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ECONOMIA E FINANÇAS 
AULA 6 
Prof. Liezer Veloso 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Esta etapa apresenta um pouco mais sobre alguns conceitos e 
ferramentas essenciais para a gestão financeira das empresas. Você percebeu 
que o tema finanças não é tão complexo e chato, pois apresenta muitos pontos 
relacionados diretamente com nossa vida, como preço de compra e venda, 
entradas e saídas de dinheiro, gastos para produzir – tudo isso considerando 
também a economia. 
Aprenderemos também sobre planejamento financeiro, orçamento, 
ferramentas que as empresas utilizam para projetar e monitorar cenários 
desejados para atingir metas e objetivos. Além disso, ampliaremos o 
entendimento de forma micro, compreendendo fatores como orçamento de 
caixa, orçamento operacional e orçamento de capital. 
TOP – PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTÁRIO 
Você viajaria para um lugar sem antes planejar os recursos necessários, 
e até sem saber o destino, aplicando na prática aquele ditado sair sem rumo? 
Alimentação, hospedagem, transporte e tempo despendido são itens que 
devem ser pensados antes de dar os primeiros passos, você não acha? O 
planejamento é vital para tomar decisões pessoais, e nas empresas é requisito 
básico para qualquer gestor, porque saber planejar possibilita trilhar caminhos 
mais fáceis ou criar estratégias e planos que viabilizam o resultado. 
Segundo Cherobim, Jr. Lemes e Rigo (2018, p. 126), “Planejamento é o 
processo que identifica metas e objetivos que se quer alcançar, fórmula planos 
detalhados, produz estratégias e organiza meios para atingi-los. [...] é um 
processo que estabelece políticas e diretrizes para orientar a empresa na 
busca de seus objetivos estratégicos”. 
Alcançar maior participação de mercado, ampliar o portfólio de seus 
produtos, adentrar em outro segmento de mercado, expandir ou reduzir 
operações, ampliar a geração de lucros e caixa são alguns objetivos 
empresariais, os quais precisam ser atrelados a metas (prazos, números, 
percentuais) que possam apresentar o caminho a ser percorrido pela empresa. 
As estratégias são os meios essenciais para que os objetivos se tornem reais 
no período estipulado. 
 
 
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Para tanto, recursos precisam ser alocados em atividades e processos 
da empresa, de forma que contribuam com o alcance das metas e dos 
objetivos. O planejamento financeiro, portanto, é essencial para que a empresa 
tenha ideia dos desafios que seu caixa, suas operações e as demonstrações 
contábeis (BP, DRE e DFC) terão ao final do período orçado. Normalmente, as 
empresas efetuam um planejamento de curto prazo, abrangendo 12 meses. 
Para o longo prazo, olhando um horizonte maior, o plano de estende de 2 a 5 
anos. Em ambos os casos, aspectos econômicos (variação da moeda, 
emprego e desemprego, inflação, taxas de juros etc.) precisam ser observados 
cuidadosamente. Tais condições são chamadas de cenário orçamentário e, 
falando metaforicamente, são o palco em que a empresa desenhará seu 
espetáculo. Compare um show de rock com uma festa junina; os dois eventos 
exigem atuações e posicionamentos diferentes. 
Os cenários podem ser construídos sobre três prismas: pessimista, 
provável e otimista. No primeiro, a empresa imagina as piores situações para 
seu produto e a economia. No segundo, aborda aspectos normais, conhecidos 
e prováveis, que podem estar relacionados a seu portfólio e à situação 
econômica. O terceiro e último cenário considera as melhores oportunidades e 
as condições mais benéficas e perfeitas de mercado e economia para a 
empresa. As organizações que conseguem criar esses três cenários têm maior 
probabilidade de elaborar um planejamento mais coerente e detentor de planos 
flexíveis, os quais podem se adaptar e trazer uma projeção mais realista. 
Diante desses cenários, Pereira Jr. et al... sugerem que a empresa visualize o 
plano financeiro sobre algumas bases (premissas). 
Quadro 1 – Premissas do plano financeiro 
• Examinar interações: ser transparente nos vínculos entre as propostas de 
investimento das diferentes atividades operacionais da empresa e as opções de 
financiamento disponíveis. 
• Explorar opções: oferecer à empresa a oportunidade de desenvolver, analisar e 
comparar muitos cenários diferentes de modo coerente. 
• Evitar surpresas: num cenário pessimista, e até no otimista, é preciso apresentar 
alternativas de ataque caso um ou outro aconteça, ou seja, oferecer caminhos sobre 
quais medidas serão adotadas se as coisas saírem muito errado ou melhores do que 
se imaginava. 
• Assegurar capacidade de realização e consistência interna: ter a vertente de 
conferir se objetivos e planos elaborados para as principais áreas – de produção, 
comercial, de pessoas ou financeira – de uma empresa são possíveis e internamente 
consistentes. Caso aconteçam conflitos entre objetivos e metas, essa é a hora de 
reajustes e melhorias no plano financeiro. 
Fonte: Pereira Jr., et al., 2020, p. 120-129. 
 
