FATORES HUMANOS NA AVIAÇÃO CIVIL 2

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<p>FATORES</p><p>HUMANOS</p><p>NA</p><p>AVIAÇÃO</p><p>CIVIL</p><p>Prof. Marco Amaral</p><p>OBJETIVO</p><p>SITUAR O MECÂNICO DE</p><p>MANUTENÇÃO DE</p><p>AERONAVES DO SEU PAPEL</p><p>PERANTE A SEGURANÇA E</p><p>CONFIABILIDADE DO</p><p>COMPLEXO SISTEMA, QUE É</p><p>A AVIAÇÃO, COM VISTAS A</p><p>DIMINUIÇÃO DE FALHAS DE</p><p>ORIGEM HUMANA.</p><p>Reason;</p><p>Hobbs (2003)</p><p>“se por um lado a</p><p>manutenção de aeronaves é</p><p>essencial para a</p><p>confiabilidade do sistema</p><p>aeronáutico, por outro,</p><p>constitui uma das causas da</p><p>falha do sistema.”</p><p>ANTECEDENTES</p><p>HISTÓRICOS</p><p>Pós 1º Guerra Mundial</p><p>Royal Flying Corps, Corporação de Voo da</p><p>Força Aérea Britânica</p><p>2% 8%</p><p>90%</p><p>Estimativa por cada 100 mortes de Aviadores em</p><p>voo</p><p>Ataque inimigo Falha mecânica ou estrutural Deficiência própria</p><p>R</p><p>E</p><p>F</p><p>L</p><p>E</p><p>X</p><p>O</p><p>Ênfase ao processo de seleção</p><p>Busca por características</p><p>compatíveis</p><p>Aprimoramento do treinamento</p><p>2º Guerra Mundial</p><p>1939 – 1945</p><p>Maior investimento em Fatores</p><p>Humanos com base nos conhecimentos</p><p>adquiridos na 1º Guerra Mundial.</p><p># Aplicação dos conhecimentos e</p><p>Técnicas.</p><p># Rigorosos padrões médicos e</p><p>psicológicos.</p><p># Utilização dos simuladores.</p><p>1970</p><p>DIFUSÃO DE INVESTIGAÇÕES E</p><p>PESQUISAS EM UNIVERSIDADES SOBRE</p><p>FATORES HUMANOS.</p><p>MOTIVO: CRESCENTE NÚMERO DE</p><p>ACIDENTES COM AERONAVES</p><p>FOCO: “pilot error”</p><p>December 29, 1972</p><p>• Desenvolveu-se o treinamento de</p><p>CRM para melhorar a coordenação</p><p>da tripulação e o processo decisório</p><p>(Crew Resource Management).</p><p>(HELMREICH, 1987)</p><p>• “na tentativa de diagnosticar o motivo da luz de trem de pouso não estar acesa</p><p>e de verificar se o trem estava baixado, não ouviu o alarme que indicava baixa</p><p>Altitude”</p><p>Em 1988 0 FAA inclui a</p><p>Manutenção nas pesquisas</p><p>de Fatores Humanos</p><p>O voo Aloha Airlines 243 foi uma linha</p><p>aérea doméstica estabelecida entre</p><p>Hilo e Honolulu no Havaí. No dia 28</p><p>de abril de 1988, um Boeing 737-297</p><p>que servia a linha sofreu um grande</p><p>dano após uma descompressão</p><p>explosiva em pleno voo, mas foi capaz</p><p>de pousar seguramente no aeroporto</p><p>de Kahului, em Maui. A única</p><p>fatalidade foi a da aeromoça C.B.</p><p>Lansing, que foi arremessada para</p><p>fora da aeronave cujo corpo nunca foi</p><p>encontrado. Outros 65 passageiros e</p><p>tripulantes ficaram feridos. O pouso</p><p>em segurança da aeronave foi</p><p>considerado sem precedentes.</p><p>O QUE SÃO</p><p>FATORES</p><p>HUMANOS?</p><p>OACI (ICAO)</p><p>“Fatores Humanos</p><p>referem-se às pessoas em suas</p><p>situações de vida e de trabalho, à</p><p>sua relação com as máquinas,</p><p>aos procedimentos e ao ambiente</p><p>que as rodeiam e, também,</p><p>às suas relações com os demais”</p><p>De acordo com Edwards (1985 apud HAWKINS, 1993), o</p><p>objetivo dos Fatores Humanos é otimizar o</p><p>relacionamento entre as pessoas, a tecnologia e o meio</p><p>ambiente.</p><p>FAA (2000, p.7),</p><p>Fatores Humanos “refere-se à</p><p>interação entre o ser humano e</p><p>a máquina, o ser humano e o</p><p>ambiente, o ser humano e os</p><p>procedimentos e entre o ser</p><p>humano e o ser humano. A</p><p>compreensão dessas interações</p><p>favorece a construção de</p><p>sistemas mais seguros”.</p><p>FAA (2002),</p><p>o Fator Humano é o estudo do ser humano</p><p>como parte central de qualquer sistema:</p><p>• identificando suas capacidades e</p><p>limitações para, posteriormente,</p><p>adaptá-las conforme os demais</p><p>componentes do sistema;</p><p>• quantificando o desempenho humano</p><p>através de medidas</p><p>como tempo, unidades de trabalho,</p><p>segurança, erro, e mudanças necessárias</p><p>relacionadas a uma situação específica;</p><p>• projetando ou modificando os sistemas</p><p>de acordo com as necessidades</p><p>identificadas, buscando o melhor</p><p>desempenho humano possível.</p><p>Fatores Humanos é</p><p>multidisciplinar e inclui a aplicação</p><p>do conhecimento científico das</p><p>ciências humanas e da saúde, tais</p><p>como Psicologia,</p><p>Medicina, Antropometria e</p><p>Fisiologia.</p><p>ANTROPOMETRIA = é um ramo da</p><p>antropologia que estuda as medidas e</p><p>dimensões das diversas partes do</p><p>corpo humano.</p><p>ANTROPOLOGIA é o estudo do homem</p><p>como ser biológico, social e cultural.</p><p>Sendo cada uma destas dimensões por</p><p>si só muito ampla, o conhecimento</p><p>antropológico geralmente é</p><p>organizado em áreas que indicam uma</p><p>escolha prévia de certos aspectos a</p><p>serem privilegiados</p><p>Como consequência desses</p><p>procedimentos, a atenção</p><p>operacional aos FH pode</p><p>elevar a eficiência, a</p><p>produtividade e</p><p>a segurança no ambiente</p><p>aeronáutico, o que se traduz</p><p>em controle de custo e</p><p>segurança contínua</p><p>(ICAO, 2003).</p><p>CURSO DE FATORES HUMANOS NA AVIAÇÃO</p><p>CRM</p><p>COCKPIT RESOURCE MANAGEMENT</p><p>CRM</p><p>CREW RESOURCE MANAGEMENT</p><p>MRM</p><p>MAINTENANCE RESOURCE MANAGEMENT</p><p>CRM</p><p>CORPORATE RESOURCE MANAGEMENT</p><p>ERGONOMIA</p><p>FATORES</p><p>HUMANOS</p><p>ERGONOMIA</p><p>ERGONOMIA = (ergo = trabalho; nomo = ciência)</p><p>é o estudo da adaptação dos membros do corpo humano ao</p><p>ambiente a sua volta.