Sustentabilidade olhando para dentro da empresa

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Capítulo 6
Sustentabilidade: 
olhando para dentro 
da empresa
Até o momento, esta obra apresentou conteúdos que abordam uma 
perspectiva macro da sustentabilidade. A partir deste capítulo, serão 
trabalhados temas voltados para uma perspectiva micro, focada nas 
práticas sustentáveis das empresas. Serão apresentadas práticas em-
presariais e resultados de pesquisas que mostram como a sustentabili-
dade tem sido absorvida pela dinâmica empresarial.
Iniciaremos nossa discussão com as ferramentas gerenciais utili-
zadas para desenvolver e aprimorar a sustentabilidade nas empresas. 
Depois de um panorama sobre como as empresas se organizam para 
adotar uma postura sustentável, serão apresentadas práticas voltadas 
para o ambiente interno da empresa, para a gestão da produção e de 
operações, para a gestão de pessoas e para a administração financeira.
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.1 Práticas sustentáveis
Com a evolução da sustentabilidade e as exigências para que as em-
presas aprimorassem seus modelos de gestão, surgiram diversas fer-
ramentas e normas voltadas para a padronização dos sistemas de ges-
tão. Entre as mais conhecidas, estão as da International Organization 
for Standardization (ISO). 
Fundada em 1946 com o objetivo de padronizar a produção de 
bens e de serviços para fomentar o comércio mundial por meio da 
cooperação entre países e empresas, a ISO sempre esteve voltada 
para o desenvolvimento de sistemas internacionais de medidas técni-
cas. Apenas em 1987, a ISO passou a expandir seu foco e englobar as 
práticas de gestão com as normas de família ISO 9000. Desde então, 
diversas normas foram desenvolvidas. Em comum, todas estão base-
adas no ciclo plan, do, check, act (PDCA), em português: planejar, fazer, 
verificar e agir. O ciclo baseia-se em definir os objetivos e planejar as 
ações que serão executadas para alcançá-los, implantar tais ações, 
verificar se foram feitas conforme o planejamento e, por fim, agir para 
corrigir as falhas identificadas. 
Além da ISO, existem outras certificações com as mais variadas te-
máticas. Essas normas e certificações ajudam os gestores na hora de 
implantar práticas de gestão nas organizações. Além disso, a depender 
da credibilidade da certificadora, os produtos certificados podem ser 
comercializados entre diversos países, pois atendem a determinados 
padrões de certificação reconhecidos mundialmente. Em relação à sus-
tentabilidade, tem crescido o número de certificações relativas a diver-
sos fatores, como gestão ambiental, social, stakeholders e condições de 
trabalho decente (OLIVEIRA, 2013).
As principais normas gerenciais são apresentadas no quadro 1. Além 
dos princípios do PDCA, elas também comtemplam os aspectos legais 
e a perspectiva de melhoria contínua. 
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Quadro 1 – Normas gerenciais voltadas para sustentabilidade
NORMA 
GERENCIAL ESCOPO DIMENSÃO DA 
SUSTENTABILIDADE
PRINCÍPIO 
GERENCIAL
ANO DE 
LANÇAMENTO
ISO 
14001
Orienta a 
melhoria contínua 
por meio da 
utilização 
eficiente dos 
recursos e da 
redução da 
quantidade de 
resíduos
Ambiental
Utilização 
eficiente dos 
recursos
1996
SA 
8000
Regulamenta as 
relações entre as 
organizações e 
o seu ambiente 
interno 
Social
Adequação a 
regulamentos e 
legislação
1997
OHSAS 
18001
Orienta a 
melhoria contínua 
do desempenho 
da saúde e 
segurança 
por meio de 
minimização dos 
riscos
Social Melhoria contínua 1999
AA 
1000
Regulamenta as 
relações entre as 
organizações e 
o seu ambiente 
externo
Social
Relacionamento 
com os 
stakeholders
1999
SD 
21000
Guia para a 
implantação 
de modelos 
ligados à 
responsabilidade 
social em 
linha com a 
sustentabilidade
Social, ambiental e 
econômico
Relação com os 
stakeholders
2003
(cont.)
