resultados
Estabelecer a meta de desempenho
Medir o desempenho do processo
Compreender as necessidades do cliente e conhecer os concorrentes de referência 
Identificar e corrigir o problema de execução
Aperfeiçoar o desenho
Mudar o desenho
Substituir o desenho
 BPM – Business Process Management: habilitadores para um processo de alto desempenho 
Executores de Processo
Indicadores de Processo
Desenho de Processo
Infraestrutura de Processo
Dono do Processo
BPM – Business Process Management: os princípios para a gestão de processos
Gestão de Processos
Qualquer processo é melhor que nenhum processo
Todo trabalho é processual
Todo bom processo com o tempo torna-se um processo ruim
Um bom processo é melhor que um processo ruim
Uma versão de processo é melhor que várias
Mesmo os bons processos podem ser aprimorados
Até mesmo um bom processo deve ser executado eficazmente
BPM – Business Process Management: o EPM 
O EPM – Enterprise Process Model é a base para uma boa gestão de processos. Ele é uma representação gráfica dos processos da empresa que mostra suas interconexões e as entradas e saídas (processos centrais, habilitadores e de governança). Vejamos um exemplo (Brocke e Rosemann,2013 ): 
Da percepção à demanda
Da demanda ao pedido
Do pedido ao pagamento
Desenho e desenvolvimento da rede logística
Disponibilidade para promessa 
Desenvolvimento de uma linha de produtos
Processos do cliente
Processos do fornecedor
Gestão de capital humano 
Informes e controles financeiros
Desenvolvi-mento e manuten-ção de TI 
Desenvol-vimento e planeja-
mento de estratégias
Desenvolvimento de estratégias de compras 
Escolha e configuração dos fornecedores
Identificação de necessidades de transação
Da compra ao pagamento
Disponibilidade de uso da instalação
Apoio de canal
P&D/Desenho
Previsão e programação
Fabricação
Entrega
Processos de governança
Processos habilitadores
Processos de desenvolvi-
mento
Processos de transação
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Grupos colaborativos
Atores individuais
Rotina
Interpretação/
Juízo crítico
Complexidade do trabalho
Nível 
de 
interdependência
Modelo de integração
Modelo de colaboração
Modelo transacional
Modelo especialista
Trabalho sistemático e passível de repetição
Altamente dependente de processos formais, metodologias ou padrões
Depende de uma rígida in- tegração entre as fronteiras funcionais 
Trabalho improvisado
Altamente dependente de conhecimentos especializados entre várias fronteiras funcionais
Depende de uma implementação fluida de equipes flexíveis
Trabalho rotineiro
Altamente dependente de regras formais, procedimentos e treinamentos
Depende de uma força de trabalho ou automação com maior liberdade de ação
Trabalho baseado em juízos críticos
Altamente dependente de expertise e experiência individual
Depende de trabalhadores com desempenho exemplar
(Brocke e Rosemann, 2013)
Inovações incrementais
Pequenas melhorias em produtos ou operações existentes
Inovações Arquiteturais
Avanços tecnológicos ou de processo para mudar fundamentalmente um componente ou um elemento do negócio 
Inovações descontínuas
Avanços radicais que podem mudar profundamente a base da concorrência em um setor
Melhoria de processo
Reestruturação de processo
Processos procedimentais simples 
Processos mais complexos
Processos extremamente complexos
Uma sequência gradativa 
Poucas regras ou pontos de decisão
Temas bem definidos
Uma sequência ramificada
Várias regras ou pontos de decisão
Temas não tão bem definidos 
Sequência definida por processos
Heurística e suposições
Tema em evolução 
Funcionários comuns
Linha de produção
Vendas no varejo
Escrituração contábil
Trabalhadores do conhecimento
Conserto de equipamentos
Vendas externas
Iniciativa de planejamento em grupo
Especialistas
Desenvolvimento de novos produtos
Design de sistema de software
Consultoria, medicina interna
Reengenharia de Processos
Podem ser automatizados
Difíceis ou impossíveis de automatizar
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BPM – Business Process Management
Michael Porter propõe uma forma de se enxergar a empresa por meio de uma estrutura processual voltada às suas vantagens competitivas. Vejamos como esta visão contribui para o entendimento do BPM:
Processos de apoio
Processos de atividades principais do negócio
Margem
Gestão corporativa
Gestão de Recursos Humanos
Finanças e Contabilidade
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Marketing e
Vendas
Serviços
Distribuição
Operações
Desenvolvi
mento de 
Novos
Produtos
Cadeia de Valor de 
Michael Porter
(Reproduzido de Brocke e Rosemann, 2013:45)
Para Porter vantagem competitiva significa a capacidade que uma empresa tem de dominar um setor por um período sustentável de tempo. Esta torna-se referência para as demais empresas forçando-as ao benchmarking. Para isso todos os seus processos deve estar adequados. 
