UsodoMetodo_Rodrigues_2019

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<p>UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE</p><p>CENTRO DE TECNOLOGIA</p><p>DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA</p><p>CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA QUÍMICA</p><p>MARIANA ELIZABETH RODRIGUES</p><p>USO DO MÉTODO A3 PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETO DE REDUÇÃO</p><p>DE DESPERDÍCIO E DIVERGÊNCIA DE PRODUTOS QUÍMICOS EM UMA</p><p>INDÚSTRIA TÊXTIL</p><p>NATAL – RN</p><p>2019</p><p>USO DO MÉTODO A3 PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETO DE REDUÇÃO</p><p>DE DESPERDÍCIO E DIVERGÊNCIA DE PRODUTOS QUÍMICOS EM UMA</p><p>INDÚSTRIA TÊXTIL</p><p>MARIANA ELIZABETH RODRIGUES</p><p>Orientador: Prof. Gilson Gomes de Medeiros</p><p>Natal - RN</p><p>2019</p><p>Trabalho de conclusão de curso de</p><p>graduação apresentado ao</p><p>Departamento de Engenharia</p><p>Química da Universidade do Rio</p><p>Grande do Norte, como requisito</p><p>para obtenção do título de</p><p>Engenheira Química.</p><p>MARIANA ELIZABETH RODRIGUES</p><p>USO DO MÉTODO A3 PARA DESENVOLVIMENTO DE PROJETO DE REDUÇÃO</p><p>DE DESPERDÍCIO E DIVERGÊNCIA DE PRODUTOS QUÍMICOS EM UMA</p><p>INDÚSTRIA TÊXTIL</p><p>BANCA EXAMINADORA</p><p>Prof. Gilson Gomes de Medeiros (Orientador)</p><p>Eng. Bruno de Oliveira Costa (membro 1)</p><p>B.ela Sheeza Duarte Lourenço (membro 2)</p><p>Trabalho de conclusão de curso de</p><p>graduação apresentado ao</p><p>Departamento de Engenharia</p><p>Química da Universidade do Rio</p><p>Grande do Norte, como requisito</p><p>para obtenção do título de</p><p>Engenheira Química.</p><p>AGRADECIMENTOS</p><p>Gostaria de agradecer, primeiramente, à minha amada mãe, mulher guerreira que sempre fez</p><p>de tudo para garantir que eu tivesse bons estudos, me ensinou a ser batalhadora, independente</p><p>e honesta, não importando as adversidades. Agradeço também à minha família, que sempre</p><p>me acolhe e ajuda nas horas difíceis. À minha mama, fica o meu carinho, pois sei que estará</p><p>comigo nas próximas etapas da vida.</p><p>Aos amigos que fiz durante a faculdade e agora levo comigo: obrigada por tudo! Érica,</p><p>Lauren, Vic, Lally, Joyce e todos que estiveram presentes em minha trajetória e são muito</p><p>especiais: vocês deram um novo sentido à minha vida e eu definitivamente não chegaria até</p><p>esse ponto se não fosse por todo apoio. Anna Glícia, Rodrigo, Ana Luiza, Érika: vocês são a</p><p>família que escolhi. As experiências que vivemos juntos e lições que aprendi com cada um me</p><p>fizeram ser uma mulher muito mais consciente e empática com o mundo. Obrigada.</p><p>Agradeço ainda ao meu namorado Marcílio, pelo amor e paciência nesse período tão</p><p>estressante de final de curso e de reflexão sobre os próximos passos a seguir. Obrigada por me</p><p>incentivar em tudo que faço.</p><p>Deixo minha enorme gratidão ao Centro Acadêmico de Engenharia Química, pela</p><p>oportunidade de ter sido parte dessa linda entidade que me proporcionou conhecimentos</p><p>enriquecedores e me pôs em contato com seus integrantes maravilhosos, sempre preocupados</p><p>com melhoria do nosso curso.</p><p>À Sheeza, Louise e Déborah, minhas “power woman”, meu muito obrigada por todas as</p><p>explicações detalhadas e pacientes sobre os processos, vocês foram um achado e são minhas</p><p>companheiras de luta diária contra o machismo ainda muito presente dentro da indústria.</p><p>Agradeço aos meninos do índigo, pois fizeram meu período de aprendizagem muito mais</p><p>divertido. Por fim, sou muito grata também a todos que não citei, mas que me ajudaram de</p><p>alguma forma a chegar até aqui.</p><p>RESUMO</p><p>A presente monografia analisa os passos de aplicação da metodologia A3, no setor de</p><p>preparação à tecelagem de uma empresa têxtil, como forma de implementação de um projeto</p><p>de redução de desperdício de produtos químicos. Essa metodologia deriva do Sistema Toyota</p><p>de Produção, sendo aplicada com base na sistemática PDCA e na filosofia Lean, usando suas</p><p>ferramentas para atingir a melhoria contínua. O A3 foi orientado para minimizar os gastos da</p><p>unidade com desperdício de produtos químicos, uma vez que o excesso de insumo descartado</p><p>nas produções de goma, além de representar uma despesa por si só, influencia também nas</p><p>divergências mensais que agregam custo ao produto final. Elaborou-se um plano de ação de</p><p>baixo custo e foi possível observar êxito no uso desse método, pois já houve um considerável</p><p>impacto financeiro antes mesmo de todas as ações serem concluídas. O trabalho deverá ter</p><p>continuidade para poder ser plenamente aplicado em outras unidades da empresa.</p><p>Palavras-chave: Metodologia A3, PDCA, Lean, Redução de desperdícios.</p><p>ABSTRACT</p><p>This monograph analyzes the steps of application of the A3 methodology, in the preparation</p><p>to the weaving sector of a textile company, as a form of implementation of a project to reduce</p><p>chemical products waste. This methodology is derived from the Toyota Production System</p><p>and it is applied based on the PDCA system and Lean philosophy, using its tools to achieve</p><p>continuous improvement. The A3 was oriented to minimize the expenses of the unit with the</p><p>waste of chemical products, since the excess of discarded input in the gum productions,</p><p>besides representing an expense by itself, also influences in the monthly divergences that add</p><p>cost to the final product. A low-cost action plan was developed and it was possible to observe</p><p>success in using this method, since there was already a considerable financial impact before</p><p>all actions were completed. The work must continue in order to be fully applied in other units</p><p>of the company.</p><p>Keywords: A3 methodology, PDCA, Lean, Waste reduction.</p><p>LISTA DE FIGURAS</p><p>Figura 1 – Atividades da produção Lean. ................................................................................. 14</p><p>Figura 2 - Ciclo PDCA. ............................................................................................................ 16</p><p>Figura 3 - Etapas do MASP. ..................................................................................................... 17</p><p>Figura 4 - Gráfico de Pareto. .................................................................................................... 19</p><p>Figura 5 - Diagrama de Ishikawa. ............................................................................................ 20</p><p>Figura 6 - Processo de solução prática de problemas. .............................................................. 24</p><p>Figura 7 - Fluxo típico do A3 de proposta. .............................................................................. 27</p><p>Figura 8 - Revisão de relatório A3 de projeto. ......................................................................... 28</p><p>Figura 9 - Fluxograma do processo. ......................................................................................... 29</p><p>Figura 10 - Bobinas ou cones embancados. ............................................................................. 30</p><p>Figura 11 - Fio cru e fio engomado. ......................................................................................... 31</p><p>Figura 12 - Percurso do fio na engomadeira. ........................................................................... 32</p><p>Figura 13 - Máquina de tingimento de Índigo (Multicaixas). .................................................. 33</p><p>Figura 14 - Diferença no volume de desperdícios entre Engomadeiras e Índigos. .................. 38</p><p>Figura 15 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Fevereiro).......................................... 38</p><p>Figura 16 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Março). ............................................. 39</p><p>Figura 17 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Abril). ............................................... 39</p><p>Figura 18 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em</p><p>fevereiro. ...................................................................................................................................</p><p>a</p><p>lte</p><p>ra</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>o</p><p>v</p><p>o</p><p>lu</p><p>m</p><p>e</p><p>fin</p><p>a</p><p>l d</p><p>e</p><p>g</p><p>o</p><p>m</p><p>a</p><p>p</p><p>o</p><p>r</p><p>p</p><p>a</p><p>rt</p><p>e</p><p>d</p><p>o</p><p>o</p><p>p</p><p>e</p><p>ra</p><p>d</p><p>o</p><p>r</p><p>A</p><p>b</p><p>ri</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>c</p><p>h</p><p>a</p><p>m</p><p>a</p><p>d</p><p>o</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>a</p><p>u</p><p>to</p><p>m</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>r</p><p>e</p><p>a</p><p>liz</p><p>a</p><p>r</p><p>a</p><p>lt</p><p>e</p><p>ra</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>e</p><p>lib</p><p>e</p><p>ra</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>c</p><p>a</p><p>m</p><p>p</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>c</p><p>o</p><p>n</p><p>tr</p><p>o</p><p>le</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>o</p><p>o</p><p>p</p><p>e</p><p>ra</p><p>d</p><p>o</p><p>r.</p><p>O</p><p>q</p><p>u</p><p>e</p><p>Q</p><p>u</p><p>e</p><p>m</p><p>O</p><p>n</p><p>d</p><p>e</p><p>P</p><p>o</p><p>r</p><p>q</p><p>u</p><p>e</p><p>C</p><p>o</p><p>m</p><p>o</p><p>L</p><p>e</p><p>va</p><p>n</p><p>ta</p><p>r</p><p>h</p><p>is</p><p>tó</p><p>ri</p><p>c</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>d</p><p>is</p><p>p</p><p>e</p><p>rd</p><p>íc</p><p>io</p><p>s</p><p>e</p><p>d</p><p>iv</p><p>e</p><p>rg</p><p>e</p><p>n</p><p>c</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>s</p><p>re</p><p>c</p><p>e</p><p>it</p><p>a</p><p>s</p><p>.</p><p>M</p><p>a</p><p>ri</p><p>a</p><p>n</p><p>a</p><p>S</p><p>G</p><p>T</p><p>/</p><p>C</p><p>o</p><p>n</p><p>tr</p><p>o</p><p>le</p><p>d</p><p>e</p><p>p</p><p>ro</p><p>c</p><p>e</p><p>s</p><p>s</p><p>o</p><p>S</p><p>a</p><p>b</p><p>e</p><p>r</p><p>a</p><p>q</p><p>u</p><p>a</p><p>n</p><p>ti</p><p>d</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>d</p><p>e</p><p>d</p><p>e</p><p>s</p><p>p</p><p>e</p><p>rd</p><p>íc</p><p>io</p><p>e</p><p>a</p><p>p</p><p>e</p><p>rd</p><p>a</p><p>f</p><p>in</p><p>a</p><p>n</p><p>c</p><p>e</p><p>ir</p><p>a</p><p>a</p><p>tu</p><p>a</p><p>l</p><p>c</p><p>o</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>g</p><p>o</p><p>m</p><p>a</p><p>g</p><p>e</p><p>m</p><p>.