Diagnóstico Organizacional 2

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<p>DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO</p><p>ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL</p><p>Me. Romante Ezer Rodrigues</p><p>IN IC IAR</p><p>introdução</p><p>Introdução</p><p>Uma vez em funcionamento, uma organização carece de monitoramento e de</p><p>novos planejamentos constantes, com o objetivo de manter sua estabilidade</p><p>e sustentabilidade e também aproveitar possíveis oportunidades de</p><p>crescimento e/ou diversi�cação no mercado em que atua, além de manter-se</p><p>orientada para as novas tendências do mercado e para necessidades de</p><p>adaptações e inovações no setor. Para conhecer a estrutura e a realidade de</p><p>cada empresa, utilizam-se diversas ferramentas de diagnóstico e formatações</p><p>grá�cas que exprimem as variáveis que podem ser melhoradas e/ou</p><p>corrigidas aprimorando o alcance dos objetivos. Permite-se, dessa forma, o</p><p>conhecimento real dos esforços para a realização dos trabalhos, identi�cando</p><p>a necessidade e implementando mudanças em todas as suas complexas</p><p>dimensões tecnológicas, humanas e organizacionais. O mercado é altamente</p><p>competitivo e exigente, e não tolera processos com baixa e�ciência, não mais</p><p>sobrevivendo ao paradigma da visão hierárquica e funcional, pois isso gera</p><p>uma empresa com ausência de visão estratégica, desconhecendo as</p><p>necessidades reais dos seus clientes e fadada ao inevitável fracasso.</p><p>Principais Conceitos</p><p>A Matriz Swot é uma ferramenta de análise organizacional que permite uma</p><p>visão ampla da organização, exercendo um papel de extrema relevância para</p><p>o ambiente organizacional. A Matriz Swot está diretamente relacionada à</p><p>identi�cação de vulnerabilidades e oportunidades da organização tanto</p><p>interna quanto externamente, no que se refere às necessidades do mercado,</p><p>além de auxiliar na criação de estratégias para atender essas necessidades</p><p>com mais e�ciência e e�cácia. Isso justi�ca a sua ampla aplicação nas</p><p>atividades de planejamento empresarial pelo mundo.</p><p>A sigla Swot provém de quatro palavras do inglês:</p><p>S – Strengths (Forças)</p><p>W – Weaknesses (Fraquezas)</p><p>O – Opportunities (Oportunidades)</p><p>Diagnóstico Estratégico –Diagnóstico Estratégico –</p><p>Matriz SwotMatriz Swot</p><p>T – Threats (Ameaças)</p><p>Essa ferramenta de apoio gerencial constitui importante suporte ao</p><p>planejamento, sobretudo de caráter estratégico, pois fornece grande auxílio</p><p>para a organização, a �m de mapear seu per�l e conhecer seus ambientes</p><p>internos e externos. No ambiente interno, essa ferramenta proporciona a</p><p>capacidade de conhecer as próprias forças e fraquezas; no ambiente externo,</p><p>evidencia as oportunidades relacionadas ao negócio e à organização e as</p><p>ameaças potenciais, que precisam ser tratadas segundo a intensidade relativa</p><p>ao sucesso do empreendimento.</p><p>No geral, a Análise Swot contribui com os planejadores na absorção de</p><p>conhecimentos mais aprofundados relativos à organização e ao ambiente em</p><p>que está inserida, possibilitando maior assertividade nas decisões e no</p><p>estabelecimento das suas diretrizes, visando propor objetivos e metas, de�nir</p><p>projetos, planos de ação e programar a utilização de seus recursos.</p><p>O conhecimento das variáveis do ambiente externo serve para avaliar como a</p><p>empresa está e como se relaciona com ele. A análise externa é geralmente</p><p>Figura 2.1: Modelo Swot</p><p>Fonte: https://br.123rf.com/visual/search/98259339</p><p>usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que exija</p><p>alguma decisão estratégica – nesse caso, a interação entre empresa e</p><p>ambiente ocorre em “tempo real”; e para identi�car futuras oportunidades ou</p><p>ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa.</p><p>Para proceder à Análise Swot com e�cácia, é preciso compreendê-la sob a</p><p>seguinte perspectiva:</p><p>1. Forças: referem-se às características positivas internas, como</p><p>habilidades, recursos, know-how, equipes, domínio de tecnologias</p><p>avançadas, disponibilidade de recursos em caixa, dentre outras que</p><p>ajudam a atingir as metas. São características, recursos ou</p><p>qualidades da organização que podem in�uenciar positivamente seu</p><p>desempenho. Obviamente, os pontos fortes precisam ser</p><p>amplamente explorados, pois se tratam da e�ciência da organização.</p><p>Essa ação é de extrema relevância dentro do ambiente competitivo,</p><p>pois bene�cia a empresa perante os seus concorrentes atuais e os</p><p>eventuais novos entrantes. Seu rápido poder de mobilização</p><p>operacional é um grande diferencial, permitindo que a empresa</p><p>responda rapidamente às necessidades do mercado (PEREIRA, 2015).</p><p>2. Fraquezas: são aquelas características negativas internas da</p><p>organização que podem prejudicar a realização dos objetivos, como</p><p>falta de capacidade de adaptação às mudanças, estrutura interna</p><p>burocratizada, concentração excessiva de trabalhadores em �m de</p><p>carreira.