</p><p>ERGONOMIA</p><p>A ergonomia é a ciência que estuda as adaptações do posto de</p><p>trabalho em um contexto específico, para que os aspectos que</p><p>dificultam o desenvolvimento do trabalho possam ser observadas</p><p>afim de buscar uma solução coerente para melhorar a qualidade de</p><p>vida e da atividade laboral a ser desenvolvida pelo indivíduo. O</p><p>principal foco da ergonomia é trazer, de maneira eficaz, técnicas</p><p>adaptativas para facilitar as atividades diárias dos trabalhadores,</p><p>trazendo maior qualidade de vida, buscando prevenir patologias que</p><p>podem surgir por esforço repetitivo, melhorando o rendimento dos</p><p>colaboradores junto às empresas, desenvolvendo ações que trarão</p><p>benefícios para a empresa e seus colaboradores.</p><p>ERGONOMIA</p><p>A ergonomia deve ser aplicada nos postos de trabalho conforme a</p><p>atividade desenvolvida, a partir de informações trazidas pelo</p><p>colaborador, como por exemplo: tempo diário de atividade no posto</p><p>de trabalho, altura, peso, posicionamento adotado para realização</p><p>do trabalho e queixas relacionadas ao desconforto no</p><p>posicionamento adotado. O profissional que analisará o posto de</p><p>trabalho deverá se preocupar, além das informações já citadas, com</p><p>informações como: dimensões do posto de trabalho, sugestão para a</p><p>melhora do posto e na rotina dos colaboradores, além de trazer um</p><p>embasamento cientifico para que a empresa compreenda os</p><p>motivos para que as mudanças sejam realizadas.</p><p>ERGONOMIA</p><p>NR-17</p><p>NR17 – 17.1. Esta Norma Regulamentadora visa a</p><p>estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das</p><p>condições de trabalho às características psicofisiológicas</p><p>dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de</p><p>conforto, segurança e desempenho eficiente.</p><p>ERGONOMIA</p><p>ERGONOMIA</p><p>ERGONOMIA</p><p>Como o estudo do homem em seu ambiente de trabalho</p><p>aproximou-se da definição de Fatores Humanos preconizada</p><p>por Edwards, tal fato levou alguns profissionais, como o</p><p>próprio Edwards, a utilizar os dois termos como sinônimos.</p><p>Porém, o termo Fatores Humanos tornou-se mais aceito pela</p><p>comunidade da aviação e muitos estudiosos consideram a</p><p>Ergonomia como um subconjunto dos Fatores Humanos.</p><p>ERGONOMIA</p><p>ERGONOMIA</p><p>MODELO</p><p>SHELL</p><p>Criado por</p><p>Edwards, em</p><p>1972, e</p><p>adaptado por</p><p>Hawkins, em</p><p>1984 e 1987</p><p>Liveware</p><p>(elemento humano)</p><p>O centro do modelo é</p><p>representado pelo homem (L),</p><p>considerado o elemento mais</p><p>crítico e flexível do sistema. Seu</p><p>desempenho pode sofrer variações</p><p>e está sujeito a limitações internas</p><p>(fome, fadiga, motivação) e</p><p>externas (temperatura, ruído, carga</p><p>de trabalho). Assim, de acordo com</p><p>a ICAO (2013), é indispensável que</p><p>se compreenda as características</p><p>do componente central na gestão</p><p>do erro humano.</p><p>Liveware (homem)</p><p>– liveware</p><p>(homem)</p><p>• Esta interface envolve o relacionamento do indivíduo</p><p>com as outras pessoas no ambiente de trabalho, o qual</p><p>pode ser influenciado pelo tipo de relações</p><p>estabelecidas.</p><p>• Nesta interface, o foco está na liderança, na</p><p>cooperação, no trabalho em equipe e na comunicação.</p><p>As tripulações de voo, os controladores de tráfego</p><p>aéreo, os técnicos de manutenção e os demais</p><p>membros operacionais funcionam como equipe, cujas</p><p>interações exercem uma função importante para</p><p>determinar o comportamento e o desempenho no</p><p>trabalho.</p><p>• Uma ferramenta de prevenção, utilizada para lidar com</p><p>os aspectos desta interface, é o treinamento em Crew</p><p>Resource Management (CRM), em português chamado</p><p>de Gerenciamento de Recursos de Equipe, e a sua</p><p>versão</p><p>para a manutenção, Maintenance Resource</p><p>Management (MRM), que significa Gerenciamento de</p><p>Recursos na Manutenção.</p><p>Liveware (homem) – software (suporte lógico)</p><p>Esta interface refere-se ao sistema de</p><p>apoio disponível no ambiente de</p><p>trabalho. Aqui se encontra a interação</p><p>do homem com procedimentos,</p><p>manuais, lista de verificação, mapas,</p><p>programas de computador, cartas,</p><p>planos de voo, entre outros. Deve-se</p><p>observar tanto a sua adequação quanto</p><p>a sua disponibilidade para uso. De</p><p>acordo com a ICAO (1998), os</p><p>problemas nesta interação só aparecem</p><p>nos relatórios de acidente, pois são</p><p>mais difíceis de serem percebidos e,</p><p>portanto, de serem resolvidos.</p><p>Liveware (homem)</p><p>– Hardware</p><p>(equipamento)</p><p>Esta interface aborda a adequação do</p><p>equipamento às características de quem o</p><p>opera. Observa-se se os assentos estão</p><p>ajustados ao corpo humano, se as telas estão</p><p>ajustadas às características sensoriais, se os</p><p>controles estão com movimentos, se há</p><p>codificação e localização apropriadas, ou</p><p>seja, analisa-se tudo que diga respeito ao</p><p>espaço de trabalho e aos comandos</p><p>executados. Segundo a ICAO (2013), muitos</p><p>erros acontecem nessa interface, devido à</p><p>característica natural do ser humano em se</p><p>adaptar, levando-o a se acomodar às</p><p>deficiências do equipamento, o que se</p><p>constitui um perigo potencial.</p><p>Liveware (homem)</p><p>– environment</p><p>(ambiente)</p><p>Esta interface foi uma das primeiras</p><p>preocupações no sentido de tentar adaptar o</p><p>homem ao ambiente aeronáutico. Porém,</p><p>com o desenvolvimento tecnológico, essa</p><p>situação foi invertida de tal forma que se</p><p>passou a adaptar o ambiente às necessidades</p><p>humanas, ocasionando o desenvolvimento da</p><p>pressurização, do ar condicionado, do</p><p>isolamento acústico nas aeronaves.