</p><p>A</p><p>n</p><p>a</p><p>lis</p><p>a</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>o</p><p>s</p><p>r</p><p>e</p><p>g</p><p>is</p><p>tr</p><p>o</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>c</p><p>o</p><p>n</p><p>tr</p><p>o</p><p>le</p><p>d</p><p>e</p><p>p</p><p>ro</p><p>c</p><p>e</p><p>s</p><p>s</p><p>o</p><p>,</p><p>a</p><p>s</p><p>c</p><p>o</p><p>n</p><p>fe</p><p>c</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>g</p><p>o</p><p>m</p><p>a</p><p>s</p><p>e</p><p>o</p><p>s</p><p>d</p><p>a</p><p>d</p><p>o</p><p>s</p><p>d</p><p>o</p><p>s</p><p>r</p><p>e</p><p>la</p><p>tó</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>d</p><p>o</p><p>S</p><p>G</p><p>T</p><p>.</p><p>52</p><p>APÊNDICE B – A3 de redução de desperdício de produtos químicos.</p><p>40</p><p>Figura 19 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em</p><p>março. ....................................................................................................................................... 40</p><p>Figura 20 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em</p><p>abril. .......................................................................................................................................... 40</p><p>Figura 21 - Volume final editável e calculadora de consumo final de rolada no supervisório. 43</p><p>Figura 22 - Ganhos da soma das ações. .................................................................................... 46</p><p>Figura 23 - Meta escalonada de gastos com produtos divergentes........................................... 47</p><p>LISTA DE TABELAS</p><p>Tabela 1 - Descrição dos sete desperdícios. ............................................................................. 14</p><p>Tabela 2 - 5W1H. ..................................................................................................................... 21</p><p>Tabela 3 - Disparidade nos volumes de goma do mês de fevereiro. ........................................ 37</p><p>Tabela 4 - Planilha de desvio de químicos de fevereiro. .......................................................... 37</p><p>Tabela 5 – Cronograma de implementação do Projeto............................................................. 42</p><p>Tabela 6 - Ganho do aproveitamento de goma no índigo 1. .................................................... 44</p><p>Tabela 7 - Ganho do aproveitamento de goma entre as engomadeiras. ................................... 44</p><p>Tabela 8 - Ganho do uso de volume total editável (meia goma). ............................................. 45</p><p>Tabela 9 - Média de custo de divergência por receitas e por mês. ........................................... 45</p><p>Tabela 10 - Ganho da ação do contínuo ajuste de pick-up. ...................................................... 45</p><p>Tabela 11 - Resumo das planilhas de desvio de químicos. ...................................................... 46</p><p>LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS</p><p>PDCA Plan Do Check Act</p><p>STP Sistema Toyota de Produção</p><p>MASP Método de Análise e Solução de problemas</p><p>FER Ficha de Engomagem de Rolos</p><p>SGT Sistema de Gestão Têxtil</p><p>SUMÁRIO</p><p>LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... 7</p><p>LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. 8</p><p>LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................. 9</p><p>1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11</p><p>1.1 OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................... 12</p><p>1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 12</p><p>2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 13</p><p>2.1 LEAN MANUFACTURING ............................................................................................ 13</p><p>2.2 KAIZEN ..................................................................................................................... 14</p><p>2.3 PDCA ......................................................................................................................... 15</p><p>2.4 O MÉTODO A3 ......................................................................................................... 21</p><p>2.4.1 SOLUÇÃO PRÁTICA DE PROBLEMAS............................................................ 23</p><p>2.4.2 A3 DE PROJETOS ................................................................................................ 26</p><p>3. PROCESSO PRODUTIVO ............................................................................................ 29</p><p>3.1 PRODUÇÃO .............................................................................................................. 29</p><p>3.2 O SETOR DE ATUAÇÃO – PREPARAÇÃO À TECELAGEM ............................ 30</p><p>3.2.1 URDIDEIRA .......................................................................................................... 30</p><p>3.2.2 ENGOMADEIRA .................................................................................................. 30</p><p>3.2.3 ÍNDIGO .................................................................................................................. 33</p><p>4. METODOLOGIA ........................................................................................................... 35</p><p>5. RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................................. 36</p><p>6. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 48</p><p>7. REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 49</p><p>APÊNDICE A – Plano de ação do projeto no modelo 5W1H. ........................................... 51</p><p>APÊNDICE B – A3 de redução de desperdício de produtos químicos. ............................. 52</p><p>11</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Na conjuntura contemporânea, com o mercado cada vez mais exigente e a</p><p>competitividade acirrada, o lema nas empresas é a redução de custos. Cresce a busca por</p><p>inovação dentro das indústrias, de modo que se possa produzir mais e com qualidade</p><p>utilizando técnicas de baixo ou nenhum custo. Para isso é necessário um sistema de gestão</p><p>total que desenvolva a habilidade humana até sua mais plena capacidade, a fim de melhor</p><p>utilizar a criatividade, a operosidade, as instalações e máquinas, eliminando todo o</p><p>desperdício (OHNO, 1988).</p><p>Foi em um período de crise pós-segunda guerra que surgiu no Japão o Sistema Toyota</p><p>de Produção, com foco no combate ao desperdício em todos os níveis. Nesse contexto de</p><p>necessidade, Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo buscaram uma nova forma de</p><p>organizar o sistema produtivo, posteriormente adotada por outras organizações que agregaram</p><p>valores e inseriram novos conceitos. O Sistema Toyota de Produção também é conhecido</p><p>como “Sistema de Produção Enxuta” ou Lean Manufacturing (RODRIGUES, 2013).</p><p>Segundo Rezende (2015), um conceito de grande valor na Manufatura Enxuta é a</p><p>melhoria contínua, também conhecida como Kaizen, considerada como um fator de sucesso</p><p>para os processos de produção dos japoneses. A Produção Enxuta tem como fundamento</p><p>aperfeiçoar processos e procedimentos através da redução de desperdícios, encorajando</p><p>mudanças nas operações realizadas diariamente.</p><p>A melhoria contínua é um processo cíclico, ou seja, a partir da avaliação dos</p><p>resultados obtidos por meio de investigação e dos conhecimentos adquiridos com uma</p><p>melhoria em um determinado objeto de estudo, é possível propor uma nova ação de melhoria.</p><p>O método mais conhecido do processo de melhoria contínua é o ciclo PDCA, ou ciclo</p><p>Deming. As quatro etapas do PDCA são (P) Planejamento, (D) Execução, (C) Verificação e</p><p>(A) Ação corretiva (CARPINETTI, 2010).</p><p>Um ótimo exemplo de aplicação do PDCA é um modo de identificação e resolução de</p><p>problemas utilizado na Toyota, o qual gera conhecimento e ajuda as pessoas a aprender como</p><p>aprender. Os gerentes da companhia utilizam o método A3 para desenvolver seus Kaizens. O</p><p>nome A3 tem sua origem no tamanho da folha utilizado para o registro do projeto de</p><p>melhoria, ou seja, uma folha no formato A3 (SHOOK, 2009).</p><p>12</p><p>Sobek II e Smalley (2010) definem a metodologia como “Uma ferramenta poderosa</p><p>que estabelece uma estrutura completa para implementar</p><p>a gestão PDCA (Planejar, Executar,</p><p>Verificar e Agir) e ajuda a levar os autores dos relatórios a uma compreensão mais profunda</p><p>do problema ou da oportunidade, além de dar novas ideias sobre como atacar um problema”.</p><p>Desse modo, o escopo do presente trabalho é utilizar o relatório A3 para atuar na</p><p>redução de desperdício de produtos químicos dentro do setor produtivo de uma das unidades</p><p>de uma empresa têxtil, situada no Rio Grande do Norte, buscando uma posterior padronização</p><p>das ações, para que sejam aplicadas em outras unidades.</p><p>1.1 OBJETIVOS GERAIS</p><p>Viabilizar uma redução no desperdício de produtos químicos dentro de uma empresa</p><p>têxtil, de modo a reduzir o impacto financeiro em meio a um período de redução de custos,</p><p>utilizando a metodologia A3 de projetos.</p><p>1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS</p><p>• Utilizar ferramentas da gestão lean para a redução de desperdícios e</p><p>divergências de produtos;</p><p>• Identificar e quantificar os desperdícios na unidade;</p><p>• Montar um plano de ação para eliminar o problema;</p><p>• Fazer uma análise dos resultados durante o período de estudo e uma projeção</p><p>de ganhos financeiros até o fim das ações;</p><p>13</p><p>2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA</p><p>2.1 LEAN MANUFACTURING</p><p>Segundo (FONTES & LOOS, 2017):</p><p>O conceito de Lean Manufacturing surgiu nos anos 50, na Toyota, onde</p><p>ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP). A maior</p><p>responsabilidade pela criação do STP é atribuída a Taiichi Ohno e Shingeo Shingo.