</p><p>3. Oportunidades: aquelas características identi�cadas no ambiente</p><p>externo como favoráveis, mas ainda assim fora do controle da</p><p>organização; podem, de alguma forma, ser acessadas pela empresa,</p><p>como, por exemplo aumento do poder aquisitivo da população,</p><p>produtos em destaque sazonal, reputação organizacional favorável.</p><p>4. Ameaças: referem-se àquelas características negativas presentes no</p><p>ambiente externo, e também estão fora do controle da organização;</p><p>podem prejudicar a execução dos planos e o atingimento das metas</p><p>e dos objetivos estabelecidos. Por exemplo: novos concorrentes</p><p>dividindo o mesmo mercado, novas regulamentações, crise</p><p>econômica do país, situação econômica dos clientes etc.</p><p>A seguir, veja exemplos de análise interna de uma organização após a</p><p>aplicação da Análise Swot:</p><p>Quadro 2.1: Exemplos de análise interna de uma organização após a aplicação da</p><p>Análise Swot</p><p>Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).</p><p>A maioria dos autores especializados nesse assunto explica que a Matriz</p><p>Swot, quando utilizada como ferramenta estratégica, auxilia no planejamento</p><p>e fornece grande diferencial competitivo, o que motiva os iniciantes a</p><p>FORÇAS INTERNAS POTENCIAIS</p><p>FRAQUEZAS INTERNAS</p><p>POTENCIAIS</p><p>• recursos �nanceiros abundantes</p><p>• nome de marca bem conhecido</p><p>• n° 1 do setor</p><p>• economias de escala</p><p>• tecnologia própria</p><p>• custos mais baixos (matérias-</p><p>primas ou processos)</p><p>• imagem da</p><p>companhia/produto/marca</p><p>respeitada</p><p>• talento gerencial elevado</p><p>• melhor habilidade de marketing</p><p>• produto de qualidade superior</p><p>• alianças com outras empresas</p><p>• boa capacidade de distribuição</p><p>• empregados comprometidos</p><p>• processos patenteados</p><p>• falta de orientação estratégica</p><p>• recursos �nanceiros limitados</p><p>• pouco investimento em</p><p>pesquisa e desenvolvimento</p><p>• linha de produtos muito</p><p>limitada</p><p>• distribuição limitada</p><p>• custos mais altos (matérias-</p><p>primas ou processos)</p><p>• produtos ou tecnologia</p><p>desatualizados</p><p>• problemas operacionais</p><p>internos</p><p>• problemas políticos internos</p><p>• imagem de mercado fraca</p><p>• pouca habilidade de marketing</p><p>• alianças com empresas fracas</p><p>• habilidades gerenciais limitadas</p><p>tomarem como base em seus estudos e práticas a Matriz Swot nas análises</p><p>do ambiente externo e interno de uma organização, bem como no</p><p>desenvolvimento de estratégias. proporcionando um planejamento</p><p>estratégico muito mais assertivo.</p><p>Na sequência, exempli�ca-se no Quadro 2.2 os resultados das análises do</p><p>ambiente externo de uma organização, cujas informações podem ser</p><p>positivas ou negativas, dependendo do momento e das características</p><p>internas da organização. Uma situação pode ser negativa se a organização</p><p>estiver frágil, ou positiva, caso a empresa esteja em uma situação interna</p><p>favorável.</p><p>Quadro 2.2: Resultados das análises do ambiente externo de uma organização</p><p>Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline (2009, p.134-135).</p><p>De forma geral, na visão de diversos autores e pro�ssionais da área, o</p><p>planejamento estratégico é uma maneira estruturada de alinhar-se ao</p><p>ambiente externo e às mudanças do mercado, estabilizando os recursos</p><p>internos, a estrutura organizacional e, por consequência, os objetivos</p><p>OPORTUNIDADES EXTERNAS</p><p>POTENCIAIS</p><p>AMEAÇAS EXTERNAS</p><p>POTENCIAIS</p><p>• rápido crescimento do mercado</p><p>•empresas rivais são</p><p>complacentes</p><p>•mudança nas</p><p>necessidades/gestos do</p><p>consumidor</p><p>•abertura de mercados externos</p><p>•novas descobertas de produtos</p><p>•ascensão econômica</p><p>•desregulamentação</p><p>governamental</p><p>•nova tecnologia</p><p>•mudanças demográ�cas</p><p>•outras empresas buscam</p><p>alianças</p><p>•grande alteração de marca</p><p>•queda nas vendas de produto</p><p>substituto</p><p>•mudança nos métodos de</p><p>distribuição</p><p>•revés de empresa rival</p><p>• entrada de concorrentes</p><p>estrangeiros</p><p>• introdução de novos produtos</p><p>substitutos</p><p>• ciclo de vida do produto em</p><p>declínio</p><p>• declínio da con�ança do</p><p>consumidor</p><p>• empresas rivais adotam novas</p><p>estratégias</p><p>• maior regulamentação</p><p>governamental</p><p>• queda na atividade econômica</p><p>• mudança na política do Banco</p><p>Central</p><p>• nova tecnologia</p><p>• mudanças demográ�cas</p><p>• barreiras no comércio exterior</p><p>• fraco desempenho de empresa</p><p>aliada</p><p>• tumulto na política</p><p>internacional</p><p>• enfraquecimento da taxa de</p><p>câmbio da moeda corrente</p><p>propostos. Em uma revisão de literatura, pode-se perceber o consenso de</p><p>que não é possível sobreviver sem o planejamento estratégico, sendo uma</p><p>questão substancial para a existência de uma organização.