 
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As recomendações do Quadro 1 mostram que o plano precisa ter 
coerência, clareza e objetividade, trazendo à tona os desafios financeiros, 
econômicos e operacionais que a organização enfrentará durante o curso, e 
como ela poderá conquistar os valores idealizados (metas e objetivos). 
O planejamento financeiro pode ser elaborado de três formas: orçamento 
de caixa; orçamento operacional (ambos no curto prazo – 12 meses); e orçamento 
de capital (de longo prazo). A junção desses orçamentos permite que a 
empresa visualize resultados e desafios para toda sua estrutura. Aspectos 
como vendas, produção, investimentos, fontes de financiamentos, resultados 
financeiros (caixa) e econômicos (lucros) podem ser verificados. Observe, a 
seguir, um pouco mais das características de cada um. 
Quadro 2 – Tipos de orçamentos
 
 
Fonte: Cherobim, Jr.; Lemes; Rigo, 2018, p. 126. 
 
• Demonstra entradas e saídas de caixa projetadas, possibilitando ao
administrador financeiro visualizar momentos em que haverá
superávits e déficits. Normalmente, é projetado para um ano, aberto
em 12 meses, o primeiro mês aberto em semanas, e a primeira
semana aberta em dias.
Orçamento de Caixa
• Trabalha com projeções de receitas, custos, despesas, lucros ou
prejuízos, independente da movimentação do caixa, ou seja, o
orçamento operacional considera o regime de competência. São
comumente utilizados os termos: budget, para orçamento operacional;
forecast, para orçamento ajustado; rolling, para orçamento contínuo
(caracterizado pela grande flexibilidade).
Orçamento Operacional
• Considera propostas de investimento de capital, taxa interna de
retorno, custo de capital e montante de recursos que a empresa
deseja investir; é revisado constantemente em função das
mudanças no ambiente de negócios. O horizonte de planejamento
varia de empresa para empresa, e a ausência do orçamento de
capital ou sua execução inadequada é uma razão citada com
frequência para a ocorrência de dificuldades financeiras e falência
de empresas.
Orçamento de Capital
 