</p><p>A Toyota Motors Company foi a empresa que teve maior facilidade em sair da crise</p><p>do Petróleo e da recessão econômica, e isto despertou a atenção e a curiosidade a</p><p>nível mundial pelo seu sistema de produção, por ser muito mais viável do que o</p><p>utilizado na época. Neste momento deu-se início a era da Produção Lean.</p><p>A filosofia Lean se caracteriza por um conjunto de princípios, conceitos e técnicas que</p><p>busca eliminar os desperdícios em um sistema produtivo, tendo como consequência a entrega</p><p>aos clientes de exatamente o que eles precisam, quando precisam, na quantidade ideal, na</p><p>sequência correta, sem defeitos de qualidade e no menor custo possível (FONTES & LOOS,</p><p>2017).</p><p>Liker & Meier (2006) afirmam que quando se olha para um processo com uma linha</p><p>do tempo de atividades, materiais e fluxos de informação, mapeando-o do início ao fim,</p><p>encontra-se uma quantidade deprimente de resíduos (geralmente mais desperdícios do que</p><p>atividades de valor agregado). No entanto, ver um desperdício não é o mesmo que eliminá-lo.</p><p>O desafio é desenvolver um método sistemático para continuamente identificar e eliminar o</p><p>desperdício, pois uma remoção esporádica produzirá apenas pequenos ganhos.</p><p>Em adição, Ohno (1988) afirma que o passo preliminar para a aplicação do Sistema</p><p>Toyota de Produção é identificar completamente os desperdícios, conceituando-os em:</p><p>- desperdício de superprodução;</p><p>- desperdício de tempo disponível (espera);</p><p>- desperdício em transporte;</p><p>- desperdício do processamento em si;</p><p>- desperdício de estoque disponível (estoque);</p><p>- desperdício de movimento;</p><p>- desperdício de produzir produtos defeituosos.</p><p>As descrições de cada desperdício encontram-se na tabela 1:</p><p>14</p><p>Tabela 1 - Descrição dos sete desperdícios.</p><p>Fonte: (SHINGO, 1996).</p><p>Para eliminar ou minimizar esses desperdícios em sua origem, as empresas utilizam</p><p>algumas ferramentas na linha do pensamento enxuto, ilustradas na figura 1, obtendo</p><p>resultados consideráveis.</p><p>Figura 1 – Atividades da produção Lean.</p><p>Fonte: (DENNIS, 2008).</p><p>2.2 KAIZEN</p><p>No contexto da produção enxuta, um método de introdução rápida de melhorias muito</p><p>utilizado é o Kaizen. O kaizen é um projeto de melhoria focado e estruturado, que se vale de</p><p>uma equipe multifuncional dedicada, com objetivo específico para melhorar uma determinada</p><p>15</p><p>área de trabalho. Durante o prazo do evento, essa equipe de eventos aplica ferramentas e</p><p>técnicas de solução de problemas de baixo custo para planejar rapidamente e implementar</p><p>melhorias na área de trabalho (FARRIS et al., 2008).</p><p>De acordo com Imai (1990), os 10 mandamentos da metodologia Kaizen são:</p><p>1. O desperdício deve ser eliminado;</p><p>2. Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;</p><p>3. Todos os colaboradores devem estar envolvidos, da alta direção até a base;</p><p>4. É baseado numa estratégia de baixo custo, acreditando que um aumento de</p><p>produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos.</p><p>5. Aplica-se em qualquer lugar, e não somente dentro da cultura japonesa;</p><p>6. Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos,</p><p>valores, torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos;</p><p>7. Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de fábrica</p><p>(gemba);</p><p>8. Orienta-se para os processos;</p><p>9. Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de</p><p>uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade,</p><p>trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisciplina, círculos de</p><p>qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo);</p><p>10. O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.</p><p>2.3 PDCA</p><p>Segundo Carpinetti (2010), o conceito de melhoria contínua é definido como um</p><p>processo constante de aperfeiçoamento de produtos e processos na direção de grandes</p><p>melhorias de desempenho, sendo ela um processo iterativo. Essa iteratividade típica da</p><p>melhoria contínua torna o processo sistemático e a melhor forma de exemplificar tal fato é</p><p>apresentar o ciclo PDCA.</p><p>Esse método de gerenciamento da qualidade permite organizar o processo e é</p><p>composto por 4 etapas, como mostra o esquema da figura 2:</p><p>16</p><p>Figura 2 - Ciclo PDCA.</p><p>Fonte: (CARPINETTI, 2010).</p><p>- Planejar: Engloba a identificação do problema, a investigação das causas raízes, a</p><p>proposição e o planejamento de soluções;</p><p>- Executar: É a fase de preparação e execução das tarefas planejadas;</p><p>-Verificar: Coleta os dados e compara os resultados com a meta planejada;</p><p>- Agir corretivamente: Atua sobre os desvios observados para corrigi-los. Se for</p><p>preciso, replanejam-se as ações de melhoria e o ciclo PDCA reinicia.</p><p>Uma versão mais detalhada do método PDCA é o Método de Análise e Solução de</p><p>Problemas (MASP), ilustrado na figura 3:</p><p>17</p><p>Figura 3 - Etapas do MASP.</p><p>Fonte: (CARPINETTI, 2010).</p><p>As ações do MASP são:</p><p>1. Identificação do problema: Nessa fase identificam-se os problemas mais críticos;</p><p>2. Observação: Caracteriza-se o problema para possibilitar a identificação de suas</p><p>causas;</p><p>3. Análise: Levantam-se as causas raízes;</p><p>4. Plano de ação: Elabora-se um plano de ação detalhado para a eliminação ou</p><p>minimização dos efeitos indesejáveis das causas fundamentais;</p><p>5. Ação: Implementa-se o plano de ação;</p><p>18</p><p>6. Verificação: Consiste na avaliação de resultados para verificar se a ação foi eficaz.</p><p>Se não foi, o processo é reiniciado pela observação e análise.</p><p>7. Padronização: Introduz-se as ações de sucesso implementadas na rotina de operação</p><p>para prevenir o reaparecimento do problema;</p><p>8. Conclusão: Registram-se as ações empreendidas e os resultados obtidos.</p><p>Essa adoção de princípios de abordagem científica e melhoria contínua para a gestão</p><p>da qualidade levaram ao desenvolvimento de vários métodos e técnicas que auxiliam no</p><p>levantamento e priorização dos problemas, análise das causas raízes, implementação e</p><p>avaliação dos resultados.</p><p>Para auxiliar o desenvolvimento dessas ações, foram criadas As Sete Ferramentas da</p><p>Qualidade:</p><p>1. Estratificação: Esse é um recurso útil na fase de análise e observação de dados.</p><p>Ele consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características</p><p>distintivas ou de estratificação. As principais causas de variação que atuam nos processos</p><p>produtivos constituem possíveis fatores de estratificação</p><p>de um conjunto de dados:</p><p>equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições ambientais. Com a</p><p>estratificação dos dados, objetiva-se identificar como a variação de cada um desses fatores</p><p>interfere no resultado do processo ou problema que se deseja investigar.</p><p>2. Folha de verificação: A folha de verificação é usada para planejar a coleta de</p><p>dados a partir de necessidades de análise de dados futuras. A coleta de dados é</p><p>simplificada e organizada, eliminando-se a necessidade de rearranjo posterior dos dados.</p><p>3. Gráfico de Pareto: O princípio de Pareto estabelece que a maior das perdas</p><p>decorrentes dos problemas relacionadas à qualidade é advinda de alguns poucos, mas</p><p>vitais problemas, que, se eliminados, eliminam também quase todas as perdas por meio de</p><p>um pequeno número de ações. Esse princípio é demonstrado por meio do gráfico de</p><p>Pareto (figura 4), constituído de barras verticais que tornam evidente a ordem de</p><p>importância de problemas, causas e temas em geral. A ferramenta é utilizada seguindo o</p><p>raciocínio 80/20 de seu criador, o economista italiano Vilfredo Pareto, que diz que 80%</p><p>das consequências provem de 20% de causas (BORGES, 2014).</p><p>19</p><p>Figura 4 - Gráfico de Pareto.</p><p>Fonte: (BORGES, 2014).</p><p>4. Diagrama de causa e efeito: O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para</p><p>representar as relações existentes entre um problema todas as suas possíveis causas, sendo</p><p>um guia para a identificação da causa fundamental e para a determinação das medidas</p><p>corretivas que serão tomadas. A estrutura do diagrama lembra o esqueleto de um peixe,</p><p>por isso também é conhecido como diagrama de espinha de peixe. Outra denominação é</p><p>diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu elaborador o Professor Kaoru Ishikawa. A</p><p>figura 5 apresenta a estrutura desse diagrama, onde as causas de um determinado efeito</p><p>são genericamente classificadas sob categorias básicas: Método, máquina, material, mão</p><p>de obra, meio ambiente e medição.</p><p>20</p><p>Figura 5 - Diagrama de Ishikawa.</p><p>Fonte: (ISHIKAWA, 1993).</p><p>É preciso envolver um grupo de pessoas afetadas pelo problema para a construção</p><p>desse diagrama, realizando sessões de brainstorming com o objetivo de produzir o máximo</p><p>possível de ideias em um curto período de tempo.</p><p>5. Histograma: É um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em</p><p>vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse.</p><p>Para cada intervalo desses é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional</p><p>ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo</p><p>correspondente. Dessa forma, com este método é possível observar a distribuição de um</p><p>conjunto de dados e a localização do valor central.</p><p>6. Diagrama de dispersão: O diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para a</p><p>visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis, podendo relacionar</p><p>causa e efeito.</p><p>7. Gráfico de controle: O objetivo do uso de gráficos de controle em controle de</p><p>qualidade de processos é garantir que o processo opere na melhor condição, ilustrando o</p><p>modelo estatístico de variabilidade da média e amplitude da amostra.</p><p>Existe ainda a ferramenta 5W1H que permite considerar todas as tarefas a serem</p><p>executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de</p><p>forma organizada (REYES & VICINO, 1998)</p><p>Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens da</p><p>tabela 2:</p><p>21</p><p>Tabela 2 - 5W1H.</p><p>Fonte: Elaborada pela autora.</p><p>O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local</p><p>visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.