</p><p>Na etapa de estruturação organizacional, o planejamento estratégico permite,</p><p>de forma robusta e consolidada, visualizar as oportunidades, prevenir e tratar</p><p>as ameaças e conhecer e explorar os pontos fortes e fracos. Como fruto</p><p>dessa análise, torna-se possível estabelecer estratégias, projetos e ações</p><p>futuras para curto, médio e longo prazos, gerando melhorias nos resultados</p><p>ou na correção do curso, com alcance da competitividade empresarial.</p><p>Análise de Ambiente Interno e Externo</p><p>Analisar o ambiente organizacional é um processo de investigação,</p><p>compreensão e monitoramento desse ambiente para identi�car as</p><p>oportunidades e os riscos atuais e futuros que possam in�uenciar a</p><p>capacidade das empresas de atingir suas metas. O ambiente interno é</p><p>composto pelos elementos internos da organização, como trabalhadores,</p><p>administradores, conhecimentos gerados, cultura organizacional, tecnologia,</p><p>estrutura organizacional e instalações físicas.</p><p>Conhecer o per�l organizacional em sua totalidade é o primeiro passo para</p><p>traçar qualquer tipo de ação. Coletar os dados internos requer um esforço</p><p>focado nas particularidades da empresa, nos detalhes comuns e incomuns,</p><p>com levantamento de características estruturais e de como elas se</p><p>comportam diante dos padrões organizacionais praticados, de�nindo a</p><p>estrutura da organização.</p><p>As análises do ambiente externo caracterizam-se pela construção da</p><p>percepção do ambiente externo à organização, visando identi�car</p><p>oportunidades e ameaças para o funcionamento e�ciente e e�caz da</p><p>empresa. Essas análises do ambiente externo correspondem ao estudo dos</p><p>diversos fatores e forças do ambiente, das relações entre eles ao longo do</p><p>tempo e de seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa. Tais análises</p><p>são baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da</p><p>empresa deverão ser tornadas.</p><p>A dimensão estratégica da organização vincula-se à gestão na sua essência,</p><p>como uma evolução natural das ideias (SENGE, 1990, p. 37). “A capacidade de</p><p>aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem</p><p>competitiva sustentável”. “A capacidade de inventar novos setores e</p><p>reinventar os antigos é um pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e</p><p>uma pré-condição para permanecer na frente” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p.</p><p>22).</p><p>O conhecimento do contexto geral no qual a organização está inserida faz-se</p><p>primordial; há a necessidade de modelos especí�cos para diferentes</p><p>atividades dentro de uma mesma organização, o que parece ser um ponto</p><p>quase consensual entre as diversas correntes de estudo na área de</p><p>estruturas organizacionais (LEWIN; VALBERDA, 1999 citado por RODRIGUES,</p><p>2014, p. 44). Nos últimos anos, e principalmente recentemente, as questões</p><p>referentes à estrutura organizacional têm recebido grande atenção com o</p><p>surgimento e a disseminação das ideias e conceitos referentes às</p><p>comunidades de boas práticas.</p><p>Gestos e trocas de experiências pela observação – do semelhante, dos</p><p>animais, de pai para �lho e/ou em toda reunião de pessoas –, por mais</p><p>simples que sejam, são capazes de produzir o fenômeno conhecido como</p><p>“comunidades de práticas”. As comunidades estão, assim, no centro dos</p><p>processos de criação e compartilhamento do conhecimento, atendendo à</p><p>demanda globalizada de maior velocidade na inovação, com atenção especial</p><p>ao conhecimento como ativo-chave para a criação de vantagens competitivas</p><p>sustentáveis (LESSER et al., 2000, p. 18).</p><p>Cultivar as boas práticas em áreas estratégicas é um caminho e�ciente para</p><p>gerenciar; é um grande diferencial. Identi�car as boas práticas e cultivá-las é</p><p>um desa�o para as organizações que desejam gerenciar de forma competitiva</p><p>o conhecimento que possuem, tratando-o como um ativo intangível e uma</p><p>fonte de vantagem competitiva sustentável. Como podemos observar, o</p><p>conhecimento de uma organização é a soma dos conhecimentos individuais</p><p>de cada funcionário.</p><p>A sobrevivência, a competitividade e o crescimento de uma organização</p><p>exigem criterioso estudo sobre sua estrutura e ambiente de negócio,</p><p>permitindo conhecer esses dados de forma mais ampla, estabelecendo metas</p><p>coerentes com os recursos disponíveis e dando sustentação à tomada de</p><p>decisão. Faz-se necessário nivelar em que a tecnologia pode ser útil, pois as</p><p>pessoas requerem conversação, experimentação e experiências</p><p>compartilhadas com outras pessoas.