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NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
 
 
 
 
Universidade Estadual do Ceará – UECE 
Centro de Estudos Sociais Aplicados – CESA 
Coordenação do Programa de Pós-Graduação – Lato-Sensu 
 
 
 
 
 
 
 
Tópicos de 
Gestão Contemporânea 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ROBERTO PINTO 
 
 
 
Junho de 2006
1 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
NOTA INTRODUTÓRIA 
 
Estes apontamentos nascem do desejo e da necessidade de suprir a carência de 
bibliografia específica para atendimento aos alunos da disciplina de Gestão Contemporânea, 
tendo em vista a falta de uma obra que contenha contextualização, abordagem histórica, 
apresentação do processo administrativo e, ao mesmo tempo, apresentação de tópicos mais 
atualizados e de tendências da Teoria de Administração. A intenção principal é trazer à 
tona, naqueles que conhecem essa Teoria, as informações já dominadas e apresentá-las, 
despertando interesse, para aqueles que vêm de outras formações acadêmicas. 
Aqui, são utilizadas contribuições de vários autores, devidamente identificados 
em cada conteúdo. Essas contribuições compõem um extrato (muito) simplificado do 
universo de conhecimentos tratados na disciplina. Na verdade, este trabalho contém apenas 
um resumo dos temas tratados e pretende funcionar como incentivo para que os temas 
sejam estudados com maior profundidade. 
Por isso, é conveniente registrar que esta apostila é, apenas, uma contribuição 
inicial para o estudo dos alunos. Sua leitura não supre, nem de longe, a necessidade de 
consulta aos textos que tratam os temas de maneira mais ampla e aprofundada. Aqui não se 
pretende (nem se poderia pretender!) esgotar os assuntos tratados. 
Considerando ser este um Curso de Pós-Graduação, mais do que em outros 
casos é recomendável que os alunos busquem a leitura de obras pertencentes ao vasto 
acervo publicado sobre os temas apresentados, algumas das quais foram utilizadas para a 
elaboração desta notas e estão relacionadas nas Referências, ao final. 
A linguagem utilizada neste trabalho pretendeu ser, intencionalmente, acessível, 
sem que seja simplória. A intenção é transmitir as informações sem afetação e sem 
academicismo e de uma forma tão completa quanto seja possível em um trabalho com as 
limitações deste. 
Nesta primeira versão, os temas Gestão pela Qualidade Total e Gestão do 
Conhecimento estão apresentados por anexos, de acesso público, cujos autores e fontes 
estão devidamente informados. 
Pela sua própria natureza, e mais que outras, esta disciplina está em 
permanente construção. Serão bem-vindos comentários, críticas e outras contribuições 
principalmente os que decorrerem da constatação de erros e omissões. 
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NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
SUMÁRIO 
 
 pág 
1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM.............................................. 3 
1.1. A Relação Pessoas X Organizações.............................................. 3 
1.2. O Ambiente das Organizações....................................................... 3 
1.3. Conceito e Importância da Administração....................................... 7 
1.4. Administração como um Meio......................................................... 10 
1.5. O Papel do Administrador............................................................... 12 
1.6. Os Objetivos da Administração....................................................... 14 
1.7. A Organização como um Sistema Social........................................ 16 
2. AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO......................... 18 
2.1. Antecedentes da Teoria de Administração (cronologia).................. 18 
2.2. A Administração Científica............................................................... 20 
2.3. A Teoria Clássica............................................................................. 23 
2.4. A Teoria Humanística....................................................................... 26 
2.5. A Teoria Neoclássica....................................................................... 29 
2.6. A Teoria Burocrática........................................................................ 32 
2.7. A Teoria Comportamental............................................................... 35 
2.8. A Teoria de Sistemas...................................................................... 38 
2.9. A Teoria da Contingência................................................................ 41 
3. O PROCESSO ADMINISTRATIVO........................................................ 45 
3.1. Planejamento................................................................................... 45 
3.2. Organização..................................................................................... 49 
3.3. Direção............................................................................................. 58 
3.4. Controle............................................................................................ 60 
4. ALGUMAS NOVAS ABORDAGENS DA TEORIA ADMINISTRATIVA... 62 
4.1. Ética Corporativa.............................................................................. 62 
4.2. Responsabilidade Social Corporativa.............................................. 70 
4.3. Teorias da Complexidade................................................................ 87 
ANEXOS 
1. Gestão pela Qualidade Total 
2. Gestão do Conhecimento 
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NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM 
 
1.1. A Relação Pessoas X Organizações 
Ao contrário do que muita gente parece acreditar, as organizações nascem para 
atender às necessidades das pessoas e não o contrário. As pessoas que servem às 
organizações o fazem para que estas atendam a necessidades e expectativas da 
sociedade. Para que esta afirmativa seja pacificamente aceita, basta lembrar que as 
pessoas já existiam, quando surgiram as organizações. Ou, então, basta lembrar que são as 
pessoas que criam as organizações. 
O dia a dia das relações entre organizações e seus colaboradores (e mesmo 
entre organizações e seus clientes!) faz crer que o contrário seja verdadeiro. A necessidade 
de estabelecer padrões e por eles pautar o comportamento individual, faz com que as 
organizações sejam refratárias às condutas inesperadas, interna e externamente. 
Isso resulta em uma atitude reducionista, fazendo com que as organizações 
enxerguem as pessoas de forma unidimensional. No que se referem aos seus 
colaboradores, as organizações em geral apenas os vêem através das atividades que lhes 
são designadas e desperdiçam a inquestionável riqueza dos outros conhecimentos e 
habilidades que possuem. Quanto aos clientes, as organizações se afastam da possibilidade 
de melhor atende-los em suas necessidades e expectativas, porque só os enxergam por um 
dos aspectos da sua complexidade, a demanda por bens e serviços específicos. 
 
1.2. O Ambiente das Organizações 
As empresas são criações humanas, propositadamente implementadas. Por 
isso, fazem parte das criações dotadas de projeto, mesmo quando um projeto específico 
não tenha sido elaborado de maneira adequada e formal. 
Criada por necessidade, com finalidade, cada empresa tem uma missão que lhe 
dá origem e que é razão da sua existência, ainda que essa missão não esteja declarada. 
Pinto (2002) diz que qualquer empresa nasce porque tem um papel a desempenhar na 
sociedade onde se insere e sobrevive enquanto estiver cumprindo esse papel de forma 
competente. 
Considerando que a sociedade estará disposta a fornecer recursos na 
expectativa de obter bens e serviços capazes de atender às próprias necessidades e 
expectativas, a competência da empresa deve estar voltada ao atendimento dessas 
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NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
AMBIENTE 
 
 
 
SAÍDAS 
• Bens (+) 
• Serviços (+) 
• Informações 
(+) 
• Resíduos (–) 
Figura 1 – Entradas e Saídas: Transações da Empresa com seu Ambiente 
ENTRADAS 
• Recursos 
Humanos (+) 
• RecursosMateriais (+) 
• Recursos 
Financeiros (+) 
• Informações (+) 
• Tecnologia (+) 
EMPRESA 
necessidades e expectativas, já que ao ambiente externo cabe julgar a referida 
competência. 
Quando julga a competência de uma empresa, o Ambiente leva em consideração 
os bens e serviços que recebe em contrapartida aos recursos que fornece, mas também 
considera os resíduos que a empresa produz, mesmo que esta o faça de forma involuntária. 
A Figura 1, adiante, contribui para o entendimento desse processo de avaliação. 
A expressão “resíduos”, conforme aqui é empregada e consta da Figura 1, 
significa toda espécie de resultado negativo que a empresa possa gerar para a sociedade, 
tal como degradação ambiental, descontentamento dos clientes, não cumprimento de 
compromissos assumidos, descontentamento de empregados, concorrência desleal e 
desrespeito à legislação, aí incluídas as práticas de fraude fiscal. 
Resulta óbvio que a sociedade reage à conduta da empresa através de 
representantes, que precisam ser identificados. Uma noção muito ampla de Ambiente pode 
prejudicar a identificação dos atores com os quais a empresa interage. Por isso, utiliza-se o 
conceito de Ambiente Geral como tudo o que não seja a empresa, apenas para efeito de 
entendimento de que há uma fronteira entre esta e o meio que a circunda. 
Esse conceito, por muito ampliado, deixa de ser operacional. É necessário, 
portanto, que se imagine um Ambiente mais restrito que, sendo mais perceptível, seja mais 
operacional para a construção das estratégias da empresa. A esse ambiente mais restrito 
chamamos Ambiente Operacional. 
 