 
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ROLÊ 1 – ORÇAMENTO DE CAIXA 
O gestor financeiro necessita obter informações acerca do potencial de 
pagamento da empresa, identificando momentos de sobras e faltas de dinheiro 
no caixa, além de ser responsável por encontrar indicadores de liquidez, 
calcular a necessidade do capital de giro e programar pagamentos em 
consonância aos recebimentos. Você conhece conceitos, ferramentas e 
controles que auxiliam o gestor financeiro na execução e no monitoramento da 
gestão financeira da empresa? 
Por meio do orçamento de caixa é possível avaliar se haverá 
necessidade de adquirir capital de terceiros (bancos, credores) para suprir 
deficiências de caixa. Para tanto, a projeção do orçamento deve apresentar 
todas as entradas (recebimentos) e saídas (pagamentos) que irão compor o 
caixa no prazo orçado (projetado). Com a elaboração desse orçamento, os 
gestores dispõem de informações acerca do caixa, podendo obter dados 
diários,semanais ou mensais. Assim, as decisões são tomadas com base na 
movimentação daquele período. 
Quadro 3 – Finalidades e vantagens do orçamento de caixa 
• Projetar resultado financeiro das operações planejadas; 
• Indicar sobra ou falta de recursos; 
• Indicar necessidade de empréstimos ou disponibilidade de capital para investimento; 
• Identificar capital de giro total: vendas, investimentos e capital de terceiros; 
• Demonstrar o momento adequado para retiradas, sem acarretar problemas financeiros; 
• Possibilitar investimento das disponibilidades de caixa de modo mais racional e lucrativo; 
• Utilizar o caixa para aproveitar descontos, mediante pagamento antecipado de contas; 
• Viabilizar estimativa de saldos de caixa e de períodos em que eles irão ocorrer; 
• Possibilitar negociação antecipada de linhas de crédito para períodos de déficits, 
reduzindo riscos e custos de empréstimo. 
Fonte: Pereira Jr. et al., 2020, p. 120-129; Cherobim, Jr.; Lemes; Rigo, 2018, p. 126. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 4 – Exemplo de orçamento de caixa 
 Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro 
1. Saldo Inicial 80.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 
2. Entradas 15.050 27.700 41.750 68.100 90.200 81.500 
2.1 Recebimento das vendas 15.050 27.700 41.750 68.100 90.200 81.500 
3. Saídas operacionais 44.000 70.000 88.000 49.000 25.000 25.000 
3.1 Pagamento de compras 36.000 60.000 60.000 36.000 15.000 12.000 
3.2 Despesas de vendas, 
administrativas e salários 
5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 
3.3 Salários variáveis 1.000 3.000 6.000 60.000 3.000 1.000 
3.4 Aluguéis 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 
3.5 Dividendos 0 0 10.000 0 0 0 
3.6 Impostos 0 0 5.000 0 0 5.000 
4. Geração operacional (2-3) -28.950 -42.300 -46.250 19.100 65.200 56.500 
5. Entradas não operacionais 0 52.300 56.250 0 0 0 
5.1 Tomada de empréstimo 52.300 56.250 
6. Saídas não operacionais 26.050 10.000 10.000 19.100 65.200 56.500 
6.1 Aplicações financeiras 26.050 0 0 13.100 65.200 46.500 
6.2 Aquisição equipamento 
construção 
0 10.000 1.000 0 0 10.000 
6.3 Juros semestrais 0 0 0 6.000 0 0 
6.4 Amortização de empréstimo 0 0 0 0 0 0 
7. Geração não operacional (5-6) -26.050 42.300 46.250 -19.100 -65.200 -56.500 
8. Saldo Final do fluxo de caixa 
(1+4+7) 
25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 
Fonte: Cherobim, Jr.; Lemes; Rigo, 2018, p. 126. 
O Quadro 4 demonstra de modo visual as vantagens apresentada no 
Quadro 3. Ele traz um exemplo do orçamento de caixa, no qual você pode 
analisar que a empresa só tem entradas de caixa oriundas de suas vendas 
(item 2. Entradas); não há descrição se trata-se de vendas à vista ou a prazo. 
Esses valores não são capazes de satisfazer as necessidades de caixa, pois 
foram menores que as saídas. Tal afirmação é certa ao observar o item 5.1 
Tomada de empréstimo, feita em maio e junho para suprir o caixa. 
Observe agora o item 4. Geração operacional, em que os três primeiros 
meses não geraram caixa suficiente (necessidade de empréstimo) e os próximos 
três meses geraram caixa de sobra. É interessante avaliar mais a fundo porque 
nenhuma parcela do empréstimo foi amortizada (item 6.4 Amortização de 
empréstimo). Tal empréstimo foi utilizado para investir em aplicações financeiras, 
em maio, agosto, setembro e outubro, e em equipamentos (item 6.2 Aquisição 
equipamento construção), em junho e julho. 
É vital que as empresas façam o orçamento de caixa, de forma a 
evidenciar as reais necessidades, podendo antecipar ou postergar aquisições 
(investimentos) necessárias à produção e aos demais processos. Decisões 
 