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NORMA 
GERENCIAL ESCOPO DIMENSÃO DA 
SUSTENTABILIDADE
PRINCÍPIO 
GERENCIAL
ANO DE 
LANÇAMENTO
NBR 
16001
Gestão da 
responsabilidade 
social: orienta a 
melhoria contínua 
por meio da 
eliminação ou 
da mitigação 
dos impactos 
socioambientais 
adversos
Social, ambiental e 
econômico
Melhoria contínua 2004
ISO
26000
Diretrizes sobre 
responsabilidade 
social
Social, ambiental e 
econômico
- Prestação de 
contas
- Transparência
2010
IQNet
SR 10
Requisitos 
do sistema 
de gestão da 
responsabilidade 
social
Social, ambiental e 
econômico
- Comportamento 
ético
- Respeito 
às partes 
interessadas
- Respeito ao 
estado de direito
- Respeito 
pelas normas 
internacionais de 
comportamento
- Respeito pelos 
direitos humanos
2011
Fonte: adaptado de Barbieri e Cajazeira (2012, p. 174).
Vale ressaltar que essas normas não são obrigatórias, nem possuem 
efeito legal, mas são importantes ferramentas para as empresas que 
buscam pautar sua atuação pelos preceitos da sustentabilidade, auxi-
liando os gestores com direcionamentos de como implantar práticas 
sustentáveis e fomentando uma cultura voltada para a sustentabilidade. 
Essas normas dão base a diversos sistemas de gestão que serão 
tratados e aprofundados na série, tais como o Sistema de Gestão da 
Qualidade, o Sistema de Gestão Ambiental, o Sistema de Saúde e 
Segurança no Trabalho e o Sistema de Responsabilidade Social.
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1.1 Produção e operações
A área produtiva de uma empresa, seja de que tipo for, uma manufa-
tura que emite poluentes ou uma prestadora de serviços, é chave para 
implantar uma estratégia sustentável. Apesar de interagir com os recur-
sos naturais e as pessoas de formas diferentes, as empresas devem ter 
em comum a busca por eficiência em seus processos produtivos, de 
modo a entregar produtos de qualidade com baixos impactos ambiental 
e social.
Dentro dessa perspectiva, as principais práticas sustentáveis das 
áreas de produção e de operações estão relacionadas ao conceito de 
ecoeficiência. Desde que foi adotado pela primeira vez, em 1991, pelo 
Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável – em inglês, 
World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) – 
em seu relatório “Mudando o curso”, o conceito tem sido moldado e 
trabalhado para ajudar as organizações a serem mais eficientes, com-
binando a preservação ambiental com a geração de valor. O conceito 
pode ser assim definido:
A ecoeficiência é alcançada pela entrega de bens e serviços a 
preços competitivos que satisfaçam as necessidades humanas e 
tragam qualidade de vida, reduzindo progressivamenteos impac-
tos ecológicos e o uso intenso de recursos ao longo do ciclo de 
vida, chegando a um nível, que, pelo menos, respeite a capacidade 
de sustentação estimada da Terra. (WBCSD, 2006, p. 3)
Segundo o WBCSD (2006), houve grandes avanços na aplicação 
dos princípios da ecoeficiência no mundo dos negócios. No passado, 
as empresas consideravam o meio ambiente e o desenvolvimento 
sustentável como problemas e fatores de risco. Hoje, esses temas são 
vistos como oportunidades. Basicamente, trata-se de fazer mais com 
menos, oferecer mais valor usando menos recursos. Se a empresa 
economiza energia, por exemplo, ela reduz os seus custos, ao mesmo 
tempo em que reduz os resultados indesejáveis, como o consumo de 
recursos naturais. 
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.Com essa proposta de integrar as dimensões da sustentabilidade 
em busca da eficiência no negócio, a ecoeficiência oferece uma gama 
de práticas capaz de criar uma cultura que pode se espalhar por toda 
a organização, para além da fronteira do departamento de produção. 
Assim, o conceito tem se deslocado do foco na prevenção da poluição 
em fábricas para se tornar um direcionador da inovação e da competiti-
vidade em qualquer tipo de empresa. 
Cinco dimensões são fundamentais para tornar a ecoeficiência um 
elemento-chave da estratégia de uma organização, conforme apresen-
tado na figura 1.
Figura 1 – Dimensões da ecoeficiência
Processos 
otimizados
Novos 
serviç
os
Organização 
virtual
Ec
oi
no
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o Reciclagem
Ecoeficiência
Fonte: adaptado de WBCSD (2006, p. 20).
