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<p>G</p><p>RU</p><p>PO</p><p>SER ED</p><p>U</p><p>CACIO</p><p>N</p><p>AL</p><p>TEORIA GERAL</p><p>DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>TEO</p><p>R</p><p>IA G</p><p>ERAL D</p><p>A AD</p><p>M</p><p>IN</p><p>ISTRAÇÃO</p><p>Alice Carneiro de Castro;</p><p>Erica Sarraf Fernandes Biondo.</p><p>Alice Carneiro de Castro;</p><p>Erica Sarraf Fernandes Biondo.</p><p>TEORIA GERAL</p><p>DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>TEORIA GERAL</p><p>DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>4</p><p>© by Ser Educacional</p><p>Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou</p><p>transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo</p><p>fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de</p><p>informação, sem prévia autorização, por escrito, do Grupo Ser Educacional.</p><p>Imagens e Ícones: ©Shutterstock, ©Freepik, ©Unsplash.</p><p>Diretor de EAD: Enzo Moreira.</p><p>Gerente de design instrucional: Paulo Kazuo Kato.</p><p>Coordenadora de projetos EAD: Jennifer dos Santos Sousa.</p><p>CASTRO, Alice; BIONDO, Erica.</p><p>Teoria Geral da Administração:</p><p>Recife: Editora Delínea - 2023.</p><p>141 p.: pdf</p><p>ISBN: 978-65-5487-004-7</p><p>1. Administração 2. Fordsmo 3. Taylorismo.</p><p>Grupo Ser Educacional</p><p>Rua Treze de Maio, 254 - Santo Amaro</p><p>CEP: 50100-160, Recife - PE</p><p>PABX: (81) 3413-4611</p><p>E-mail: sereducacional@sereducacional.com</p><p>Sumário</p><p>UNIDADE 1</p><p>A administração na antiguidade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 5</p><p>Suméria � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 6</p><p>Babilônia � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7</p><p>Egito � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8</p><p>China � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 10</p><p>Grécia � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 10</p><p>Roma � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 12</p><p>Administração na igreja e nas forças armadas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �13</p><p>Contribuições do Renascimento, Mercantilismo e Protestantismo para a Administração � � � 16</p><p>Administração e Revolução Industrial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �17</p><p>Primeiras teorias da administração do Século XX � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18</p><p>A linha de montagem e o fordismo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23</p><p>O fordismo � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24</p><p>Aportes de Fayol à Administração científica � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27</p><p>O nível gerencial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 29</p><p>A burocracia de Weber � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30</p><p>Disfunções da burocracia � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 32</p><p>Sintese � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 34</p><p>UNIDADE 2</p><p>Relações humanas nas organizações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 40</p><p>A experiência de Hawthorne � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43</p><p>Teoria estruturalista � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �51</p><p>Organizações contemporãneas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 54</p><p>As organizações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 56</p><p>Tipologias de Organizações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 58</p><p>Objetivos organizacionais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 61</p><p>Ambiente organizacionais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62</p><p>Estratégia organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63</p><p>Conflitos organizacionais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64</p><p>Síntese � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66</p><p>UNIDADE 3</p><p>Teoria dos sistemas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72</p><p>A organização como um sistema aberto � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 75</p><p>Aplicação da teoria dos sistemas nas organizações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82</p><p>Teoria neoclássica da administração � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 87</p><p>Características da teoria neoclássica � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 89</p><p>Implicações da teoria neoclássica � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92</p><p>A organização linear� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92</p><p>Vantagens da organização linear � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 93</p><p>Desvantagens da organização linear � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 94</p><p>A organização funcional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 94</p><p>Cacacterísticas da organização formal � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 96</p><p>Vantagens da organização funcional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 97</p><p>Desvantagens da organização funcional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 97</p><p>A organização linha-staff � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 99</p><p>Características da organização linha-staff� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 101</p><p>Vantagens da organização linha-staff � � � � � � � � � � � � � � � �</p><p>Plataforma Deduca (2018).</p><p>As conclusões obtidas por meio da experiência de</p><p>Hawthorne foram marcantes e decisivas para a abordagem</p><p>humanística. A partir de agora, convidamos você a conhecer um</p><p>pouco mais sobre essa experiência!</p><p>Atenção</p><p>3.2 A experiência de Hawthorne</p><p>Segundo Chiavenato (2014), a teoria das relações humanas surgiu nos Estados</p><p>Unidos como consequência imediata das conclusões obtidas por meio da chamada</p><p>experiência de Hawthorne, desenvolvida por George Elton Mayo e seus colaboradores.</p><p>Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da</p><p>administração, para a qual a tecnologia e o método de trabalho eram as mais</p><p>importantes preocupações do administrador.</p><p>44</p><p>Figura 3.4: George Elton Mayo</p><p>Fonte: Wikimedia Commons (2018).</p><p>George Elton Mayo nasceu em 1880, em Adelaide, Austrália. Foi</p><p>sociólogo, psicólogo e pesquisador das organizações. Em 1923,</p><p>foi para os Estados Unidos lecionar na “Harvard Business School”.</p><p>Ele faleceu em 7 de setembro de 1949, em Guildford, Reino Unido.</p><p>Curiosidade</p><p>Por meio da experiência de Hawthorne, ficou evidente a importância de considerar</p><p>os fatores sociais implicados nas situações de trabalho. Concluiu-se, também, que</p><p>o trabalho é uma atividade essencialmente coletiva, ou seja, o operário reage como</p><p>membro de um grupo, e não isoladamente. Então, para elevar a produtividade, é</p><p>necessário descobrir e satisfazer às necessidades psicológicas dos indivíduos. Logo,</p><p>a chave para os conflitos sociais estaria nas relações humanas.</p><p>Os estudos de Elton Mayo representaram um importante ponto de mudança para a</p><p>área da administração. A experiência de Hawthorne, realizada na fábrica “Western</p><p>45</p><p>Eletric Company”, em 1927, tinha como objetivo principal verificar a influência da</p><p>iluminação na produtividade, no índice de acidentes e na fadiga dos trabalhadores.</p><p>Vejamos algumas imagens da experiência de Hawthorne:</p><p>Figura 3.5: Experiência de Hawthorne</p><p>Fonte: Teoria das Relações Humanas (2012).</p><p>Figura 3.6: Parque industrial de Hawthorne</p><p>Fonte: Leal (2010).</p><p>Essa experiência, conforme relata Maximiano (2015), revelou a influência de fatores</p><p>psicológicos e sociais no resultado do trabalho e na produtividade. Com isso, a escola</p><p>46</p><p>das relações humanas contribuiu, sobremaneira, para destacar a importância dos</p><p>grupos informais no âmbito das organizações.</p><p>Conforme dito anteriormente, o objetivo principal da experiência de Hawthorne era</p><p>verificar se a iluminação do ambiente de trabalho (ou a falta dela) tinha relação com</p><p>a produtividade dos funcionários. Assim sendo, essa experiência ampliou os estudos</p><p>sobre acidentes de trabalho, fadiga, rotatividade de funcionários e produtividade.</p><p>(CHIAVENATO, 2014).</p><p>A experiência de Hawthorne foi desenvolvida em quatro fases, de acordo com</p><p>Chiavenato (2014):</p><p>1ª fase: a primeira fase estava direcionada aos estudos da iluminação. O objetivo era</p><p>identificar o impacto da iluminação no rendimento dos operários. Dois grupos foram</p><p>formados, colocados em salas diferentes, com iluminação também diferente (uma</p><p>sala tinha iluminação variável e a outra sala tinha iluminação constante). Constatou-</p><p>se, então, que a produtividade não estava diretamente relacionada à iluminação, mas</p><p>que o fator psicológico imperava sobre o fisiológico, ou seja, os operários produziam</p><p>mais quando a intensidade da luz aumentava, por conta de suposições pessoais</p><p>(achavam que eram obrigados a produzir mais quando a luz ficava mais intensa).</p><p>2ª fase: foi criado um grupo experimental para observações. Havia dois grupos, um</p><p>de referência (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e outro de controle</p><p>(trabalho em condições constantes). O grupo de referência era composto por seis</p><p>mulheres, separadas do restante do departamento por meio de uma divisória de</p><p>madeira. As participantes eram informadas sobre as medidas a que estariam sujeitas,</p><p>tais como: aumento salarial, intervalos de descanso com durações variadas, redução</p><p>das horas trabalhadas. Essas mulheres tinham conhecimento dos objetivos e dos</p><p>resultados do experimento. A segunda fase contou com 12 períodos de observação</p><p>da produção.</p><p>Mesmo com o conhecimento das medidas tomadas e dos resultados esperados, o</p><p>impacto na produção foi mínimo, portanto, verificou-se que as condições de trabalho</p><p>não eram fatores determinantes para o rendimento dos operários. No entanto, um</p><p>fator psicológico, que já havia aparecido na primeira fase da experiência, voltou a</p><p>surgir, proporcionando as seguintes conclusões:</p><p>• a sala em que estavam trabalhando era mais divertida, pois a super-</p><p>visão era mais branda (ao contrário da sala de controle, em que a su-</p><p>pervisão era mais rígida), consequentemente, tinham mais liberdade e</p><p>menos ansiedade;</p><p>47</p><p>• o ambiente era amistoso, sem pressão e permitia conversas;</p><p>• o supervisor era visto como um orientador, não havia mais temor em</p><p>relação a essa figura;</p><p>• houve interação social, pois as operárias estavam fazendo amizade en-</p><p>tre elas, ou seja, tornaram-se uma equipe, consequentemente, aumen-</p><p>taram a produção, mesmo sendo orientadas a trabalhar normalmente.</p><p>Comunicação</p><p>Desenvolver a competência da comunicação deve ser um objetivo básico</p><p>dos administradores de organizações e das pessoas de forma geral, o que</p><p>compreende a recepção e a transmissão de informações e de significados.</p><p>Em qualquer processo de comunicação, sempre há os seguintes elementos:</p><p>emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e feedback.</p><p>(MAXIMIANO, 2015).</p><p>Figura 3.7: Comunicação</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>3ª fase: essa foi a fase das entrevistas. Como foi observado que as mulheres do</p><p>grupo separado por uma divisória de madeira se comportavam de maneira diferente</p><p>das outras operárias, o enfoque deixou de ser o aspecto físico e passou a ser a</p><p>perspectiva das relações humanas.</p><p>Verificaram que, no grupo de controle, as operárias percebiam a supervisão como</p><p>vigilante e constrangedora. Como a fábrica detinha pouco conhecimento sobre os</p><p>fatores determinantes das atitudes das operárias, passaram a entrevistá-las para</p><p>investigar melhor esse ambiente de produção.</p><p>48</p><p>Por conseguinte, um programa de pesquisas foi realizado. Percebeu-se, então, que há</p><p>uma forma de organização informal dos operários que visa à proteção desse grupo</p><p>contra as ameaças que podem vir da empresa. Logo, a organização passou a ter maior</p><p>conhecimento sobre a lógica operária, no que diz respeito à empresa, à supervisão,</p><p>aos equipamentos de trabalho, a sentimentos, atitudes, ouvir opiniões, entre outros</p><p>aspectos.</p><p>4ª fase: o foco foi a análise da organização informal dos operários. Novamente,</p><p>ocorreu a formação de um grupo experimental, constituído de nove operadores,</p><p>nove soldadores e dois inspetores, assistido por um pesquisador e eventualmente</p><p>entrevistado por outro. Para esse grupo, o pagamento tinha como base a produtividade,</p><p>ou seja, quanto maior a produção, maior a remuneração. Durante a observação,</p><p>quanto atingiam a produção ideal, verificou-se que os operários diminuíam o padrão</p><p>de trabalho, ou seja, quando os operários julgavam ter alcançado o padrão normal</p><p>de produção, diminuíam o ritmo, apresentando, assim, certa padronização de</p><p>sentimentos e solidariedade grupal. Se alguém tentasse produzir mais do que o grupo</p><p>determinou como padrão, era punido socialmente ou moralmente. Dessa forma, foi</p><p>possível analisar a relação entre a organização formal da fábrica e a organização</p><p>informal dos operários.</p><p>O experimento foi suspenso em 1932 por conta da recessão ocasionada pela “Crise</p><p>de 1929” nos Estados Unidos. Veja no quadro a seguir um resumo das fases da</p><p>experiência de Hawthorne.</p><p>Quadro 3.2: Fases da experiência de Hawthorne</p><p>1ª fase</p><p>Estudos da iluminação</p><p>Constatou-se que a produtividade dos operários não estava diretamente</p><p>ligada à iluminação, mas que o fator psicológico imperava sobre o</p><p>fisiológico.</p><p>2ª fase</p><p>Condições de trabalho</p><p>Verificou-se que as condições de trabalho não eram fatores</p><p>determinantes para o rendimento</p><p>Objetivos organizacionais</p><p>• Visão da situação futura</p><p>• Fonte de legitimidade</p><p>• Padrões de desempenho</p><p>• Unidades de medidas</p><p>Apreciação crítica da teoria estruturalista</p><p>• Convergência de abordagens divergentes</p><p>• Ampliação da abordagem</p><p>• Dupla tendência teórica</p><p>• Análise organizacional mais ampla</p><p>• Inadequação das tipologias organizacionais</p><p>• Teoria da crise, transição e mudança</p><p>Tipologias de organizações</p><p>• Coercitivas</p><p>• Utilitárias</p><p>• Normativas</p><p>• Benefícios mútuos</p><p>• Interesses comerciais</p><p>• Serviços</p><p>• Estado</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>Lacombe e Heilborn (2015) afirmam que a teoria estruturalista surgiu a partir de</p><p>críticas relacionadas à rigidez e à impessoalidade da teoria da burocracia, que tendia</p><p>a transformar as organizações em sistemas fechados.</p><p>A seguir, você terá a oportunidade de estudar algumas abordagens da teoria</p><p>estruturalista.</p><p>54</p><p>4.1 Organizações contemporâneas</p><p>Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de</p><p>organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. De</p><p>acordo com Chiavenato (2014, p. 288):</p><p>Essas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes</p><p>determinadas características de personalidade que permitem a</p><p>participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais</p><p>os papéis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo</p><p>das interações entre os grupos sociais – iniciado pela teoria das relações</p><p>humanas – para as interações entre as organizações sociais. Da mesma</p><p>forma como os grupos sociais interagem entre si, as organizações</p><p>também interagem entre si.</p><p>Figura 4.2: Os grupos sociais</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>As organizações constituem a forma dominante de instituição da sociedade moderna,</p><p>em que predomina uma manifestação altamente especializada e interdependente,</p><p>caracterizada por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os</p><p>aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada</p><p>organização é limitada por recursos escassos e, por isso, não pode tirar vantagens</p><p>de todas as oportunidades que surgem. É dessa realidade que surge o problema de</p><p>determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização</p><p>aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhores resultados. (CHIAVENATO,</p><p>2014, p. 290).</p><p>55</p><p>A teoria estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura</p><p>interna e na sua interação com outras. As organizações são contempladas por um</p><p>conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas, com a explícita</p><p>intenção de alcançar objetivos ou propósitos. Assim, a organização é uma unidade</p><p>social dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de</p><p>facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Ainda de acordo com Chiavenato (2014), as organizações passaram por um processo</p><p>de desenvolvimento ao longo de quatro etapas:</p><p>Da natureza</p><p>Os elementos da natureza eram a base única de subsistência da humanidade.</p><p>O papel do capital e do trabalho era irrelevante nessa etapa inicial da história</p><p>da civilização.</p><p>Do trabalho</p><p>A partir da natureza, surgiu um fator perturbador que iniciou uma verdadeira</p><p>revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Elementos naturais</p><p>passaram a ser transformados pelo trabalho e, rapidamente, passaram a</p><p>condicionar as formas de organização da sociedade.</p><p>Do capital</p><p>O capital prevaleceu sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores</p><p>básicos da vida social.</p><p>Da organização</p><p>Nessa etapa, a natureza, o trabalho e o capital se submetiam à organização,</p><p>que sempre existiu, mas de forma rudimentar. A partir desse momento, a</p><p>organização passou a revelar um caráter independente em relação às outras</p><p>etapas, utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.</p><p>No próximo tópico, conheceremos mais profundamente o conceito de organização</p><p>formal e informal.</p><p>56</p><p>4.1.1 As organizações</p><p>Chiavenato (2014) afirma que, de acordo com a abordagem estruturalista, as</p><p>organizações são sistemas complexos, e suas características são permanentes. Elas</p><p>possuem uma estrutura interna e interagem com outras, em um contexto no qual são</p><p>criadas como unidades sociais, intencionalmente construídas e reconstruídas, para</p><p>que assim possam atingir objetivos específicos.</p><p>Por sua vez, Lacombe e Heilborn (2015, p. 21) explicam que as organizações são a</p><p>forma que assume toda associação humana para atingir um objetivo comum. Edgard</p><p>Schein (apud LACOMBE, 2006, p. 118) define as organizações como a “coordenação</p><p>racional das atividades de certo número de pessoas, que desejam alcançar um</p><p>objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho, por meio</p><p>da hierarquização da autoridade e da responsabilidade”.</p><p>Figura 4.3: Organizações informais</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>A teoria clássica caracteriza o “homo economicus”. Já a teoria das relações humanas</p><p>e a teoria estruturalista focalizam o “homem social”, que desempenha diferentes</p><p>papéis, em várias organizações. (CHIAVENATO, 2014). Nesse contexto, temos, então,</p><p>o modelo de organização formal e o modelo de organização informal.</p><p>57</p><p>Organização formal</p><p>O padrão de organização é determinado pela administração, assim como o</p><p>esquema de divisão de trabalho, o poder de controle, regras e regulamentos</p><p>de salários e o controle de qualidade. Exemplo: empresas mais conservadoras</p><p>que, ao longo do tempo, no mercado, passam a ter algumas características</p><p>peculiares, tais como prêmios e punições.</p><p>Organização informal</p><p>Esse tipo de organização refere-se ao relacionamento interpessoal, isto é, às</p><p>relações sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal e o</p><p>profissional, acima e além da formalidade (trabalham em equipe e são amigos).</p><p>Exemplo: empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as</p><p>pessoas, dando ênfase à motivação, como é o caso da empresa “Google”.</p><p>Nos próximos tópicos, vamos perceber que o equilíbrio entre as duas formas de</p><p>organização (formal e informal) resultou em uma análise mais aprofundada das</p><p>organizações.</p><p>4.1.2 A análise das organizações</p><p>Sobre a análise das organizações, Chiavenato (2014, p. 291) explica:</p><p>Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizações, uma análise</p><p>organizacional mais ampla do que a de qualquer teoria anterior, pois</p><p>pretendem conciliar a teoria clássica e a teoria das relações humanas,</p><p>baseando-se, também, na teoria da burocracia.</p><p>Chiavenato (2014) relata ainda que a análise das organizações, do ponto de</p><p>vista estruturalista, é realizada a partir de uma abordagem múltipla, que envolve</p><p>principalmente:</p><p>• Organização formal e informal: como ponto de equilíbrio entre os clás-</p><p>sicos mecanicistas (formais) e os humanistas (informais).</p><p>• Recompensas materiais e sociais: significam o uso de recompensas</p><p>salariais e tudo que possa ser incluído nos símbolos de posição/status.</p><p>58</p><p>• Diferentes enfoques da organização: organizações segundo duas dife-</p><p>rentes concepções: modelo racional e modelo do sistema natural.</p><p>• Níveis da organização: as organizações se caracterizam por uma hierar-</p><p>quia de autoridade e pela diferenciação de poder, desdobrando-se em três</p><p>níveis: institucional (mais elevado), gerencial (intermediário) e técnico ou</p><p>operacional (mais baixo).</p><p>• Diversidade de organizações: ampliação do campo de análise das or-</p><p>ganizações, a fim de expandir a classificação que existia nas teorias</p><p>anteriores.</p><p>• Análise interorganizacional: tornou-se significativa a partir da crescen-</p><p>te complexidade ambiental e da interdependência das organizações.</p><p>4.1.3 Tipologias de organizações</p><p>Nunca haverá duas organizações idênticas, elas sempre serão díspares e apresentarão</p><p>grande multiplicidade. Porém, podem apresentar algumas características que</p><p>permitem classificá-las em certos grupos ou tipologias, denominados tipologias de</p><p>organizações. Para facilitar a análise comparativa das organizações, muitos estudiosos</p><p>do estruturalismo desenvolveram tipologias de organizações (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Como já mencionado, Chiavenato (2014, p. 286) afirma que o estruturalismo sofreu</p><p>forte influência da Filosofia, da Psicologia (Gestalt), da Antropologia (Nicolas Bourbaki)</p><p>e da Linguística, chegando até a teoria das organizações (Thompson, Etzioni e</p><p>Blau). No âmbito das ciências sociais, teve influência das ideias de Lévi-Strauss</p><p>(estruturalismo abstrato), de Gurwitch e Radcliff-Brown (estruturalismo concreto) e</p><p>de Karl Marx (estruturalismo dialético). Vamos estudar com mais detalhes algumas</p><p>delas:</p><p>• Tipologia de Etzioni: definiu uma tipologia das organizações, classi-</p><p>ficando-a com base no uso e no significado da obediência. É muito</p><p>utilizada devido à consideração sobre os sistemas psicossociais das</p><p>organizações. No entanto, não dá muito importância à estrutura, à tec-</p><p>nologia e ao ambiente externo.</p><p>No quadro a seguir, apresentamos um resumo da classificação das orga-</p><p>nizações, buscando capturar sua identidade caracterizadora (personali-</p><p>dade organizacional).</p><p>59</p><p>Quadro 4.1: Tipologia de Etzioni – uso e significado de obediência</p><p>Organizações Poder Controle Envolvimento Exemplos</p><p>Coercitivas Força física Prêmios ou</p><p>punições Alienativo</p><p>Campos de</p><p>concentração,</p><p>entre outros</p><p>Utilitárias Material</p><p>Incentivos</p><p>econômicos</p><p>e vantagem</p><p>desejada</p><p>Calculista Comércio</p><p>Normativas Consenso</p><p>Objetivos e</p><p>métodos da</p><p>organização</p><p>Moral</p><p>Igrejas,</p><p>universidades,</p><p>hospitais, entre</p><p>outros</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>• Tipologia de Blau e Scott: baseia-se nas dimensões comuns a várias</p><p>organizações, ou seja, na interação das organizações com o meio ex-</p><p>terno. É importante lembrar que as organizações servem para propor-</p><p>cionar benefícios à comunidade/sociedade.</p><p>Segundo Chiavenato (2014), Blau e Scott apresentam uma tipologia</p><p>de organizações voltada para esses benefícios, apresentando quatro</p><p>categorias de participantes que se beneficiam com uma organização</p><p>formal, a saber:</p><p>• os próprios membros da organização;</p><p>• os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização;</p><p>• os clientes da organização;</p><p>• o público em geral.</p><p>Chiavenato (2014) explica, ainda, os quatro tipos básicos de organização. Vamos</p><p>conhecê-los a seguir.</p><p>60</p><p>Associações de benefícios mútuos</p><p>Os beneficiários são os membros da organização. Exemplos: cooperativas,</p><p>sindicatos, consórcios etc.</p><p>Organizações de interesses comerciais</p><p>Os proprietários e os acionistas são os principais beneficiários da organização.</p><p>Exemplos: sociedade anônima ou empresas familiares.</p><p>Organizações de serviços</p><p>Um grupo de clientes é o beneficiário. Exemplos: hospitais, universidades,</p><p>ONGs, organizações religiosas etc.</p><p>Organizações de Estado</p><p>O beneficiário é o público em geral. Exemplo: organização militar, Correios,</p><p>segurança pública, saneamento básico etc.</p><p>A administração considera nossa sociedade composta por infinitas</p><p>organizações, cada uma com seu papel diferente na comunidade.</p><p>Cada um de nós exerce muitos papéis nas organizações de que</p><p>participa. Agora, pense nas características dos papéis que o</p><p>homem organizacional desempenha nas organizações, a fim de</p><p>ser bem-sucedido, ou seja, a flexibilidade, a tolerância emocional,</p><p>a capacidade de adiar as recompensas e o permanente desejo</p><p>de realização. Nas organizações atuais, isso acontece? Você</p><p>concorda? Sim ou não? Por quê?