 
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NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
Adaptado de: Pinto (2002. p. 98 ) 
Ambiente Geral e 
suas Variáveis
 
Política
 
Economia
 
Tecnologia 
Ecologia
 
Demografia
 
Cultura 
Legislação
 
G
o
ve
rn
o
 
 
Clientes
 
Fornecedores
 
Co
n
co
rr
en
te
s 
Ambiente Operacional 
e seus Componentes
 
Ambiente 
Operacional 
Interno
 
Ambiente 
Operacional 
Externo
 
Acionistas
 
ORGA - 
NIZA - 
ÇÃO 
 
 
 
Colaboradores 
 
Po
lít
ic
as
 
e 
Es
tra
té
gi
as
 
 
Figura 2 
- 
O Ambiente Organizacional 
Es
tru
tu
ra
 
e 
Re
cu
rs
o
s 
Neste ponto, procurando entender do que se compõe o Ambiente das empresas, 
utilizamos a Figura 2, adiante, na qual fica mais clara a necessidade da idéia de Ambiente 
operacional, para identificar mais precisamente com quais tipos de atores a organização 
transaciona. Cabe ressaltar que, aqui, nos interessa alargar os conceitos de clientes, 
concorrentes, fornecedores e governo para além dos limites nos quais são comummente 
percebidos. 
Aqui, por clientes são entendidos aqueles a quem se destina qualquer resultado 
(bem ou serviço) produzido, mesmo que esse resultado seja intangível e abstrato (como 
informações, por exemplo) e ainda que não haja pagamento direto pelo bem ou serviço. 
Fornecedores são todas as fontes de recursos (recursos humanos, materiais e financeiros, 
além de informações e tecnologia). Concorrentes são mais do que os que concorrem no 
mercado de bens ou serviços, incluindo os que disputam quaisquer dos recursos fornecidos 
pelo Ambiente. Governo está incluído numa concepção genérica de fonte de norma (escrita 
ou não) capaz de forçar uma alteração na forma como a organização obtém seus recursos 
ou realiza suas operações de produção de bens ou serviços, conforme comenta Pinto 
(2002). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
Como já foi dito, é o Ambiente externo que avalia os bens e serviços recebidos 
da empresa, em contrapartida aos recursos que coloca à sua disposição e, 
consequentemente, adota medidas que terão como resultado a sobrevivência e o 
desenvolvimento da empresa ou, contrariamente, o seu enfraquecimento que pode levar até 
à sua extinção. 
A “visualização” do Ambiente, como na Figura 2, conduz à necessidade de se 
considerar a já comentada fronteira existente entre este e a empresa. Essa fronteira é 
definida pela ação e pelo exercício de poder de parte a parte, sendo, evidentemente, 
invisível e variável. 
De fato, a empresa está em permanente interação com seu Ambiente e são 
constantes os movimentos de contração e de expansão do espaço empresarial, conforme 
ocorram ganhos e perdas em relação aos demais elementos do meio. Considerando que 
esses movimentos de contração e de expansão podem ocorrer em diferentes lados da 
fronteira, é comum haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Significa dizer que a 
empresa pode estar avançando no espaço de um outro representante da sociedade e, ao 
mesmo tempo, cedendo espaço para um outro elemento do Ambiente. 
Pinto (2004b) afirma: 
É conveniente lembrar que a influência exercida sobre a organização, pelos vários atores 
do seu ambiente, se dá de forma simultânea e dinâmica. Isso faz com que a estratégia 
organizacional adotada no jogo com cada ator do ambiente implique reações de outros 
atores, e não apenas daquele específico. 
Esta afirmativa é importante para compreender que é de se esperar que a 
evasão fiscal praticada pelas empresas provoque reações de outros elementos do 
Ambiente, principalmente os clientes. Este seria o caso nas ações de evasão fiscal, mesmo 
considerando que essas práticas pareçam fazer parte, apenas, do repertório das relações 
da empresa com o Governo. 
Em toda a literatura sobre estratégia, inclusive autores não citados aqui, é 
generalizado o entendimento de que os recursos fornecidos à empresa pertencem ao 
Ambiente/sociedade, que os fornece porque “acredita” que a empresa seja capaz de 
competentemente os transformar em bens e serviços que são necessários ao 
funcionamento do próprio Ambiente. Isso inclui todos recursos recebidos pela empresa, aí 
incluídos os recursos financeiros fornecidos pelos proprietários, que poderiam lhes dar outro 
destino se optassem por não aplicá-los naquela empresa. 
De igual modo, tudo que é produzido pela empresa destina-se ao 
Ambiente/sociedade. Como já dissemos, a empresa não “vive” para si. É o atendimento das 
7 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
necessidades e expectativas do Ambiente que lhe dão “vida”. Cabe notar, ainda, que boa 
parte daquilo que a empresa recebe é intangível e, por isso, não mensurável, como é o caso 
das informações. 
De igual modo, são intangíveis alguns dos resultados que a empresa produz. 
Estes, apesar de não poderem ser medidos em valores monetários, também são avaliados 
positiva ou negativamente, conforme sejam os benefícios ou malefícios que causam ao 
Ambiente/sociedade, isto é, conforme sejam bens, serviços e informações ou resíduos da 
ação empresarial, conforme apresentado na Figura 1. 
 
1.3. Conceito e Importância da Administração 
A Administração, como área de estudo, desenvolveu-se a partir do século XX, 
embora se registre a observação de alguns princípios de Administração em antigos povos 
(egípcios, babilônios, hebreus, gregos e romanos). Pode-se afirmar que as práticas de 
gestão adotadas por estes povos não constituíram uma teoria que fosse ensinada e 
estudada e que avançasse através pesquisas, com registro e divulgação de resultados, 
como requer um ramo de conhecimento, para ser considerado ciência. 
Só após a Revolução Industrial, a Administração se desenvolveu como ramo de 
estudo, nos moldes comentados acima. Sucessivas abordagens (teorias) têm recebido a 
denominação de “escolas” de Administração, a exemplo do que ocorre nas outras ciências e 
nas artes. 
A partir da década de 1980, mais que em outras épocas, as várias teorias 
aplicadas à Administração são apropriações feitas a partir de outras ciências, como é o caso 
das Teorias da Complexidade. As mudanças são muitas e o desenvolvimento simultâneo de 
várias tendências teóricas dificulta a identificação de linhas homogêneas de pensamento 
que mereçam a denominação de “escolas”. Daí, não haver identificação cronológica mais 
demarcadadessas abordagens. 
O mais comum é a convivência, às vezes pacífica às vezes não, de linhas de 
pensamento teórico, sem que se possa identificar uma que seja predominante e caracterize 
a época. Recente e presentemente, incluem-se nessa convivência a Gestão pela Qualidade, 
a Gestão de Competências, a Gestão do Capital Humano, a Gestão do Conhecimento, a 
Qualidade de Vida no Trabalho, a Responsabilidade Social da Empresas e a 
Espiritualização das Empresas, além das Teorias da Complexidade. 
Na verdade, todas as abordagens, tanto as mais antigas como as atuais, têm 
contribuído para o desenvolvimento da Teoria de Administração, fazendo com que essa 
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NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
Figura 3 – As Cinco Variáveis Básicas na Teoria da Administração 
Adaptado de Chiavenato, 1997, p. 13 
 
AMBI 
ENTE 
 
TECNO 
LOGIA 
 
 
PESSOAS 
 
ESTRU 
TURA 
 
 
TAREFAS 
área de conhecimento avance no sentido de se tornar uma ciência em permanente 
atualização. 
A moderna Teoria de Administração leva em consideração cinco variáveis, 
enquanto a maioria das “escolas” constantes da Tabela 1 considerava apenas uma ou 
algumas delas. As variáveis são: ambiente, pessoas, tarefas, estrutura e tecnologia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atualmente, além dos conhecimentos de todas as abordagens já referidas, a 
Administração conta com a contribuição de novos teóricos, estudiosos, pesquisadores que, 
nas universidades, nas instituições de pesquisa e nas empresas, vêm fazendo com que a 
Teoria avance cada vez mais. É significativa a quantidade de projetos empresariais, 
pesquisas e trabalhos acadêmicos que vêm sendo apresentadas, em todo o mundo a 
respeito de métodos e processos de gestão. 
Além disso, livros, jornais e revistas especializados são publicados, trazendo 
novas idéias, estabelecendo conceitos e marcando novas posições. Cabe ao Administrador 
moderno, contudo, conduzir-se com cautela contra determinados modismos, às vezes 
decorrentes de entusiasmo exagerado ou de má interpretação. 
Não é raro um alguém enveredar por um caminho e, logo após, reconhecer que 
não estava completamente certo. Como exemplo, pode-se citar o mau uso da Reengenharia 
que, num mundo tomado pelo neoliberalismo, pela globalização e pela crise econômica, 
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NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
contribuiu para a redução de vários postos de trabalho, o que resultou em redução de renda 
para as famílias, assim como de mercado e de competência para as empresas. Essa má 
utilização levou o principal autor (Michael Hammer) a publicar uma obra tratando dos 
equívocos na interpretação do seu modelo de racionalização administrativa. 
Entre todas as contribuições para a formação inicial da Teoria de Administração, 
diversos autores ressaltam a influência dos filósofos (desde os antigos gregos, até os 
socialistas Marx e Engels), da Igreja Católica (princípios de hierarquia, assessoria e 
coordenação), da organização militar (estrutura organizacional linear, unidade de comando, 
hierarquia e assessoria), da Revolução Industrial (simplificação das tarefas, especialização, 
necessidade de coordenação), dos economistas liberais (Adam Smith, James Mill, David 
Ricardo, John Stuart Mill) e de alguns empresários (como Andrew Preston, James Duke, 
John Rockfeller, Gustavus Swift e, principalmente, Henry Ford), considerados pioneiros e 
empreendedores. 
Todas as contribuições serviram de base para que, a partir do início do Século 
XX, os estudiosos da Administração criassem esse ramo de estudo que já se transformou 
em ciência. Esse esforço passou a procurar seguir o rigor epistemológico, resultando em 
uma série de teorias que se complementam, embora algumas se confrontem. 
Deve-se ressaltar, por oportuno, a complexidade do mundo moderno e a 
velocidade cada vez mais crescente das mudanças. A complexidade obriga os 
administradores a dominar com profundidade, e de forma permanentemente atualizada, os 
assuntos para os quais se requer a contribuição do seu conhecimento, de suas habilidades 
e de suas atitudes, na busca da eficiência, da eficácia e da efetividade. É impossível esse 
conhecimento aprofundado de forma genérica, dada a amplitude dos conhecimentos a 
adquirir, das habilidades a desenvolver e das atitudes a incorporar. 
Assim como acontece com outras ciências, o caminho utilizado para resolver 
essa necessidade de aprofundamento e de atualização foi a subdivisão da Administração 
em especialidades, como se verá adiante. 
Fayol1, que será estudado com maior detalhamento, dizia que a Administração 
se compõe das atividades de Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Mais 
recentemente, Peter Drucker2 dizia que administrar é gerir recursos para a obtenção de 
resultados. Nessa afirmação, gerir recursos significa o que foi dito por Fayol. Mas Drucker 
acrescentou um novo elemento: a obtenção de resultados, o que significa dizer que a 
 