</p><p>praticar</p><p>Vamos Praticar</p><p>A Matriz Swot serve como ferramenta para diagnosticar problemas da organização;</p><p>ela fornece todas as ações para a resolução dos problemas organizacionais. Essa</p><p>reflita</p><p>Re�ita</p><p>“A capacidade de inventar novos setores e reinventar os</p><p>antigos é um pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e</p><p>uma pré-condição para permanecer na frente.” (HAMEL;</p><p>PRAHALAD, 1995, p. 22)</p><p>ferramenta permite que os resultados sejam aprimorados, assegurando a</p><p>sobrevivência da empresa. Assinale a alternativa correta:</p><p>a) A Matriz Swot não é uma ferramenta para detectar problemas</p><p>organizacionais, mas para analisar forças, fraquezas, oportunidades e</p><p>ameaças à organização.</p><p>b) A Swot é aplicada para solucionar problemas organizacionais e é</p><p>amplamente utilizada no Brasil.</p><p>c) A Matriz Swot assegura o atingimento dos resultados, porque trata todas</p><p>as falhas da organização.</p><p>d) A Swot só pode ser utilizada quando a empresa estiver com problemas,</p><p>pois assim não se desperdiça esforços e trabalho.</p><p>e) O Brasil é o único país que ainda utiliza a Matriz Swot devido à sua alta</p><p>complexidade de uso.</p><p>Mapeamento Organizacional Inicial</p><p>O processo responsável por identi�car a realidade situacional de uma</p><p>empresa é conhecido como “Diagnóstico Organizacional”. Ele tem a função de</p><p>mapear todo o processo organizacional, partindo de itens como bases de</p><p>fundação, ramo de atuação, missão, visão, valores e, por conseguinte,</p><p>planejamento estratégico, estratégias implementadas e resultados</p><p>alcançados. Dessa forma, obtém-se um mapeamento do estado atual da</p><p>empresa e identi�ca-se as possíveis mudanças necessárias para o</p><p>aprimoramento e/ou correção de algum caminho tenebroso que esteja</p><p>porventura surgindo.</p><p>O Diagnóstico Organizacional pode ser de�nido como o processo pelo qual se</p><p>busca obter uma avaliação do estágio atual em que se encontram as práticas</p><p>de gestão empresarial tanto do ponto de vista da interação dos indivíduos</p><p>com a organização e seus consequentes resultados quanto do ponto de vista</p><p>DiagnósticoDiagnóstico</p><p>Organizacional InicialOrganizacional Inicial</p><p>dos clientes, visando obter a melhor condição para maximização do potencial</p><p>humano da empresa.</p><p>A �gura a seguir refere-se a uma metodologia de diagnóstico operacional</p><p>utilizada para levantar informações, classi�cá-las e direcionar esforços para</p><p>solucionar os pontos mais relevantes. Mostra-se, na �gura, um exemplo de</p><p>�uxo de processo de Diagnóstico Organizacional desenvolvido e aplicado por</p><p>este autor em consultorias realizadas com esse intuito. Esse mapa é</p><p>entendido como</p><p>um “macroprocesso” de Diagnóstico Organizacional, cujos</p><p>detalhes são conhecidos no desenrolar das análises:</p><p>Essa análise aplica conhecimentos, técnicas e esforços para identi�car a</p><p>aderência e a interação dos indivíduos com a organização, além da forma</p><p>como ocorrem as transferências de esforços no sentido de satisfação das</p><p>necessidades mútuas. O objetivo �nal é a obtenção dos níveis de realização</p><p>tanto dos indivíduos quanto dos objetivos das organizações.</p><p>O processo administrativo de diagnóstico pode ser visto como um dos mais</p><p>complexos, uma vez que exige grande dose de sensibilidade situacional da</p><p>Figura 2.2: Macroprocesso de Diagnóstico Organizacional</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor.</p><p>organização por parte de quem o executa. Trata-se, portanto, de um trabalho</p><p>de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e suas</p><p>causas, dando-lhes o sentido necessário ao entendimento não apenas dentro</p><p>da organização, mas também em todo o ambiente relacional, num quadro</p><p>inteligível e coerente, a �m de servir de base para um futuro plano de ação.</p><p>O instrumento de diagnóstico constitui-se num primeiro momento</p><p>de análise administrativa, considerando-se uma consultoria ou</p><p>assessoria empresarial. Essa etapa tem inúmeras vantagens, sob a</p><p>perspectiva de vários autores, mas é preciso reforçar que nenhuma</p><p>forma organizacional é perfeita; cada qual apresenta pontos fortes</p><p>e fracos para os quais mecanismos compensatórios têm que ser</p><p>encontrados. A e�ciência de uma organização aumenta quando se</p><p>aprende a diagnosticar suas próprias forças e fraquezas. (ARAÚJO</p><p>2016, p. 43)</p><p>Ao realizar o Diagnóstico Organizacional, torna-se possível conhecer a</p><p>organização como um todo, seus macroprocessos, processos e atividades</p><p>(entradas e saídas). Uma vez mapeados, conhecidos e compreendidos todos</p><p>os processos internos e externos da organização, torna-se possível a</p><p>implementação da Gestão por Processos. A Gestão por Processos tem sido</p><p>um importante método utilizado como ferramenta para melhorar o</p><p>desempenho operacional.