</p><p>Reflita</p><p>61</p><p>4.1.4 Objetivos organizacionais</p><p>Chiavenato (2014) informa que a definição de objetivos é intencional, mas nem sempre</p><p>racional. Trata-se de um processo de interação entre a organização e o ambiente.</p><p>Figura 4.4: Os objetivos nas organizações</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações,</p><p>que tenta verificar e comparar sua produtividade. Eles são fundamentais para que a</p><p>organização possa transformar seus ideiais em realidade. Nesse sentido, Chiavenato</p><p>(2014) chama a atenção para quatro categorias de objetivos organizacionais, a saber:</p><p>Quadro 4.2: Categorias de objetivos organizacionais</p><p>1 Objetivos da sociedade</p><p>O ponto de referência é a sociedade em geral,</p><p>preenchendo as necessidades da sociedade.</p><p>Exemplo: manter a ordem pública.</p><p>2 Objetivos de produção</p><p>O ponto de referência é o público que entra em</p><p>contato com a organização. Exemplo: serviços a</p><p>empresas.</p><p>3 Objetivos de produtos</p><p>O ponto de referência são as características de</p><p>bens e serviços produzidos. Exemplo: ênfase na</p><p>variedade de produtos.</p><p>4 Objetivos derivados</p><p>O ponto de referência são os usos que a</p><p>organização faz do poder originado na</p><p>consecução de outros objetivos. Exemplo:</p><p>serviços comunitários.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>62</p><p>Chiavenato (2014) informa também que as organizações podem alterar seus</p><p>objetivos durante o processo de ajustamento a problemas e situações emergenciais</p><p>e imprevisíveis. Essas alterações criam novas necessidades de mudanças, exigindo</p><p>ajustes adicionais. Assim, fatores internos ou externos podem provocar mudanças</p><p>nos objetivos organizacionais.</p><p>4.1.5 Ambiente organizacional</p><p>As organizações existem em um contexto social, político e econômico, denominado</p><p>de ambiente, dependendo umas das outras para seguir seu caminho e atingir seus</p><p>objetivos. Essa interação, entre organização e ambiente, é fundamental para a</p><p>compreensão do estruturalismo.</p><p>Figura 4.5: O ambiente organizacional</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Os estruturalistas criticaram o fato de que conhecemos muito a respeito de interação</p><p>entre pessoas, alguma coisa sobre interação entre grupos e pouquíssimo sobre</p><p>interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassaram as</p><p>fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras</p><p>organizações que formam a sociedade. (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas também a análise</p><p>interorganizacional, que está voltada para as relações entre uma organização e</p><p>outras organizações no ambiente externo. Para Chiavenato (2014), dois conceitos</p><p>são importantes para a análise interorganizacional, a saber:</p><p>63</p><p>1. Interdependência das organizações com a sociedade: toda orga-</p><p>nização depende de outras e da sociedade para poder sobreviver.</p><p>Algumas consequências da interdependência das organizações</p><p>são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais, influen-</p><p>ciadas por mudanças no ambiente externo; e certo controle am-</p><p>biental sobre a organização, o que limita a liberdade de agir.</p><p>2. Conjunto organizacional: toda organização possui interações com</p><p>uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um con-</p><p>junto organizacional.</p><p>Com essas definições, os estruturalistas formaram um ciclo na teoria administrativa:</p><p>o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para aquilo</p><p>que ocorre fora delas. A ênfase sobre o ambiente começa aqui.</p><p>4.1.6 Estratégia organizacional</p><p>Os estruturalistas também desenvolveram conceitos de estratégia organizacional,</p><p>quando começaram a focar no ambiente e nas suas relações com a organização, ou</p><p>seja, a estratégia seria a maneira de a organização lidar com as adversidades desse</p><p>ambiente, com o qual cada organização precisa desenvolver estratégias para lidar.</p><p>Essas estratégias foram definidas por Chiavenato (2014) como: competição, ajuste,</p><p>coopção ou coalização.</p><p>Competição</p><p>Forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro</p><p>grupo; no caso de uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o</p><p>fornecedor.</p><p>Ajuste (ou negociação)</p><p>Estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de</p><p>bens ou serviços entre duas ou mais organizações; é uma decisão sobre o</p><p>comportamento futuro que for satisfatório para os envolvidos.</p><p>64</p><p>Coopção (ou cooptação)</p><p>Processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no</p><p>esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para</p><p>impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência.</p><p>Coalização</p><p>Refere-se à combinação de duas</p><p>ou mais organizações para um objetivo</p><p>comum; agem como uma só com relação a determinados objetivos.</p><p>4.1.7 Conflitos organizacionais</p><p>Para Chiavenato (2014, p. 304),</p><p>os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre</p><p>patrões e empregados (como afirmava a teoria clássica) ou de que</p><p>essa harmonia deva ser preservada pela administração, por meio uma</p><p>atitude compreensiva e terapêutica (como afirmava a teoria das relações</p><p>humanas). Para os estruturalistas, os conflitos – embora nem todos</p><p>desejáveis – são elementos geradores de mudanças e da inovação na</p><p>organização.</p><p>Figura 4.6: Os conflitos na organização</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>65</p><p>Chiavenato (2014, p. 304) diz também que conflito e cooperação são elementos</p><p>integrantes da vida em organização. Esses elementos são abordados pelas recentes</p><p>teorias administrativas, o que não existia nas teorias anteriores, sendo hoje</p><p>considerados da seguinte maneira: “cooperação e confronto como dois aspectos da</p><p>atividade social, ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda”. (CHIAVENATO,</p><p>2014, p. 304). Para esse autor, “o propósito da administração deve ser o de obter</p><p>cooperação e sanar os conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito possa ser</p><p>controlado e dirigido por canais úteis e produtivos”. (CHIAVENATO, 2014, p. 304).</p><p>Figura 4.7: O continuum das fontes de conflito</p><p>Completa</p><p>incompatibilidade</p><p>de interesses</p><p>Colisão frontal</p><p>Interesses diferentes,</p><p>mas não necessariamente</p><p>incompatíveis</p><p>Rivalidade e concorrência</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>Nesta unidade, estudamos que a teoria estruturalista inaugurou os estudos acerca</p><p>do ambiente, trabalhando o conceito de que as organizações são, de fato, um sistema</p><p>aberto, pois interagem com o ambiente. Podemos dizer que seus aspectos direcionam</p><p>para a teoria dos sistemas, que abordaremos na próxima unidade.</p><p>66</p><p>Síntese</p><p>Nesta unidade, você viu que:</p><p>• o surgimento da escola humanista partiu de uma crítica à escola clás-</p><p>sica da administração, que enfatizava apenas o aspecto econômico;</p><p>• a experiência de Hawthorne demonstrou que uma maior atenção dis-</p><p>pensada aos trabalhadores motiva a produzir mais;</p><p>• a experiência de Hawthorne passou por quatro fases: estudos da ilu-</p><p>minação, das condições de trabalho, entrevistas e pagamento por pro-</p><p>dutividade.</p><p>• O principal objeto de estudo da teoria estruturalista são as organiza-</p><p>ções, com base na sua estrutura interna e na interação com outras or-</p><p>ganizações.</p><p>• A teoria estruturalista possui um processo dinâmico de transição, bus-</p><p>cando constantemente um modelo ideal de teoria organizacional e re-</p><p>solvendo os impasses criados pelas organizações atuais.</p><p>• Os estruturalistas desenvolveram conceitos sobre estratégia organiza-</p><p>cional, com foco no ambiente e na interdependência entre organização</p><p>e ambiente.</p><p>• O sistema social é construído e reconstruído porque as organizações</p><p>são sistemas em constante mutação e o homem organizacional vive</p><p>conflitos que são inevitáveis.</p><p>A teoria das relações humanas fez emergir uma nova concepção</p><p>acerca da natureza do homem (o homem social), tendo como</p><p>base, para tanto, algumas premissas. Para conhecê-las, leia o</p><p>segundo capítulo do livro “Administração geral e pública: provas</p><p>e concursos”, de Idalberto Chiavenato, disponível em: .</p><p>Saiba mais</p><p>67</p><p>Saiba mais sobre o tema lendo o artigo do professor Fernando</p><p>C. Prestes Motta, no link a seguir: .</p><p>Saiba mais</p><p>68</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole,</p><p>2014.</p><p>LACOMBE, F. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2015.</p><p>LEAL, M. A experiência de Hawthorne. Blog Teoria das Relações Humanas, 2010 .</p><p>Disponível em: . Acesso em: 30 jun. 2018.</p><p>MAXIMIANO, A. A. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos</p><p>processos da administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS. A experiência de Hawthorne, 2012. Disponível</p><p>em: . Acesso em: 30 jun. 2018.</p><p>WIKIMEDIA COMMONS. Father of human resource managementt.jpg, 2018. Disponível</p><p>em: . Acesso em: 30 jun. 2018.</p><p>A abordagem sistêmica</p><p>da administração</p><p>UNIDADE 3</p><p>Os antecedentes</p><p>históricos da ciência da</p><p>administração</p><p>71</p><p>Apresentação da unidade</p><p>Nesta unidade, você conhecerá um pouco mais sobre a teoria dos sistemas, desde</p><p>seu idealizador até seus princípios teóricos de fundamentação. Você verá os</p><p>sistemas quanto ao tipo e à natureza, os elementos que os compõem e as relações</p><p>da equifinalidade, sinergia e entropia. Por fim, você terá uma visão geral sobre</p><p>sistema no âmbito do Sistema Integrado de Gestão (SIG), como meio de aplicação às</p><p>organizações.</p><p>Serão apresentados os fatores que propiciaram o surgimento da abordagem</p><p>neoclássica. Além disso, falaremos sobre as contribuições dessa teoria para a</p><p>administração.</p><p>Chiavenato (2014) nos remete ao período compreendido entre 1960 e 1970, época</p><p>em que ocorreu o apogeu da teoria neoclássica. Nesse contexto, o mundo dos</p><p>negócios não era mais estável, previsível e conservador, como no início do século</p><p>XX. Além disso, não apresentava as características e mudanças dos dias atuais. As</p><p>soluções apresentadas pelos autores neoclássicos, no que diz respeito aos tipos de</p><p>organização, foram adequadas para a época, quando ainda imperava a formalização.</p><p>A organização do tipo linha-staff tornou-se o formato estrutural típico das empresas</p><p>em todo o mundo, modelo que prevalece até hoje.</p><p>72</p><p>1.1 Teoria dos sistemas</p><p>De acordo com Maximiano (2010), o principal idealizador da teoria dos sistemas foi</p><p>Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), biólogo austríaco que estudou o metabolismo</p><p>celular e sua relação de trocas com o ambiente externo. Chiavenato (2002, p. 410)</p><p>discorre sobre o fato de Bertalanffy ter elaborado</p><p>uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de</p><p>cada ciência e proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos,</p><p>sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências</p><p>envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma</p><p>pudessem ser utilizadas pelas demais.</p><p>A teoria dos sistemas tem por finalidade identificar as propriedades, os princípios e</p><p>as leis dos sistemas em geral, independentemente do tipo de sistema estudado.</p><p>Mas, antes de continuar acompanhando a abordagem sobre a teoria dos sistemas,</p><p>pense na seguinte questão: o que é sistema? Conforme Chiavenato (2002, p. 188),</p><p>“[...] é um conjunto de elementos que estão dinamicamente interligados para formar</p><p>um todo [...]. São características que existem no sistema como um todo e que não</p><p>existem em seus elementos em particular”. Como exemplo de sistema, o autor cita</p><p>as características da água, que são totalmente diferentes das características dos</p><p>elementos isolados que a compõem: o hidrogênio e o oxigênio.</p><p>Como exemplo de sistema, podemos citar o aparelho respiratório</p><p>do nosso corpo, que é composto por vários órgãos, dentre eles:</p><p>pulmão, faringe, traqueia, laringe, cavidade bucal, fossas nasais</p><p>etc. Se você tampar as fossas nasais e a cavidade bucal, o</p><p>aparelho respiratório do nosso corpo funcionará normalmente?</p><p>Se o sistema está interligado e inter-relacionado, o sistema</p><p>respiratório será afetado pela influência externa se esses órgãos</p><p>forem tampados, não é mesmo? A partir desse exemplo, podemos</p><p>fazer um paralelo com a ideia de organização como sendo um</p><p>sistema composto de várias partes. Reflita sobre isso!</p><p>Reflita</p><p>73</p><p>Podemos entender que um sistema é um conjunto de unidades relacionadas para</p><p>alcançar um objetivo. Desse conceito, de acordo com Chiavenato (2014), decorrem</p><p>duas características: o propósito e o globalismo.</p><p>Propósito</p><p>Diz respeito</p><p>ao fato de que todo sistema existe para alcançar objetivos. Suas</p><p>partes/elementos, bem como seus relacionamentos, definem um arranjo que</p><p>visa sempre a um objetivo ou a uma finalidade.</p><p>Globalismo</p><p>Todo sistema tem uma natureza orgânica. Mas o que isso significa exatamente?</p><p>Significa que uma ação que produzir mudanças em uma de suas partes produzirá</p><p>mudanças em todas as outras. Em última instância, qualquer estímulo, em</p><p>qualquer unidade, afetará as outras unidades por conta do relacionamento que</p><p>existe entre elas. O efeito fará um ajustamento em todo sistema. À medida que</p><p>o sistema sofre mudanças, esse ajuste será contínuo.</p><p>Cabe ainda destacar que todo sistema é constituído de subsistemas (partes) que</p><p>integram um sistema maior (suprassistema). Há uma hierarquia de sistemas: cada</p><p>sistema tem subsistemas e faz parte de um suprassistema.</p><p>Nesse sentido, podemos verificar que o conceito de sistema pode ser aplicado a</p><p>vários níveis: desde um microssistema até um suprassistema, indo, por exemplo,</p><p>desde a célula até o universo. A figura a seguir ilustra essa questão.</p><p>Figura 5.1: Sistema, subsistema e suprassistema</p><p>74</p><p>Suprassistema</p><p>Sistema</p><p>Subsistema Subsistema</p><p>Fonte: Maximiano (2010).</p><p>Vamos a um exemplo prático? Podemos ilustrar dizendo que o suprassistema seria</p><p>uma fábrica de automóveis que tem como objetivo fabricar peças e realizar montagem</p><p>de automóveis.</p><p>Esse suprassistema (fábrica de automóveis) é composto por outros sistemas, dentre</p><p>eles, está o sistema automóvel, que tem como objetivo transportar passageiros e</p><p>cargas. Esse sistema (automóvel) é constituído pelos subsistemas motor, caixa de</p><p>marchas, suspensão, pneus, carroceria, dentre outros.</p><p>Ficou mais clara essa hierarquia dos sistemas? Além da hierarquia entre sistemas,</p><p>subsistemas e suprassistemas, é importante observar as tipologias de sistemas, bem</p><p>como sua classificação. Chiavenato (2014) distingue os tipos de sistemas conforme</p><p>sua composição. São eles:</p><p>• a. Sistemas físicos ou concretos: são compostos de equipa-</p><p>mentos, maquinarias, objetos e coisas reais. São denominados de</p><p>hardware e podem ser descritos em termos quantitativos.</p><p>• b. Sistemas abstratos ou conceituais: são compostos de con-</p><p>ceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias abstratas. Os símbo-</p><p>los representam atributos e objetos que, muitas vezes, só existem</p><p>no pensamento das pessoas. São denominados de software.</p><p>Ainda conforme Chiavenato (2014), há interdependência entre as tipologias de</p><p>sistemas. Os sistemas físicos (hardware), assim como as máquinas, precisam dos</p><p>sistemas abstratos (programação/software) para desempenharem suas funções.</p><p>Outrossim, os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum</p><p>sistema físico.</p><p>75</p><p>Um exemplo que podemos citar e que faz parte do cotidiano é uma</p><p>escola, que é dotada de um sistema físico (salas de aula, carteiras,</p><p>iluminação etc.) para desenvolver um programa de ensino (sistema</p><p>abstrato).</p><p>Atenção</p><p>Quanto à classificação dos sistemas conforme sua natureza, Chiavenato (2014) faz</p><p>a seguinte distinção:</p><p>• a. Sistemas fechados: não fazem intercâmbio com o ambiente</p><p>que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência am-</p><p>biental. Sendo assim, não recebem influência do ambiente e tam-</p><p>bém não influenciam o ambiente.</p><p>• b. Sistemas abertos: apresentam amplas relações de intercâmbio</p><p>com o ambiente, por meio de inúmeras entradas e saídas, pelas quais</p><p>trocam matéria e energia regularmente. São adaptativos e, para so-</p><p>breviver, devem reajustar-se constantemente às condições do meio.</p><p>Essa adaptabilidade é um aprendizado constante dentro das organi-</p><p>zações. Podemos citar, como exemplo, o aparelho respiratório do ser</p><p>humano. Se fecharmos a boca e o nariz, o ar não entrará nos pulmões,</p><p>consequentemente, o sistema respiratório será prejudicado, certo? Ou</p><p>seja, estão relacionados.</p><p>1.1.1 A organização como um sistema aberto</p><p>Conforme Chiavenato (2002), as organizações são sistemas criados pelo homem e</p><p>mantêm uma dinâmica de interação com o meio externo através do contato com</p><p>clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e</p><p>outros agentes externos, por isso, caracterizam-se como sistemas abertos. Podemos</p><p>visualizar essa ideia na figura a seguir.</p><p>Figura 5.2: Ambiente do sistema organizacional</p><p>76</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>Mercado</p><p>Mão de obra</p><p>Concorrência</p><p>Consumidor</p><p>Comunidade</p><p>TecnologiaSindicatos</p><p>Sistema</p><p>financeiro</p><p>Fornecedores</p><p>Governo</p><p>Fonte: Maximiano (2010).</p><p>Isso acontece porque a organização influencia o meio ambiente, mas também recebe</p><p>influência dele. Além disso, como já vimos, a organização é um sistema integrado</p><p>por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com</p><p>as outras, com finalidade de alcançar objetivos, tanto dela mesma como de seus</p><p>participantes.</p><p>Quadro 5.1: Principais diferenças entre sistemas vivos e organizados</p><p>Sistemas vivos (organismos) Sistemas organizacionais (organizações)</p><p>Nascem, herdam traços estruturais. São organizados, constroem sua estrutura.</p><p>Morrem, seu tempo de vida é</p><p>limitado.</p><p>Podem ser reorganizados, têm uma vida ilimitada e</p><p>podem ser reconstruídos.</p><p>Não podem transformar a própria</p><p>estrutura.</p><p>Podem transformar a própria estrutura –</p><p>morfogênese.</p><p>Concretos – elementos físicos e</p><p>químicos. Abstratos – elementos psicológicos e sociológicos.</p><p>Doença = distúrbio no processo vital. Problema = desvio nas normas sociais.</p><p>Fonte: Chiavenato (2002, p. 479).</p><p>77</p><p>Em resumo, Chiavenato (2002) afirma que um sistema aberto pode ser compreendido</p><p>como um conjunto de partes em constante interação e interdependência, constituindo</p><p>um todo sinérgico, sendo o todo maior que a soma das partes, orientado para</p><p>determinados propósitos ou comportamentos, em relação de interdependência com</p><p>o ambiente externo. Essa visão diz respeito a uma abordagem sistêmica, por abordar</p><p>as organizações como sistemas.</p><p>A abordagem sistêmica representou grande avanço para a teoria administrativa,</p><p>por disseminar a ideia de que cada organização é composta por diversas partes,</p><p>que possuem funções específicas e interdependentes, mas também por permitir o</p><p>estudo da interação entre organização e ambiente externo, fato importante para a</p><p>compreensão dos processos de mudança e competitividade.</p><p>De acordo com Maximiano (2015), Bertalanffy propôs como características básicas</p><p>da teoria dos sistemas:</p><p>• tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;</p><p>• tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas;</p><p>• essa teoria proporciona princípios unificadores que atravessam verti-</p><p>calmente os campos científicos.</p><p>As organizações possuem as características de sistemas abertos, conforme descrito</p><p>por Chiavenato (2002), a saber:</p><p>• Comportamento probabilístico e não determinístico: como todos os</p><p>sistemas sociais, as organizações são consideradas sistemas aber-</p><p>tos por serem influenciadas constantemente por fatores externos. Por</p><p>esse motivo, seu comportamento não é totalmente previsível.</p><p>• As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas</p><p>de partes menores: como já visto anteriormente, as organizações são</p><p>vistas como sistemas dentro de sistemas, em que os sistemas são</p><p>considerados complexos e que interagem entre si.</p><p>• Interdependência das partes: a organização é um sistema social com-</p><p>posto por partes independentes, porém, inter-relacionadas. Ou seja,</p><p>78</p><p>uma mudança ocorrida em uma das partes vai impactar as outras. Ne-</p><p>nhuma parte pode ser mudada sem que haja efeito sobre as outras.</p><p>• Homeostase ou “estado firme”: seria um estado de equilíbrio, quando a</p><p>unidirecionalidade e o progresso são atingidos.</p><p>• Unidirecionalidade ou constância de direção: quer dizer que,</p><p>apesar das mudanças do ambiente, os mesmos resultados são</p><p>alcançados, pois o sistema continua direcionado para o mes-</p><p>mo objetivo.</p><p>• Progresso em relação ao fim: o sistema mantém, em relação ao</p><p>fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites defini-</p><p>dos como toleráveis.</p><p>Ainda sobre a homeostase,</p><p>segundo Chiavenato (2002, p. 481), a organização precisa</p><p>conciliar dois processos opostos e imprescindíveis para sua sobrevivência:</p><p>• Homeostasia: é a tendência do sistema em permanecer em</p><p>equilíbrio, mantendo-se inalterado.</p><p>• Adaptabilidade: é a mudança do sistema a fim de se ajustar aos</p><p>padrões requeridos em sua interação com o ambiente externo.</p><p>• Fronteiras ou limites: é a linha que demarca e define o que está dentro</p><p>e o que está fora do sistema ou subsistema, ou seja, nessa fronteira,</p><p>mesmo não existindo fisicamente, há a possibilidade de um indivíduo</p><p>participar de duas organizações simultaneamente, organização A e B,</p><p>por exemplo.</p><p>É por meio da fronteira que existe uma interface, que se trata de um</p><p>canal entre diferentes componentes de um sistema por meio do qual</p><p>a informação é transferida ou o intercâmbio de energia, matéria ou</p><p>informação é realizado. (CHIAVENATO, 2002, p. 481).</p><p>• Morfogênese: diferentemente dos sistemas mecânicos (uma máqui-</p><p>na não pode mudar suas engrenagens) e dos sistemas biológicos (um</p><p>animal não pode criar uma cabeça a mais), o sistema organizacional</p><p>79</p><p>possui a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura por meio</p><p>de um processo cibernético (os membros da organização comparam</p><p>os resultados desejados com os resultados obtidos e, ao detectar er-</p><p>ros, fazem a correção para modificar a situação).</p><p>• Resiliência: segundo a linguagem científica, resiliência é a capacidade</p><p>de superar um distúrbio imposto por um fenômeno externo. As organi-</p><p>zações, consideradas um sistema aberto, são capazes de superar per-</p><p>turbações externas provocadas pela sociedade, sem perder seu poten-</p><p>cial. A resiliência determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do</p><p>sistema a pressões ambientais externas.</p><p>Na figura a seguir, é possível observar a resiliência da árvore para se adaptar ao</p><p>ambiente e continuar sua jornada.</p><p>Figura 5.3: Exemplo de resiliência e adaptabilidade</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Os estudos de Bertalanffy foram adaptados para muitas ciências naturais e humanas.</p><p>No caso das ciências humanas/sociais, o chamado “modelo dos sistemas abertos”</p><p>mostrou-se bastante profícuo em função de sua abrangência e flexibilidade.</p><p>Nesse sentido, o conceito de ambiente, apresentado por Maximiano (2010, p. 221), é</p><p>o seguinte:</p><p>[...] ambiente do sistema é o conjunto de elementos que não pertencem ao</p><p>sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar seus elementos</p><p>e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar o sistema.</p><p>80</p><p>Para melhor compreensão dos elementos básicos que integram todos os sistemas,</p><p>bem como a interação entre esses elementos, veja a figura a seguir.</p><p>Figura 5.4: Elementos do sistema</p><p>Processo de</p><p>transformação</p><p>Controle e</p><p>avaliação</p><p>Entradas Saída</p><p>Retroalimentação</p><p>Objetivos</p><p>Fonte: Maximiano (2010).</p><p>Já temos a visão do que é o sistema como um todo. Agora, vamos entender um</p><p>pouco sobre cada parte que o constitui.</p><p>• Objetivos: é a própria razão de ser do sistema, ou seja, é a finalidade</p><p>para a qual o sistema foi criado.</p><p>• Entradas (input): insumos, materiais e energia que são fornecidos ao</p><p>sistema para que possa ocorrer o processamento e gerar um resultado</p><p>ou produto.</p><p>• Processo de transformação: transformação do insumo em produto. O</p><p>processo é a maneira pela qual os elementos dos sistemas interagem</p><p>no sentido de produzir a saída/produto.</p><p>• Saída (output): são os resultados do processo de transformação. As</p><p>saídas representam a consolidação dos objetivos do sistema e, nesse</p><p>sentido, podem ser avaliadas para saber se os objetivos foram ou não</p><p>cumpridos.</p><p>81</p><p>• Controle e avaliação: trata-se de verificar se os objetivos foram cum-</p><p>pridos. Para que possa ocorrer uma avaliação, é necessária a definição</p><p>de uma medida de desempenho do sistema, uma medida padrão.</p><p>• Retroalimentação (feedback): consiste em um processo de comunica-</p><p>ção que reage a cada entrada de informação incorporada pelo sistema,</p><p>gerando uma ação-resposta, bem como uma alteração no sistema. Se-</p><p>ria o feedback do sistema. A retroalimentação visa manter o desempe-</p><p>nho de acordo com o padrão ou critério escolhido.