Os processos otimizados representam a mudança de uma visão 
voltada apenas ao custo para uma abordagem que tenha a prevenção 
do meio ambiente como prioridade. Nesse sentido, a reciclagem exer-
ce papel fundamental, com a organização buscando reduzir a emissão 
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de lixo o quanto for possível, por meio de seu reaproveitamento. Para 
tanto, a empresa precisa pensar em novos serviços que contemplem 
de forma equilibrada a perspectiva de durabilidade dos produtos e sua 
reciclagem. Muito disso pode ser feito de modo virtual, o que proporcio-
na ganho de eficiência por meio do compartilhamento de recursos em 
nuvens, por exemplo. Por fim, a última dimensão da ecoeficiência é a 
ecoinovação, que permitirá a criação de produtos e de serviços que uti-
lizam menos recursos e entregam uma proposta de valor mais robusta 
aos clientes.
Para implantar a ecoeficiência não existe uma receita única, vai de-
pender das necessidades do negócio, da sua capacidade e de seus 
objetivos. Para tanto, todos os stakeholders precisam ser ouvidos. Os 
clientes são fundamentais, fornecendo informações para que a empre-
sa possa remodelar seus produtos e serviços de forma que atenda às 
suas necessidades, por meio de processos mais eficientes. Os forne-
cedores também devem estar preparados para atender às novas de-
mandas dos clientes com seus suprimentos. E todos os funcionários 
de uma organização devem ter consciência da ecoeficiência para que 
possam pensar em soluções inteligentes. 
Em suma, ecoeficiência é fazer mais com menos sendo ambiental-
mente responsável. Para tanto, existem diversas ferramentas e siste-
mas de gestão disponíveis. A WBCSD (2006) sugere alguns que podem 
ser úteis, conforme o quadro 2.
Quadro 2 – Ferramentas e sistemas de gestão para auxiliar a implantação da ecoeficiência
FERRAMENTA 
OU SISTEMA ESCOPO
Sistema 
de gestão 
ambiental 
(SGA)
Pode englobar a estrutura organizacional, responsabilidades, práticas, 
procedimentos de gestão, processos e recursos para implementar e gerenciar as 
questões ambientais de uma organização, garantindo a conformidade com suas 
políticas, padrões e expectativas dos stakeholders. O SGA pode ajudar a identificar 
onde existem oportunidades de ecoeficiência dentro da organização.
(cont.)
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FERRAMENTA 
OU SISTEMA ESCOPO
Gestão do 
ciclo de vida
É um quadro integrado e flexível de conceitos, de técnicas e de procedimentos para 
abordar os aspectos ambientais, econômicos, tecnológicos e sociais de produtos e 
de serviços, a fim de obter melhoria ambiental contínua. A gestão do ciclo de vida 
pode ajudar as organizações a integrar a ecoeficiência em seu processo decisório.
Avaliação do 
ciclo de vida
É uma ferramenta de tomada de decisão para identificar os encargos ambientais 
e avaliar as consequências ambientais de um produto, de um processo ou de 
um serviço ao longo do seu ciclo de vida, no caso de produtos que possam ser 
recuperados ou reciclados. Ao fornecer uma visão abrangente do sistema de um 
produto, essa ferramenta permite que tanto empresas como governos e institutos 
de pesquisa possam encontrar formas de otimizar a ecoeficiência de um sistema 
de produção, em vez de apenas um processo específico.
Ecodesign
É a integração de considerações ambientais no design de produtos e processos. 
O ecodesign utiliza ferramentas e metodologias que incentivam a conciliação 
da responsabilidade ambiental com a redução de custos, promovendo a 
competitividade e a inovação. 
Gestão da 
cadeia de 
suprimentos
É a organização de atividades para atender ao desempenho de materiais, 
componentes, bens e serviços que uma organização compra e usa. Existe uma 
tendência crescente para aumentar os requisitos de desempenho ambiental nas 
cadeias de suprimentos, por isso a gestão da cadeia de suprimentos pode ajudar as 
organizações a identificarem oportunidades de ecoeficiência.
Produção 
limpa
É a aplicação contínua de uma estratégia ambiental preventiva e integrada aplicada 
aos processos, produtos e serviços para aumentar a ecoeficiência e reduzir o risco 
para as pessoas e o meio ambiente. Em muitos aspectos, a produção mais limpa 
busca operacionalizar a ecoeficiência no nível do processo (conservando matérias-
primas, eliminando matérias-primas tóxicas e reduzindo a quantidade e toxicidade 
de todas as emissões e resíduos de um processo) e do produto (ou seja, reduzindo 
os impactos ao longo de todo o ciclo de vida do produto, desde a extração de 
matéria-prima até a eliminação final do produto).
Fonte: adaptado de WBCSD (2006, p. 25-26).