</p><p>A �gura a seguir exempli�ca o �uxo de processos de uma empresa de</p><p>distribuição de vendas on-line. Seu processo se inicia e �naliza no cliente, com</p><p>duas possibilidades de �nalização, o que pode servir de objeto de estudo</p><p>para compreendermos os macroprocessos, os processos e as atividades de</p><p>uma empresa:</p><p>praticar</p><p>Vamos Praticar</p><p>Mapeamento organizacional é uma atividade de identi�cação e registro dos</p><p>macroprocessos de uma organização, a �m de  aplicar a Gestão por Processos e</p><p>conhecer as diversas interações entre setores, funções e atividades. Assinale a</p><p>alternativa que melhor corresponde a esse processo:</p><p>a) O mapeamento inicial acontece no início das atividades de uma empresa,</p><p>para que todos conheçam a sua estrutura física.</p><p>Figura 2.3: Fluxo de processos de uma empresa de distribuição de vendas on-</p><p>line</p><p>Fonte: siberianart / 123RF.</p><p>b) O mapeamento pode ser realizado por qualquer pessoa que entenda de</p><p>Geogra�a, a �m de que saiba posicionar a organização no mapa do</p><p>município no qual se localiza.</p><p>c) O mapeamento inicial é realizado como primeira atividade em um projeto</p><p>de Diagnóstico Organizacional ou para implantar uma Gestão por Processos.</p><p>d) A geogra�a de uma organização é de extrema relevância para a</p><p>determinação dos postos de trabalho, do maquinário e da cantina, a �m de</p><p>que todos os funcionários possam desempenhar melhor suas funções.</p><p>e) O Mapeamento inicial só pode ser feito no início do funcionamento de</p><p>uma empresa ou no início do ano, para que não se perca nenhuma</p><p>informação sobre seu funcionamento.</p><p>Conceitos Fundamentais de Processos</p><p>De acordo com Araújo (2011, p. 11), o surgimento de novos ingredientes na</p><p>gestão das organizações forçou mudanças, transferindo a essência dos</p><p>estudos organizacionais para as análises dos processos em toda a sua esfera,</p><p>incluindo processos críticos e de sucesso. Para o autor, a intenção principal</p><p>era dar formato e contorno mais visível para algo subjetivo na época. As</p><p>condições ambientais causam transformações no interior das organizações e,</p><p>seguindo esse método, torna-se possível integrar as diferentes unidades e</p><p>seus subsistemas.</p><p>“A decisão será tomada com base, certamente, na competência técnica de</p><p>cada pessoa envolvida e, também, em condições de cunho político,</p><p>econômico e social, nos termos das estratégias de�nidas pela administração</p><p>superior” (ARAÚJO, 2011, p. 14). Neste estudo, veremos uma metodologia</p><p>baseada em seis fases: conhecimento da organização, seleção do processo,</p><p>Introdução à Gestão porIntrodução à Gestão por</p><p>ProcessosProcessos</p><p>mapeamento do processo, análise do processo, estabelecimento de</p><p>mudanças e implementação e monitoramento do processo.</p><p>Antes de avançar, vamos compreender o conceito de “processo”. Para a</p><p>norma ISO9000 (2000), processo é um conjunto de atividades inter-</p><p>relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).</p><p>Conjunto de atividades, funções ou tarefas identi�cadas que ocorrem em um</p><p>período de tempo, produzindo um produto ou serviço �nal ou intermediário.</p><p>Para Araújo (2011, p. 14), é uma “sequência de atividades que segue um</p><p>cronograma preestabelecido, em que os recursos envolvidos e o ponto</p><p>almejado se apresentam de forma simples e nítida”.</p><p>Processos são uma sequência de atividades que seguem um cronograma</p><p>preestabelecido e que devem extrapolar as necessidades dos clientes.</p><p>Estabelecem sempre uma relação entre “entrada, transformação e saída”,</p><p>uma vez que obrigatoriamente deve ocorrer alguma transformação no</p><p>produto quando este sofrer ação de algum processo, até para que se</p><p>justi�que sua existência. Não possuem vínculo direto com a hierarquia da</p><p>empresa, imperando o espírito de equipe (ARAÚJO, 2011, p. 15).</p><p>Araújo (2011, p. 16) de�ne a Gestão por Processos como planejamento,</p><p>organização, direção e controle dos esforços e recursos existentes na</p><p>organização, caracterizando-se uma gestão mais especí�ca, na qual se busca</p><p>efetividade, com a pretensão de aprimorar o desempenho organizacional e,</p><p>por consequência, os resultados. A�rma ainda que é necessário o “desenho</p><p>dos processos”, pois representações grá�cas possibilitam melhor análise</p><p>tanto dos desenhos quanto das informações disponibilizadas sobre</p><p>atividades, setores e pro�ssionais envolvidos.</p><p>Nas organizações que optam pela Gestão por Processos, suas atividades</p><p>passam a ser analisadas não em termos de departamentos, funções ou</p><p>produtos, e sim de processos de trabalho, ou seja, grupo de atividades</p><p>necessárias para conformar e/ou agregar valor ao produto �nal de alguma</p><p>maneira. Esses modelos aprimorados de gestão da organização passam a</p><p>permitir um atendimento mais e�caz às necessidades dos clientes e maior</p><p>aderência às estratégias, além de suas permanentes atualizações.</p><p>Uma organização orientada pela Gestão por Processos possui uma estrutura</p><p>diferenciada das tradicionais. Os gestores respondem pela transformação</p><p>que a sua equipe causa no produto, e não pelo seu departamento. Para tanto,</p><p>é imprescindível que o conjunto de atividades seja re�etido de forma positiva</p><p>no produto, e este, por sua vez, na essência da organização (na sua missão) e</p><p>na qualidade do trabalho �nal (cliente).