1
 Henry Fayol, engenheiro de minas, francês, foi um dos fundadores do que mais tarde seria denominado de Escola Clássica 
de Administração 
2
 Peter Drucker, austríaco, nascido em Viena, é um dos expoentes do estudo da Administração, tendo sido incluído na 
chamada Escola Neoclássica. Viveu nos EEUU, até recentemente, lecionando na Universidade de Nova Iorque, colaborando 
com diversas publicações e visitando muitos países onde proferia palestras 
10 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
atuação do gestor tem uma finalidade. Boog (1991) acrescenta, dizendo que o papel do 
Administrador é realizar, equilibradamente, o potencial de resultados, pessoas e inovação. 
Cabe dizer, resumidamente, que administrar é gerir recursos para atingir 
resultados previamente definidos, procurando fazê-lo de forma sempre inovadora, levando 
em conta que os recursos pertencem ao ambiente e que os produtos (bens e serviços 
produzidos) se destinam a atender a necessidades e expectativas desse mesmo ambiente. 
Diz Chiavenato (1997. p. 14): 
A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização e cada 
empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a 
condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente 
determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos etc. Numerosas atividades 
administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos 
específicos de áreas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organização ou 
empresa.” 
Na verdade, dentro do quadro das ciências, a Administração é aquela menos 
geral e mais complexa, vez que se utiliza do conhecimento de praticamente todas as 
ciências. De fato, a Administração lança mão dos conhecimentos da Matemática (em 
Finanças), da Física (nos estudos de tempos e movimentos), da Estatística (em variadas 
atividades), da Psicologia, da Sociologia e da Antropologia (na Administração de Recursos 
Humanos), da Biologia (Teoria de Sistemas) e da Filosofia e do Direito, para ficar apenas 
nestes exemplos. 
Pode-se, então, imaginar a importância da Administração, pensando o quanto 
ela tem contribuído para o desenvolvimento dos países através da produção de bens e 
serviços com qualidade cada vez mais crescente, a custos cada vez mais controlados e com 
tecnologia sempre mais moderna. 
Observe-se que a Administração, através da melhoria da qualidade dos bens e 
serviços produzidos, aliada à redução de custos, permite a prática de preços mais 
competitivos. Pensemos o quanto isso é importante em um mundo de economia globalizada 
e o que isso representa em termos de resultado para as pessoas. 
 
1.4. Administração como um Meio 
Até aqui, Administração foi vista como a ciência da gestão de recursos para 
alcançar resultados determinados previamente. A Administração, na verdade, inicia seu 
trabalho exatamente na determinação desses resultados, através do Planejamento. Adiante, 
11 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF.DOUTOR ROBERTO PINTO 
se verá como existem sistemáticas de antecipar-se ao futuro através de três níveis de 
Planejamento: estratégico, tático e operacional. 
Para gerir as diversas áreas das organizações, a Administração se divide em 
especializações, para as quais existem técnicas e instrumentos definidos, que vão auxiliar o 
profissional na gestão dos recursos e no alcance dos resultados esperados. As 
especializações mais referidas são: Gestão Mercadológica, Gestão da Produção, Gestão 
Financeira, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Patrimônio, Gestão Logística e 
Gestão da Organização, Sistemas e Métodos. 
Há até mesmo sub-especializações, dentro de cada uma das especializações 
comentadas, como é o caso de especialistas em Recrutamento & Seleção, em 
Desenvolvimento de RH ou em Cargos & Salários (Administração de RH); especialistas em 
Compras ou em Estoques (Administração de Materiais); especialistas em Controle da 
Qualidade ou em Planejamento e Controle da Produção (Administração da Produção); 
especialistas em Fundos de Curto Prazo ou em Mercado de Capitais (Administração 
Financeira); especialistas em Segurança Patrimonial (Administração de Patrimônio), para 
ficar em apenas alguns exemplos. 
Embora se reconheça a existência e a necessidade dessas especializações, é 
necessário lembrar que sempre se exigirá do Administrador Especialista um conhecimento 
genérico dos outros segmentos de Administração (para o necessário relacionamento com as 
outras áreas da organização) e uma permanente atualização sobre o desenvolvimento 
dessa ciência e a mutação do ambiente organizacional. 
Neste ponto, é interessante conhecer o posicionamento de Chiavenato (1997. p 
15/16): “A Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as 
coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior 
eficiência e eficácia.” 
No conceito de eficácia, o autor incorpora um outro conceito (efetividade), que 
aqui é tratado separadamente, como se verá adiante. De maneira antecipada e simplificada, 
pode-se dizer que eficiência é fazer da melhor forma possível, isto é, fazer com qualidade e 
racionalidade, sem desperdiçar recursos; eficácia é fazer mesmo, isto é, realizar, concluir no 
tempo certo; e efetividade é fazer a coisa certa, fazer o que se espera, o que é necessário 
ser feito. 
Assim, pode-se dizer que a Administração é um conjunto de técnicas, 
conhecimentos e instrumentos que se combinam para transformar recursos da sociedade 
em bens e serviços, para atender a necessidade e expectativas desta mesma sociedade, 
buscando fazê-lo com eficiência, eficácia e efetividade. 
12 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
1.5. O Papel do Administrador 
Como se viu, a Administração está voltada para o alcance de resultados 
previamente estabelecidos, de forma eficiente, eficaz e efetiva. 
Já sabemos que, para alcançar os resultados desejados, o Administrador dispõe 
de recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnologia e informações), os quais devem ser 
utilizados racionalmente. O uso racional desses recursos significa exatamente a Eficiência 
Administrativa, ou seja, obter de cada recurso tudo aquilo que ele potencialmente oferece, 
sem desperdício. 
Essa tem sido a principal preocupação dos diversos estudiosos da 
Administração, em cada uma das especialidades antes referidas. Cada uma delas cuida do 
uso racional dos recursos sob responsabilidade de cada área. Para isso, cada gestor lança 
mão de todo o arsenal de técnicas, conhecimentos e instrumentos que a Administração lhe 
oferece. 
Para que alguém possa se utilizar do conjunto de ferramentas dispostas pela 
Administração, é necessário que deixe de entendê-la como algo que pode ser resolvido por 
bom senso. Em primeiro lugar, é preciso compreender a Administração, senão como 
ciência, pelo menos como disciplina. Isto é, o candidato a Administrador deve entender que 
a Administração é um ramo do conhecimento desenvolvido, ao longo do tempo, por teóricos, 
pesquisadores, estudiosos, cujos postulados devem ser internalizados e aplicados pelo 
gestor. 
Portanto, a Administração envolve um conjunto de conhecimentos e técnicas que 
dever ser conhecidos, isto é, estudados. Muitas vezes se escuta dizer que “Administração é 
bom senso”. O fato de um profissional de outra área, eventualmente, vir a ser bem sucedido 
como administrador, leva as pessoas a desenvolver a idéia que resulta nesse senso comum. 
Vários fatores podem contribuir para aquele sucesso. Inclusive fatores de ordem 
conjuntural, portanto passageiros. Quantos empreendimentos bem sucedidos não têm 
fracassado por uma mudança na conjuntura, perfeitamente previsível através do processo 
de planejamento estratégico (ou seja, de um recurso da Administração)! 
No Brasil, em um tempo recente, o setor financeiro sofreu os resultados da perda 
dos ganhos inflacionários, decorrente da estabilização monetária. Alguns bancos, inclusive, 
sofreram processos de intervenção, fusão, incorporação e socorro do Governo Federal, 
alguns tendo chegado à solução limite da liquidação extrajudicial. Essa situação representou 
um significativo desperdício de recursos, inclusive públicos. Estes, aplicados no socorro aos 
bancos, sob o argumento da ameaça sistêmica. 
13 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
 Isso decorreu de dois erros administrativos: em primeiro lugar, aquele ganho 
inflacionário mascarava a ineficiência na gestão dos; em segundo lugar, um estudo de 
cenário, dentro do processo de Planejamento Estratégico, sinalizaria para esta ameaça do 
ambiente, permitindo a esses bancos uma mudança na forma de administrar seus recursos. 
A Administração, portanto, poderia ter socorrido o sistema financeiro, antes que 
fosse necessário recorrer ao Governo e antes da adoção daquelas medidas mais drásticas. 
É fácil compreender o papel e a importância do Administrador como aquele que, 
dominando as técnicas, conhecimentos e instrumentos da Administração, os coloca a 
serviço das organizações, contribuindo para a melhoria dos seus resultados e colaborando 
para um melhor desempenho econômico e social de uma comunidade (cidade, estado, 
região ou país). 
Robert Katz3 ressalta que o administrador deve dominar três tipos de 
habilidades: técnicas, humanas e conceituais. 
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e 
equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua 
instrução, experiência e educação. 
A habilidade humana se refere à capacidade e discernimento para trabalhar com 
pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança 
eficaz. 
A habilidade conceitual é necessária para compreender as complexidades da 
organização e da sua relação com o mundo externo. Esta habilidade permite que a pessoa 
assuma atitudes e ações conforme os objetivos da organização como um todo e não apenas 
conforme as necessidades da sua unidade de trabalho. 
A necessidade de exercitar cada tipo de habilidade varia conforme o nível 
hierárquico do administrador. A habilidade técnica é mais exigida do administrador situado 
em um nível mais operacional. A habilidade conceitual é mais requerida ao administrador 
que ocupa posição mais estratégica. A habilidade humana se apresenta como uma 
exigência permanente, qualquer que seja o nível hierárquico do administrador. 
A Figura a seguir ilustra esse entendimento: 
 