 
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acerca de políticas de crédito e pagamentos podem ser alteradas, revistas e 
melhoradas, sempre objetivando a saúde financeira mais adequada aos 
moldes do que a empresa necessita. 
ROLÊ 2 – ORÇAMENTO OPERACIONAL 
O orçamento operacional procura demonstrar como objetivos e metas da 
empresa serão delineados dentro de seu escopo operacional, de forma direta, 
abrangendo receitas, custos e despesas. Esse orçamento pode ser elaborado 
mensalmente ou trimestralmente, e todos os gastos devem ser elencados e 
demonstrados de modo que evidenciem as medidas necessárias para atingir 
metas e objetivos. Seu enfoque é econômico e, ao contrário do orçamento de 
caixa, as projeções são feitas utilizando o regime de competência, isto é, 
entradas e saídas são registradas no mês em que são geradas. O regime de 
caixa contabiliza as movimentações considerando o momento do recebimento 
ou pagamento, independente de quando foram geradas. 
O Quadro 5 apresenta os vários planos que devem ser criados para que 
se tenha orçamento operacional. Basicamente, é preciso elencar todos os 
processos e atividades que irão gerar e consumir recursos. Esse orçamento 
poderá ser feito por unidade de negócio, por aspectos geográficos, por tipo de 
produto ou serviço e de forma global. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 5 – Orçamento 
Fonte: Cherobim, Jr.; Lemes; Rigo, 2018, p. 126. 
O orçamento de vendas apresenta a quantidade que será vendida de 
cada produto ou serviço prestado, o preço que será praticado e os impostos 
incidentes. Depois de elaborado, esse orçamento permite que os demais sejam 
projetados, pois serão de conhecimento a quantidade de vendas estimada, os 
estoques e a produção necessária para atender às demandas. 
Orçamento de produção, por sua vez, é projetado considerando a 
quantidade de vendas e os estoques iniciais e finais em cada período 
(orçamento de estoques). Ele identifica as necessidades de materiais direto, 
embalagens e matéria-prima para atender à produção (orçamento de materiais 
diretos). Quantidades e valores com esses gastos são importantes, pois 
impactam demandas de compras, estocagem e caixa. Gastos com mão de 
obra, salários, 13º salários, férias e encargos sociais (FGTS e INSS) devem 
compor a projeção da mão de obra direta. 
O orçamento de mão de obra direta mostra a quantidade de horas 
necessárias para atender à produção, sendo essencial para identificar o quadro 
de trabalhadores de cada área e os departamentos do processo produtivo. Já o 
orçamento dos custos indiretos de fabricação apresenta gastos da 
produção, como seguro da fábrica, mão de obra indireta, manutenção, 
 
 
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inspeções de qualidade e demais despesas que não podem ser alocadas 
diretamente em produtos. 
Há ainda o orçamento de despesas administrativas e de vendas, 
elaborado com o objetivo de elencar gastos necessários para obter receita e 
gerenciar a empresa como um todo. Ele deve contemplar despesas com 
gestão de RH, finanças, contabilidade, logística de distribuição, marketing e 
demais atividades administrativas. Os valores com despesas financeiras (juros, 
multas, mora, taxas bancárias) sobre empréstimos, financiamentos e credores 
também precisam constar, tendo a vista a relevância que têm nos resultados. 
Após levantar esses orçamentos, é possível elaborar o orçamento de 
caixa projetado, que demonstrará como o dinheiro será gerado e consumido. 
Por fim, são elaboradas as demonstrações do Balanço Patrimonial (BP), a 
demonstração do Resultado e Exercício (DRE) e os relatórios auxiliares. Esse 
orçamento normalmente é feito para 12 meses, período em que as empresas 
procuram observar as estratégias necessárias para alcançar suas metas e 
objetivos, permitindo que planos sejam estruturados em consonância com o 
cenário econômico e financeiro, necessário para atingir o resultado projetado. 
TRILHA 1 – EXEMPLO ORÇAMENTO OPERACIONAL 
Nesse tópico, vamos aprender como elaborar de forma prática um 
orçamento operacional (exceto demonstrações projetadas). Com isso, você 
compreenderá o impacto de cada valor gasto, cada unidade de vendas ou 
produção no resultado e nos sacrifícios da organização. 
No quadro 6 há variações nas unidades que serão vendidas e no preço 
de venda. O total das vendas apresenta a receita bruta total (faturamento) em 
cadatrimestre e no ano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 6 – Orçamento de vendas 
 Trimestrais 
Ano 
1 2 3 4 
Unidades 5.000 6.000 8.000 5.000 24.000 
Preço de venda 0,50 0,90 0,70 0,95 0,7625 
Total das vendas em $ 2.500 5.400 5.600 4.750 18.250 
Fonte: Cherobim, Jr.; Lemes; Rigo, 2018, p. 126-140. 
O quadro 7 apresenta a produção necessária para atender ao plano de 
vendas. O estoque inicial diminui e o estoque final aumenta a produção. 
Observe que nos trimestres 1 e 2 a produção é maior do que as vendas; nos 
trimestres 3 e 4 ela é menor, devido aos estoques iniciais serem maiores. O 
equilíbrio na estocagem é vital, pois excessos acarretam gastos 
desnecessários, além de perda de vendas e de lucro. 
Quadro 7 – Orçamento de produção 
 Trimestrais 
Ano 
1 2 3 4 
Vendas (quadro 6) 5.000 6.000 8.000 5.000 24.000 
Estoque final desejado 300 500 150 100 100 
Total necessário 5.300 6.500 8.150 5.100 24.100 
Estoque inicial -100 -300 -500 -150 -100 
Unidades a produzir 5.200 6.200 7.650 4.950 24.000 
Fonte: Cherobim, Jr.; Lemes; Rigo, 2018, p. 126-140. 
O quadro 8 apresenta as quantidades que deverão ser compradas em 
cada trimestre e o valor gasto necessário. Assim, a empresa pode projetar suas 
compras e negociar datas de entrega e de pagamento junto aos credores. 
Quadro 8 – Orçamento de materiais diretos (OMD) 
 Trimestrais 
Ano 
1 2 3 4 
Unidades a produzir (quadro 7) 5.200 6.200 7.650 4.950 24.000 
Materiais diretos por unidades 20 20 20 20 20 
Necessidade de produção 104.000 124.000 153.000 99.000 480.000 
Estoque final desejado 10.000 10.000 7.000 7.000 7.000 
Total necessário 114.000 134.000 160.000 106.000 487.000 
Estoque inicial -7.000 -10.000 -10.000 -7.000 -7.000 
Materiais diretos a adquirir 107.000 124.000 150.000 99.000 480.000 
Custo por unidade 0,015 0,015 0,015 0,015 0,015 
Total de compras 1.605 1.860 2.250 1.485 7.200 
Fonte: Cherobim, Jr.; Lemes; Rigo, 2018, p. 126-140. 
 