</p><p>2.4 O MÉTODO A3</p><p>De acordo com Costa e Caselli (2018, Apud Anderson, 2010), o relatório A3 foi</p><p>desenvolvido pela Toyota, no início de 1960, como propósito de resolver problemas e</p><p>encontrar soluções plausíveis na empresa. O relatório A3, assim chamado devido ao</p><p>tamanho do papel usado tradicionalmente em sua confecção, é a base do sistema de</p><p>gerenciamento Toyota, sempre buscando o aperfeiçoamento dos funcionários, por meio do</p><p>diálogo e da análise.</p><p>Segundo Sobek II e Smalley (2010), as abordagens de solução problemas usadas</p><p>pela Toyota foram profundamente influenciadas pela metodologia de nomes como</p><p>Shewhart e Deming, o ciclo PDCA. De fato, o A3 se baseia nessas diretrizes para facilitar</p><p>a coesão e o alinhamento interno da organização em relação ao melhor curso de ação.</p><p>Ações específicas direcionam ao modo correto de pensamento, levando às próximas ações</p><p>que suscitam um pensamento ainda mais profundo, em um ciclo que produz as melhorias</p><p>desejadas.</p><p>Sobek II e Smalley (2010) desvendam a mentalidade por trás do sistema A3 em</p><p>sete elementos:</p><p>1. Processo de raciocínio lógico: É preciso agir racionalmente no processo de</p><p>tomada de decisões e solução de problemas. Relatórios A3 bem utilizados, assim como os</p><p>padrões de pensamento por trás deles, ajudam a promover e reforçar os processos de</p><p>1H</p><p>What? When? Where? Why? Who? How?</p><p>O que</p><p>será</p><p>feito?</p><p>Quando</p><p>será</p><p>feito?</p><p>Onde</p><p>será</p><p>feito?</p><p>Por que</p><p>será</p><p>feito?</p><p>Quem o</p><p>fará?</p><p>Como</p><p>será</p><p>feito?</p><p>5 W</p><p>22</p><p>raciocínio lógico completos que atacam todos os detalhes importantes, consideram</p><p>diversos caminhos em potencial e os efeitos da implementação, antecipam possíveis</p><p>obstáculos e incorporam contingências. Os processos se aplicam tanto a questões de</p><p>estabelecimento de metas, elaboração de políticas e decisões diárias quanto à solução de</p><p>problemas de negócios, organizacionais e de engenharia.</p><p>2. Objetividade: A objetividade é um componente central da mentalidade do</p><p>pensamento A3. Os solucionadores de problemas de sucesso testam continuamente sua</p><p>compreensão de uma situação, analisando suas pressuposições, seus vieses e suas</p><p>incompreensões. O processo começa enquadrando o problema em relação aos fatos e</p><p>detalhes da maneira mais objetiva possível, sem espaço para opiniões qualitativas ou</p><p>desejos.</p><p>3. Resultados e processo: Tanto os resultados quanto os processos são importantes.</p><p>Os resultados não são preferíveis ao processo usado para atingi-los, e o processo não é</p><p>elevado acima dos resultados. Ambos são necessários e críticos para a melhoria</p><p>organizacional e desenvolvimento da equipe.</p><p>4. Síntese, destilação e visualização: O pensamento A3 encoraja a visualização das</p><p>informações sintetizadas principais para comunicar a mensagem de maneira clara e</p><p>eficiente. Na verdade, em muitos casos, o próprio ato de criar uma visualização gráfica</p><p>ajuda o processo de síntese e destilação.</p><p>5. Alinhamento: O alinhamento no pensamento A3 normalmente envolve</p><p>comunicação tridimensional – horizontal (através da organização), vertical (em toda</p><p>hierarquia) e em profundidade (para frente e para trás no tempo). Colocar os principais</p><p>fatos sobre a situação, o raciocínio, a ação proposta e o plano de acompanhamento no</p><p>papel dá a cada pessoa afetada algo concreto com o qual pode concordar ou não.</p><p>6. Coerência interna e consciência externa: O uso de relatórios A3 aumenta a</p><p>visibilidade da coerência da abordagem utilizada. O tema deve ser consistente com as</p><p>metas e os valores da organização. O diagnóstico da situação precisa se alinhar com o</p><p>tema. A análise da causa fundamental segue diretamente da análise da situação atual. As</p><p>soluções propostas impactam as causas fundamentais identificadas. O plano de</p><p>implementação aciona as soluções. O plano de acompanhamento testa os resultados das</p><p>soluções, em contraste com as metas estabelecidas no começo.</p><p>23</p><p>7. Ponto de vista sistêmico: Em resumo, é preciso evitar soluções que resolvem um</p><p>problema em uma parte da organização e criem outro em outra parte. O solucionador de</p><p>problemas deve compreender a situação em um contexto amplo, promovendo o bem geral</p><p>da organização.</p><p>2.4.1 SOLUÇÃO PRÁTICA DE PROBLEMAS</p><p>Antes de elaborar</p><p>um relatório A3 é preciso que o analista tenha entendido os</p><p>princípios do PDCA e da solução prática de problemas. Sobek II e Smalley (2010) discutem</p><p>cada passo desse último, esquematizados no diagrama da figura 6. A discussão é apresentada</p><p>logo em seguida.</p><p>24</p><p>Figura 6 - Processo de solução prática de problemas.</p><p>Fonte: (SOBEK II & SMALLEY, 2010).</p><p>1. Entendendo a situação atual: É necessário entender completamente um problema,</p><p>no contexto onde ele ocorre, pois com frequência o segredo para resolvê-lo está em um</p><p>detalhe ainda não notado. Após o problema ser rastreado até sua origem é preciso tentar</p><p>quantificá-lo, só assim obtém-se um parâmetro para usar na verificação dos resultados. O</p><p>próximo passo é ilustrar graficamente a situação e mostrar aos outros envolvidos, de modo</p><p>que se confirme a precisão desse retrato e/ou modifica-lo para incorporar novas informações.</p><p>25</p><p>2. Identificando a causa fundamental: É raro que a causa mais óbvia seja a causa</p><p>fundamental do problema. O solucionador precisa continuar a investigação até encontrar a</p><p>causa fundamental, aquela que, se resolvida, eliminará todas as ocorrências futuras. Um</p><p>método comum de investigação é usar a abordagem dos cinco porquês. O solucionador</p><p>pergunta: “Por que este problema está ocorrendo?”. Depois de responder, ele identificou a</p><p>causa do efeito observado. A seguir, ele faz a pergunta novamente, dessa vez transformando a</p><p>causa em efeito, para identificar uma causa mais profunda. O solucionador continua sua</p><p>investigação até que a ocorrência seja prevenida com a resolução daquela causa. Ao final,</p><p>obtém-se uma cadeia de causa e efeito clara e coerente, que demonstra um entendimento</p><p>profundo do problema em seu contexto, observando como a causa fundamental se liga ao</p><p>fenômeno observado. A cadeia de causa e efeito deve ser compartilhada com outros para que</p><p>verifiquem que é provável e razoável.</p><p>3. Criando contramedidas e visualizando estado futuro: Depois que a causa</p><p>fundamental (ou causas) foi identificada, o solucionador de problemas pode começar a pensar</p><p>em mudanças específicas ao sistema atual que trabalhem a(s) causa(s). Essas medidas são</p><p>chamadas de contramedidas, que costumam ser sugeridas durante o processo de compreender</p><p>a situação atual e investigar a causa fundamental. As contramedidas devem ser projetadas</p><p>para prevenir a recorrência do problema.</p><p>4. Criando o plano de implementação: Essa etapa faz parte de qualquer processo</p><p>rigoroso de solução de problemas. O plano de implementação consiste nas tarefas exigidas</p><p>para realizar o estado futuro planejado (ou seja, as tarefas necessárias para realizar e</p><p>implementar as contramedidas propostas), quem é responsável pela liderança da atividade e</p><p>quando a atividade estará completa. É, basicamente, uma aplicação do princípio 5W1H: Para</p><p>cada implementação é preciso está claro Quem fará o Quê, Onde, Quando, Por Quê e Como</p><p>(no inglês, Who, What, Where, When, Why e How). Além disso, o resultado de cada tarefa é</p><p>explicitado a partir da descrição. O plano deve ser colaborativo para que os responsáveis pelas</p><p>ações concordem na execução dentro dos prazos.</p><p>5. Criando o plano de acompanhamento: O acompanhamento é importante,</p><p>primeiramente, para determinar se o item de implementação teve resultados comparáveis com</p><p>os previstos. Segundo, ele aumenta a quantidade de aprendizagem que ocorre nos eventos de</p><p>solução de problemas. E, em terceiro lugar, o acompanhamento feito por indivíduos</p><p>importantes ou gerentes mostra que a organização está prestando atenção nos problemas.</p><p>26</p><p>6. Discutindo com as partes afetadas: A discussão das ideias e aprendizagem com os</p><p>afetados pela mudança ocorre durante toda a fase Planejar, como mostra a figura 6. Mesmo</p><p>com essas discussões contínuas, vale a pena abordar aqueles indivíduos novamente com o</p><p>contexto geral, do diagrama da situação atual ao diagnóstico da causa fundamental, por meio</p><p>de planos de implementação e acompanhamento, para garantir o maior alinhamento possível.</p><p>7. Obtendo aprovação: Obter aprovação antes da mudança ser implementada tem um</p><p>papel crítico no sucesso do sistema de gestão, principalmente porque é uma oportunidade</p><p>explícita de mentoria. A aprovação deve vir do gerente do indivíduo, dando-lhe a</p><p>oportunidade de orientar o solucionador, refinando suas habilidades de dedução e</p><p>investigação, além de ajudar a construir suas capacidades comunicativas e expandir sua rede</p><p>social, além de desafiar a abordagem A3. Além disso, a verificação da aprovação garante o</p><p>rigor e a objetividade do processo e a profundidade do entendimento conquistado.</p><p>8. Executando os planos de implementação e acompanhamento: Após a</p><p>implementação (ou durante), as equipes executam o plano de acompanhamento para</p><p>determinar se a mudança produziu os efeitos previstos. Se os resultados forem satisfatórios, a</p><p>nova mudança é estabelecida como processo padrão e os resultados são disseminados a outros</p><p>grupos que podem estar enfrentando situações parecidas. Se não dá certo, então volta-se ao</p><p>sistema antigo até encontrar algo melhor. Se os resultados não foram satisfatórios, a equipe se</p><p>envolve em um processo de solução de problemas resumido para descobrir o porquê e realizar</p><p>ações corretivas.