</p><p>Ao ser apropriada pela Administração, a teoria dos sistemas permitiu que as</p><p>organizações fossem vistas em sua totalidade, e não apenas no somatório de</p><p>cada uma de suas partes. Assim, a partir dessa teoria, a organização passou a ser</p><p>entendida como um conjunto de áreas ou setores que, de maneira separada, não</p><p>sobrevivem. No entanto, estando unidos, têm o objetivo de manter a empresa viva e</p><p>em condições de buscar cumprir seus objetivos organizacionais.</p><p>A teoria dos sistemas utiliza o conceito do “homem funcional” em contraste</p><p>ao conceito do “homem econômico” da teoria clássica, do “homem social”</p><p>da teoria das relações humanas, do “homem organizacional” da teoria</p><p>estruturalista, do “homem administrativo” da teoria comportamental. Na</p><p>teoria dos sistemas, o indivíduo se comporta em um papel dentro das</p><p>organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos, como um</p><p>sistema aberto. (CHIAVENATO, 2002, p. 491).</p><p>Essa teoria ampliou a visão acerca das problemáticas organizacionais, diferentemente</p><p>da antiga abordagem dos sistemas fechados.</p><p>Quando falamos em relações da equifinalidade, sinergia e entropia negativa, podemos</p><p>utilizá-las em um contexto metafórico para compreendermos os pressupostos da</p><p>atual administração nas organizações.</p><p>Equifinalidade</p><p>Figura 5.5: Equifinalidade</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Refere-se a um “sistema aberto, o resultado de seu funcionamento independe</p><p>do ponto de partida, ou seja, o equilíbrio é determinado pelos parâmetros</p><p>82</p><p>do sistema; diferentes condições iniciais geram igualdade de resultados e</p><p>diferentes resultados podem ser gerados por diferentes condições iniciais.”</p><p>(GOMES et al., 2014, p. 8).</p><p>Sinergia</p><p>Figura 5.6: Sinergia</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>“A interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia.” (GOMES et al.,</p><p>2014, p. 8).</p><p>Entropia</p><p>Figura 5.7: Entropia</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>“A entropia é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema pára de funcionar</p><p>adequadamente quando ocorre entropia interna” (GOMES et al., 2014, p. 8).</p><p>Ao mesmo tempo em que esses três conceitos estão inter-relacionados, percebemos</p><p>que também têm uma ligação direta com os elementos que compõem o sistema. Com</p><p>isso, nos levam a compreender os pressupostos da administração nas organizações</p><p>nos dias de hoje.</p><p>1.2 Aplicação da teoria dos sistemas</p><p>nas organizações</p><p>83</p><p>Segundo Maximiano (2015), a abordagem sistêmica contribuiu de maneira decisiva</p><p>para a evolução do pensamento administrativo. Dentre as contribuições, está a</p><p>facilitação:</p><p>• do estabelecimento dos objetivos organizacionais;</p><p>• de uma análise mais estruturada da organização como um todo: de</p><p>suas partes e de seu ambiente.</p><p>Para Maximiano (2010, p. 228), o Sistema de Informações Gerenciais (SIG) “é o</p><p>processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura</p><p>decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para</p><p>aperfeiçoar os resultados esperados”.</p><p>Além disso, o gerente precisa estar ciente de que o SIG se presta a fornecer informações</p><p>seguras para as tomadas de decisões que resultem nos objetivos estabelecidos.</p><p>Cabe observar também que o SIG pode contribuir para trazer uma grande vantagem</p><p>competitiva à organização, à medida que propicia a integração de todos os subsistemas</p><p>principais em um único sistema. Em função disso, necessita incorporar informações</p><p>necessárias para o planejamento e o controle, buscando sempre a maior proximidade</p><p>com o processo decisório, conforme esquematizado a seguir.</p><p>Figura 5.8: Interação da informação com o processo decisório</p><p>84</p><p>Ação corretiva</p><p>necessária</p><p>Comparação</p><p>com os</p><p>padrões</p><p>Efeito</p><p>sobre</p><p>empresa</p><p>Efeito sobre</p><p>ambiente</p><p>(externo)</p><p>Tomada</p><p>de decisão</p><p>Informação</p><p>relevantes</p><p>para decisões</p><p>Fontes de</p><p>informação</p><p>externa</p><p>Fontes de</p><p>informação</p><p>interna</p><p>Fonte: Maximiano (2010).</p><p>Para Maximiano (2010),</p><p>a tomada de decisão significa a transformação das</p><p>informações analisadas em ação. Os desafios impostos conduzem os gerentes a</p><p>buscarem informações que representem a realidade das organizações, para que</p><p>o processo decisório seja efetuado de forma eficaz e contribua para o alcance dos</p><p>objetivos estabelecidos.</p><p>São vários os elementos que compõem o processo decisório, tais como: condições</p><p>de incerteza, riscos, objetivos almejados, melhor estratégia, dentre outros.</p><p>Maximiano (2015) entende que o processo decisório compreende as seguintes fases,</p><p>representadas na figura a seguir:</p><p>Figura 5.9: Fases do processo decisório</p><p>85</p><p>Escolha: julgamento e</p><p>avaliação de alternativas</p><p>Frustração, ansiedade,</p><p>dúvida, curiosidade</p><p>Diagnóstico: busca</p><p>de entendimento</p><p>Concepção de alternativas:</p><p>processo criativo</p><p>Problema</p><p>Diagnóstico</p><p>Alternativas</p><p>Dec</p><p>isã</p><p>o</p><p>Avaliação</p><p>Fonte: Maximiano (2015, [s.p.]).</p><p>Dessa forma, destacam-se as seguintes fases:</p><p>• identificação do problema ou oportunidade;</p><p>• diagnóstico;</p><p>• geração de alternativas;</p><p>• escolha de uma alternativa;</p><p>• avaliação da decisão.</p><p>Segundo Maximiano (2010), o SIG apresenta uma variedade de benefícios às</p><p>organizações, tais como:</p><p>• redução dos custos das operações;</p><p>• melhoria no acesso às informações, pois estão todas na máquina, dis-</p><p>poníveis para consulta;</p><p>86</p><p>• melhoria nos serviços realizados e oferecidos, pois o SIG possibilita</p><p>que a organização conheça os gostos e as preferências dos clientes;</p><p>• ligação entre empresa e fornecedor, facilitando e agilizando pedidos;</p><p>• melhoria nas tomadas de decisões, devido a informações mais rápidas</p><p>e precisas;</p><p>• aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas, em função da</p><p>diminuição do trabalho e do volume de papéis a serem manipulados.</p><p>Os benefícios citados por Maximiano (2010) nos revelam a importância de um bom</p><p>sistema de informação gerencial para as organizações. Assim, é possível perceber</p><p>que o SIG vai além de ser apenas um sistema de coleta de dados. Ele é um grande</p><p>auxiliador das tomadas de decisões e do cumprimento dos objetivos organizacionais.</p><p>Interessante as metáforas que Gareth Morgan tece sobre</p><p>as organizações poderem ser “lidas” como máquinas, como</p><p>organismos, como cérebros, como culturas, dentre outras. Para</p><p>conhecer essa visão do autor, acesse: .</p><p>Curiosidade</p><p>87</p><p>2.1 Teoria neoclássica da</p><p>administração</p><p>No início dos anos 1950, a teoria administrativa passou por uma remodelação. Nessa</p><p>época, estava terminando a Segunda Guerra Mundial, e o mundo passava por um</p><p>surto de desenvolvimento econômico e industrial, com surgimento da televisão, do</p><p>motor a jato etc. A partir daí, o mundo organizacional, com certeza, não seria mais o</p><p>mesmo.</p><p>Figura 6.1: Remodelação da teoria administrativa nos anos 1950</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Considerando esse contexto, aqui faremos uma lembrança. Coelho (2007, p. 25) destaca que</p><p>[...] as empresas, tal qual as conhecemos hoje, surgiram após a Revolução</p><p>Industrial. Tão logo a máquina começou a auxiliar o homem no processo</p><p>produtivo, as empresas começaram a crescer. Esse foi um fenômeno novo</p><p>para o mundo daquela época, mas a lógica que impulsionou o crescimento</p><p>das primeiras organizações empresariais era muito simples. O trabalho do</p><p>artesão foi substituído pela máquina, inicialmente na fiação e na tecelagem</p><p>dos fios de algodão e, depois, gradativamente, em quase todos os tipos de</p><p>fabricação.</p><p>Chiavenato (2014, p. 497) define a teoria neoclássica como um retorno à premissa</p><p>clássica, por meio de uma perspectiva de inovação e de adaptação às mudanças,</p><p>com a utilização de princípios que podem ser universalmente aplicados, realçando</p><p>a administração como um conjunto de processos básicos que visam à eficiência e à</p><p>eficácia dos objetivos organizacionais.</p><p>88</p><p>Chiavenato (2014) apresenta a teoria neoclássica como uma</p><p>abordagem fundamentada em velhos conceitos, realçando</p><p>princípios básicos e focando na eficiência e na eficácia dos</p><p>objetivos organizacionais.</p><p>Atenção</p><p>Chiavenato (2014, p. 150) ressalta ainda que a abordagem neoclássica está</p><p>fundamentada nos elementos apresentados no quadro a seguir.</p><p>Quadro 6.1: Fundamentos da abordagem neoclássica</p><p>1</p><p>A administração é um processo operacional composto por funções como:</p><p>• planejamento;</p><p>• organização;</p><p>• direção;</p><p>• controle.</p><p>2 Como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais,</p><p>precisa se fundamentar em princípios básicos que tenham valor preditivo.</p><p>3 A administração é uma arte que, como a medicina ou a engenharia, deve se</p><p>apoiar em princípios universais.</p><p>4 Os princípios da administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas</p><p>e físicas, são verdadeiros.</p><p>5</p><p>A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do</p><p>administrador. Como ciência ou arte, a teoria da administração não precisa</p><p>abarcar todo o conhecimento para servir de fundamentação científica aos</p><p>princípios de administração.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 150).</p><p>A partir dessa introdução sobre a teoria neoclássica, apresentaremos, a seguir, as</p><p>características dessa abordagem.</p><p>89</p><p>2.1.1 Características da teoria neoclássica</p><p>A teoria neoclássica apresenta alguns conceitos administrativos, conforme</p><p>destacamos no Quadro 6.2.</p><p>Quadro 6.2: Conceitos administrativos da teoria neoclássica</p><p>Planejamento Organização Direção Controle</p><p>Nesta etapa,</p><p>são definidas as</p><p>atividades a serem</p><p>realizadas, bem</p><p>como quais serão os</p><p>resultados a serem</p><p>alcançados.</p><p>Essa etapa consiste</p><p>em organizar os</p><p>recursos disponíveis.</p><p>São distribuídas</p><p>tarefas e recursos</p><p>materiais entre</p><p>os membros da</p><p>organização.</p><p>Essa função consiste</p><p>em dirigir a execução</p><p>do que foi planejado.</p><p>Analisar os</p><p>resultados obtidos,</p><p>monitorando</p><p>as atividades e</p><p>determinando se a</p><p>organização está no</p><p>caminho correto para</p><p>atingir suas metas.</p><p>Fonte: Elaborado pelas autoras (2018).</p><p>A teoria neoclássica nunca descuidou dos conceitos teóricos da administração.</p><p>Segundo Chiavenato (2014), os autores neoclássicos desenvolveram seus conceitos</p><p>de forma prática e utilizável. Observe a seguir os tipos de organização formal, que</p><p>têm como base a lógica e a racionalidade.</p><p>Organização linear</p><p>• Autoridade linear e única.</p><p>• Linhas formais de comunicação.</p><p>• Centralização das decisões.</p><p>• Aspecto piramidal.</p><p>Organização funcional</p><p>• Autoridade funcional e dividida.</p><p>• Linhas diretas de comunicação.</p><p>• Descentralização das decisões.</p><p>• Ênfase na especialização.</p><p>90</p><p>Organização linha-staff</p><p>• Fusão da estrutura linear com a funcional.</p><p>• Comunicações tanto formais como diretas.</p><p>• Separação entre operação e suporte.</p><p>• Hierarquia x especialização.</p><p>Funções de staff</p><p>• Prestação de serviços.</p><p>• Consultoria e assessoria.</p><p>• Apoio e suporte.</p><p>• Monitoração.</p><p>• Planejamento e controle.</p><p>Apreciação crítica dos tipos de organização</p><p>• Falta de flexibilidade.</p><p>• Conservantismo.</p><p>• Introspecção.</p><p>• Nenhuma preocupação com o mundo exterior.</p><p>Chiavenato (2014) resume também as principais características da teoria neoclássica:</p><p>• Ênfase na prática da administração: a teoria neoclássica tem como</p><p>base a ênfase nos aspectos práticos da administração, tendo desen-</p><p>volvido seus conceitos de modo a facilitar sua aplicação.</p><p>• Reafirmação relativa dos postulados clássicos: de acordo com Chia-</p><p>venato (2014), a teoria neoclássica foi uma reação à enorme influência</p><p>das ciências do comportamento no campo da administração. Uma das</p><p>grandes características dos neoclássicos é colocar todas as coisas em</p><p>seus devidos lugares. Para atingir esse objetivo, utilizaram grande parte</p><p>da teoria clássica, mas reestruturando de acordo com as necessidades</p><p>da época, por meio de uma configuração mais ampla e mais flexível.</p><p>• Ênfase nos princípios gerais da administração: os autores neoclássi-</p><p>cos se preocuparam em estabelecer os princípios gerais utilizados na</p><p>administração, pois são esses os princípios capazes de orientar o ad-</p><p>91</p><p>ministrador no desenvolvimento de suas</p><p>funções (planejar, organizar,</p><p>dirigir, controlar etc.).</p><p>• Ênfase nos objetivos e resultados: de acordo com Chiavenato (2014, p.</p><p>155), toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resul-</p><p>tados, e é em função deles que a organização deve ser dimensionada,</p><p>estruturada e orientada.</p><p>• Ecletismo nos conceitos: apesar de ter como base a teoria clássica, a</p><p>abordagem neoclássica também absorveu alguns elementos de outras</p><p>teorias administrativas mais recentes.</p><p>• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si, são meios,</p><p>órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevi-</p><p>vência – típica da espécie biológica – não é um objetivo adequado. Os</p><p>objetivos de uma organização estão fora dela, e são sempre uma con-</p><p>tribuição específica para o indivíduo e a sociedade. Se as organizações</p><p>não definirem claramente seus objetivos, não terão como avaliar seus</p><p>resultados.</p><p>• Quanto à administração: as organizações são diferentes em seus obje-</p><p>tivos e propósitos, mas possuem algumas semelhanças, por exemplo:</p><p>exigem que muitas pessoas atuem em conjunto para a realização de</p><p>um resultado comum.</p><p>92</p><p>2.2 Implicações da teoria neoclássica</p><p>A demasiada ênfase na estrutura organizacional é uma das características marcantes</p><p>da teoria neoclássica. Chiavenato (2014) explica que cada organização cria uma</p><p>estrutura específica em função de seus objetivos, de seu tamanho, da conjuntura</p><p>que atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos serviços que presta.</p><p>Nesse sentido, não há duas organizações idênticas. Apesar de todas as diferenças,</p><p>os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais de organização:</p><p>linear, funcional e linha-staff. Cada tipo tem sua racionalidade. Raramente, são</p><p>encontrados em seu estado puro, isto é, dentro do modelo teórico apresentado, de</p><p>modo que seus conceitos devem ser considerados com bastante relatividade.</p><p>A seguir, vamos apresentar cada tipo de organização.</p><p>2.2.1 A organização linear</p><p>É a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na organização dos</p><p>antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Há aqui o</p><p>princípio da autoridade linear, que utiliza linhas diretas e únicas de autoridade, bem</p><p>como a responsabilidade entre superior e subordinado. As linhas de comunicação</p><p>são rigidamente estabelecidas quando cada gerente recebe e transmite tudo o que</p><p>se passa na sua área de competência.</p><p>Conforme Chiavenato (2014, p. 188), esse tipo de organização possui as seguintes</p><p>características:</p><p>• Autoridade linear ou única: cada subordinado se reporta única e exclu-</p><p>sivamente ao seu superior direto e recebe ordens apenas dele. A auto-</p><p>ridade linear é uma autoridade de comando.</p><p>• Linhas formais de comunicação: as comunicações entre órgãos ou</p><p>cargos são feitas unicamente por meio das linhas existentes no orga-</p><p>nograma. Todo órgão ou cargo (com exceção daquele situado no topo</p><p>e no rodapé do organograma) possui dois terminais de comunicação:</p><p>um orientado para cima, que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo</p><p>superior (representando sua responsabilidade), e outro orientado para</p><p>baixo, que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo diretamente subor-</p><p>dinado (representando sua autoridade).</p><p>93</p><p>• Centralização das decisões: a autoridade linear centraliza o comando</p><p>de toda a organização no topo do organograma, e os canais de respon-</p><p>sabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos, de forma</p><p>convergente, até ali.</p><p>• Aspecto piramidal: a organização linear apresenta um formato pira-</p><p>midal devido à centralização da autoridade no topo da organização e</p><p>da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados. À</p><p>medida que a escala hierárquica sobe, o número de cargos ou órgãos</p><p>diminui.</p><p>Figura 6.2: Funções básicas na organização linear de uma pequena empresa</p><p>Empresa industrial</p><p>Produção Vendas Finanças</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>2.2.1.1 Vantagens da organização linear</p><p>Chiavenato (2014) lista as vantagens da organização linear:</p><p>• É uma estrutura simples e de fácil compreensão: devido ao pequeno</p><p>número de cargos ou órgãos, o subordinado só se relaciona formal-</p><p>mente com seu supervisor. As opções de comunicação e de relações</p><p>formais são mínimas e restritas.</p><p>• Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e notável precisão</p><p>da jurisdição: atribuições e responsabilidades são claramente definidas</p><p>e delimitadas, isto é, nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia.</p><p>94</p><p>• Facilidade de implantação: o pequeno número de relações formais, a</p><p>estrutura simples e a clara delimitação das responsabilidades elimi-</p><p>nam qualquer dificuldade em fazer funcionar esse tipo de organização.</p><p>• Estabilidade: graças à centralização do controle (decisões de um lado e</p><p>rígida disciplina de outro), o funcionamento fica mais fácil de entender.</p><p>• Tipo de organização indicado para pequenas empresas: pela facilidade</p><p>de sua operacionalização e pela economia de sua estrutura simples.</p><p>2.2.1.2 Desvantagens da organização linear</p><p>Chiavenato (2014) também nos apresenta as desvantagens e as limitações da</p><p>organização linear:</p><p>• Estabilidade e constância das relações formais: a rigidez e a inflexi-</p><p>bilidade da organização linear dificultam a inovação e a adaptação a</p><p>novas situações ou a condições externas.</p><p>• Autoridade linear baseada no comando único e direto: devido à rigidez,</p><p>pode bitolar as pessoas, dificultando a cooperação e a iniciativa.</p><p>• Exagero na função de chefia e de comando: como cada chefe se trans-</p><p>forma em uma espécie de gargalo de entrada e de saída de comuni-</p><p>cações, ele se torna generalista e não pode se especializar em nada,</p><p>assumindo todos os assuntos de sua área, tanto principais como se-</p><p>cundários.</p><p>• A empresa cresce e a organização linear provoca o congestionamento</p><p>das linhas formais de comunicação, principalmente na cúpula que cen-</p><p>traliza as informações. Por essas comunicações serem lineares, tor-</p><p>nam-se demoradas, sujeitas a intermediários e a distorções.</p><p>2.2.2 A organização funcional</p><p>A organização funcional aplica a especialização de funções, em que o mestre de</p><p>produção vira um especialista em assuntos da área, deixando de ser procurado pelos</p><p>operários para cuidar de outros problemas.</p><p>Figura 6.3: Organização funcional</p><p>95</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Chiavenato (2014) destaca que o princípio funcional separa, distingue e especializa,</p><p>sendo este o germe do staff.</p><p>Você entende que a especialização de cargos conseguiu diminuir</p><p>os problemas das organizações? Você concorda com a afirmação</p><p>de Chiavenato (2014), segundo a qual o princípio funcional separa,</p><p>distingue e especializa, sendo este o germe do staff?</p><p>Reflita</p><p>96</p><p>2.2.2.1 Características da organização formal</p><p>Chiavenato (2014) define as características da organização formal:</p><p>Autoridade funcional ou dividida</p><p>Na organização funcional, existe a autoridade funcional ou dividida, que é</p><p>relativa e baseada na especialização. É uma autoridade do conhecimento. Nada</p><p>tem de linear, de hierárquica ou de comando. Cada subordinado se reporta a</p><p>muitos superiores, de modo simultâneo, porém, somente nos assuntos da</p><p>especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade total sobre os</p><p>subordinados, mas parcial e relativa, decorrente de sua especialidade. Isso</p><p>representa uma negação do princípio da unidade de comando ou da supervisão</p><p>única, tão importante para Fayol.</p><p>Linhas diretas de comunicação</p><p>As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são efetuadas</p><p>diretamente, sem necessidade de intermediação. A organização funcional</p><p>busca maior rapidez nas comunicações entre os diferentes níveis.</p><p>Descentralização das decisões</p><p>As decisões são delegadas a órgãos ou cargos especializados que possuem</p><p>o conhecimento necessário para melhor implementá-las. Não é a hierarquia,</p><p>mas, sim, a especialidade que promove as decisões. A organização funcional</p><p>caracteriza-se pela descentralização, ou seja, pelo deslocamento e pela</p><p>distribuição das decisões aos órgãos ou cargos adequados para sua</p><p>tomada</p><p>e implementação.</p><p>Ênfase na especialização</p><p>A organização funcional prima pela especialização de todos os órgãos ou</p><p>cargos, em todos os níveis da organização. Há uma separação das funções de</p><p>acordo com as especialidades envolvidas. Cada órgão ou cargo contribui com</p><p>sua especialidade para a organização. As responsabilidades são delimitadas</p><p>97</p><p>de acordo com as especializações.</p><p>2.2.2.2 Vantagens da organização funcional</p><p>Sobre as vantagens da organizacional funcional, Chiavenato (2014, p. 192) afirma:</p><p>• Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou car-</p><p>gos da organização. Isso permite a cada órgão ou cargo concentrar-</p><p>-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função, livre de todas</p><p>as demais tarefas acessórias ou subsidiárias.</p><p>• Permite a melhor supervisão técnica possível, com especialização em</p><p>todos os níveis, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu</p><p>campo de especialização.</p><p>• Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e</p><p>menos sujeitas a distorções de transmissão. A organização funcional</p><p>permite contatos diretos entre os órgãos ou cargos interessados, sem</p><p>necessidade de seguir os canais formais e indiretos de comunicação.</p><p>• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de exe-</p><p>cução. Há especialização do planejamento e do controle, bem como da</p><p>execução, permitindo uma concentração maior em cada atividade, sem</p><p>necessidade de voltar a atenção para as demais. O órgão que faz o pla-</p><p>nejamento realiza essa atividade para todos os demais órgãos. O órgão</p><p>que executa só faz a execução. Cada órgão realiza especificamente sua</p><p>atividade, sem ter de acompanhar os demais.</p><p>2.2.2.3 Desvantagens da organização funcional</p><p>98</p><p>• Diluição e consequente perda da autoridade de comando: a obediência</p><p>e a disciplina, aspectos da organização linear, como não são o ponto</p><p>forte da organização funcional, trazem como consequência a dificulda-</p><p>de dos órgãos ou cargos superiores em controlar o funcionamento dos</p><p>órgãos ou cargos inferiores.</p><p>• Subordinação múltipla: existe perigo de o subordinado buscar orienta-</p><p>ção do especialista menos indicado para o problema, causando perda</p><p>de tempo e confusões imprevisíveis.</p><p>• Tendência à concorrência entre os especialistas: levando-se em consi-</p><p>deração que os órgãos ou cargos são de especialidade nas atividades,</p><p>a tendência é a imposição do ponto de vista do especialista à organiza-</p><p>ção. Isso gera uma tendência para a competição e concorrência entre</p><p>os especialistas, ocasionando distorções danosas à organização.</p><p>• Tendência a tensões e conflitos dentro da organização: a competição</p><p>e a concorrência entre os especialistas podem ocasionar tensões e</p><p>conflitos dentro da organização.</p><p>Com base no que apresentamos sobre organização funcional e organização linear,</p><p>Chiavenato (2014, p. 193) ilustra as principais diferenças entre elas. Observe a</p><p>figura a seguir:</p><p>Figura 6.4: Diferenças entre organização linear e organização funcional</p><p>• Princípio funcional</p><p>• Autoridade funcional ou dividida</p><p>ou variedade de comando</p><p>• Especialização</p><p>• Princípio da autoridade linear</p><p>• Autoridade única ou unidade de comando</p><p>• Generalização</p><p>Organização linear Organização funcional</p><p>99</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 193).</p><p>2.2.3 A organização linha-staff</p><p>É o resultado dos tipos de organização linear e funcional. Seu objetivo é incrementar</p><p>as vantagens e reduzir as desvantagens entre esses dois tipos de organização, a fim</p><p>de alcançar um tipo organizacional mais completo e complexo.</p><p>Figura 6.5: A assessoria linha-staff</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Na organização linha-staff, os órgãos mantêm relação entre si. Os órgãos de linha</p><p>e os de assessoria têm como característica a autoridade linear e o princípio escalar,</p><p>enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.</p><p>Chiavenato (2014, p. 194) descreve os critérios existentes para distinguir os órgãos</p><p>de linha dos órgãos de staff:</p><p>Relacionamento com os objetivos da organização</p><p>100</p><p>Segundo esse critério, as atividades de linha estão direta e intimamente ligadas</p><p>aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte, e as</p><p>atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente. Podemos exemplificar:</p><p>se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção</p><p>é considerada de linha, e todas as demais de staff; no entanto, se o objetivo</p><p>da organização também é vender, a área de vendas também é considerada de</p><p>linha, juntamente à área de produção, representando as atividades básicas da</p><p>empresa, a atividade-fim. Todas as demais serão de staff, entendidas como</p><p>complementares, as atividades-meio.