BPM – Business Process Management: a Reengenharia de Processos de Negócios - BPR
 -
Iniciada nos anos 1990 a BPR defendia que as empresas deveriam pensar em termos de processos abrangentes, ou seja, de modo semelhante a Cadeia de valor de Porter. Assim, este “reprocessamento” dependia da estabilidade dos diversos recursos organizacionais. 
BPR
BPR – Business Process Reengineering
Mudança de atitudes dos altos executivos
Transformação na condução dos processos
Convencimento
Preparação/
Conhecimento
ERP
Ferramentas Case
Sistemas especialistas
Apropriação do conhecimento
Treina-mento
Motiva-ção
Seis elementos centrais de BPM
Vínculo entre capacidade estratégica e de processo
Arquitetura de processo empresarial
Medidas de processo
Clientes e partes interessadas dos processos 
Tomada de decisões em gestão de processos
Papéis na responsabilidade por processos
Vínculo entre medidas e desempenho de processos
Padrões de processo relacionados
Conformida
de da gestão de processos
Desejo e modelagem de processos
Implementa
ção e execução de processo
Monitoramen
to e controle de processo
Inovação e melhoria de processo
Gestão de programas e projetos de processo
Desenho e modelagem de processos
Implementa
ção e execução de processos
Monitora
mento e controle de processo
Inovação e melhoria de processo
Gestão de programas e projetos de processo
Habilidades e especialidades de processo
Conhecimento sobre gestão de processos
Formação em processos
Colaboração nos processos 
Líderes de gestão de processos
Receptividade a mudanças de processos
Valores e crenças nos processos
Atitudes e comportamentos nos processos
Atenção da liderança nos processos
Redes sociais de gestão de processos
Tecnologia da Informação
Planejamento de melhoria de processo
Fatores
Áreas
de
Competências 
Alinhamento
Estratégico
Governança
Métodos
Pessoas
Cultura
(Brocke e Rosemann, 2013:112) 
Plano de gestão de processos
É necessário responder a duas questões centrais:
Quais de nossos processos precisam ser melhorados – e quanto – para concretizarmos nossos objetivos estratégicos? 
Plano de gestão de processos
Quem ficará responsável por essa gestão programada de melhoria de desempenho? 
Agora vejamos a tabela do próximo slide: 
	Processo de ponta a ponta	Dono do processo	Foco de melhoria do processo	Meta	Escopo da melhoria necessária
	Da promoção ao pedido	Vice-presidente de Vendas	Responder às SDP`s	Pontualidade de conclusão de 98%	Incremental
	Do pedido à entrega	Vice-presidente de operações	Pedidos perfeitos	Entrega de 97% de pedidos perfeitos	Moderado
	Do conceito ao cliente	Vice-presidente de
 P & D	Lançamento de produtos	100% de cumprimento da dataprometida	Significativo
	Da reclamação à solução	Vice-presidente de Atendimento ao Cliente 	Resolução de reclamações	95% de acerto na primeira vez	Moderado
Plano de melhoria e gestão de processos
(Brocke e Rosemann, 2013:275)
Desenho de processos de negócios
Quem faz o quê, em qual sequência, quais serviços ou produtos são produzidos e quais sistemas de software e dados são utilizados para apoiar o processo?