 
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O custo com MOD (quadro 9), mostra o valor gasto para produzir cada 
unidade e também o valor total da mão de obra direta. No valor/hora, devem 
estar computados todos os encargos trabalhistas e sociais. Nesse orçamento, 
os gastos são detalhados, sendo apresentados por departamento, atividade, 
tempo gasto em cada estágio, valores unitários e totais. 
Quadro 9 – Orçamento de mão de obra direta (MOD) 
 Trimestrais 
Ano 
1 2 3 4 
Unidades a produzir (quadro 7) 5.200 6.200 7.650 4.950 24.000 
Tempo MOD unitário (horas) 0,0080 0,0080 0,0080 0,0080 0,0080 
Total de horas – MOD 41,6 49,6 61,2 39,6 192,0 
Custo MOD/hora ($) 12,00 12,00 12,00 12,00 12,00 
Total do custo MOD ($) 499,20 595,20 734,40 475,20 2.304,00 
Fonte: Cherobim, Jr.; Lemes; Rigo, 2018, p. 126-140. 
No quadro 10, estão os custos indiretos de fabricação; são gastos 
referentes à produção e não estão nos materiais diretos e na mão de obra direta. 
Geralmente, trata-se de despesas com água, energia elétrica, seguros, 
manutenção e higienização, por exemplo. O CIF variável ($) e o Valor CIF variável 
são encontrados dividindo o total gasto pela produção do período, ou pelas 
médias anteriores. 
Quadro 10 – Orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF) 
 Trimestrais 
Ano 
1 2 3 4 
Total de horas - MOD (quadro 9) 41,60 49,60 61,20 39,60 192,00 
CIF variável (S) 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 
Valor CIF variável 291,2 347,2 428,4 277,2 1.344,0 
Valor CIF fixo (com depreciação) 200,00 200,00 200,00 200,00 800,00 
Valor total CIF ($) 491,20 547,20 628,40 477,20 2.144,00 
Fonte: Cherobim, Jr.; Lemes; Rigo, 2018, p. 126-140. 
O quadro 11 apresenta gastos variáveis das despesas administravas e 
com vendas. Esses gastos estão relacionados aos impostos incidentes nas 
vendas (PIS, Cofins, ICMS) e comissões. As despesas fixas equivalem aos 
gastos para gerenciar departamentos e a empresa como um todo. As despesas 
causam grande impacto no lucro; portanto, quanto menores forem, melhor. 
 