</p><p>A administração dos diferentes processos do negócio de uma organização é</p><p>tarefa essencial para o sucesso da empresa, e é o que assegura sua</p><p>sobrevivência; entretanto, por vezes os gestores não alcançam êxito na</p><p>gestão dos seus recursos e projetos. Faz-se necessário para todo gestor,</p><p>portanto, conhecer e compreender os conceitos envolvidos e diferenciá-los, a</p><p>�m de obter sucesso nos empreendimentos a ele con�ados:</p><p>a) Atividade – é a ação executada sobre o produto, ou seja, é a ação que dá</p><p>suporte aos objetivos da empresa. Pode ser relacionada como “o que” será</p><p>feito e “como” isso será feito ao longo dos esforços de transformação.</p><p>b) Tarefa – representa o �uxo de trabalho necessário e su�ciente para que</p><p>cada processo da organização seja executado; conjunto de atividades de</p><p>processos,</p><p>para o mesmo �m e se complementam.</p><p>Todo �uxo de processo funciona com entradas, atividades de transformação</p><p>e saídas. O �uxo de um processo de�ne e estrutura como as informações e</p><p>atividades devem ocorrer, suas dependências, interações e resultados</p><p>esperados. É justamente a partir desses resultados esperados de�nidos no</p><p>�uxo que se instauram os indicadores de processo, estudados adiante.</p><p>Na procura por melhores resultados e maior efetividade nas etapas de</p><p>produção, os gestores buscam no mapeamento de processos uma</p><p>modelagem do �uxo de atividades visando ganhos de e�ciência, aprimorando</p><p>a competitividade e consolidando o melhor desempenho. Para que isso</p><p>aconteça, é necessário padronizar processos, pois eles são a base para uma</p><p>gestão estratégica.</p><p>Conhecer e mapear um processo não é uma tarefa tão trivial, pois os</p><p>processos são repetitivos, e podem ocorrer vários deles ao mesmo tempo,</p><p>permitindo a incidência de pequenos (ou não) erros e falhas devido ao</p><p>desconhecimento de detalhes na sequência das tarefas por parte dos</p><p>gestores, à utilização de recursos inadequados, à falta de percepção das</p><p>facilidades necessárias à execução ou até mesmo à falta de visão sistêmica e</p><p>à inabilidade de lidar com as pessoas envolvidas e suas resistências e</p><p>di�culdades.</p><p>Na realidade organizacional, o que se encontra é uma rede de diversos �uxos</p><p>de processos que interagem, se complementam ou se cruzam, como uma teia</p><p>de processos na qual cada colaborador executa as tarefas como parte</p><p>complementar, seguindo uma lógica sequencial (�uxo) com o objetivo de</p><p>atingir o produto �nal com e�cácia e com a máxima e�ciência produtiva</p><p>possível. Sob essa ótica, os �uxos de processos direcionam os esforços, além</p><p>de integrar e facilitar a comunicação entre os agentes envolvidos de uma</p><p>empresa.</p><p>A �gura a seguir é um exemplo de �uxo de um processo de Diagnóstico</p><p>Organizacional. Ela espelha que, para aumentar a efetividade, executa-se a</p><p>análise por produto ou macroprocesso:</p><p>Figura 2.7: Fluxo de um processo de Diagnóstico Organizacional</p><p>Fonte: Adaptado de Araújo (2011, p. 18)</p><p>Diagramas</p><p>“Diagrama” é o grá�co ou uma representação grá�ca cujo intuito é</p><p>representar uma ideia, um caminho ou uma sequência de caminhos ou</p><p>ações. O diagrama pode apresentar os vínculos existentes entre os diversos</p><p>elementos que compõem um sistema ou um conjunto; nesse formato, é</p><p>chamado de “Diagrama de Fluxo de Processo” (Process Flow Chart), ou</p><p>simplesmente “Fluxograma”, e deve mostrar os elementos e suas relações</p><p>entre si.</p><p>De forma geral, um diagrama de �uxo nada mais é do que um desenho</p><p>representando os passos de um procedimento ou de uma sucessão de</p><p>tarefas necessárias para chegar a algo. Os diagramas de �uxo apresentam</p><p>�guras, linhas e setas que correspondem às ligações e interações entre os</p><p>elementos. Com diversas setas e blocos, constrói-se o diagrama de �uxo da</p><p>esquerda para a direita (chamado de diagrama horizontal) ou de cima para</p><p>baixo (diagrama vertical).</p><p>Veja um exemplo de aplicação: um �uxograma de processo de produção de</p><p>uma fábrica é um tipo de �uxograma que ilustra as relações entre os seus</p><p>componentes principais. Nesse caso, é chamado de “Fluxograma de</p><p>macroprocesso”, sendo utilizado para documentar, melhorar ou modelar um</p><p>novo processo. Para desenhar um �uxograma, utiliza-se uma série de</p><p>símbolos e notações visando registrar e descrever um processo.</p><p>Os símbolos de um �uxograma podem variar dependendo da sua aplicação –</p><p>no presente caso, utiliza-se a simbologia de �uxograma de processos de</p><p>gestão; eles também podem ser representados de forma manual (desenho à</p><p>mão livre), que é uma modalidade bastante simples, ou ser pro�ssionais, com</p><p>detalhes expansíveis e executados com softwares. Con�gura a �gura a seguir:</p><p>De forma bastante simpli�cada, o diagrama de processo de gestão acima</p><p>utiliza os ícones básicos de um �uxograma de processo de gestão, ou BPM</p><p>(Business Process Management): os círculos representam início (entrada) e</p><p>�m (saída) de um processo; os retângulos representam etapas em que ocorre</p><p>alguma transformação, agregação de informações, novos componentes etc.