Processo atual “as is” x fluxo proposto “to be”
Oferta criada
Cotação criada
Processamento de cotações em ERP
Verificar se a oferta está de acordo com as preferências do cliente
Oferta
Representante de vendas de uma concessionária local
x
Desenvolver proposta
Determinar condições aceitáveis para ambas as partes
Oferta
Representante de vendas de uma concessionária local
Configuração do veículo
Representante de vendas de uma concessionária local 
Processo de contratação em uma empresa de automóveis com base em uma cadeia de processos orientada para eventos
A oferta está de acordo com as preferências do cliente
A oferta não está de acordo com as preferências do cliente 
Tempo médio de processamento: 0,5 minutos
Probabilidade: 0,2
Probabilidade: o,8 
Tempo médio de processamento: 0,3 minutos
(Adaptado de Brocke e Rosemann, 2013:285)
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Abordagem holística de BPM
Estágios da abordagem de BPM para sua adoção em toda a organização: 
1 conscientização sobre os benefícios e as metodologias de BPM
2 conversão da consciência em desejo de adotar a gestão de processos de negócios
Abordagem holística de BPM
3 estruturação, execução e monitoração de projetos de BPM individuais
4 transformação de vários projetos de BPM em um programa de BPM mais influente e centralizado
Abordagem holística de BPM
5 “disseminação” de processos de negócios por meio do escritório de processos
Sucesso de uma abordagem holística em processos 
Uma organização de BPM e um escritório de processos, com conhecimentos, papéis e responsabilidades apropriados 
A definição e um claro entendimento sobre o processo de BPM em si
Tecnologias de ferramentas maduras que apoiem da melhor forma possível uma abordagem eficiente de BPM em toda a organização 
Uma metodologia de BPM específica e abrangente, padrões de BPM e oferta de serviços de BPM
Objetivos claros com relação aos resultados e benefícios das atividades de BPM
(Brocke e Rosemann, 2013:290)
	Maturidade da estratégia de BPM 	Maturidade do desenho de BPM	Maturidade da implementação de BPM	Maturidade do controle de BPM
	Alinhamento da estratégia de BPM: Em que medida sua estratégia e seus objetivos de BPM estão alinhados com a estratégia do negócio?	Transparência do Processo do Negócio: Até que ponto seus processos de negócios são transparentes? 	Gestão de Mudança de Processo: De que forma as mudanças necessárias nos processos são gerenciadas? 	Gestão de Desempenho de Processo: De que forma os processos implantados são mensurados? 
	Atitude organizacional quanto à BPM: Em que medida a organização está preparada para a gestão de processo de negócios? 	Análise do Processo de Negócio: Em que medida as estruturas organizacionais necessárias para análise dos processos de negócios identificados foram implantadas? 	Gestão de Mudança Organizacional: Em que medida as melhorias de processo afetaram a estrutura organizacional da empresa? 	Êxitos no Controle de BPM: Até que ponto a empresa definiu um sistema-alvo para os objetivos de BPM? 
	Organização de BPM: de que forma a organização de BPM é gerenciada?	Avaliação do Processo de Negócio: Que nível de avaliação qualitativa do processo foi implementado?	Gestão de Mudança de TI: Em que medida as melhorias de processo afetaram o sistema de apoio à TI?	Gestão de Desenvolvimento de BPM: De que maneira a implementação de conhecimentos de BPM e a divulgação dos êxitos de BPM são gerenciados?
	Ferramentas e métodos de BPM: Os métodos e ferramentas de BPM estão definidos como inciativas padrão de BPM? 	Otimização do Processo de Negócio: O que está sendo feito em termos de melhoria de processo? 	Gestão de Conhecimento de BPM: De que forma os processos de negócio são divulgados e de que maneira os conhecimentos de BPM são gerenciados? 	Gestão de Melhoria Contínua: De que maneira as sugestões de melhoria e as mudanças de processo correspondentes são gerenciadas?
(Brocke e Rosemann, 2013:295)
	Estratégia	Desenho 	Implementação 	Controle
				
Compreender a estratégia do negócio
Identificar as 
Identificar as partes interessadas em BPM
Avaliar o estado atual da maturidade de BPM
Identificar estratégias e objetivos de BPM
Definir escopo do projeto e roteiro de BPM
Determinar as ofertas de serviços de BPM 
Definir as funções e organização de BPM
Definir processos centrais de BPM
Determinar as ferramentas necessárias de BPM
Especificar normas e diretrizes
Planejar o roteiro de implementação de BPM
Divulgar a importância e as ofertas de BPM
Implementar a organização de BPM e o escritório de processos 
Distribuir Know-How e ferramentas de BPM
Implementar processos de BPM
Lançar projetos piloto de BPM
Analisar a maturidade de BPM
Monitorar a conformidade de BPM 
Monitorar desenvolvimento de habilidades de BPM
Monitorar e analisar desempenho dos processos 
Avaliar a concretização dos objetivos de BPM
Identificar e gerenciar melhorias 
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Governança de Processos 
“Governança de Processos é a organização da gestão. Ela se refere a metas, princípios e organogramas que definem quem pode tomar decisões, bem como as políticas e normas que definem o que o gestor pode fazer”. (Harmon, 2007) 
BPMN - Business Process Modeling Notation: Simbologia
Evento inicial
Evento intermediário
Evento final
Atividade
Gateway (decisão)
Fluxo de sequência
Fluxo de mensagens
Fluxo de comunicação
(Adaptado de Brocke e Rosemann, 2013) 
Nome
Nome
Nome
Nome
POOL
RAIA
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Organizador do WorkShop
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