</p><p>Tipos de autoridade</p><p>Nesse caso, os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades</p><p>principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade</p><p>linear); já os órgãos de staff têm a autoridade de assessoria, planejamento,</p><p>controle, consultoria e recomendação (autoridade funcional).</p><p>Listamos no quadro a seguir as quatro principais funções de staff.</p><p>Quadro 6.3: Principais funções de staff</p><p>1 Serviços</p><p>Atividades especializadas como: contabilidade, compras,</p><p>pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de</p><p>dados, propaganda etc. Atividades realizadas e executadas</p><p>pela linha de staff.</p><p>2 Consultoria e assessoria</p><p>Atividades especializadas como: assistência jurídica,</p><p>métodos e processos, consultoria trabalhista oferecida pela</p><p>linha de staff (como orientação e recomendação).</p><p>3 Monitoração</p><p>O staff geralmente é responsável por levantamento</p><p>de dados, elaboração de pesquisas e relatórios,</p><p>acompanhamento de processos etc. Não intervém nem</p><p>influencia na atividade exercida.</p><p>4 Planejamento e controle</p><p>As atividades de planejamento e de controle são delegadas</p><p>aos órgãos de staff. São exemplos: planejamento e controle</p><p>financeiro ou orçamentário, planejamento e controle de</p><p>produção, planejamento e controle de manutenção de</p><p>máquinas e equipamentos etc.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>101</p><p>2.2.3.1 Características da organização linha-staff</p><p>As características desse tipo de organização são mais complexas, conforme</p><p>apresentadas a seguir:</p><p>• Na organização linha-staff, existem, simultaneamente, características</p><p>lineares e funcionais, em que cada órgão se reporta apenas a um órgão</p><p>superior: esse princípio é chamado de autoridade única ou unidade de</p><p>comando, típico da organização linear. No entanto, cada órgão recebe</p><p>também a assessoria e os serviços especializados de diversos órgãos</p><p>de staff. Existirá sempre uma autoridade funcional de um órgão de staff</p><p>em relação aos demais órgãos da organização.</p><p>• A rede de comunicações da organização linha-staff é formada por: li-</p><p>nhas formais de autoridade e de responsabilidade lineares e linhas di-</p><p>retas de assessoria e prestação de serviços de staff.</p><p>• Separação entre os órgãos operacionais (linha) – os órgãos executivos</p><p>das operações básicas da organização – e os órgãos de apoio (staff)</p><p>– órgãos de assessoria e consultoria que prestam serviços internos e</p><p>se dedicam a atividades que requerem estudo e pesquisa e concentram</p><p>sua atenção em assuntos de planejamento e solução de problemas do</p><p>negócio ou organização.</p><p>• Há forte predominância de aspectos lineares na organização linha-s-</p><p>taff, pois estes mantêm o princípio da hierarquia (cadeia escalar), ni-</p><p>velando graus de autoridade, sem deixar de lado a especialização. A</p><p>função da hierarquia (linha) assegura a disciplina e o comando, en-</p><p>quanto a parte especializada (staff) fornece os serviços de consultoria</p><p>e assessoria.</p><p>102</p><p>2.2.3.2 Vantagens da organização linha-staff</p><p>Sobre as vantagens da organização linha-staff, destacamos:</p><p>• Os órgãos de staff promovem serviços especializados, considerados</p><p>fatores importantes para um contexto de competição e especialização.</p><p>Os especialistas não podem interferir na autoridade dos órgãos para</p><p>os quais prestam serviços e assessoria, tendo a vantagem de oferecer</p><p>os serviços de assessoria, com predomínio da</p><p>� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 102</p><p>Desvantagens da organização linha-staff � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 102</p><p>Síntese � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 105</p><p>UNIDADE 4</p><p>A teoria comportamental nas organizações � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 110</p><p>Origens da teoria comportamentalista � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 111</p><p>Origem e conceitos do Desenvolvimento Organizacional (DO) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �112</p><p>Maslow, Herzbeg e McGregor � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 116</p><p>Teoria contigencial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 123</p><p>O mapeamento ambiental � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128</p><p>Ambiente geral � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 129</p><p>Ambiente tarefa � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 130</p><p>Tipologia de ambientes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 132</p><p>Constuindo viagens competitivas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 134</p><p>As consequências da informática na administração � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 134</p><p>Apreciação crítica da tecnologia e administração � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136</p><p>Síntese � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138</p><p>Os antecedentes</p><p>históricos da ciência da</p><p>administração</p><p>UNIDADE 1</p><p>Os antecedentes</p><p>históricos da ciência da</p><p>administração</p><p>4</p><p>Apresentação da unidade</p><p>A administração é uma ciência nova, se comparada, por exemplo, à astronomia,</p><p>que é a ciência mais antiga de todas, com mais de cinco mil anos de registros. São</p><p>pouco mais de cem anos de pesquisas e de estudos específicos sobre gestão de</p><p>empreendimentos e seus impactos na vida das pessoas.</p><p>No entanto, o ato de administrar é ainda mais antigo que a astronomia, pois está presente</p><p>evidentemente na vida humana desde as primeiras civilizações, há cerca de seis mil anos,</p><p>isso porque diversos aspectos da administração foram necessários para a organização</p><p>das primeiras comunidades e cidades, conforme esta unidade apresentará.</p><p>Ao evoluir com o ser humano, o ato de administrar foi adquirindo mais ferramentas</p><p>e aprendizados, integrando mais elementos para lidar com civilizações, cidades,</p><p>países, organizações e instituições formais (como exército e igreja, por exemplo),</p><p>até chegarmos à Revolução Industrial e suas mudanças na história do mundo,</p><p>representando a necessidade da administração, principalmente com o surgimento de</p><p>empresas de maior porte e com mais elementos de tecnologia e produção em massa.</p><p>Durante essa jornada, o pensamento administrativo foi sendo ampliado e modificado,</p><p>adquirindo características, linguagem e significados próprios. Por conta disso, temos hoje</p><p>metodologias e modelos variados, que se aplicam aos mais diversos tipos de organização.</p><p>Nesta unidade, você vai conhecer as origens do pensamento administrativo e como</p><p>o homem foi aprendendo a arte de administrar ao longo do tempo.</p><p>Para Maximiano (2015), objetivos e recurso são conceitos centrais na definição de</p><p>organização. Administrar consiste em tomar decisões sobre o uso do recurso para</p><p>realizar objetivos. As decisões são agrupadas em quatro processos principais:</p><p>planejar, organizar, liderar e controlar. Um quinto processo (executar) seria o efeito</p><p>prático dos anteriores. Essa é uma adaptação da definição feita por Henri Fayol,</p><p>divulgada em 1911. Fayol é um dos teóricos que estudaremos nesta unidade.</p><p>Também aprenderemos sobre o fordismo e sua linha de montagem, sobre Fayol e a</p><p>administração científica e sobre a burocracia de Max Weber.</p><p>Tenha ótimos estudos e bom aprendizado!</p><p>5</p><p>1.1 A administração na antiguidade</p><p>Para chegarmos ao que temos hoje, em relação a estudos organizacionais, muitas</p><p>civilizações praticaram e aprenderam sobre gestão. Segundo Maximiano (2015), os</p><p>antecedentes da administração atual são os seguintes:</p><p>Quadro 1.1: Antecedentes da administração moderna</p><p>Antecedentes Período Contribuição para os estudos</p><p>da administração</p><p>R e v o l u ç ã o</p><p>Urbana</p><p>4000 a.C.</p><p>Administração de grandes projetos de</p><p>construção: cidades, pirâmides, templos,</p><p>canais de irrigação e formação de uma classe</p><p>de funcionários públicos.</p><p>Grécia 500 a.C. Democracia, ética, método científico,</p><p>qualidade.</p><p>Roma 700 a.C. a 400 d.C.</p><p>Administração de império multinacional,</p><p>formação de executivos, grandes empresas</p><p>privadas e exército profissional.</p><p>Renascimento Século XVI – 1500</p><p>a 1600 d.C.</p><p>Retomada dos valores humanistas, grandes</p><p>empresas de comércio, invenção da</p><p>contabilidade, Maquiavel.</p><p>R e v o l u ç ã o</p><p>Industrial</p><p>Século XVIII –</p><p>1700 a 1800 d.C</p><p>Invenções das fábricas, surgimento do</p><p>moderno trabalhador industrial e dos</p><p>sindicatos, início da administração como</p><p>disciplina.</p><p>Fonte: Adaptado de Maximiano (2015).</p><p>a.C e d.C. são siglas que abreviam as expressões “antes de</p><p>Cristo” e “depois de Cristo”, sendo utilizadas para apresentar as</p><p>datas considerando o nascimento de Jesus Cristo como marco</p><p>divisório na história. O calendário adotado no Brasil, assim como</p><p>na maioria dos países do mundo, considera que estamos no ano</p><p>de 2018 depois de Cristo.</p><p>Saiba mais</p><p>6</p><p>Vamos agora aprender sobre cada um desses antecedentes, começando pela</p><p>Revolução Urbana, por volta de 4000 anos a.C., na região da Mesopotâmia, hoje</p><p>conhecida como Oriente Médio, quando se instalou a primeira civilização da qual se</p><p>tem registro: os sumérios.</p><p>1.1.1 Suméria</p><p>Os sumérios viveram entre os rios Tigre e Eufrates. Segundo Chiavenato (2014), os</p><p>sumérios foram um dos primeiros povos a se fixar em um território, pois antes deles</p><p>as comunidades eram nômades, ou seja, ficavam acampadas em algum espaço</p><p>enquanto ali havia alimento disponível e depois se mudavam para outro local,</p><p>vivendo em constante mudança de habitação. Ao se estabelecer em um espaço fixo,</p><p>os sumérios desenvolveram técnicas de agricultura, pois começaram a escolher</p><p>onde plantar os alimentos, e não apenas colher e partir para outro lugar. Também</p><p>é deles a autoria da primeira urbanização, com a criação de cidades na região da</p><p>Mesopotâmia.</p><p>Um fator que contribuiu muito para o sucesso administrativo dos sumérios foi a</p><p>abundância de água em seu território. Tal condição possibilitou a esse povo formar</p><p>pequenas comunidades autossuficientes, interligadas pelo sistema de irrigação que</p><p>inventaram na época. Sua escrita, a cuneiforme, também é considerada a mais antiga</p><p>já registrada na história da humanidade.</p><p>Na história dos sumérios, podemos perceber alguns aspectos de gestão que são muito</p><p>conhecidos hoje por nós, como a coordenação das atividades laborais realizada pelos</p><p>sacerdotes, sediados em templos que eram verdadeiros centros administrativos. Eles</p><p>comandavam a gestão das comunidades em suas necessidades gerais (MAXIMIANO,</p><p>2015).</p><p>Laborais: atividade desenvolvidas durante o trabalho. Atividade</p><p>laboral é sinônimo de trabalho.</p><p>Curiosidade</p><p>Uma das características da administração é a formalização, ou seja, o registro de</p><p>fatos e</p><p>estrutura linear, conser-</p><p>vando o princípio da autoridade única. Chiavenato (2014) afirma que</p><p>os especialistas prestam serviços, mas os serviços que oferecem são</p><p>apenas recomendados e não precisam ser aceitos quando a linha pode</p><p>adotá-los à sua maneira. Assim, o staff alivia a linha das tarefas aces-</p><p>sórias e especialistas, permitindo-lhe concentrar-se em suas princi-</p><p>pais atividades e responsabilidades.</p><p>• A atividade acontece conjuntamente e coordenadamente entre os ór-</p><p>gãos de linha e de staff. Os órgãos de linha são responsáveis pelas</p><p>atividades básicas da organização (produzir e vender); já a execução</p><p>dos serviços especializados (financiar, comprar, gerir recursos huma-</p><p>nos, planejar e controlar etc.) fica sob a responsabilidade dos órgãos</p><p>de staff.</p><p>2.2.3.3 Desvantagens da organização linha-staff</p><p>Chiavenato (2014, p. 199) apresenta as desvantagens e as limitações da organização</p><p>linha-staff:</p><p>• Existência de conflitos entre os órgãos de linha e de staff. Como o asses-</p><p>sor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e o gerente</p><p>de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar,</p><p>surgem conflitos entre linha e staff, com as seguintes características:</p><p>a. O assessor de staff é um técnico com preparo profissional, e o</p><p>homem de linha é um homem de prática. Um trabalha com o co-</p><p>nhecimento e o outro com a experiência.</p><p>103</p><p>b. O assessor tem melhor formação escolar, mas menor experiência.</p><p>O homem de linha subiu na hierarquia por conta da experiência</p><p>adquirida ao longo dos anos. Essa diferença de formação e de ida-</p><p>de ocasiona a rejeição de ideias do staff pelo pessoal de linha.</p><p>c. O pessoal de linha pode acreditar que os assessores pretendem</p><p>roubar cada vez mais a autoridade, a fim de aumentar o seu pres-</p><p>tígio e a sua posição. Essa situação propicia o surgimento de con-</p><p>flitos, pois, diante de qualquer dificuldade, o assessor pode asse-</p><p>gurar que seu plano falhou devido à falta de habilidade do pessoal</p><p>da linha de execução; por sua vez, o pessoal da linha de execução</p><p>pode argumentar que o plano era teórico e que não tinha chance</p><p>de dar certo.</p><p>• A organização linha-staff pode acarretar inevitáveis conflitos e distor-</p><p>ções, pois os especialistas costumam forçar suas sugestões e impor</p><p>suas ideias, provocando, com isso, o enfraquecimento da linha ou a</p><p>divisão de autoridade. Esses conflitos e distorções podem ser evitados,</p><p>se os especialistas tiverem seu campo de ação definido e delimitado.</p><p>• O pessoal de linha tem preocupação com os custos financeiros da con-</p><p>tribuição do staff. Isso leva os assessores a apresentarem trabalho na</p><p>forma de planos e ideias com o objetivo de justificar o seu custo. Pode-</p><p>mos entender esses conflitos de duas maneiras: danosos, quando pro-</p><p>vocam ações negativas ou sabotadoras; ou úteis e positivos, quando</p><p>trazem uma competição sadia, o desejo de cooperar, a troca de ideias</p><p>e experiências.</p><p>Existe um confronto organizacional entre o pessoal de linha e o</p><p>staff, um julgando o outro com relação a ser custo para a empresa.</p><p>Temos de entender que cada área de staff possui utilidade dentro</p><p>da corporação.</p><p>Curiosidade</p><p>Para complementar nossos estudos sobre as estruturas dos diferentes tipos de</p><p>organização, observemos a figura a seguir.</p><p>Figura 6.6: Diferenças entre estrutura linear, funcional e linha-staff</p><p>104</p><p>Estrutura linear Estrutura funcional Estrutura linha-staff</p><p>Diretor Diretor Diretor</p><p>Gerência Gerência Gerência Gerência GerênciaStaff</p><p>Execução Execução Execução Execução ExecuçãoAssessoria</p><p>Predomínio da autoridade linear Predomínio da autoridade funcional Combinação de autoridade linear</p><p>e autoridade funcional</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 199).</p><p>105</p><p>ReferênciasSíntese</p><p>Nesta unidade, aprendemos que:</p><p>• Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes que,</p><p>conjuntamente, formam um todo unitário, com determinados objetivos,</p><p>efetuando determinadas funções.</p><p>• A teoria dos sistemas pressupõe que a organização seja vista como</p><p>um sistema composto basicamente por objetivos, entradas, processa-</p><p>mento, saídas e retroalimentação.</p><p>• Há uma relação entre equifinalidade, sinergia e entropia, o que nos leva</p><p>a um novo olhar sobre as organizações contemporâneas.</p><p>Aprendemos também sobre a teoria neoclássica da administração, vimos</p><p>especialmente:</p><p>• características da teoria neoclássica, com ênfase na prática da admi-</p><p>nistração;</p><p>• reafirmação relativa dos postulados clássicos;</p><p>• ênfase nos princípios gerais da administração e nos objetivos e resul-</p><p>tados;</p><p>• ecletismo nos conceitos.</p><p>E estudamos qual é a implicação da teoria neoclássica, bem como suas formas de</p><p>atuação, sendo:</p><p>• organização linear;</p><p>• organização funcional;</p><p>• organização linha-staff.</p><p>66</p><p>Síntese</p><p>Nesta unidade, você viu que:</p><p>• o surgimento da escola humanista partiu de uma crítica à escola clás-</p><p>sica da administração, que enfatizava apenas o aspecto econômico;</p><p>• a experiência de Hawthorne demonstrou que uma maior atenção dis-</p><p>pensada aos trabalhadores motiva a produzir mais;</p><p>• a experiência de Hawthorne passou por quatro fases: estudos da ilu-</p><p>minação, das condições de trabalho, entrevistas e pagamento por pro-</p><p>dutividade.</p><p>• O principal objeto de estudo da teoria estruturalista são as organiza-</p><p>ções, com base na sua estrutura interna e na interação com outras or-</p><p>ganizações.</p><p>• A teoria estruturalista possui um processo dinâmico de transição, bus-</p><p>cando constantemente um modelo ideal de teoria organizacional e re-</p><p>solvendo os impasses criados pelas organizações atuais.</p><p>• Os estruturalistas desenvolveram conceitos sobre estratégia organiza-</p><p>cional, com foco no ambiente e na interdependência entre organização</p><p>e ambiente.</p><p>• O sistema social é construído e reconstruído porque as organizações</p><p>são sistemas em constante mutação e o homem organizacional vive</p><p>conflitos que são inevitáveis.</p><p>A teoria das relações humanas fez emergir uma nova concepção</p><p>acerca da natureza do homem (o homem social), tendo como</p><p>base, para tanto, algumas premissas. Para conhecê-las, leia o</p><p>segundo capítulo do livro “Administração geral e pública: provas</p><p>e concursos”, de Idalberto Chiavenato, disponível em: .</p><p>Saiba mais</p><p>106</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole,</p><p>2014.</p><p>CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.</p><p>COELHO, M. A essência da administração: conceitos introdutórios. São Paulo: Saraiva,</p><p>2007.</p><p>______. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.</p><p>GOMES, L. B. et al. As origens do pensamento sistêmico: das partes para o todo.</p><p>Pensando famílias, v. 18, n. 2, p. 3-16, 2014. Disponível em: .</p><p>Acesso em: 8 jul. 2018.</p><p>MAXIMIANO, A. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>______. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos processos da</p><p>administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>A abordagem</p><p>comportamental da</p><p>administração</p><p>UNIDADE 4</p><p>Os antecedentes</p><p>históricos da ciência da</p><p>administração</p><p>109</p><p>Apresentação da unidade</p><p>Nesta unidade, você vai estudar os princípios da teoria comportamental, desde seu</p><p>idealizador, Herbert Simon, até seus principais pesquisadores: Abraham Maslow,</p><p>Frederick Herzberg e Douglas McGregor. Apresentaremos as principais diferenças</p><p>entre a teoria das necessidades básicas, a teoria dos dois fatores (higiênicos e</p><p>motivacionais) e as teorias X e Y.</p><p>Estudaremos a origem e os principais conceitos relacionados à abordagem</p><p>contingencial das organizações. Por meio de uma perspectiva teórica, veremos que</p><p>não existe uma única e melhor maneira de administrar e de organizar.</p><p>Conheceremos também que fatores como o ambiente externo e a tecnologia</p><p>influenciam fortemente uma organização, bem como as pessoas que nela trabalham</p><p>e sua estrutura.</p><p>Bons estudos!</p><p>110</p><p>1.1 A teoria comportamental nas</p><p>organizações</p><p>A teoria comportamental, também conhecida como teoria behaviorista da</p><p>administração,</p><p>emergiu em meados do século XX, com objetivo de oferecer uma</p><p>nova direção à teoria administrativa, no que diz respeito ao estudo dos indivíduos</p><p>no âmbito do contexto organizacional.</p><p>Os principais representantes dessa abordagem são:</p><p>• Abraham Maslow.</p><p>• Kurt Lewin.</p><p>• Douglas McGregor.</p><p>• Herbert Simon.</p><p>• Rensis Likert.</p><p>• Chris Argyris.</p><p>Sobre os idealizadores da teoria comportamental, veja o quadro a seguir.</p><p>Quadro 7.1: Idealizadores e contribuições da teoria comportamental</p><p>Idealizadores Ano Principais contribuições</p><p>Herbert Alexander Simon 1947 Desenvolveu uma ciência do comportamento isenta</p><p>da consideração dos valores.</p><p>Abraham Maslow 1954</p><p>Criou o modelo de “hierarquia de necessidades”</p><p>para explicar as origens da motivação humana</p><p>(estudo revisto e consolidado em 1970).</p><p>Frederick Herzberg 1959</p><p>Estudou a motivação no trabalho, separando os</p><p>“fatores de higiene” – que estão fora do controle</p><p>dos funcionários – e os “fatores de motivação” –</p><p>que estão sob controle dos funcionários. Também</p><p>estruturou o processo de enriquecimento de tarefas.</p><p>Douglas McGregor 1960</p><p>Estudou duas formas opostas de administrar:</p><p>“teoria X” – mecanicista e pragmática – e “teoria Y”</p><p>– comportamento humanístico.</p><p>111</p><p>Idealizadores Ano Principais contribuições</p><p>David Clarence McClelland 1961</p><p>Estabeleceu que o clima organizacional é resultante</p><p>dos estilos de liderança e de administração, bem</p><p>como da estrutura organizacional.</p><p>Chris Aryris 1962 Interligou a competência interpessoal e a</p><p>afetividade das organizações.</p><p>William Ouchi 1982</p><p>Estabeleceu a “teoria Z”, segundo a qual o</p><p>envolvimento e a participação seriam a chave do</p><p>aumento da produtividade.</p><p>Fonte: Maximiano (2010).</p><p>Nesta unidade, dos representantes dessa teoria, estudaremos apenas seu idealizador,</p><p>Herbert Simon (1947), além de Abraham Maslow, Frederick Herzberg e Douglas</p><p>McGregor (1954 a 1960).</p><p>A seguir, conheceremos as origens das principais contribuições da corrente</p><p>comportamentalista para a ciência da administração.</p><p>1.1.1 Origens da teoria comportamentalista</p><p>O movimento behaviorista, ou comportamentalista, surgiu como uma espécie de</p><p>contraposição à escola das relações humanas, com base na recusa da concepção de</p><p>que a satisfação do trabalhador geraria, de forma intrínseca, eficiência no trabalho.</p><p>Assim, conforme a teoria comportamentalista, nem sempre os funcionários seguem</p><p>comportamentos racionais ou fundamentados na satisfação, o que exigiu a elaboração</p><p>de uma nova teoria administrativa sobre o comportamento humano. (MAXIMIANO, 2015).</p><p>De acordo com os preceitos da teoria comportamental, o gerente precisa conhecer</p><p>as necessidades das pessoas, compreender o comportamento humano e motivar os</p><p>funcionários. A teoria comportamental propôs também a valorização do trabalhador,</p><p>em qualquer organização, por meio de um novo entendimento sobre as relações</p><p>humanas no âmbito dos estudos da administração. Nesse sentido, foi influenciada</p><p>por outras ciências, tais como antropologia, psicologia e sociologia.</p><p>Saiba que os conceitos adquiridos dessas áreas foram adaptados para a</p><p>administração, fornecendo uma visão mais ampla sobre o que motivaria as pessoas</p><p>a se comportarem de determinado modo, conforme situações específicas.</p><p>112</p><p>Vamos conhecer um dos principais idealizadores dessa abordagem?</p><p>Herbert Alexander Simon, principal idealizador da teoria comportamental, nasceu</p><p>em 15 de junho de 1916, nos Estados Unidos. Desde criança, demonstrava grande</p><p>interesse pela ciência, devido à influência de um tio, estudioso de economia.</p><p>Figura 7.1: Herbert Alexander Simon</p><p>Fonte: Wikiberal ([s.d.]).</p><p>Aos 17 anos, ingressou na Universidade de Chicago, onde estudou ciências sociais e</p><p>matemática. Seus estudos sobre a decisão e o comportamento humano influenciam</p><p>o campo da administração até hoje. Para esse teórico, administrar significa tomar</p><p>decisões. Assim sendo, Simon contribuiu expressivamente para a análise do processo</p><p>decisório nas organizações. (MAXIMIANO, 2015).</p><p>1.1.2 Origem e conceitos do Desenvolvimento</p><p>Organizacional (DO)</p><p>A partir da teoria comportamental, a intensa concorrência no ambiente econômico</p><p>passou a exigir das organizações esforços crescentes em relação a aprendizado e a</p><p>planejamento. Nesse cenário turbulento, uma das forças em transformação é o papel</p><p>exercido pelos profissionais dentro das organizações.</p><p>Foi nesse contexto de instabilidades e de mudanças que emergiu, a partir da década</p><p>de 1960, o conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO), articulando um conjunto</p><p>de teorias a respeito do homem, das organizações e do ambiente.</p><p>113</p><p>O movimento do Desenvolvimento Organizacional, conforme Chiavenato (2002),</p><p>decorreu da teoria comportamental, opondo-se aos defensores do mecanicismo</p><p>organizacional, que tratavam os processos organizacionais de maneira isolada e</p><p>estática.</p><p>Assim, para Chiavenato (2014), os precursores do Desenvolvimento Organizacional</p><p>adotaram uma posição antagônica em relação ao conceito tradicional de organização,</p><p>salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos e</p><p>os sistemas orgânicos.</p><p>Nesse sentido, o DO buscou aplicar o conhecimento e as técnicas de ciências do</p><p>comportamento humano para melhorar tanto o desempenho das organizações</p><p>quanto a vida das pessoas que nelas trabalham. Essa ferramenta de gestão visava</p><p>ao estudo do processo de mudança planejada das organizações, que são entendidas</p><p>como sistemas sociais complexos, caracterizadas por processos e estruturas.</p><p>(SILVA, 2008). Desse modo, é importante entendermos o que significa mudança</p><p>organizacional.</p><p>Figura 7.2: Conceito de mudança</p><p>Mudança organizacional Alterações no ambiente de</p><p>trabalho (visão sociotécnica)</p><p>Fonte: Silva (2008).