 
3Katz, Robert. Disponível em http://ollie.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/management_skills/mgmt_skills.htm 
14 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
Técnicas 
Humanas 
Conceituais 
Nível 
Hierárquico 
Habilidades Necessárias 
• Alta Direção 
• Média 
Gerência 
• Supervisão 
Figura 4 – Exigência de Habilidades Administrativas, por Nível de Gestão 
0% 100% 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.6. Os Objetivos da Administração 
 Levandoem conta tudo que foi comentado a respeito da gestão de recursos, 
racionalidade, obtenção de resultados e ambiente, consideremos, agora, as seguintes 
relações entre esses elementos: 
• O ambiente fornece todos os recursos a serem utilizados pela organização; 
• A racionalidade significa a boa gestão desses recursos na direção da 
obtenção dos resultados; 
• Os resultados (bens e serviços produzidos) se destinam ao ambiente da 
organização; 
• A boa gestão dos recursos (racionalidade) e a produção de resultados 
apontam para os três aspectos antes apresentados: eficiência, eficácia e 
efetividade. 
É de se concordar que não seria racional utilizar com ineficiência os recursos 
recebidos do ambiente, desperdiçando-os, produzindo menos bens ou serviços ou 
produzindo-os com baixa qualidade. Daí falarmos em eficiência. 
Da mesma forma, não se poderia falar de racionalidade em um processo 
administrativo ineficaz, que não concluísse suas metas, não produzindo os bens ou serviços 
a que se propõe, na quantidade e no tempo desejados. Seria também irracional, não ser 
efetivo, produzindo bens ou serviços diferentes daqueles que são necessários e, portanto, 
esperados pelo ambiente. Pode-se dizer que a Administração tem por objetivos atender com 
15 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
racionalidade (eficiência, eficácia e efetividade) às necessidades do ambiente e garantir a 
sobrevivência e o crescimento da organização. 
Entenda-se que quando se fala de organização incluem-se todas as instituições, 
públicas, privadas ou organizações não governamentais. Enfim, todos os tipos de instituição 
criados para atender às necessidades individuais e sociais. Todas as instituições são 
objetos do estudo da Administração e da aplicação dos conhecimentos administrativos no 
seu gerenciamento, de maneira a melhor transformar os recursos recebidos do ambiente em 
resultados (bens e serviços) para este mesmo ambiente. 
Verificando que recebe da organização bens e serviços cujo valor é maior do 
que aquele representado pelos recursos que fornece, o ambiente estará disposto a 
continuar fornecendo aqueles recursos, de forma crescente. Essa organização está em 
processo de desenvolvimento. 
Deve-se estar atento ao fato de que esta forma de argumentar está representada 
por um modelo ideal. Portanto, estamos fazendo uma simplificação da realidade, para 
estudo e entendimento. Não é fácil (na verdade é impossível) transformar em valores 
monetários todas as entradas, todo o custo produtivo e todas as saídas de uma 
organização. Mas o ambiente percebe quando a organização está sendo competente ou 
incompetente na transformação de recursos em bens e serviços. 
Voltando aos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, compreende-se que 
a eficiência está diretamente ligada ao uso dos recursos que a organização importa do 
ambiente e, portanto, ao custo do processo produtivo, porque esse custo é a remuneração 
pelo uso daqueles recursos. A eficácia está ligada à entrega ao ambiente dos bens ou 
serviços produzidos, com suficiência e no tempo necessário. A efetividade está ligada ao 
atendimento das necessidades do ambiente e, portanto, resulta no valor que este atribui aos 
resultados produzidos pela organização. 
Considera-se o valor dos bens ou serviços produzidos conforme o ponto de vista 
do ambiente, não da organização. Este valor, portanto, é conseqüência direta da percebida 
capacidade de atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, isto é, da 
sociedade. 
Pode-se, então, afirmar que os objetivos da Administração são garantir o 
atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, transformando recursos em 
bens e serviços, atendendo os aspectos de suficiência, oportunidade, maior qualidade e 
menores custos, para garantir a sobrevivência e crescimento das organizações. As 
conseqüências são: geração de riqueza, contribuição para o aumento dos níveis de bem-
16 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
estar e preservação dos recursos naturais, em decorrência da racionalidade que reduz o 
desperdício. 
 
1.7. A Organização como um Sistema Social 
Já ficou claro que as organizações têm como finalidade atender necessidades e 
expectativas do ambiente. Disso decorre o entendimento de que toda organização surge 
porque existem necessidades e expectativas a serem atendidas. 
Já foi exaustivamente afirmado que este é um mundo de organizações. Desde o 
nascimento até a morte, as organizações estão presentes na vida das pessoas. São 
empresas, hospitais, escolas, governos, e demais tipos de instituições que estão 
permanentemente a serviço das necessidades individuais e coletivas. Por outro lado, 
enquanto membros do ambiente das organizações, as pessoas também têm a capacidade 
de interferir nelas. 
As organizações são espaços sociais, onde as pessoas interagem no sentido de 
gerir os recursos recebidos do ambiente para produzir bens e serviços. Isso já está 
entendido. Daí se compreender que nenhuma organização sobrevive se não atende 
adequadamente ao ambiente. 
Michel Crozier4 entendia que as relações sociais se processam conforme os 
princípios da Teoria dos Jogos5. Segundo ele, as relações sociais são “jogadas” entre 
“atores” cujas estratégias são construídas no sentido de aumentar o próprio espaço, 
diminuindo o espaço do “adversário”. Entenda-se isso como um processo de “empurrar” a 
fronteira na direção do outro, aumentando seu próprio espaço. Esse comportamento poderia 
ser ilustrado pela figura abaixo: 
 
 
 
Segundo esse entendimento, um ator pode ser um indivíduo ou uma 
organização, de forma que as relações se processam entre indivíduos, entre organizações e 
 
4
 Michel Crozier é um sociólogo francês, autor do livro O Fenômeno Burocrático, que tem sido bastante utilizado no estudo da 
Administração, a partir do entendimento das relações sociais sob a ótica da Teoria dos Jogos. 4 Teoria dos Jogos é uma 
teoria matemática, desenvolvida por Von Newman e Morgenstern e apropriada para a Sociologia por Michel Crozier. 
 
5
 Teoria dos Jogos é uma teoria matemática, desenvolvida por Von Newman e Morgenstern. 
Espaço do Ator “A” Espaço do Ator “B” 
 
Estratégia de ‘A” Estratégia de “B” 
Figura 5 – O Jogo dos Atores Sociais 
17 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
entre indivíduos e organizações. Pode-se imaginar que essas relações também se dão entre 
as organizações e seus ambientes. 
Os estudiosos das organizações e de suas relações com o ambiente identificam 
formas que a organização procura utilizar para preservar sua fronteira com o ambiente 
(sobrevivência) e, se possível, aumentar seu espaço (crescimento). O ambiente de uma 
organização é complexo. Nele estão todos os elementos capazes de influenciar o 
comportamento organizacional, comprimindo ou permitindo a expansão do espaço da 
organização, pela mobilidade da fronteira entre esta e o ambiente. 
Como visto, para toda organização pode ser identificado seu ambiente geral, 
composto de elementos ligados aos aspectos culturais, tecnológicos, econômicos, legais e 
políticos, demográficos e ecológicos, fazendo parte desse ambiente geral o chamado 
ambiente operacional. Esse ambiente operacional é composto daqueles elementos mais 
próximos, com os quais as transações organizacionais são mais diretas, ou seja, clientes, 
fornecedores, concorrentes e governo. 
18 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
2. AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 
 
2.1. Antecedentes da Teoria de Administração (cronologia)6 
Quarenta séculos antes de Cristo (4000 AC), os egípcios conheciam a 
necessidade de planejar, organizar e controlar. A descentralização administrativa era 
conhecida por este mesmo povo catorze séculos depois disso (2600 AC). 
O Código de Hamurabi, na Babilônia, de dezoito séculos antes de Cristo (1800 
AC), previa o controleescrito e testemunhal, o pagamento (salário) mínimo e estabelecia 
que a responsabilidade não pode ser transferida pela delegação. 
O conceito de organização, o princípio escalar e o princípio da exceção foram 
estabelecidos pelos hebreus em 1491 AC. 
No ano 600 AC, - Nabucodonosor, na Babilônia, estabeleceu o controle de 
produção e os incentivos salariais. 
A necessidade de sistemas e padrões foi determinada no ano 500 AC, por 
Mencius, na China. 
Sócrates enunciou na Grécia a universalidade da Administração, em 400 AC. 
Seu discípulo Platão enunciou o princípio da especialização no mesmo ano. Na mesma 
época, Ciro (Pérsia) identificou a necessidade de relações humanas e implementou o estudo 
de movimentos, arranjo físico e manuseio de materiais. 
Em Roma, no ano 175 AC, Cato implementou o uso de descrição de funções. 
A Delegação de autoridade foi estabelecida por Dioclécio, em Roma, no ano 284 
DC. 
Em 1436, o Arsenal de Veneza utilizava contabilidade de custos, verificações e 
balanços para controle, numeração de inventários, utilização da linha de montagem, uso da 
Administração de Pessoal e controle de inventário. 
São de Maquiavel (Itália), em 1525: o princípio do consenso da massa, o 
reconhecimento da necessidade coesão na organização, o enunciado das qualidades de 
liderança e a descrição de táticas políticas. 
Sir James Stuart (Inglaterra), em 1767, elaborou a teoria da fonte de autoridade, 
discutiu o impacto da automação e a diferenciação entre gerentes e trabalhadores 
(especialização). 
 