A ecoeficiência pode ser vista como uma forma de pensar ou sim-
plesmente como uma ferramenta de gestão. Por isso, sua implantação 
pode ter diferentes variações, indo desde a padronização do processo 
produtivo até o redesenho de processos e produtos por meio de ele-
vados índices de inovação. Para cada uma das possibilidades, existe 
alguma ferramenta adequada, podendo ser as que foram listadas no 
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quadro 2 – Ferramentas e sistemas de gestão para auxiliar a implan-
tação da ecoeficiência,ou não. A escolha de qual ferramenta utilizar 
varia conforme o modo como se enxerga a questão da sustentabilida-
de no negócio.
1.2 Gestão de pessoas
Diferente da área de operações, em que a sustentabilidade é um 
conceito mais palpável, pois reduzir o consumo de matéria-prima eleva 
a eficiência do negócio, em gestão de pessoas é mais difícil estabe-
lecer relações diretas entre as práticas voltadas para sustentabilidade 
e uma melhor performance dos empregados. Apesar de tal obstáculo, 
não faltam tentativas por parte da empresa, que vão desde a conscien-
tização da necessidade de reduzir o consumo de material de escritório 
até a busca por desenvolver lideranças preocupadas com as questões 
da sustentabilidade. 
O fracasso ou o sucesso de qualquer prática que tenha como foco 
as pessoas que trabalham em uma organização dependem, em grande 
medida, do seu alinhamento com a cultura da organização. Um dos 
maiores desafios, senão o maior, dos modelos de gestão de pessoas 
é exatamente o de propiciar as condições para que se desenvolva uma 
cultura voltada para sustentabilidade. Desafio para o qual cada organi-
zação deve encontrar seu próprio caminho (FISCHER, 2002).
Uma das principais dificuldades encontradas por organizações que 
buscam adotar práticas relacionadas à sustentabilidade é que elas não 
estão preparadas para tanto. Em outras palavras, os preceitos que am-
param a cultura de muitas organizações são incompatíveis com a sus-
tentabilidade. A forma como as coisas são feitas não combina com os 
valores que norteiam a sustentabilidade. Uma empresa que discursa 
em prol da sustentabilidade não pode, por exemplo, rejeitar pagar horas 
extras aos seus empregados, desrespeitando o contrato de trabalho 
selado entre as partes. 
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.Esse tipo de empresa precisa passar por uma mudança organiza-
cional, a fim de solidificar os preceitos da sustentabilidade. Ser uma 
empresa que atua de forma sustentável não significa somente dar 
vida a um projeto social e ambiental ou realizar algumas ações de 
melhoria no modo de atuação. Apesar de positivo, isso não é tudo; 
a empresa precisa desenvolver internamente pessoas que acreditem 
no valor da sustentabilidade (BULLARA, 2003). Fischer (2002, p. 228) 
chama atenção para esse ponto, ao defender o enraizamento da cida-
dania na cultura organizacional:
Transparência na comunicação, fidedignidade das informações, 
condições ampliadas de participação, valorização do patrimônio 
de conhecimento coletivo, tratamento digno e respeitoso dado a 
cada pessoa são requisitos mínimos da convivência em organi-
zações modernas. Tais características devem compor a própria 
cultura organizacional e são um solo propício para o desenvolvi-
mento da cidadania organizacional. O que não se pode esperar é o 
contrário. Isto é, que uma empresa com padrões culturais autoritá-
rios e conservadores, com relações de poder discricionárias e com 
políticas e práticas gerenciais que não dignificam o ser humano 
e seu trabalho, queira estabelecer atividades internas e externas 
configuradas como opções cidadãs. O atributo da cidadania orga-
nizacional é uma característica que está nos genes da organiza-
ção, que se concretiza em cada funcionário, que se percebe como 
cidadão e, só então, espraia-se na atuação social responsável. 
Diversos fatores podem contribuir para que uma organização desen-
volva esse ambiente cidadão e propício à participação dos trabalhado-
res. Buckley, Salazar-Xirinachs e Henriques (2012, p. 226) citam como 
exemplo:
 • padrão de vida e segurança econômica;
 • líderes que valorizam os trabalhadores;
 • ambiente de trabalho seguro e saudável;
 • confiança mútua entre empregadores e trabalhadores;
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 • participação na tomada de decisões;
 • cultura de abertura na tomada de decisões;
 • estímulo à iniciativa e à criatividade;
 • apoio da gestão em todos os níveis;
 • oportunidades para se usar e desenvolver competências;
 • equilíbrio entre trabalho e vida.