</p><p>Deve-se considerar nessa interação os</p><p>aspectos de ruído, aceleração, vibração, fuso</p><p>horário, condições meteorológicas,</p><p>características do aeródromo, infraestrutura</p><p>de apoio e abastecimento, políticas</p><p>econômicas e administrativas da organização,</p><p>etc. Segundo Moreira (2001, p. 37), “os</p><p>fatores ambientais e a alteração dos ritmos</p><p>biológicos sofridos pelos profissionais são</p><p>uma fonte de erros importante desta</p><p>interface”.</p><p>Liveware (homem)</p><p>– environment</p><p>(ambiente)</p><p>ILUMINAÇÃO X VISÃO</p><p>➢Visão – mais importante sentido de</p><p>orientação</p><p>➢Pode ser degradada em condições</p><p>extremas, como falta de oxigênio ou alto</p><p>fator de carga</p><p>➢A visão humana é baseada em cores</p><p>➢Por ser um sentido tão importante, nos</p><p>tornamos dependentes dela, portanto</p><p>falhas em sua “aquisição” podem ser</p><p>perigosas</p><p>Liveware (homem)</p><p>– environment</p><p>(ambiente)</p><p>Liveware (homem)</p><p>– environment</p><p>(ambiente)</p><p>Liveware (homem)</p><p>– environment</p><p>(ambiente)</p><p>Liveware (homem)</p><p>– environment</p><p>(ambiente)</p><p>Liveware (homem)</p><p>– environment</p><p>(ambiente)</p><p>Liveware (homem)</p><p>– environment</p><p>(ambiente)</p><p>Liveware (homem)</p><p>– environment</p><p>(ambiente)</p><p>ILUMINAÇÃO X VISÃO</p><p>➢A iluminação ambiente influencia muito</p><p>a qualidade da informação que chega aos</p><p>olhos</p><p>➢A quantidade, cor e forma de iluminação</p><p>deve ser cuidadosamente projetada</p><p>MODELO</p><p>REASON, JAMES -</p><p>1990</p><p>• Modelo do Queijo Suíço</p><p>• Modelo de Acidente</p><p>Organizacional</p><p>Condição Latente</p><p>são as falhas</p><p>decorrentes de decisões ou medidas</p><p>adotadas, antes do acidente, por</p><p>quem tem o poder de decisão, cujas</p><p>consequências podem permanecer</p><p>latentes durante muito tempo. Para</p><p>Reason, antes de considerar os</p><p>operadores (mecânicos de aeronaves,</p><p>pilotos ou controladores de voo) como</p><p>os principais causadores do acidente,</p><p>é preciso compreender que eles são</p><p>herdeiros dos defeitos do sistema,</p><p>criados por uma concepção ruim, uma</p><p>instalação malfeita, um treinamento</p><p>deficiente e por decisões errôneas da</p><p>alta direção, que são as condições</p><p>latentes.</p><p>Falhas ativas</p><p>são conceituadas</p><p>por Reason, como os erros ou as</p><p>violações cometidas pelo</p><p>operador (mecânico, controlador,</p><p>piloto), em contato direto com a</p><p>operação, e têm um impacto</p><p>imediato na segurança do</p><p>sistema, se não forem percebidas</p><p>e corrigidas a tempo.</p><p>ERRO VIOLAÇÃO</p><p>AÇÃO OU OMISSÃO QUE CULMINA</p><p>COM UM RESULTADO</p><p>INESPERADO, NÃO PRETENDIDO</p><p>(por falta de treinamento,</p><p>desatualização, desconhecimento</p><p>de regras, regulamentos e</p><p>complacência).</p><p>INCONCIENTES</p><p>NÃO PLANEJADAS</p><p>DIVIDE-SE EM DESLIZE E LAPSOS.</p><p>AÇÃO OU OMISSÃO COM</p><p>O OBJETIVO DELIBERADO</p><p>DE DESVIAR UMA REGRA,</p><p>PROCEDIMENTO (para</p><p>agilizar o trabalho, por</p><p>pressão, por preguiça)</p><p>PASSIVEL DE PUNIÇÃO</p><p>GERENCIAMENTO DO</p><p>ERRO HUMANO</p><p>DESLIZE - são erros resultantes da falta de</p><p>atenção e ocorrem, normalmente, quando se</p><p>executa um trabalho de rotina:</p><p>1) realizar uma sequência habitual de ações</p><p>num ambiente familiar ou no trabalho</p><p>(rotina)</p><p>2) ocorrer alguma mudança no</p><p>planejamento da ação ou nas</p><p>circunstâncias que envolvem a ação</p><p>3) direcionar o foco da atenção para uma</p><p>preocupação interna ou alguma distração</p><p>externa, enquanto se realiza uma ação</p><p>GERENCIAMENTO DO</p><p>ERRO HUMANO</p><p>LAPSO - podem ocorrer nos três estágios</p><p>do processamento da informação pela</p><p>Memória:</p><p>1) falha de codificação – dados são perdidos na memória de</p><p>curta duração. Em situações rotineiras, isto acontece quase</p><p>sempre porque as pessoas ocupam a mente com outras coisas,</p><p>além do trabalho;</p><p>2) falhas no armazenamento – o material a ser lembrado</p><p>diminui ou sofre interferência na memória de longa duração.</p><p>Nestes casos, é possível esquecer a intenção de se fazer alguma</p><p>tarefa;</p><p>3) falhas de recuperação – os dados estão na memória, mas</p><p>não se consegue recuperar no momento requerido. Fica a</p><p>sensação que o conteúdo está próximo, mais não é possível</p><p>acessá-lo.</p><p>•Na manutenção</p><p>de aeronaves, um</p><p>dos lapsos mais</p><p>identificados é</p><p>não completar a</p><p>etapa de uma</p><p>tarefa que foi</p><p>interrompida</p><p>durante a sua</p><p>execução.</p><p>FATORES QUE</p><p>AFETAM O</p><p>RENDIMENTO</p><p>HUMANO</p><p>ESTRESSE</p><p>FADIGA</p><p>SOBRECARGA DE TRABALHO</p><p>EXCESSO DE CONFIANÇA</p><p>PERSONALIDADE</p><p>COMPLACÊNCIA</p><p>FATORES AMBIENTAIS</p><p>FALTA DE COMUNICAÇÃO</p><p>FALTA DE CONHECIMENTO</p><p>FALTA DE TRABALHO EM EQUIPE</p><p>FALTA DE RECURSOS</p><p>FALTA DE ASSERTIVIDADE</p><p>FALTA DE CONSCIENTIZAÇÃO</p><p>ESTRESSE / STRESS</p><p>ESTRESSE / STRESS</p><p>• É uma resposta fisiológica e comportamental normal a algo que aconteceu</p><p>ou está para acontecer que nos faz sentir ameaçados ou que, de alguma</p><p>forma, perturba o nosso equilíbrio. Diante de uma situação de perigo real</p><p>ou imaginária, o organismo responde com um processo automático</p><p>chamado de reação de "luta ou fuga” ou de “congelamento".</p><p>• Lipp e Malagris (2001) defendem que o estresse é considerado como uma</p><p>resposta complexa do organismo humano que envolve reações físicas,</p><p>psicológicas, mentais e hormonais, frente a qualquer evento interpretado</p><p>como desafiante.