</p><p>Para Silva (2008), a mudança organizacional consiste em um conjunto de alterações</p><p>na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização, considerando fatores</p><p>técnicos, sociais e culturais. De maneira sucinta, desenvolvimento organizacional</p><p>pode ser entendido como mudança organizacional planejada, visando a “[...] um</p><p>conjunto de alterações no ambiente de trabalho de uma organização”. (SILVA, 2008,</p><p>p. 373).</p><p>Sobre o conceito de Desenvolvimento Organizacional, Bennis (1969 apud SILVA, 2008,</p><p>p. 374) diz o seguinte:</p><p>[...] Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia educacional adotada</p><p>para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas</p><p>demandas organizacionais e que enfatiza comportamento com base da</p><p>experiência.</p><p>Para melhor compreensão dessa ideia, observe a figura a seguir.</p><p>114</p><p>Figura 7.3: Conceito de Desenvolvimento Organizacional</p><p>Desenvolvimento</p><p>Organizacional</p><p>Estratégia educacional</p><p>Mudança planejada</p><p>Comportamento baseado</p><p>na experiência</p><p>Fonte: Silva (2008).</p><p>O Desenvolvimento Organizacional (DO) é um processo de mudança</p><p>planejada, envolvendo todos que trabalham na organização.</p><p>Segundo a teoria X, as pessoas são resistentes a mudanças;</p><p>já para a teoria Y, as pessoas assumem responsabilidade pela</p><p>necessidade de mudanças. Estudaremos essas teorias mais</p><p>adiante. No entanto, comece a refletir sobre a seguinte questão:</p><p>qual dessas duas teorias corresponde a um DO eficaz?</p><p>Reflita</p><p>Para Silva (2008), é importante ficar atento aos tipos de alterações no ambiente de</p><p>trabalho que caracterizam o DO. Esse autor explica que existem pelo menos dois</p><p>tipos fundamentais de alterações que merecem atenção, quais sejam: estruturais e</p><p>comportamentais.</p><p>Nesse caso, cabe sublinhar que esses tipos de alterações são interdependentes,</p><p>pois uma mudança de comportamento leva, necessariamente, a uma mudança</p><p>organizacional, e vice-versa. Por isso, os gestores precisam estar atentos para tirar</p><p>o melhor proveito possível das situações de mudança.</p><p>Silva (2008, p. 364) indica que os gestores atentem para as etapas do Desenvolvimento</p><p>Organizacional, conforme figura a seguir.</p><p>115</p><p>Figura 7.4: Etapas do Desenvolvimento Organizacional</p><p>Planejamento da</p><p>ação (métodos de</p><p>mudança, sequência)</p><p>Implementação</p><p>e follow-up</p><p>Avaliação</p><p>Situação real</p><p>Diagnóstico</p><p>Situação desejada</p><p>Fonte: Adaptada de Silva (2008).</p><p>Vamos entender melhor essas etapas? Silva (2008) caracteriza essas etapas como</p><p>diagnóstico, planejamento de ação, implementação e avaliação de resultados.</p><p>Diagnóstico</p><p>Identificação do problema e das expectativas relacionadas à sua resolução. O</p><p>objetivo dessa etapa é fornecer uma situação inicial da organização.</p><p>Planejamento de ação</p><p>A definição das estratégias de mudança deve ter como base o diagnóstico</p><p>realizado. Assim, o plano de ação deve levar em consideração as metas, os</p><p>prazos e os resultados esperados.</p><p>Implementação</p><p>Compreende a aplicação dos procedimentos necessários para colocar em</p><p>prática o planejamento.</p><p>116</p><p>Avaliação de resultados</p><p>É a última etapa e consiste em comparar o desempenho antes e depois do</p><p>processo de mudança.</p><p>Portanto, identificamos o problema, realizamos um diagnóstico da situação, fomos</p><p>buscar alternativas para resolvê-lo, escolhemos a mais adequada e avaliamos se a</p><p>decisão foi a mais assertiva.</p><p>1.2 Maslow, Herzberg e McGregor</p><p>Os estudos sobre o comportamento humano incluem pesquisas sobre as necessidades</p><p>humanas e os níveis de motivação. Nesse tema específico, destacamos o psicólogo</p><p>Abraham Harold Maslow. (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Figura 7.5: Abraham Harold Maslow</p><p>Fonte: História da Administração ([s.d.]a).</p><p>Abraham Maslow estudou as necessidades humanas e verificou que existe uma</p><p>hierarquia das necessidades básicas, a qual define o nível de motivação dos indivíduos</p><p>e, consequentemente, o de produtividade.</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), Maslow identificou cinco necessidades básicas</p><p>dos indivíduos no ambiente de trabalho. Observe a figura a seguir.</p><p>117</p><p>Figura 7.6: Hierarquia das necessidades básicas segundo Maslow</p><p>Necessidades humanas básicas</p><p>Autorrealização</p><p>Autoestima</p><p>Sociais</p><p>Segurança</p><p>Fisiológicas</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>As necessidades estão expostas, a seguir, em ordem de relevância, iniciando-se pelas</p><p>mais essenciais.</p><p>• Necessidades fisiológicas: questões básicas de sobrevivência, como ali-</p><p>mentação e horas de sono, que influenciam diretamente o comportamen-</p><p>to dos indivíduos.</p><p>• Necessidades de segurança: ocorrem quando as necessidades fisiológi-</p><p>cas já estão sanadas. Referem-se à prevenção contra doenças, acidentes,</p><p>desemprego etc.</p><p>• Necessidades de amor e/ou relacionamentos: são as sociais, atinentes</p><p>aos relacionamentos dos indivíduos, como amizade, amor etc.</p><p>• Necessidades de autoestima: relacionadas ao autorrespeito, ao prestí-</p><p>gio dos níveis sociais etc.</p><p>• Necessidade de realização pessoal: os seres humanos buscam reali-</p><p>zação pessoal e profissional, bem como autodesenvolvimento.</p><p>118</p><p>Hierarquia das necessidades básicas</p><p>As necessidades humanas se organizam em níveis, desenhando uma hierarquia</p><p>de importância e de influência. As três primeiras são as que sustentam a</p><p>sobrevivência dos indivíduos, e as duas últimas representam as necessidades</p><p>de motivação.</p><p>Outro importante estudioso do tema foi Frederick Herzberg.</p><p>Figura 7.7: Frederick Herzberg</p><p>Fonte: História da Administração ([s.d.]b).</p><p>Herzberg concluiu que a satisfação potencializa o nível de motivação dos indivíduos;</p><p>todavia, a insatisfação não diminui o nível de motivação. Isso posto, organizou em</p><p>dois fatores a questão de satisfação/insatisfação. (MAXIMIANO, 2010). Vejamos a</p><p>seguir:</p><p>• Fator de motivação (intrínseco): é o que define o nível de satisfação. Está</p><p>relacionado à percepção e reação que os indivíduos têm perante o traba-</p><p>lho realizado na organização, isto é, o que sentem em relação a isso. Por</p><p>exemplo: se certa atividade ou trabalho dentro da organização trouxe</p><p>realização e crescimento pessoal.</p><p>• Fator de higiene (extrínseco): é o que define o nível de insatisfação, as-</p><p>sim sendo, não impulsiona o desenvolvimento pessoal, mas atua no in-</p><p>tuito de evitar a deterioração do profissional. Por exemplo: segurança no</p><p>trabalho ou questão salarial.</p><p>119</p><p>Por conseguinte, Herzberg entendeu que o fator de higiene, e tudo que é inerente a</p><p>isso, é essencial para a sustentação do trabalho, tais como: tarefas desafiadoras,</p><p>ambientes climatizados, suporte da gerência etc.</p><p>Teoria dos dois fatores</p><p>Ambos os fatores são independentes, não havendo vínculos entre eles. Fatores</p><p>responsáveis pela satisfação são distintos dos fatores responsáveis pela</p><p>insatisfação.</p><p>Além dos teóricos citados, também foram importantes os estudos de Douglas</p><p>McGregor.</p><p>Figura 7.8: Douglas McGregor</p><p>Fonte: Eduardo (2017).</p><p>Esse pesquisador preocupou-se em comparar dois estilos opostos de administração:</p><p>• De um lado, um estilo fundamentado na teoria tradicional e mecanicista</p><p>(teoria X);</p><p>• De outro, um estilo fundamentado nas concepções modernas a respei-</p><p>to do comportamento humano (teoria Y).</p><p>120</p><p>Assim, a teoria X caracterizou-se por apresentar um estilo autoritário de gestão,</p><p>similar ao da abordagem taylorista, tendo como pressupostos do comportamento</p><p>humano a preguiça, a resistência a mudanças e a indisciplina. A administração é</p><p>orientada pelos seguintes aspectos:</p><p>• Responsabilidade pelos recursos da empresa;</p><p>• Direção dos esforços das pessoas para o bem da organização;</p><p>• Políticas de persuasão;</p><p>• Recompensas e punição.</p><p>A teoria Y, estruturada em uma concepção de administração moderna, possui</p><p>alguns aspectos principais: o homem não é preguiçoso por natureza, as pessoas</p><p>não são resistentes às mudanças e às necessidades da empresa, as pessoas têm</p><p>comportamentos adequados e capacidades para assumir responsabilidades.</p><p>Além disso, a teoria Y desenvolveu um estilo democrático, por meio do qual administrar</p><p>é um processo de criar oportunidades. Para tanto, propôs os seguintes aspectos:</p><p>• Proporcionar condições para que as pessoas desenvolvam o potencial</p><p>de desenvolvimento e responsabilidade;</p><p>• Criar condições operacionais por meio das quais possam atingir objetivos</p><p>pessoais;</p><p>• Orientar esforços em direção aos objetivos da empresa.</p><p>Assim, enquanto a teoria X expressou um estilo administrativo de fiscalização e de</p><p>controle rígido, limitando as capacidades de participação e de desenvolvimento de</p><p>habilidades, a teoria Y sugeriu que a organização libere o potencial humano, rumo ao</p><p>autodesenvolvimento.</p><p>De acordo com McGregor, um dos pressupostos dos indivíduos, conforme a teoria X,</p><p>é a preguiça. Para esse autor, essa é uma característica natural dos seres humanos,</p><p>o que nos faz esperar comportamentos predeterminados.</p><p>121</p><p>Teorias X e Y</p><p>Opostos e antagônicos, os estilos X e Y de administrar. Enquanto o estilo X nos</p><p>faz pensar em tradição, mecanicismo e pragmatismo, o estilo Y nos orienta a um</p><p>formato mais moderno a respeito do comportamento humano.</p><p>Outra contribuição importante dos estudos comportamentais foram as pesquisas</p><p>sobre clima organizacional, conforme Maximiano (2010, p. 162), ou seja, o “[...]</p><p>resultado da análise de como as pessoas se sentem em relação à organização,</p><p>com seu modelo de administração, bem como os relacionamentos interpessoais</p><p>existentes”.</p><p>Para melhor compreensão da relação entre clima organizacional e ambiente, veja a</p><p>figura a seguir.</p><p>Figura 7.9: Influência do clima organizacional</p><p>Clima organizacional</p><p>Valores</p><p>Comportamentos Atitudes</p><p>Moral</p><p>Fonte: Maximiano (2010).</p><p>Assim sendo, podemos afirmar que o clima organizacional está associado a fatores</p><p>como valores, nível de moral, comportamentos e atitudes.</p><p>Valores</p><p>Correspondem a questões éticas, como princípios e crenças, os quais a</p><p>organização deve respeitar e fortalecer.</p><p>122</p><p>Nível de moral</p><p>Corresponde ao conjunto de regras de conduta na convivência em sociedade.</p><p>Comportamentos</p><p>Conjunto de atitudes e reações de cada indivíduo.</p><p>Atitudes</p><p>Explicitação do modo de agir e de se posicionar de cada indivíduo.</p><p>Via de regra, o clima organizacional deve ser analisado por meio de pesquisas</p><p>estruturadas que reconheçam as causas das frustrações, tensões e ansiedades, bem</p><p>como as alegrias e as satisfações das pessoas que trabalham nas organizações.</p><p>Portanto, depois de realizar o</p><p>levantamento do clima organizacional, é necessário</p><p>aprimorar as políticas e as diretrizes da organização, ou seja, as mudanças necessárias</p><p>ao bem-estar dos funcionários.</p><p>Vale ressaltar que a realidade tem demonstrado que, apesar do quadro apresentado,</p><p>muitas organizações ainda têm receio ou não conseguem aplicar os resultados de</p><p>pesquisas relacionadas ao clima organizacional.</p><p>123</p><p>2.1 Teoria contingencial</p><p>Chiavenato (2014) destaca que a teoria contingencial enfatiza que não há nada</p><p>de absoluto nas organizações ou na abordagem administrativa. Tudo é relativo,</p><p>tudo depende. A teoria contingencial explica que existe relação funcional entre as</p><p>condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance</p><p>eficaz dos objetivos das organizações.</p><p>Nesse estudo, Chiavenato (2014) nos apresenta o teórico Alfred Chandler, que</p><p>pesquisou como as estruturas das empresas se adaptam e se ajustam continuamente</p><p>às suas estratégias organizacionais. Esse processo envolve quatro fases, a saber:</p><p>• Acumulação de recursos.</p><p>• Racionalização do uso de recursos.</p><p>• Continuação do crescimento.</p><p>• Racionalização do uso de recursos em expansão.</p><p>Depois de Alfred Chandler e de suas contribuições para a teoria contingencial,</p><p>surgiram os pesquisadores Tom Burns e George Stalker, dois sociólogos que</p><p>investigaram indústrias inglesas, a fim de verificar a relação entre as práticas</p><p>administrativas e o ambiente externo, chegando à conclusão de que existem dois</p><p>tipos de organização: a mecanicista e a orgânica.</p><p>Figura 8.1: Mecanicista e orgânica</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>124</p><p>Estudo realizado por Alfred Chandler concluiu que grandes</p><p>empresas da época passaram por ajustes nas áreas de acumulação</p><p>de recursos, racionalização do uso de recursos, continuação do</p><p>crescimento e racionalização do uso de recursos em expansão.</p><p>Atenção</p><p>Figura 8.2: Abordagem contingencial</p><p>Ações</p><p>administrativas</p><p>Características</p><p>situacionais</p><p>Resultados</p><p>organizacionais</p><p>São continentes das: Para obter:</p><p>Fonte: Chiavenato (2014).</p><p>Na sequência, Chiavenato (2014) dá ênfase à pesquisa de Paul Lawrence e de Jay</p><p>Lorsch sobre organização e ambiente. Esses teóricos concluíram que os problemas</p><p>organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.</p><p>Diferenciação</p><p>A organização é fragmentada em subsistemas ou departamentos, cada um</p><p>realizando uma tarefa especializada para um determinado contexto. Caso</p><p>haja diferenciação nos ambientes de tarefa, consequentemente aparecerão</p><p>diferenciações na estrutura e na abordagem dos departamentos.</p><p>Integração</p><p>É um processo oposto à diferenciação, gerado por pressões oriundas do</p><p>ambiente da organização, no sentido de adquirir esforços e coordenação entre</p><p>vários subsistemas da organização.</p><p>As empresas que mais se aproximam das características que o ambiente impõe</p><p>terão mais chances de sucesso em relação às organizações que se afastam dessas</p><p>características.</p><p>125</p><p>Joan Woodward, pesquisadora e socióloga industrial, realizou um estudo para avaliar</p><p>as práticas em cem empresas de ramos e tamanhos diversos. Essa autora classificou</p><p>as organizações pesquisadas em três grupos de tecnologia de produção, conforme</p><p>quadro a seguir.</p><p>Quadro 8.1: Os três grupos de tecnologia de produção</p><p>Tecnologia</p><p>de produção Tecnologia utilizada Resultado da produção</p><p>Produção</p><p>unitária ou</p><p>oficina</p><p>• Habilidade manual ou operação de</p><p>ferramentas.</p><p>• Artesanato.</p><p>• Pouca padronização e pouca</p><p>automatização.</p><p>• Mão de obra intensiva e não</p><p>especializada.</p><p>• Produção em unidades.</p><p>• Pouca previsibilidade dos</p><p>resultados e imprevisibilidade</p><p>quanto à incerteza das operações.</p><p>Produção em</p><p>massa</p><p>• Máquinas agrupadas em baterias</p><p>do mesmo tipo (seções ou</p><p>departamentos).</p><p>• Mão de obra intensiva e barata,</p><p>utilizada com regularidade.</p><p>• Produção em lotes e em quantidade</p><p>regular conforme cada lote.</p><p>• Razoável previsibilidade dos</p><p>resultados.</p><p>• Certeza quanto à sequência das</p><p>operações.</p><p>Produção</p><p>contínua</p><p>• Processamento contínuo por</p><p>meio de máquinas especializadas</p><p>e padronizadas, dispostas</p><p>linearmente.</p><p>• Padronização e automação.</p><p>• Tecnologia intensiva.</p><p>• Pessoal especializado.</p><p>• Produção contínua e em grande</p><p>quantidade.</p><p>• Forte previsibilidade dos</p><p>resultados.</p><p>• Certeza quanto à sequência das</p><p>operações.</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 510).</p><p>A partir dos tipos de tecnologia de produção, os pesquisadores identificaram as</p><p>consequências de cada tecnologia apresentada. Observe no quadro a seguir.</p><p>126</p><p>Quadro 8.2: Tecnologia e suas consequências</p><p>Tecnologia de</p><p>produção Previsibilidade Níveis</p><p>hierárquicos</p><p>Padronização</p><p>e automação</p><p>Áreas</p><p>predominantes</p><p>Produção</p><p>unitária ou</p><p>oficina.</p><p>Baixa</p><p>previsibilidade</p><p>dos resultados.</p><p>Poucos níveis</p><p>hierárquicos.</p><p>Pouca</p><p>padronização e</p><p>automação.</p><p>Engenharia</p><p>(pesquisa e</p><p>desenvolvimento).</p><p>Produção em</p><p>massa.</p><p>Média</p><p>previsibilidade</p><p>dos resultados.</p><p>Médio número</p><p>de níveis</p><p>hierárquicos.</p><p>Média</p><p>padronização e</p><p>automação.</p><p>Produção</p><p>(operações).</p><p>Produção</p><p>contínua.</p><p>Elevada</p><p>previsibilidade</p><p>dos resultados.</p><p>Muitos níveis</p><p>hierárquicos.</p><p>Muita</p><p>padronização e</p><p>automação.</p><p>Marketing</p><p>(vendas).</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 510).</p><p>Lacombe e Heilborn (2015, p. 114) enfatizam que a essência dos estudos de Woodward,</p><p>principal autora da teoria contingencial, é que não existe uma maneira certa e única</p><p>de montar uma estrutura organizacional: há sempre várias alternativas, e a melhor</p><p>depende de cada caso, sendo que um aspecto importante é a conclusão de que as</p><p>condições do ambiente é que causam as transformações no interior das organizações.</p><p>Além disso, não há como conseguir um alto nível de sofisticação organizacional por</p><p>meio da aplicação de um único modelo, isto é, o melhor estilo gerencial e as melhores</p><p>decisões dependem, em cada caso, de fatores que estimulem os administradores a</p><p>diagnosticar cuidadosamente as situações antes de tomar decisões.</p><p>Os três tipos de tecnologia (produção unitária, mecanizada e automatizada) envolvem</p><p>diferentes abordagens de manufatura de produtos, pois a tecnologia perpassa toda a</p><p>produção, influenciando a empresa inteiramente.</p><p>As conclusões de Woodward foram as seguintes:</p><p>• o desenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada pela or-</p><p>ganização;</p><p>• há forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das</p><p>técnicas de produção;</p><p>• as empresas com operações estáveis necessitam de estruturas dife-</p><p>rentes das organizações que possuem tecnologia mutável;</p><p>• sempre há predomínio de alguma função na empresa.</p><p>127</p><p>Chiavenato (2014) define o ambiente como o contexto que envolve externamente a</p><p>organização (ou o sistema), isto é, a situação dentro da qual está inserida. Como</p><p>a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios com o</p><p>ambiente externo. Isso permite que tudo que ocorra externamente no ambiente passe</p><p>a influenciar internamente a organização.</p><p>As medidas apresentadas por Chandler, Burns, Stalker, Lawrence, Lorsch e Woodward</p><p>revelaram como as organizações dependem da relação de seus ambientes com as</p><p>tecnologias adotadas. Ou seja, as características de uma organização não depende</p><p>dela própria, e sim de sua interação com o ambiente e a tecnologia que utiliza.</p><p>Observe que os resultados desses estudos produziram uma nova concepção de</p><p>organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes</p><p>da interface com o ambiente externo.</p><p>Então, segundo Chiavenato (2014), ficou provado que não há uma única e melhor</p><p>forma de organizar (the best way), conforme preconizava Frederick Taylor, idealizador</p><p>da abordagem científica da administração. Os estudos dos autores da escola</p><p>contingencial sugerem que duas variáveis principais determinam a organização da</p><p>empresa e os relacionamentos entre suas partes. São elas:</p><p>• o ambiente;</p><p>• a tecnologia.</p><p>Figura 8.3: O ambiente e a tecnologia</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>128</p><p>2.1.1 O mapeamento ambiental</p><p>Chiavenato (2014) discrimina como ambiente aquilo que é extremamente vasto</p><p>e</p><p>complexo. As organizações não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em</p><p>sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável. Nesse sentido, o ambiente</p><p>é um contexto externo que apresenta diversas condições variáveis e complexas,</p><p>difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. Assim,</p><p>as organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambiente para reduzir as</p><p>incertezas a seu respeito. O mapeamento ambiental não é feito pela organização em</p><p>si, mas por pessoas – sujeitas ao subjetivismo e às diferenças individuais – que são</p><p>seus dirigentes.</p><p>Esse autor destaca, ainda, a seleção ambiental e a percepção ambiental.</p><p>• Seleção ambiental: as organizações não têm capacidade de compreen-</p><p>der as variáveis do ambiente de uma só vez. Sendo assim, selecionam</p><p>os ambientes e passam a visualizar seu mundo exterior apenas nas</p><p>partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. Essa ação</p><p>das empresas é chamada de seleção ambiental, em que o ambiente</p><p>significativo para a organização é descrito por meio de informações</p><p>selecionadas.</p><p>• Percepção ambiental: as organizações percebem seus ambientes de</p><p>maneira subjetiva, de acordo com expectativas, experiências, proble-</p><p>mas, convicções e motivações, interpretando, de forma própria e pecu-</p><p>liar, o contexto ambiental.</p><p>Com base nessas informações, temos que as teorias da administração apresentam</p><p>um continuum em relação ao ambiente. Observe a figura a seguir e compreenda</p><p>melhor essa ideia.</p><p>Figura 8.4: Continuum das teorias da administração em relação ao ambiente</p><p>Ênfase</p><p>intraorganizacional</p><p>Clássica</p><p>Relações humanas</p><p>Burocracia</p><p>Comportamental Estruturalista Sistemas Desenvolvimento</p><p>organizacional</p><p>Contingência</p><p>Ênfase no</p><p>ambiente</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 512).</p><p>129</p><p>2.1.1.1 Ambiente geral</p><p>Podemos entender o ambiente geral como um ambiente genérico e comum a todas</p><p>as organizações, isto é, o macroambiente. Tudo que acontece nesse ambiente afeta</p><p>de alguma forma todas as organizações, sendo constituído de um conjunto de</p><p>condições comuns. Chiavenato (2014) explica essas condições, que são sete. Vamos</p><p>conhecê-las:</p><p>Condições gerais</p><p>O desenvolvimento que ocorre nas organizações influencia profundamente</p><p>outras organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita a</p><p>inovações, ou seja, dinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam</p><p>incorporar a tecnologia que provém do ambiente geral, a fim de não perderem</p><p>competitividade.</p><p>Condições legais</p><p>Constituem a legislação vigente, que afeta direta ou indiretamente as</p><p>organizações. Essas leis são de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc.</p><p>São os elementos normativos para a vida das organizações.</p><p>Condições políticas</p><p>São decisões e definições políticas tomadas em nível federal, estadual</p><p>e municipal que influenciam as organizações e orientam as condições</p><p>econômicas.</p><p>Condições econômicas</p><p>Constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econômico ou a</p><p>retração econômica. A inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição</p><p>de renda interna, entre outros, são aspectos que não devem ser ignorados</p><p>pelas organizações.</p><p>130</p><p>Condições demográficas</p><p>Taxas de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição</p><p>por sexo e idade, entre outros, são aspectos demográficos que determinam as</p><p>características do mercado atual e futuro das organizações.</p><p>Condições ecológicas</p><p>Relacionadas com o quadro demográfico que envolve as organizações.</p><p>O ecossistema é o intercâmbio entre os seres vivos e o meio ambiente. No</p><p>caso das organizações, existe a chamada ecologia social: as organizações</p><p>influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes,</p><p>comunicações etc.</p><p>Condições culturais</p><p>A cultura de um povo penetra nas organizações por meio das expectativas de</p><p>seus participantes e de seus consumidores.</p><p>2.1.1.2 Ambiente tarefa</p><p>Chiavenato (2014) entende como sendo o ambiente mais próximo e imediato de</p><p>cada organização. Constitui o segmento do ambiente geral do qual as organizações</p><p>extraem suas entradas e depositam suas saídas. É o ambiente de operações de cada</p><p>organização, constituído por:</p><p>Fornecedores de entradas</p><p>São os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organização</p><p>necessita para trabalhar: matérias-primas, financeiros, humanos etc.</p><p>Clientes ou usuários</p><p>Consumidores das saídas da organização.</p><p>131</p><p>Concorrentes</p><p>Empresas concorrentes quanto a recursos e consumidores.</p><p>Entidades reguladoras</p><p>Cada entidade tem várias outras organizações que trabalham para regular</p><p>ou fiscalizar suas atividades. Como exemplo, podemos citar: sindicatos,</p><p>associações de classe, órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores</p><p>do consumidor etc.</p><p>É por meio do reconhecimento do ambiente tarefa que conseguimos identificar quais</p><p>elementos podem ser oportunidades ou ameaças para as organizações. Nessa</p><p>análise, podemos nos perguntar:</p><p>• Quais são os clientes reais e potenciais para a empresa?</p><p>• Quais são os fornecedores reais e potenciais?</p><p>• Quais são os concorrentes?</p><p>• Quem são os elementos regulamentadores?</p><p>Chiavenato (2014) afirma que cada um desses elementos ambientais poderá ser</p><p>uma organização, grupo ou indivíduo. Essa característica de ser uma ameaça ou</p><p>oportunidade dependerá do papel que cada elemento vai desempenhar no ambiente.</p><p>A incerteza da organização é a de conseguir identificar quais as oportunidades e</p><p>ameaças existentes no ambiente e como utilizá-las ou evitá-las.</p><p>132</p><p>Figura 8.5: Ambiente geral e ambiente tarefa</p><p>Condições</p><p>tecnológicas</p><p>Condições</p><p>culturais</p><p>Condições</p><p>ecológicas</p><p>Condições</p><p>demográficas</p><p>Condições</p><p>econômicas</p><p>Condições</p><p>políticas</p><p>Condições</p><p>legais</p><p>Ambiente tarefa</p><p>Concorrentes</p><p>Clientes</p><p>Entidades</p><p>reguladoras</p><p>Fornecedores Empresa</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 514).