6
 Fonte: Pradip N Khandwalla, The Design of Organizations. Nova York: Harcourt Brace Jovanovich, 1977. p 170-172, apud 
Chiavenato (1997). 
19 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
Em 1776, Adam Smith (Inglaterra) provou a necessidade da especialização dos 
trabalhadores e desenvolveu o conceito de controle. 
Eli Whitney (EEUU), em 1799, trabalhou a necessidade de utilização do método 
científico em gestão, utilizou a contabilidade de custos e controle de qualidade e trabalhou o 
conceito de amplitude administrativa. 
Em 1800, na Inglaterra, James Watt e Mathew Bolton trabalharam a 
padronização de procedimentos de operação, a formalização de especificações e a 
definição prévia dos métodos de trabalho. Também trabalharam ações de planejamento, 
incentivo salarial, estabelecimento de tempos padrões, implementaram as gratificações 
natalinas, os seguros mútuos aos empregados e a utilização de auditoria. 
Robert Owen (Inglaterra), em 1810, utilizava práticas de gestão de pessoal, 
valorizava o treinamento e trabalhava com benefício aos operários (casas). 
Charles Babbage (Inglaterra), em 1832, deu ênfase à abordagem científica e à 
especialização, adotou a divisão do trabalho, o estudo de tempos e movimentos, a 
contabilidade de custos e estudou o efeito das cores na eficiência do operário. 
Em 1856, Daniel C. McCallum (EEUU), utilizou programas para a estrutura 
organizacional e buscou a aplicação da Administração sistemática nas ferrovias. 
Henry MetCalfe (EEUU) discutiu a arte da Administração e a ciência da 
Administração, em 1886. 
Em 1900, Frederic W. Taylor (EEUU) inicia seus estudos, compreendendo os 
postulados da Administração científica, a necessidade de cooperação entre o trabalho e a 
gerência, a gestão de salários, o princípio de exceção aplicado à oficina, o estudo de 
métodos e de tempos. Também enfatizou a necessidade da pesquisa, o planejamento e o 
controle. 
 
20 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
2.2. Administração Científica 
2.2.1. Origens 
Os estudiosos da Teoria da Administração costumam estabelecer dois períodos 
dentro do desenvolvimento da chamada Escola da Administração Científica. Os períodos 
correspondem a momentos distintos na abordagem teórica de Frederick Winslow Taylor, o 
principal expoente desta Escola. 
O primeiro período é identificado com a publicação do livro de Taylor, Shop 
Management7, em 1903. Esta obra estava focada na racionalização do trabalho dos 
operários e se fundamentava no estudo de tempos e movimentos. 
O segundo período se iniciou quando Taylor publicou sua importante obra The 
Principles of Scientific Management8, em 1911. Embora ainda preocupado com a 
racionalização do trabalho operário, Taylor acrescentava a necessidade de uma re-
estruturação das empresas, de forma a tornar possível a aplicação dos princípios que 
preconizava. 
 
2.2.2. Contribuições 
Inegavelmente, o grande expoente dessa Escola é Taylor que, aliás, lhe cunhou 
a denominação. Taylor (1856-1915) nascido na Filadélfia (EEUU), de uma família Quaker, 
foi educado dentro de princípios de "disciplina, dedicação ao trabalho e poupança" 
(Chiavenato, 1997. p. 58). Trabalhou na Midvale Steel Co., a partir de 1878, onde foi 
operário, capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro, posição a que chegou em 
1885. 
Os principais seguidores de Taylor foram: 
• Henry Lawrence Gantt ( 1861-1919) – engenheiro, criador do famoso gráfico 
que recebe o seu nome e interessado na remuneração por produtividade; 
• Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) – engenheiro, estudioso dos tempos e 
movimentos e da fadiga. Costumava trabalhar em conjunto com sua esposa 
Lílian; 
• Harrington Emerson (1853-1931) – engenheiro, preocupado com a eficiência, 
popularizou a Administração Científica e foi pioneiro na definição de 
processos de seleção e treinamento; 
 
7
 O livro foi publicado pela Harper & Bros, de Nova Iorque. 
8
 O livro também foi publicado pela Harper & Bros. 
21 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
• Henry Ford (1863-1947) – entra no grupo como representante dos 
empresários que acreditaram e implementaram os princípios da 
Administração Científica. Iniciou sua vida profissional como mecânico, 
chegando a engenheiro-chefe. Fundou a Ford Motors em 1903, foi o 
responsável pela popularização do automóvel, estabeleceu salário mínimo 
por jornada de 8 horas/dia (os operários costumavam trabalhar em torno de 
12 horas/dia) e a linha de montagem. 
 
Boa parte dos princípios de Administração estabelecidos pelos representantes 
da Administração Científica ainda são atualmente aplicados. No livro Shop Management, 
Taylor estabelecia que: 
• Uma boa Administração teria como objetivo pagar altos salários e ter baixos 
custos de produção; 
• Para isso, deveria aplicar métodos científicos, para definir padrões; 
• Os empregados deveriam ser lotados em serviços ou postos com materiais e 
condições de trabalho que facilitassem o cumprimento das tarefas; 
• A capacitação dos empregados deveria, cientificamente, servir para aprimorar 
suas aptidões, de forma a produzirem mais e melhor; 
• A Administração deveria propiciar um ambiente psicológico favorável entre si 
e os empregados. 
 
No livro Principles of Scientific Management, Taylor agrupou os problemas em 
três fatores: 
• Vadiagem sistemática dos empregados por: a) engano deles mesmos em 
imaginar que maior produtividade poderia gerar desemprego; b) 
inadequações do sistema de Administração; c) métodos de gestão empíricos 
e ineficientes; 
• Desconhecimento por parte dos gestores das rotinas de trabalho e dos 
tempos necessários para sua realização; 
• Falta de padronização das técnicas e métodos de trabalho. 
 
Na mesma obra, Taylor estabelecia que os elementos de aplicação da 
Administração Científica são: 
• Estudo de tempo e padrões de produção; 
• Supervisão funcional; 
• Padronização de ferramentas e instrumentos; 
22 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
• Planejamento de tarefas e cargos; 
• Princípio da exceção; 
• Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo; 
• Fichas de instruções de serviço; 
• Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; 
• Definição da rotina de trabalho. 
 
Ressalta, entre os membros dessa Escola, a convicção de que a Administraçãodeve ser tratada como ciência, sempre procurando a melhor forma de gerir e executar ou, 
como ficou consagrado, the best way. 
Nesse aspecto, Chiavenato (1997. p. 62) apresenta o sumário do pensamento 
dessa Escola: 
Ciência, em lugar de empirismo. 
Harmonia, em vez de discórdia. 
Cooperação, não individualismo. 
Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida. 
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência e 
prosperidade. 
 
2.2.3. Comentários 
A Escola da Administração Científica trouxe uma inestimável contribuição para 
as ciências de gestão, apesar das críticas que lhe possam ser feitas. Entre essas 
contribuições, deve-se louvar a organização racional do trabalho, com o estudo detalhado 
dos tempos e movimentos, sua simplificação, padronização e utilização de ferramentas mais 
adequadas, que reduziam a fadiga e incrementavam a produtividade. 
Também merecem destaque a divisão do trabalho e a especialização dos 
operários, o desenho de cargos e tarefas, os incentivos por produtividade, a preocupação 
com as condições de trabalho, a padronização de atividades, o conceito de supervisão 
funcional. Por outro lado, essa abordagem se revelou limitada em alguns aspectos, a 
começar pela pressuposição de que apenas o incentivo material funcionava como motivador 
da atividade profissional (o conceito de homo economicus). 
Pela influência de formação dos seus principais estudiosos, essa Escola 
demonstra uma visão mecanicista do trabalho e microscópica do homem. A busca obstinada 
da racionalização, dos ganhos de produtividade e, por conseguinte, da super-
especialização, renderam várias críticas, a mas famosa das quais está presente no filme 
Tempos Modernos de Chaplin. 
23 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
2.3. A Teoria Clássica 
2.3.1. Origens 
O marco inicial da Teoria Clássica é a publicação, em 1916 na cidade de Paris, 
do livro Administration Industrialle et Générale, de autoria de Henry Fayol9. 
 