</p><p>2.4.2 A3 DE PROJETOS</p><p>O relatório A3 escolhido para fazer a abordagem do problema em questão foi o A3 de</p><p>projetos, com seu fluxo descrito na figura 7. Eles são escritos durante o passo Planejar e antes</p><p>do passo Executar. Isso porque esse tipo de relatório trabalha com situações de investimento</p><p>significativo (financeiro ou humano), sua implementação é razoavelmente complexa e a</p><p>recomendação envolve diversas partes da organização. Esse método trata questões como</p><p>políticas, práticas de gestão, processos organizacionais ou outros casos que requeiram</p><p>planejamento cuidadoso antes de obter autorização para a ação. Também pode-se tratar de</p><p>oportunidades/necessidades de mudança ou melhoria ou até uma politica de treinamento de</p><p>funcionários.</p><p>27</p><p>Figura 7 - Fluxo típico do A3 de proposta.</p><p>Fonte: (SOBEK II & SMALLEY, 2010).</p><p>Ainda que tenha leves diferenças para o A3 de solução de problemas, este segue o</p><p>ciclo PDCA básico. Inicia-se escolhendo o tema a ser tratado, apresentam-se todas as</p><p>informações para entender a extensão do problema, faz-se a representação visual do resumo</p><p>da condição atual, a análise do que precisa ser mudado e uma proposta do caminho mais</p><p>adequado a seguir. Detalha-se como a mudança proposta funcionaria depois da</p><p>implementação, apoiando-se no feedback de diversas fontes diferentes e considerando</p><p>orçamentos, treinamentos ou mudanças de responsabilidade. O cronograma de implantação</p><p>desse tipo de relatório exige uma linha do tempo detalhada caso a proposta seja aprovada e</p><p>identificam-se os principais itens de ação para que ela possa avançar na figura 8 (SOBEK II &</p><p>SMALLEY, 2010).</p><p>28</p><p>Figura 8 - Revisão de relatório A3 de projeto.</p><p>Fonte: (SOBEK II & SMALLEY, 2010).</p><p>29</p><p>3. PROCESSO PRODUTIVO</p><p>3.1 PRODUÇÃO</p><p>O processo produtivo na unidade fabril da empresa onde se realizou o trabalho vai</p><p>desde a seleção do algodão (principal matéria prima utilizada) até a entrega de rolos de tecido</p><p>acabado ao cliente. Esse intervalo compreende diversas etapas, como pode ser visto no</p><p>fluxograma da figura 9:</p><p>Figura 9 - Fluxograma do processo.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>O trabalho em questão foi realizado no setor de preparação à tecelagem, que se divide</p><p>em urdideira, engomadeira e índigo; na urdideira, as rocas são ordenadas para virar grandes</p><p>carretéis que são levados para a engomadeira ou para o índigo, dependendo do que se deseja</p><p>30</p><p>produzir. Após finalizar o processo de engomagem ou tingimento, os rolos são levados para a</p><p>tecelagem, onde o tecido é formado nos teares.</p><p>3.2 O SETOR</p><p>DE ATUAÇÃO – PREPARAÇÃO À TECELAGEM</p><p>3.2.1 URDIDEIRA</p><p>O urdimento é a primeira e mais simples etapa do setor de preparação à tecelagem, que</p><p>consiste na transferência dos fios que formarão o urdume (sentido longitudinal do tecido) de</p><p>seus suportes iniciais (cones, bobinas ou rocas) advindos da fiação –mostrados na figura 10-</p><p>para o carretel que irá ser utilizado nas engomadeiras e no índigo.</p><p>Figura 10 - Bobinas ou cones embancados.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>3.2.2 ENGOMADEIRA</p><p>Os rolos de urdume destinados a virar artigos de Brim vão para as engomadeiras, onde</p><p>serão revestidos internamente com goma de mandioca para que resistam aos processos</p><p>abrasivos dos teares. De fato, no tecimento o fio sofre demandas consideráveis quanto à</p><p>31</p><p>tensão, flexão e atrito que tendem a aumentar sua pilosidade até uma possível ruptura, o que</p><p>gera um aumento da não qualidade dos artigos e a redução no rendimento na tecelagem.</p><p>Dessa forma, a engomagem é uma operação com o objetivo de gerar resistência à</p><p>tração, alongamento, flexibilidade, resistência à abrasão, apresentando um estiramento</p><p>mínimo, por meio de aplicação de uma solução que adere às fibras para evitar o deslizamento</p><p>entre elas e promover o encapsulamento dos fios com uma película elástica para que este não</p><p>perca a elasticidade (PEREIRA, 2009). Podemos ver a diferença entre um fio engomado e um</p><p>fio cru na figura 11.</p><p>Figura 11 - Fio cru e fio engomado.</p><p>Fonte: (PEREIRA, 2009).</p><p>A solução engomante ou banho de goma pode ser preparada com uma mistura de um</p><p>óleo lubrificante, um reforçador de goma composto por polímeros sintéticos e a goma –</p><p>composta por uma combinação de amido de mandioca, álcool polivinílico,</p><p>carboximetilcelulose e acrílicos, geralmente, polímeros de adição (QUEIROZ, 2018). Os</p><p>produtos e proporções utilizados variam de acordo com a receita que se deseja produzir.</p><p>A engomadeira é uma grande máquina dividida em seções: Gaiola ou desenrolamento,</p><p>caixa de goma, zona de secagem, campo seco ou separação de camadas e cabeceira ou</p><p>enrolamento. Na gaiola são colocados de 12 a 16 rolos de urdume vindos da urdideira que irão</p><p>se transformar em um grande rolo na cabeceira da máquina. Os fios seguem então para as</p><p>caixas de goma, que acondiciona a solução engomante nas condições de trabalho (temperatura</p><p>a 85 °C com variação de +/- 5 °C); eles passam pelo rolo guia onde se juntam, depois pelo</p><p>rolo mergulhador que obriga os fios a mergulharem na goma e, em seguida, passam pelos</p><p>32</p><p>cilindros espremedores que irão retirar o excesso de goma e influenciar no pick-up1, isto é, no</p><p>arraste de goma pelos fios. As duas caixas de goma são chamadas de caixa A e caixa B,</p><p>possuem capacidade individual de 250 L e recebem metade dos fios da gaiola cada uma. São</p><p>feitos testes a cada turno para manter estáveis os parâmetros físicos na caixa de goma.</p><p>A secagem dos fios com goma é feita com cilindros aquecidos com vapor,</p><p>constituindo a chamada zona de secagem. Nela ocorre a separação dos fios em camadas</p><p>(superior e inferior) para favorecer o processo e o encapsulamento do fio, promovendo</p><p>também a separação total na zona seca. No campo seco é feita a aplicação da pós-enceragem</p><p>na manta de fios com o objetivo de lubrificar a camada externa, facilitando a abertura nas</p><p>varas de separação, minimizando os atritos e diminuindo o pó na tecelagem.</p><p>Os fios são separados por um pente extensível logo antes da cabeceira da máquina, e,</p><p>após os fios estarem totalmente descolados, estes vão para o cabeçote da máquina onde serão</p><p>enrolados no rolo de tear. A figura 12 abaixo demonstra a passagem completa do fio em uma</p><p>engomadeira.</p><p>Figura 12 - Percurso do fio na engomadeira.</p><p>Fonte: (PEREIRA, 2009).</p><p>As gomas, com os volumes determinados para cada receita, são preparadas pelos</p><p>operadores na cozinha e, seguindo o procedimento padrão, eles anotam a quantidade de</p><p>banhos de goma feitos para cada FER (Ficha de engomagem de rolos). A FER é um número</p><p>de rastreio de cada artigo produzido, sendo atreladas a ela todas as informações sobre a sua</p><p>produção. Esse relatório de quantidade de gomas produzidas por FER está em um documento</p><p>chamado Acompanhamento de Rolada, juntamente a outros dados sobre a FER como</p><p>1 Quando se tem uma diferença entre pick-up real x pick-up cadastrado positiva: a quantidade de banho</p><p>produzida é maior do que está cadastrada, portanto a máquina precisa de mais goma do que o calculado. Caso</p><p>a diferença for negativa: quantidade de banho produzida é menor do que está cadastrada, portando a máquina</p><p>não está consumindo tanta goma quanto o calculado. Em ambos os casos, ajusta-se o pick-up cadastrado.</p><p>33</p><p>metragem, quantidade de fios quebrados no pente, carga de goma, sólidos, temperatura,</p><p>viscosidade e desperdícios ou reaproveitamentos de goma.</p><p>3.2.3 ÍNDIGO</p><p>O índigo é o setor responsável por produzir urdumes engomados e tintos. O corante</p><p>índigo se diferencia pelo método peculiar de tingimento sobre os fios de algodão, pois ele</p><p>possui uma molécula relativamente pequena e baixa afinidade com a fibra celulósica, sendo</p><p>então necessário realizar um processo de redução em solução alcalina, além de requerer uma</p><p>série de impregnações seguidas de passagem por foulards (conjunto de dois cilindros</p><p>exercendo pressão e rotação um sobre o outro) e oxidação, para se obter um azul intenso sobre</p><p>a fibra (LIMA & FERREIRA, 2001).</p><p>As máquinas utilizadas na unidade são do tipo multicaixas, como esquematizado na</p><p>figura 13 abaixo:</p><p>Figura 13 - Máquina de tingimento de Índigo (Multicaixas).</p><p>Fonte: (LIMA & FERREIRA, 2001).</p><p>Após o tingimento ocorre o processo de engomagem, onde semelhantemente às</p><p>engomadeiras, a goma adicionada é responsável por dar resistência ao fio no processo de</p><p>34</p><p>tecimento. A caixa de goma de índigo é única e tem a capacidade de 500 L, equivalendo às</p><p>duas caixas das engomadeiras. Levando-se em consideração que os fios tintos com o índigo</p><p>são normalmente muito mais abrasivos do que os fios crus - tanto pelo corante quanto pelo</p><p>processo de tingimento que elimina a maior parte dos óleos naturais das fibras de algodão-, a</p><p>base da fórmula a ser usada na engomagem de fios tintos com índigo é frequentemente o</p><p>amido de milho, que apresenta um maior poder engomante.</p><p>35</p><p>4. METODOLOGIA</p><p>O projeto desenvolvido na preparação à tecelagem da empresa foi idealizado e posto</p><p>em prática seguindo a metodologia de relatório A3 de proposta, descrita anteriormente no</p><p>tópico 2.4. Para o levantamento de dados foi realizado acompanhamento das atividades in</p><p>loco, elaboração de planilhas para realizar estratificações, treinamento com funcionários e</p><p>reuniões de manutenção com a chefia.</p><p>36</p><p>5. RESULTADOS E DISCUSSÕES</p><p>A linha do tempo das ações seguindo a lógica do pensamento A3 está esquematizada</p><p>abaixo:</p><p>- ESCOLHA DO TEMA</p><p>O tema foi escolhido com base em uma oportunidade de melhoria visualizada no</p><p>setor. Era notória a disparidade entre os banhos de goma jogados fora entre trocas de artigo e</p><p>a quantidade anotada nos acompanhamentos de rolada. Com isso, seria impossível quantificar</p><p>totalmente os produtos desperdiçados em excesso por mês. O único indicador de divergência</p><p>de produtos químicos no setor era a Planilha de Desvio de Químicos, onde as divergências são</p><p>mensuradas de acordo com o que está cadastrado nas receitas versus o que está sendo lançado</p><p>no sistema de gestão têxtil (SGT), fonte onde todos os dados da empresa estão concentrados,</p><p>pela produção. Como não há automação do físico com o SGT na cozinha de goma, os</p><p>operadores podem fazer banhos sem lançar no sistema ou lançar um banho no sistema e não o</p><p>fazer fisicamente, tornando não confiável</p><p>o indicador de divergências existente. Além disso,</p><p>tudo que estiver em excesso nas divergências é revertido pela controladoria em custo</p><p>agregado no produto final.