</p><p>ESTRESSE / STRESS</p><p>• O stress no trabalho é causado pelas pressões que ocorrem no local</p><p>de trabalho (ou em casa, se é lá que nós trabalhamos). Elas podem</p><p>incluir prazos apertados, um chefe imprevisível, ou tarefas</p><p>intermináveis. O stress no trabalho ou stress profissional é hoje em</p><p>dia uma importante causa num mundo cada vez mais preocupado</p><p>com o lucro das empresas e organizações, aumentando a pressão</p><p>sobre os trabalhadores.</p><p>• Esta pressão vai, muitas vezes, para além do que é razoável, fazendo</p><p>do local de trabalho uma fonte geradora de muito stress.</p><p>ESTRESSE / STRESS</p><p>• A aviação é considerada uma atividade estressante por</p><p>vários fatores, como tempo e a jornada de trabalho, por</p><p>exemplo. Na manutenção, o trabalho deve ser executado em</p><p>curto espaço de tempo, a fim de evitar atrasos ou</p><p>cancelamento dos voos, e as rápidas mudanças tecnológicas</p><p>também podem adicionar estresse à rotina dos técnicos.</p><p>ESTRESSE / STRESS</p><p>O Stress pode ser positivo ou negativo.</p><p>Inicialmente, o stress pode ser positivo, contudo para além de</p><p>um certo nível, este deixa de ser proveitoso e começa a</p><p>prejudicar gravemente a saúde, a alterar o humor, a</p><p>produtividade, os relacionamentos e a qualidade de vida, em</p><p>geral.</p><p> 1) STRESS POSITIVO - O stress positivo ajuda-o a manter-</p><p>se centrado no objetivo que pretende alcançar, enérgico e alerta.</p><p>Em situações de emergência, pode salvar-lhe</p><p>a vida, dando-lhe a</p><p>força extra para se defender, mobilizando-o a agir</p><p>ESTRESSE / STRESS</p><p>O Stress pode ser positivo ou negativo.</p><p>Inicialmente, o stress pode ser positivo, contudo para além de um certo</p><p>nível, este deixa de ser proveitoso e começa a prejudicar gravemente a</p><p>saúde, a alterar o humor, a produtividade, os relacionamentos e a</p><p>qualidade de vida, em geral.</p><p> 1)STRESS POSITIVO - O stress positivo ajuda-o a manter-se centrado</p><p>no objetivo que pretende alcançar, enérgico e alerta. Em situações de</p><p>emergência, pode salvar-lhe a vida, dando-lhe a força extra para se</p><p>defender, mobilizando-o a agir.</p><p> 2)STRESS NEGATIVO – em níveis elevados pode causar danos</p><p>generalizados que afetam o corpo e a mente.</p><p>ESTRESSE / STRESS</p><p>a) Stress mental</p><p> Cansaço mental;</p><p> Perda de memória;</p><p> Falta de concentração;</p><p> Apatia e desânimo (pensamentos negativos);</p><p> Ansiedade;</p><p> Preocupação excessiva;</p><p> Alterações no humor (mau humor constante, ou mais frequente);</p><p> Irritabilidade excessiva (a pessoa sente-se frequentemente irritada);</p><p> Agitação psicomotora, incapacidade de relaxar;</p><p> Sentimentos de estar sobrecarregada ou sobrecarregado;</p><p> Sentimento de solidão e isolamento (isolar-se dos outros);</p><p> Depressão ou tristeza;</p><p> Negligenciar responsabilidades, evitar situações;</p><p> O uso de café, álcool, tabaco ou drogas para tentar relaxar</p><p>ESTRESSE / STRESS</p><p>b) Stress - sintomas físicos</p><p>• Sensação de cansaço;</p><p>• Dor de costas, dor muscular;</p><p>• Diarreia ou obstipação (prisão de ventre);</p><p>• Dor na barriga (estômago);</p><p>• Azia;</p><p>• Tensão arterial alta;</p><p>• Tonturas e náuseas;</p><p>• Dor de cabeça;</p><p>• Dor no peito;</p><p>• Frequência cardíaca mais acelerada (taquicardia);</p><p>• Perda do desejo sexual (falta de desejo);</p><p>• Alergias e constipações frequentes;</p><p>• Alterações no apetite (comer muito ou falta de</p><p>apetite);</p><p>• Perturbações do sono (excesso de sono, dificuldade</p><p>em dormir - sem sono);</p><p>• Tiques nervosos (roer as unhas, por exemplo);</p><p>• Queda de cabelo;</p><p>• Alteração dos níveis de colesterol e triglicerídeos;</p><p>• Alterações na menstruação;</p><p>• Mãos transpiradas;</p><p>• Herpes.</p><p>ESTRESSE / STRESS</p><p>3) Causas do stress</p><p>A) Causas de stress externas</p><p>Stress no trabalho (stress profissional);</p><p>Problemas financeiros;</p><p>Grandes mudanças na vida;</p><p>Problemas familiares;</p><p>Etc.</p><p>B) Causas de stress internas</p><p>Padrão de comportamento ansioso (stressada /</p><p>stressado);</p><p>Preocupação constante;</p><p>Pessimismo;</p><p>Expectativas irreais / perfeccionismo;</p><p>Pensamento rígido, falta de flexibilidade;</p><p>Atitudes de “tudo ou nada”.</p><p>FADIGA</p><p>FADIGA</p><p>• a fadiga é um estado de esgotamento mental e/ou físico que</p><p>reduz a capacidade do indivíduo para realizar a sua atividade</p><p>de forma segura. A fadiga é mais do que uma sensação de</p><p>cansaço e sonolência. As características individuais e as</p><p>condições de trabalho contribuem para a fadiga no trabalho.</p><p>Esta, é frequentemente apontada como uma das causas dos</p><p>acidentes de trabalho.</p><p>FADIGA</p><p>•No caso da manutenção de aeronaves, alguns fatores</p><p>exercem maior influência para o surgimento da fadiga:</p><p>número excessivo de horas de trabalho, planejamento</p><p>de trabalho mal elaborado, programação dos turnos</p><p>de trabalho inadequada, temperatura, umidade e</p><p>ruído no ambiente de trabalho (ICAO, 2003).</p><p>FADIGA</p><p>FADIGA</p><p>Fatores que contribuem ou estão</p><p>mesmo na génese da fadiga</p><p>• Falta de horas de sono;</p><p>• Esforço físico elevado;</p><p>• Trabalho intelectual intenso;</p><p>• Trabalho sob stress;</p><p>• Ambiente térmico (temperaturas extremas);</p><p>• Ambiente saturado (falta de oxigénio, fumo, etc);</p><p>• Duração do trabalho;</p><p>• Trabalho em posições incorretas;</p><p>• Deficiente iluminação;</p><p>• Trabalho por turnos;</p><p>• Ruído;</p><p>• Conflitos, etc.