A inserção desses fatores na cultura de uma organização pode con-
tribuir não só para que os empregados se tornem mais produtivos e 
comprometidos, pois terão um ambiente de trabalho mais agradável, 
como também para que se tornem cidadãos conscientes quanto ao 
desenvolvimento sustentável. Para que esses fatores se tornem práti-
cas do cotidiano de uma organização, a gestão de pessoas tem papel 
fundamental. Ter uma filosofia clara para a área que seja condizente 
com os princípios da sustentabilidade é um dos passos preliminares 
para estabelecer uma estratégia de atuação (FISCHER, 2002).
Muitas vezes, acredita-se que o “investimento” em sustentabilidade 
gera automaticamente maior comprometimento dos funcionários. 
Porém, isso nem sempre acontece. Estudos têm mostrado que empre-
sas consideradas modelos em termos de práticas voltadas para a sus-
tentabilidade nem sempre têm os trabalhadores mais comprometidos. 
O comprometimento é derivado de uma série de fatores que envolve o 
contexto em que a empresa e seus empregados estão envolvidos.
A palavra investimento para se referir à sustentabilidade tem sido 
usada de maneira indiscriminada e nem sempre é adequada. Vale lem-
brar que investimento dentro de uma organização remete à ideia de di-
recionar recursos, em sua maioria econômicos, para uma determinada 
atividade, esperando algum retorno. Entretanto, a sustentabilidade é 
marcada pelo equilíbrio entre suas dimensões econômica, ambiental e 
social. Por isso, quando se diz que se está investindo em sustentabilida-
de, passa-se a impressão de que se está usando recursos econômicos 
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.da organização para ter algum retorno. Assim, a sustentabilidade estará 
concorrendo com outros investimentos; a depender da situação econô-
mica da organização, ela pode ou não ser contemplada. Quando, na ver-
dade, a sustentabilidade deve ser tratada como um norteador da gestão 
e não um investimento pontual. 
Mais importante do que “investir” em sustentabilidade é acreditar 
nela como um valor. Em especial, os acionistas das empresas devem 
acreditar que essa é a forma coerente de se conduzir uma organização. 
Não adianta querer apresentar um discurso voltado para o público ex-
terno se o público interno da organização não reconhece isso na prática.
NA PRÁTICA 
Anualmente, a revista Você S/A publica a lista das 150 melhores empre-
sas para se trabalhar no Brasil. Em 2014, a pesquisa coletou dados junto 
aos participantes referentes às práticas adotadas para monitoramento 
das condições de trabalho na cadeia de suprimento em relação ao uso 
de mão de obra escrava. Comparando as empresas que fazem parte da 
lista das 150 melhores com as demais empresas que participaram da 
pesquisa, Parente, Lucas e Cordeiro (2017) encontraram que não havia 
diferenças estatisticamente significantes entre o tratamento dado ao 
tema da escravidão contemporânea – ou seja, tanto empresasclassi-
ficadas como 150 melhores quanto as que ficaram fora da lista tinham 
poucas práticas de combate à exploração de mão de obra escrava.
As únicas empresas que apresentavam práticas consistentes eram 
aquelas que assinaram o Pacto Nacional pela Erradicação do Tra-
balho Escravo. Mesmo se candidatando para ser uma das melhores 
empresas para se trabalhar no Brasil, a maioria dessas empresas não 
apresentava práticas condizentes com esse status. Tal cenário oferece 
indícios de que muitas empresas ainda necessitam ajustar o discurso 
com a prática, pois parece ser incoerente uma empresa querer ser con-
siderada um bom local para se trabalhar e, ao mesmo tempo, não ter 
preocupação com os trabalhadores que estão envolvidos diretamente 
na sua cadeia produtiva.
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1.3 Administração financeira 
A questão financeira é, sem dúvida, um dos principais, senão o prin-
cipal, norteadores do processo decisório nas organizações. Perguntas 
como “quanto isso custará?” ou “quanto teremos que investir?” são 
recorrentes para quase todas as decisões. No âmbito da sustentabili-
dade, muitas vezes, como já mencionado, a questão financeira é con-
siderada uma concorrente dos aspectos sociais e ambientais. Porém, 
não se pode discutir a sustentabilidade sem buscar equilibrar as suas 
três dimensões – ambiental, econômica e social.