 
 
 
 
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Quadro 11 – Orçamento de despesas de vendas e administrativas 
 Trimestrais 
Ano 
1 2 3 4 
Vendas Orçadas (quadro 6) 5.000 6.000 8.000 5.000 24.000 
Despesas das variáveis adm. e vendas ($) 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 
Total de despesas variáveis 300 360 480 300 1.440 
Despesas fixas adm. e vendas ($) 
1. Salários 50,00 50,00 50,00 50,00 200,00 
2. Publicidade e propaganda 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 
3. Taxa de fiscalização 10,00 0,00 0,00 0,00 0,00 
4. Depreciação 12,00 12,00 12,00 12,00 48,00 
Total de despesas fixas ($) 80,00 70,00 70,00 70,00 256,00 
Total de despesas de vendas e adm. ($) 380,00 430,00 550,00 370,00 1.696,00 
Fonte: Cherobim, Jr. Lemes e Rigo (2018, p. 126-140). 
O quadro 12 apresenta gastos financeiros que podem decorrer de 
relações com instituições financeiras. Ao contrair empréstimos e 
financiamentos, a empresa arcará com juros, e estes são gastos financeiros 
não relacionados com atividades operacionais. 
Quadro 12 – Orçamento de despesas financeiras 
 Trimestrais 
Ano 
1 2 3 4 
Juros 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000 
Taxas de cobrança bancária 500 500 500 500 2.000 
Total de despesas financeiras 1.500 1.500 1.500 1.500 6.000 
Fonte: Cherobim, Jr. Lemes e Rigo (2018, p. 126-140). 
Agora que já temos todos os orçamentos prontos, o próximo passo é 
elaborar as demonstrações contábeis (DRE, DFC e BP) e avaliar se os 
resultados estão em conformidade com o que a empresa deseja. Caso 
negativo, o orçamento precisa ser revisto e alterado. As demonstrações 
projetadas consideram valores do balanço anterior e saldo das contas no início 
do período orçado. 
Após aprovado o orçamento, futuramente inicia a fase de execução. Seu 
monitoramento e acompanhamento diário, semanal e/ou mensal é importante, 
pois a realidade pode trazer variações ou necessidades diferentes das que 
foram orçadas. O orçamento deverá ser confrontado (orçado x realizado) e os 
gestores devem tomar decisões de correção e ajustes, a fim de garantir que a 
realidade possa trazer os resultados projetados no orçamento. 
De forma simplificada, você observou como podemos calcular os valores 
do orçamento. Matematicamente, estamos falando de adição, subtração, 
 
 
13 
divisão e multiplicação; todavia, as relações diretas entre os valores são 
grandes. Considerando isso, o profissional responsável por elaborar 
orçamentos deve ser experiente e dominar processos, além de conhecer a 
realidade da empresa (taxas, percentuais, horas de MOD etc.). Isso evita que 
sejam feitos orçamentos deficitários e possibilita que decisões pautadas neles 
sejam tomadas de maneira assertiva e segura. 
TRILHA 2 – ORÇAMENTO DE CAPITAL 
Esse orçamento é importante para as empresas, pois muitos de seus 
ativos fixos ao longo do tempo tornam-se obsoletos, suas tecnologias não têm 
conexão com insumos atuais, a capacidade produtiva é baixa e não atende às 
intenções de crescimento e expansão da empresa. O orçamento de capital 
também é empregado em situações como: implementação de uma nova linha 
de produção, atuação em outro estado, criação de centros de distribuição, 
ampliação do mix de produtos podem necessitar da aquisição de novas 
máquinas, equipamentos e instalações para atender a essa demanda. 
Observe que a principal característica do orçamento de capital é 
investimento para propiciar melhores resultados diante da ampliação e 
diversificação de produtos e serviços oferecidos pela empresa. Sem 
investimentos, os resultados e processos da organização ficam estagnados e 
limitados, fazendo com que o PIB do país não tenha crescimento. Quando 
investimentos proporcionam vantagem competitiva à organização, ela irá 
desfrutar de resultados mais expressivos, oriundos de suas atividades 
operacionais; seus lucros serão maiores e aumentarão sua riqueza. 
Entretanto os lucros e o aumento de caixa precisam ser medidos e 
avaliados para verificar qual investimento de capital será mais benéfico. Afinal, 
todo investimento traz custos e despesasque reduzem os valores do caixa. 
Quadro 13 – Análise do investimento 
Período 
Fluxos de Caixa 
Investimento A 
VP VPL Fluxos de Caixa 
Investimento B 
VP VPL 
0 -80.000 -80.000 -80.000 -100.00) -100.000 -100.000 
1 25.000 22.727 -57.273 30.000 27.273 72.727 
2 25.000 20.661 -36.612 30.000 24.793 47.934 
3 25.000 18.783 -17.829 30.000 22.539 25.394 
4 25.000 17.075 -753 40.000 27.321 1.926 
 