</p><p>2.1.1.3 Tipologia de ambientes</p><p>Sabemos que o ambiente é um só, mas cada organização está exposta a apenas</p><p>uma parte dele. Para facilitar a análise ambiental, o ambiente tarefa foi classificado</p><p>em tipologias de ambientes. Conheceremos a seguir algumas dessas classificações:</p><p>• Quanto à estrutura: podem ser classificados em homogêneos e hete-</p><p>rogêneos:</p><p>Ambiente homogêneo</p><p>Quando há pouca segmentação ou diferenciação nos mercados; composto por</p><p>fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes.</p><p>133</p><p>Ambiente heterogêneo</p><p>Quando há muita diferenciação nos mercados, o que provoca uma diversidade</p><p>de problemas para as organizações.</p><p>• Quanto à dinâmica: podem ser classificados em estáveis e instáveis:</p><p>Ambiente estável</p><p>Caracterizado por pouca ou nenhuma mudança, sendo um ambiente tranquilo</p><p>e previsível.</p><p>Ambiente instável</p><p>Dinâmico e caracterizado por muitas mudanças, o que gera instabilidade e</p><p>incerteza para as organizações.</p><p>134</p><p>2.2 Construindo vantagens</p><p>competitivas</p><p>Chiavenato (2014) explica que o maior influenciador do funcionamento das</p><p>organizações é a tecnologia, com início a partir da Revolução Industrial. A invenção</p><p>do computador, que ocorreu na segunda metade do século XX, permitiu as atuais</p><p>características de automatização e automação de atividades, sem ele, não seria</p><p>possível administrar grandes organizações.</p><p>A informática é a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da</p><p>informação, segundo Chiavenato (2014). Não devemos confundir informática com</p><p>computadores, pois a primeira é a parte da cibernética que trata das relações entre</p><p>as coisas e suas características, de maneira a representá-las por meio de suportes</p><p>de informação, sendo um dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as</p><p>regras para o tratamento da informação.</p><p>2.2.1 As consequências da informática na</p><p>administração</p><p>Marcando o início da era eletrônica nas organizações, está a cibernética, que, até</p><p>então, era restrita a máquinas elétricas ou a manuais associados ao conceito de</p><p>automação. Com a Revolução Industrial, o esforço muscular do homem foi transferido</p><p>para a máquina.</p><p>A segunda Revolução Industrial, provocada pela cibernética e</p><p>pela informática, está</p><p>substituindo o cérebro humano por softwares cada vez mais complexos, em uma</p><p>gama crescente de atividades.</p><p>Chiavenato (2014) afirma que os equipamentos automatizados podem cuidar das</p><p>funções de observação, memorização e decisão, abrangendo três setores bem</p><p>distintos:</p><p>• integração em cadeia contínua de diversas operações realizadas sepa-</p><p>radamente, como o processo de fabricação, a automação bancária, a</p><p>automação no comércio, por exemplo;</p><p>135</p><p>• utilização de dispositivos de retroação e regulagem automática para</p><p>que as próprias máquinas corrijam seus erros, como é o caso da indús-</p><p>tria petroquímica e da robotização;</p><p>• utilização do computador ou de rede de computadores para acumular</p><p>volumes de dados em bancos de dados; a análise é feita por meio de</p><p>operações lógicas complexas, com incrível rapidez, inclusive nas to-</p><p>madas de decisão programadas, como é o caso do cadastro de clientes</p><p>dos bancos e de contribuintes da Receita Federal.</p><p>Na era da informação, a tecnologia passou ser a principal ferramenta</p><p>a serviço do homem, tendo como função o armazenamento, a</p><p>recuperação e o processamento de informações. É a informação</p><p>instantânea, com ela, tudo muda rapidamente. Na sua opinião,</p><p>essa rapidez é somente benéfica ou temos algo a mudar para</p><p>melhorar?</p><p>Reflita</p><p>Na era digital, o uso de tecnologias gera soluções para e-business e e-commerce,</p><p>conforme destacamos na figura a seguir.</p><p>Figura 8.6: Soluções da era digital para e-business e e-commerce</p><p>Entradas</p><p>Fornecedores</p><p>e parceiros</p><p>do negócio</p><p>Organização</p><p>interna</p><p>Saída</p><p>Clientes e</p><p>consumidores</p><p>Supply</p><p>chain</p><p>Enterprise</p><p>resource</p><p>management</p><p>Customer</p><p>relationship</p><p>management</p><p>e-business</p><p>Business information</p><p>management (BIS)</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 431).</p><p>136</p><p>Chiavenato (2014) lembra que a administração científica enfatizou o homo economicus;</p><p>a escola das relações humanas enfatizou o homem social; o estruturalismo enfatizou o</p><p>homem organizacional; e a teoria comportamental enfatizou o homem administrativo.</p><p>Não é de se estranhar que muitos autores estejam falando atualmente do homem</p><p>digital, cujas transações são realizadas por intermédio do computador e da internet.</p><p>2.2.2 Apreciação crítica da tecnologia e</p><p>administração</p><p>Desde os tempos da cibernética até os tempos atuais, a tecnologia trouxe muitas</p><p>contribuições para a administração, facilitando a vida do administrador de maneira</p><p>geral.</p><p>Essas contribuições vão desde conceitos básicos de sistemas, como entrada, saída,</p><p>processamento, retroação, homeostasia, informação, sinergia, entropia e informática,</p><p>passando por tecnologia da informação, integração do negócio, inteligência</p><p>competitiva, e-business e organização digital e virtual. Isso tudo é possível graças à</p><p>área de Tecnologia da Informação (TI), que contribuiu para o mundo todo ficar mais</p><p>próximo e acessível, gerando a era da informação.</p><p>A palavra “cibernética” tem origem no grego “kybernytiky”. Segundo</p><p>a mitologia grega, Teseu, herói ateniense, em viagem à Ilha de</p><p>Creta, conduzido por dois pilotos de barco pelo mar, glorificou o</p><p>feito por meio de uma festa aos “cibernéticos”, isto é, aos pilotos.</p><p>Curiosidade</p><p>137</p><p>Figura 8.7: Era da informação</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Chiavenato (2014) alerta que, hoje em dia, o capital não se acumula mais no dinheiro,</p><p>mas, sim, na informação. Quem tem informação tem poder. Antes da Revolução</p><p>Industrial, o moinho de vento representava o mundo agrário e primitivo, enquanto</p><p>a máquina a vapor e a lâmpada elétrica marcaram a era industrial. O emblema do</p><p>mundo, atualmente, é o computador. A informática é a responsável pela reestruturação</p><p>do capitalismo. É ela que dinamiza os processos de produtividade, competitividade,</p><p>circulação de mercadorias, administração de organizações, respondendo pelo</p><p>fenômeno da globalização do mercado, fato que não seria possível sem a rede de</p><p>conexões entre os agentes econômicos e financeiros do mundo todo.</p><p>O volume crescente de informações que cruzam o planeta na velocidade da luz</p><p>serve para organizar a vida humana em todos os setores. O sucesso da informática</p><p>reside no espetacular aumento da eficácia de todas as operações que dependam</p><p>dela. A informática é um poderoso instrumento de produção e de dinamização das</p><p>informações.</p><p>138</p><p>Síntese</p><p>Nesta unidade, aprendemos que:</p><p>• Os estudos de Abraham Maslow sobre a pirâmide das necessidades</p><p>básicas humanas contribuíram muito para a evolução da teoria admi-</p><p>nistrativa.</p><p>• Frederick Herzberg foi um importante representante da teoria compor-</p><p>tamentalista. Esse autor defendeu que a satisfação das necessidades</p><p>humanas potencializa o nível de motivação dos indivíduos. Nesse sen-</p><p>tido, propôs dois fatores que geram satisfação/insatisfação: fator de</p><p>motivação (intrínseco) e fator de higiene (extrínseco).</p><p>• Douglas McGregor foi um psicólogo comportamental que se preocupou</p><p>em comparar dois estilos opostos de administração: de um lado, um es-</p><p>tilo fundamentado na teoria tradicional e mecanicista (teoria X); de outro,</p><p>um estilo fundamentado nas concepções modernas a respeito do com-</p><p>portamento humano (teoria Y).</p><p>Vimos que não existe nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa;</p><p>tudo é relativo, conforme orientação da teoria da contingência. Estudamos sobre a</p><p>organização e o ambiente de trabalho, bem como conhecemos o ambiente geral que</p><p>tem na sua constituição as:</p><p>• condições gerais;</p><p>• condições legais;</p><p>• condições políticas;</p><p>• condições econômicas;</p><p>• condições demográficas;</p><p>• condições ecológicas; e</p><p>• condições culturais.</p><p>Além disso, vimos que o ambiente tarefa é constituído por fornecedores de entradas,</p><p>clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras. Finalizamos, ainda, com a</p><p>tipologia de ambientes e as vantagens competitivas após a tecnologia de informação.</p><p>139</p><p>Vimos que fazem parte da teoria comportamentalista</p><p>pesquisadores como Maslow, com sua hierarquia das</p><p>necessidades básicas humanas; McGregor, com suas teorias X e</p><p>Y; e Herzberg, com sua teoria dos dois fatores. Essas abordagens</p><p>nos ajudam a compreender melhor a importância da motivação</p><p>nos ambientes de trabalho. Para complementar seus estudos,</p><p>leia o texto “Motivação no Trabalho” e reflita sobre a relação entre</p><p>essas teorias e a satisfação nos ambientes organizacionais.</p><p>Acesse: .</p><p>Saiba mais</p><p>Apresentamos a gestão do conhecimento como uma vantagem</p><p>competitiva para as organizações modernas. Essa prática é</p><p>relevante para a conquista de diferenciais frente à concorrência.</p><p>Veja o link: .</p><p>Saiba mais</p><p>140</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.</p><p>______. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.</p><p>EDUARDO, B. Douglas McGregor: Teoria X e Teoria Y. MD Treinamento. 17 mai. 2017.</p><p>Disponível em: . Acesso em: 3 ago. 2018.</p><p>LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2015.</p><p>HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. Abraham Hardol Maslow. [s.d.]a. Disponível</p><p>em: . Acesso em: 3 ago. 2018.</p><p>______. Frederick Herzberg. [s.d.]b. Disponível em: . Acesso em: 3 ago. 2018.</p><p>MAXIMIANO, A. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>______. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos processos da</p><p>administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2008.</p><p>WIKIBERAL. Herbert A. Simon. [s.d.] Disponível em: . Acesso em: 3 ago. 2018.</p><p>Página em branco</p><p>NOVA PÁGINA 41.pdf</p><p>Página em branco</p><p>atos, e os sumérios iniciaram essa prática, tanto que foi possível conhecer</p><p>sobre essa civilização devido aos registros deixados em placas de argila que</p><p>resistiram ao tempo, nas quais estão lapidados livros primitivos de contabilidade, em</p><p>7</p><p>que registravam a entrada, a armazenagem e a saída de materiais de seus locais de</p><p>armazenagem.</p><p>Foi esta transição – de uma sociedade nômade para uma sociedade fixa – que</p><p>exigiu novas modalidades de gestão e administração social. Junto da escrita e</p><p>da contabilidade primitiva, os sumérios criaram a administração pública, com</p><p>funcionários e procedimentos burocráticos que continuam sendo estudados por</p><p>nós (MAXIMIANO, 2015). Com o declínio do império sumério, houve a ascensão da</p><p>Babilônia e da Assíria. Suas histórias e legados serão abordados a seguir.</p><p>Perceba que, ao aprender a lidar com a água e a terra, o homem</p><p>começa a plantar e deixa de mudar de ambiente para procurar o que</p><p>comer, interagindo de forma diferente com a natureza. De lá para</p><p>cá, o uso de recursos naturais tornou-se a base da indústria e de</p><p>quase todos os produtos que consumimos, mas hoje a sociedade</p><p>tem mais clareza da importância da preservação para que as</p><p>civilizações continuem evoluindo. E você, como tem preservado</p><p>os recursos naturais em suas atividades diárias?</p><p>Reflita</p><p>1.1.2 Babilônia</p><p>A história da Babilônia registra um grande desenvolvimento social, econômico e</p><p>político. Maximiano (2015) relata que herdamos dos babilônios o princípio de que a</p><p>responsabilidade não se delega. A prova disso pode ser vista em uma mensagem do</p><p>rei, ordenando que dez homens construíssem uma ponte e, caso o serviço não fosse</p><p>satisfatoriamente executado, a responsabilidade seria do mestre de obras.</p><p>Falar da Babilônia é também falar do famoso rei Hamurabi, um habilidoso homem que</p><p>conquistou várias cidades ao redor. Para governá-las, criou severas leis conhecidas</p><p>como o Código de Hamurabi. Uma das leis mais famosas é a chamada lei de talião,</p><p>baseada na máxima “olho por olho, dente por dente”, ou seja, a pessoa que cometia</p><p>um crime era punida da mesma forma e com a mesma intensidade.</p><p>8</p><p>Durante o governo de Hamurabi, a Babilônia tornou-se uma das regiões mais ricas</p><p>daquele período. São também dessa época algumas das construções mais luxuosas do</p><p>mundo antigo e as cidades babilônicas, a exemplo das sumérias, administradas pelos</p><p>sacerdotes, que também tinham a função de tomar conta das finanças do governo.</p><p>Após a morte de Hamurabi, a Babilônia foi invadida e conquistada por diversas</p><p>tribos da região. Em 605 a.C., os babilônicos, sob o comando do rei Nabucodonosor,</p><p>voltaram a ampliar suas áreas de domínio e influência. O rei ordenou a construção de</p><p>muralhas em volta da cidade e de luxuosos templos e palácios. Conta a história que,</p><p>para sua esposa, Nabucodonosor mandou construir os famosos Jardins Suspensos</p><p>da Babilônia, considerados uma das sete maravilhas do mundo antigo.</p><p>1.1.3 Egito</p><p>O Egito era formado por diversos povoados espalhados pelo nordeste da África.</p><p>Somente por volta do ano 3100 a.C. foi unificado em um poderoso império sob a</p><p>direção de um único comando. Da unificação até os primórdios da Era Cristã, quando</p><p>foram dominados pelos romanos, em 30 a.C., os egípcios mantiveram um modo de</p><p>vida estável, fundamentado no ciclo da inundação, cultivo e seca do Rio Nilo. Essa</p><p>época foi caracterizada como um período de paz. (MAXIMIANO, 2015).</p><p>Em termos de gestão dos recursos naturais, os egípcios foram exemplares. Em função</p><p>da regularidade das inundações do Nilo, desenvolveram uma linha de raciocínio</p><p>prático, orientada para o planejamento de longo prazo. O ciclo das inundações era</p><p>calculado pelos egípcios com o auxílio da estrela Sirius. Como os intervalos entre o</p><p>surgimento de Sirius eram separados por 365 dias, os egípcios criaram um calendário</p><p>solar de 12 meses, com 30 dias cada, e mais cinco dias de festa (MAXIMIANO, 2015)</p><p>– o calendário solar que, praticamente, é utilizado até hoje no Brasil.</p><p>A organização social dos egípcios dá-nos uma ideia de como eles faziam a gestão</p><p>de seu território, forma que influenciou a teoria da administração que você está</p><p>estudando. A sociedade egípcia era organizada por meio de fundamentos religiosos</p><p>e econômicos. O faraó ocupava o topo da hierarquia na condição de chefe de Estado e</p><p>era considerado a encarnação de um deus. Em seguida, na hierarquia, encontravam-</p><p>se os sacerdotes, responsáveis pelos cultos e festividades religiosas. Depois, vinham</p><p>os nobres e os escribas, que realizavam as tarefas burocráticas para a manutenção</p><p>do Estado egípcio. Na base da hierarquia, ficavam os soldados, mantidos pelo Estado</p><p>para proteger o poder faraônico. Abaixo dos soldados ficavam os camponeses e os</p><p>artesãos, responsáveis pelas plantações e colheitas. Eles também serviam de mão</p><p>9</p><p>de obra para as construções públicas necessárias ao desenvolvimento agrícola e</p><p>comercial.</p><p>Hierarquia: estrutura das relações de subordinação entre os</p><p>membros de um grupo, com graus sucessivos de poderes, de</p><p>situação e de responsabilidades.</p><p>Saiba mais</p><p>As pirâmides do Egito são outra fonte de inspiração para as modernas ferramentas</p><p>de gestão. Chiavenato (2014) afirma que as pirâmides são os mais fabulosos</p><p>testemunhos das aptidões administrativas dos egípcios. Para construir as pirâmides,</p><p>os egípcios precisaram lidar com grandes problemas de gestão que até hoje são</p><p>enfrentados por nós, tais como a administração de mão de obra numerosa e um</p><p>planejamento logístico para aquisição e transporte dos materiais necessários.</p><p>Figura 1.1: Registros do Egito</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Outra prova da excelência administrativa dos egípcios encontra-se em sua organização</p><p>militar. Pensando na segurança do império, eles criaram um exército profissional,</p><p>formado por soldados assalariados, e construíram uma rede de fortalezas, com</p><p>muros de pedras e grandes celeiros, suficientes para alimentar centenas de homens</p><p>durante um ano.</p><p>10</p><p>1.1.4 China</p><p>A China é um grande exemplo de sociedade que empregava soluções inovadoras na</p><p>administração de seu território. Prova disso é que foram os chineses os primeiros a</p><p>utilizarem o princípio de assessoria para obter mais eficiência na administração das</p><p>vastas terras de seu império: o imperador nomeava, em cada região do império, uma</p><p>pessoa responsável por analisar a situação econômica sob sua responsabilidade e</p><p>relatar suas conclusões aos funcionários do imperador. Essa técnica de assessoria</p><p>tornou-se tradicional na administração pública da China.</p><p>A China se notabilizou também pelas grandes guerras que travou para expandir</p><p>suas fronteiras e manter sob seu domínio os territórios conquistados. Para tanto,</p><p>desenvolveu estratégias bem fundamentadas de ataque e defesa, que podem ser</p><p>estudadas no livro “A arte da guerra”, de Sun Tzu, muito utilizado nas escolas de</p><p>administração. Esse livro é um manual de recomendações militares que sobreviveram</p><p>por séculos e que abordam temas de planejamento, comando, controle e doutrina,</p><p>reconhecidos como úteis à administração dos mais variados tipos de organizações.</p><p>(MAXIMIANO, 2015).</p><p>Alguns dos princípios apresentados no livro “A arte da guerra” são</p><p>utilizados até hoje em ferramentas da administração, tais como:</p><p>“conheça a ti mesmo” (forças e fraquezas), “conheça teu inimigo”</p><p>(ameaças) e “conheça o campo de batalha” (oportunidades). A</p><p>Matriz FOFA une esses princípios e é uma das ferramentas mais</p><p>utilizadas pelos administradores.</p><p>Curiosidade</p><p>1.1.5 Grécia</p><p>A Grécia foi o berço da filosofia, uma forma de conhecimento fundamental para</p><p>nós atualmente. As indagações dos filósofos levaram ao desenvolvimento das</p><p>ciências, tão importantes hoje. Prova disso é que estamos estudando uma delas, a</p><p>ciência da administração. Conforme Maximiano (2015), o século V a.C. foi o período</p><p>mais produtivo da Grécia, em termos de conhecimentos que viriam a influenciar a</p><p>administração de organizações de todos os tipos. Foi quando se desenvolveram</p><p>conceitos como democracia, igualdade</p><p>de todos perante a lei, ética na administração,</p><p>planejamento, raciocínio metódico etc.</p><p>11</p><p>A democracia grega orientava-se pelo princípio de que todos são iguais perante a lei e</p><p>que o povo tem o direito de governar a si mesmo. Por isso, a democracia é conhecida</p><p>como o governo do povo. Vale destacar que esses direitos eram válidos apenas para</p><p>o cidadão grego. Os escravos, por exemplo, não eram considerados cidadãos e não</p><p>tinham esses direitos.</p><p>Cidadão grego: homens livres e nascidos nas cidades-estados.</p><p>Possuíam boa condição econômica e social e eram os únicos que</p><p>possuíam direitos políticos.</p><p>Saiba mais</p><p>Dessa forma, os cidadãos gregos podiam participar das chamadas assembleias,</p><p>expondo suas ideias sobre assuntos como paz e guerra, impostos, obras públicas</p><p>etc. Outro princípio que fundamentava a democracia grega era o da representação</p><p>direta: todo cidadão tem o direito de dar pessoalmente sua opinião nas assembleias.</p><p>Assembleia: é o conjunto de representantes de uma comunidade</p><p>que detêm o poder legislativo; também pode ser uma reunião de</p><p>pessoas no mesmo local para discutir um assunto de interesse</p><p>em comum.</p><p>Saiba mais</p><p>Além da democracia, a ética também é um forte legado dos gregos – tanto em nossa</p><p>forma de pensar, como na forma de gerenciar atualmente. Segundo Maximiano (2015),</p><p>Platão acreditava que a responsabilidade fundamental dos políticos era promover a</p><p>felicidade dos cidadãos; e, para isso, era fundamental, então, administrar a cidade</p><p>com ética absoluta, de acordo com os interesses destes.</p><p>A ética normativa – aquilo que é estabelecido como norma, que deve ser seguido</p><p>pelas pessoas – tem impacto na vida social, ou seja, o dever ético cabe a todos,</p><p>para que a sociedade fique em paz e para que as pessoas sejam felizes. A ética diz</p><p>respeito ao comportamento do ser humano nessa sociedade.</p><p>Os gregos também deixaram como contribuição importante o método de investigação</p><p>sistemática, isto é, em vez de aceitarem as explicações da mitologia, crença muito</p><p>12</p><p>forte dos povos anteriores, buscaram o conhecimento por meio da natureza e do ser</p><p>humano. (MAXIMIANO, 2015).</p><p>Outro conceito grego que é muito reforçado até hoje nos estudos da administração</p><p>é o da qualidade. Para os gregos, a qualidade reflete o melhor que se pode fazer em</p><p>qualquer campo de atuação. (MAXIMIANO, 2015). Qualidade e excelência caminham</p><p>juntos e tal ideia vem de Platão até nossos dias, provocando o sujeito a ser melhor</p><p>a cada dia e aproveitar seus talentos para melhorar também os ambientes por onde</p><p>passa. Também é atribuído aos gregos o conceito de estratégia como a “arte dos</p><p>generais”, a forma de se planejar para alcançar a vitória, hoje com diversos métodos</p><p>e ferramentas. Esses e outros aspectos da sociedade grega influenciaram nossas</p><p>formas atuais de viver em sociedade e de gerir os negócios.</p><p>1.1.6 Roma</p><p>Conforme Maximiano (2015), a história do Império Romano cobre o período que vai</p><p>do século VIII a.C. até o século IV d.C. Seu fim marca o começo da Idade Média.</p><p>Roma precisou desenvolver eficientes formas de administração para manter o poder</p><p>e a ordem durante os 12 séculos de sua existência. O domínio do Império Romano</p><p>compreendeu as terras da Inglaterra e do Oriente Próximo - região da Ásia próxima ao</p><p>Mediterrâneo, a oeste do Rio Eufrates e do norte da África. Assim, podemos perceber</p><p>que a capacidade dos romanos em construir e manter o império é uma evidência de</p><p>suas impressionantes habilidades administrativas. (MAXIMIANO, 2015).</p><p>A experiência romana constituiu-se no primeiro caso no mundo de organização e</p><p>administração de um império multinacional. Outras civilizações também conquistaram</p><p>vastos territórios e incorporaram múltiplos povos, mas os romanos o fizeram de uma</p><p>maneira diferente. Para conseguir administrar um império tão extenso, os romanos</p><p>desenvolveram formas eficientes de controle dos territórios anexados, como coleta</p><p>de impostos, implantação de sistemas de transporte e manutenção de funcionários</p><p>burocráticos e militares.</p><p>Os romanos criaram várias hierarquias e cargos que foram distribuídos pelos</p><p>territórios conquistados e todos tinham que se reportar a Roma. Era um sistema</p><p>de gestão que exigia organização, planejamento, comando e controle, detalhes que</p><p>veremos nas próximas unidades.</p><p>13</p><p>Figura 1.2: Carruagem romana</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Após analisar o impacto dos modelos administrativos da antiguidade na administração</p><p>atual, vamos ver como a estrutura das organizações militares e religiosas acabaram</p><p>por ser absorvidas no âmbito empresarial.</p><p>1.2 Administração na igreja e nas forças</p><p>armadas</p><p>Ao dominar um território, o Império Romano levava o catolicismo como religião</p><p>oficial, o que permaneceu depois de sua dissolução. Sem uma coordenação única, os</p><p>nobres se fecharam em castelos e fortalezas, cada um com sua propriedade, servos</p><p>e guerreiros, para defender-se dos bárbaros e saqueadores. No campo político, nesse</p><p>período, a administração geográfica herdada dos romanos transformou-se em sistema</p><p>feudal. Para se proteger, as pessoas se agrupavam em torno dos chamados senhores</p><p>feudais, que, por sua vez, agregavam-se ao redor dos soberanos. Para Maximiano</p><p>(2012), o principal aprendizado desse sistema para a ciência da administração é a</p><p>importância do interesse comum, princípio que faltou aos senhores feudais. Isolados,</p><p>tornaram-se frágeis para manter seu domínio.</p><p>O período que se estende da queda do Império Romano até o fim do século XV,</p><p>chamado de Idade Média, foi marcado pelas crenças da Igreja Católica e pela forma</p><p>de produção econômica conhecida como feudalismo.</p><p>14</p><p>Feudalismo: o nome é derivado dos feudos (ou vilas), unidades de</p><p>habitação e produção que eram características do período. Havia</p><p>um castelo ou casa principal do senhor feudal, sua fazenda para</p><p>trabalho e uma vila de servos ao seu entorno.</p><p>Curiosidade</p><p>Permaneceram como união a religião e os laços familiares – relações de sangue ou</p><p>casamentos para ampliar o poder das famílias, bem como a soberania de alguns</p><p>reis que venciam outros com seus exércitos, dando origem assim a algumas nações,</p><p>sempre com o apoio da igreja. Nesse período, a Igreja Católica administrava os</p><p>territórios europeus utilizando muitas ferramentas administrativas herdadas dos</p><p>romanos. A igreja dividiu o território sob seu comando em dioceses e províncias e</p><p>a isso acrescentou uma poderosa administração central, com diversas assessorias,</p><p>criadas ao longo dos dez séculos de seu domínio.