2.3.2. Contribuições 
Fayol (1841-1925), nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Formado em 
Engenharia de Minas, aos 19 anos, entrou para a Compagnie Commantry Fourchambaoult 
et Decazeville, que operava na metalurgia e na mineração de carvão, onde desenvolveu 
toda sua carreira profissional. 
Aos 25 anos, Fayol foi promovido a Gerente de Minas e aos 47 anos, a Gerente 
Geral. Nessa época, a empresa se encontrava em situação difícil. A atuação de Fayol foi 
bem sucedida ao ponto de ele ter transmitido a empresa ao seu sucessor em invejável 
situação de estabilidade, em 1918 (Chiavenato, 1997). 
As experiências administrativas, as idéias e as convicções de Fayol foram 
registradas no seu famoso livro, traduzido para o Inglês e para o Alemão apenas dez anos 
após sua publicação em Francês. 
Fayol entendia que as funções de uma empresa constituíam seis grupos 
distintos, como segue: 
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção (bens ou serviços); 
2. Funções comerciais – relacionadas a compra, venda e permutação; 
3. Funções financeiras – relacionadas à captação e gerência de capitais; 
4. Funções de segurança – relacionadas à proteção e conservação de bens e 
pessoas; 
5. Funções contábeis – relacionadas com registros e demonstrações, custos e 
estatísticas; 
6. Funções administrativas – relacionadas com a coordenação, integração e 
sincronização das outras cinco funções, pairando sobre elas. 
 
Ainda segundo Fayol, as funções administrativas se dividiam em prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar, entendo-as da seguinte forma: 
 
9
 Livro publicado no Brasil com o título Administração Industrial e Geral, pela Editora Atlas, em 1950 (1ª. Ed.) 
24 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
• Prever – significa perscrutar, estudar os cenários e tentar antecipar o futuro 
de maneira a preparar a organização para enfrentar as dificuldades e 
aproveitar as oportunidades; 
• Organizar – é montar a unidade que se vai gerenciar, dotando-a da estrutura 
e dos processos onde estão arranjados os recursos humanos, financeiros e 
materiais, tecnologia, informações e tudo o mais de que se necessita para o 
desempenho das tarefas daquela unidade; 
• Comandar – dirigir, diz respeito à gestão das pessoas no desempenho de 
suas atribuições; 
• Coordenar – engloba a divisão harmônica do trabalho, a delegação de 
tarefas, acompanhando sua execução; 
• Controlar – é medir os resultados, comparando-os com o que foi planejado e 
adotar as medidas corretivas que forem necessárias. 
 
Mais tarde, outros estudiosos fundiram as funções Comandar e Coordenar em 
apenas uma função, Dirigir, e o famoso POCCC de Fayol se transformou no atual PODC. 
Os Princípios Gerais de Administração, segundo Fayol, são (Chiavenato, 1997. 
p.106): 
• Divisão do Trabalho – especialização das tarefas e das pessoas para 
aumentar a eficiência; 
• Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o 
poder de esperar obediência; A responsabilidade é uma conseqüência natural 
da autoridade e significa o dever de prestar contas; Ambas devem estar 
equilibradas entre si; 
• Disciplina – obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos 
acordos estabelecidos; 
• Unidade de Comando – princípio da autoridade única; Cada empregado deve 
receber ordens de apenas um superior; 
• Unidade de direção – apenas uma cabeça dirigente e um plano para cada 
grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo; 
• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais – os interesses 
gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; 
• Remuneração do pessoal – deve haver justa e garantida satisfação para os 
empregados e para a organização em termos de retribuição; 
• Centralização – concentração da autoridade no topo da hierarquia; 
25 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
• Cadeia escalar – linha de autoridade do escalão mais alto para o mais baixo. 
Princípio do Comando. 
• Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, 
compreendendo a ordem material e humana; 
• Eqüidade – relacionamento amável e justo, como forma de alcançar a 
lealdade do pessoal; 
• Estabilidade do pessoal – evitar a rotatividade, tendo em vista seus aspectos 
negativos sobre a eficiência da organização; 
• Iniciativa – capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; 
• Espírito de equipe – harmonia e união entre as pessoas como grandes forças 
para a organização. 
 
Como se vê, todos os princípios estão ligados à hierarquia e estrutura da 
organização, inclusive quando Fayol se refere à remuneração, se levarmos em 
consideração que ela está sintonizada com a hierarquia, considerando o nível de 
responsabilidade do empregado. 
 
2.3.3. Comentários 
Enquanto Taylor e seus seguidores estavam mais focados nas tarefas, buscando 
a máxima eficiência e racionalidade no uso dos recursos, Fayol se preocupava mais com o 
funcionamento harmônico da empresa, considerando a hierarquia e a divisão das funções, 
isto é, focando a estrutura organizacional e o funcionamento harmônico das partes. 
Alguns autores atribuem o qualificativo “funcionalista” a Taylor e denominam 
Fayol de “organicista”. 
Registre-se que os estudos da Escola da Administração Científica e da Escola 
Clássica se deram de forma independente e paralela, não tendo havido influência de uma 
sobre a outra, mesmo porque uma não teve acesso aos estudos da outra, cabendo lembrar 
que o livro de Fayol só foi traduzida para o Inglês no ano de 1926. 
Alguns autores adotam a denominação genérica de Abordagem Clássica da 
Administração para englobar as escolas da Administração Científica de Taylor e da Teoria 
Clássica de Fayol. 
 
 
26 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
2.4. A Teoria Humanística 
2.4.1. Origens 
O marco inicial do que viria ser a chamada Escola de Relações Humanas foi a 
famosa experiência de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo. Essaexperiência foi dividida 
em quatro fases, sendo a primeira iniciada em 1927 e a última concluída em 1932. 
Essa longa experiência teve importantes resultados para a Teoria da 
Administração, mudando completamente o enfoque das primeiras teorias que tratavam a 
Administração como uma ciência exata. 
 
2.4.2. Contribuições 
O experimento de Hawthorne deve sua denominação ao bairro da cidade de 
Chicago, no qual se localizava a indústria Western Electric Company, onde o estudo 
aconteceu. Essa empresa fabricava equipamentos e componentes telefônicos. Na unidade 
de montagem de relés foram feitas as pesquisas. Essa unidade era constituída por operárias 
que executavam tarefas simples e repetitivas, conforme preconizava a Administração 
Científica. O Conselho Nacional de Pesquisas (EEUU) iniciou esse trabalho em 1927. 
A primeira fase da experiência consistiu em comparar o desempenho de dois 
grupos de operárias: um grupo de observação e um grupo de controle, de acordo com os 
métodos de pesquisa científica. Alterando a intensidade da iluminação no ambiente do 
grupo de observação e mantendo-a constante no grupo de controle, a pesquisa pretendia 
encontrar uma relação entre a luminosidade do ambiente e a produtividade das operárias. 
Em vez disso, descobriu-se que outras variáveis interferiam na produtividade, verificando-se 
a preponderância dos fatores psicológicos sobre os fisiológicos. Concluiu-se que as 
condições psicológicas afetavam a relação entre condições físicas e eficiência. 
Na segunda fase, iniciada em abril de 1927, decidiu-se instalar uma sala de 
experiência de montagem dos relés, em comparação com o grupo que operava no ambiente 
normal da fábrica. Foram estabelecidas condições iguais para o grupo de observação e o 
grupo de controle, exceto pelo fato de que o grupo experimental contava com um 
observador, além do supervisor. O observador ordenava o trabalho e procurava manter o 
espírito de cooperação entre as operárias. Os grupos eram compostos de seis moças de 
nível médio, nem principiantes, nem experientes. Ao final dessa fase, as operárias do grupo 
experimental relataram que gostavam de trabalhar na sala de experiência, porque o trabalho 
era divertido, a supervisão era branda, o ambiente era amistoso, não havia temor em 
27 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
relação ao supervisor. Além disso, foram desenvolvidas relações de amizade, que se 
estenderam para fora do ambiente de trabalho, e o grupo desenvolveu liderança e objetivos 
comuns. Os registros de produtividade não indicaram relação entre as condições físicas e as 
recompensas oferecidas e retiradas. 
A terceira fase foi denominada de Programa de Entrevistas e teve início em 
setembro de 1928. A finalidade do programa era obter informações sobre atitudes, 
sentimentos, opiniões quanto ao trabalho e à supervisão recebida e colher sugestões que 
pudessem ser utilizadas no treinamento dos supervisores. Obtiveram-se informações que 
indicavam a importância do estilo de supervisão sobre a produtividade das operárias. 
Na quarta fase, que durou de novembro de 1931 a maio de 1932, o grupo 
experimental passou a trabalhar em uma sala especial com as mesmas condições de 
trabalho do departamento, tendo sido implantado um sistema de pagamento baseado na 
produção. O observador notou que o grupo desenvolveu um sentimento corporativo, de 
forma que o excesso de produção de um dia passava a ficar “de reserva” para suprir a 
produção de um outro dia deficitário. O grupo também desenvolveu “punições simbólicas” 
para os membros cuja conduta prejudicassem algum companheiro e para pressionar os 
mais produtivos a reduzirem sua produtividade como forma de não ficarem muito acima da 
média. 
Do experimento de Hawthorne foi possível tirar as seguintes conclusões: 
• A integração social interfere no nível de produção; 
• O comportamento individual se apóia no grupo social; 
• As crenças e expectativas do grupo social em relação à Administração, sejam 
reais ou imaginárias, influem nas atitudes e nas normas e padrões de 
comportamento aceitos pelo grupo; 
• Os grupos informais muitas vezes se sobrepõem e se contrapõem à estrutura 
formal; 
• Os indivíduos influem e recebem influência dos grupos sociais. Também 
procuram adequar-se a esses grupos, de forma a serem aceitos, facilitando o 
atendimento de seus interesses e aspirações imediatos; 
• O conteúdo e a natureza do trabalho têm grande influência sobre o moral do 
trabalhador. A super-especialização nem sempre é o melhor caminho para a 
eficiência; 
• Os aspectos emocionais têm grande interferência nos resultados do trabalho. 
 