</p><p>No trabalho foram analisadas as receitas, confecções de banho e lançamento de dados</p><p>no SGT, de modo que a estratificação sinalizasse os pontos críticos que necessitavam de ações</p><p>imediatas. Ao final do plano de ação, os ganhos foram mensurados para visualizar a</p><p>minimização do impacto financeiro.</p><p>- SITUAÇÃO ATUAL</p><p>Em fevereiro, deu-se início ao acompanhamento do problema. O primeiro passo foi a</p><p>elaboração de uma planilha de controle, onde ficaram registrados a quantidade de gomas</p><p>anotadas para uma FER no acompanhamento de rolada, em qual máquina o artigo rodou, a</p><p>receita utilizada, os desperdícios e aproveitamentos feitos. Também se incluiu a quantidade de</p><p>gomas que deveriam ser feitas com base no pick-up da receita desejada e a metragem</p><p>planejada para a FER, informação obtida em um relatório do SGT chamado Dados da FER. O</p><p>último dado de comparação na planilha era a quantidade de banhos de uma mesma receita</p><p>lançados pelos operadores, até então não atrelados a nenhuma FER, o que em fevereiro</p><p>37</p><p>permitiu apenas a obtenção de um valor estimado, uma vez que duas máquinas podem rodar</p><p>artigos que usam receitas iguais ao mesmo tempo.</p><p>Foi possível notar no mês de fevereiro um contraste muito grande entre os volumes</p><p>lançados no sistema pelos operadores e as quantidades projetadas pelos Dados da FER, sendo</p><p>ainda maior a quantidade de gomas não anotadas no acompanhamento de rolada. Esses</p><p>valores são apresentados na tabela 3:</p><p>Tabela 3 - Disparidade nos volumes de goma do mês de fevereiro.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Na Planilha de Desvio de químicos, o valor também estava alto nesse mesmo mês.</p><p>Para o cálculo do custo em reais de desperdícios estabeleceu-se uma média da concentração</p><p>de goma em g/L por receita (em fevereiro 80,15 g/L) e multiplicou-se esse valor pelo volume</p><p>de goma em excesso, para obter-se sua massa. O valor teórico do Kg da goma utilizada nas</p><p>receitas que mais rodam é de R$3,30. A tabela 4 mostra a Planilha de desvio de químicos sem</p><p>os nomes das receitas, devido ao sigilo industrial:</p><p>Tabela 4 - Planilha de desvio de químicos de fevereiro.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>38</p><p>O monitoramento na planilha de controle foi feito durante os meses seguintes até abril,</p><p>permitindo a estratificação dos dados levantados. O próximo passo foi a comparação entre</p><p>volumes de goma desperdiçados nas duas engomadeiras e nos dois índigos.</p><p>Figura 14 - Diferença no volume de desperdícios entre Engomadeiras e Índigos.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Como mostra a figura 14, o volume encontrado para o descarte nas engomadeiras foi</p><p>muito superior ao dos índigos, revelando uma prioridade de ações para essas máquinas. Em</p><p>seguida, analisaram-se quais receitas representavam a maior parte do descarte por meio de</p><p>gráficos de Pareto, representadas com nomes fictícios nas figuras 15, 16 e 17:</p><p>Figura 15 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Fevereiro).</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>39</p><p>Figura 16 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Março).</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Figura 17 - Desperdício por receita nas engomadeiras (Abril).</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Ficou definido então, por meio do princípio 80/20, que as receitas com maior índice de</p><p>descarte eram a 70, a 25 e a 30, justamente por serem as que mais são produzidas. Também</p><p>foi efetuada uma análise comparando a quantidade de desperdícios anotados ou não no</p><p>acompanhamento de rolada e outra comparando a porcentagem que não anotam por turnos e</p><p>por mês, como se pode ver nas figuras 18, 19 e 20:</p><p>40</p><p>Figura 18 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em fevereiro.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Figura 19 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em março.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Figura 20 - Controle dos desperdícios anotados no acompanhamento de rolada por turno em abril.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>41</p><p>- OBJETIVO</p><p>Com base em uma verificação da Planilha de Desvios de junho de 2018, que mostrava</p><p>um volume de divergências muito inferior ao observado na situação atual, foi possível</p><p>estabelecer uma meta de redução de desperdícios/divergências de goma nas engomadeiras e</p><p>índigos em aproximadamente 65% até dezembro de 2019.</p><p>- PROPOSTAS</p><p>a) Realizar um controle mais rigoroso da rotina de produção de goma;</p><p>b) Fornecer ferramentas para que o operador faça apenas a quantidade necessária de</p><p>goma;</p><p>c) Aumentar o reaproveitamento de goma no índigo 1 e entre as engomadeiras,</p><p>especialmente nas receitas que mais rodam (70, 25 e 30, respectivamente);</p><p>d) Realizar treinamento com operadores e supervisores para a implementação efetiva</p><p>do novo sistema;</p><p>e) Padronizar a anotação dos desperdícios para o contínuo ajuste de pick-up;</p><p>- CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO</p><p>O cronograma de implementação das ações foi feito com o envolvimento de todo o</p><p>setor, sendo muitas das ações acordadas em reuniões com o pessoal da manutenção mecânica</p><p>e elétrica, o laboratório do índigo, os supervisores da produção, o pessoal da automação, de</p><p>utilidades e o chefe da preparação à tecelagem. As ações com os determinados responsáveis,</p><p>seus prazos e status podem ser vistos na tabela 5:</p><p>42</p><p>Tabela 5 – Cronograma de implementação do Projeto.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>O plano de ação baseado na ferramenta 5W1H encontra-se no Apêndice A.</p><p>- RESULTADOS</p><p>As ações propostas para atingir a meta foram sendo feitas concomitantemente ao</p><p>estudo, sendo a primeira delas a realização de um controle mais rigoroso da rotina de</p><p>produção de goma, por meio da planilha comparativa de excessos e desperdícios, do</p><p>treinamento com os operadores - de modo que sempre fossem anotados os desperdícios dos</p><p>reservatórios e das caixas de goma no acompanhamento de rolada - e dos supervisores, para</p><p>sempre enviarem por e-mail essas mesmas informações. Além disso, foi pedido aos</p><p>operadores para anotar a FER em um campo de observação ao lançarem no sistema o volume</p><p>dos banhos produzidos, garantindo um rastreamento mais eficiente do que foi produzido em</p><p>cada máquina, se houve excessos ou faltas de banho. Outra ação que está diretamente ligada à</p><p>padronização do registro dos desperdícios é o contínuo ajuste de pick-up, o que permite</p><p>mensurar com maior precisão o quanto cada banho consome.</p><p>Também foi fundamental fornecer ferramentas para que o operador faça apenas a</p><p>quantidade necessária de goma; Com esse objetivo, a automação foi contatada para</p><p>Item Prazo Evidência</p><p>1 31/03/2019 Planilha ○</p><p>2 22/04/2019 Planilha ○</p><p>3 15/04/2019 Supervisório ○</p><p>4 15/04/2019 Supervisório ○</p><p>5 20/04/2019 Lista de presença ○</p><p>6 20/04/2019 Lista de presença ○</p><p>7 22/05/2019 Programação diária ○</p><p>8 10/04/2019 Livro de ocorrências ○</p><p>9 23/05/2019 Ordem de manutenção ○</p><p>10 22/04/2019 Supervisório ○</p><p>11 30/05/2019 Supervisório ∆</p><p>12 31/05/2019 Planilha ∆</p><p>Ação Macro Responsável Status</p><p>Levantar histórico de desperdícios e divergência das</p><p>receitas.</p><p>Mariana Concluído</p><p>Estabelecer metas e ganhos viavéis para o trabalho Mariana Concluído</p><p>Implementar sistemática de controle do volume total de</p><p>goma pelos operadores.</p><p>André Concluído</p><p>Realizar treinamento do novo procedimento com a</p><p>supervisão/instrutores</p><p>Bruno Concluído</p><p>Implementar planilha de cáculo do volume final</p><p>necessário</p><p>André Concluído</p><p>Realizar treinamento do novo procedimento com os</p><p>operadores</p><p>Admilson Concluído</p><p>Atuar na redução das mudanças de programação Bruno Concluído</p><p>Reduzir desperdícios de goma no índigo 01 Oderlei Concluído</p><p>Aproveitamento de goma entre engomadeiras. Sérgio Lucas Concluído</p><p>Monitorar o consumo de goma em tempo real nas</p><p>engomadeiras (rolo / FER)</p><p>Bruno Concluído</p><p>Monitorar a confecção e transferência</p><p>dos banhos de</p><p>engomagem.</p><p>Mariana Em andamento</p><p>Atualizar os pick-ups divergentes das receitas de goma</p><p>dos artigos</p><p>Sheeza Em andamento</p><p>Contramedidas</p><p>43</p><p>implementar no supervisório (computador onde o operador faz as receitas e transfere os</p><p>banhos para as máquinas) uma planilha que calcula o volume necessário de goma para</p><p>finalizar uma rolada, na qual o operador insere o pick-up, a gramatura e metragem restantes, e</p><p>um sistema que permite ao operador fazer uma alteração no volume final, produzindo gomas</p><p>menores, de no mínimo 300 L, evitando o desperdício por superprodução. Essas alterações</p><p>são mostradas na figura 21:</p><p>Figura 21 - Volume final editável e calculadora de consumo final de rolada no supervisório.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Ações maiores foram realizadas nas máquinas com o intuito de aumentar o</p><p>aproveitamento de goma. Para o índigo 1, foi possível impedir o descarte de gomas ao final</p><p>dos turnos quando se percebeu que propriedades da goma como viscosidade e sólidos não se</p><p>alteravam caso os banhos voltassem aos reservatórios para serem reusados no dia seguinte</p><p>(desde que a temperatura do reservatório fosse mantida a 85 °C).