Nesse sentido, diversas iniciativas têm sido desenvolvidas por em-
presas e institutos para desmistificar a concorrência entre a questão 
financeira e as dimensões sociais e ambientais. Em vez de serem anali-
sadas como competidoras, elas precisam ser tratadas de forma integra-
da. Balanço social, relatório de sustentabilidade empresarial, balanço 
social corporativo, entre outras, são algumas nomenclaturas utilizadas 
para divulgar as informações das empresas em relação às questões 
sociais e ambientais (OLIVEIRA, 2013). 
Esses tipos de relatórios vêm sendo utilizados por diversas organiza-
ções para divulgar as ações voltadas para sustentabilidade. O Instituto 
Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) lançou um modelo 
de balanço social na década de 1990 para incentivar a divulgação das 
informações por parte das organizações. Desde então, tem crescido a 
adesão das empresas a esse tipo de balanço.
Além do Ibase, outras instituições têm incentivado a prática, em es-
pecial o Global Reporting Initiative (GRI). As diretrizes do GRI servem 
para elaboração do relatório de sustentabilidade, visto que busca inte-
grar os sistemas de gestão, os padrões de desempenho e as conven-
ções internacionais. Além disso, o GRI adota uma flexibilidade para que 
os relatórios possam atender a demandas dos contextos locais em que 
a empresa atua (OLIVEIRA, 2013). 
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Recentemente, uma iniciativa mundial liderada pelo Conselho Inter-
nacional para o Relato Integrado (International Integrated Reporting 
Council – IIRC) tem ganhado força. Com a ideia de unir todos relatórios 
feitos pelas organizações, o IIRC propõe que seja produzido um único 
relatório, que seria o relatório integrado. Segundo o conselho, o princípio 
é que a organização tenha um único documento que mostre como ela 
consegue gerar valor ao longo do tempo (IIRC, 2017). Assim, é neces-
sário que sejam divulgadas iniciativas que englobem não só os capitais 
financeiro, social e ambiental, mas todos aqueles que contribuem para 
a existência da empresa e a sua continuação a longo prazo – finan-
ceiro, manufaturado, intelectual, humano, social e de relacionamento e 
natural.
Com essa perspectiva, as empresas podem ter um poderoso instru-
mento para divulgar de forma completa e transparente o seu modelo de 
atuação, permitindo a alocação de capital de maneira mais eficiente e 
produtiva. Segundo o IIRC (2017, p. 4): 
O objetivo principal de um relato integrado é o de explicar aos pro-
vedores de capital financeiro como uma organização gera valor ao 
longo do tempo. Um relato integrado beneficia todas as partes que 
estejam interessadas na capacidade que uma organização tem de 
gerar valor ao longo do tempo, incluindo empregados, clientes, for-
necedores, parceiros comerciais, comunidades locais, legisladores, 
reguladores e formuladores de políticas.
A elaboração de um relatório integrado é uma experiência que pro-
porciona grande aprendizado às organizações, pois a partir do momen-
to que é necessário levantar, organizar e divulgar as informações de 
forma integrada, é possível entender as sinergias existentes dentro da 
organização. Além disso, os relatórios são educativos, pois forçam as 
pessoas a não direcionar o foco exclusivamente às questões financei-
ras, esclarecendo sobre a necessidade de conciliá-las com os demais 
capitais que uma organização possui. Por fim, esse tipo de relatório é 
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uma ferramenta útil para que a empresa tenha maior transparência e 
aumente sua credibilidade perante seus investidores, o que é uma ma-
neira de atrair recursos financeiros que proporcionarão a geração de 
valor a longo prazo.
Considerações finais
Os gestores possuem uma infinidade de ferramentas, modelos e 
sistemas disponíveis para auxiliar suas organizações a adotarem uma 
postura sustentável. Porém, nenhuma dessas ferramentas será bem-
-sucedida se dois princípios não forem respeitados em sua implantação. 
O primeiro é a crença no que está sendo feito. É preciso que as pes-
soas acreditem que a sustentabilidade é um valor central para a condu-
ção de uma organização. Sem isso, corre-se o risco de que as práticas 
se tornem apenas um discurso sem respaldo no dia a dia. Para tanto, é 
preciso que a sustentabilidade seja trabalhada para entrar no DNA da 
organização, que é a cultura. 
O segundo princípio é enxergar a organização a partir de uma pers-
pectiva sistêmica e integrada, em que o todo é maior do que a soma 
das partes. Nenhuma dimensão da sustentabilidade pode ser colocada 
acima das demais; em vez disso, todas devem ser vistas de maneira 
integrada, como fontes de geração de valor a longo prazo.
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social e empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. 2. ed. São 
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