28 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
2.4.3. Comentários 
As conclusões do experimento de Hawthorne modificaram radicalmente a Teoria 
da Administração e abriram suas portas para receber a contribuição dos sociólogos e dos 
psicólogos, dando origem à chamada Escola das Relações Humanas. 
A partir de suas constatações, foram apropriados pela Administração, ou 
desenvolvidos para ela, conceitos, princípios, postulados e outras contribuições, já agora no 
âmbito dos estudos das emoções individuais e das relações sociais. Isso permitiu a 
incorporação dos estudos sobre liderança, motivação, comunicação, delegação, tomada de 
decisão e outras tão importantes para o crescimento da ciência da gestão. 
Com essa mudança, Administração deixou de ser uma ciência exata, mas se 
tornou mais precisa. Observe-se as principais diferenças entre as duas abordagens. 
 
Quadro 1 – Comparação entre a Abordagem Clássica e a Teoria das Relações Humanas 
Abordagem Clássica Teoria das Relações Humanas 
• Trata a organização como uma máquina • Trata a organização como grupos de pessoas 
• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia • Enfatiza as pessoas 
• Inspirada em sistemas de Engenharia • Inspirada em sistemas de Psicologia 
• Autoridade centralizada • Delegação plena de autoridade 
• Linhas claras de autoridade • Autonomia do empregado 
• Especialização e competência técnica • Confiança e abertura 
• Acentuada divisão do trabalho • Ênfase nas relações entre as pessoas 
• Confiança nas regras e nos regulamentos • Confiança nas pessoas 
• Clara separação entre linha e staff • Dinâmica grupal e interpessoal 
Adaptado de Charles Perrow, apud Fred Luthans e Chiavenato (1997. p. 150) 
 
Por outro lado, pode-se dizer que houve certo entusiasmo com as novas 
constatações e que isso levou a algum exagero. A Escola das Relações Humanas foi 
criticada por ter uma visão ingênua e romântica do trabalhador e do trabalho, levando a uma 
retoma dos princípios clássicos, agora em outro patamar de conhecimento. 
 
 
 
 
29 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
2.5. A Teoria Neoclássica 
2.5.1. Origens 
Rigorosamente, não se poderia falar de Escola Neoclássica, porque os 
expoentes dessa teoria não se organizaram em um grupo de pensadores. Na verdade, 
houve um movimento difuso, muito mais em contraposição à ingenuidade e romantismo 
atribuídos à Escola de Relações Humanas. 
Embora Peter Drucker, um importante representante dessa linha de pensadores, 
tenha publicado seu The End of Economic Man ainda em 1935, pode-se dizer que esse 
“movimento” se iniciou nos meados da década de 1940, cresceu na década de 1950, brilhou 
na década de 1960 e estende sua influência até os dias atuais. 
 
2.5.2. Contribuições 
Essa teoria tem como características: 
1. Ênfase na prática da Administração – os autores enquadrados entre os 
neoclássicos se caracterizam pelo espírito pragmático que, aliás, é uma 
característica cultural americana, berço da quase totalidade desses autores; 
2. Reafirmação dos postulados da Abordagem Clássica – como uma reação à 
significativa influência das ciências do comportamento na Administração, há 
uma retomada do pensamento clássico, agora remodelado para as novas 
concepções de empresa; 
3. Ênfase nos princípios gerais de Administração – dentro de uma maior 
flexibilidade, os princípios geraissão retomados, não mais como leis, mas 
como critérios para a solução prática de problemas administrativos; 
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados – uma organização existe para 
alcançar objetivos e resultados. Para isso ela precisa ser dimensionada, 
estruturada e gerenciada adequadamente; 
5. Ecletismo – embora retomando os princípios da teoria clássica, os autores 
são ecléticos e aproveitam os avanços de outras linhas de pensamento. Isso 
colabora para que se afirma não ser esta uma corrente homogênea. 
A seguinte frase de Newman (apud Chiavenato, 1977. p. 233) sintetiza bem o 
pensamento dos neoclássicos: 
Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de 
indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que 
30 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de 
esforço e com menos atritos com outras atividades úteis. 
Os neoclássicos trabalham com a convicção de que as organizações têm certos 
aspectos que são comuns, independentemente de tamanho e ramo de atividade, tais como: 
• Uma organização não existe para si; ela é um meio, um órgão social, 
criado para alcançar resultados; 
• As organizações podem ser diferentes quanto a tamanho e propósito, 
mas são semelhantes na área administrativa; 
• São as pessoas que fazem, que decidem que planejam. As organizações 
são ficções legais porque, por si mesmas, nada fazem e só atuam à 
medida que os seus administradores agem. 
Importante entre os neoclássicos é o conceito de autoridade, entendida como o 
direito de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos da 
organização. Segundo esse entendimento, a autoridade é alocada em posições 
hierárquicas, não em pessoas; a autoridade é um direito legítimo, transmitido pela 
organização e como tal é aceita; a autoridade flui de cima para baixo. 
Sendo uma retomada, a Escola Neoclássica também tem princípios que podem 
ser resumidos como: 
• Divisão do trabalho – um processo produtivo pode ser decomposto em 
tarefas mais simples, facilitando o alcance de resultados; 
• Especialização – uma maneira de aumentar a eficiência, diminuir os 
custos de produção, reduzir os períodos de treinamento e facilitar a 
substituição dos indivíduos; 
• Hierarquia – uma conseqüência da especialização, a hierarquia precisa 
ser definida e obedecida. A autoridade é um poder legitimado. 
Essa ênfase na hierarquia e na autoridade fez com que fosse desenvolvida toda 
uma teoria de delegação, ainda hoje bastante seguida. Os neoclássicos estudaram a 
descentralização e a distribuição de autoridade e responsabilidade. Vem daí a máxima de 
que delega-se autoridade mas não se transfere responsabilidade. 
Também é dos neoclássicos a transformação do POCCC de Fayol em PODC, 
agrupando as funções de Comandar e Coordenar na função Dirigir. 
As funções administrativas passam a ser: 
31 
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• Planejar – definir a missão, formular objetivos, definir os planos, 
programar as atividades; 
• Organizar – dividir o trabalho, designar as atividades, agrupas as 
atividades em órgãos e cargos, alocar os recursos, definir autoridade e 
responsabilidade; 
• Dirigir – designar as pessoas, coordenar os esforços, comunicar, motivar, 
liderar, orientar; 
• Controlar – definir os padrões, monitorar o desempenho, avaliar o 
desempenho, adotar ações corretivas. 
Os estudos da Teoria Neoclássica deram origem a um segmento de pensadores, 
algumas vezes tratados separadamente, pela sua especificidade teórica. Trata-se dos 
teóricos da Administração pro Objetivos (APO). Essa linha de pensamento defende a prévia 
negociação de metas entre chefe e subordinado, o esforço (as vezes sobre-humano) para 
alcançar essas metas e um rigoroso acompanhamento de resultados. Evidentemente, as 
metas devem ser mensuráveis, para melhor definição e controle. 
A crítica que se pode fazer a essa abordagem é: 
• Tendência de quantificar aquilo que não se pode traduzir em números; 
• Favorecimento ao individualismo, com perda da noção do todo e de 
sinergia; 
• Desprezo pelas necessidades e expectativas pessoais, concentrando-se 
nos objetivos organizacionais; 
• As metas de curto prazo retiram a atenção nos objetivos de longo prazo. 
 
2.5.3. Comentários 
A Abordagem Clássica estabeleceu princípios administrativos que deveriam ser 
seguidos. Nesse sentido, pode-se dizer que essa foi uma abordagem normativa e 
prescritiva, cujos princípios vieram a ser confrontados pela Escola das Relações Humanas. 
A tendência de “afrouxamento” das diretrizes administrativas levou à retomada dos 
princípios clássicos, não mais de forma prescritivo-normativa, mas de maneira mais flexível. 
Os estudos sobre descentralização, autoridade e responsabilidade, contribuíram 
para a definição de novos desenhos organizacionais e critérios de departamentalização, que 
serão vistos no item 3.2 – Organização. 
32 
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2.6. A Teoria Estruturalista 
2.6.1. Origens 
O autor mais representativo dessa vertente de pensamento, Max Weber10, 
publicou sua primeira obra ainda em 1930. Mas a origem dessa Teoria é localizada a partir 
da década de1940, quando ocorreu o ressurgimento da Sociologia da Burocracia de Weber, 
a partir da sua descoberta por pesquisadores. 
Na década de 1950 essa Teoria recebeu críticas de importantes autores, dentre 
os quais se destaca Robert Merton. 
 