</p><p>Nas engomadeiras, quando uma rolada termina, sempre há desperdício de até 500 L</p><p>das duas caixas de goma, podendo ser mais se ainda houver banhos feitos nos reservatórios de</p><p>goma que alimentam a máquina. Caso o próximo artigo use a mesma receita, pode ser feito</p><p>um aproveitamento dessas gomas na mesma máquina. Como essa é a maior causa de</p><p>desperdício no setor, desenvolveu-se um kaizen buscando minimizar o problema. O kaizen</p><p>consistiu na instalação de um conjunto de válvulas com um painel de acionamento</p><p>pneumático entre os reservatórios de goma das duas engomadeiras, que permite o</p><p>aproveitamento de goma entre elas quando estiverem rodando as mesmas receitas,</p><p>44</p><p>especialmente as que mais rodam; essa ação permite aproveitar, inclusive, a goma das caixas</p><p>da outra máquina.</p><p>Por fim, foi pedida à automação a criação de um relatório de produção de goma ainda</p><p>mais assertivo, se assemelhando ao modelo dos banhos de tingimento índigo, que não</p><p>depende da inserção de dados pelo operador e é gerado automaticamente quando uma nova</p><p>goma é produzida, informando exatamente qual volume foi produzido, a hora da execução e</p><p>outras informações relevantes do processo.</p><p>Após a implementação de todas essas medidas, ainda será necessário um novo</p><p>treinamento com operadores e supervisores para inteirá-los do novo sistema.</p><p>Projetou-se uma estimativa de ganhos com base nas ações desenvolvidas. Na tabela 6,</p><p>mostra-se o ganho com o aproveitamento de goma no Índigo 1, considerando-se apenas o que</p><p>seria poupado nas caixas diariamente.</p><p>Tabela 6 - Ganho do aproveitamento de goma no índigo 1.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Na tabela 7, mostra-se um valor teórico do que poderia ser aproveitado entre as</p><p>engomadeiras rodando com receitas iguais.</p><p>Tabela 7 - Ganho do aproveitamento de goma entre as engomadeiras.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Na tabela 8, aparece o ganho evitando a superprodução de goma nos finais de rolada.</p><p>3.036,00 R$ mensal</p><p>36.432,00 R$ anual</p><p>Ganho R$ - Aproveitamento goma IND 1</p><p>10.000</p><p>920</p><p>Kg do mêsVol Banho Mês (Ind1)</p><p>3.725,34 R$ mensal</p><p>44.704,04 R$ anual</p><p>Ganho R$ da ação - Aproveitamento goma ENGS</p><p>14.000</p><p>1.129</p><p>Vol Banho Mês (ENG) Kg do mês</p><p>45</p><p>Tabela 8 - Ganho do uso de volume total editável (meia goma).</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Fez-se o cálculo médio do gasto da empresa com divergências devido ao desajuste de</p><p>pick-up no ano de 2019, mostrado na tabela 9. Planejando-se uma redução de 50% desse valor</p><p>com a ação de ajuste contínuo do pick-up obteve-se o ganho da tabela 10.</p><p>Tabela 9 - Média de custo de divergência por receitas e por mês.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Tabela 10 - Ganho da ação do contínuo ajuste de pick-up.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Kg do mês</p><p>5.588,01 R$ mensal</p><p>67.056,07 R$ anual</p><p>Ganho R$ da ação - Uso de volume total (meia goma)</p><p>Vol Banho Mês (ENG)</p><p>21.000</p><p>1.693</p><p>Mensal R$</p><p>1.177</p><p>Ganho R$ da ação - Ajuste de pick up</p><p>Anual R$</p><p>14.120</p><p>46</p><p>As estimativas mensal e anual obtidas com a soma de todos as ações aparece na figura</p><p>22:</p><p>Figura 22 - Ganhos da soma das ações.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>Pôde-se observar nas figuras 18, 19 e 20 que, de fevereiro a abril, houve um aumento</p><p>considerável na quantidade de desperdícios registrados nos acompanhamentos de rolada. Esse</p><p>fator associado ao controle para não produzirem mais gomas do que o necessário conseguiu</p><p>uma redução de custo considerável nas divergências de produto, verificada na tabela 11 com</p><p>os resumos de desvios dos meses de estudo. Isso acontece devido a esses dois fatores estarem</p><p>interligados: se não houver desperdícios a quantidade de divergências diminui.</p><p>Tabela 11 - Resumo das planilhas de desvio de químicos.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>O gráfico da figura 23 mostra até abril a redução de gastos real com divergência de</p><p>produtos em azul (de R$ 24.519,16 em janeiro a R$ 10.318,08 em abril) e a esperada -</p><p>atendendo a meta de 65% redução- até junho em laranja, quando todas as ações já estiverem</p><p>em pleno funcionamento.</p><p>Mensal R$ 13.526,02</p><p>Anual R$ 162.312,28</p><p>Ganho</p><p>Mês</p><p>Soma dos excessos</p><p>de banho por receita</p><p>(L)</p><p>Concentração das</p><p>receitas (g/L)</p><p>Quant. Kg R$</p><p>Janeiro 94.327,22 78,77 7430,05 R$ 24.519,16</p><p>Fevereiro 83.477,59 80,15 6690,73 R$ 22.079,41</p><p>Março 50.206,51 81,12 4072,75 R$ 13.440,08</p><p>Abril 39.207,36 79,75 3126,89 R$ 10.318,75</p><p>PLANILHA - DESVIO DE QUÍMICOS</p><p>47</p><p>Figura 23 - Meta escalonada de gastos com produtos divergentes.</p><p>Fonte: Autoria própria.</p><p>48</p><p>6. CONCLUSÃO</p><p>Em suma, pode-se concluir que o trabalho desenvolvido obteve êxito no cumprimento</p><p>das principais propostas levantadas, uma vez que foi possível aplicar a metodologia A3 para</p><p>analisar e quantificar os desperdícios e divergências de produtos químicos no setor de estudo,</p><p>desenvolvendo um cronograma de ações específicas de baixo custo, dentro da lógica de</p><p>produção Lean. Até o período de análise o retorno financeiro obtido já foi considerável,</p><p>reduzindo em mais de dez mil reais o custo com as divergências por mês e com uma projeção</p><p>de ganhos ainda maiores com a finalização de todas as ações em cima dos desperdícios. Isso</p><p>demonstra a importância da utilização do ciclo PDCA na análise de problemas e criação de</p><p>projetos dentro de uma empresa, organizando os processos para atingir a melhoria contínua.</p><p>Outro ponto importante a ser levantado é a necessidade de continuidade do</p><p>monitoramento dessas variáveis, pois o trabalho ainda está em sua fase inicial. Será preciso</p><p>rodar novamente o PDCA de modo a aprofundar a investigação, buscando agora as razões de</p><p>cada desperdício para que se façam outras estratificações e se utilizem novas estratégias de</p><p>combate. Como viés de confirmação do sucesso do presente estudo, definiu-se que quando o</p><p>projeto estiver em pleno funcionamento, o modelo será levado a outras unidades da empresa.</p><p>Além disso, planeja-se também verificar a viabilidade de aplicação dessa proposta contra o</p><p>desperdício de produtos utilizados no índigo para o tingimento.</p><p>49</p><p>7. REFERÊNCIAS</p><p>ANDERSON, J. S. et al. Using Toyota´s A3 thinking for analyzing MBA business cases.</p><p>Decision Sciences Journal of innovative Education, Arizona, p. 275-285, 2010.</p><p>CARPINETTI, L.C.R., Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas, São Paulo, Atlas,</p><p>2010.</p><p>COSTA, J. B.; CASELLI, F. T. R. Proposta de solução de problemas para uma empresa</p><p>de varejo baseada no modelo toyota A3. In: VIII Simpósio de engenharia de produção do</p><p>Vale do São Francisco, 8., 2018, Juazeiro.</p><p>DENNIS, P. Produção Lean Simplificada. Um guia para entender o sistema de produção</p><p>mais poderoso do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2008.</p><p>FARRIS,</p><p>J., VAN AKEN, E.M., DOOLEN, T.L., WORLEY, J. Learning from less</p><p>successful Kaizen events: A case study. Engineering Management Journal 20(3), 10–20.</p><p>2008.</p><p>FONTES, E. G.; LOOS, M. J. Aplicação da metodologia Kaizen: um estudo de caso em</p><p>uma indústria têxtil do centro oeste do Brasil. Revista Espacios, v. 38, n. 21, p.6-6, 2017.</p><p>IMAI, M. (1990) - Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo; tradução Cecília Fagnani</p><p>Lucca. 3ª ed. IMAM.</p><p>ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campos,</p><p>1993.</p><p>Liker, J. K. & Meier, D. (2006). The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for</p><p>Implementing Toyota’s 4Ps. New York, London: McGraw-Hill.</p><p>LIMA, F.; FERREIRA, P. Índigo: Tecnologias – Processos – Tingimento – Acabamento.</p><p>Pernambuco, Recife, 2001.</p><p>OHNO, T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production,</p><p>Productivity Press.</p><p>50</p><p>PEREIRA, G. S. Introdução à tecnologia têxtil: curso têxtil em malharia e confecção.</p><p>Módulo 2. Araranguá: CEFET/SC, 2009.</p><p>QUEIROZ, L. K. Influência da aplicação de filmes de goma nas propriedades de fios</p><p>durante o processo de engomagem na indústria têxtil. 2018. 61 f. TCC (Graduação) -</p><p>Curso de Engenharia de Materiais, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal,</p><p>2018.</p><p>REZENDE, D. M. et al. Lean manufacturing: redução de desperdícios e a padronização do</p><p>processo. Faculdade de Engenharia de Resende, 2015.</p><p>REYES, A. E. L.; VICINO, S. R. As 7 ferramentas do CEQ: Utilizando os sistemas SAS e</p><p>SENP. Piracicaba. CIAGRI/ESALQ (USP), 1998. Disponível em: . Acesso em: 25 de mai. 2019.</p><p>RODRIGUES, M. V. Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo - Sistema de Produção</p><p>Lean Manufacturing. 2. ed. Elsevier - Campus, 2016.</p><p>SOBECK II. DK; SMALLEY, A. Entendendo o pensamento A3: um componente crítico do</p><p>PDCA da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de produção.</p><p>Porto Alegre: Editora Bookman. 1996.</p><p>SHOOK, J. Toyota’s Secret: The A3 Report. MIT Sloan Manegement Review. vol.50. n4.</p><p>2009.</p><p>51</p><p>APÊNDICE A – Plano de ação do projeto no modelo 5W1H.