</p><p>FADIGA</p><p>Consequências da fadiga a nível individual</p><p>são, essencialmente:</p><p>• Dores de estômago e cabeça;</p><p>• Insónias;</p><p>• Alergias;</p><p>• Irritabilidade;</p><p>• Estado depressivo;</p><p>• Perda de apetite;</p><p>• Redução da habilidade cognitiva</p><p>• Redução da tomada de decisão</p><p>• Redução do tempo de reação</p><p>• Redução da coordenação</p><p>• Redução da força.</p><p>FADIGA</p><p>Para a organização representa:</p><p>• Baixa produtividade;</p><p>• Taxas elevadas de absentismo;</p><p>• Acidentes de trabalho;</p><p>Os efeitos da fadiga aguda são de</p><p>curta duração e, geralmente, pode</p><p>ser eliminada por sono ou</p><p>repouso.</p><p>SOBRECARGA DE TRABALHO</p><p>❖ a sobrecarga ocorre quando uma pessoa possui um</p><p>excesso de cargas em seu trabalho. É como se alguém</p><p>tentasse carregar algo mais pesado do que o seu</p><p>corpo é capaz de suportar.</p><p>SOBRECARGA DE TRABALHO</p><p>❖ Reconheça os excessos: é fundamental que aceite a situação, porque é assim</p><p>que irá se motivar a resolvê-la. Não é o momento de se culpar, compreenda o que</p><p>está acontecendo e concentre-se em buscar soluções.</p><p>❖ Peça ajuda: converse com seu supervisor e explique a situação. Se for você o</p><p>dono do negócio, fale com a equipe</p><p>❖ Delegue o que for possível: pessoas com tendência ao controle têm muita</p><p>dificuldade de delegar. Se esse é o seu caso, quebre essa barreira e confie mais</p><p>nos seus colegas ou colaboradores.</p><p>SOBRECARGA DE TRABALHO</p><p>❖ Organize sua rotina: comece a definir horários para as suas tarefas. Mesmo que</p><p>precise fazer adaptações ao longo do dia, isso te ajudará a ter mais controle sobre</p><p>o seu tempo.</p><p>❖ Se coloque como prioridade: enquanto continuar colocando o trabalho à frente</p><p>de tudo, o seu bem-estar nunca será priorizado. Portanto, mude isso e reconheça</p><p>que precisa estar bem para se dedicar às atividades profissionais.</p><p>SOBRECARGA</p><p>DE</p><p>TRABALHO</p><p>EXCESSO DE CONFIANÇA</p><p>❖A autoconfiança é um elemento fundamental em todas as áreas da vida. É a</p><p>autoconfiança que ajuda significativamente no desenvolvimento de um</p><p>profissional. Mas seu excesso é altamente prejudicial.</p><p>❖Efeitos do excesso de confiança:</p><p>• Falta de atenção aos detalhes</p><p>• Exposição a riscos</p><p>• Construção de uma imagem negativa e negociações frustrantes</p><p>• Estagnação profissional</p><p>PERSONALIDADE</p><p>❖A Personalidade é produto da organização dinâmica de diferentes</p><p>componentes. Aquela, diz respeito a um determinado conjunto de</p><p>características pessoais, coerentes e persistentes do indivíduo,</p><p>apelando à sua própria maneira de agir e de pensar tal como à sua</p><p>diferenciação.</p><p>❖A influência dos inúmeros fatores condicionantes da nossa</p><p>personalidade, (tal como os que citaremos: Hereditariedade, Meio</p><p>social e Experiências pessoais), variam nos diversos indivíduos e nas</p><p>diferentes fases do ciclo da vida.</p><p>COMPLACÊNCIA</p><p>❖É a atitude pessoal de relaxamento ou rebaixamento</p><p>dos padrões de execução numa tarefa ou na tomada</p><p>de uma decisão. Postura de condescendência, de</p><p>tolerância com comportamentos e situações que</p><p>estejam abaixo do ideal.</p><p>COMPLACÊNCIA</p><p>Experimento</p><p>de Milgram</p><p>FATORES AMBIENTAIS</p><p>FATORES AMBIENTAIS</p><p>ILUMINAÇÃO</p><p>TEMPERATURA</p><p>SOM E RUÍDO</p><p>QUALIDADE DO AR</p><p>ACESSIBILIDADE</p><p>FATORES AMBIENTAIS</p><p>COMUNICAÇÃO</p><p>A comunicação na Aviação é um</p><p>processo que ocorre normalmente em</p><p>um ambiente de ruído, por isso, o uso</p><p>de uma comunicação adequada pode</p><p>moldar a cultura organizacional e</p><p>permitir maior ganho em</p><p>produtividade, qualidade, rapidez e</p><p>precisão na interação entre as equipes.</p><p>TIPOS DE COMUNICAÇÃO</p><p>ORAL</p><p>Motorola</p><p>Check List</p><p>Briefing</p><p>Debriefing</p><p>Passagem de serviço</p><p>ESCRITA</p><p>Documentos</p><p>Check List</p><p>Passagem de Serviço</p><p>Instruções</p><p>Avisos</p><p>De acordo com Doc. 9824 (ICAO, 2003), alguns aspectos</p><p>precisam ser observados na estruturação das</p><p>documentações:</p><p>Legibilidade da informação</p><p>Conteúdo da informação</p><p>Organização da informação</p><p>Compatibilidade física</p><p>De acordo com Doc. 9824 (ICAO, 2003), alguns aspectos</p><p>precisam ser observados na estruturação das</p><p>documentações:</p><p>Legibilidade da informação a apresentação tipográfica e a</p><p>estrutura da linguagem</p><p>são aspectos que influenciam a</p><p>velocidade da leitura e</p><p>precisão do texto;</p><p>Conteúdo da informação</p><p>Organização da informação</p><p>Compatibilidade física</p><p>De acordo com Doc. 9824 (ICAO, 2003), alguns aspectos</p><p>precisam ser observados na estruturação das</p><p>documentações:</p><p>Legibilidade da informação o material deve estar em</p><p>linguagem apropriada,</p><p>atualizado,</p><p>compreensível</p><p>e sem ambiguidades;</p><p>Conteúdo da informação</p><p>Organização da informação</p><p>Compatibilidade física</p><p>De acordo com Doc. 9824 (ICAO, 2003), alguns aspectos</p><p>precisam ser observados na estruturação das</p><p>documentações:</p><p>Legibilidade da informação a informação deve vir classificada em</p><p>categorias pertinentes e</p><p>apresentar-se de modo detalhado,</p><p>a fim de facilitar o manuseio;</p><p>Conteúdo da informação</p><p>Organização da informação</p><p>Compatibilidade física</p><p>De acordo com Doc. 9824 (ICAO, 2003), alguns aspectos</p><p>precisam ser observados na estruturação das</p><p>documentações:</p><p>Legibilidade da informação a documentação precisar ter</p><p>compatibilidade física com a tarefa</p><p>correspondente, ou seja,</p><p>é desejável tamanho e peso</p><p>adequados, letras</p><p>de fácil leitura e material resistente.