 
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O fluxo de caixa apresenta os valores de ganhos (-) menos os custos e 
despesas, ou seja, o valor realmente financeiro (entrada no caixa) que o 
investimento trará no período. O prazo (tempo) em que o investimento trará 
caixa deverá ser apontado; neste caso, o tempo é de 4 anos. Observe que os 
investimentos possuem valores diferentes, sendo 80.000 para A e 100.000 
para B, sinalizados de forma negativa, como saída de caixa. Os fluxos de caixa 
futuro somado de A é de 100.000 e de B 130.000. O valor do fluxo de caixa (-) 
menos o valor do investimento é de 20.000 para A e 30.000 para B. 
Uma técnica utilizada para avaliar o investimento de capital é o valor 
presente líquido (VPL), que utiliza o fluxo de caixa, tem base em uma taxa 
(custo de capital, taxa de juro sobre capital próprio), traz para o presente e 
subtrai do valor investido. Usando a fórmula VPL = ∑ FC ÷ (1 + i)n, calculamos 
o VPL de cada investimento em cada período, consideramos a taxa de 10%. 
Observe que o investimento A tem VPL negativo de -753, ou seja, o caixa 
gerado não é suficiente para cobrir gastos e taxa de juros. O investimento B 
possui VPL positivo em 1.926, demonstrando que o valor cobre o investimento 
e os juros. Nesse caso, o projeto B seria aprovado e A reprovado. 
No orçamento de capital, a empresa faz, minuciosamente, a análise real 
do que precisa ser investido, pois o gasto (custo) é alto e ela precisa comprar 
com os fluxos de caixas futuros (benefícios), que devem ser capazes de cobrir 
todos os custos, despesas e juros incidentes na operação. É certo que 
investimentos precisam ser realizados, é preciso adquirir máquinas, 
equipamentos e desenvolver novos produtos e serviços para garantir 
resultados e se manter no mercado. Mas também é preciso elencar 
corretamente os valores para tomar a tomada de decisões mais assertivas. 
ELO 
Orçar é a melhor forma de a empresa conhecer todos os valores que 
nortearão seus resultados. Identificar sacrifícios com mão de obra direta, tempo 
para produzir, nivelar estoques de insumos e produtos acabados, encontrar o 
faturamento, elencar custos indiretos, projetar despesas administrativas e com 
vendas, e ainda despesas financeiras, permite fazer uma avaliação cuidadosa 
de todos os itens que causam impactos diretos no resultado, e se estes são 
capazes de trazer lucros e caixa para a organização. 
 
 
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Análise, análise, análise e muito questionamento acerca desses valores 
precisam ser sistematicamente feitos, pois um orçamento errado, uma decisão 
de investimento distorcida, pode colocar a empresa em maus lençóis, trazendo 
prejuízos, endividamento e perda de mercado, deslocando a oferta realizada 
pela empresa de forma regressiva. Agora, o sucesso está em suas mãos! 
Utilize todo conhecimento adquirido e aplique-o nas questões pessoais e 
profissionais. Sucesso e ótimos estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHEROBIM, A. P. M. S.; JR LEMES., A. B.; RIGO, C. M. Fundamentos de 
Finanças Empresariais - Técnicas e Práticas Essenciais. 1. ed. [2. reimpr.]. 
Rio de Janeiro: LTC, 2018. 
GRIFFIN, M. P. Contabilidade e finanças. 1. ed. Saraiva, 2012. (Série 
Fundamentos). 
MAYO, H. B. Finanças Básicas. 9. ed. Cengage Learning Brasil, 2012. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade geral facilitada. São Paulo: Forense, 2017. 
PEREIRA JR., S. A. A. et al. Fundamentos de Finanças. Porto Alegre: Sagah, 
2020.