</p><p>In</p><p>íc</p><p>io</p><p>T</p><p>é</p><p>rm</p><p>in</p><p>o</p><p>1</p><p>0</p><p>/0</p><p>1</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>3</p><p>1</p><p>/0</p><p>3</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>0</p><p>1</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>2</p><p>2</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>2</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>5</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>2</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>5</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>5</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>2</p><p>0</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>5</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>2</p><p>0</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>5</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>2</p><p>2</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>0</p><p>8</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>0</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>0</p><p>8</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>3</p><p>0</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>0</p><p>1</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>2</p><p>2</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>0</p><p>8</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>3</p><p>0</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>2</p><p>2</p><p>/0</p><p>4</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>3</p><p>1</p><p>/0</p><p>5</p><p>/2</p><p>0</p><p>1</p><p>9</p><p>A</p><p>tu</p><p>a</p><p>liz</p><p>a</p><p>r</p><p>o</p><p>s</p><p>p</p><p>ic</p><p>k-</p><p>u</p><p>p</p><p>s</p><p>d</p><p>iv</p><p>e</p><p>rg</p><p>e</p><p>n</p><p>te</p><p>s</p><p>d</p><p>a</p><p>s</p><p>r</p><p>e</p><p>c</p><p>e</p><p>ita</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>g</p><p>o</p><p>m</p><p>a</p><p>d</p><p>o</p><p>s</p><p>a</p><p>rt</p><p>ig</p><p>o</p><p>s</p><p>S</p><p>h</p><p>e</p><p>e</p><p>za</p><p>S</p><p>G</p><p>T</p><p>E</p><p>xi</p><p>s</p><p>te</p><p>a</p><p>lg</p><p>u</p><p>m</p><p>a</p><p>s</p><p>r</p><p>e</p><p>c</p><p>e</p><p>ita</p><p>s</p><p>c</p><p>o</p><p>m</p><p>d</p><p>iv</p><p>e</p><p>rg</p><p>ê</p><p>n</p><p>c</p><p>ia</p><p>s</p><p>r</p><p>e</p><p>la</p><p>c</p><p>io</p><p>n</p><p>a</p><p>d</p><p>a</p><p>s</p><p>a</p><p>o</p><p>p</p><p>ic</p><p>k-</p><p>u</p><p>p</p><p>C</p><p>o</p><p>m</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>p</p><p>ic</p><p>k</p><p>u</p><p>p</p><p>r</p><p>e</p><p>a</p><p>l</p><p>x</p><p>c</p><p>a</p><p>d</p><p>a</p><p>s</p><p>tr</p><p>a</p><p>d</p><p>o</p><p>PL</p><p>A</p><p>N</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>A</p><p>ÇÃ</p><p>O</p><p>-</p><p>D</p><p>iv</p><p>er</p><p>gê</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>e</p><p>Q</p><p>uí</p><p>m</p><p>ic</p><p>os</p><p>M</p><p>o</p><p>n</p><p>ito</p><p>ra</p><p>r</p><p>o</p><p>c</p><p>o</p><p>n</p><p>s</p><p>u</p><p>m</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>g</p><p>o</p><p>m</p><p>a</p><p>e</p><p>m</p><p>t</p><p>e</p><p>m</p><p>p</p><p>o</p><p>r</p><p>e</p><p>a</p><p>l 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<p>te</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>te</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>o</p><p>p</p><p>e</p><p>ra</p><p>r</p><p>a</p><p>c</p><p>o</p><p>z</p><p>in</p><p>h</p><p>a</p><p>E</p><p>x</p><p>p</p><p>lic</p><p>a</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>a</p><p>s</p><p>a</p><p>lt</p><p>e</p><p>ra</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>f</p><p>e</p><p>it</p><p>a</p><p>s</p><p>n</p><p>o</p><p>s</p><p>u</p><p>p</p><p>e</p><p>rv</p><p>is</p><p>ó</p><p>ri</p><p>o</p><p>e</p><p>a</p><p>s</p><p>re</p><p>a</p><p>is</p><p>n</p><p>e</p><p>c</p><p>e</p><p>s</p><p>s</p><p>id</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>s</p><p>s</p><p>a</p><p>s</p><p>m</p><p>u</p><p>d</p><p>a</p><p>n</p><p>ç</p><p>a</p><p>s</p><p>.</p><p>A</p><p>tu</p><p>a</p><p>r</p><p>n</p><p>a</p><p>r</p><p>e</p><p>d</p><p>u</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>a</p><p>s</p><p>m</p><p>u</p><p>d</p><p>a</p><p>n</p><p>ç</p><p>a</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>p</p><p>ro</p><p>g</p><p>ra</p><p>m</p><p>a</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>B</p><p>ru</p><p>n</p><p>o</p><p>P</p><p>C</p><p>P</p><p>A</p><p>s</p><p>p</p><p>ro</p><p>g</p><p>ra</p><p>m</p><p>a</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>e</p><p>s</p><p>tã</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>a</p><p>lte</p><p>ra</p><p>d</p><p>a</p><p>s</p><p>c</p><p>o</p><p>n</p><p>s</p><p>ta</p><p>n</p><p>te</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>te</p><p>e</p><p>m</p><p>c</p><p>u</p><p>rt</p><p>o</p><p>e</p><p>s</p><p>p</p><p>a</p><p>ç</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>t</p><p>e</p><p>m</p><p>p</p><p>o</p><p>E</p><p>s</p><p>ta</p><p>b</p><p>e</p><p>le</p><p>c</p><p>e</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>p</p><p>ra</p><p>z</p><p>o</p><p>l</p><p>im</p><p>it</p><p>e</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>o</p><p>P</p><p>C</p><p>P</p><p>a</p><p>lt</p><p>e</p><p>ra</p><p>r</p><p>a</p><p>s</p><p>p</p><p>ro</p><p>g</p><p>ra</p><p>m</p><p>a</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>d</p><p>o</p><p>s</p><p>a</p><p>rt</p><p>ig</p><p>o</p><p>s</p><p>,</p><p>e</p><p>q</p><p>u</p><p>a</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>a</p><p>lt</p><p>e</p><p>ra</p><p>r</p><p>c</p><p>o</p><p>m</p><p>u</p><p>n</p><p>ic</p><p>a</p><p>r</p><p>vi</p><p>a</p><p>e</p><p>m</p><p>a</p><p>il.</p><p>Im</p><p>p</p><p>le</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>ta</p><p>r</p><p>p</p><p>la</p><p>n</p><p>ilh</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>c</p><p>á</p><p>c</p><p>u</p><p>lo</p><p>d</p><p>o</p><p>v</p><p>o</p><p>lu</p><p>m</p><p>e</p><p>f</p><p>in</p><p>a</p><p>l</p><p>n</p><p>e</p><p>c</p><p>e</p><p>s</p><p>s</p><p>á</p><p>ri</p><p>o</p><p>S</p><p>h</p><p>e</p><p>e</p><p>za</p><p>/</p><p>A</p><p>n</p><p>d</p><p>ré</p><p>S</p><p>u</p><p>p</p><p>e</p><p>rv</p><p>is</p><p>ó</p><p>ri</p><p>o</p><p>d</p><p>a</p><p>c</p><p>o</p><p>zi</p><p>n</p><p>h</p><p>a</p><p>D</p><p>e</p><p>fic</p><p>iê</p><p>n</p><p>c</p><p>ia</p><p>d</p><p>o</p><p>s</p><p>o</p><p>p</p><p>e</p><p>ra</p><p>d</p><p>o</p><p>re</p><p>s</p><p>d</p><p>a</p><p>c</p><p>o</p><p>z</p><p>in</p><p>h</p><p>a</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>r</p><p>e</p><p>a</p><p>liz</p><p>a</p><p>r</p><p>o</p><p>s</p><p>c</p><p>á</p><p>lc</p><p>u</p><p>lo</p><p>s</p><p>n</p><p>e</p><p>c</p><p>e</p><p>s</p><p>s</p><p>á</p><p>ri</p><p>o</p><p>s</p><p>.</p><p>E</p><p>la</p><p>b</p><p>o</p><p>ra</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>p</p><p>la</p><p>n</p><p>ilh</p><p>a</p><p>n</p><p>o</p><p>e</p><p>x</p><p>c</p><p>e</p><p>l</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>s</p><p>e</p><p>r</p><p>im</p><p>p</p><p>le</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>ta</p><p>d</p><p>o</p><p>n</p><p>o</p><p>s</p><p>u</p><p>p</p><p>e</p><p>rv</p><p>is</p><p>ó</p><p>ri</p><p>o</p><p>d</p><p>a</p><p>c</p><p>o</p><p>z</p><p>in</p><p>h</p><p>a</p><p>.</p><p>T</p><p>re</p><p>in</p><p>a</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>to</p><p>d</p><p>o</p><p>n</p><p>o</p><p>vo</p><p>p</p><p>ro</p><p>c</p><p>e</p><p>d</p><p>im</p><p>e</p><p>n</p><p>to</p><p>c</p><p>o</p><p>m</p><p>a</p><p>s</p><p>u</p><p>p</p><p>e</p><p>rv</p><p>is</p><p>ã</p><p>o</p><p>/i</p><p>n</p><p>s</p><p>tr</p><p>u</p><p>to</p><p>re</p><p>s</p><p>B</p><p>ru</p><p>n</p><p>o</p><p>In</p><p>lo</p><p>c</p><p>o</p><p>O</p><p>s</p><p>s</p><p>u</p><p>p</p><p>e</p><p>rv</p><p>is</p><p>o</p><p>re</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>s</p><p>c</p><p>o</p><p>n</p><p>h</p><p>e</p><p>c</p><p>e</p><p>m</p><p>a</p><p>s</p><p>a</p><p>lte</p><p>ra</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>im</p><p>p</p><p>le</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>ta</p><p>d</p><p>a</p><p>s</p><p>re</p><p>c</p><p>e</p><p>n</p><p>te</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>te</p><p>E</p><p>x</p><p>p</p><p>lic</p><p>a</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>a</p><p>s</p><p>a</p><p>lt</p><p>e</p><p>ra</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>f</p><p>e</p><p>it</p><p>a</p><p>s</p><p>n</p><p>o</p><p>s</p><p>u</p><p>p</p><p>e</p><p>rv</p><p>is</p><p>ó</p><p>ri</p><p>o</p><p>e</p><p>a</p><p>s</p><p>re</p><p>a</p><p>is</p><p>n</p><p>e</p><p>c</p><p>e</p><p>s</p><p>s</p><p>id</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>s</p><p>s</p><p>a</p><p>s</p><p>m</p><p>u</p><p>d</p><p>a</p><p>n</p><p>ç</p><p>a</p><p>s</p><p>.</p><p>E</p><p>s</p><p>ta</p><p>b</p><p>e</p><p>le</p><p>c</p><p>e</p><p>r</p><p>m</p><p>e</p><p>ta</p><p>s</p><p>e</p><p>g</p><p>a</p><p>n</p><p>h</p><p>o</p><p>s</p><p>vi</p><p>a</p><p>vé</p><p>is</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>o</p><p>t</p><p>ra</p><p>b</p><p>a</p><p>lh</p><p>o</p><p>M</p><p>a</p><p>ri</p><p>a</p><p>n</p><p>a</p><p>A</p><p>3</p><p>/</p><p>M</p><p>A</p><p>S</p><p>P</p><p>A</p><p>d</p><p>e</p><p>fin</p><p>iç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>a</p><p>s</p><p>m</p><p>e</p><p>ta</p><p>s</p><p>e</p><p>a</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>ç</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>o</p><p>s</p><p>g</p><p>a</p><p>n</p><p>h</p><p>o</p><p>s</p><p>f</p><p>a</p><p>c</p><p>ili</p><p>ta</p><p>rá</p><p>a</p><p>c</p><p>o</p><p>n</p><p>c</p><p>lu</p><p>s</p><p>ã</p><p>o</p><p>d</p><p>o</p><p>t</p><p>ra</p><p>b</p><p>a</p><p>lh</p><p>o</p><p>.</p><p>A</p><p>n</p><p>a</p><p>lis</p><p>a</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>o</p><p>h</p><p>is</p><p>tó</p><p>ri</p><p>c</p><p>o</p><p>d</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>to</p><p>r,</p><p>a</p><p>tu</p><p>a</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>n</p><p>o</p><p>s</p><p>a</p><p>rt</p><p>ig</p><p>o</p><p>s</p><p>/</p><p>re</p><p>c</p><p>e</p><p>it</p><p>a</p><p>s</p><p>m</p><p>a</p><p>is</p><p>c</p><p>rí</p><p>ti</p><p>c</p><p>o</p><p>s</p><p>e</p><p>p</p><p>ro</p><p>je</p><p>ta</p><p>n</p><p>d</p><p>o</p><p>g</p><p>a</p><p>n</p><p>h</p><p>o</p><p>s</p><p>a</p><p>lc</p><p>a</p><p>n</p><p>ç</p><p>á</p><p>ve</p><p>is</p><p>e</p><p>m</p><p>c</p><p>u</p><p>rt</p><p>o</p><p>p</p><p>ra</p><p>z</p><p>o</p><p>.</p><p>Im</p><p>p</p><p>le</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>ta</p><p>r</p><p>s</p><p>is</p><p>te</p><p>m</p><p>á</p><p>ti</p><p>c</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>c</p><p>o</p><p>n</p><p>tr</p><p>o</p><p>le</p><p>d</p><p>o</p><p>v</p><p>o</p><p>lu</p><p>m</p><p>e</p><p>t</p><p>o</p><p>ta</p><p>l</p><p>d</p><p>e</p><p>g</p><p>o</p><p>m</p><p>a</p><p>p</p><p>e</p><p>lo</p><p>s</p><p>o</p><p>p</p><p>e</p><p>ra</p><p>d</p><p>o</p><p>re</p><p>s</p><p>.</p><p>B</p><p>ru</p><p>n</p><p>o</p><p>/</p><p>A</p><p>n</p><p>d</p><p>ré</p><p>S</p><p>u</p><p>p</p><p>e</p><p>rv</p><p>is</p><p>ó</p><p>ri</p><p>o</p><p>d</p><p>a</p><p>c</p><p>o</p><p>zi</p><p>n</p><p>h</p><p>a</p><p>V</p><p>ia</p><p>b</p><p>ili</p><p>z</p><p>a</p><p>r</p>