</p><p>Conteúdo da informação</p><p>Organização da informação</p><p>Compatibilidade física</p><p>A falta de comunicação apropriada pode ter</p><p>consequências indesejáveis, como:</p><p>a) qualidade do trabalho e desempenho reduzidos;</p><p>b) perda de tempo e dinheiro porque informações importantes não</p><p>foram comunicadas ou foram mal interpretadas;</p><p>c) frustração e altos níveis de estresse.</p><p>Filtros e Barreiras</p><p>RUÍDO</p><p>Equipamentos</p><p>Rádio</p><p>Pessoas</p><p>Avião</p><p>Elementos da Comunicação Eficaz</p><p>• quem emite a mensagem</p><p>receptor ou</p><p>destinatário</p><p>• a quem se destina a mensagem</p><p>Código</p><p>• oral ou escrita, gestos, código Morse, sons</p><p>canal de</p><p>comunicação</p><p>• meio físico ou virtual, deve garantir o</p><p>contato entre emissor e receptor</p><p>Mensagem</p><p>• é constituída pelo conteúdo das</p><p>informações transmitidas</p><p>FALTA DE CONHECIMENTO</p><p>TRABALHO EM EQUIPE</p><p>TRABALHO EM EQUIPE</p><p>IS-00-010(A) – Treinamento de</p><p>Gerenciamento de Recursos de Equipes</p><p>IAC-060-1002 (A) – Gerenciamento de</p><p>Equipes</p><p>TRABALHO EM EQUIPE</p><p>GRUPOS EQUIPES</p><p>Esforço individual Esforço coletivo</p><p>Responsabilidade individual Responsabilidade compartilhada</p><p>Objetivo de trabalho individual Objetivo de trabalho compartilhado</p><p>SINERGIA</p><p>TRABALHO EM EQUIPE</p><p>Estágio de Formação de uma Equipe</p><p>FORMAÇÃO é iniciada com os contatos para a realização do trabalho.</p><p>Finaliza-se quando os indivíduos passam a se reconhecer como</p><p>membros da equipe.</p><p>CONFLITO Processo de ajuste ou negociação (o que será realizado, por</p><p>quem e de qual maneira). Ocorre quando os líderes não forem</p><p>formalmente estabelecidos pela organização.</p><p>NORMATIZAÇÃO Caracterizada pela coesão entre os membros. Há maior troca</p><p>de informações, de forma aberta e espontânea, e maior</p><p>tolerância face às divergências.</p><p>DESEMPENHO Concretiza com a execução das atividades previstas. É a fase da</p><p>produtividade</p><p>DESINTEGRAÇÃO</p><p>Ocorre quando os objetivos, que determinaram a criação da</p><p>equipe, forem atingidos e não há mais motivos para continuar</p><p>a existir. É importante ressaltar que esta fase só está presente</p><p>nas equipes de trabalho temporário.</p><p>Características de uma Equipe Eficaz</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>1</p><p>Propósito claro</p><p>A equipe tem um propósito claro que é aceito</p><p>por todos os membros.</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>2</p><p>Interação descontraída</p><p>A equipe é descontraída e informal,</p><p>sem tensões evidentes</p><p>entre os membros.</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>3</p><p>Participação</p><p>Os membros discutem e</p><p>participam nas decisões e/ou</p><p>atividades.</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>4</p><p>Escuta</p><p>Cada membro da equipe</p><p>escuta ativamente</p><p>o outro.</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>5</p><p>Discordância</p><p>Os membros da equipe são</p><p>confortáveis o suficiente</p><p>para discordar um com o outro,</p><p>se a situação exigir.</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>6</p><p>Abertura</p><p>Há uma comunicação plena e aberta,</p><p>sem agendas escondidas.</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>6</p><p>Abertura</p><p>Há uma comunicação plena e aberta,</p><p>sem agendas escondidas.</p><p>>>>(PANO PRETO)<<<</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>6</p><p>Abertura</p><p>Há uma comunicação plena e aberta,</p><p>sem agendas escondidas.</p><p>>>>(PANO PRETO)<<<</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>7</p><p>Expectativas claras</p><p>Há expectativas claras sobre o</p><p>papel de cada um da equipe e</p><p>as atribuições de trabalho são distribuídas de</p><p>forma justa entre os membros.</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>8</p><p>Liderança compartilhada</p><p>Embora possa haver um líder formal,</p><p>cada membro da equipe pode</p><p>partilhar responsabilidades de liderança,</p><p>dependendo da situação.</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>9</p><p>Relações com os outros</p><p>A equipe mantém a credibilidade e</p><p>as boas relações com outras pessoas que</p><p>podem estar fora da equipe formal,</p><p>mas que ainda podem contribuir para o seu</p><p>funcionamento.</p><p>Dez Características de uma Equipe Eficaz</p><p>10</p><p>Espírito de equipe</p><p>Os membros da equipe não apenas se</p><p>concentram em seu principal objetivo,</p><p>mas reconhecem e mantém as funções</p><p>da própria equipe.</p><p>FALTA DE RECURSOS</p><p>A falta de recursos pode ser:</p><p>Material</p><p>Pessoal</p><p>FALTA DE ASSERTIVIDADE</p><p>➢Assertividade é uma competência emocional que determina que um</p><p>indivíduo consegue tomar uma posição clara, ou seja, não fica "em</p><p>cima do muro". Uma pessoa assertiva afirma o seu eu e a sua</p><p>autoestima, demonstra segurança e sabe o que quer e qual alvo</p><p>pretende alcançar.</p><p>➢Normalmente a assertividade está relacionada com o pensamento</p><p>positivo e pro atividade, alguém que assume as rédeas da sua vida.</p><p>➢Assertividade não significa que uma pessoa está certa ou errada, mas</p><p>indica que a pessoa anuncia e defende as suas ideias com vigor e</p><p>respeito pelo ouvinte</p><p>FALTA DE CONSCIENTIZAÇÃO</p><p>A conscientização no ambiente de trabalho é apontada como</p><p>a receita mais eficiente para diminuir o número de acidentes</p><p>no trabalho, segundo especialistas. Nesse sentido, para</p><p>combater a falta de conscientização é fundamental que os</p><p>trabalhadores leiam mais, se informem mais e tenham</p><p>conhecimento das políticas da empresa, assim, evitaram a</p><p>falta de conscientização.