</p><p>De acordo com Chiavenato (2014, p. 51), “ao longo dos séculos, a Igreja Católica</p><p>estruturou sua organização com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior</p><p>(assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração”. Todo esse</p><p>aparato administrativo estava a serviço da propagação da fé, da preservação da</p><p>doutrina e da formação dos sacerdotes, ancorando-se fortemente na hierarquia, na</p><p>disciplina, na divisão de tarefas e na centralização de comando. Simples e eficiente,</p><p>essa estrutura possibilitou à igreja se espalhar pelo mundo todo, praticamente sem</p><p>concorrência. (MAXIMIANO, 2015).</p><p>Também é importante destacar a contribuição da organização militar para a</p><p>administração, pois há mais de três mil anos os exércitos vêm criando soluções</p><p>para a administração de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações</p><p>complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratégia, planejamento, logística e</p><p>hierarquia, que são utilizados hoje não apenas nas forças armadas, mas também</p><p>em todos os tipos de empreendimentos, nasceram com os militares de um passado</p><p>distante. (MAXIMIANO, 2012).</p><p>15</p><p>Figura 1.3: Hierarquia militar</p><p>Estratégico</p><p>-</p><p>General</p><p>Tático - Oficiais</p><p>Operacional - Soldados</p><p>Fonte: Elaborada pelas autoras (2018).</p><p>Vejamos alguns princípios que vêm da organização militar, segundo Chiavenato</p><p>(2014):</p><p>Unidade de comando</p><p>Cada subordinado só pode ter um superior.</p><p>Hierarquia</p><p>Escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade.</p><p>Direção</p><p>Ordens e normas para que todo soldado saiba</p><p>o que se espera dele e o que</p><p>deve fazer.</p><p>A seguir, veremos as mudanças de pensamento que ocorreram no fim da Idade Média</p><p>e sua influência na administração.</p><p>16</p><p>1.3 Contribuições do Renascimento,</p><p>Mercantilismo e Protestantismo para a</p><p>administração</p><p>Após o fim da Idade Média, emerge o Renascimento, sob o qual artes e ciências</p><p>humanistas florescem. O Renascimento é o período que marca a transição da Idade</p><p>Média para a chamada Idade Moderna. A Idade Moderna apresenta grandes avanços</p><p>em relação ao conhecimento que temos sobre o mundo. Isso fica evidente se você</p><p>olhar o período que ficou conhecido como Iluminismo.</p><p>Idade Moderna: período histórico que se inicia em 1453, com a</p><p>ocupação de Constantinopla pelos turcos otomanos, e extingue-</p><p>se com a Revolução Francesa, em 14 de julho de 1789.</p><p>Curiosidade</p><p>O Iluminismo representou a defesa da razão como a verdadeira forma de chegar-se</p><p>ao conhecimento, opondo-se às crenças de todos os tipos, colocando em cheque</p><p>o domínio que a Igreja Católica tinha sobre todos os aspectos da sociedade. São</p><p>expoentes dessa época grandes filósofos que influenciaram o desenvolvimento das</p><p>ciências sociais e das ciências da administração, tais como Voltaire, Jean-Jacques</p><p>Rousseau, Montesquieu, Adam Smith e Immanuel Kant.</p><p>Com essas mudanças de pensamento, o espaço de compra e venda de mercadorias –</p><p>chamado mercado – foi ampliando e dando oportunidade de enriquecimento não só</p><p>aos senhores feudais, mas a outras pessoas que não eram de origem nobre. A reforma</p><p>protestante e o surgimento de outras religiões cristãs na Europa também auxiliaram a</p><p>enfraquecer a tradição de concentração de riqueza em heranças familiares, trazendo</p><p>a prosperidade para todos.</p><p>Um dos teóricos marcantes do chamado período mercantil foi Adam Smith, que</p><p>mostrou grande interesse por questões de natureza administrativa. Suas ideias</p><p>exerceram muita influência sobre a burguesia europeia, fundamentando-se “no</p><p>princípio de que o mercado transforma o egoísmo de cada um em um bem coletivo”</p><p>(GIL, 2016, p. 206).</p><p>17</p><p>Adam Smith disseminou o liberalismo econômico, no qual defendia total liberdade</p><p>econômica para que a iniciativa privada pudesse se desenvolver de forma autônoma</p><p>e sem a intervenção do Estado. Assim, o mercado se regularia sozinho pela livre</p><p>concorrência, o que levaria à queda de preços e à busca por inovações tecnológicas</p><p>para melhorar a qualidade dos produtos e potencializar o ritmo de produção.</p><p>Assim, do Renascimento à Revolução Industrial, houve grande desenvolvimento do</p><p>conhecimento humano sobre matemática, mecânica, física e eletricidade, ciências</p><p>que mudaram para sempre a história da humanidade.</p><p>1.4 Administração e Revolução Industrial</p><p>Conforme relatado por Maximiano (2015), a Revolução Industrial foi fortemente</p><p>marcada por dois eventos: o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a</p><p>vapor. As organizações, a partir de então, tornaram-se centrais na sociedade. Antes,</p><p>quem ocupava lugar de destaque eram os impérios, países, cidades, governantes,</p><p>exércitos e organizações religiosas. Após o século XVIII, o desenvolvimento das forças</p><p>produtivas concedeu à organização, do tipo empresa industrial, papel fundamental</p><p>na modernidade.</p><p>A Revolução Industrial representou uma enorme mudança nas formas de produção</p><p>de mercadorias. Inicialmente, os comerciantes reuniam os trabalhadores em galpões</p><p>para poder exercer maior controle sobre seu desempenho, visando ao aumento da</p><p>produtividade. Com produtividade maior, conseguiriam baratear os preços do produto</p><p>final. Embora o controle sobre os trabalhadores tenha contribuído para o nascimento</p><p>do sistema fabril, o que marca o início da Revolução Industrial é a invenção da</p><p>máquina a vapor, que possibilitou o avanço do ritmo de produção, impactando em</p><p>toda economia da época.</p><p>A necessidade de mão de obra tornou-se um assunto urgente: no fim do século</p><p>XVIII, os trabalhadores eram continuamente trazidos da zona rural para as fábricas.</p><p>Essa migração da área rural para os centros industriais fez crescer as cidades e,</p><p>consequentemente, a necessidade de infraestrutura. (MAXIMIANO, 2015).</p><p>No início da Revolução Industrial, as práticas de gestão eram precárias e a qualidade</p><p>dos produtos variável: vigorava o princípio de que cabia ao comprador inspecionar</p><p>o que adquiria. Os salários eram baixos e os capatazes garantiam a produtividade</p><p>com uso de força bruta. Com o tempo, no entanto, novos caminhos foram trilhados</p><p>e a administração encontrou as condições ideais para se transformar em um corpo</p><p>18</p><p>organizado de conhecimentos, alcançando a estatura de uma disciplina tal qual</p><p>conhecemos atualmente, com destaque para a busca da eficiência (MAXIMIANO,</p><p>2015). A Revolução Industrial criou a demanda necessária por técnicas e conceitos</p><p>que pudessem que pudessem ser utilizados por um contingente de pessoas que</p><p>precisavam de treinamento especializado: os administradores profissionais de</p><p>organizações (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Conforme Maximiano (2015), os Estados Unidos reuniram as condições mais</p><p>favoráveis para essa tendência, uma vez que sua tecnologia industrial se desenvolveu</p><p>mais do que em outros países. Assim, em 1881, a Universidade da Pensilvânia criou</p><p>a primeira escola de administração do mundo. Na passagem para o século XX,</p><p>surge, então, a administração científica, uma abordagem sobre as diferentes funções</p><p>necessárias para a boa gestão, que você estudará a partir da próxima unidade.</p><p>2. Primeiras teorias da administração</p><p>do século XX</p><p>No início do século XX, dois importantes engenheiros desenvolveram os primeiros</p><p>trabalhos a respeito da administração: o americano Frederick Winslow Taylor,</p><p>considerado pai da administração e criador da escola da administração científica,</p><p>com ênfase no estudo dos tempos e movimentos; e o francês Henri Fayol, que</p><p>desenvolveu a chamada teoria clássica, com a aplicação de princípios gerais da</p><p>administração em bases científicas.</p><p>Figura 2.1: Base da administração</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>19</p><p>Taylor foi responsável pela proposição dos chamados princípios da administração</p><p>científica e pelo estudo dos tempos e movimentos para a melhoria do processo</p><p>produtivo, a redução de custos e o aumento de produtividade. Por sua vez, Fayol</p><p>preocupou-se em melhorar o processo administrativo, por meio da formulação de</p><p>seus famosos princípios: planejar, organizar, comandar e controlar.</p><p>Segundo Maximiano (2015), Taylor defendeu que sempre haverá um método mais fácil</p><p>e rápido de executar uma tarefa. Para tanto, esse engenheiro empreendeu o estudo</p><p>dos tempos e movimentos na produção. Tal fato evidenciou que, com observação e</p><p>análise de dados, a organização poderia produzir mais para o “patrão”, bem como</p><p>melhorar, ao máximo, a prosperidade do empregado. Essa abordagem de Taylor ficou</p><p>conhecida como organização racional do trabalho, transformando os métodos de</p><p>trabalhos empíricos em métodos científicos.</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), essa tentativa de substituir métodos empíricos e</p><p>rudimentares por métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do</p><p>Trabalho (ORT), que se fundamenta nos seguintes aspectos:</p><p>a. Estudo dos tempos e movimentos: o trabalho é metodicamente</p><p>analisado, em sua totalidade, visando à eliminação de movimen-</p><p>tos desnecessários. Nesse estudo, os movimentos úteis são sim-</p><p>plificados, a fim de diminuir o tempo médio que o operário leva</p><p>para desenvolver uma tarefa. Nesse tempo médio, são acrescen-</p><p>tados os tempos considerados mortos, como, por exemplo, o tem-</p><p>po de espera pela matéria-prima (com finalidade de padronizar o</p><p>método de trabalho) e, também, o tempo destinado à execução</p><p>desse trabalho.</p><p>Conforme Chiavenato (2014), Taylor observou as seguintes vanta-</p><p>gens no desenvolvimento de um método padrão de produção:</p><p>• elimina desperdício de esforço humano e movimentos inúteis;</p><p>• facilita e racionaliza a seleção e o treinamento de operários e</p><p>melhora a eficiência e o rendimento da produção pela especiali-</p><p>zação das atividades;</p><p>• distribui uniformemente</p><p>o trabalho e evita períodos de falta ou</p><p>de excesso de trabalho;</p><p>• define métodos e estabelece normas para execução do traba-</p><p>lho;</p><p>20</p><p>• estabelece base uniforme para salários equitativos e prêmios de</p><p>produção.</p><p>b. Estudo da fadiga humana com base na anatomia e na fisiologia</p><p>humana: possui dupla finalidade:</p><p>• evita movimentos inúteis na execução de tarefas, do ponto de</p><p>vista fisiológico;</p><p>• reduz a fadiga para aumentar a eficiência.</p><p>c. Divisão do trabalho e especialização do operário: há eliminação</p><p>de movimentos desnecessários, economizando, assim, energia e</p><p>tempo, consequentemente, elevando a produtividade do operário.</p><p>d. Desenho de cargos e de tarefas: tem como finalidade criar, proje-</p><p>tar e combinar cargos para que uma tarefa seja executada com os</p><p>demais cargos existentes dentro da organização. A simplificação</p><p>no desenho de cargos permite algumas vantagens, tais como:</p><p>• admissão de empregados com qualificações mínimas, o que</p><p>reduz os custos de produção;</p><p>• minimização de custos de treinamentos;</p><p>• redução de erros na execução do trabalho.</p><p>e. Incentivos salariais e prêmios de produção: o operário é estimula-</p><p>do a produzir mais e também a ganhar mais pelos seus serviços,</p><p>uma vez que a remuneração é baseada na produção.</p><p>f. Condições ambientais de trabalho: a eficiência depende não so-</p><p>mente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas de um</p><p>conjunto de condições que garantam o bem-estar do trabalhador,</p><p>o que inclui:</p><p>• a adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equi-</p><p>pamentos de produção para minimizar o esforço do operador;</p><p>• o arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionali-</p><p>zar o fluxo de produção.</p><p>21</p><p>g. Padronização: o objetivo é minimizar a variabilidade no processo</p><p>produtivo e, consequentemente, eliminar desperdícios, aumentan-</p><p>do, assim, a eficiência.</p><p>Cabe observar, conforme Chiavenato (2014), que a Organização Racional do Trabalho,</p><p>maior contribuição de Taylor à teoria administrativa, é, sobretudo, uma forma de</p><p>executar melhor as tarefas, tendo como referência a observação no chão de fábrica.</p><p>Ao desenvolver esses princípios, Taylor, de acordo com Chiavenato (2014), tinha</p><p>como objetivo tornar a empresa mais eficiente e mais produtiva, algo que, para a</p><p>época, era impensável.</p><p>Foi também uma preocupação de Taylor desenvolver uma forma de aplicar esses</p><p>princípios na prática administrativa das fábricas, porque, para ele, a ferramenta</p><p>administrativa era uma prática estruturada que ajudaria a desenvolver não só o</p><p>processo de administração, mas também a qualidade decisória das organizações.</p><p>Chiavenato (2014) define que a preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever</p><p>normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da administração científica</p><p>a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados em todas as situações possíveis.</p><p>Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores, os mais importantes são:</p><p>1. Princípios de planejamento: substituir a improvisação por méto-</p><p>dos baseados em procedimentos científicos, por meio de planeja-</p><p>mento.</p><p>2. Princípio de preparo: os trabalhadores são selecionados de acor-</p><p>do com suas aptidões e, então, é necessário prepará-los e treiná-</p><p>-los para produzir mais e segundo o método planejado.</p><p>3. Princípio do controle: controlar o trabalho para certificar que es-</p><p>teja sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e</p><p>segundo o plano previsto.</p><p>4. Princípios da execução: distribuir atribuições e responsabilidades</p><p>para que a execução do trabalho seja disciplinada.</p><p>Posteriormente, o século XX foi marcado por grandes mudanças no ambiente</p><p>econômico e social das organizações. Um exemplo disso foi o grande desenvolvimento</p><p>econômico dos Estados Unidos, no início do século, em virtude do sucesso do modo</p><p>de produção fordista, idealizado por Henry Ford. Também, em meados desse século,</p><p>Max Weber, nos seus estudos sobre a ação social, descreveu as formas de autoridade</p><p>22</p><p>e de legitimidade que lhe permitiram refletir sobre as características da burocracia</p><p>que se encaixariam em um tipo de autoridade racional-legal e que contemplariam</p><p>alguns princípios centrais, como a impessoalidade, o profissionalismo, a hierarquia,</p><p>o formalismo etc.</p><p>O século XX foi marcado por grandes mudanças no ambiente</p><p>econômico e social das organizações, tendo como grande exemplo</p><p>o desenvolvimento econômico dos Estados Unidos, decorrente da</p><p>mudança no modo de produção.</p><p>Atenção</p><p>Observe no quadro a seguir as principais ideias da administração no século XX.</p><p>Quadro 2.1: Principais ideias da administração no século XX</p><p>Ideias/Enfoques/</p><p>Teorias 1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000</p><p>Produção em massa,</p><p>preocupação com</p><p>eficiência (ênfase</p><p>na eficiência dos</p><p>processos produtivos).</p><p>Administração</p><p>científica, linha</p><p>de montagem.</p><p>Popularização</p><p>do fordismo.</p><p>Sistema toyota</p><p>de produção.</p><p>Modelo</p><p>japonês,</p><p>empresa de</p><p>classe mundial,</p><p>“Seis Sigma”,</p><p>redesenho de</p><p>processos.</p><p>Humanismo, enfoque</p><p>comportamental, escola</p><p>das relações humanas</p><p>(ênfase nas pessoas e</p><p>na condição humana).</p><p>Características</p><p>individuais.</p><p>Relações</p><p>humanas,</p><p>dinâmicas de</p><p>grupo, liderança.</p><p>Administração</p><p>participativa.</p><p>Gestão de</p><p>pessoas,</p><p>qualidade</p><p>de vida no</p><p>trabalho, ética.</p><p>Escola da qualidade</p><p>(ênfase na</p><p>uniformidade, na</p><p>conformidade e na</p><p>adequação ao uso).</p><p>Controle</p><p>estatístico da</p><p>qualidade.</p><p>Administração</p><p>da qualidade.</p><p>Qualidade</p><p>total, qualidade</p><p>no Japão.</p><p>Sistemas da</p><p>qualidade,</p><p>qualidade</p><p>garantida,</p><p>normas ISO.</p><p>23</p><p>Enfoque no processo</p><p>administrativo</p><p>(ênfase no papel dos</p><p>gerentes e no processo</p><p>de administrar</p><p>organizações).</p><p>Enfoque</p><p>funcional da</p><p>administração,</p><p>políticas de</p><p>negócios.</p><p>Processo</p><p>decisório,</p><p>estruturação</p><p>das grandes</p><p>empresas,</p><p>política de</p><p>negócios,</p><p>administração</p><p>por objetivos.</p><p>Planejamento</p><p>estratégico.</p><p>Administração</p><p>de projetos,</p><p>administração</p><p>por processos,</p><p>cadeia de</p><p>suprimentos,</p><p>papéis e</p><p>competências</p><p>gerenciais.</p><p>Teorias das</p><p>organizações (ênfase</p><p>no entendimento</p><p>da natureza das</p><p>organizações).</p><p>Tipo ideal de</p><p>burocracia.</p><p>Teoria das</p><p>organizações.</p><p>Modelos de</p><p>organização.</p><p>Imagens das</p><p>organizações,</p><p>aprendizagem</p><p>organizacional.</p><p>Pensamento</p><p>sistêmico (ênfase</p><p>na compreensão de</p><p>totalidades e nas</p><p>relações entre as</p><p>partes).</p><p>Aplicação do</p><p>pensamento</p><p>sistêmico na</p><p>concepção</p><p>de processos</p><p>produtivos,</p><p>especialmente</p><p>na linha de</p><p>montagem.</p><p>Teoria geral dos</p><p>sistemas.</p><p>Pensamento</p><p>sistêmico</p><p>influenciando</p><p>todas as</p><p>ideias da</p><p>administração.</p><p>Fonte: Maximiano (2015).</p><p>2.1 A linha de montagem e o fordismo</p><p>Segundo Chiavenato (2014), Henry Ford nasceu em 30 de julho de 1863, na cidade</p><p>norte-americana Springwells. Em 1903, superando inúmeras adversidades, fundou a</p><p>“Ford Motors Company”, com mais 11 acionistas, ficando com 25% das ações. Com</p><p>o passar dos anos, comprou as ações dos demais investidores e, em 1919, passou a</p><p>ser o controlador da companhia. Sua grande ambição sempre foi construir um carro</p><p>para o povo e, então, em 1913, inaugurou a primeira fábrica com linha de produção</p><p>em série.</p><p>24</p><p>Figura 2.2: Linha de produção</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Ford foi pioneiro no que ficou conhecido como linha de montagem e produção em</p><p>série. Produzir em série significa fabricar produtos iguais, em grande quantidade, fato</p><p>que reduz os custos de produção e aumenta sua velocidade. Pensando nisso, Ford</p><p>entendeu que seria vantajosa a fabricação de automóveis padronizados.</p><p>2.1.1 O fordismo</p><p>O processo produtivo inventado por Henry Ford ficou conhecido como fordismo e</p><p>funcionava da seguinte maneira: o automóvel passava por uma esteira de montagem</p><p>em movimento, e os operários colocavam as peças. Isso era possível em função da</p><p>especialização dos funcionários, ou seja, cada um executava uma função específica</p><p>(ou única) no processo. Por exemplo: alguns operários trabalhavam com a pintura;</p><p>outros colocavam os pneus; alguns retificavam os motores, e assim por diante. Em</p><p>apenas 98 minutos, o automóvel ficava pronto.</p><p>O modelo de automóvel “T” foi o mais famoso</p><p>produzido por Henry Ford. Também</p><p>conhecido como “Ford Bigode”, esse veículo foi o mais vendido no fim do século XIX.</p><p>Desse tempo, é famosa a frase de Ford a seus clientes, de que poderiam pedir a cor</p><p>que quisessem para seus automóveis, desde que fosse preta. (MAXIMIANO, 2015).</p><p>25</p><p>Figura 2.3: Modelo Ford “T”</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>Segundo Chiavenato (2014), foi utilizando as abordagens da administração científica</p><p>que Henry Ford aplicou de forma intensiva o novo conceito de linha de montagem</p><p>na sua indústria “Ford Motors Company”. Esse sistema revolucionou o mercado, em</p><p>virtude da produção em massa, tornando os automóveis mais baratos.</p><p>Cabe destacar que as inovações de Ford permitiram eliminar quase todos os</p><p>movimentos desnecessários às atividades dos trabalhadores. Para Ford, era</p><p>importante organizar o trabalho de forma a requerer o mínimo possível de força e de</p><p>esforço físico dos trabalhadores.</p><p>O sucesso do invento de Ford foi tão grande que, na década de 1920, chegou a</p><p>produzir dois milhões de automóveis por ano. O sistema de produção de Ford foi</p><p>muito importante para a sociedade, uma vez que democratizou o acesso à aquisição</p><p>de automóveis. A estratégia de negócio no fordismo era produzir o automóvel o mais</p><p>rápido possível e vendê-lo no mercado no menor prazo.</p><p>A rapidez nesse processo é um fator importante, pois, quando a linha de montagem</p><p>está parada, não gera lucros, o que deve ser evitado. Isso também requer um estoque</p><p>de peças de reposição indispensáveis para que a linha de montagem não pare. Com</p><p>essa forma de produção, Ford desenvolveu um sistema de pagamento com base em</p><p>bônus, que crescia à medida que a produtividade aumentava.</p><p>26</p><p>O taylorismo e o fordismo são sistemas de trabalho que visavam à racionalização</p><p>extrema da produção e, consequentemente, à maximização da produção e do lucro. O</p><p>sucesso desses dois modelos fez com que várias empresas adotassem as técnicas</p><p>desenvolvidas por Taylor e Ford, sendo utilizadas até hoje por algumas indústrias.</p><p>O fordismo se baseou nas propostas do taylorismo e desenvolveu alguns avanços.</p><p>Assim, enquanto Taylor focava a divisão eficiente e racional das tarefas dentro da</p><p>fábrica, Ford buscava colocar seus trabalhadores em posições fixas no sistema</p><p>produtivo.</p><p>Conforme Maximiano (2015), cabe destacar, ainda, que o fordismo era visto como um</p><p>modelo de gestão da produção; mas, a partir de 1930, passou a ser concebido como</p><p>um modelo técnico-econômico, irradiando-se pelo mundo no pós-guerra. Antes do</p><p>fordismo, a produção de veículos era artesanal, dependente da habilidade técnica da</p><p>mão de obra disponível e sem padronização.</p><p>Outro fator importante que contribuiu para as ferramentas de gestão diz respeito à</p><p>aplicação dos princípios da administração científica no sistema fordista de produção,</p><p>que levou à redução da complexidade das tarefas e à padronização e ao controle</p><p>do processo produtivo: o processo saiu das mãos dos trabalhadores e passou para</p><p>a gerência, levando até às últimas consequências a ideia de separação entre o</p><p>planejamento (engenheiros) e a execução (operário).</p><p>A administração clássica de Taylor e o fordismo recuperaram o ideário do homem</p><p>“economicus”, ou seja, o homem é um ser racional que toma suas decisões com base</p><p>no conhecimento de todas as possibilidades de ações viáveis, bem como de suas</p><p>consequências.</p><p>Segundo Maximiano (2015), esse modelo de homem, reduzido e simplificado, serviu</p><p>de fundamento para a construção de uma teoria da administração que tinha como</p><p>base a concepção de um homem racional e previsível, que se satisfazia com incentivos</p><p>financeiros, vigilância e treinamento. Investir nesses quesitos, portanto, auxiliaria a</p><p>aumentar a produtividade esperada.</p><p>Como consequência dessa visão de homem, os pensadores clássicos – Taylor, Fayol</p><p>e Ford – compartilhavam da ideia de que o comportamento humano não era um</p><p>problema em si. Isso quer dizer que, quando os gerentes percebiam nos trabalhadores</p><p>27</p><p>um comportamento inadequado, deduziam que o problema decorria de defeitos na</p><p>estrutura da organização ou no processo produtivo.</p><p>2.2 Aportes de Fayol à Administração</p><p>científica</p><p>Henri Fayol nasceu em 1841, em Istambul, e faleceu em 1925, em Paris. Ele foi</p><p>um importante pesquisador da chamada escola clássica da administração. Fayol</p><p>dedicou-se a disseminar os princípios da administração, com base em seus anos de</p><p>aprendizado prático na indústria. Para esse engenheiro, a administração compreende,</p><p>basicamente, cinco funções:</p><p>• planejamento;</p><p>• organização;</p><p>• comando;</p><p>• coordenação;</p><p>• controle.</p><p>De acordo com Maximiano (2015), para Fayol, a administração é uma atividade que</p><p>pode ser encontrada em todos os empreendimentos humanos, como a família, os</p><p>negócios, as religiões e os governos, exigindo, mesmo que não nos demos conta, o</p><p>uso de, pelo menos, alguma das cinco funções supracitadas.</p><p>Fayol propôs a divisão das organizações em seis estruturas de operações específicas,</p><p>mas que se relacionam mutuamente:</p><p>• Técnica: produção, manufatura.</p><p>• Comercial: compra, venda, troca.</p><p>• Financeira: empréstimos, capital de giro.</p><p>• Segurança: proteção da propriedade privada e das pessoas.</p><p>• Contabilidade: registro de estoques, custos, estatísticas.</p><p>28</p><p>• Administração: planejamento, organização, comando, coordenação e</p><p>controle.</p><p>Observe, na figura a seguir, as funções da empresa.</p><p>Figura 2.4: Funções da empresa</p><p>EM</p><p>PR</p><p>ES</p><p>A</p><p>Função comercial</p><p>Função financeira</p><p>Função de administração</p><p>Função de segurança</p><p>Função de contabilidade</p><p>Função técnica</p><p>Planejamento</p><p>Organização</p><p>Comando</p><p>Coordenação</p><p>Controle</p><p>Fonte: Maximiano (2015, p. 68).</p><p>Lembre-se de que cada área empresarial tem, sob sua</p><p>responsabilidade, diferentes funções. A área administrativa</p><p>demanda planejamento, organização, comando, coordenação e</p><p>controle.</p><p>Atenção</p><p>Perceba que, para Fayol, o conceito de administração está ligado ao ato de administrar,</p><p>englobando as funções de administrador, as quais estão descritas a seguir, de acordo</p><p>com Maximiano (2015):</p><p>• prever o futuro e traçar o programa de ação;</p><p>• organizar, isto é, constituir o duplo organismo material e social da em-</p><p>presa;</p><p>• comandar, o que significa dirigir e orientar o pessoal;</p><p>• coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos;</p><p>• controlar compreende garantir que tudo ocorra de acordo com as re-</p><p>gras estabelecidas e as ordens dadas.</p><p>Chiavenato (2014) acha importante informar que nenhuma organização pode fazer</p><p>mais do que permitem seus principais administradores, afinal de contas, o gargalo</p><p>29</p><p>está sempre na parte superior da garrafa. De todas as tarefas de uma organização,</p><p>a mais difícil, mas também a mais importante, é estruturar sua alta administração.