</p><p>ao produto; os losangos representam estágios de decisão, ou seja, veri�car se</p><p>a etapa anterior está entregando um produto conforme o esperado: se sim,</p><p>segue o �uxo no sentido principal; se não, segue um caminho diferente, que</p><p>pode ser um descarte ou um retrabalho no produto.</p><p>A seguir, veja um �uxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria perto</p><p>de regional. Na situação em questão, há uma variável: o sabor escolhido</p><p>“pode não estar no menu”; nesse caso, solicita-se auxílio ao atendente para</p><p>obter exatamente o sabor pretendido. A representação grá�ca utilizada é a</p><p>padrão, ou seja, a mais aplicada para processos de gestão; ela foi desenhada</p><p>em software (Microsoft Word), com as devidas legendas de processo:</p><p>Figura 2.8: Fluxograma de processos de gestão</p><p>Fonte: https://br.123rf.com/visual/search/39588508</p><p>No exemplo apresentado na Figura 2.9, observa-se que existe uma tomada de</p><p>decisão por parte do cliente (desnecessária) que está atrasando o processo,</p><p>dado que o sabor de sua preferência não consta no cardápio, o que atrasa</p><p>sem necessidade o processo como um todo. Re�ita: se a pizzaria tem</p><p>condições de atender ao pedido do cliente, por que o sabor não consta no</p><p>cardápio, gerando uma ocupação extra para o atendente? Decisão: incluir no</p><p>cardápio o sabor? deixar de produzir para atender à solicitação do cliente?</p><p>Qual resposta estará mais alinhada com a missão e a visão da organização?</p><p>Figura 2.9: Fluxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor.</p><p>saiba mais</p><p>Saiba mais</p><p>Em qualquer lugar ou espaço das nossas</p><p>vidas é possível realizar uma modelagem de</p><p>processos, entender como os recursos estão</p><p>sendo utilizados e, por vezes, aplicar</p><p>melhorias. Em casa, isso acontece ao</p><p>desempenhar atividades corriqueiras, que</p><p>não passam de processos repetitivos. No</p><p>trabalho, de forma espontânea, pode-se</p><p>realizar pequenos esforços para aprimorar</p><p>os processos e torná-los mais produtivos.</p><p>Sun Tzu desenhava no chão, com a sua</p><p>espada, todas as situações de con�ito que</p><p>encontrava; assim ele podia ter seu diagrama</p><p>de �uxo representado e estava mais apto a</p><p>tomar decisões mais acertadas. Faça o</p><p>mesmo!</p><p>Fonte: QueConceito ( on-line ).</p><p>praticar</p><p>Vamos Praticar</p><p>Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os �uxos estão presentes em</p><p>praticamente todas as esferas sociais; nos ambientes organizacionais, referem-se à</p><p>forma como as empresas realizam a sua missão. A representação desses �uxos é</p><p>chama de �uxograma. Sobre �uxograma, é correto a�rmar que:</p><p>a) Fluxograma pode ser chamado de diagrama, pois corresponde ao</p><p>andamento das ações de um dia inteiro.</p><p>b) Diagramas são representações das funções dos trabalhadores de uma</p><p>empresa.</p><p>c) Fluxogramas são representações detalhadas das sequências dos</p><p>processos organizacionais, bem como das suas relações com funções, áreas</p><p>e setores da organização.</p><p>d) Os �uxos podem ter vários sentidos, com total liberdade de ir e vir</p><p>assegurada pela constituição nacional.</p><p>e) Qualquer diagrama é um �uxograma, pois todas as empresas têm</p><p>diagramas.</p><p>indicações</p><p>Material</p><p>Complementar</p><p>FILME</p><p>A fuga das galinhas</p><p>Ano: 2000</p><p>Comentário: Esta é uma animação britânica com</p><p>muito conteúdo sobre forças, fraquezas, oportunidades</p><p>e ameaças. Ela conta a história de uma galinha que</p><p>decide fugir do galinheiro após descobrir que seu</p><p>futuro é virar comida. A galinha e seus amigos vão viver</p><p>várias aventuras para conseguir alcançar seus</p><p>objetivos. O �lme é interessante para os</p><p>administradores, pois trata de temas como trabalho em</p><p>equipe, estratégia e criatividade.</p><p>TRA ILER</p><p>WEB</p><p>Análise Swot: quando usar e como fazer</p><p>Markus Hofrichter</p><p>Tipo: eBook</p><p>Comentário: Segundo as palavras do autor, a</p><p>ferramenta Matriz Swot é excelente para desenvolver e</p><p>entender uma organização ou situação, ou até um ou</p><p>vários processos de todos os tipos de negócio. As</p><p>quatro abordagens-chave</p><p>da matriz permitem uma</p><p>análise estratégica de qualquer seguimento; após os</p><p>resultados, pode-se executar as sábias dicas do “Rei da</p><p>estratégia Sun Tzu” em seu mundialmente conhecido</p><p>livro A arte da guerra : “Concentre-se nos pontos fortes,</p><p>reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e</p><p>proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu).</p><p>ACESSAR</p><p>https://www.amazon.com.br/An%C3%A1lise-SWOT-quando-usar-fazer-ebook/dp/B01ND1K033</p><p>LIVRO</p><p>Modelagem de processos de negócios –</p><p>roteiro para realização de projetos de</p><p>modelagem de processos de negócios</p><p>Rubens Cavalcanti</p><p>Editora: Brasport</p><p>ISBN: 9788574528564</p><p>Comentário: Descreve passo a passo o</p><p>desenvolvimento de uma modelagem de processos,</p><p>apresenta técnicas e ensina como utilizá-las. O autor</p><p>contempla a modelagem desde a concepção até os</p><p>resultados �nais.</p><p>conclusão</p><p>Conclusão</p><p>Esta unidade mostrou que, para montar um projeto de melhoria para ser</p><p>implementado em uma organização, é necessário conhecê-la intimamente.</p><p>Para conhecer a organização em nível de detalhes, utiliza-se diversas</p><p>ferramentas, como Swot e mapeamento e modelagem de processos; obtém-</p><p>se, então, o �uxograma de processos da organização (quando se tratar de um</p><p>macroprocesso) ou o �uxograma de determinado processo que se deseja</p><p>trabalhar para aprimorar ou para corrigir importantes falhas que estejam</p><p>causando perdas nos resultados �nais. Todo o processo de melhoria, porém,</p><p>deve ser executado com a participação dos envolvidos, a �m de que haja</p><p>registro, inclusive dos conhecimentos informais adquiridos ou desenvolvidos</p><p>pelos operadores dos processos, que podem ser bené�cos ou até mesmo</p><p>malé�cos para os resultados �nais.</p><p>referências</p><p>Referências</p><p>Bibliográ�cas</p><p>ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de</p><p>gestão organizacional : arquitetura organizacional, benchmarking,</p><p>empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2011.</p><p>ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de processos : melhores resultados e excelências</p><p>organizacionais. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de Marketing . Tradução: All</p><p>Tasks e Marlene Cohen. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.</p><p>PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico : a contribuição da estrutura</p><p>organizacional para o processo de implementação da estratégia. São Paulo:</p><p>Atlas, 2015.</p><p>QUE CONCEITO. Diagrama de �uxo . Disponível em: <</p><p>https://queconceito.com.br/diagrama-de-�uxo >. Acesso em: 20 jul. 2019.</p><p>RODRIGUES, R. et. al. Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV (ou VSM) .</p><p>2011. Disponível em: <https://www.slideshare.net/Romante/mfv-workshop>.</p><p>Acesso em: 20 jul. 2019.</p><p>IMPRIMIR</p><p>https://queconceito.com.br/diagrama-de-fluxo</p>da matriz permitem uma
análise estratégica de qualquer seguimento; após os
resultados, pode-se executar as sábias dicas do “Rei da
estratégia Sun Tzu” em seu mundialmente conhecido
livro A arte da guerra : “Concentre-se nos pontos fortes,
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu).
ACESSAR
https://www.amazon.com.br/An%C3%A1lise-SWOT-quando-usar-fazer-ebook/dp/B01ND1K033
LIVRO
Modelagem de processos de negócios –
roteiro para realização de projetos de
modelagem de processos de negócios
Rubens Cavalcanti
Editora: Brasport
ISBN: 9788574528564
Comentário: Descreve passo a passo o
desenvolvimento de uma modelagem de processos,
apresenta técnicas e ensina como utilizá-las. O autor
contempla a modelagem desde a concepção até os
resultados �nais.
conclusão
Conclusão
Esta unidade mostrou que, para montar um projeto de melhoria para ser
implementado em uma organização, é necessário conhecê-la intimamente.
Para conhecer a organização em nível de detalhes, utiliza-se diversas
ferramentas, como Swot e mapeamento e modelagem de processos; obtém-
se, então, o �uxograma de processos da organização (quando se tratar de um
macroprocesso) ou o �uxograma de determinado processo que se deseja
trabalhar para aprimorar ou para corrigir importantes falhas que estejam
causando perdas nos resultados �nais. Todo o processo de melhoria, porém,
deve ser executado com a participação dos envolvidos, a �m de que haja
registro, inclusive dos conhecimentos informais adquiridos ou desenvolvidos
pelos operadores dos processos, que podem ser bené�cos ou até mesmo
malé�cos para os resultados �nais.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de
gestão organizacional : arquitetura organizacional, benchmarking,
empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de processos : melhores resultados e excelências
organizacionais. São Paulo: Atlas, 2016.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de Marketing . Tradução: All
Tasks e Marlene Cohen. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico : a contribuição da estrutura
organizacional para o processo de implementação da estratégia. São Paulo:
Atlas, 2015.
QUE CONCEITO. Diagrama de �uxo . Disponível em: <
https://queconceito.com.br/diagrama-de-�uxo >. Acesso em: 20 jul. 2019.
RODRIGUES, R. et. al. Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV (ou VSM) .
2011. Disponível em: <https://www.slideshare.net/Romante/mfv-workshop>.
Acesso em: 20 jul. 2019.
IMPRIMIR
https://queconceito.com.br/diagrama-de-fluxo