</p><p>Fatores</p><p>Locais</p><p>Geradores</p><p>de Erro</p><p>FATORES-CHAVE SUSCETÍVEIS DE ERRO</p><p>NA MANUTENÇÃO</p><p>Documentação</p><p>Pressão do tempo</p><p>Controle e limpeza</p><p>das ferramentas</p><p>Ferramentas e</p><p>equipamentos</p><p>Conhecimento e</p><p>experiência</p><p>Fatores</p><p>Locais</p><p>Geradores</p><p>de Erro</p><p>FATORES-CHAVE SUSCETÍVEIS DE ERRO</p><p>NA MANUTENÇÃO</p><p>Documentação Esta é uma ferramenta que orienta</p><p>todo o desempenho</p><p>do mecânico de aeronaves. Porém,</p><p>quanto mais os profissionais se</p><p>tornam familiarizados com a tarefa,</p><p>menos passam a consultar a</p><p>documentação,</p><p>dando margem ao erro.</p><p>Por outro lado, documentações</p><p>ambíguas, prolixas ou repetitivas</p><p>também suscitam erros. Pequenas</p><p>melhorias nos layouts da</p><p>documentação</p><p>podem contribuir para a redução</p><p>de erros</p><p>Pressão do tempo</p><p>Controle e limpeza</p><p>das ferramentas</p><p>Ferramentas e</p><p>equipamentos</p><p>Conhecimento e</p><p>experiência</p><p>Fatores</p><p>Locais</p><p>Geradores</p><p>de Erro</p><p>FATORES-CHAVE SUSCETÍVEIS DE ERRO</p><p>NA MANUTENÇÃO</p><p>Documentação na aviação,</p><p>pressões</p><p>para disponibilizar à aeronave o</p><p>mais rápido possível para o voo</p><p>podem levar os profissionais a</p><p>cometerem erros ao</p><p>buscarem realizar o serviço</p><p>mais rapidamente</p><p>Pressão do tempo</p><p>Controle e limpeza</p><p>das ferramentas</p><p>Ferramentas e</p><p>equipamentos</p><p>Conhecimento e</p><p>experiência</p><p>Fatores</p><p>Locais</p><p>Geradores</p><p>de Erro</p><p>FATORES-CHAVE SUSCETÍVEIS DE ERRO</p><p>NA MANUTENÇÃO</p><p>Documentação a limpeza e os cuidados</p><p>com as ferramentas</p><p>e os equipamentos</p><p>diminuem as chances de ocorrer</p><p>erros.</p><p>Por isso, para prevenir</p><p>o erro é essencial manter o</p><p>controle dos itens utilizados na</p><p>manutenção e dos</p><p>componentes removidos ou</p><p>desmontados</p><p>Pressão do tempo</p><p>Controle e limpeza</p><p>das ferramentas</p><p>Ferramentas e</p><p>equipamentos</p><p>Conhecimento e</p><p>experiência</p><p>Fatores</p><p>Locais</p><p>Geradores</p><p>de Erro</p><p>FATORES-CHAVE SUSCETÍVEIS DE ERRO</p><p>NA MANUTENÇÃO</p><p>Documentação deficiências nas ferramentas ou nos</p><p>equipamentos</p><p>podem gerar erros e violações,</p><p>porque diante das</p><p>poucas alternativas</p><p>para a realização do trabalho,</p><p>os mantenedores, muitas vezes,</p><p>assumem uma atitude</p><p>de posso fazer,</p><p>comprometendo a segurança de</p><p>voo</p><p>Pressão do tempo</p><p>Controle e limpeza</p><p>das ferramentas</p><p>Ferramentas e</p><p>equipamentos</p><p>Conhecimento e</p><p>experiência</p><p>Fatores</p><p>Locais</p><p>Geradores</p><p>de Erro</p><p>FATORES-CHAVE SUSCETÍVEIS DE ERRO</p><p>NA MANUTENÇÃO</p><p>Documentação são dois elementos essenciais para</p><p>a prevenção do</p><p>erro. A falta de um deles pode</p><p>conduzir a erros de execução.</p><p>Tarefas executadas</p><p>por aprendizes precisam de</p><p>supervisão mais criteriosa, pois há</p><p>mais chances de</p><p>erros.</p><p>Os experientes, por possuírem um</p><p>nível de conhecimento elevado,</p><p>podem</p><p>desenvolver excesso de confiança e</p><p>e tender a maximizar as</p><p>condições de risco de erros.</p><p>Pressão do tempo</p><p>Controle e limpeza</p><p>das ferramentas</p><p>Ferramentas e</p><p>equipamentos</p><p>Conhecimento e</p><p>experiência</p><p>CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Erro humano é inevitável, porém gerenciável.</p><p>Para que o trabalho de gestão e prevenção do erro seja efetivo</p><p>no contexto da manutenção de aeronaves, torna-se necessária</p><p>a criação de uma cultura organizacional na qual as normas, as</p><p>ações e os valores promovam comportamentos que</p><p>incentivem a identificação das condições latentes e a adoção</p><p>de estratégias para minimizar sua ocorrência, em prol da</p><p>segurança.</p><p>CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Tipos de Cultura de Segurança</p><p>Cultura da informação</p><p>Cultura da aprendizagem</p><p>Cultura do relato</p><p>Cultura da justiça</p><p>Cultura flexível</p><p>CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Tipos de Cultura de Segurança</p><p>Cultura da informação baseia-se na coleta, no</p><p>monitoramento e na análise de</p><p>informações importantes</p><p>para aumentar o conhecimento</p><p>sobre o trabalho e sobre como</p><p>aperfeiçoar a segurança</p><p>Cultura da aprendizagem</p><p>Cultura do relato</p><p>Cultura da justiça</p><p>Cultura flexível</p><p>CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Tipos de Cultura de Segurança</p><p>Cultura da informação a organização busca melhora</p><p>contínua dos processos</p><p>de trabalho, por meio da divulgação</p><p>das informações e dos</p><p>relatórios de erros,</p><p>incidentes ou acidentes,</p><p>a fim de que os profissionais possam</p><p>aprender as lições de segurança</p><p>Cultura da aprendizagem</p><p>Cultura do relato</p><p>Cultura da justiça</p><p>Cultura flexível</p><p>CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Tipos de Cultura de Segurança</p><p>Cultura da informação constitui a propensão dos</p><p>profissionais para informar os</p><p>erros, os incidentes,</p><p>as anormalidades e</p><p>os acidentes</p><p>observados no trabalho,</p><p>fomentando a cultura de</p><p>aprendizagem</p><p>Cultura da aprendizagem</p><p>Cultura do relato</p><p>Cultura da justiça</p><p>Cultura flexível</p><p>CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Tipos de Cultura de Segurança</p><p>Cultura da informação a organização cria um ambiente não</p><p>punitivo e avalia as