2.6.2. Contribuições 
Pensador culto, Weber construiu um arcabouço teórico que vinha a calhar diante 
das necessidades de desenvolvimento da Teoria Administrativa. As teorias até então 
desenvolvidas se contrapunham e tendiam a desenvolver uma visão maniqueísta da gestão. 
Os modelos de organização requeriam uma abordagem mais ampla, que contemplasse o 
conjunto de variáveis envolvidas e atendesse à necessidade de gerenciar organizações 
cada vez maiores e mais complexas. A Sociologia da Burocracia parecia atender a essas 
necessidades. 
Weber distinguia três tipos de sociedade: 
• Tradicional – patriarcal e patrimonialista (família, clã, sociedade medieval); 
• Carismática – mística, arbitrária, personalística (grupos revolucionários, 
partidos políticos, nações em revolução); 
• Burocrática (ou legal, racional) – predominando normas impessoais, 
racionalidade na escolha de meios e fins (grandes empresas, estados 
modernos, corporações militares). 
Evidentemente, Weber defendia esta última como o modelo ideal, sem 
privilégios, previsível, baseada em um arcabouço legal aceito por todos. 
A cada um desses tipos de sociedade corresponde um tipo de autoridade, com 
poder, isto é, com capacidade de tomar decisões e fazê-las cumprir. Em decorrência, os 
tipos de autoridade seriam: 
• Autoridade tradicional – não racional, conservadora, transmitida por herança 
e baseada na crença de uma unção divina; 
 
10
 Sociólogo alemão, criador da Sociologia da Burocracia. Professor das Universidades de Friburgo e Heidelberg. Publicou 
várias obras onde se destacam a citada e A Teoria da Organização Social e Econômica. 
33 
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• Autoridade carismática – baseada na influência pessoal, na capacidade de 
liderança e na “aceitação natural” por parte dos subordinados; 
• Autoridade racional, legal ou burocrática – legitimada pelo conjunto de 
preceitos e normas de onde nasce o comando. 
Esses entendimentos de sociedade, autoridade e normalização dos 
procedimentos eram adequados às necessidades de descentralização e delegação que 
decorria do tamanho e da complexidade das novas organizações. Parecia ser essa a 
abordagem teórica que poderia ser aplicada à gestão das organizações, já que estas são 
agrupamentos sociais. 
Weber definiu como características básicas da Burocracia: 
1. Legalidade das normas e regulamentos; 
2.Formalidade nas comunicações; 
3. Racionalidade e divisão do trabalho; 
4. Impessoalidade nas relações; 
5. Hierarquia e autoridade; 
6. Padronização de rotinas e procedimentos; 
7. Competência técnica e meritocracia; 
8. Separação entre administração e propriedade; 
9. Profissionalização; 
10. Previsibilidade do funcionamento. 
Com tais características, se confirmava que a Burocracia era a forma adequada 
de gerir, principalmente porque apresentava as seguintes vantagens: 
• Racionalidade – para alcançar os objetivos; 
• Precisão na definição do cargo e na operação – pelo conhecimento exato 
das obrigações; 
• Rapidez nas decisões – pelo conhecimento prévio de o que deve ser feito, 
por quem e como; 
• Univocidade de interpretação – a regulamentação é específica e escrita; 
• Uniformidade de rotinas e procedimentos – porque estão padronizados e 
definidos por escrito; 
• Continuidade da organização – facilidade de selecionar, treinar e substituir 
pessoas; 
• Redução do atrito entre as pessoas – predefinição de competências e 
responsabilidades; 
• Constância – decisões iguais para situações iguais; 
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• Subordinação – o superior toma as decisões que afetam os níveis mais 
baixos; 
• Confiabilidade – decisões previsíveis e processo decisório imune à 
irracionalidade das emoções; 
• Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, capacitação e 
oportunidade de crescimento em função do mérito pessoal 
Na prática, esse modelo ideal não funcionou. É impossível a racionalidade 
absoluta, a impessoalidade, a normalização completa e a previsibilidade, como sonhadas 
por Weber. 
Merton, entre outros, apontou várias disfunções no modelo de Weber, quais 
sejam: 
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos – as normas 
e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos, gerando 
inflexibilidade por parte do burocrata; 
2. A formalização resulta em excesso de formalismo e de papelório, dificultando 
a tramitação de processos e de comunicação, o que prejudica a 
racionalização pretendida; 
3. A rotinização, a padronização e a formalização favorecem a resistência às 
mudanças; 
4. Há uma despersonalização dos indivíduos e uma supervalorização dos 
cargos; 
5. A categorização decorrente da valorização hierárquica impede a busca de 
soluções alternativas e melhores, diferentes daquela definida pelo superior; 
6. A padronização de rotinas e procedimentos implica super-conformidade, o 
que impede a busca de soluções melhores; 
7. A hierarquia de autoridade exacerba a utilização de sinais de status, para 
indicação de posto; 
8. O modelo inflexível torna difícil o atendimento de clientes com necessidades 
não previstas. 
 
2.6.3. Comentários 
As disfunções da Burocracia falam por si sós sobre a dificuldade de 
funcionamento do modelo. Nem tudo pode ser previsto e nada pode ser imutável em 
Administração. 
35 
NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO 
2.7. A Teoria Comportamental 
2.7.1. Origens 
Os primórdios da Teoria Comportamental podem ser encontrados na Escola das 
Relações Humanas, principalmente a partir dos trabalhos de Kurt Lewin em dinâmica de 
grupo. Também são marcos nessa teoria as obras de Barnard, em 1938, de Simon, em 
1945 e de Homans, em 195011. 
Mas foi na década de 1950 que essa se desenvolveu essa Teoria, também 
denominada de behaviorista12, cujo ápice foi atingido na década de 1960. 
 
2.7.2. Contribuições 
A ciência da gestão tem recebido a contribuição das ciências comportamentais, 
destacando-se as seguintes constatações a respeito dos representantes da espécie humana 
(Chiavenato, 1997): 
1. É um animal social que tem necessidades, dentre as quais a de viver em 
grupos e desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes; 
2. É dotado de um sistema psíquico que permite a organização perceptiva e 
cognitiva comum a todas as pessoas; 
3. Tem capacidade de se comunicar, articulando linguagem e raciocínio 
abstrato; 
4. Tem aptidão para aprender e, assim, mudar comportamento e atitudes em 
direção a padrões mais elevados e eficazes; 
5. Tem comportamento orientado para objetivos, que são baseados em 
aspectos individuais, complexos e mutáveis; 
6. Tem capacidade de colaborar e competir, configurando uma dualidade. 
A Teoria Comportamental adota um posicionamento descritivo e explicativo, ao 
contrário das posições normativas e prescritivas das teorias Clássica, de Relações 
Humanas e da Burocracia. Embora possa ser considerada uma evolução da Teoria das 
Relações Humanas, a Teoria Comportamental adota uma posição crítica em relação a 
vários princípios e postulados daquela teoria. 
 
11
 Chester I. Barnard. The Functions of the Executiva. Cambridge: Harvard University Press, 1938. Homans, George. The 
Human Group. Nova Iorque: Harcourt, Brace & Co., 1950. Simon, Herbert A. Administrative Behavior. N. York: The Mcmillan 
Co., 1945. 
12
 Behavior = comportamento, em Inglês. 
 
36 
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Auto Realização – trabalho criativo e 
desafiante, diversidade e autonomia, 
participação nas decisões 
Figura 6 – A Hierarquia das Necessidades Humanas e os Meios de Satisfação nas Organizações 
Fisiológicas – intervalos de 
descanso, conforto físico, horário de 
trabalho razoável 
Segurança – condições seguras de 
trabalho, remuneração e benefícios, 
estabilidade no emprego 
Sociais – amizade com os 
colegas, interação com clientes, 
gerente amigável 
Estima – responsabilidade por 
resultados, orgulho e 
reconhecimento, promoções 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997. p. 534) 
O comportamento das pessoas é tomado como ponto de partida para 
compreender o comportamento organizacional. É nesta Escola que se dá a grande 
contribuição dos estudiosos da Motivação. 
Mesmo tendo a sua teoria mais de cinqüenta anos, Maslow13 ainda é referência 
em motivação. Segundo ele, as necessidades das pessoas estão hierarquizadas em uma 
pirâmide. É a busca de atendimento dessas necessidades que molda o comportamento das 
pessoas. O atendimento a essas necessidades é buscado de baixo para cima, das mais 
básicas para as mais sofisticadas. 
Pode-se visualizar essa teoria como na Figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo essa teoria: quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser 
motivadora do comportamento; nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide; quando 
as necessidades mais baixas estão satisfeitas, os níveis mais elevados passam a dominar o 
comportamento mas uma necessidade mais básica pode voltar a dominar o comportamento, 
quando deixa de ser satisfeita; cada pessoa possui mais de uma motivação e toda 
necessidade está relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras 
necessidades; frustrações ou possibilidade de frustrações funcionam como ameaça 
psicológica e desencadeiam reações de emergência no comportamento. 
Registre-se que mesmo pessoas com o mesmo perfil social e profissional podem 
estar (e geralmente estão) em patamares diferentes de necessidades. Cabe ao 
 
13
 Abraham H. Maslow (1908-1970), psicólogo especialista em motivação humana. 
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Fatores 
Motivacionais 
 
 
Fatores 
Higiênicos 
Figura 7 – Correspondência entre as Teorias de Maslow e Herzberg 
administrador compreender essa situação e tratar diferentemente as pessoas em situações 
diferentes. 
Outro destaque desta Teoria é a contribuição de Herzberg14. As pesquisas 
realizadas por esse autor indicaram que os fatores que definem o comportamento humano 
nas organizações podem ser divididos entre o que ele denominou Fatores Higiênicos (no 
sentido de profiláticos) e Fatores Motivacionais. Segundo Herzberg, caso não atendidos os 
Fatores Higiênicos, a pessoa estará insatisfeita, sendo impossível se sentir motivada. 
Atender a esses