</p><p>2.2.1 O nível gerencial</p><p>As atividades para o nível gerencial são a essência da administração. Sua característica</p><p>principal é conseguir resultados por meio de terceiros.</p><p>Chiavenato (2014) afirma que as atividades gerenciais são divididas em três níveis,</p><p>cada um com responsabilidades específicas, conforme apresentamos a seguir.</p><p>Gerência geral</p><p>Comando geral do processo produtivo e acionamento dos recursos disponíveis</p><p>para a realização dos objetivos fixados pelo nível de direção. Gerencia unidades</p><p>complexas, englobando mais de uma função. Às vezes, esses gerentes são</p><p>responsáveis por empresas subsidiárias.</p><p>Gerência média (ou funcional)</p><p>Comando das atividades de operações especializadas, como: finanças,</p><p>marketing, recursos humanos, manutenção etc.</p><p>Supervisão imediata</p><p>Comando da realização propriamente dita e das tarefas, implicando contato</p><p>direto com os executores. São os supervisores de primeira linha.</p><p>30</p><p>Ainda de acordo com Chiavenato (2014, p. 34-35):</p><p>O papel dos gerentes é fundamental para obter a cooperação dos</p><p>subordinados, para os quais ele representa a empresa e deve ser capaz de</p><p>motivá-los e fazê-los “vestir a camisa”. Por outro lado, deve ser capaz de</p><p>levar aos níveis superiores as aspirações, os desejos e as necessidades</p><p>do seu pessoal.</p><p>Um gerente que não prestigia os subordinados não</p><p>consegue mantê-los dedicados.</p><p>2.3 A burocracia de Weber</p><p>Max Weber nasceu no dia 21 de abril de 1864, na Alemanha. Foi um sociólogo que se</p><p>preocupou com o estudo da organização burocrática e, por isso, propôs a teoria da</p><p>burocracia. (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Conforme Maximiano (2015), o ponto central dos estudos de Weber é a investigação</p><p>sobre a ação social. Para esse sociólogo, as normas que compartilhamos na sociedade</p><p>só se tornam concretas quando se manifestam em cada um de nós, sob forma de</p><p>motivação. Cada sujeito age levado por um motivo, orientando-se pela tradição, por</p><p>interesses racionais ou pela afetividade.</p><p>Figura 2.5: A ação social</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>31</p><p>Para Weber, a ação social consiste na conduta humana, dotada de sentido e orientada</p><p>pela ação de outros, apresentando quatro formas distintas:</p><p>1. Ação racional com relação a fins: determinada pela expectativa de</p><p>alcançar os objetivos racionalmente avaliados e perseguidos.</p><p>2. Ação racional com relação a um valor: definida pela crença cons-</p><p>ciente no valor (moral, religioso e estético) de uma determinada</p><p>conduta.</p><p>3. Ação afetiva: ditada por afetos ou por estados sentimentais e</p><p>emocionais.</p><p>4. Ação tradicional: ditada pelos hábitos, pelos costumes e pelas</p><p>crenças.</p><p>Chiavenato (2014) afirma que a aplicação da burocracia de Weber levou, em muitos</p><p>casos, a um excesso de normas e de regulamentos impessoais, não condizentes com a</p><p>agilidade e a flexibilidade das organizações modernas. No entanto, ainda é empregada</p><p>em grandes administrações públicas, por falta de substitutos eficazes para alguns</p><p>casos.</p><p>Para Weber, a burocracia deveria ter as seguintes características:</p><p>1. organização contínua de cargos, limitados por normas escritas,</p><p>às quais estão subordinados os detentores de poder, o sistema</p><p>administrativo e os dominados;</p><p>2. divisão de trabalho definida e sistemática, com áreas específicas</p><p>de competência;</p><p>3. cargos organizados segundo o princípio hierárquico;</p><p>4. regras e normas técnicas claramente definidas por escrito;</p><p>32</p><p>5. separação entre propriedade e administração, ou seja, as ativida-</p><p>des administrativas deverão ser exercidas por profissionais con-</p><p>tratados em virtude de suas qualificações técnicas.</p><p>Ainda na visão de Weber, as ênfases da burocracia serão as seguintes:</p><p>1. formalização (obediência a normas, rotinas, regras, regulamentos</p><p>etc.);</p><p>2. divisão do trabalho;</p><p>3. hierarquia;</p><p>4. impessoalidade;</p><p>5. profissionalização e competência técnica dos empregados.</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), a descrição de Weber sobre a burocracia não</p><p>levou em conta a chamada organização informal nem o excesso de formalismo, que</p><p>é fonte das denominadas disfunções da burocracia. Vamos verificar quais são as</p><p>características das disfunções da burocracia.</p><p>2.3.1 Disfunções da burocracia</p><p>Quando as características da burocracia são levadas ao extremo, o excesso de</p><p>rigidez e a falta de flexibilidade fazem surgir as disfunções da burocracia: no lugar de</p><p>propiciar segurança e qualidade, acaba por emperrar o andamento dos serviços e a</p><p>produção de bens, ou seja, é como se o sistema criasse vida própria. É a burocracia</p><p>pela burocracia, que perde sentido e finalidade, beirando o absurdo, ao exigir carimbos</p><p>e comprovantes desnecessários.</p><p>Confira a seguir as principais características e disfunções da burocracia, conforme</p><p>colocado por Chiavenato (2014).</p><p>33</p><p>Quadro 2.2: Características e disfunções da burocracia</p><p>Engessamento de regras e</p><p>regulamentos</p><p>No modelo ideal de burocracia de Weber, as regras e os</p><p>regulamentos têm objetivo de normatizar os procedimentos,</p><p>ajudando, assim, a aumentar a produtividade e a melhorar a</p><p>qualidade do que é produzido e realizado. No entanto, a falta</p><p>de flexibilidade na aplicação de regras e regulamentos faz com</p><p>que estes deixem de ser um meio para se atingir um dado fim,</p><p>transformando-se em um objetivo em si mesmo: é o momento</p><p>em que as pessoas cumprem regras e regulamentos sem saber</p><p>o motivo pelo qual estão cumprindo.</p><p>Excesso de documentação</p><p>Para formalizar tudo e controlar a qualidade e a produtividade,</p><p>é produzida uma quantidade excessiva de documentos,</p><p>que geram perda de tempo – tanto no preenchimento de</p><p>formulários e papéis quanto no resgate de informações.</p><p>Despersonalização de</p><p>relacionamentos</p><p>Como nos sistemas burocráticos o poder está no cargo, e não</p><p>nas pessoas, as relações interpessoais ficam em segundo</p><p>plano. No entanto, o ser humano necessita de interações</p><p>sociais. A despersonalização pode provocar estresse</p><p>excessivo.</p><p>Autoridade aparente</p><p>Como a autoridade é exercida pelo cargo, busca-se exibir</p><p>sinais exteriores que reforcem tal posição, como uniformes,</p><p>crachás de identificação com o cargo em destaque, placas na</p><p>porta etc.</p><p>Autoridade descontrolada Como a pessoa está em um cargo de autoridade, passa a</p><p>utilizar esse poder de maneira agressiva.</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).</p><p>34</p><p>Sintese</p><p>Nesta unidade, aprendemos que a administração acompanha o ser humano há</p><p>séculos e que as teorias que hoje estudamos têm origem nas civilizações antigas e</p><p>vêm evoluindo com a humanidade.</p><p>Desde os sumérios (3000 a.C) à Revolução Industrial (1800 d.C), o homem vem</p><p>mudando sua forma de viver e produzir. Saindo da vida nômade, fixou-se em</p><p>comunidades e aldeias, necessitando administrar as famílias, organizar as rotinas</p><p>e aprender a cultivar a terra. A partir desse aprendizado e estudando os astros e as</p><p>águas, começou a desenvolver técnicas de agricultura e irrigação, o que possibilitou</p><p>a instalação das primeiras cidades, gerando uma necessidade de hierarquia e</p><p>ordenação social.</p><p>Essas escolhas de comando surgiram com base na religião e/ou na força física</p><p>e foram se solidificando ao longo do tempo (lembre-se do faraó que acreditavam</p><p>ser encarnação de um deus), passando de geração em geração. As lideranças das</p><p>comunidades também queriam proteger seu poder e, para tanto, foram criando</p><p>organizações militares para manter o comando, desenvolvendo também diversas</p><p>técnicas gerenciais para controlar as forças armadas.</p><p>Nos conflitos entre os povos, ocorreram muitas invasões e dominações, dando origem</p><p>a impérios poderosos, como o egípcio e o romano, que tinham lideranças únicas para</p><p>muitas pessoas, ou seja, precisavam de ferramentas administrativas para coordenar</p><p>tudo isso. Tanto isso é verdade que a queda do Império Romano se deu justamente</p><p>pela perda de controle das fronteiras e pela invasão de terras por parte dos bárbaros</p><p>germânicos.</p><p>Sem um comando central, os mais ricos cercaram suas propriedades para se proteger</p><p>das invasões e levaram consigo servos e guerreiros. Nessas propriedades, chamadas</p><p>de feudos, a atividade rural era a principal. Vendas e trocas eram realizadas em</p><p>espaços separados, chamados de mercado.</p><p>Com a evolução do pensamento sobre a ciência, a liberdade do mercado e o</p><p>questionamento de ideias religiosas, os comerciantes passaram também a fabricar</p><p>produtos em maior quantidade e a contratar pessoas para suas pequenas fábricas.</p><p>35</p><p>Dessa forma, começaram a enriquecer e a dominar os meios de produção, tornando as</p><p>organizações formais as principais referências na sociedade, não mais as famílias ou</p><p>a igreja.</p><p>Essa nova estrutura, somada a avanços na tecnologia de produção, deu origem à</p><p>Revolução Industrial: a indústria é o novo império. Para gerenciar esse novo mundo, com</p><p>empresas e empregados, máquinas e produtos, técnica e ciência, surgem os estudos da</p><p>administração científica no início do século XIX, que veremos na próxima unidade.</p><p>Estudamos a abordagem clássica da administração, com ênfase nos seguintes tópicos:</p><p>• As primeiras teorias da administração do século XX.</p><p>• A administração científica de Frederick Winslow Taylor, com destaque</p><p>para os conceitos relacionados à padronização das ferramentas e ao</p><p>estudo dos tempos e movimentos.</p><p>• O modelo de produção fordista, entendido e aplicado por Henry Ford,</p><p>com sua linha de montagem e de inovação.</p><p>• Os processos</p><p>administrativos liderados por Henri Fayol, por meio da</p><p>abordagem da estrutura das organizações, dos princípios da adminis-</p><p>tração e do papel dos gerentes nas organizações.</p><p>• A teoria da burocracia de Max Weber e suas disfunções.</p><p>Conheça mais sobre o que foi e como aconteceu a Revolução</p><p>industrial por meio deste documentário do canal “History Channel</p><p>Brasil”: .</p><p>Acesso em: 15 jun. 2018.</p><p>Conheça mais sobre as divergências e convergências entre os</p><p>princípios da administração pública brasileira e os princípios</p><p>de Henri Fayol. Acesse: .</p><p>Saiba mais</p><p>36</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole,</p><p>2014.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. São Paulo: Manole,</p><p>2014.</p><p>GIL, A. C. Teoria geral da administração: dos clássicos à pós-modernidade. São</p><p>Paulo: Pioneira, 2016.</p><p>MAXIMIANO, A. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>______. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos processos da</p><p>administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>MAXIMIANO, A. A. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos</p><p>processos da administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.</p><p>A abordagem</p><p>humanística</p><p>da administração</p><p>UNIDADE 2</p><p>Os antecedentes</p><p>históricos da ciência da</p><p>administração</p><p>39</p><p>Apresentação da unidade</p><p>Nesta unidade, você conhecerá os fatores que contribuíram para o surgimento da</p><p>teoria das relações humanas, bem como os motivos que a levaram a contrapor-se à</p><p>administração científica, sobretudo a Taylor e a Ford.</p><p>Falaremos sobre temas básicos relacionados à abordagem humanística, com</p><p>destaque para a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Dentro</p><p>dessa perspectiva, você conhecerá os assuntos predominantes, como o estudo da</p><p>personalidade do trabalhador e do chefe; a motivação e os incentivos do trabalho;</p><p>a liderança; as comunicações; e as relações interpessoais e sociais dentro da</p><p>organização.</p><p>Nomes como Hugo Münsterberg, Ordway Tead, Mary Parker Follett e Chester Barnard</p><p>foram marcantes para a construção desse pensamento, em uma linha do tempo</p><p>que vai de 1860 a 1961, com suas ideias sobre a transição do classicismo para o</p><p>humanismo.</p><p>Você conhecerá também os principais fatos que deram origem à abordagem</p><p>humanística, tais como a necessidade de humanização e democratização, o</p><p>desenvolvimento das ciências humanas, as ideias de John Dewey e de Kurt Lewin</p><p>e, principalmente, as conclusões da experiência de Hawthorne, que será tratada</p><p>com mais detalhes, pois apresentaremos suas quatro fases: estudos da iluminação;</p><p>condições de trabalho; entrevistas e pagamento por produtividade.</p><p>Serão apresentados os fatores que contribuíram para o surgimento da teoria</p><p>estruturalista e a sua importância para a Administração. Nesse sentido, veremos que</p><p>essa corrente teórica representou certo avanço em relação à teoria burocrática de</p><p>Max Weber, bem como teve uma aproximação com a teoria das relações humanas</p><p>de Elton Mayo, ocasionando uma visão relativamente crítica da organização formal.</p><p>No desenvolvimento dessas teorias, a abordagem estruturalista surgiu como um</p><p>experimento de conceber a organização como um todo social complexo. Tendo</p><p>isso em vista, você terá, nesta unidade, a oportunidade de conhecer os principais</p><p>conceitos relacionados a essa abordagem, de maneira a identificar suas importantes</p><p>contribuições para a ciência da Administração.</p><p>40</p><p>3.1 Relações humanas nas organizações</p><p>Por conta do grande impacto causado pelos estudos de Taylor, Fayol e Ford nos</p><p>processos produtivos, houve, também, a necessidade de voltar a atenção para o elo</p><p>dessa corrente, o ser humano em sua complexidade, e não somente como um recurso</p><p>a ser maximizado.</p><p>Assim, conforme Maximiano (2015), o surgimento da escola humanista foi uma</p><p>crítica à escola clássica da administração e resultado de estudos relacionados à</p><p>Sociologia e à Psicologia. A escola humanista também questionou a necessidade da</p><p>produtividade a qualquer preço, bem como estudou a influência dos sindicatos que</p><p>lutavam por maior justiça e melhores condições de trabalho nas organizações.</p><p>Chiavenato (2014) observa que, com a teoria das relações humanas, criada em 1930,</p><p>nos Estados Unidos, a administração sofreu uma verdadeira revolução. Antes, a</p><p>ênfase estava voltada para a tarefa (Taylor e Ford) e a estrutura organizacional (Fayol),</p><p>ou seja, para os aspectos técnicos e formais. A partir da abordagem humanista, o</p><p>foco passou a ser as pessoas e o seu grupo social, isto é, os aspectos psicológicos</p><p>e sociológicos.</p><p>Figura 3.1: Humanismo</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>41</p><p>Nos primeiros anos da emergência da teoria das relações humanas, dois assuntos</p><p>básicos ocuparam duas etapas de seu desenvolvimento: a análise do trabalho e a</p><p>adaptação do trabalhador ao trabalho.</p><p>A análise do trabalho diz respeito à eficiência produtiva, por meio da verificação das</p><p>características humanas que cada tarefa exige. Como decorrência desse interesse,</p><p>a seleção dos empregados passa a ser científica, com a utilização de testes para</p><p>identificar as características desejadas.</p><p>A adaptação do trabalhador ao trabalho, por sua vez, diz respeito à crescente</p><p>atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, sendo os temas</p><p>predominantes:</p><p>• O estudo da personalidade do trabalhador e do chefe.</p><p>• A motivação e os incentivos do trabalho.</p><p>• A liderança.</p><p>• As comunicações.</p><p>• As relações interpessoais e sociais dentro da organização.</p><p>Liderança</p><p>Figura 3.2: Liderança</p><p>Fonte: Plataforma Deduca (2018).</p><p>A liderança representa o papel que algumas pessoas desenvolvem</p><p>por determinado período de tempo. Essa palavra pode ser aplicada</p><p>tanto nas situações em que o líder não tem nenhuma autoridade formal</p><p>sobre os liderados quanto no caso dos chefes, que ocupam posições com</p><p>autoridade formal.</p><p>42</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), alguns pensadores devem ser mencionados</p><p>por conta do importante papel que exerceram na transição entre o classicismo e o</p><p>humanismo na administração. Vamos conhecê-los?</p><p>Quadro 3.1: Transição classicismo para humanismo</p><p>Hugo Münsterberg</p><p>(1863-1916)</p><p>Introduziu a psicologia nas organizações e o uso de testes</p><p>de seleção de pessoal.</p><p>Ordway Tead</p><p>(1860-1933)</p><p>Tratou da liderança democrática na organização.</p><p>Mary Parker Follett</p><p>(1868-1933)</p><p>Rejeitou qualquer fórmula única e padronizada e introduziu</p><p>a lei da situação: é a situação concreta que deve determinar</p><p>o que é certo e o que é errado. Toda decisão depende de</p><p>conhecer o contexto em que está inserida.</p><p>Chester Barnard</p><p>(1886-1961)</p><p>Trouxe a teoria da cooperação nas organizações. As</p><p>limitações pessoais podem ser resolvidas por meio do</p><p>trabalho em conjunto.</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), a abordagem humanística teve origem nos</p><p>seguintes fatos:</p><p>• A necessidade de humanizar e democratizar: a abordagem humanís-</p><p>tica configurou-se como um movimento direcionado a democratizar</p><p>conceitos administrativos, estando voltada, sobretudo, para os novos</p><p>padrões de vida dos americanos.</p><p>• O desenvolvimento das ciências humanas: a proposta, na época, era</p><p>provar que os princípios da teoria clássica eram inadequados. Houve</p><p>grande enfoque no desenvolvimento da Psicologia (sua influência inte-</p><p>lectual e suas aplicações em empresas do ramo industrial).</p><p>• As ideias da Filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia dinâ-</p><p>mica de Kurt Lewin: as ideias desses pensadores foram muitos impor-</p><p>tantes para a fundamentação da abordagem humanística na adminis-</p><p>tração. Dewey e Lewin foram fundamentais para a concepção da teoria</p><p>das relações humanas.</p><p>43</p><p>• As conclusões da experiência de Hawthorne: datadas do período entre</p><p>1927 e 1932, tais conclusões se destacaram sobre os principais argu-</p><p>mentos da teoria clássica.</p><p>Figura 3.3: Abordagem humanística</p><p>Fonte:</p>pela informática, está 
substituindo o cérebro humano por softwares cada vez mais complexos, em uma 
gama crescente de atividades. 
Chiavenato (2014) afirma que os equipamentos automatizados podem cuidar das 
funções de observação, memorização e decisão, abrangendo três setores bem 
distintos:
• integração em cadeia contínua de diversas operações realizadas sepa-
radamente, como o processo de fabricação, a automação bancária, a 
automação no comércio, por exemplo;
135
• utilização de dispositivos de retroação e regulagem automática para 
que as próprias máquinas corrijam seus erros, como é o caso da indús-
tria petroquímica e da robotização;
• utilização do computador ou de rede de computadores para acumular 
volumes de dados em bancos de dados; a análise é feita por meio de 
operações lógicas complexas, com incrível rapidez, inclusive nas to-
madas de decisão programadas, como é o caso do cadastro de clientes 
dos bancos e de contribuintes da Receita Federal.
Na era da informação, a tecnologia passou ser a principal ferramenta 
a serviço do homem, tendo como função o armazenamento, a 
recuperação e o processamento de informações. É a informação 
instantânea, com ela, tudo muda rapidamente. Na sua opinião, 
essa rapidez é somente benéfica ou temos algo a mudar para 
melhorar?
Reflita
Na era digital, o uso de tecnologias gera soluções para e-business e e-commerce, 
conforme destacamos na figura a seguir.
Figura 8.6: Soluções da era digital para e-business e e-commerce
Entradas
Fornecedores
e parceiros 
do negócio
Organização
interna
Saída
Clientes e
consumidores
Supply
chain
Enterprise 
resource 
management
Customer
relationship
management
e-business
Business information 
management (BIS)
Fonte: Chiavenato (2014, p. 431).
136
Chiavenato (2014) lembra que a administração científica enfatizou o homo economicus; 
a escola das relações humanas enfatizou o homem social; o estruturalismo enfatizou o 
homem organizacional; e a teoria comportamental enfatizou o homem administrativo. 
Não é de se estranhar que muitos autores estejam falando atualmente do homem 
digital, cujas transações são realizadas por intermédio do computador e da internet.
2.2.2 Apreciação crítica da tecnologia e 
administração
Desde os tempos da cibernética até os tempos atuais, a tecnologia trouxe muitas 
contribuições para a administração, facilitando a vida do administrador de maneira 
geral.
Essas contribuições vão desde conceitos básicos de sistemas, como entrada, saída, 
processamento, retroação, homeostasia, informação, sinergia, entropia e informática, 
passando por tecnologia da informação, integração do negócio, inteligência 
competitiva, e-business e organização digital e virtual. Isso tudo é possível graças à 
área de Tecnologia da Informação (TI), que contribuiu para o mundo todo ficar mais 
próximo e acessível, gerando a era da informação.
A palavra “cibernética” tem origem no grego “kybernytiky”. Segundo 
a mitologia grega, Teseu, herói ateniense, em viagem à Ilha de 
Creta, conduzido por dois pilotos de barco pelo mar, glorificou o 
feito por meio de uma festa aos “cibernéticos”, isto é, aos pilotos.
Curiosidade
137
Figura 8.7: Era da informação
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
Chiavenato (2014) alerta que, hoje em dia, o capital não se acumula mais no dinheiro, 
mas, sim, na informação. Quem tem informação tem poder. Antes da Revolução 
Industrial, o moinho de vento representava o mundo agrário e primitivo, enquanto 
a máquina a vapor e a lâmpada elétrica marcaram a era industrial. O emblema do 
mundo, atualmente, é o computador. A informática é a responsável pela reestruturação 
do capitalismo. É ela que dinamiza os processos de produtividade, competitividade, 
circulação de mercadorias, administração de organizações, respondendo pelo 
fenômeno da globalização do mercado, fato que não seria possível sem a rede de 
conexões entre os agentes econômicos e financeiros do mundo todo.
O volume crescente de informações que cruzam o planeta na velocidade da luz 
serve para organizar a vida humana em todos os setores. O sucesso da informática 
reside no espetacular aumento da eficácia de todas as operações que dependam 
dela. A informática é um poderoso instrumento de produção e de dinamização das 
informações.
138
Síntese
Nesta unidade, aprendemos que:
• Os estudos de Abraham Maslow sobre a pirâmide das necessidades
básicas humanas contribuíram muito para a evolução da teoria admi-
nistrativa.
• Frederick Herzberg foi um importante representante da teoria compor-
tamentalista. Esse autor defendeu que a satisfação das necessidades
humanas potencializa o nível de motivação dos indivíduos. Nesse sen-
tido, propôs dois fatores que geram satisfação/insatisfação: fator de
motivação (intrínseco) e fator de higiene (extrínseco).
• Douglas McGregor foi um psicólogo comportamental que se preocupou
em comparar dois estilos opostos de administração: de um lado, um es-
tilo fundamentado na teoria tradicional e mecanicista (teoria X); de outro, 
um estilo fundamentado nas concepções modernas a respeito do com-
portamento humano (teoria Y).
Vimos que não existe nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa; 
tudo é relativo, conforme orientação da teoria da contingência. Estudamos sobre a 
organização e o ambiente de trabalho, bem como conhecemos o ambiente geral que 
tem na sua constituição as:
• condições gerais;
• condições legais;
• condições políticas;
• condições econômicas;
• condições demográficas;
• condições ecológicas; e
• condições culturais.
Além disso, vimos que o ambiente tarefa é constituído por fornecedores de entradas, 
clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras. Finalizamos, ainda, com a 
tipologia de ambientes e as vantagens competitivas após a tecnologia de informação.
139
Vimos que fazem parte da teoria comportamentalista 
pesquisadores como Maslow, com sua hierarquia das 
necessidades básicas humanas; McGregor, com suas teorias X e 
Y; e Herzberg, com sua teoria dos dois fatores. Essas abordagens 
nos ajudam a compreender melhor a importância da motivação 
nos ambientes de trabalho. Para complementar seus estudos, 
leia o texto “Motivação no Trabalho” e reflita sobre a relação entre 
essas teorias e a satisfação nos ambientes organizacionais. 
Acesse: <http://susanacosta.files.wordpress.com/2006/12/
motivacao.pdf>.
Saiba mais
Apresentamos a gestão do conhecimento como uma vantagem 
competitiva para as organizações modernas. Essa prática é 
relevante para a conquista de diferenciais frente à concorrência. 
Veja o link: <http://periodicosfmg.granbery.edu.br/index.php/
CAT/article/view/30/28>.
Saiba mais
140
Referências
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
______. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
EDUARDO, B. Douglas McGregor: Teoria X e Teoria Y. MD Treinamento. 17 mai. 2017. 
Disponível em: <http://www.brunoeduardo.com/artigos/personalidades/douglas-
mcgregor-teoria-x-e-teoria-y/>. Acesso em: 3 ago. 2018.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2015.
HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. Abraham Hardol Maslow. [s.d.]a. Disponível 
em: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/73-abraham-harold-
maslow>. Acesso em: 3 ago. 2018.
______. Frederick Herzberg. [s.d.]b. Disponível em: <http://www.historiadaadministracao.
com.br/jl/gurus/65-frederick-herzberg>. Acesso em: 3 ago. 2018.
MAXIMIANO, A. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
______. Fundamentos de administração: introdução à teoria geral e aos processos da 
administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2008.
WIKIBERAL. Herbert A. Simon. [s.d.] Disponível em: <https://www.wikiberal.org/wiki/
Herbert_A._Simon>. Acesso em: 3 ago. 2018.
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