falhas</p><p>de forma justa e imparcial,</p><p>o que contribui para desenvolver a</p><p>confiança dos profissionais,</p><p>incentivando o relato de ocorrências</p><p>que comprometem a</p><p>segurança</p><p>Cultura da aprendizagem</p><p>Cultura do relato</p><p>Cultura da justiça</p><p>Cultura flexível</p><p>CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Tipos de Cultura de Segurança</p><p>Cultura da informação a organização possui capacidade</p><p>de se adaptar efetivamente</p><p>às demandas de mudança</p><p>que reforçarão</p><p>a segurança</p><p>Cultura da aprendizagem</p><p>Cultura do relato</p><p>Cultura da justiça</p><p>Cultura flexível</p><p>Slide 1: FATORES HUMANOS NA AVIAÇÃO CIVIL</p><p>Slide 2: OBJETIVO</p><p>Slide 3: Reason; Hobbs (2003)</p><p>Slide 4: ANTECEDENTES HISTÓRICOS</p><p>Slide 5: Pós 1º Guerra Mundial Royal Flying Corps, Corporação de Voo da Força Aérea Britânica</p><p>Slide 6</p><p>Slide 7: 2º Guerra Mundial 1939 – 1945</p><p>Slide 8: 1970</p><p>Slide 9: December 29, 1972</p><p>Slide 10</p><p>Slide 11: Em 1988 0 FAA inclui a Manutenção nas pesquisas de Fatores Humanos O voo Aloha Airlines 243 foi uma linha aérea doméstica estabelecida entre Hilo e Honolulu no Havaí. No dia 28 de abril de 1988, um Boeing 737-297 que servia a linha sofreu um gr</p><p>Slide 12</p><p>Slide 13: O QUE SÃO FATORES HUMANOS?</p><p>Slide 14: OACI (ICAO) “Fatores Humanos referem-se às pessoas em suas situações de vida e de trabalho, à sua relação com as máquinas, aos procedimentos e ao ambiente que as rodeiam e, também, às suas relações com os demais”</p><p>Slide 15: FAA (2000, p.7), Fatores Humanos “refere-se à interação entre o ser humano e a máquina, o ser humano e o ambiente, o ser humano e os procedimentos e entre o ser humano e o ser humano. A compreensão dessas interações favorece a construção de</p><p>Slide 16: FAA (2002), o Fator Humano é o estudo do ser humano como parte central de qualquer sistema: • identificando suas capacidades e limitações para, posteriormente, adaptá-las conforme os demais componentes do sistema; • quantificando o desempenh</p><p>Slide 17</p><p>Slide 18</p><p>Slide 19</p><p>Slide 20:</p><p>Slide 21: ERGONOMIA</p><p>Slide 22: ERGONOMIA</p><p>Slide 23: ERGONOMIA</p><p>Slide 24: ERGONOMIA</p><p>Slide 25: ERGONOMIA</p><p>Slide 26: NR-17</p><p>Slide 27: ERGONOMIA</p><p>Slide 28: ERGONOMIA</p><p>Slide 29: ERGONOMIA</p><p>Slide 30: ERGONOMIA</p><p>Slide 31: ERGONOMIA</p><p>Slide 32: MODELO SHELL Criado por Edwards, em 1972, e adaptado por Hawkins, em 1984 e 1987</p><p>Slide 33: Liveware (elemento humano)</p><p>Slide 34: Liveware (homem) – liveware (homem)</p><p>Slide 35: Liveware (homem) – software (suporte lógico)</p><p>Slide 36: Liveware (homem) – Hardware (equipamento)</p><p>Slide 37: Liveware (homem) – environment (ambiente)</p><p>Slide 38: Liveware (homem) – environment (ambiente)</p><p>Slide 39: Liveware (homem) – environment (ambiente)</p><p>Slide 40: Liveware (homem) – environment (ambiente)</p><p>Slide 41: Liveware (homem) – environment (ambiente)</p><p>Slide 42: Liveware (homem) – environment (ambiente)</p><p>Slide 43: Liveware (homem) – environment (ambiente)</p><p>Slide 44: Liveware (homem) – environment (ambiente)</p><p>Slide 45: Liveware (homem) – environment (ambiente)</p><p>Slide 46: MODELO REASON, JAMES - 1990</p><p>Slide 47</p><p>Slide 48</p><p>Slide 49</p><p>Slide 50</p><p>Slide 51</p><p>Slide 52</p><p>Slide 53</p><p>Slide 54</p><p>Slide 55: ERRO VIOLAÇÃO</p><p>Slide 56: GERENCIAMENTO DO ERRO HUMANO</p><p>Slide 57: GERENCIAMENTO DO ERRO HUMANO</p><p>Slide 58</p><p>Slide 59: FATORES QUE AFETAM O RENDIMENTO HUMANO</p><p>Slide 60</p><p>Slide 61</p><p>Slide 62</p><p>Slide 63</p><p>Slide 64</p><p>Slide 65</p><p>Slide 66</p><p>Slide 67</p><p>Slide 68</p><p>Slide 69</p><p>Slide 70</p><p>Slide 71</p><p>Slide 72</p><p>Slide 73</p><p>Slide 74</p><p>Slide 75</p><p>Slide 76</p><p>Slide 77</p><p>Slide 78</p><p>Slide 79</p><p>Slide 81</p><p>Slide 82</p><p>Slide 83</p><p>Slide 84</p><p>Slide 85</p><p>Slide 86: FATORES AMBIENTAIS</p><p>Slide 91: FATORES AMBIENTAIS</p><p>Slide 92: FATORES AMBIENTAIS</p><p>Slide 93: COMUNICAÇÃO</p><p>Slide 94: A comunicação na Aviação é um processo que ocorre normalmente em um ambiente de ruído, por isso, o uso de uma comunicação adequada pode moldar a cultura organizacional e permitir maior ganho em produtividade, qualidade, rapidez e precisão na int</p><p>Slide 95: TIPOS DE COMUNICAÇÃO</p><p>Slide 96</p><p>Slide 97</p><p>Slide 98</p><p>Slide 99</p><p>Slide 100</p><p>Slide 101</p><p>Slide 102</p><p>Slide 103</p><p>Slide 104</p><p>Slide 105</p><p>Slide 106</p><p>Slide 107</p><p>Slide 108</p><p>Slide 109</p><p>Slide 110</p><p>Slide 111</p><p>Slide 112</p><p>Slide 113</p><p>Slide 114</p><p>Slide 115</p><p>Slide 116</p><p>Slide 117</p><p>Slide 118</p><p>Slide 119</p><p>Slide 120</p><p>Slide 121</p><p>Slide 122</p><p>Slide 123</p><p>Slide 124</p><p>Slide 125</p><p>Slide 126</p><p>Slide 127: Fatores Locais Geradores de Erro</p><p>Slide 128: Fatores Locais Geradores de Erro</p><p>Slide 129: Fatores Locais Geradores de Erro</p><p>Slide 130: Fatores Locais Geradores de Erro</p><p>Slide 131: Fatores Locais Geradores de Erro</p><p>Slide 132: Fatores Locais Geradores de Erro</p><p>Slide 133: CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Slide 134: CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Slide 135: CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Slide 136: CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Slide 137: CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Slide 138: CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Slide 139: CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Slide 140: CULTURA DE SEGURANÇA</p><p>Slide 142</p><p>Slide 143</p><p>Slide 144</p>